Escuela Profesional de Administración

Administración IIDocente: Mg. Emma Verónica Ramos Farroñán

everonicarf@crece.uss.edu.pe

Recordemos la clase pasada

La planeación trata de decir:

•¿Qué hacer?

•¿Cómo hacerlo?

•¿Dónde hacerlo?

•¿Quién lo va hacer

•¿Cuándo hacerlo?

Es un proceso que señala anticipadamente, cada acción o actividad que se debe realizar en la empresa.

Planeación Estratégica

La planeación estratégica, es de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos, recursos y políticas generales de una empresa, que orientaran la adquisición y administración.

La planificación estratégicaconstituye

Un proceso de reflexión Un marco de referencia para la gerencia Un medio de comunicación y de movilización

Un medio de concertación con los poderes públicos y los actores-claves Una posición institucional pública con metas y proyectos claros Una demostración de la participación activa de la organización en el desarrollo de la colectividad

Externamente

Internamente

¿POR QUÉ LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

El ciclo de vida de la organización

Necesidad de adaptarse a loscambios del medio ambiente

Período embrionario Período de declinación

Necesidad de adaptación Necesidad de reorientación

Formulación de Visión y Misión

Análisis del entorno

Análisis interno

Ejecución

Control y evaluación

Diseño de objetivos y estrategia

FASES DEL PROCESO

Ahora empezamos

• La visión es una declaración que indica hacia donde se dirige la

empresa en el largo plazo o que es aquello en lo que pretende

compartirse .

• Responde: “¿QUÉ QUEREMOS HACER?”

VISIÓN

• La misión es una declaración del objeto, propósito o de la razón de ser de la empresa.

• Responde a la pregunta: “¿CUÁL ES LA RAZÓN DE SER?”

MISIÓN

• Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano.

• Los objetivos deben ser claros, ya que estos deben ser atendidos por el personal de la empresa y señalados por la alta dirección

• Los objetivos deben ser cuantitativos, es decir, expresados en volumen, cantidad, porcentaje, además de ser escritos con un tiempo especifico de realización para medir su eficiencia y oportunidad.

OBJETIVOS

Análisis del Entorno

a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo

componen.

b) El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando su entorno

competitivo.

ANALISIS FODA

Variables del Análisis FODA:

Factores Internos: Fortalezas (que hago bien) Debilidades (que hago mal)

Factores Externos: Oportunidades (contexto positivo) Amenazas (contexto negativo)

Factores Internos: Fortalezas (que hago bien) Debilidades (que hago mal)

Factores Externos: Oportunidades (contexto positivo) Amenazas (contexto negativo)

Factores Internos: Fortalezas (que hago bien) Debilidades (que hago mal)

Factores Externos: Oportunidades (contexto positivo) Amenazas (contexto negativo)

Cadena de Valor

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

VENTAJA COMPETITIVA?Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.

Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna

ventaja competitiva

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logística Interna:Recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS

2. Operaciones:Recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS

3. Logística ExternaAlmacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS

4. Mercadotecnia y Ventas

Actividades con las cuales se da a conocer el producto.

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS

5. Servicio:Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIAS

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIAS

1.- Adquisición de bienes y servicios

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIAS

2.- Tecnología-Investigación y desarrollo

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIAS3.- Administración de recursos humanos

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIAS

4.- Infraestructura de la Empresa

Producción de materias primas

Producción de bienes intermedios (componentes)

Producción de maquinaria

Investigación/diseño de productos/procesos

Provisión de materias primas

Provisión de bienes intermedios (componentes)

Provisión de maquinaria

Financiación

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE

Distribución a comercios

Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento

Accesorios

Productos sustitutivos

Productos complementarios

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Transporte

FABRICANTE

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

CINCO FUERZAS DE MICHAEL E. PORTER

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es más didáctico revisar la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocioOtras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.

Se amplía la oferta y los clientes tienen más posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.Al subir el número de competidores, se incrementa el número de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES 36

El esfuerzo de mayor número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representará un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA

Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversión: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.

El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

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MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre empresas

competidoras

Entrada potencial de nuevos

competidores

Poder de negociación de los

consumidores

Poder de negociación de los

proveedores

Desarrollo potencial de productos

sustitutos

Barreras de entrada

Barreras de salida

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

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Barreras de Entrada:

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

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Barreras de Salida:

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

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Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza

importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria.

•Grado de concentración •Importancia del proveedor para el comprador •Productos estándares •Costos de cambio •El grupo tiene bajas utilidades •Amenazas contra la integración hacia atrás •Grado de importancia del insumo •El grupo tiene toda la información

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

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Capacidad de los proveedores para

elevar los precios de los materiales para la

producción o para elevar los costos de la

industria de otras maneras.

•Grado de concentración •Presión de sustitutos •Nivel de importancia de la industria •Nivel de importancia del insumo en proceso •Costos de cambio •Amenaza de integración hacia delante •Información del proveedor sobre el comprador

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

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•Tendencias a mejorar costos •Tendencias a mejorar precios •Tendencias a mejorar el diseño •Tendencias a cambios tecnológicos

Son productos de diferentes negocios

o industrias que pueden satisfacer

necesidades similares de los

clientes.

INGRESO DE COMPETIDORES

• Los negocios locales tienden a conocer mejor al consumidor, por que no necesitan “tropicalizar” su concepto, nace con las ventajas del “grande” y lo adapta dandole mejor servicio. Algunos ejemplo en el ramo del café: Sweet bit ofrece además de Café, Donas recién hechas. Café del Parque (en la colonia del Valle de la ciudad de México), que enfrente de un Starbucks tiene un buen lugar para ir con la novia, café Mozart que tiene el mas espectacular pastel de Chocolate que he probado, Italian Coffee con su concepto en Carreteras. Esto es lo que significa pulverizar el mercado, cada vez hay mas competidores y el consumidor se vuelve selectivo y exigente.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

• Starbucks está implementando medidas importantes para contribuir a mejorar la vida de los proveedores de café y proteger el ambiente en las zonas donde cultivan el café.   Hemos examinado varias de las situaciones a las que se enfrentan los proveedores de café, incluyendo los desafíos económicos y los aspectos ambientales.   El Compromiso con los Orígenes™ es nuestra manera de contribuir con los proveedores de café a enfrentar dichos desafíos, mientras sostienen sus fincas y se muestran sensibles al medio ambiente y cumplen con los estándares de café de la más alta calidad.  

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

• Tampoco se trata de ser apocalípticos. Starbucks sigue siendo una marca robusta que, en caso de experimentar una dramática caída en su país de origen, cuenta con una fuente de financiamiento enorme proveniente de su éxito fuera de Estados Unidos. Sin embargo, la situación ha ameritado que el mismo Howard Schultz, quien se encontraba semi-retirado, regresara al puesto de CEO para encargarse de reconectar a la empresa con el espíritu original de la marca.

• Es paradójico: hoy, McDonald’s, sinónimo universal de la masividad, empuja el concepto de McCafé, locales de venta premium de café ubicados a lado de sus restaurantes más modernos. En México, de hecho, ya hay cuatro McCafés, tres en el DF y uno en León. Yo sólo he visitado el ubicado en Periférico, a un lado de Palmas, y si bien todavía se encuentra lejos de los mejores Starbucks de la ciudad, le da la vuelta a cualquiera de Nueva York. Ironía de ironías: Starbucks se ha “McDonaldificado”, y McDonald’s sueña con ser Starbucks.

• Las dos empresas, cada una a su manera y en diferente grado, han traicionado los valores originales de sus respectivas marcas. ¿Cuál de estas traiciones será la más redituable a futuro? (F

AMENAZA DE SUSTITUTOS• A mucha gente no le gusta el café por su sabor y por su contenido en general, para ello lo sustituye a

través de la leche sola, el té, el atole, etc.

PODER DE NEGOCIAION DE LOS COMPETIDORES

• A principios de septiembre, Schultz y Torrado se reunieron para celebrar el quinto aniversario de la llegada de Starbucks a México. La asociación ha permitido a Alsea reforzar su liderazgo en las grandes ligas del negocio de alimentos y bebidas preparadas. Con 152 cafeterías (y abriendo una más cada tercer día), entre los dos preparan el asalto a América del Sur y la expansión de la marca en México, donde el potencial va de las 800 a las 1,500 locaciones. La historia de Schultz y Torrado es el modelo de casos de éxito de emprendedores que erigieron un emporio de la nada. En el caso de Schultz, nacido en el seno de una familia de clase trabajadora en Brooklyn, se le reconoce como el reinventor, en América del Norte y muchas partes del mundo, del negocio de vender café tostado, de grano arábiga, preparado y servido en sus tiendas.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

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Liderazgo en Costos Diferenciación

Enfoque en Costo Enfoque de Diferenciación

PANORAMA

COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

Costo más bajo Diferenciación

Objetivo amplio

Objetivo limitado

Se basa en la producción de productos estandarizados a precios unitarios más bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Requiere:

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

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•Liderazgo General en Costos (LGC)

Busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la

industria y están dirigidos a consumidores para los cuales el precio

no es el factor principal de decisión.

Algunas formas:

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

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Estrategias de diferenciación (DIF)

Se orienta a la producción de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos

específicos de consumidores.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

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Estrategias de enfoque

Implantación de estrategias y objetivos

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIA Y OBJETIVOS

Las fases anteriores nos exigían capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implementar las transformaciones, asignar recursos, construir planes y programas.Las estrategias deben hacerse operativas y de allí deriva la necesidad de formular objetivos específicos y metas.

Control y Evaluación

Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas propuestas.Frente a los cambios del entorno el diseño de estrategias debe caracterizarse por una gran flexibilidad y el seguimiento o control va a permitir la detección de los cambios y la consecuente revisión de las estrategias.

Es una herramienta que permite traducir la Visión

de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y

objetivos específicos para su difusión a todos

los niveles, estableciendo un

sistema de medición del logro de dichos objetivos.

(Kaplan y Norton )

“No se puede

gestionar lo que no se puede medir”

Balance Scorecard – Cuadro de Mando Integral

Preguntas