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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingenieras
Comerciales
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICABLE A EMPRESAS AGRÍCOLAS
PRODUCTORAS DE PIÑA. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA VALLE HERMOSO
SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL. PARROQUIA VALLE
HERMOSO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
PERIODO 2010 – 2015
AUTORAS: Margarita Alexandra Leones Rivadeneira.
Karla Denisse Mera Astudillo.
DIRECTOR: Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique.
SANTO DOMINGO – ECUADOR
2014
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICABLE A EMPRESAS AGRÍCOLAS
PRODUCTORAS DE PIÑA. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA VALLE HERMOSO
SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL. PARROQUIA VALLE
HERMOSO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
PERIODO 2010 – 2015.
AUTORAS: MARGARITA ALEXANDRA LEONES RIVADENEIRA
KARLA DENISSE MERA ASTUDILLO
TRIBUNAL
Arq. Diego Iván Aguinaga Echanique
Mg. David Alejandro Arias Chávez
Mg. Johana Elizabeth Abril Ortega
Santo Domingo, Septiembre del 2014.
iii
DEDICATORIA
A Dios, a mi mami por su apoyo incondicional, por los consejos que siempre me da para
no rendirme jamás, a mi hermano por su cariño y a mis hijos que me han impulsado a
terminar con mí gran sueño y ser mi impulso día a día.
Margarita Leones Rivadeneira.
iv
DEDICATORIA
Este proyecto se lo dedico a mis padres por darme la vida y poder estar hoy aquí, a mi
esposo, y a mi amada hija quienes con su amor llenan mi vida y a todos quienes de una u
otra manera me ayudaron a cumplir este gran anhelo.
Karla Mera Astudillo.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser quien ha permitido que estemos hoy aquí.
En especial a la empresa que nos facilitó la información para poder desarrollar nuestra
tesis y culminar con esta meta.
El agradecimiento también a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo
Domingo por darnos la apertura de educarnos y a quienes nos brindaron sus
conocimientos.
Al Arq. Diego Aguinaga Echanique director de nuestra tesis, el más sincero
agradecimiento, por su paciencia, y disposición en todo momento sobre todo por
ayudarnos a cumplir con este objetivo.
vi
RESUMEN
Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, es una empresa que se dedica al
cultivo de piña por alrededor de 10 años, que poco a poco se ha ido posicionando en el
mercado nacional e internacional, por lo cual en esta disertación se desarrollará una
Planificación Estratégica.
Con el desarrollo de esta investigación se pretende evaluar el estado actual y demostrar
el desarrollo y la importancia de implementar estrategias apropiadas para el entorno del
negocio y la economía del país, logrando que la empresa se consolide ofertando una piña
de excelentes características, con precios razonables y así llegar a tener una gran
participación en el mercado y obtener mejores resultados financieros.
vii
ABSTRACT
Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, is a company dedicated to the
cultivation of pineapple for about 10 years, which gradually has positioned in the national
and international market, so in this dissertation a Strategic Planning will be developed.
This research aims to assess the current state and demonstrate the development and
importance of implementing appropriate strategies for the business environment and the
country's economy, making the company to consolidate, offering excellent features,
pineapple, reasonably priced and come to have a large market share and get better
financially.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA ......................................................................................................................... I
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ........................................................... II
DEDICATORIAS ............................................................................................................... III
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... V
RESUMEN ....................................................................................................................... VI
ABSTRACT .................................................................................................................... VII
ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................ VIII
ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................. XVII
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................. XXI
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. XXIII
ÍNDICE DE IMÁGENES ............................................................................................... XXIV
ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................... XXV
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
I MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 2
1.1 LA PIÑA ....................................................................................................................... 2
1.1.1 Historia ..................................................................................................................... 2
1.1.2 Definición .................................................................................................................. 3
1.1.3 Tabla Nutricional de la Piña ...................................................................................... 4
1.1.4 Propiedades Medicinales de la Piña ......................................................................... 4
ix
1.1.5 Uso de la Piña .......................................................................................................... 5
1.1.6 Variedades de Piñas ................................................................................................. 5
1.1.6.1 Variedades de Piñas en el Mundo .......................................................................... 5
1.1.6.2 Variedades de Piñas en el Ecuador ....................................................................... 6
1.1.7. Desarrollo de la piña en el Ecuador ......................................................................... 7
1.1.7.1 Países Productores ................................................................................................ 7
1.1.7.2 Países Compradores ............................................................................................. 7
1.1.8 Proceso de producción de la piña ............................................................................. 8
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 8
1.2.1 Definición .................................................................................................................. 8
1.2.2 Importancia de una Planificación Estrategia .............................................................. 8
1.2.3 Objetivos de la Planificación Estratégica ................................................................... 9
1.2.4 Etapas de la Planificación Estratégica .................................................................... 10
1.2.4.1 Formulación de la Estrategia ................................................................................ 10
1.2.4.1.1 Definición de la Misión ...................................................................................... 11
1.2.4.1.2 Definición de la Visión ....................................................................................... 11
1.2.4.1.3 Valores Organizacionales ................................................................................. 12
1.2.4.1.4 Evaluación Externa ........................................................................................... 12
1.2.4.1.4.1 Oportunidades y Amenazas ........................................................................... 13
1.2.4.1.4.2 Análisis PEST ................................................................................................ 13
x
1.2.4.1.4.3 Análisis de las cinco Fuerzas de Porter .......................................................... 14
1.2.4.1.5 Evaluación Interna ............................................................................................ 14
1.2.4.1.5.1 Debilidades y Fortalezas ................................................................................ 15
1.2.4.1.6 Selección de Estrategias ................................................................................... 16
1.2.4.1.6.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos .............................................. 16
1.2.4.1.6.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos ............................................... 17
1.2.4.1.6.3 Matriz de Evaluación Interna y Externa .......................................................... 17
1.2.4.1.6.4 Matriz FODA .................................................................................................. 18
1.2.4.1.6.4.1 Tipos de estrategias de la matriz FODA ..................................................... 19
1.2.4.1.6.5 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ......................................................... 20
1.2.4.1.6.6 Matriz de posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) ............ 21
1.2.4.1.6.7 Matriz de la Estrategia Principal ..................................................................... 25
12.4.2 Implantación y Desarrollo de la Estrategia ............................................................ 25
1.2.4.2.1 Determinación de Objetivos .............................................................................. 26
1.2.4.2.1.1 Características de los Objetivos ..................................................................... 26
1.2.4.2.1.2 Tipos de Objetivos ......................................................................................... 27
1.2.4.2.2 Determinación de Estrategias ........................................................................... 27
1.2.4.3 Evaluación y Selección de Estrategia .................................................................. 29
1.2.1.3.1 Indicadores Financieros .................................................................................... 30
II METODOLOGÍA ........................................................................................................... 31
xi
2.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 31
2.1.1 Investigación Analítica ............................................................................................ 31
2.1.2 Investigación de Campo ......................................................................................... 31
2.1.3 Investigación Cuantitativa ....................................................................................... 31
2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................................. 31
2.2.1 Fuentes Primarias ................................................................................................... 32
2.2.2 Fuentes Secundarias .............................................................................................. 32
2.3 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ...................................... 32
2.3.1 Entrevistas .............................................................................................................. 32
2.3.2 Encuestas ............................................................................................................... 32
2.3.3 Internet ................................................................................................................... 32
2.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................. 32
2.4.1 Población ................................................................................................................ 32
2.4.2 Muestra ................................................................................................................... 33
2.5 DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS ......................................................................... 34
2.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .................................................................... 34
III PLANIFIACIÓN ESTRATEGICA APLICABLE A EMPRESAS AGRÍCOLAS
PRODUCTORAS DE PIÑA. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA VALLE HERMOSO
S.C.A.C. EN LA PARROQUIA VALLE HERMOSO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE
LOS TSÁCHILAS. PERIODO 2010 - 2015 ...................................................................... 35
3.1 SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................................ 35
3.1.1 Descripción de la Empresa ..................................................................................... 35
xii
3.1.2 Trayectoria de la Empresa ...................................................................................... 36
3.1.2.1 Documentos Legales .......................................................................................... 39
3.1.2.2 Ubicación Geográfica .......................................................................................... 39
3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................................... 40
3.2.1 Direccionamiento Estratégico .................................................................................. 40
3.2.1.1 Formulación de la Misión ..................................................................................... 40
3.2.1.2 Formulación de la Visión ...................................................................................... 40
3.2.1.3. Valores ................................................................................................................ 40
3.3 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................ 41
3.3.1 Producción de Piña a Nivel Nacional ...................................................................... 41
3.3.2. Exportaciones ........................................................................................................ 43
3.3.2.1 Exportadores de Piña a Nivel Mundial ................................................................. 43
3.3.2.2 Exportaciones de Piña a Nivel Nacional ............................................................... 44
3.3.2.3 Clientes ................................................................................................................ 45
3.3.2.4 Precio Promedio (RETAIL) ................................................................................... 47
3.4 ANÁLISIS DE LOS FACTORES PEST ...................................................................... 48
3.4.1 Factores Políticos ................................................................................................... 48
3.4.2 Factores Económicos.............................................................................................. 50
3.4.3 Factores Sociales ................................................................................................... 50
3.4.4 Factores Tecnológicos ............................................................................................ 51
xiii
3.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .................................................. 51
3.5.1 Poder de negociación de los Compradores o Clientes ............................................ 51
3.5.2 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores ....................................... 52
3.5.3 Entrada de nuevos Competidores ........................................................................... 52
3.5.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos ........................................................... 53
3.5.5 Rivalidad entre los competidores ............................................................................ 53
3.6 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ..................................................... 54
3.6.1 Oportunidades ....................................................................................................... 54
3.6.2 Amenazas ............................................................................................................... 54
3.6.3 Matriz de la Evaluación de Factores Externos ........................................................ 55
3.6.3.1 Análisis de la Competencia .................................................................................. 57
3.6.3.2 Matriz del Perfil Competitivo ................................................................................. 60
3.7 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................. 61
3.7.1 Evaluación de la Situación Financiera Actual. ......................................................... 61
3.7.2 Evaluación Vertical de Estados Financieros. ........................................................... 61
3.7.3 Evaluación Horizontal de Estados Financieros. ....................................................... 63
3.7.4 Análisis de Razones Financieras. ........................................................................... 64
3.7.5 Descripción Funcional de las áreas. ........................................................................ 69
3.7.5.1 Gerencia General ................................................................................................. 69
3.7.5.2 Gerente Administrativo ......................................................................................... 69
xiv
3.7.5.3 Contador .............................................................................................................. 70
3.7.5.4 Asistente de Gerencia .......................................................................................... 70
3.7.5.5 Asitente de Contabilidad ...................................................................................... 71
3.7.5.6 Asistente de Recursos Humamos y Proveeduría ................................................ 71
3.7.5.7 Jefe de Cultivo ..................................................................................................... 73
3.7.5.8 Bodeguero ........................................................................................................... 74
3.7.5.9 Supervisor de Siembra de Puyones ..................................................................... 75
3.7.5.10 Supervisor de Cosecha de Puyones .................................................................. 76
3.7.5.11 Supervisor de Fitosanidad .................................................................................. 77
3.7.5.12 Supervisor de Cosecha de Fruta ........................................................................ 78
3.7.5.13 Supervisor de Empaque ..................................................................................... 79
3.7.6 Recursos de la Empresa ......................................................................................... 80
3.7.6.1 Recurso Humano ................................................................................................. 80
3.7.6.1 Recurso Material .................................................................................................. 80
3.7.6.3 Determinación de la Cadena de Valor de la Empresa Valle Hermoso Sociedad
Civil Agrícola y Comercial ................................................................................................ 82
3.7.6.4 Ciclo de la empresa Valle Hermoso Civil Agrícola y Comercial ........................... 86
3.7.6.5 Análisis del Personal ........................................................................................... 87
3.7.7 Análisis de Fortalezas y Debilidades ..................................................................... 107
3.7.7.1 Fortalezas .......................................................................................................... 107
3.7.7.2 Debilidades ........................................................................................................ 107
xv
3.7.7.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos ........................................................ 107
3.7.7.4 Matriz Interno Externo ........................................................................................ 110
37.7.5 Matriz FODA de la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. ......................................... 112
37.7.6 Pareto de la Matriz FODA ................................................................................... 114
3.7.7.7 Matriz Boston Consulting Group......................................................................... 116
3.7.7.8 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción. ......................... 118
3.7.8 Desarrollo de la Estrategia. ................................................................................... 119
3.7.8.1 Objetivos Estratégicos. ...................................................................................... 119
3.7.8.2 Estrategias. ........................................................................................................ 120
3.7.8.3 Acciones estratégicas para la Empresa Valle Hermoso S.C.A.C........................ 122
3.7.8.4 Políticas ............................................................................................................. 122
3.7.8.4.1 Políticas de Comercialización.......................................................................... 122
3.7.8. 4.2 Políticas de Precios. ....................................................................................... 123
3.7.8. 4.3 Políticas de Recursos Humanos. ................................................................... 123
3.7.8. 4.4 Políticas de Proveedores. .............................................................................. 124
3.7.8. 4.5 Políticas de sueldo y Beneficios Sociales. ...................................................... 124
3.7.8. 4.6 Políticas de Seguridad . ................................................................................. 127
3.7.8. 5 Plan Estratégico Operativo de Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial
. ..................................................................................................................................... 127
3.7.8.6 Plan Operativo Anual de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Agrícola y
Comercial . .................................................................................................................... 129
xvi
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................................ 133
FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................ 136
ÍNDICE DE TÉRMINOS ................................................................................................. 139
ANEXOS ....................................................................................................................... 141
xvii
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO N° 1 Tabla Nutricional de la Piña ....................................................................... 4
CUADRO N° 2 Matriz IE ................................................................................................. 18
CUADRO N° 3 Análisis FODA ........................................................................................ 19
CUADRO N° 4 Posibles Factores de la matriz PEYEA .................................................... 23
CUADRO N° 5 Producción nacional de Piña en el Ecuador............................................. 41
CUADRO N° 6 Cifras de Superficie Sembrada y de producción de la Piña ..................... 42
CUADRO N° 7 Principales proveedores de Piñas (USD) ................................................. 43
CUADRO N° 8 Exportaciones ecuatorianas de piña (USD) ............................................. 44
CUADRO N° 9 Exportaciones de piña (toneladas) ......................................................... 44
CUADRO N° 10 Exportadores de piña ........................................................................... 45
CUADRO N° 11 Principales importadores de Piñas (USD) ............................................. 46
CUADRO N° 12 Socios comerciales de Ecuador en las exportaciones ........................... 46
CUADRO N° 13 Precio de Exportación en valor FOB ...................................................... 47
CUADRO N° 14 Precio referencial en mercados Internacionales .................................... 48
CUADRO N° 15 Matriz de EFE de la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. ......................... 56
CUADRO N° 16 Matriz axiológica de EFE de Valle Hermoso S.C.A.C. ........................... 57
CUADRO N° 17 Matriz del Perfil Competitivo .................................................................. 60
CUADRO N° 18 Encuesta Pregunta N°1 Personal Agrícola ............................................ 88
CUADRO N° 19 Encuesta Pregunta N°1 Personal Técnico ............................................. 88
xviii
CUADRO N° 20 Encuesta Pregunta N°1 Personal Administrativo ................................... 89
CUADRO N° 21 Encuesta Pregunta N°2 Personal Agrícola ............................................ 89
CUADRO N° 22 Encuesta Pregunta N°2 Personal Técnico ............................................. 90
CUADRO N° 23 Encuesta Pregunta N°2 Personal Administrativo ................................... 90
CUADRO N° 24 Encuesta Pregunta N°3 Personal Agrícola ............................................ 91
CUADRO N° 25 Encuesta Pregunta N°3 Personal Técnico ............................................. 91
CUADRO N° 26 Encuesta Pregunta N°3 Personal Administrativo ................................... 91
CUADRO N° 27 Encuesta Pregunta N°4 Personal Agrícola ............................................ 92
CUADRO N° 28 Encuesta Pregunta N°4 Personal Técnico ............................................. 92
CUADRO N° 29 Encuesta Pregunta N°4 Personal Administrativo ................................... 93
CUADRO N° 30 Encuesta Pregunta N°5 Personal Agrícola ............................................ 93
CUADRO N° 31 Encuesta Pregunta N°5 Personal Técnico ............................................. 94
CUADRO N° 32 Encuesta Pregunta N°5 Personal Administrativo ................................... 94
CUADRO N° 33 Encuesta Pregunta N°6 Personal Agrícola ............................................ 95
CUADRO N° 34 Encuesta Pregunta N°6 Personal Técnico ............................................. 95
CUADRO N° 35 Encuesta Pregunta N°6 Personal Administrativo ................................... 95
CUADRO N° 36 Encuesta Pregunta N°7 Personal Agrícola ............................................ 96
CUADRO N° 37 Encuesta Pregunta N°7 Personal Técnico ............................................. 96
CUADRO N° 38 Encuesta Pregunta N°7 Personal Administrativo ................................... 97
CUADRO N° 39 Encuesta Pregunta N°8 Personal Agrícola ............................................ 97
xix
CUADRO N° 40 Encuesta Pregunta N°8 Personal Técnico ............................................. 98
CUADRO N° 41 Encuesta Pregunta N°8 Personal Administrativo ................................... 98
CUADRO N° 42 Encuesta Pregunta N°9 Personal Agrícola ............................................ 99
CUADRO N° 43 Encuesta Pregunta N°9 Personal Técnico ............................................. 99
CUADRO N° 44 Encuesta Pregunta N°9 Personal Administrativo ................................... 99
CUADRO N° 45 Encuesta Pregunta N°10 Personal Agrícola ........................................ 100
CUADRO N° 46 Encuesta Pregunta N°10 Personal Técnico ......................................... 100
CUADRO N° 47 Encuesta Pregunta N°10 Personal Administrativo ............................... 101
CUADRO N° 48 Resumen de las encuestas realizadas al personal de campo .............. 102
CUADRO N° 49 Resumen de las encuestas realizadas al personal Técnico ................. 103
CUADRO N° 50 Resumen de encuestas realizadas al personal Administrativo............. 104
CUADRO N° 51 Matriz Axiológica de evaluación de Factores Críticos Internos ............ 105
CUADRO N° 52 Matriz Axiológica de evaluación de Factores Críticos Internos ............ 105
CUADRO N° 53 Matriz Axiológica de evaluación de Factores Críticos Internos ............ 106
CUADRO N° 54 Matriz Axiológica de evaluación de Factores Críticos Internos ............ 106
CUADRO N° 55 Matriz de Evaluación de Factores Internos (P.C.) ................................ 108
CUADRO N° 56 Matriz de Evaluación de Factores Internos (P.T.) ................................ 108
CUADRO N° 57 Matriz de Evaluación de Factores Internos (P.A.) ................................ 109
CUADRO N° 58 Matriz de Evaluación de Factores Financieros .................................... 109
CUADRO N° 59 Matriz IE del Personal de Campo ........................................................ 110
xx
CUADRO N° 60 Matriz IE del Personal Técnico ............................................................ 111
CUADRO N° 61 Matriz IE del Personal Administrativo .................................................. 111
CUADRO N° 62 Matriz IE índices Financieros ............................................................... 112
CUADRO N° 63 Matriz FODA ........................................................................................ 113
CUADRO N° 64 Representación Matriz FODA .............................................................. 113
CUADRO N° 65 Tabulación de Matriz FODA ................................................................ 113
CUADRO N° 66 Pareto Matriz FODA ............................................................................ 115
CUADRO N° 67 Factores de la Matriz PEYEA .............................................................. 118
CUADRO N° 68 Objetivos Estratégicos ......................................................................... 120
CUADRO N° 69 Sueldos 2013 Personal Agrícola .......................................................... 125
CUADRO N° 70 Sueldos 2013 Personal Administrativo ................................................ 125
CUADRO N° 71 Sueldos Proyectados 2012-2015 ......................................................... 126
CUADRO N° 72 Honorarios Profesionales proyectados 2012-2015 .............................. 127
CUADRO N° 73 Plan Estratégico de Valle Hermoso S.C.A.C. ....................................... 128
CUADRO N° 74-1 Plan Operativo Anual de Valle Hermoso S.C.A.C. ............................ 130
CUADRO N° 74-2 Plan Operativo Anual de Valle Hermoso S.C.A.C. ............................ 131
CUADRO N° 74-3 Plan Operativo Anual de Valle Hermoso S.C.A.C. ............................ 132
xxi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N° 1: Producción de Piñas por provincias ....................................................... 43
GRÁFICO N° 2: Principales socios Comerciales de Ecuador en Exportaciones .............. 47
GRÁFICO N° 3: Etapa de crecimiento de la empresa ..................................................... 87
GRÁFICO N° 4: Encuesta Pregunta N°1 Personal Agrícola ............................................ 88
GRÁFICO N° 5: Encuesta Pregunta N°1 Personal Técnico ............................................. 88
GRÁFICO N° 6: Encuesta Pregunta N°1 Personal Administrativo ................................... 89
GRÁFICO N° 7: Encuesta Pregunta N°2 Personal Agrícola ............................................ 89
GRÁFICO N° 8: Encuesta Pregunta N°2 Personal Técnico ............................................. 90
GRÁFICO N° 9: Encuesta Pregunta N°2 Personal Administrativo ................................... 90
GRÁFICO N° 10: Encuesta Pregunta N°3 Personal Agrícola .......................................... 91
GRÁFICO N° 11: Encuesta Pregunta N°3 Personal Técnico ........................................... 91
GRÁFICO N° 12: Encuesta Pregunta N°3 Personal Administrativo ................................. 91
GRÁFICO N° 13: Encuesta Pregunta N°4 Personal Agrícola .......................................... 92
GRÁFICO N° 14: Encuesta Pregunta N°4 Personal Técnico ........................................... 92
GRÁFICO N° 15: Encuesta Pregunta N°4 Personal Administrativo ................................. 93
GRÁFICO N° 16: Encuesta Pregunta N°5 Personal Agrícola .......................................... 93
GRÁFICO N° 17: Encuesta Pregunta N°5 Personal Técnico ........................................... 94
GRÁFICO N° 18: Encuesta Pregunta N°5 Personal Administrativo ................................. 94
GRÁFICO N° 19: Encuesta Pregunta N°6 Personal Agrícola .......................................... 95
xxii
GRÁFICO N° 20: Encuesta Pregunta N°6 Personal Técnico ........................................... 95
GRÁFICO N° 21: Encuesta Pregunta N°6 Personal Administrativo ................................. 95
GRÁFICO N° 22: Encuesta Pregunta N°7 Personal Agrícola .......................................... 96
GRÁFICO N° 23: Encuesta Pregunta N°7 Personal Técnico ........................................... 96
GRÁFICO N° 24: Encuesta Pregunta N°7 Personal Administrativo ................................. 97
GRÁFICO N° 25: Encuesta Pregunta N°8 Personal Agrícola .......................................... 97
GRÁFICO N° 26: Encuesta Pregunta N°8 Personal Técnico ........................................... 98
GRÁFICO N° 27: Encuesta Pregunta N°8 Personal Administrativo ................................. 98
GRÁFICO N° 28: Encuesta Pregunta N°9 Personal Agrícola .......................................... 99
GRÁFICO N° 29: Encuesta Pregunta N°9 Personal Técnico ........................................... 99
GRÁFICO N° 30: Encuesta Pregunta N°9 Personal Administrativo ................................. 99
GRÁFICO N° 31: Encuesta Pregunta N°10 Personal Agrícola ...................................... 100
GRÁFICO N° 32: Encuesta Pregunta N°10 Personal Técnico ....................................... 100
GRÁFICO N° 33: Encuesta Pregunta N°10 Personal Administrativo ............................. 101
xxiii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA N° 1: Matriz BCG .............................................................................................. 21
FIGURA N° 2: Matriz PEYEA .......................................................................................... 22
FIGURA N° 3: Diagrama de la Cadena de Valor ............................................................. 83
xxiv
ÍNDICE DE IMÁGENES
IMAGEN N° 1: La Piña ..................................................................................................... 3
IMAGEN N° 2 Etapas de la Planificación Estratégica ..................................................... 10
IMAGEN N° 3: Matriz PEYEA .......................................................................................... 24
IMAGEN N° 4: Matriz de la Estrategia principal (MGE) .................................................... 25
IMAGEN N° 5: Logo de la empresa ................................................................................ 36
IMAGEN N° 6: Ubicación de la Empresa ......................................................................... 39
IMAGEN N° 7: Bodega de Insumos Agrícolas ................................................................. 75
IMAGEN N° 8: Semillas o puyones .................................................................................. 76
IMAGEN N° 9: Aplicaciones con el Aguilón ..................................................................... 77
IMAGEN N° 10: Cosecha de la Fruta .............................................................................. 78
IMAGEN N° 11: Área de recepción de Fruta ................................................................... 79
IMAGEN N° 12: Área de empaque de la Fruta ................................................................ 80
IMAGEN N° 13: Empacadora parte externa .................................................................... 81
IMAGEN N° 14: Empacadora parte lateral ....................................................................... 82
IMAGEN N° 15: Marca DELIFRUIT ................................................................................. 86
IMAGEN N° 16: Tipología de la matriz BCG .................................................................. 116
IMAGEN N° 17: Matriz BCG .......................................................................................... 117
xxv
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO N° 1: Paking List .............................................................................................. 141
ANEXO N° 2: Bill Of Loading ......................................................................................... 142
ANEXO N° 3: Modelo de encuestas para el personal de Campo ................................... 143
ANEXO N° 4: Modelo de encuestas para el personal Técnico ....................................... 145
ANEXO N° 5: Modelo de encuestas para el personal Administrativo ............................. 147
ANEXO N° 6: Preparación del Suelo ............................................................................. 149
ANEXO N° 7: Plantación o Siembra .............................................................................. 150
ANEXO N° 8: Desarrollo de la planta ............................................................................ 151
ANEXO N° 9: Aplicaciones realizadas con Aguilón ....................................................... 152
ANEXO N° 10: Fruta Lista ............................................................................................. 153
ANEXO N° 11: Cosecha de Fruta .................................................................................. 154
ANEXO N° 12: Área de Empaque ................................................................................ 155
ANEXO N° 13: Ubicación de Pallets .............................................................................. 157
ANEXO N° 14: Embarque de Fruta al Contenedor ........................................................ 158
ANEXO N° 15: Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional ....................... 159
ANEXO N° 16: Sueldos del Personal Proyectados ........................................................ 169
ANEXO N° 17: Proforma de Servicios Profesionales ..................................................... 174
22
INTRODUCCIÓN
Valle Hermoso Sociedad Civil, Agrícola y Comercial, es una empresa de orden civil,
auditada y controlada por el Servicio de Rentas Internas que se dedica a la producción y
comercialización de Piña MD2, la misma que nos permitirá conocer el manejo de todas
sus áreas en el proceso de producción para elaborar un plan estratégico que ayude a
mejorar aquellas falencias que se encuentran en el proceso hasta que la fruta llegue al
cliente.
La presente Planificación Estratégica, está diseñada con la finalidad de mejorar la
productividad de la empresa en un corto tiempo; lo cual nos permitirá, realizar las
adecuaciones necesarias para que la empresa continúe en este mercado tan competitivo.
Este Plan Estratégico nos permitirá evaluar las condiciones en que se encuentra la
empresa en todas sus áreas básicas como es la siembra, cosecha, post-cosecha,
empaque y comercialización.
Siendo la piña MD2 la base del negocio que a más de ser una fruta muy rica y saludable,
es una fruta delicada en su producción por lo que requiere del cumplimiento de ciertas
normas que permite que llegue la fruta a mercados internacionales.
A más de esto, conoceremos la empresa donde se produce esta deliciosa piña, sus
diferentes tamaños, la cantidad de colaboradores con lo que cuenta para cumplir con las
expectativas de producción tanto del mercado como de quienes la conforman, además
conoceremos quiénes son sus principales competidores, para que todo el análisis en
conjunto forme el tan deseado progreso de la empresa.
2
I
MARCO TEÓRICO
Para un mejor entendimiento de la realización del trabajo de investigación, se tomarán en
consideración ciertos temas o conceptos que facilitan la comprensión del mismo.
1.1 LA PIÑA
1.1.1 Historia
Etimológicamente el nombre piña en inglés viene de la semejanza de la fruta a pinocono.
La palabra “piña”, primero registrada en 1398, fue utilizada originalmente para describir
los órganos reproductivos de los árboles de la conífera (ahora llamados los conos del
pino). Cuando los exploradores europeos descubrieron esta fruta tropical, los llamaron las
“piñas” (término primero registrado en ese sentido en 1664) porque se asemejó a qué se
conoce como conos del pino. El término “cono del pino” primero fue registrado en 1694
para sustituir el significado original de la “piña”.
En el binomial científico Comosus de la piña, el nombre original de la fruta, viene de Tupi
(Río de Janeiro, Brasil) palabra para el pino nanas, según lo registrado por André
Thevenet en 1555 y comosus los medios “copetudos” y refieren al vástago de la fruta.
Otros miembros de la Piña género a menudo son llamados pino también por los laicos.
En Español se llaman las piñas ananá ("ananás“, adentro España). Una piña grande,
dulce producida especialmente en el Brasil se llama abacaxi. En Tamil (lengua antigua
india) se llama “Annachi Pazham”. En bengalí, las piñas se llaman “anarosh”.
La piña inicia en 1493, durante el segundo viaje de Cristóbal Colón a América quién
descubrió la planta creciendo en la isla de Guadalupe.
Siendo la época de encontrar, nuevas rutas comerciales o metales preciosos o cualquier
producto de valor como las plantas entre ellas la piña que era cultivada por los indios
caribes a la cual daban el nombre guaraní de “ananá”. Pertenece al grupo de las
bromelias y su nombre científico es “ananás comosus”.La planta rápidamente se extendió
2
3
en su cultivo, en 1549 ya estaba cultivándose en la india y en 1700 fue introducida a
Inglaterra.
En 1822 se escribe el primer libro en Londres llamado “Los modos distintos de cultivar
la piña”.
Para la época en que Colón llegó a las Antillas, ya se había hecho una selección de
plantas bastante superiores a las Ananás silvestre que crece en las selvas
sudamericanas. Probablemente las primeras variedades cultivadas no tenían semillas y
entonces, como ahora, requerían de propagación por cortes.
Ananás comosus se cree que sea un hibrido natural, “comosus” significa penacho de
hojas, que en este caso describe la pequeña roseta que crece encima del fruto y que es
una miniatura de la planta madre y puede ser cortado y sembrado para obtener una
nueva planta.
IMAGEN Nº 1
LA PIÑA
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
1.1.2 Definición
El Diccionario de la Real Academia la registra como "Piña de América" y nos remite a
"ananás" (Del portugués "ananás", y este del guaraní "naná"): “Planta exótica, vivaz, de la
familia de las Bromeliáceas, que crece hasta unos siete decímetros de altura, con hojas
glaucas, ensiformes, rígidas, de bordes espinosos y rematados en punta muy aguda;
4
flores de color morado y fruto grande en forma de piña, carnoso, amarillento, muy
fragante, suculento y terminado por un penacho de hoja”
1.1.3 Tabla Nutricional de la Piña
La piña no sólo es deliciosa, también es sana y nutritiva. La piña tiene vitaminas,
minerales, fibra y enzimas que son buenas para el sistema digestivo, lo que ayuda a
mantener el peso ideal y una nutrición equilibrada.
Las piñas son una gran fuente de vitamina C y pueden comerse crudas o ser utilizadas
en la cocina. Las piñas tienen poquísima cantidad de grasa, sodio y nada de colesterol.
CUADRO Nº 1
TABLA NUTRICIONAL DE LA PIÑA
Fuente: www.terra-sol.com Elaborado por: Terrasol Corp.
1.1.4 Propiedades Medicinales de la Piña
Al igual que el té verde, las propiedades diuréticas de la piña son muy reconocidas; pero
sus grandes beneficios no sólo se limitan a ello. A continuación se detallan todas las
propiedades medicinales de la Piña:
La piña contiene micronutrientes que nos protegen contra el cáncer, además de
disolver los coágulos de sangre que podríamos formar, siendo beneficioso para el
corazón.
Calorías 60 Valor Diario*
Grasa Total 0 g 0%
Colesterol 0 mg 0%
Sodio 10 mg 1%
Carbohidratos 16 g 5%
Fibra 1 g -
Azúcares 15 g -
Proteína 1 g -
Vitamina A - 0%
Vitamina C - 25%
Calcio - 2%
Hierro - 2%
* Porcentajes diarios basados en una dieta de 2000 calorías. Sus
valoresdiarios pueden ser mayores o menores dependientdo de sus
requerimientos.
Tabla Nutricional de la Piña
Porción: 2 Tajadas - 3 pulgadas de diámetro (112g)
Cantidades por Porción
5
La piña madura tiene propiedades diuréticas.
La piña contiene sustancias químicas que estimulan los riñones y ayudan a eliminar
los elementos tóxicos del organismo.
El jugo de la piña combate y elimina parásitos de los intestinos, además de aliviar
trastornos intestinales y reducir la bilis.
La Piña tiene propiedades antinflamatorias, contiene una mezcla de enzimas
llamadas Bromelaina. La bromelaina bloquea la producción de Kinins, que se forman
cuando hay inflamación. Distintos estudios han demostrado que este bloqueo producido
por las Bromelainas en las Piñas, ayudan a reducir la inflamación provocada por la
artritis, gota, dolor de garganta y sinusitis aguda.
La piña también ayuda a acelerar la curación de las heridas producto de lesiones o
cirugías.
1.1.5 Uso de la Piña
La piña se usa como fruta fresca, en jugos, gelatinas, mermeladas, compotas y sorbetes.
Para prepararla se le saca primero la corona de hojas, luego se cortan los extremos, se
retira la cáscara y finalmente se saca el corazón que es el centro de la fruta. Luego se
corta en pedacitos.
Además de ser consumida como una fruta fresca, también se la usa para la elaboración
de exquisitos platos, donde los comensales pueden degustar del delicioso sabor
agridulce que deja al ser cocinada; también se puede consumir como fruta deshidratada
que mantiene sus valores nutricionales y dura por mucho tiempo. 1
1.1.6 Variedades de Piñas
Existe una gran variedad de piñas en el mundo, que posiblemente no las hayan
escuchado; por lo que, a continuación se detallan brevemente:
1.1.6.1 Variedades de piñas en el mundo
Smoot Cayenne: Variedad cultivada a finales del siglo XIX en Hawai que cada piña
puede pesar unos 4 kilos.
1Recuperado de: “La Piña” www.frutasmaravillosasyconversacionescondios.com. 24/11/ 2010
6
Queen: Es una variedad que se cultiva en Sudáfrica y Australia es pequeña y
redondeada, aunque sabe bien tiene poco jugo.
Red Spanish: Es una variedad que se cultiva principalmente en Cuba y Puerto Rico,
especialmente para la producción de piña en conserva.
Pernambuco: Se cultiva en Brasil y tiene mucho sabor y mucho aroma.
Enanas: Son variedades dentro de la Queen, con un peso máximo de medio kilo.
Amazonas se produce en Sudamérica y al contrario que las Enanas, son muy
grandes, de carne blanca y muy sabrosa.
Una nueva variedad llamada Australiano Jubile, es el resultado de 15 años de
estudios científicos y programas de desarrollo, es una nueva variedad de piña azul nacida
y cultivada íntegramente en territorio australiano y, según sus creadores, posee un mejor
sabor, aspecto y concentración vitamínica que sus competidoras extranjeras.
1.1.6.2 Variedades de piñas en el Ecuador
En Ecuador las principales variedades cultivadas de piña para la exportación son:
Cayena Lisa, conocida como "Champaka". La piña champaka tiene uno de los ciclos
de producción más largos que otras variedades. Tiene poca producción de vástagos a
hijastros, es vulnerable a plagas y enfermedades, tiene un alto contenido de azúcar, 13 a
19 grados brix. (°Bx), su pulpa de color amarillo pálido su peso promedio es de 1.3 a 2.5
kg., con frutos dulces, compactos y fibrosos. Puede durar unos 8 días.
Cayetana o Nacional: Esta especie está compuesta por hojas verde oscuro con
manchas, su fruto maduro es de gran tamaño y color rojizo su pulpa es muy dulce; por lo
que contiene gran cantidad de azúcares, y su color es amarillo oro.
“Hawaiana" y Golden Sweet o variedad súper dulce; conocida como MD2. Ésta es
un híbrido de la Cayetana, es increíblemente dulce y fragante, contiene el doble de
vitamina C que otras variedades de piña, tiene un sabor tropical y exótico, y tiene un bajo
nivel de acidez. Ésta en comparación con la champaka puede durar hasta 12 días, no es
muy vulnerable a plagas ni enfermedades.
7
1.1.7 Desarrollo de la Piña en el Ecuador
Actualmente, Ecuador cuenta aproximadamente con 3,300 hectáreas de cultivo de Piña,
ubicadas principalmente en las provincias de Los Ríos y Santo Domingo de Los
Tsáchilas. En el 2009 se exportaron USD $44.312 millones, para el 2010 USD $41.238
millones y para el 2011 USD $41.851 millones que representan un ingreso importante de
divisas del país2.
1.1.7.1 Países Productores
Los principales países productores son Filipinas, Tailandia, China, EEUU, Brasil, y
México. La producción mundial de la piña se duplicó entre 1948 y 1965 y desde entonces
se halla en rápido aumento.
Actualmente, se espera que la producción de piña alcance 18,7 millones de toneladas en
2014, representando el 23% de la cosecha mundial de frutas tropicales. La zona de Asia
y el Pacífico acapara el 46% del total. La expedición de piña fresca está dominada por
América Latina (Costa Rica), que produce el 29% de esa fruta en todo el mundo.
También aumentará la cosecha de piña de África, se prevé que alcance el 16% de la
producción. 3
1.1.7.2 Países Compradores
Ecuador exporta a alrededor de 42 países en el mundo. Dentro de los mercados más
importantes están Estados Unidos como el principal con un 25.87% del total, España con
un 17%, Chile 13.48%, Holanda 12.90%, Rusia 10%, Italia 6,94%, entre otros.
Según AgroNoticias “Las importaciones mundiales de piña irán al alza, en concreto el
1,7% hasta 2014, hasta 1,5 millones de Tm. La cifra supone el 43% del total de las frutas
tropicales. Estados Unidos será el mayor importador mundial de piña fresca con una
demanda del 38% (586.000 Tm)”.
Valle Hermoso S.C.A.C exporta el 70% de la piña al mercado de EE.UU. y el 30%
restante a Alemania, Holanda, Inglaterra y Francia.
2 Recuperado de: www.bce.fin.ec. 13/08/2013 3 Recuperado de: http://www.fao.org/agronoticias/agro-noticias/detalle/es/?dyna_fef%5Buid%5D=159358. 13/08/2013
8
1.1.8 Proceso de producción de la piña
La siembra de la piña depende de la realización eficaz de todas sus labores partiendo
desde la preparación del terreno, siembra, selección de la semilla y su tratamiento, los
cuidados post siembra, la inducción de la floración, labores de fertilización y la cosecha
oportuna.
La piña se cosecha después de 14 meses de sembrada. Su proceso de empaque toma
mucho trabajo y es la carta de presentación en los mercados internacionales, de ello
depende su exitosa comercialización. Este incluye una preselección, una curación, un
baño de cera alimenticia especial y su empaque en una caja que deberá pesar entre 12,5
kilos y 13,5 kilos netos. La piña que se produce y se exporta es la MD2 o conocida como
hawaiana.
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1 Definición
El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de
anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas a una organización, como de su realidad interna.
De acuerdo a Acle Tomasini, Alfredo. “La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”. 4
En síntesis, la planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.
1.2.2 Importancia de una Planificación Estratégica
El desarrollo de una planificación estratégica, es importante porque proporciona la guía
necesaria para efectuar la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus
empleados; lo cual permite que, los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen
4 CALDERA MEJÍA RODOLFO. Introducción a la planeación estratégica de recursos humanos. Recuperado de: http://www.eumed.net/libros/2006c/219/0.htm. 18/01/2014.
9
en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje
común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.
La planeación estratégica, permite también que los líderes de la empresa liberen la
energía de la organización y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la
visión, incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico
de manera completa y oportuna. Así mismo, ayuda a que la organización desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensión del entorno en el cual opera, o la industria o
campo en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias
capacidades y limitaciones.
La planeación estratégica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual
para ajustarse de forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores. Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar
a los gerentes clave en la organización.5
1.2.3 Objetivos de la Planificación Estratégica
El principal objetivo de la Planificación Estratégica, es el de contar con una herramienta
capaz de orientar el curso de las acciones organizacionales tendientes al logro de sus
objetivos; sin embargo, también busca:
“Afirmar la organización: La planificación estratégica le permite a la organización
compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organización y
examinar atentamente sus aspiraciones y valores; además de, promover un compromiso
compartido y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros optan por formar
parte de ella.
Descubrir lo mejor de la organización: La planificación estratégica hará participar a
las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la
determinación de cuando se ha desempeñado óptimamente.
Aclarar ideas futuras: La planificación estratégica proporciona una pausa para que
la organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el
futuro que desea alcanzar; además de, generar ideas creativas, considerar alternativas,
suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.
5 CARROWL, LEWIS. “Planificación Estratégica Aplicada”. Primera Edición. España 1982. Pág.
10.
10
Misión
Visión
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Selección de
Estrategias
• Determinación
de Objetivos
• Determinación
de Estrategias
• Elaboración del
Plan Operativo
• Análisis de cambio de factores internos y externos.
• Medición del desempeño organizacional
• Auditoría
Formulación Implementación Evaluación y Control
Transformar la visión en acción: La planificación estratégica representa una
oportunidad para trazar un mapa de la organización, que exponga los pasos que hay que
dar para alcanzar su visión.6
1.2.4 Etapas de la Planificación Estratégica
La elaboración de la Planificación Estratégica conlleva el cumplimiento de las siguientes
etapas:
Formulación de la Estrategia
Implantación de la Estrategia
Evaluación de la Estrategia
IMAGEN Nº 2
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Manual de Planificación Estratégica de Orión Aramayo Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
1.2.4.1 Formulación de la Estrategia
La formulación de la estrategia parte del establecimiento y la revisión de la misión, visión
y valores de la organización por parte de la alta dirección. 7
6 CEDPA. Planificación Estratégica: Un Enfoque de Indagación. Recuperado de:
www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all.pdf. Junio 2011. 7 “El Proceso de Formulación Estratégica”. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/972032/El-Proceso-de-Formulacion-Estrategica.html. 09/07/2011eso 09 de Julio del 2011.
11
1.2.4.1.1 Definición de la Misión
La misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para qué existe la organización?
G. Morrisey (1995) afirma: “Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la
declaración de misión de su empresa es el paso más importante que usted puede tomar
en todo el proceso de planeación” (Morrisey, Cap. 4)
La declaración de la misión revela lo que una organización quiere ser y a quien quiere
servir. Constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una
organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de la "razón
de ser" de la organización8.
La misión en sí es la descripción de la empresa, su naturaleza, el por qué estamos en
ella, a quién servimos, los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar.
No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser
considerada absoluta y estática.
1.2.4.1.2 Definición de la Visión9
La visión define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de
la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la
organización en los próximos años?
Es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a
los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. P. M. Senge, en su libro “La
Quinta Disciplina” (1994) se refiere a la visión compartida como una de las “asignaturas
obligatorias” de las organizaciones inteligentes.
8Ing. Genoveva Zamora clases de décimo nivel. 9“Declaración de la Misión, Visión y Valores de nuestra Organización”. www.webandmacros.com. 09/07/2011.
12
La visión es una declaración pensada para comunicarse ampliamente. “Una declaración
de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el
futuro de la empresa” (Morrisey, Cap. 4).
Las organizaciones deben establecer la Visión antes de cualquier otra cosa, debe ser
breve, de preferencia una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con una
amplia participación de los empleados y gerentes10.
En pocas palabras la Visión es lo que la empresa quiere llegar a ser en el futuro.
1.2.4.1.3 Valores Organizacionales
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional.
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización.11
Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse en
un valor estratégico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores
ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de
esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y
cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo administrar.12 Es
una virtud positiva y fundamental, dentro de la moral y la ética, que la organización va
conquistando, paulatinamente durante su ciclo de vida.13
1.2.4.1.4 Evaluación Externa
Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que
suceden en el centro de una empresa, que están más allá de su control y que podrían
beneficiar o perjudicarla significativamente.
10Ing. Genoveva Zamora clases de décimo nivel. 11 http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm 12 G. Morrisey, “Pensamiento Estratégico. Construyendo los cimientos de la Planeación” Cap. 3(1995) 13Ing. Genoveva Zamora clases de décimo nivel.
13
La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de
manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y
estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir las consecuencias.
El análisis externo le permite a la empresa conocer su entorno y que circunstancias
externas le pueden afectar.
1.2.4.1.4.1 Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades y amenazas son elementos externos que pueden afectar a la
empresa, el correcto análisis de estos factores pueden facilitar a la empresa el
planteamiento de estrategias beneficiosas para su crecimiento.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearla.
1.2.4.1.4.2 Análisis PEST
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las
iníciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio.
Factores Políticos: Los factores político-legales son los que afectan a la industria
donde opera la compañía, cómo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los
consumidores hacia la industria, así como los esfuerzos por parte de las empresas y
consumidores.
Se incluye también un análisis legal acerca de las regulaciones que deben cumplir las
compañías, los clientes, canales y consumidores, así como sus posibles cambios.
Factores Económicos: En este componente, se analiza la distribución y uso de los
recursos económicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un aspecto muy
14
importante pues los hábitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de
desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc.
Conociendo la probable evolución de cada uno de estos factores y cómo la afectará en su
caso particular, una empresa podrá introducir medidas de prevención para reducir ciertos
riesgos.
Factores Sociales: El componente social del entorno contiene factores como la tasa
de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las costumbres, el estilo de
vida, el nivel educativo, la distribución etaria, etc. Estas variables muchas veces terminan
evolucionando hacia factores políticos.
Factores Tecnológicos: Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto
en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa.
1.2.4.1.4.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
El análisis de las fuerzas de Porter, utiliza conceptos desarrollados en organización
industrial (Organización Industrial - IO) y en economía, para identificar las fuerzas
cercanas a la empresa que afectan a su capacidad, para ofertar a sus clientes y obtener
un beneficio. Un cambio en cualquiera de las fuerzas, normalmente lleva aparejado el
que la empresa tenga que reevaluar su posición estratégica frente al mercado.
A menudo los consultores en estrategia utilizan el marco de las cinco fuerzas de Porter
para evaluar la posición estratégica de la empresa.
Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Amenaza de nuevos competidores entrantes.
Amenaza de productos sustitutos.
Rivalidad entre los competidores.
1.2.4.1.5 Evaluación Interna
Para toda empresa es importante realizar una evaluación interna con la finalidad de
15
identificar las falencias que frenen el buen funcionamiento de la misma y a la vez, buscar
soluciones que permitan superar aquellos errores cometidos durante las actividades de la
empresa.
1.2.4.1.5.1 Debilidades y Fortalezas
Fortalezas: Son factores internos positivos, que contribuyen al logro de los objetivos
de la empresa.
Debilidades: Son factores internos, que dificultan el logro de los objetivos de la
organización. 14
El análisis de las fortalezas y debilidades se deben tener en cuenta todos los recursos
con que cuenta la empresa, sean estos; humanos, financieros, físicos y organizacionales.
Los Recursos Humanos son las personas con las que trabajamos y las
potencialidades y debilidades de ellos, nosotros también las tenemos. Un empleado
competente, bien tratado y administrado, es un activo muy productivo para la empresa.15
Los Recursos Tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para
realizar mejor nuestro trabajo.
Los Recursos Físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos
movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands,
exposiciones, ferias, certámenes, viajes, etc.
Por Recursos Financieros entendemos el monto económico de dinero con el que
contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje
y estadía, etc.
Los Recursos Organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el
elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,
presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación,
premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.
14 Análisis interno y externo de la empresa. Recuperado de: http://www.gestiondeempresas.org/analisis-interno-y-externo-de-la-empresa/. Junio 2011. 15 “El recurso humano es quizás el mejor activo de la empresa”. http://www.gerencie.com/el-
recurso-humano-es-quizas-el-mejor-activo-de-la-empresa.html
16
1.2.4.1.6 Selección de Estrategias
Para seleccionar las estrategias de un plan estratégico, es necesario elaborar las
matrices de factores externos (EFE), factores internos (EFI), evaluación interna y externa
(IE), FODA, de crecimiento de la cuota de mercado (BCG), de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA) y de la estrategia principal.
1.2.4.1.6.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE
consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
17
amenazas externas. 16
1.2.4.1.6.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
La Matriz de Evaluación de los Factores Internos es un instrumento que resume y evalúa
las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio
y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
La matriz de Evaluación de los Factores Internos es similar a la matriz de Evaluación de
Factores Externos; se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría interna. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más específico posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes
y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.17
1.2.4.1.6.3 Matriz de Evaluación Interna y Externa (IE)18
La matriz de evaluación interna y externa, muestra las diversas divisiones de una
16 FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 111. 17 http://www.josecontreras.net/direstr/cap57d.htm 18http://www.geocities.ws/yennyqm2/tg/cap_iii.html
18
empresa a través de una gráfica de nueve casillas y se basa en dos dimensiones claves:
Los resultados totales ponderados del factor interno en el eje X
Los resultados totales ponderados del factor externo en el eje Y
Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construcción
de una matriz interna-externa a nivel empresarial.
Para obtener la calificación, se asigna a cada factor un valor probabilístico; se determina
la ponderación de cada uno; luego se multiplica el valor probabilístico por la ponderación
y se traslada el resultado a la matriz.
Según los resultados la matriz puede dividirse en tres regiones:
Las divisiones que se ubican en las casillas I, II ó IV indican “Crezca y Desarróllese”
Las divisiones que se ubican en las casillas III, V ó VII indican “Resistan”
Las divisiones que se ubican en las casillas VI, VIII ó IX indican “Coseche o Elimine”
CUADRO Nº 2
MATRIZ IE
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
1.2.4.1.6.4 Matriz FODA
En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación
entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva
sostenible mediante las siguientes acciones:
Crezca y Desarróllese
Fuerte Promedio Débil
(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III
Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI
Bajo (1,0 a 1,99) 1,0VII VIII IX
Coseche o Elimine
Resista
Resultados de la Matriz EFI
Resultado d
e la
Matr
iz E
FE
19
Construir sobre las fortalezas de la empresa.
Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades.
Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la empresa.
Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.
El análisis FODA nos permitirá conocer los principales problemas con los que nos
estamos enfrentando, a partir de los cuales tendremos que buscar las soluciones.
Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y
desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las
estrategias que se planteen sean realmente las que superen los problemas que existen.
CUADRO Nº 3
ANÁLISIS FODA
Fuente: FODA – www.infomipyme.com Elaborado: Margarita Leones, Karla Mera.
1.2.4.1.6.4.1 Tipos de estrategias de la matriz FODA
Las estrategias resultantes de la matriz FODA son:
Fortalezas y Oportunidades: La estrategia de Fortalezas y Oportunidades se basan en el uso de fortalezas internas de la empresa con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La empresa podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
Fortalezas y Amenazas: La estrategia de Fortalezas y Amenazas trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)
DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)
MATRIZ FODA
20
que a veces puede resultar más problemático para la empresa.
Debilidades y Amenazas: La estrategia de Debilidades y Amenazas tiene como propósito disminuir las debilidades neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la empresa se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa o a un cambio estructural y de misión.
Debilidades y Oportunidades: La estrategia de Debilidades y Oportunidades tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una empresa a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así
poder aprovechar las oportunidades.19
1.2.4.1.6.5 Matriz Boston Consulting Group (BCG)20
La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz
de crecimiento o participación, es un método gráfico desarrollado en la década de 1970
por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la
cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del
mercado.
Su finalidad, es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobre todo en aquellas
donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de
mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado, de la interacción entre ambas
variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o negocio:
Negocios Estrellas: Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.
Negocios Vacas: Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.
Negocios Signos de Interrogación: Estos negocios tienen una baja participación en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no.
19 Graham Friend y Stefan Zehle “Como diseñar un plan de negocios” pag. 99-101 20“Recuperado de: ¿Que es la matriz BCG (Boston ConsultingGroup)?”.
http://www.herramientasparapymes.com/que-es-la-matriz-bcg-boston-consulting-group.
21
Negocios Perros: Se combina una baja participación del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.
FIGURA Nº 1
MATRIZ BCG
Fuente: www.herramientasparapymes.com
Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
1.2.4.1.6.6 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)21
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), está
enmarcada por cuatro cuadrantes que indican si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera
[FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la posición estratégica de la organización.
21http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
22
FIGURA Nº 2
MATRIZ PEYEA
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una
de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. El Cuadro # 4
contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento
sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo
se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La
matriz PEYEA, como el FODA, se debe preparar para la organización particular que se
esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de
datos.
Los pasos que se deben seguir para preparar una Matriz PEYEA son:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto XY.
+6
+5
+4
+3
+2
+1
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
FF
EA
FIVC
Agresiva
CompetitivaDefensiva
Conservadora
23
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
CUADRO Nº 4
POSIBLES FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que
conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas como se muestra a
continuación:
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajoEscala de precios de productos
competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la
competenciaAprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Control sobre los proveedores y
distribuidores
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajoEscala de precios de productos
competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la
competenciaAprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Control sobre los proveedores y
distribuidores
24
IMÁGEN N° 3
MATRIZ PEYEA
Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 208. Elaborado por: Fred R. David.
Cuando el vector direccional de una empresa está situada en el cuadrante
agresivo de la matriz PEYEA, la organización está en posición de usar sus fuerzas
internas, a efecto de aprovechar las oportunidades externas, superar la debilidades
internas y evitar las amenazas externas; por lo tanto, las mejores estrategias serían: la
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto,
estrategias de integración y diversificación, dependiendo de las circunstancias
específicas que enfrente la empresa.
Cuando la posición del negocio, se encuentra en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias
conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica.
Cuando el vector direccional está en la parte inferior izquierda o cuadrante
defensivo de la matriz PEYEA, se debe concentrar en superar las debilidades internas y
en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,
desinversión, liquidación y diversificación concéntrica.
Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha
25
o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las
estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
1.2.4.1.6.7 Matriz de la Estrategia Principal
La matriz de la estrategia principal, representa el conjunto de estrategias que se deben
adoptar en función de los resultados obtenidos en la matriz PEYEA. A continuación, se
muestra la figura que clasifica las estrategias según el orden de cada cuadrante.22
IMÁGEN N° 4
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (MGE)
Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 216. Elaborado por: Fred R. David.
1.2.4.2 Implantación y Desarrollo de la Estrategia
La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y
después en resultados, una implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos
estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero.23
La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones
22 FRED DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. 9° Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 215. 23“Implantación de la Estrategia”. www.joseacontreras.net. 09/07/2011.
26
que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que
se consiga la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.
Se pueden agrupar las actividades necesarias para la implantación de la estrategia en cuatro categorías:
Diseño organizativo: Problemas relativos a la definición del tipo y características de la estructura organizativa, coherente con el tipo de estrategia que servirá de soporte.
Factor humano: Incluye los problemas relativos al factor humano que ha de poner en marcha la estrategia (estilo de dirección, liderazgo y dirección de RR.HH).
Cultura empresarial: Define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar o convertirse en una barrera invisible, que retrasa o impide el cambio estratégico.
Sistemas administrativos de apoyo: Son los sistemas de planificación y control que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos y vigilar y reorientar su
cumplimiento.24
1.2.4.2.1 Determinación de Objetivos
Un objetivo, demuestra una situación deseada por una empresa; es decir, es una imagen
de lo que la organización pretende para el futuro.
Cabe destacar que: “Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar o
situaciones hacia donde pretende llegar”.25
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
1.2.4.2.1.1 Características de los Objetivos
Los objetivos deben reunir alguna de las siguientes características:
Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no genere
ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.
Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
24 ________. La estrategia empresarial. Recuperado de: http://www.elergonomista.com/pam02.html. Junio 2011. 25 CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.
27
Medible o mesurable: Los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograr.
Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no
deben contradecirse.
Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben
elaborarse con la participación del personal de la empresa.
1.2.4.2.1.2 Tipos de objetivos
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
Objetivos generales: Son expresiones genéricas (generales), es el principal objetivo que persigue una empresa. Objetivos específicos: Son objetivos concretos, necesarios para lograr los objetivos generales; habitualmente, están expresados en cantidad y tiempo.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
Objetivos de largo plazo (Estratégicos): Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. Objetivos de mediano plazo (Tácticos): Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. Objetivos de corto plazo (Operacionales): Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no
mayor de un año.26
1.2.4.2.2 Determinación de Estrategias
Para determinar las estrategias, es necesario escoger aquellas que se interrelacionen
con los objetivos a lograr y que anticipen dificultades o necesidades; reduciendo el
número y gravedad de los errores, el grado de improvisación y aumentando las
probabilidades de éxito.
Entre las estrategias que se pueden utilizar, tenemos:
26 CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.
28
- Estrategias de integración: Las estrategias de integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, proveedores o competencia, por lo que se distinguen tres tipos de estrategias de integración:
1) Integración hacia adelante: Busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas y se aplica cuando los distribuidores existentes son: poco confiables, incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, muy costosos y son limitados en cantidad. 2) Integración hacia atrás: Busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores y es aplicable cuando: no hay muchos proveedores y si muchos competidores, no satisfacen las necesidades de la empresa, son poco confiables, los precios tiene gran importancia y existen elevados márgenes de utilidad.
3) Integración horizontal: Se utiliza para controlar o adquirir el dominio de los competidores y se aplica cuando: la organización puede adquirir características monopólicas, compite en una industria de crecimiento, las economías de escala producen grandes ventajas competitivas, los competidores están fallando, debido a la falta de
experiencia administrativa o por limitada capacidad financiera.27
- Estrategias intensivas: Se conocen así porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Entre este tipo de estrategias tenemos: estrategias de penetración en el mercado, desarrollo de mercado y producto.
1) Penetración en el mercado: La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Incluye acciones como: aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer promociones en ventas o reforzar actividades publicitarias. Se las implementa cuando: los mercados presentes no están saturados con un producto o servicio concreto, se puede aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes actuales, la correlación de las ventas y el gasto de comercialización han sido históricamente alta, entre otros. 2) Desarrollo del mercado: Requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas y se aplica cuando: existen nuevos canales de distribución que resulten confiables, baratos y de buena calidad, cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace, existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados o cuando la empresa tiene capacidad excesiva de producción.
3) Desarrollo del producto: Estas estrategias pretenden incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios, requieren un cuantioso gasto en investigación y desarrollo y se aplican cuando: la empresa posee productos exitosos y están en la etapa de madurez, compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos, los principales competidores ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables y cuando la industria es de gran crecimiento.28
- Estrategias de diversificación: Se presentan cuando una empresa diversifica la cartera de productos y/o servicios. El principal problema de este tipo de estrategias, es la incapacidad de las organizaciones para administrar las actividades de negocios diversos. Las estrategias de diversificación son:
1) Diversificación por conglomerados: Este tipo de estrategias se basan en la adición de productos o servicios no relacionados para potenciales clientes y se aplican cuando: la industria de la organización registra cada vez menos ventas y utilidades, la empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con éxito en una industria nueva. También cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado
27 HOFFMAN DOUGLAS. Marketing de servicios, Conceptos, estrategias y casos. Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición. Julio 2011. Pág. 94. 28 Ídem. Pág. 95.
29
atractivo, cuando los mercados existentes para los productos presentes de la empresa están saturados, etc. 2) Diversificación horizontal: Se basa en la adición de nuevos productos o servicios no relacionados para los clientes actuales. Esta estrategia tiene como premisa importante, que para su aplicación se debe conocer bien a los compradores actuales. Su aplicación se da cuando: los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para comercializar nuevos productos y/o servicios, los ingresos de los productos y/o servicios actuales suben gracias a la implementación de nuevos no relacionados.
3) Diversificación concéntrica: Es la adición de productos y/o servicios nuevos pero no relacionados con la actividad principal de la empresa, es aplicable cuando: la organización crece en una industria que posee crecimiento lento, cuando los productos nuevos pero relacionados eleva notablemente las ventas de los productos presentes, equilibran las altas
y bajas existentes en la empresa y cuando se tiene un equipo gerencial sólido.29
- Estrategias genéricas de Michael Porter: Son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo, el desarrollo general de una empresa; buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, diferenciación o el enfoque.
1) Estrategias de liderazgo en costos: Se implementan cuando existe la posibilidad de reducir o compartir costos en la organización, cuando en el mercado los compradores son sensibles al precio, cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca y otra, ayudando a ganar mercado, incrementar ventas y sacar algunos competidores del mercado. 2) Estrategias de diferenciación: Se deben implementar luego de realizar un estudio minucioso de necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o singular a un producto y/o servicio. Generalmente este tipo de estrategias se implementan para fidelizar clientes o cobrar un precio más alto por los productos y/o servicios comercializados.
3) Estrategias de enfoque: Se implementan cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas competidoras no están
especializadas en un mismo segmento de mercado.30
1.2.4.3 Evaluación y Selección de Estrategia31
El objetivo de la Evaluación Estratégica es el realizar un análisis detallado de la situación
actual de la empresa, con el fin de identificar procesos críticos, evaluar posicionamiento,
detectar áreas de oportunidad y ofrecer un plan de apoyo con base a necesidades
específicas.
Para realizar esta importante evaluación, se realiza un análisis con la información
disponible en las áreas estratégicas de la empresa, incluyendo planeación,
mercadotecnia, ventas, operación, compras, logística, administración, recursos humanos
29 HOFFMAN DOUGLAS. Marketing de servicios, Conceptos, estrategias y casos. Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición. Julio 2011. Pág. 96. 30 PORTER MICHAEL. Estrategias Competitivas. Técnicas para analizar industrias y compañías. Editorial Cesa. 31“Evaluación Estratégica”. www.market-ing.com.mx. Fecha de acceso 09 de Julio del 2011.
30
y finanzas, entre otras.
1.2.1.3.1 Indicadores Financieros
Son fórmulas financieras que se constituyen en herramientas para determinar la situación
económica y financiera de un proyecto, tales como:
Rentabilidad sobre Ventas (ROS).- Mide las unidades monetarias que quedan,
después de cubrir todos los gastos, incluidos los impuestos.32
Índice de Rentabilidad sobre Activos (ROA).- Mide el porcentaje de utilidad que ha
logrado la inversión total.33
Índice de Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE).- Es el porcentaje de utilidad que le
genera al inversionista.
Índice de Rentabilidad Bruta.- Sirve para establecer la relación existente entre la
utilidad bruta en ventas y las ventas netas.34
Índice de Rentabilidad Neta.- Indica la rentabilidad obtenida durante el periodo en
relación con las ventas netas.
Índice de Rentabilidad de Operación.- Este indicador permite establecer la relación
existente entre la utilidad operacional con respecto a las ventas netas, lo cual permitirá
que se pueda observar la incidencia que tuvieron los gatos operacionales y el costo de
ventas en la empresa para determinado periodo.
32 Peña N., Hernán. Prácticas Presupuestarias para Ejecutivos. Pág. 348 33 Peña N., Hernán. Prácticas Presupuestarias para Ejecutivos. Pág. 349 34“Indicadores de Rentabilidad del Estado de Resultado”. http://www.gerencie.com/indicadores-de-rentabilidad-del-estado-de-resultados.html
31
II
2 METODOLOGÍA
La elaboración del Plan Estratégico 2010 – 2015 para la Empresa Valle Hermoso
Sociedad Civil Agrícola Comercial ubicado en el Cantón Santo Domingo Parroquia Valle
Hermoso, se realizó considerando el proceso de planificación estratégica planteado por
David Fred.
2.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
En el presente estudio se emplearon varios tipos de investigación como:
2.1.1 Investigación Analítica
La investigación analítica, se utilizó para establecer comparaciones y análisis de
resultados de los estados financieros de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial en los años 2010 y 2011.
2.1.2 Investigación de Campo
Los datos relevantes necesarios para elaborar la propuesta estratégica de la Empresa
Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, se recolectaron a través de
encuestas y entrevistas efectuadas al personal y accionistas de la empresa.
2.1.3 Investigación Cuantitativa
La investigación cuantitativa, permitió medir con exactitud la información obtenida de las
encuestas, para de esta manera efectuar la propuesta del proyecto de investigación con
datos exactos y verdaderos.
2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN
Para la elaboración de la planificación estratégica la Empresa Valle Hermoso Sociedad
Civil Agrícola y Comercial, se utilizaron las siguientes fuentes de información:
31
32
2.2.1 Fuentes Primarias
La información primaria se obtuvo a través de entrevistas a los accionistas de la Empresa
Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, entrevistas y encuestas al personal
que la labora en las áreas Administrativas, Proceso y Campo.
2.2.2 Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias de información para la elaboración del presente proyecto, fueron
estudios investigativos y planificaciones estratégicas de otros negocios existentes en el
Ecuador; así como también el internet.
2.3 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
2.3.1 Entrevistas
Realizadas a los Accionistas de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y
Comercial con la finalidad de conocer sus perspectivas sobre su negocio, al personal de
la empresa para identificar cuáles son las falencias de la empresa y mejorar y dar
estabilidad laboral.
2.3.2 Encuestas
Se realizaron 58 encuestas a los trabajadores de la Empresa, detallados así 50
Trabajadores Agrícolas, 5 Técnicos y 3 Administrativos con la finalidad de establecer el
grado de satisfacción actualmente y medir las condiciones laborales percibidas por sus
trabajadores.
2.3.3 Internet
Medio utilizado para obtener información de empresas productoras de piña como:
situación política, económica, tecnológica, demográfica del país y a nivel mundial.
2.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA
2.4.1 Población
La población considerada para realizar la investigación del presente proyecto, lo
conforman: todos los empleados que constan en la base de datos de la Empresa,
menores y mayores a un año de antigüedad. De esta población se escogió un número
33
138.30
2.39
n= 58
n=1.962 * 0.5 * 0.5 * 144
0.12 * (144-1) + (1.96)2 * 0.5 * 0.5
n=
reducido de personas, para que representen al total de la población (mediante la
determinación de la muestra).
2.4.2 Muestra
Para determinar la muestra, se consideró a los empleados de la Empresa Valle Hermoso
Sociedad Civil Agrícola y Comercial, menores y mayores a un año de antigüedad
dependiendo de sus funciones: agrícola, técnica y administrativa; los mismos que fueron
escogidos al azar.
El cálculo del tamaño de la muestra, se realizó utilizando la fórmula para poblaciones
finitas que se muestra a continuación:
Descripción:
N = Total de la población
Za2 = 1.962 seguridad del 95%
p = Proporción esperada es de 0.5
q = 1-p = 0.5
E = Error permitido es de 0,1
Debido a que el tamaño de la población es de 144 colaboradores divididos en 128
personal agrícola, 9 técnicos, 6 en el área administrativa y 1 por prestación de servicio,
de los cuales se consideró la siguiente muestra para la encuesta detallados así 50
Trabajadores Agrícolas, 5 Técnicos y 3 Administrativos, se consideró un grado de
confiabilidad del 95% y un 10% de error permitido.
Z2 x p x q x N
E2 (N - 1) + Z
2 x p x q
n =
34
2.5 DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS
Los cuestionarios utilizados para obtener información necesaria de los colaboradores de
la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, fueron elaborados
considerando aspectos como: claridad y sencillez; por lo que, se utilizaron preguntas
abiertas, cerradas y la mayoría de ellas de opción múltiple. (Ver Anexo N° 3 y N°4).
Para diseñar los cuestionarios, se consideró las diferentes partes de las que se compone,
así tenemos:
Identificación o encabezado.
Descripción del objetivo.
Instrucciones de llenado (asociados a cada pregunta).
Preguntas (cuerpo central del cuestionario).
Agradecimiento.
2.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Luego de realizar las encuestas, éstas se depuraron, enumeraron, codificaron y tabularon
los resultados, los mismos que se representaron en tablas y gráficos; para de esta
manera, presentar en forma clara y ordenada la información y establecer las
conclusiones.
35
35
III
PROPUESTA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICABLE A EMPRESAS AGRÍCOLAS
PRODUCTORAS DE PIÑA. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA VALLE HERMOSO
SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL. PARROQUIA VALLE
HERMOSO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
PERIODO 2010 – 2015.
3.1 SITUACIÓN ACTUAL
3.1.1 Descripción de la Empresa
Nombre Comercial: Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial.
Actividad Económica: Cultivo de Frutas Tropicales.
Industria: Sector Agrícola.
Fruta en Producción: Piña MD2.
Calibres de Exportación: 5 al 10.
Tipo de Empresa: Sociedad, Contribuyente Especial.
Dirección de Establecimiento: Santo Domingo de los Tsáchilas / Santo Domingo /
Km 24 1/2 Vía Santo Domingo Quinindé s/n y secundaria.
Fecha de Inicio de Actividades: 13 de agosto del 2003.
Características: La Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, es
una sociedad civil de tres accionistas, el cual es dirigido por el accionista mayoritario.
Las características más importantes son: calidad y tamaño de la fruta y
responsabilidad en las entregas de fruta a sus clientes.
35
36
Logotipo de la empresa: El logotipo que identifica a la empresa se muestra a
continuación.
IMAGEN Nº 5
LOGO DE LA EMPRESA
Fuente: Empresa Valle Hermoso S.C.A.C. Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.
3.1.2 Trayectoria de la Empresa
El predio principal donde actualmente está implantada la empresa está dividida en cuatro
propiedades que son: Limonar, La Cocha, Tanila y Vista Hermosa cada predio tiene
alrededor de cincuenta hectáreas de las cuales Tanila y Limonar tenían el cultivo de
Palma Africana; La Cocha y Vista Hermosa eran ganaderas, con el tiempo en las cuatro
propiedades se fueron terminando las actividades de palma africana y ganadería,
adecuando el terreno para el cultivo de Piña.
Se tomó la decisión de empezar con el proyecto de siembra de piña en los lotes más
cercanos a los ríos y esteros por la facilidad del agua y de inmediato trabajaron en dichos
lotes, la semilla se importó de Costa Rica 80.000 puyones que fue el material genético
que sirvió para reproducir y adaptar esta variedad a nuestro medio y de cada puyón se
obtienen de 6 a 8 nuevos hijuelos.
Una vez que se obtuvo alrededor de 5 hectáreas de plantas madres se decidió llevar las
próximas siembras a la producción de fruta para la exportación y se inició este proyecto
con 20 hectáreas.
Concluyeron que la tierra es muy rica en nutrientes y su clima apto para seguir cultivando
piñas por los excelentes resultados los inversionistas decidieron constituir la empresa
Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial legalmente el 1 de septiembre del
2003 con la finalidad de producir y exportar piña cumpliendo con los estándares
37
internacionales y llegar al mercado mundial de consumo de piña.
Se encuentra ubicada en la parroquia Valle Hermoso donde actualmente la principal
actividad de la zona es el cultivo de piña y cacao, está constituida por tres accionistas de
nacionalidad ecuatoriana, y en la actualidad existe alrededor de 450 hectáreas de área
bruta, alrededor del 70% son aprovechadas con el cultivo, y el 30% se utiliza en caminos,
acuíferos, infraestructura, y bosques. Hoy en día está conformada por tres haciendas
llamadas La Cocha, Big Bambú y Santa Cecilia, cuenta con 144 colaboradores divididos
en 128 como personal agrícola, 9 técnicos, 6 en el área administrativa y 1 por prestación
de servicios.
La preparación del suelo para la siembra de piña es muy exigente y se inicia con la
incorporación de la materia vegetal en el suelo utilizando un desbrozador o martillo luego
se realiza varios pases de rastra o romplow y finalmente la desinfección y elaboración de
las camas. Se siembran 65.000 plantas por hectárea en camas de 1.10 metros de ancho
a una distancia de 27x40 de planta a planta con 60 cm de camino. El rendimiento
promedio es del 75% de piña para exportar o un equivalente a 6500 o 7000 cajas por
hectárea y el 25% de piña que no se exporta se pierden en el desarrollo, por
deformidades y defectos, por ataque de insectos, plagas, por bajo peso y tamaño esta
fruta no cumple con los estándares calidad internacional y es destinada a la
comercialización en el mercado local (Ver Anexo 6).
La empresa busca reducir el porcentaje de rechazo pero en ocasiones puede aumentar o
disminuir de acuerdo a factores como el clima, manejo de las aplicaciones, etc.
específicamente en el manejo del cultivo.
Para exportar se sigue una serie de procesos donde se toma en cuenta que la fruta debe
estar entera, fresca y sana, se excluyen las frutas afectadas por pudrición o deterioro que
impidan su consumo, deben estar prácticamente exentas de materia extraña visible,
manchas oscuras internas, daños causados por parásitos, magulladuras pronunciadas,
daños causados por temperaturas bajas, humedad externa anormal, exentas de olores y
sabores extraños, el pedúnculo debe ser menor de dos centímetros con un corte neto,
deben estar suficientemente desarrolladas y presentar un grado de madurez satisfactorio
según la naturaleza del producto.
El desarrollo y condición de las piñas son tales que les permite soportar el transporte y
manipulación, y llegar en estado satisfactorio a su destino porque la calidad del producto
es buena.
38
Su empaque va de tal manera que el producto queda debidamente protegido, y el
material utilizado en el interior de los envases es nuevo, limpio para evitar daños externos
e internos al producto, exento de olores extraños, los envases se ajustan al Código de
prácticas para el envasado y transporte de la fruta.
La variedad MD2 se fue expandiendo y desplazando a otras variedades como la
Champaka y la Hawaiana, actualmente ocupa mayor extensión en el área, debido a las
características de las otras variedades como: mayor grado brix (azúcar), vitamina C,
acidez, es más sabrosa y además es una piña que no le afecta el viaje y llega en buenas
condiciones a los mercados internacionales tomando en cuenta que el transporte en
barco toma de 14 a 21 días a Estado Unidos y Europa, y alrededor de 8 días a los
mercados del cono sur.
La producción de la fruta es destinada a los principales mercados de Estados Unidos,
Europa, Chile y Rusia.
Los precios de la fruta en el año fluctúan de acuerdo a la oferta de Costa Rica por ser el
mayor productor de Piña MD2 en el mundo, también por la temporadas festivas,
estaciones calientes y frías.
La preferencia de la fruta en calibre 5 y 6 es para Estados Unidos y Chile, los calibres 7,
8, 9, 10 están destinados a Rusia. Lo que para su exportación requiere de un detalle por
calibre de lo que envía llamado comúnmente Packing List que en español sería Lista de
empaque. (Ver Anexo 1)
El Bill of Lading es un documento que emite la naviera que sirve para certificar la carga
abordo (Ver Anexo 2). Los pagos que se recibe de los clientes son el 80% Bill of Lading
y el 20% a buen arribo (llegada de la mercadería al país de destino).
En el caso de la producción de piña, el Protocolo Globalgap, ha pasado a ser una
exigencia de entrada a todos los mercados de Europa y de otros países. Aquellos
productores que han sido certificados bajo el Protocolo, han tenido la oportunidad de
consolidar relaciones comerciales más estables con el mercado. De las empresas piñeras
instaladas en el área, las que tienen el certificado Globalgap son las siguientes:
Agropérez, Agroedén, Hacienda San Francisco, Terra Sol Corp., esto les ha permitido
estabilidad en la comercialización de la fruta.
Sin embargo existen pequeños productores que no han alcanzado a obtener la
39
certificación lo que les obliga a ofertar su fruta a los mercados secundarios que no
exigen este tipo de requisito como es Colombia y Perú.
3.1.2.1 Documentos Legales
Para su normal funcionamiento cuenta con los siguientes documentos:
RUC, (Declaraciones del IVA y Renta)
Calificación de Exportador ante el Banco Central del Ecuador y Corporación Aduanera
Ecuatoriana.
Patente Municipal.
Permiso del Ministerio de Salud.
Permiso del Cuerpo de bomberos.
Reglamento Interno de Seguridad y Salud de los Trabajadores.
Reglamento Interno de Trabajo.
Además, cuenta con una Certificación emitida por una Institución Alemana como la SGS
requisito obligatorio para los productores con el cual se permite el ingreso de productos a
los países de la Comunidad Económica Europea.
3.1.2.2 Ubicación Geográfica
La empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, se encuentra ubicada en
el km 24 ½ vía a Esmeraldas, margen derecho Frente al Barrio San Eduardo.
IMAGEN Nº 6
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Fuente: www.gptsachila.gob.ec Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.
40
3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La formulación de la estrategia, inicia con el desarrollo de la misión, visión y valores de la
Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, contiene además, un
análisis detallado de aquellos factores externos e internos que influyen de manera
favorable o desfavorable sobre el normal funcionamiento.
3.2.1 Direccionamiento Estratégico
3.2.1.1 Formulación de la Misión
Ante la ausencia de una misión, es necesario elaborar una misión que se convierta en un
factor identificador y que impulse a todos los involucrados de la empresa; por lo que, la
misión será:
“Dar a nuestros clientes del mercado nacional e internacional, la mejor piña MD2,
cumpliendo con los estándares de calidad, satisfaciendo así sus necesidades y actuando
con responsabilidad social y ambiental”.
3.2.1.2 Formulación de la Visión
La visión será: “Ser líder en la producción y comercialización de piña MD2 en el mercado
nacional e internacional, brindando a nuestros clientes el más exquisito sabor de un
producto con calidad de exportación”.
3.2.1.3 Valores
Calidad
Nuestro compromiso está basado en entregar un producto que cumpla con los
estándares de calidad exigidos por el mercado internacional.
Honestidad
El comportamiento de los colaboradores y de la empresa está regido por la honestidad, la
verdad, responsabilidad y justicia.
Lealtad
Aspiramos a mantener relaciones con nuestros proveedores y clientes internos y externos
en forma justa y equitativa, reconociendo nuestros mutuos intereses para así poder
mantener una relación duradera.
41
Garantía
Garantizamos a nuestros clientes con un producto saludable, de exquisito sabor que
endulzará su paladar.
Responsabilidad
Nos esforzamos siempre por hacer lo mejor, somos responsables, trabajamos con
seriedad, sostenemos un compromiso, acatamos las normas y reglamentos; realizando a
tiempo y con calidad las tareas asignadas.
Optimismo
Siempre tendremos una actitud positiva que aprovecha los errores como experiencias.
3.3 ANÁLISIS EXTERNO
3.3.1 Producción de Piña a Nivel Nacional
La producción de piña en el Ecuador ha evolucionado favorablemente en la última
década, gracias a las excelentes condiciones para el cultivo de esta fruta. En el período
del 2005 al 2010 se registró un incremento del 6.40% en la superficie cosechada,
mientras que la producción de la fruta fresca medida en toneladas métricas ha tenido un
crecimiento del 4.09%.
CUADRO Nº 5
PRODUCCIÓN NACIONAL DE PIÑA EN ECUADOR
Fuente: MAGAP – SIAGRO Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
Superficie CosechadaProducción en
Fruta fresca
(Ha.) (Tm.)
2005 5,809 103,511
2006 7,016 118,663
2007 6,648 115,931
2008 7,132 119,442
2009 7,675 124,423
2010 7,922 126,454
Año
42
Superficie
Cosechada
Producción
en fruta
fresca
Superficie
Cosechada
Producción
en fruta
fresca
Superficie
Cosechada
Producción
en fruta
fresca
(Ha.) (Tm.) (Ha.) (Tm.) (Ha.) (Tm.)
Guayas 4,123 80,963 4,123 80,963 4256 82,284 244,210
Santo Domingo de los
Tsáchilas2,080 21,500 2147 21,851 43,351
Los Rios 641 9,196 612 10,199 632 10,365 29,760
Pichincha 1,345 17,810 85 910 88 925 19,645
Manabí 430 5,031 219 3,923 226 3,987 12,941
Esmeraldas 238 2,069 215 3,060 222 3,110 8,239
Loja 253 3,015 231 2,560 238 2,602 8,177
Imbabura 38 702 33 636 34 646 1,984
El Oro 32 412 45 440 46 447 1,299
Napo 18 118 16 108 17 110 336
Demás Provincias 14 126 14 117 14 119 362
Total Nacional 7,132 119,442 7,675 124,423 7,922 126,454 370,319
2008 2009 2010
Total de
Producción
por
provincia
Provincias
Según datos oficiales de la Asociación de Productores de Piña del Ecuador (Asopiña) que
agrupa a exportadores y productores de la Costa y la Sierra del país, donde se
encuentran empresas como DOLE, TERRASOL, AGROEDEN, VALLE HERMOSO
SOCIEDAD CIVIL AGRICOLA Y COMERCIAL, entre otras; ha indicado que actualmente
se exportan 100 contenedores semanales a los diferentes mercados de destino de la
fruta, con una producción equivalente a 2,50 has. El comportamiento del mercado es
variante, dependiendo la temporada, la demanda aumenta y disminuye; las formas de
pago para los clientes del exterior son: con crédito dependiendo del contrato realizado
40% antes de la entrega llega la fruta el 60%, en cambio para el mercado local el pago es
de contado.
Las principales zonas de cultivo de piña se desarrollan en las provincias de la Costa por
ser una fruta tropical, en primer lugar resalta Guayas, seguido de los Ríos, Santo
Domingo de los Tsáchilas, El Oro, Esmeraldas y Manabí. Las tres primeras provincias
indicadas son las que poseen mejores condiciones para la producción de piña.
CUADRO Nº 6
CIFRAS DE SUPERFICIE SEMBRADA Y DE PRODUCCIÓN
Fuente: MAGAP – SIAGRO. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
43
GRÁFICO Nº 1
PRODUCCIÓN DE PIÑA POR PROVINCIAS
Fuente: MAGAP – SIAGRO Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
3.3.2 Exportaciones
3.3.2.1 Exportadores de Piña a Nivel Mundial
Los principales países exportadores de piña en el período 2007-2010 fueron, Costa Rica
con el 40.68%; Bélgica con el 12.47%; Holanda con el 8.93%; Estados Unidos con el
6.17%. Mientras que los países que han presentado una mayor Tasa de Crecimiento
Promedio Anual (TCPA) en el mismo período de tiempo son los mercados de Ghana con
75.68%; Costa Rica con 11.64% y Costa de Marfil con 6.91%.
CUADRO Nº 7
PRINCIPALES PROVEEDORES DE PIÑAS (USD)
Fuente: Centro de Comercio Internacional, Trademap Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
Costa Rica 486,860.00 574,921.00 444,831.00 677,392.00 40.68% 11.64%
Bélgica 272,243.00 243,102.00 241,220.00 207,692.00 12.47% -8.63%
Paises bajos
(Holanda)166,121.00 208,593.00 151,356.00 148,653.00 8.93% -3.64%
Estados Unidos de
América88,526.00 93,405.00 89,096.00 102,735.00 6.17% 5.09%
Ecuador 33,580.00 36,590.00 44,154.00 70,892.00 4.26% 28.28%
Ghana 9,958.00 6,228.00 51,695.00 53,991.00 3.24% 75.68%
Costa de Marfil 38,761.00 28,882.00 21,538.00 47,360.00 2.84% 6.91%
Filipinas 58,849.00 61,653.00 53,115.00 42,359.00 2.54% -10.38%
Alemania 36,202.00 37,686.00 35,767.00 42,348.00 2.54% 5.37%
Panamá 42,855.00 36,503.00 33,063.00 32,093.00 1.93% -9.19%
Demás Países 208,071.00 233,693.00 217,363.00 239,621.00 14.39% 4.82%
Mundo 1,442,026 1,561,256 1,383,198 1,665,136 100% 4.91%
VALOR EN MILES DE USD
Exportadores 2007 2008 2009 2010Particip.
2010TCPA
(2007-2010)
PRINCIPALES PROVEEDORES DE PIÑAS
44
37,579.66 37,179.87 44,311.65 41,237.85 21,991.47 3.14%
2011*TCPA
(2007-2010)
Valor FOB Miles USD
2007 2008 2009 2010
La posición que ocupa Ecuador a nivel mundial según los datos del Centro de Comercio
Internacional (Trademap) es la número 5, con una participación mundial 4.26% en el año
2010 y con una TCPA en el período 2007-2010 de 28.28%.
3.3.2.2 Exportaciones de Piña a Nivel Nacional
Las exportaciones ecuatorianas de la sub partida 0804.30.00.00 de Piñas (ananás) en el
período 2007- 2010 han presentado una Tasa de Crecimiento Promedio Anual (TCPA) de
3.14%, llegando alcanzar el monto más alto de exportación en el año 2009 de USD 44.31
millones. En lo que va del año hasta julio 2011, se exportó USD 21.99 millones.
CUADRO Nº 8
EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE PIÑA (USD)
*Datos actualizados a Julio, 2011
Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
Si analizamos la evolución de las exportaciones de piña por toneladas métricas, se
observa que la tendencia es negativa en el período 2007-2010 con el -5.47%, debido que
en el 2008 se dio la crisis económica en Estados Unidos y en año 2010 la crisis de
Europa ocasionando verdaderos daños económicos.
CUADRO Nº 9
EXPORTACIONES ECUATORIANAS DE PIÑA (TONELADAS)
*Datos actualizados a Julio, 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
Según la base de datos del Servicio Nacional de Aduanas (SENAE), a continuación se
detalla el listado de los principales exportadores de piña ecuatorianos.
113,241.21 91,387.72 99,714.59 95,647.14 47,048.46 -5.47%
Toneladas Métricas TM
2007 2008 2009 2010 2011*TCPA
(2007-2010)
45
CUADRO Nº 10
EXPORTADORES ECUATORIANOS DE PIÑA
Fuente: Servicio Nacional de Aduanas, SENAE. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
3.3.2.3 Clientes
Según el Centro de Comercio Internacional, Trademap los principales países
consumidores mundiales de esta fruta tropical según su participación en el año 2010 han
sido Estados Unidos con 26.87%; Bélgica con 9.62%; Alemania con 8.22%; Países Bajos
con 7.97% y Reino Unido con 6.38%, entre los principales mercados.
Los países que han presentado una mayor Tasa de Crecimiento Promedio Anual son:
Estados Unidos con 5.28%; Japón con 2.79% y Canadá con 1.53%.
46
CUADRO Nº 11
PRINCIPALES IMPORTADORES DE PIÑAS (USD)
Fuente: Centro de Comercio Internacional, Trademap Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
Los principales países de destino de las exportaciones de la partida
0804.30.00.00 (Piña – Ananás) desde Ecuador en el período 2007-2010 son:
Holanda con una TCPA de 37.39%; Chile con una TCPA de 33.89%; España
con una TCPA de 6.45% y Rusia con una TCPA de 6.28%.
CUADRO Nº 12
SOCIOS COMERCIALES DE ECUADOR EN LAS EXPORTACIONES (VALOR
FOB)
*Datos actualizados a Julio, 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
EE.UU. 501,446.00 531,854.00 527,180.00 585,167.00 26.87% 5.28%
Bélgica 283,517.00 296,773.00 239,462.00 209,454.00 9.62% -9.60%
Alemania 176,709.00 187,256.00 195,049.00 179,064.00 8.22% 0.44%
Paises bajos (Holanda) 166,650.00 204,236.00 126,377.00 173,432.00 7.97% 1.34%
Reino Unido 137,475.00 136,810.00 136,756.00 138,861.00 6.38% 0.33%
Italia 141,158.00 144,959.00 122,965.00 122,086.00 5.61% -4.72%
España 109,274.00 123,061.00 105,063.00 103,731.00 4.76% -1.72%
Japón 93,381.00 99,455.00 110,998.00 101,403.00 4.66% 2.79%
Canadá 93,061.00 96,420.00 88,185.00 97,402.00 4.47% 1.53%
Francia 91,215.00 95,700.00 82,658.00 83,074.00 3.82% -3.07%
Demás Países 345,192.00 407,573.00 347,730.00 383,694.00 17.62% 3.59%
Mundo 2,139,078 2,324,097 2,082,423 2,177,368 100% 0.59%
TCPA (2007-2010)
PRINCIPALES IMPORTADORES DE PIÑAS
VALOR EN MILES DE USD
IMPORTADORES 2007 2008 2009 2010Particip.
2010
Estados Unidos 11,636.00 12,472.00 14,573.00 12,699.00 5,739.00 31% 2.96%
Chile 3,153.00 3,585.00 5,877.00 7,569.00 5,429.00 18% 33.89%
España 5,782.00 6,984.00 8,163.00 6,973.00 5,068.00 17% 6.45%
Rusia 2,995.00 1,284.00 2,291.00 3,596.00 544.00 9% 6.28%
Holanda 1,111.00 1,316.00 4,534.00 2,881.00 90.00 7% 37.39%
Alemania 2,448.00 966.00 2,330.00 2,623.00 1,532.00 6% 2.33%
Italia 2,823.00 2,655.00 3,161.00 2,158.00 1,798.00 5% -8.57%
Bélgica 5,474.00 5,691.00 2,775.00 2,114.00 1,187.00 5% -27.18%
Reino Unido 382.00 636.00 246.00 248.00 352.00 1% -13.34%
Argentina 522.00 827.00 104.00 0.00 9.00 0% *
Demás Países 1,254.00 766.00 256.00 377.00 243.00 1% -33.01%
TOTAL GENERAL 37,580 37,182 44,310 41,238 21,991 100% 3.14%
SOCIOS COMERCIALES DE ECUADOR EN LAS EXPORTACIONES
VALOR FOB EN MILES DE USD
País 2007 2008 2009 2010Particip.
2010TCPA
(2007-2010)2011*
47
Los mercados compradores de piña ecuatoriana que presentaron mayor participación en
el año 2010 fueron Estados Unidos con el 31%; España con el 17%, Chile con el 18%;
España con el 17%; Rusia con el 9% y Holanda con el 7%, entre los principales destinos
de exportación.
GRÁFICO Nº 2
PRINCIPALES SOCIOS COMERCIALES DE ECUADOR EN LAS
EXPORTACIONES
*Datos actualizados a Julio, 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador, BCE Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
3.3.2.4 Precios Promedio (RETAIL)
El precio estimado de la piña ecuatoriana que se exporta en Valor FOB (Free on Board)
al mundo, según el total exportado y la cantidad en toneladas métricas en el período
2007-2010 ha presentado un aumento del precio de 9.12% en los años analizados, tal
como indica la siguiente tabla:
CUADRO Nº 13
PRECIO DE EXPORTACIÓN EN VALOR FOB
Fuente: Servicio Nacional de Aduanas, SENAE. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
Valor FOB Miles USD por Toneladas Métricas (™)
2007 2008 2009 2010 2011* TCPA (2007-
2010)
331.85 406.84 444.38 431.15 467.42 9.12%
48
Según los precios indicados por el sector exportador de Piñas en el Ecuador, han
indicado que en la actualidad el precio de la caja de piña de aproximadamente 12.5 kilos,
incluido la caja de cartón es el siguiente:
Mercado Europeo: USD 6.20
Mercado de Estados Unidos: USD 6.70
Mercado en Rusia: USD 6.40
Adicional, el sector exportador de Piñas comentó que los precios de la fruta en el año
2012 tienen un incremento proyectado del 5% y 10%.
Según la fuente de datos de precios internacionales Today’s Market Prices donde se
revisó los precios de los tres últimos meses de la piña en los principales puertos de
Estados Unidos donde llega la fruta.
CUADRO Nº 14
PRECIO REFERENCIAL EN MERCADOS INTERNACIONALES
Fuente: Today´s Market Prices Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
3.4 ANÁLISIS DE LOS FACTORES PEST
Con el análisis PEST se obtiene la información necesaria acerca de los factores externos
que afectan positiva o negativamente a la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial, con la finalidad de crear estrategias que permitan manejar aquellos
sucesos ajenos a la empresa que pueden afectar severamente.
3.4.1 Factores Políticos
En los últimos años ha existido creación de nuevas leyes laborales y de impuestos, tanto
así que en el año 2008 se hace una reforma completa a la Constitución Política de la
Puertos País Precio
Referencial Fecha
Tamaño - Presentación
AMÉRICA
New York Estados Unidos
16.00 01/09/2012
1 Cartón 23.00 - 24.00 19/08/2012
25.00 15/08/2012
19.00 - 20.00 08/08/2012
Miami Estados Unidos
11.00 07/10/2012
1 Cartón 11.00 30/09/2012
11.00 20/09/2012
14.00 19/09/2012
Los Ángeles Estados Unidos
10.00 - 11.00 07/10/2012
1 Cartón 11.00 30/09/2012
15.00 - 18.00 26/08/2012
20.00 - 22.00 24/08/2012
49
República del Ecuador, en la cual se incluyen nuevos derechos como a la naturaleza y
otros.
En cuanto a las leyes laborales que afectan al sector empresarial:
La inclusión de personal con discapacidad, esto es complicado en la empresa porque
se dedica a labores agrícolas que requieren de resistencia física y ubicar una persona
con una discapacidad es estas áreas de alto esfuerzo físico no rendirá como se necesita,
y su incumplimiento puede ocasionar fuertes multas económicas.
La ampliación del período de lactancia, actualmente pasó de nueve meses a doce
meses, y esto afecta directamente a la empresa porque generará un mayor costo en la
producción.
La ley de seguridad social ya no permite tener contratistas y eso antes facilitaba el
manejo en áreas de mayor rotación de personal y el incremento anual del sueldo básico.
Mientras que los nuevos impuestos también perjudican:
El impuesto a la salida de divisas, este impuesto afecta directamente a la empresa
porque compran productos importados como insumos, materiales o repuestos y se debe
cancelar el 5% que grava este impuesto, creando un incremento en los productos que se
adquieren.
La ley de tierras cobra un impuesto superior a 25 hectáreas en el sector rural y su
cálculo será igual al uno por mil (0,001) de la fracción básica no gravada del impuesto a
la renta de personas naturales del año fiscal en curso, siendo para el año 2012: $9,72 por
cada hectárea o fracción de hectárea de tierra que sobrepase las 25 hectáreas
declaradas. La propiedad que puede obtener un descuento en dicho pago seria solo las
que tengan áreas protegidas o bosques.
También afecta negativamente que no se haya firmado el Tratado de Libre Comercio con
Europa porque el volumen de ventas seguirá igual sin aumento, o que se termine la Ley
de Promoción de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de Drogas ya que
esta ley permite la exportación a Estados Unidos libre de aranceles de varios productos
ecuatorianos, en reconocimiento de la lucha antidrogas en la región.
Los productos ecuatorianos requieren de estas preferencias arancelarias, porque sin ellas
se encarece su precio y no podrían competir con otros países que exportan más barato a
Estados Unidos.
50
En cuanto a los estándares internacionales de calidad, éste es un procedimiento de
estricto cumplimiento porque sin ello no se puede hacer negociaciones a nivel
internacional, y de modificar las condiciones de producción se puede afectar en su
cumplimiento.
3.4.2 Factores Económicos
En los últimos años la crisis económica a nivel mundial ha afectado severamente a los
principales compradores de la fruta en Europa y Estados Unidos porque han sido
gravemente golpeados por la crisis, por lo tanto; existe una severa disminución en las
ventas ya que el giro del negocio no está en la venta de la piña a nivel nacional, sino en
los clientes internacionales por tanto, nos beneficia que baje la tasa de desempleo, la
tasa de inflación y que la economía del país crezca.
Sin embargo la negociación con los proveedores de insumos se pueden escoger porque
existe una gran cantidad de distribuidores de agroquímicos, fertilizantes, materiales y
demás, variedad en precios y calidad, ya sean éstos los productos de marca o genéricos,
con lo cual podemos escoger la casa comercial que vamos a utilizar.
3.4.3 Factores Sociales
En la actualidad, el incremento de la población mundial y la demanda de alimentos sanos
son factores que abren las puertas a nuevos mercados, por lo tanto las ventas a nivel
mundial podrían ser mayores.
En cuanto a la educación es un factor muy importante porque con buenos profesionales
en conocimientos agrícolas se puede producir una fruta de mejor calidad.
La migración de los ecuatorianos es un factor social importante sobre todo los que están
en Europa y Estados Unidos porque son quienes consumen la fruta, pero la grave crisis
económica que están atravesando estos países ha provocado que retornen los migrantes
y de seguro el consumo de piña baje y por ende las ventas de la piña también.
El incremento del narco lavado es una realidad que provoca un alza considerable en los
costos de seguridad y estos son asumidos por la empresa con la finalidad de mantener la
seguridad necesaria en la planta y así evitar aumentos de precios a los clientes.
En la zona de Santo Domingo la competencia es ardua ya que existe gran cantidad de
51
empresas productoras de piña que exportan a los mismos mercados, y el incremento de
la competencia nos afecta negativamente.
Otro de los grandes problemas sociales son las enfermedades y plagas de la piña,
porque es difícil erradicarlas y traen como consecuencias fruta de baja calidad por las
deformidades, pudrición, bajo peso, etc. y un mal desarrollo de la misma provoca que se
pierdan clientes y peor aún si llega la fruta con los caracoles o arañas como suele
suceder viéndose afectada la credibilidad de la empresa.
3.4.4 Factores Tecnológicos
La tecnología es un factor muy importante para la empresa así se dedique a la
agricultura, porque el usar la tecnología facilita algunas labores como el uso del sistema
de riego, para el empaque los rodillos que transportan la fruta, los cuartos fríos para
mantener la fruta en óptimas condiciones, etc.
También se necesita maquinaria agrícola como: tractores y los aguilones para las
aplicaciones, el romplow que se usa para incorporar a la tierra la materia vegetal, el
martillo para compactar la tierra después de que se termina el cultivo, sin la ayuda de
estos equipos agrícolas se necesitaría de muchas personal en el campo, y los costos de
producción aumentarían.
Además, la tecnología es utilizada para desarrollar en el laboratorio cambios en la fruta
ya sea en el brix o acidez, aunque por el momento continúan con la variedad que es la
piña MD2 por sus propiedades.
3.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estudio del modelo competitivo de las cinco fuerzas de PORTER, comprende un
análisis detallado del poder de negociación de los compradores, el poder de negociación
de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de
productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.
3.5.1 Poder de negociación de los Compradores o Clientes
En el caso de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial este punto
no es una gran amenaza ya que se maneja con los precios de mercado con lo cual la
52
variación de precios no es tan grande.
Mercado Internacional: A nivel internacional nos respaldamos con un contrato
anual, el mismo que establece el precio con el que se mantendrán durante el año y la
cantidad de cajas que les serán vendidas; de acuerdo; a las exigencias de la época. Por
ejemplo los meses de verano es la época más propicia para incrementar las ventas ya
que nuestra fruta se destaca por dar un sabor refrescante a quien la prueba, a más de
todas las bondades que tiene la fruta.
Mercado Local: En cuanto al mercado local se maneja de la misma forma
estableciendo semanalmente los precios acorde al mercado; valor que se aplica para
vender las toneladas de piña.
El poder de negociación con los clientes se considera una amenaza leve.
3.5.2 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
La relación existente entre los proveedores y la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial es directa e importante para el normal desarrollo de sus actividades,
debido a que, ellos se encargan de abastecer a la empresa de productos, suministros y
servicios varios, necesarios para la producción de la piña.
La competencia que se encuentra entre los proveedores existentes para los diferentes
productos requeridos por la empresa, los obliga a emprender una dura competencia para
ganarse a sus clientes, lo cual beneficia ampliamente a la Empresa Valle Hermoso
Sociedad Civil Agrícola y Comercial, porque pueden encontrar y exigir calidad a precios
bajos y con buenas formas de pago e incluso crédito.
La gran competencia existente entre los proveedores de productos agrícolas y/o servicios
para la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, y la imagen que ha
ganado como cliente por el cumplimiento de sus obligaciones comerciales, hacen que los
proveedores mantengan un bajo poder de negociación, lo cual, constituye una
oportunidad de alto impacto para la empresa.
3.5.3 Entrada de nuevos competidores.
El ingreso de nuevos competidores, es complejo por diferentes factores como:
53
Los inversionistas deben tener un capital de trabajo alto, para montar una infraestructura
adecuada y adquirir: terreno, maquinaria, equipos y contratar personal capacitado en
Agronomía y el demandante Recurso Humano que permitan entregar una excelente fruta
a los clientes.
Difícil acceso a créditos, por parte de los productores en las entidades financieras no
gubernamentales para incursionar en este tipo de negocios; por el alto costo financiero en
las tasas de interés.
Elevado costo de producción por hectárea.
Difícil acceso a la información relacionada con la comercialización de la fruta.
Es así, que el ingreso de nuevos competidores potenciales, constituye una amenaza de
bajo a mediano impacto; ya que, el producto se comercializa a nivel internacional y un
mínimo porcentaje se destina al mercado local e industrial.
3.5.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos.
A pesar de que la Piña es una fruta producida durante todo el año, podría ser
reemplazada fácilmente por otras de carácter estacional como: la naranja, el mango, la
manzana, uvas, durazno y otras; lo que constituye una amenaza de mediano impacto;
esto obliga a los productores a buscar constantemente nuevos nichos en el mercado
internacional.
3.5.5 Rivalidad entre los competidores.
Costa Rica es el mayor productor de piña MD2 en el mundo con un aproximado del 70%
de producción, al existir una sobre producción de fruta ocasionado por diferentes
factores, como son los aspectos climáticos, genera que exista dos temporadas, una alta
en donde la fruta escasea, y una baja en donde existe una sobre producción,
repercutiendo directamente en el precio.
El Ecuador al poseer apenas un 3% en la producción mundial de piña MD2, constituye
una amenaza de alto impacto, pues los grandes productores influyen directamente en el
bajo precio de temporada, donde se vuelve muy difícil la comercialización, puesto que
incluso podrían vender su fruta por debajo de los costos de producción.
54
3.6 ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
El análisis externo realizado, determina las oportunidades y amenazas que se presentan
a continuación, para la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial:
3.6.1 Oportunidades
Clima favorable para la producción de piña.
Buena acogida de la piña ecuatoriana en el exterior.
Bajo poder de negociación de los proveedores.
Alta diversidad de proveedores y productos de calidad.
Existencia de nuevos mercados a nivel internacional.
Estabilidad del Gobierno.
Crecimiento de la Población.
Preferencia de alimentos saludables para el consumo humano.
Avances tecnológicos para la producción.
Existencia de profesionales especializados en el área agrónoma.
Bajas tasas de interés de los créditos productivos de las Instituciones Financieras del
Estado (Banco de Fomento y Corporación Financiera Nacional).
3.6.2 Amenazas
Modificación de las leyes y reglamentos tributarios.
Balanza comercial con déficit.
Alteraciones en las tasas de interés.
Inflación creciente.
Alto grado de rivalidad entre empresas y países competidores.
55
Ingreso de nuevos competidores.
Crisis económica Internacional.
Daños de los buques en el trayecto del viaje.
Costo elevado de insumos necesarios para la producción.
Sensibilidad de la piña a enfermedades como: hongos, arañas y caracoles.
Existencia de productos sustitutos como: naranja, uvas, magos, duraznos, etc.
3.6.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.35
La matriz está elaborada con pesos relativos a cada factor y con una escala de:
Por el impacto: Alto impacto (5), Medio impacto (3) y Bajo impacto (1).
Calificación: Amenaza mayor (1), Amenaza menor (2), Oportunidad menor (3) y
Oportunidad mayor (4).
35http://www.josecontreras.net/direstr/cap491d.htm
56
OPORTUNIDADES 51% 1,80
Clima favorable para la producción de
piña.5 6% 3 0,19
Buena acogida de la piña ecuatoriana en
el exterior.5 6% 4 0,25
Bajo poder de negociación de los
proveedores.3 4% 3 0,11
Alta diversidad de proveedores y
productos de calidad.3 4% 3 0,11
Existencia de nuevos mercados a nivel
internacional.3 4% 4 0,15
Estabilidad del Gobierno. 3 4% 4 0,15
Crecimiento de la Población. 5 6% 4 0,25
Preferencia de alimentos saludables
para el consumo humano.5 6% 4 0,25
Avances tecnológicos para la producción. 5 6% 3 0,19
Existencia de profesionales
especializados en el área agrónoma.3 4% 3 0,11
Bajas tasas de interés de los créditos
productivos de las Instituciones
Financieras del Estado (BF y CFN).
1 1% 3 0,04
AMENAZAS 49% 0,64
Modificación de las leyes y reglamentos
tributarios.5 6% 2 0,13
Balanza comercial con déficit. 3 4% 2 0,08
Alteraciones en las tasas de interés. 1 1% 2 0,03
Inflación creciente. 5 6% 1 0,06
Alto grado de rivalidad entre empresas y
países competidores.3 4% 1 0,04
Ingreso de nuevos competidores. 3 4% 1 0,04
Crisis económica Internacional. 5 6% 1 0,06
Daños de los buques en el trayecto del
viaje.5 6% 1 0,06
Costo elevado de insumos necesarios
para la producción.3 4% 2 0,08
Sensibilidad de la piña a enfermedades
como: hongos, arañas y caracoles.3 4% 1 0,04
Existencia de productos sustitutos como:
naranja, uvas, magos, duraznos, etc.3 4% 1 0,04
Total de evaluación de ambiente externo 80 100% 53 2,44
VARIABLE EFE IMPACTO%
RELATIVOCALIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
CUADRO N° 15
MATRIZ DE EFE DE LA EMPRESA VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
El valor ponderado de cada variable, se calculó multiplicando el porcentaje relativo de
cada factor, por la calificación otorgada según las tablas de valores anteriores.
El peso ponderado de los factores externos para la Empresa Valle Hermoso Sociedad
Civil Agrícola y Comercial (2.44), se encuentra por debajo de la media estimada (2.5); lo
que nos indica que, las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades
(Buena acogida de la piña ecuatoriana en el exterior, Preferencia de alimentos saludables
para el consumo humano, existencia de profesionales especializados en el área
agrónoma.), ni evitan las amenazas externas (Alto grado de rivalidad entre empresas y
países competidores, modificación de las leyes y reglamentos tributarios, ingreso de
nuevos competidores).
57
1 2 3 4
Alta diversidad de proveedores y productos de
calidad.X
Alteraciones en las tasas de interés. X
Alto grado de rivalidad entre empresas y países
competidores.X
Avances tecnológicos para la producción. X
Bajas tasas de interés de los créditos
productivos de las Instituciones Financieras del
Estado (BF y CFN).
X
Bajo poder de negociación de los proveedores. X
Balanza comercial con déficit. X
Buena acogida de la piña ecuatoriana en el
exterior.X
Clima favorable para la producción de piña. X
Costo elevado de insumos necesarios para la
producción.X
Crecimiento de la Población. X
Crisis económica Internacional. X
Daños de los buques en el trayecto del viaje. X
Estabilidad del Gobierno. X
Existencia de nuevos mercados a nivel
internacional.X
Existencia de productos sustitutos como: naranja,
uvas, magos, duraznos, etc.X
Existencia de profesionales especializados en el
área agrónoma.X
Inflación creciente. X
Ingreso de nuevos competidores. X
Modificación de las leyes y reglamentos
tributarios.X
Preferencia de alimentos saludables para el
consumo humano.X
Sensibilidad de la piña a enfermedades como:
hongos, arañas y caracoles.X
FACTORESAMENAZA OPORTUNIDADES
Después de determinar las oportunidades y amenazas externas de la empresa, las
cuales resultaran difíciles de cambiarlas permitirán a la empresa aprovechar las
oportunidades y protegerse de las amenazas. A continuación se presenta la Matriz
axiológica de evaluación de Factores críticos externos.
CUADRO N° 16
MATRIZ AXIOLÓGICA DE EFE DE LA EMPRESA VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
3.6.3.1 Análisis de la Competencia
Para el análisis y evaluación de los competidores actuales, se han considerado las
principales empresas que están en la zona de la Parroquia Valle Hermoso; de los cuales
se ha determinado la ubicación, tiempo de permanencia en el mercado, variedad de fruta
producida, Certificaciones recibidas, Capacidad instalada y Estrategias implementadas
58
para atraer clientes.
A continuación, se presenta un análisis de las siguientes empresas que representan
competencia directa para la Empresa Valle Hermoso S.C.A.C.:
Empresa AGROEDEN CIA. LTDA.
Ubicación: Km. 24 Vía Quinindé - Santo Domingo.
Tiempo en el mercado: 15 años.
Variedad: MD-2, Golden Sweet o Extra dulce.
Servicio ofertado: Comercialización y Producción.
Hectáreas en producción: 500 hectáreas.
Estrategias de ventas: Producción durante todo el año, visita Ferias Internacionales,
obtiene clientes por medio de su página web: http://www.agroeden.com.ec/.
Certificaciones: Rainforest Alliance, Business Alliance for Secure Commerce (BASC),
Globalgap. (Buenas Prácticas Agrícolas).
Presentación:
Bandeja: Peso Neto Caja: 12 kg / 26,40 lbs.
Caja 22 X U: Peso Neto Caja: 22 kg / 48,40 lbs.
Empresa TERRASOL CORP S.A.
Ubicación: Km. 3.5 Vía Santo Domingo - Quinindé.
Tiempo en el mercado: 25 años.
Variedad: Piña MD2.
Servicio ofertado: Comercialización y Producción.
Hectáreas en producción: 700 hectáreas.
Estrategias de ventas: Disponibilidad de fruta durante todo el año, obtiene clientes por
medio de su página web: http://www.sistematerrasol.com.
59
Certificaciones: EUREPGAP, Globalgap (Buenas Prácticas Agrícolas), Ceres Ecuador
S.A.
Presentación:
Bandeja: Peso Neto Caja: 12 kg / 25 lbs.
Tamaños: 5, 6, 7, 8, 9
Configuración del pallet: 75 cajas por pallet*
Configuración del contenedor: 1500 cajas por contenedor*
* Contenedor de 40” Refrigerado High Cube
Empresa SAN FRANCISCO S.A.E.P.R.
Ubicación: Km. 26 Vía Santo Domingo - Quinindé.
Tiempo en el mercado: 14 años
Variedad: Piña MD2
Servicio ofertado: Comercialización y Producción.
Hectáreas en producción: 120 hectáreas.
Estrategias de ventas: Entrega la producción a clientes locales.
Certificaciones: Globalgap (Buenas Prácticas Agrícolas).
Presentación:
Bandeja: Peso Neto Caja: 12 kg / 26,40 lbs.
Caja 22 X U: Peso Neto Caja: 22 kg / 48,40 lbs.
Empresa AGROPEREZ
Ubicación: Km. 19 Vía Santo Domingo - Quinindé.
Tiempo en el mercado: 8 años.
Variedad: Piña MD2
Servicio ofertado: Comercialización y Producción.
60
CALIFICA
CIÓN
PESO
PONDERADO
CALIFICA
CIÓN
PESO
PONDERADO
CALIFICA
CIÓN
PESO
PONDERAD
CALIFICA
CIÓN
PESO
PONDERADO
CALIFIC
ACIÓN
PESO
PONDERADO
Calidad del Producto 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 3 0,45 3 0,45
Participación en el Mercado 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 2 0,24 1 0,12
Posición Financiera 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,30 3 0,3 3 0,3
Crecimiento 0,09 3 0,27 4 0,36 4 0,36 3 0,27 3 0,27
Estándares de Calidad 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,80 3 0,6 3 0,6
Lealtad de los Clientes 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,30 2 0,2 1 0,1
Posicionamiento de la marca 0,13 3 0,39 4 0,52 4 0,52 1 0,13 1 0,13
Experiencia 0,11 3 0,33 4 0,44 5 0,55 2 0,22 2 0,22
TOTAL 1,00 3,35 3,68 3,91 2,41 2,19
AGRO PEREZAGROEDEN CIA. LTDA.FACTORES CRITICOS PARA
EL ÉXITOPESO
TERRASOL CORP S.A.SAN FRANCISCO
S.A.E.P.R.
VALLE HERMOSO
S.C.A.C
Hectáreas en producción: 300 hectáreas.
Estrategias de ventas: Entrega la producción a clientes locales.
Certificaciones: Globalgap (Buenas Prácticas Agrícolas).
Presentación:
Bandeja: Peso Neto Caja: 12 kg / 26,40 lbs.
Caja 22 X U: Peso Neto Caja: 22 kg / 48,40 lbs.
3.6.3.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz ayudará a la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial a
identificar a sus principales competidores, y así detectará cuáles son sus fuerzas y
debilidades con respecto a quienes representan sus principales y directos competidores,
tanto para poder asumir las fortalezas de éstas, como para poder explotar las debilidades
que presenten.
Los valores de las calificaciones son las siguientes: (1) mayor debilidad, (2) menor
debilidad, (3) menor fortaleza y (4) mayor fortaleza. Sus resultados, se presentan a
continuación:
CUADRO Nº 17
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
El factor crítico con mayor peso es Estándares de Calidad (20%), seguido de la Calidad
61
del producto (15%), Posicionamiento de la marca (13%) y Participación en el Mercado
(12%) entre los factores críticos con menor peso tenemos: Experiencia (11%), Lealtad de
los clientes, la posición financiera (10%), y el crecimiento (9%).
La Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, se posiciona entre las
mejores de la zona frente a sus competidores analizados; ya que, su calificación es de
3.35, porque posee un estándar alto de calidad en el producto, posicionamiento de la
marca, y participación en el mercado.
3.7 ANÁLISIS INTERNO
En el presente análisis interno, se destacan las principales fortalezas y debilidades que
posee la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, partiendo de un
estudio financiero, hasta una evaluación de los aspectos organizacionales.
En este apartado, se detalla cada área de desempeño dentro de la organización, se
evalúa las condiciones de la infraestructura física de la empresa.
3.7.1 Evaluación de la Situación Financiera Actual
La evaluación de la situación Financiera representa en forma analítica la rentabilidad de
un negocio; a través, del análisis de los estados financieros del mismo (Balance General
y Estado de Resultados).
Generalmente el análisis de la situación financiera actual de la empresa se realiza
haciendo comparaciones con los resultados obtenidos en los años anteriores de la
misma.
3.7.2 Evaluación Vertical de Estados Financieros
El análisis vertical permite identificar con claridad, la forma en que están compuestos los
estados financieros de una empresa; debido a que establece la relación porcentual que
guarda cada componente de los estados financieros, con respecto de la cifra total o
principal (activo, pasivo, patrimonio, ingresos y gastos).
El análisis vertical, permite establecer la importancia e incidencia de cada cuenta,
respecto de los resultados obtenidos en dicho año contable y obtener así, una mejor
comprensión de su estructura para la toma de decisiones.
Por motivos de confidencialidad no se pueden exponer los balances pero si sus
resultados.
62
En el Estado de Resultados de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y
Comercial, se puede apreciar que tanto en el año 2010, como en el año 2011 existen las
siguientes observaciones:
La mayoría de ingresos obtenidos en la empresa, han sido resultado por la venta de
piña clase A de exportación, y de semilla. Los costos más representativos para la
empresa, constituyen los valores por costos para el normal funcionamiento de la misma
(81.87% en el año 2010 y 78.78% en el año 2011). Ejemplo: Siembra de semilla.
El costo por trámites aduaneros, es también significativo; ya que, en el año 2010
representó el 6.68% del total de gastos y el año 2011 el 8.43%. Estos porcentajes
corresponden a los rubros: trámites y comisiones aduaneras, trámites notariales, correos
y encomiendas, esto se debe a que en el 2011 la producción de piña se incrementa y se
requirió aumentar las exportaciones.
La diferencia de costos (11.45% en el año 2010 y 12.79% en el 2011), está dado por
aquellos desembolsos para: pago de sueldos, honorarios profesionales, suministros y
materiales, transporte marítimo, intereses bancarios, arriendos, servicios básicos,
viáticos, combustibles, entre otros.
La utilidad del ejercicio representa un 1.42% en el año 2010 y 4.28% en el año 2011,
respecto de las ventas de piña. El incremento de la utilidad en el año 2011 se debe a las
ventas de piña de clase A, semilla y el servicio de pre-cooling aumentaron.
En la información obtenida del Balance General de la empresa Valle Hermoso Sociedad
Civil Agrícola y Comercial, se puede apreciar que:
Las cuentas más representativas de los activos en el año 2010, son las
correspondientes a los activos fijos de la empresa, en especial a la cuenta que
corresponde a Maquinaria, Equipo y Sistema con un peso 34.55%.
En el año 2011 se mantiene que las cuentas más representativas de las cuentas de
activos, son los activos fijos con la cuenta Maquinaria, Equipo y Sistema con un 48.66%,
éste incremento se debe a la inversión que se realizó con la obtención de los préstamos
en el año anterior.
Los pasivos: en cuanto a éste rubro la cuenta más representativa está dada por los
préstamos adquiridos a instituciones financieras mismos que representan un 57.33% en
el año 2010, mientras que para el año 2011 se incrementa a 75.80%. Otro cuenta que
63
pertenece a éste grupo es cuentas por pagar proveedores con un peso del 33.71% para
el 2010 la misma que decrece al 12.16% en el 2011 por la adquisición de nuevos
préstamos en ese año.
El patrimonio está dividido en tres partes que son el capital social, las reservas y la
utilidad del ejercicio, la cuenta más importante del patrimonio en el año 2010 son las
reservas; ya que representan el 48.25% mientras que en el año 2011 es la de la utilidad
del ejercicio el mismo que representa un 40.57%.
3.7.3 Evaluación Horizontal de Estados Financieros
El análisis horizontal, determina la variación absoluta o relativa que ha sufrido cada
partida de los Estados Financieros en un periodo, respecto de otro; con lo cual, se podrá
establecer si el comportamiento de la empresa en determinado año fue bueno, regular o
malo.
Para determinar la variación absoluta de las cuentas, es necesario restar el valor actual
de una cuenta del valor obtenido en el año anterior; mientras que para determinar la
variación relativa, es necesario dividir el valor actual de una cuenta para el valor obtenido
en un año anterior y restarle la unidad.
Del análisis horizontal realizado al Estado de Resultados de la empresa, se obtuvieron las
siguientes conclusiones:
Los ingresos de la empresa se incrementaron en 3.85% lo que significa $165.375,59
dólares, debido al incremento en las ventas de exportación.
Los costos de ventas de piña disminuyeron el 2.96% con un valor de $102.849,30.
La nómina se incrementó $6,489.17 debido a la contratación de nuevo personal
agrícola; lo que representa un 70.86%.
La cuenta perteneciente a Impuestos y Contribuciones, se incrementó en un 138.72%
aumentando $ 17.502,53 dólares, lo cual se debe, a que en el año 2011 se cancelaron
impuestos atrasados correspondientes a años anteriores.
Los gastos financieros se incrementaron debido a la adquisición de nuevos préstamos
bancarios en el año 2011, este rubro aumenta un 481.46% ($281.635,79)
Los servicios básicos disminuyen un 70.55%, ya que se redujo el costo por consumo
64
2010 2011
Activo Corriente 596,058.79 0.53 598,032.15 0.68
Pasivo Corriente 1,132,272.45 877,828.89= = =
2009 2010
Pasivo Total 1132272,45 69,50 877828,89 60,84
Activo Total 1629122,8 1442737,78= =
de teléfono celular.
El gasto por trámites notariales y aduaneros se incrementa en un 754.22%, debido a
que se incrementaron las ventas de exportación.
En el Balance General de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y
Comercial, se puede apreciar que:
El valor de activos corrientes se incrementa tan sólo en un 0.33%, ya que no ha habido
gran variación en las cuentas que lo representan
El valor de activos fijos disminuyen en 4.33%, ya que desaparece totalmente el equipo
de comunicación.
En cuanto a los pasivos disminuyen en 22.47% ya que los pagos pendientes están
menos atrasados que en el 2010.
En el patrimonio existe un incremento del 13.70% debido a que en el año 2011
aumenta la utilidad del ejercicio a su vez esto se debe por el incremento de las
exportaciones.
3.7.4 Análisis de Razones Financieras
Medida de Liquidez
Esta medida indica el grado o nivel de endeudamiento que tiene la empresa, por lo que
indica el riesgo que ésta ha asumido respecto al cumplimiento de sus obligaciones
generales con terceros.
Respecto al riesgo interesa saber, dada la forma en que están distribuidas las fuentes de
recursos de la organización, cuál es su capacidad de generar efectivo en comparación
con el monto y plazo de sus obligaciones vistas ahora más en el mediano y largo plazo.
Para el año 2010 la empresa no llega a cubrir sus obligaciones vigentes porque cuenta
con $ 0.53 centavos de dólar, es decir que esta ilíquida, con respecto al año 2011
65
2010 2011
Activo Corriente - Inventario 461,992.91 0.41 490,497.50 0.56
Pasivo Corriente 1,132,272.45 877,828.89= = =
2010 2011
Pasivo Total 1,132,272.45 69.50 877,828.89 60.84
Activo Total 1,629,122.80 1,442,737.78= = =
podemos decir que aunque es algo mejor, todavía nos muestra un estado de iliquidez, ya
que por cada dólar de deuda apenas tiene 0.68 centavos para cancelar deudas con
organismos como el IESS, Servicio de Rentas Internas que tienen altas tasa de interés y
además el incumplimiento con estas significan grandes problemas financieros y legales
por la normativa vigente en el país.
Prueba Ácida o Razón de Liquidez:
La razón de liquidez compara los activos y pasivos corrientes, excluyendo de los primeros
el valor de los inventarios. Convencionalmente se considera que una relación de 1 a 1
constituye una relación sana.
Como se puede observar si la empresa tuviera la necesidad de atender todas sus
obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y reducir sus inventarios, en el año 2010
la empresa no alcanzaría a atender sus obligaciones y tendría que disminuir parte de sus
inventarios para poder cumplir; en cambio en el año 2011 éste indicador aumentó pero no
lo suficiente para poder atender el total de sus obligaciones corrientes sin necesidad de
reducir sus inventarios.
La empresa no depende directamente de su inventario porque éste es usado para el
proceso de producción de piña, y no de la venta de producción para poder atender sus
obligaciones corrientes.
Solidez
El apalancamiento de la empresa es alto, sobrepasando las dos terceras partes como
deuda. Sin embargo no es un valor crítico es un apalancamiento con tendencia a la
disminución se puede considerar que es manejable.
66
Para el año 2010 el indicador fue de 69,50% y para el 2011 fue de 60,84%.
Capital de Trabajo
Acorde con el estado ilíquido, el capital de trabajo muestra números negativos, siendo
una consideración como se ha dicho antes crítica, porque significa que la empresa puede
no tener los recursos necesarios para no interrumpir o poner en peligro el proceso
productivo, por falta de insumos, materiales, pago de mano de obra, etc.
Productividad del Capital de Trabajo
La productividad del Capital de trabajo es negativa porque carece de un colchón de
seguridad a corto plazo caracterizado por un alto endeudamiento bancario, y esto se da
porque la empresa tiene préstamos con entidades financieras como: Latin American
Agribusiness Development Corporation S.A. (LAAD), Corporación Financiera Nacional y
el Banco Bolivariano, por esta razón en el 2010 tiene -32.91% y en el 2011 -19.39%.
Rentabilidad de los Activos ROA
2010 2011
Capital de trabajo -536.213,66 -32,91 % $ -279.796,74 -19.39 %
Total de Activos 1,629.122,8 1,442.737,78= =
2010 2011
Utilidad 61,103.61 3.75 229,162.15 15.88
Total de Activos 1,629,122.80 1,442,737.78= = =
67
2010 2011
Utilidad 61,103.61 31.18 229,162.15 116.92
Capital 196,000.00 196,000.00= = =
2009 2010
Utilidad $ 61.103,61 = 31,18 $ 229.162,15 = 116,92
Capital 196000 196000
2010 2011
Ventas 4,298,485.71 2.64 4,463,861.30 3.09
Total Activos 1,629,122.80 1,442,737.78= = =
2009 2010
Utilidad $ 61.103,61 = 31,18 $ 229.162,15 = 116,92
Capital 196000 196000
2009 2010
Ventas $ 4.298.485,71 = 263,85 $ 4.463.861,30 = 309,40
Total Activos $ 1.629.122,80 $ 1.442.737,782010 2011
Utilidad Bruta 466,942.66 11.86% 1,043,804.44 23.67%
Ventas Netas 3,936,146.67 4,410,159.15= = =
2010 2011
Utilidad 61,103.61 12.30 229,162.15 40.57
Patrimonio 496,850.35 564,908.89= = =
Rentabilidad del Patrimonio ROE
Rentabilidad del Capital
Se puede observar en los Rendimientos de Activos, Patrimonio y Capital en el año 2010
fueron bajos, pero en el 2011 el rendimiento ha incrementado notablemente esto quiere
decir que la empresa tiene un alto retorno pero en la actualidad se encuentra en la fase
de cancelación de obligaciones por eso esta ilíquida y es un gran riesgo, pero con un alto
rendimiento y sabiendo manejar esta iliquidez la empresa es productiva.
Eficiencia en el Uso de los Activos
Esto significa que la empresa en el 2010 tuvo una rotación de activos de 2.64 veces en
cambio en el 2011 de 3.09; esto muestra que se ha utilizado eficientemente los activos
para generar ventas.
Índice de Rentabilidad Bruta
68
2010 2011
Utilidad Operacional 403,100.48 10.24% 673,070.14 15.26%
Ventas Netas 3,936,146.67 4,410,159.15= = =
2010 2011
Utilidad Neta 61,103.61 1.55% 229,162.15 5.20%
Ventas Netas 3,936,146.67 4,410,159.15= = =
La utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas fueron del 11.86% y
23.67% respectivamente, observándose que existe un aumento en el periodo 2011. A
pesar de que los costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta, se
compensa con un incremento de la utilidad de más del 100%.
Índice de Rentabilidad de Operación
La rentabilidad operacional del año 2010 es muy baja, mejorando en un 5% en el 2011.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el proyecto es considerado de largo plazo y
su tasa de rentabilidad óptima debería producirse a partir de un quinto o sexto año
cuando la inversión inicial se haya amortizado y se obtengan los beneficios del proyecto.
Podemos observar además, que la compañía para el año 2010 generó una utilidad
operacional del 10.24%, y para el 2011 de 15.26%; por lo anterior, se evidencia un
crecimiento de la utilidad en un 3.65% por los bajos costos de ventas en especial por
materia prima.
Índice de Rentabilidad Sobre Ventas
Como se observa las ventas netas de la empresa para el año 2010 y 2011 generaron el
1.55% y 5.20% de utilidad respectivamente, también se nota que existe un aumento del
3.65% en la utilidad.
Este rendimiento considerado en un primer momento como inaceptable, se podría
considerar como bajo, dado que, la empresa mantiene altos gastos financieros.
69
3.7.5 Descripción Funcional de las Áreas
Todas las funciones detalladas a continuación, son las que se realizan de manera
cotidiana pero no están plasmadas en un Manual de Funciones.
3.7.5.1 Gerencia General
Las actividades que realiza son las siguientes:
Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de
las actividades de la empresa en cumplimiento de las políticas adoptadas por la Junta
Directiva.
Representar a la empresa como persona jurídica y autorizar con su firma los actos y
contratos en que ella tenga que intervenir.
Velar por la correcta recaudación e inversión de los recursos de la empresa.
Ordenar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la empresa.
Exigir las garantías y contratar las pólizas de seguros necesarias para la protección
de los bienes e intereses patrimoniales de la empresa.
Presentar a la Junta Directiva informes de gestión anual.
3.7.5.2 Gerente Administrativo
Las actividades que realiza son las siguientes:
Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos,
es el responsable máximo de las áreas de recursos humanos, proveeduría y contabilidad
de la empresa.
Se responsabiliza, directamente de la veracidad de las cuentas de la empresa en sus
partidas de activo, pasivo y resultados.
Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos especiales,
formas de pago y créditos.
Negociación con clientes, en temas relacionados con crédito y su forma de cobro.
Encargado de todos los temas administrativos relacionados con nómina, préstamos,
descuentos, vacaciones.
70
3.7.5.3 Contador
Las actividades que realiza son las siguientes:
Llevar la contabilidad por medio del Sistema Florisoft.
Elaborar la documentación contable requerida por los organismos oficiales y preparar
los datos para la liquidación de los impuestos.
Es el encargado de dar a conocer la situación económica y financiera de la empresa.
Estudiar los estados financieros y realizar los respectivos análisis.
Ingresar al sistema de Declaración de la Información en Medio Magnético (DIMM) los
datos requeridos para el pago de impuestos.
La elaboración de reportes financieros para la toma de decisiones.
Demás actividades relacionadas a las labores contables.
3.7.5.4 Asistente de Gerencia
Las actividades que realiza son las siguientes:
Informe de reporte de ventas diarios.
Ingreso de detalle de las facturas.
Reporte de compras semanal y estados de los pendientes.
Organización y archivo de los documentos de la empresa en general.
Mensajería interna.
Tener respaldos de la información de los reportes que se generen de la
administración general.
Ayuda a organizar la agenda del gerente general y de otras personas que realizan
funciones de administración general.
Demás funciones que delegue la gerencia general.
Hacer seguimiento a los créditos y obligaciones del gerente general.
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3.7.5.5 Asistente de Contabilidad
Las actividades que realiza son las siguientes:
Recibe, examina, clasifica, codifica y efectúa el registro contable de documentos.
Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros con las
cuentas respectivas.
Archiva documentos contables para uso y control interno.
Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.
Transcribe información contable en el computador.
Revisa y verifica la retención de impuestos.
Revisa y realiza la codificación de las diferentes cuentas bancarias.
Recibe los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de
comprobante.
Totaliza las cuentas de ingreso y egresos y emite un informe de los resultados.
Participa en la elaboración de inventarios.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
3.7.5.6 Asistente de Recursos Humanos y Proveeduría
Las actividades que realiza son las siguientes:
Mantener actualizados los archivos del personal que ha recibido la inducción.
Realizar cálculos sobre: horas extras, vacaciones, reposos médicos y otros de
conformidad con el Código de Trabajo.
Determina a través del estudio de los expedientes y otros documentos del personal,
72
antigüedad o tiempo de servicio del trabajador.
Actualiza y registra en los expedientes del personal, reposos, permisos, inasistencias
y demás información relacionada con el personal de la institución.
Participa en la organización y ejecución de programas y/o actividades de previsión
social, higiene y seguridad en el trabajo, recreación y bienestar social para el trabajador.
Rinde cuenta a su superior inmediato de las actividades realizadas cuando así lo
requiera.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
Asistente de Proveeduría
Las actividades que realiza son las siguientes:
Controlar descuentos, bonificaciones, recargos y cambios de precios al facturar.
Facturación (cotizaciones, pedidos, facturas, notas de crédito y notas de débito).
Compras (notas de pedidos, cotizaciones, comparación de cotizaciones, órdenes de
administración de compras (compra, y facturas).
Retenciones a proveedores.
Control de créditos de clientes.
Control de stock en Inventario.
Fichas de proveedores, representantes, transportistas y vendedores.
Suspensión de clientes y productos.
Atender oportunamente a los proveedores sin discriminaciones entre grandes y
pequeños.
Recibir cotizaciones.
73
Análisis y definiciones de nuevos productos en forma oportuna.
Análisis y aceptación de nueva lista de precios.
Revisar y actualizar bases de datos.
Negociar descuentos y condiciones de pago.
3.7.5.7 Jefe de Cultivo
Las actividades que realiza son las siguientes:
Diseña, planifica, dirige y supervisa los proyectos y programas para mejoramiento del
cultivo.
Planifica, dirige y supervisa proyectos de infraestructura del sistema de riego y
drenaje.
Planifica y coordina proyectos con los supervisores de las demás áreas.
Evalúa y controla programas de investigación relacionados con el control de
enfermedades en plantas.
Mantiene control sobre las inspecciones técnicas de siembras, riego, cosecha de
cultivo, fertilización y programas agrícolas.
Participa en la elaboración y ejecución del presupuesto y proyectos de inversión en la
hacienda.
Dicta charlas en el área de su competencia.
Distribuye y supervisa las actividades del personal a su cargo.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la empresa.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas y les envía a sus
superiores.
Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
74
3.7.5.8 Bodeguero
Las actividades que realiza son las siguientes:
Archivará en orden cronológico las órdenes de compra recibidas del Departamento de
Compras.
Mantiene un espacio destinado a guardar las muestras de los materiales a recibirse
con el objetivo de comparar con la adquisición previa a la recepción.
En la fecha de recepción recibirá los materiales del proveedor exigiendo de su parte la
Nota de Entrega respectiva o la factura en ausencia de la primera.
Comparará la nota de entrega recibida del proveedor contra la orden de compra y
cotejará cantidades, unidades de medida y codificación por cada ítem recibido.
Cuando resulte conforme, estampará su sello, su nombre, firma, fecha y hora de la
recepción del pedido en el original y en la copia del documento nota de entrega.
Archiva el documento original de Despacho para su archivo y entrega al proveedor la
copia de la nota de despacho sellada que servirá para solicitar el pago.
Con la nota de entrega, elaborará una Nota de Ingreso a bodega en un formulario pre
numerado el mismo que se efectuará en original y dos copias.
El original de la nota de entrega lo conservará para su archivo secuencial y la primera
copia la entregará a Compras y la segunda copia la enviará a Contabilidad para adjuntar
a la orden de pago como evidencia que el material se recibió.
Con la nota de ingreso a bodega procederá a la codificación de los materiales.
Registrará el ingreso en el kárdex y sellará la nota de ingreso.
Si la nota de entrega no cuadra con la orden de compra, no recibirá la mercadería ni
la nota de entrega del proveedor.
Vela por que todo lo que está bajo su custodia en bodega.
75
IMAGEN Nº 7
BODEGA DE INSUMOS AGRÍCOLAS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
3.7.5.9 Supervisor de Siembra de Puyones
Las actividades que realiza son las siguientes:
Tiene el conocimiento sobre la siembra de puyones para enseñar y dirigir a los
trabajadores de clasificarlos.
Cumple y hace cumplir todas las normas establecidas en la empresa para cada una
de sus actividades.
Asignar las tareas a su equipo de trabajo y entrega los materiales necesarios para su
desempeño como: guantes, overoles, botas, etc.
Observar y vigilar el cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los
trabajadores.
Realizar los reportes de la semilla sembrada para entregar a su Jefe inmediato.
Tiene a su cargo las funciones organizativas, administrativas y disciplinarias con el
objetivo de mantener y asegurar el buen desempeño de su grupo de trabajo.
Se comunica regularmente con sus superiores inmediatos.
Acompaña a los trabajadores en sus respectivas jornadas y organizar su trabajo
hasta el término de la misma. (Ver Anexo 7).
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
76
3.7.5.10 Supervisor de Cosecha de Puyones
Las actividades que realiza son las siguientes:
Tiene el conocimiento en la Cosecha del puyón para poder tener una fruta de calidad
y enseñar a los trabajadores a cosechar los mejores.
Cumplir y hacer cumplir los parámetros establecidos en la empresa para la cosecha
de la semilla.
Asignar las tareas a su equipo de trabajo y entregarles los materiales como: guantes,
overoles, botas, palillas, etc.
Observar y vigilar el cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los
trabajadores.
Realizar los reportes de la semilla sembrada y entregar a su Jefe inmediato.
Tiene funciones organizativas, administrativas y disciplinarias con el objetivo de
mantener y asegurar el buen desempeño de su grupo de trabajo.
Comunicarse regularmente con sus superiores inmediatos.
Acompañar a los trabajadores en sus respectivas jornadas y organizar su trabajo
hasta el término de la misma. (Ver Anexo 11)
IMAGEN Nº 8
SEMILLAS O PUYONES
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
77
3.7.5.11 Supervisor de Fitosanidad
Las actividades que realiza son las siguientes:
Conoce el manejo de los químicos y fertilizantes que serán aplicados en el cultivo
para sus respectivas aplicaciones.
Cumplir y hacer cumplir todas las normas establecidas en la empresa para cada una
de sus actividades.
Asigna tareas a su equipo de trabajo y les entrega los materiales necesarios para su
desempeño como: guantes, overoles, químicos, fertilizantes, bombas de mochila, etc.
Observa y revisa que la maquinaria para el uso de las aplicaciones estén en buen
estado para el buen cumplimiento de tareas asignadas.
Realizar los reportes de las aplicaciones realizadas para entregar a su Jefe inmediato.
Tiene funciones organizativas, administrativas y disciplinarias con el objetivo de
mantener y asegurar el buen desempeño de su grupo de trabajo.
Comunicarse regularmente con sus superiores inmediatos.
Acompañar a los trabajadores en sus respectivas jornadas y organizar su trabajo
hasta el término de la misma. (Ver Anexo 9)
IMAGEN Nº 9
APLICACIÓNES CON EL AGUILÓN
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones R., Karla Mera A.
78
3.7.5.12 Supervisor de Cosecha de Fruta
Las actividades que realiza son las siguientes:
Posee el conocimiento y manejo de la cosecha de la fruta en el campo para evitar
estropeos de la misma.
Hace cumplir las normas establecidas en la empresa para la cosecha de la fruta y que
llegue en buenas condiciones al área de empaque.
Entrega los materiales necesarios para su desempeño como: guantes, overoles,
botas, libreta, esfero, etc.
Realizar los reportes de toda la fruta cosechada diaria, semanal y anual para el
control del cumplimiento de las proyecciones para entregar a su Jefe inmediato.
El supervisor tiene la responsabilidad de enviar al área de empaque fruta de buena
calidad con el objetivo de cumplir con las necesidades de los clientes.
Se comunica regularmente con sus superiores.
Organizar su trabajo de acuerdo a los requerimientos de fruta para la exportación que
le solicitan del área de empaque. (Ver Anexo 10)
IMAGEN Nº 10
COSECHA DE LA FRUTA
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Margarita Leones R., Karla Mera A.
79
3.7.5.13 Supervisor de Empaque
Las actividades que realiza son las siguientes:
Motiva a su equipo de trabajo para lograr que den y reciban lo mejor de sí mismos
porque de esta área depende la empresa.
Controla el buen manejo de la fruta para la exportación en las diferentes actividades
como es la clasificación, desinfección y empaque.
Toma decisiones hacia abajo, aumentando la flexibilidad y rapidez de toda la cadena
productiva de su área.
Tiene el conocimiento adecuado de todo el proceso para cumplir el objetivo planteado
de producción.
Conoce el orden del proceso que maneja.
Conoce el impacto financiero que tienen los inventarios de materias primas,
materiales de empaque y otros insumos, y optimiza los procesos para mitigarlos.
Trabaja para aumentar la productividad. (Ver Anexo 12)
IMAGEN Nº 11
ÁREA DE RECEPCIÓN DE FRUTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
80
IMAGEN Nº 12
ÁREA DE EMPAQUE DE LA FRUTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera.
3.7.6 Recursos de la Empresa
3.7.6.1 Recurso Humano
El Recurso Humano que dispone la empresa está conformado por 144 empleados, los
cuales trabajan bajo relación de dependencia todos legalmente afiliados al IESS, y uno
por servicios de Honorarios.
3.7.6.2 Recurso Material
Los Recursos Materiales con los que cuentan la empresa para su funcionamiento son:
Haciendas propias y arrendadas.
Maquinaria Agrícola: tractores, aguilones y tanqueros.
Área de Empaque.
Bodega de insumos agrícolas, herramientas, repuestos.
Vivienda de Trabajadores.
Comedor.
Sistema de Riego.
81
Motos para movilización en las haciendas.
Camión Hino.
Mecánica para mantenimiento de tractores, aguilones, carretones, etc.
Oficinas para el personal administrativo y técnico.
Además la empresa cuenta con una amplia y adecuada infraestructura para el manejo de
la fruta en el área de empaque donde existen los diferentes procesos e instalaciones:
Tiene una empacadora con una capacidad de almacenamiento de 5 contenedores
(20.6 pallets),
Área de recepción de fruta para limpieza de fruta en una piscina.
Área de desinfección de la fruta.
Un cuarto frío
Área de pre-cooling (pre enfriamiento de fruta) capacidad de 6 pallets por 3 horas.
Bodega de cartón y de pallets.
Despacho de la producción en los contenedores.
IMAGEN Nº 13
EMPACADORA PARTE EXTERNA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
82
IMAGEN Nº 14
EMPACADORA PARTE LATERAL
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones, Karla Mera
3.7.6.3 Determinación de la Cadena de Valor de la Empresa Valle Hermoso
Sociedad Civil Agrícola y Comercial
La cadena de valor es útil porque se identifica las actividades primarias y actividades de
soporte de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial y así mejorar
su proceso para alcanzar un cliente satisfecho cumpliendo con los estándares de calidad
que exige el mercado nacional e internacional.
A continuación se detallan las actividades:
FIGURA N° 3
DIAGRAMA DE LA CADENA DE VALOR
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
83
1. Actividades de Apoyo
Infraestructura de la Empresa
Dentro de la infraestructura de la empresa, la Gerencia General controla el desarrollo de
actividades de administración, planificación, contabilidad, mantenimiento de instalaciones,
maquinaria y equipos de oficina.
Por ello, la Gerencia General es la encargada de velar por el cumplimiento de las
políticas, normas y procedimientos de la Empresa, es la responsable de definir el plan
estratégico y que todo proyecto este alineado a este.
El compromiso de esta actividad, es realizar mejora continua a los procesos en beneficio
de sus empleados para mejorar el rendimiento en la producción de piña.
Gestión de Recursos Humanos
La gestión y el desarrollo del área de Recursos Humanos es uno de los factores
importantes de la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola Comercial. Es el área
que brindará las herramientas y estrategias necesarias para que el personal se sienta
identificado con la empresa.
En esta área se han considerado tres valores fundamentales: “Formación,
Responsabilidad y Unión”, las cuales serán la base para lograr un equipo humano
comprometido, con vocación de trabajo en equipo y de mejora continua. La identificación
y desarrollo continuo de estos tres valores es parte de la empresa y de la gestión del
Recurso Humano.
En esta área se desarrollan actividades de Reclutamiento, selección, contratación,
capacitación e incentivos, además de la medición de efectividad y satisfacción del
trabajador.
Administración y desarrollo tecnológico
La tecnología es la base fundamental para dar soporte a los procesos al cultivar la piña y
sea más eficiente, por lo tanto, la tecnología es un factor clave de éxito para diferenciar a
la Empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial, de sus más cercanos
competidores.
En publicidad, para llegar a los clientes del exterior, se usará el portal Web de la
84
empresa, en donde existirá toda la información que el cliente requiera sobre la piña y sus
contactos.
Así mismo, se ofrece una fruta en excelentes condiciones, como buen brix, acides,
coloración, que su permanencia en percha dure al menos 8 días y que cumpla las
condiciones que el mercado mundial exige.
Abastecimiento
Esta actividad es una de las fundamentales, ya que, es la encargada de abastecer a
todas las áreas de la empresa de insumos agrícolas, suministros y otros, a más de
garantizar la calidad de los mismos.
2. Actividades Primarias
Logística Interna
En esta actividad, se realiza el primer contacto con el proveedor mediante visita
personal, página web, correo electrónico o llamada telefónica ofertan productos y/o
servicios para la empresa.
La logística interna, es la encargada de realizar:
* Recepción de materia prima, suministros, y otros.
* Distribución a cada área de los mismos.
Operaciones
Los procesos que involucran las actividades de operaciones, es la encargada de
abastecer a las diferentes áreas los insumos que requieren. Es el área al que se deben
dirigir la mayor parte de esfuerzos, porque de aquí depende el buen funcionamiento de
las áreas para tener una buena producción.
Entre las actividades que se desarrollan en este proceso tenemos:
Manejo y control de suministros de oficina, Siembra, Cosecha, Post – Cosecha,
Bodega y Mantenimiento. (Ver Anexo 11,12,13)
Manejo y control de inventarios.
Preparación del Suelo, Siembra de los puyones (Semilla de Piña), aplicaciones al
85
cultivo, Cosecha de la fruta. (Ver Anexo 6,7,8)
Logística Externa
La logística externa o de salida, concentra todas aquellas actividades necesarias para dar
por terminado el proceso de la producción de la piña, por ello, agrupa actividades
relacionadas con:
Empaque. (Ver Anexo 12)
Precooling.
Envió del Contenedor, por medio del trámite correspondiente por el Agente de
Aduana. (Ver Anexo 14)
Contratación de Transporte Terrestre.
Marketing y Ventas
Las actividades relacionadas con el Marketing y Ventas, son un factor principal para la
empresa, ya que a través de la publicidad y promoción, se podrá atraer un mayor número
de clientes y fidelizar los existentes.
Por lo tanto, las actividades que se deberán desarrollar para llegar a un mayor número de
clientes son:
Asistir a Ferias Nacionales e Internacionales.
Realizar publicidad y promoción a través de páginas web, redes sociales, etc.
Contratos anuales con cliente del exterior.
Precios competitivos con el mercado Nacional e Internacional.
Servicio Post - Venta
El servicio post venta, está relacionado con la recepción de inquietudes, quejas y
sugerencias de los clientes, a ser tomados en cuenta para mejorar la calidad en la fruta.
Las actividades relacionadas con el servicio de post venta, son importantes para la
empresa, debido a que se evalúa la satisfacción de los clientes frecuentes, potenciales y
ex clientes.
86
Obtención de la semilla.
Proveedores de insumos.
Facilidades de pago.
3.7.6.4 Ciclo de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y
Comercial
La empresa tiene más de ocho años en el mercado y decidieron buscar potenciales
clientes que deseen piñas MD2 para poder comercializar en el exterior, en sus inicios
eran pocos los competidores en la zona de Valle Hermoso. Así que decidieron en reunión
de accionistas invertir en equipo agrícola y en infraestructura para optimizar el manejo la
producción de la piña y así mejorar la calidad de la fruta y procesar de manera más
rápida y cumplir con todas las fases del proceso de producción y comercialización de la
piña.
La empresa se introduce al mercado internacional con la venta de piña MD2 a un precio
estandarizado. Al mismo tiempo se daba a conocer que la fruta que produce es de
excelente calidad.
La empresa cuenta con su propia marca DELIFRUIT.
IMAGEN Nº 15
MARCA DELIFRUIT
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.
87
2003 -2005 2006 - 2012 2013-2014
AÑOS
INDUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Actualmente la empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, ya que, a pesar que
tiene una clientela consolidada, su actividad está definida, para lograr alcanzar y superar
a la competencia; realizando grandes inversiones en cuanto a la infraestructura de la
empresa con la finalidad de posesionarse en mercados Internacionales como Europa,
Estados Unidos, Chile, y Rusia ya que la fruta es conocida y aceptada estos países
consumidores.
Para ello, se rentó una propiedad con el fin de aumentar la siembra de piña,
incrementando el número de personas que laboran en las diferentes áreas, se amplió la
empacadora, se adquirió una balanza electrónica que sirve para la venta de piña local, se
cambió de medio de transporte para enviar la fruta al área de empaque. Debido a ésta
inversión, el nivel de endeudamiento incrementó por la adquisición de préstamos en
diferentes instituciones financieras.
A continuación graficamos el ciclo de vida de la empresa la misma que identifica en la
etapa que nos encontramos.
GRÁFICO Nº 3
ETAPA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones R, Karla Mera A.
3.7.6.5 Análisis del Personal
Encuestas dirigidas a los Trabajadores Agrícolas, Personal Técnico y
Administrativo de la empresa.
El objetivo de la encuesta es recopilar la información necesaria para conocer el grado de
88
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
SI 7 14%
NO 43 86%
Total 50 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 1
Valle Hermoso S.C.A.C.
14%
86%
¿Sabe Ud. Si la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. cuenta con una
misión y visión?
SI
NO
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
SI 1 20%
NO 4 80%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 1
Valle Hermoso S.C.A.C.
20%
80%
¿Sabe Ud. Si la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. cuenta con una
misión y visión?
SI
NO
conocimiento que el personal posee sobre la empresa “Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial”, y así determinar las fortalezas y debilidades.
El número de empleados encuestados fueron 58 y se realizó en el mes de marzo del
2012 y se distribuyen de la siguiente manera:
50 Trabajadores Agrícolas. (Ver Anexo 3)
5 Técnicos. (Ver Anexo 4)
3 Administrativos. (Ver Anexo 5)
Debido a que el tamaño de la población era de 144 colaboradores divididos en 128 como
personal agrícola, 9 técnicos, 6 en el área administrativa y 1 por prestación de servicio de
los cuales se consideró la siguiente población para la encuesta detallados así 50
Trabajadores Agrícolas, 5 Técnicos y 3 Administrativos, se consideró un grado de
confiabilidad del 90% y un 10% de error permitido.
A continuación se presentan los resultados obtenidos:
1. ¿Sabe Ud. Si la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. cuenta con una misión y visión?
CUADRO N° 18 GRÁFICO N° 4
CUADRO N° 19
GRÁFICO N° 5
GRÁFICO N° 6
GRÁFICO N° 5
89
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
SI 1 33%
NO 2 67%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 1
Valle Hermoso S.C.A.C.
33%
67%
¿Sabe Ud. Si la empresa Valle Hermoso S.C.A.C. cuenta con una
misión y visión?
SI
NO
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
SI 34 68%
NO 16 32%
Total 50 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 2
Valle Hermoso S.C.A.C.
68%
32%
¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno para dirigir al
personal?
SI
NO
Los resultados están tabulados de la siguiente manera:
Los trabajadores agrícolas respondieron, que el 14% SI sabe que no hay la misión y
visión de la empresa, mientras que el 86% contestaron que NO porque tienen
conocimiento que la empresa no cuenta con una misión y visión no está establecido.
Los Técnicos Agrícolas respondieron, que el 20% SI tienen conocimiento de que la
empresa no cuenta con misión ni visión, pero el 80% contestaron que NO porque no se
les ha informado.
El Personal Administrativo respondieron, que el 67% SI tienen conocimiento de que la
empresa no cuenta con misión ni visión, pero el 33% contestaron que No.
Análisis: Estos resultados reflejan que existe un alto grado de desconocimiento de la
formación de la empresa lo que produce que el personal no se sienta parte de la
empresa, proyectándose un trabajo con malos resultado. Por lo que; se considera una
debilidad de la empresa.
2. ¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno para dirigir al
personal?
CUADRO N° 20
CUADRO N° 21 GRÁFICO N° 7
GRÁFICO N° 6
90
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
SI 2 67%
NO 1 33%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 2
Valle Hermoso S.C.A.C.
67%
33%
¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta
con un reglamento interno ?
SI
NO
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
SI 4 80%
NO 1 20%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 2
Valle Hermoso S.C.A.C.
80%
20%
¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno ?
SI
NO
Los trabajadores agrícolas respondieron, el 68% SI conocen cual es el Reglamento
Interno de la empresa, mientras que el 32% contestaron que NO porque algunos de ellos
son nuevos y otros no asistieron a la capacitación del mismo.
El Personal Técnico respondió que el 80% si tienen conocimiento del Reglamento
Interno, mientras que el 20% no saben que la empresa tiene un Reglamento.
El Personal Administrativo que SI el 67% conocen que la empresa cuenta con un
Reglamento Interno, mientras que el 33% desconocen del tema.
Análisis: La mayoría de los empleados tiene conocimiento de que existe un reglamento
interno ya que se dio una capacitación a los empleados, alguno de ellos lo desconoce
porque no asistieron a la charla; por el grado de conocimiento de los empleados se
considera una fortaleza.
CUADRO N° 22 GRÁFICO N° 8
CUADRO N° 23 GRÁFICO N° 9
91
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
1 a 6 meses 8 16%
7 a 12 meses 0 0%
1 a 3 años 17 34%
Más 3 años 25 50%
Total 50 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Valle Hermoso S.C.A.C.
Pregunta Nº 3
16%0%
34%
50%
¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?
1 a 6 meses
7 a 12meses1 a 3 años
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
1 a 6 meses 0 0%
7 a 12 meses 1 20%
1 a 3 años 3 60%
Más 3 años 1 20%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 3
Valle Hermoso S.C.A.C.0% 20%
60%
20%
¿Cuánto tiempo se encuentra
laborando en la empresa?
1 a 6 meses
7 a 12 meses
1 a 3 años
Más 3 años
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
1 a 3 meses 2 67%
3 a 6 meses 1 33%
6 a 12 meses 0 0%
Más 12 meses 0 0%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 3
Valle Hermoso S.C.A.C.
67%
33%
0% 0%
¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?
1 a 3 meses
3 a 6 meses
3. ¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?
Los Trabajadores Agrícolas tienen un 16% de 1 a 6 meses de trabajo, el 34% de 1 a 3
años y el 50% tienen más de tres años prestando servicios en la empresa.
El Personal Técnico tienen estadísticamente laborando de 7 a 12 meses un 20%, de 1 a
CUADRO N° 24 GRÁFICO N° 10
GRÁFICO N° 11
CUADRO N° 26
GRÁFICO N° 12
CUADRO N° 25 GRÁFICO N° 11
GRÁFICO N° 12
92
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
SI 5 100%
NO 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 4
Valle Hermoso S.C.A.C.
100%
0%
¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social?
SI
NO
3 años un 60%, y más de 3 años un 20%.
El Personal Administrativo en cambio tienen un 67% de 1 a 3 meses y en un 33% de 3 a
6 meses, prestando sus servicios en la empresa.
Análisis: Desde que existe la obligación de afiliar a todos los empleados se redujo
notablemente la rotación de personal y contamos con un alto grado de permanencia
dentro de la empresa; por lo que se considera una fortaleza.
4.¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)?
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
SI 50 100%
NO 0 0%
Total 50 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 4
Valle Hermoso S.C.A.C.
100%
0%
¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ?
SI
NO
CUADRO N° 27 GRÁFICO N° 13
CUADRO N° 28 GRÁFICO N° 14
93
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
SI 23 43%
NO 30 57%
Total 53 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 5
Valle Hermoso S.C.A.C.
43%57%
¿Está Ud. Conforme con su remuneración?
SI
NO
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
SI 3 100%
NO 0 0%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 4
Valle Hermoso S.C.A.C.
100%
0%
¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ?
SI
NO
Los Trabajadores Agrícolas encuestados respondieron que si cuentan con el Seguro del
Instituto de Seguridad Social el 100% de los trabajadores en la actualidad
El Personal Técnico también cuenta con el Seguro del Instituto de Seguridad Social en un
100% según las encuestas.
El Personal Administrativo encuestado respondió que en un 100% están asegurados.
Análisis: La afiliación al Seguro Social es una obligación por lo que al afirmar los
colaboradores de la empresa que están afiliados al IESS se corrobora que el
cumplimiento con las leyes laborales es efectivo; considerando así una fortaleza de la
empresa.
5. ¿Está Ud. Conforme con su remuneración?
CUADRO N° 29 GRÁFICO N° 15
CUADRO N° 30 GRÁFICO N° 16
GRÁFICO N° 17
94
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
SI 2 40%
NO 3 60%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Valle Hermoso S.C.A.C.
Pregunta Nº 5
40%60%
¿Está Ud. Conforme con su remuneración?
SI
NO
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
SI 2 67%
NO 1 33%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 5
Valle Hermoso S.C.A.C.
67%
33%
¿Está Ud. Conforme con su remuneración?
SI
NO
El 23% de los Trabajadores Agrícolas SI están de acuerdo con la remuneración percibida,
pero el 30% NO porque están en áreas de trabajos forzosos y con actividades con mayor
responsabilidad.
El 40% de los Técnicos SI están de acuerdo con la remuneración percibida, pero el 60%
NO porque están desde hace algún tiempo con la misma remuneración.
El 67% del Personal Administrativo SI están de acuerdo con la remuneración percibida,
pero el 33% NO porque si hacen horas extras no se les cancela.
Análisis: El personal de campo y el personal técnico mencionaron que no están de
acuerdo con su remuneración, porque el trabajo realizado no compensa con el pago del
sueldo y se considera una debilidad ya que el personal agrícola es el motor de la
empresa, aunque el personal administrativo si está de acuerdo con su pago y en el área
CUADRO N° 32 GRÁFICO N° 18
CUADRO N° 31 GRÁFICO N° 17
95
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
SI 3 60%
NO 2 40%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 6
Valle Hermoso S.C.A.C.
60%40%
¿El pago de su remuneración es a tiempo?
SI NO
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
SI 33 66%
NO 17 34%
Total 50 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 6
Valle Hermoso S.C.A.C.
66%
34%
¿El pago de su remuneración es a tiempo?
SI NO
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
SI 3 100%
NO 0 0%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 6
Valle Hermoso S.C.A.C.
100%
0%
¿El pago de su remuneración es a tiempo?
SI
NO
administrativa se considera una fortaleza; en general, se lo puede considerar una
debilidad de la empresa.
6. ¿El pago de su remuneración es a tiempo?
CUADRO N° 33 GRÁFICO N° 19
GRÁFICO N° 21
CUADRO N° 34 GRÁFICO N° 20
CUADRO N° 35 GRÁFICO N° 21
96
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
SI 30 60%
NO 20 40%
Total 50 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 7
Valle Hermoso S.C.A.C.
60%40%
¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su
trabajo?
SI
NO
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
SI 3 60%
NO 2 40%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 7
Valle Hermoso S.C.A.C.
60%40%
¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su
trabajo?
SI
NO
El 78% de los Trabajadores Agrícolas están confirmando que su remuneración se
cancela a tiempo, pero el 22% dicen que no porque algún tiempo atrás tuvieron muchos
retrasos.
El 60% de los Técnicos dicen que SI, su remuneración se ha cancelado a tiempo, pero el
40% dicen que NO porque si tuvieron demoras
El Personal Administrativo dice que SI el 100%, su remuneración se canceló a tiempo.
Análisis: El pago de sueldos se lo realiza a tiempo por lo que los trabajadores no tienen
quejas por eso se considera una fortaleza.
7. ¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su
trabajo?
CUADRO N° 36 GRÁFICO N° 22
CUADRO N° 37 GRÁFICO N° 23
97
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
SI 3 100%
NO 0 0%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 7
Valle Hermoso S.C.A.C.
100%
0%
¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su
trabajo?
SI
NO
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
Siembra 14 28%
Cosecha 20 40%
Riego 0 0%
Fumigación 6 12%
Empaque 10 20%
Control de Calidad 0 0%
Otro 0 0%
Total 50 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 8
Valle Hermoso S.C.A.C.
28%
40%0%
12%
20%
¿A qué actividad se dedica usted?
Siembra
Cosecha
Riego
Fumigación
Empaque
Los Trabajadores Agrícolas en un 60% dicen que SI tienen los implementos necesarios
para realizar sus actividades agrícolas, pero el 40% dice NO, porque en ciertas áreas no
les dotan de los materiales que necesitan.
Los Técnicos dicen que SI en un 80% cuentan con lo necesario para que sus áreas
funcionen con el equipo necesario, pero el 20% dice que NO ellos aducen que en varias
ocasiones no se les ha entregado a tiempo materias que son necesarios para sus
actividades.
El personal Administrativo tiene 100% satisfacción al tener todos los implementos
necesarios para realizar sus labores.
Análisis: El personal en general considera que tienen acceso a los implementos
necesarios para realizar sus actividades y esto se considera una fortaleza.
8. ¿A qué actividad se dedica usted?
CUADRO N° 38 GRÁFICO N° 24
CUADRO N° 39 GRÁFICO N° 25
98
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
Siembra 1 20%
Cosecha 1 20%
Riego 0 0%
Fumigación 1 20%
Empaque 1 20%
Control de Calidad 1 20%
Otro 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 8
Valle Hermoso S.C.A.C.
20%
20%
0%20%
20%
20%
¿A qué actividad se dedica usted?
Siembra
Cosecha
Fumigación
Empaque
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
Contabilidad 1 33%
Tesoreria 0 0%
RR. HH. 1 33%
Compras 0 0%
Ventas 1 33%
Adquisición 0 0%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Valle Hermoso S.C.A.C.
Pregunta Nº 8
34%
0%33%0%
33%
0%
¿A qué actividad se dedica usted?
Contabilidad
Tesoreria
RR. HH.
Compras
Ventas
Adquisición
El personal Agrícola encuestado labora en la siguientes áreas: el 28% en Siembra, el
40% Cosecha, Fumigación 12%, y Empaque el 20%.
El Personal Técnico encuestado representa el 20% en el área de Siembra, Cosecha,
Empaque, Fumigación, y Control de calidad.
El Personal Administrativo encuestado representa el 33% en el área Contable, Recursos
Humanos y el 34% en ventas.
Análisis: El personal está definido claramente en las actividades que realizan por lo que
el proceso de producción siempre es el adecuado.
CUADRO N° 40 GRÁFICO N° 26
CUADRO N° 41 GRÁFICO N° 27
99
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
SI 1 33%
NO 2 67%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Valle Hermoso S.C.A.C.
Pregunta Nº 9
33%
67%
¿Capacitan al personal en la empresa?
SI
NO
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
SI 1 25%
NO 3 75%
Total 4 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 9
Valle Hermoso S.C.A.C.
25%
75%
¿Capacitan al personal en la empresa?
SI
NO
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
SI 17 33%
NO 34 67%
Total 51 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 9
Valle Hermoso S.C.A.C.33%
67%
¿Capacitan al personal en la empresa?
SI
NO
9. ¿Capacitan al personal en la empresa?
El Personal Agrícola encuestado dice que SI en un 33% es capacitado pero un 67% NO,
porque hay áreas que deben recibir capacitación en el manejo de Aplicaciones al cultivo,
CUADRO N° 42 GRÁFICO N° 28
CUADRO N° 43 GRÁFICO N° 29
CUADRO N° 44
GRÁFICO N° 30
GRÁFICO N° 30
100
Personal Técnico
OPCIONES CANTIDAD %
Excelente 1 20%
Buena 2 40%
Regular 2 40%
Mala 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 10
Valle Hermoso S.C.A.C.
20%
40%
40%
0%
¿La comunicación jefe – empleado y viceversa es?
Excelente
Buena
Regular
Personal Agrícola
OPCIONES CANTIDAD %
Excelente 6 12%
Buena 27 54%
Regular 14 28%
Mala 3 6%
Total 50 66%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 10
Valle Hermoso S.C.A.C.
12%
54%
28%
6%
¿La comunicación jefe – empleado y viceversa es?
Excelente
Buena
Regular
ya que es delicado trabajar con agroquímicos como: los fungicidas, herbicidas que son
productos de alto riesgo.
El Personal Técnico dicen que SI el 25% pero NO el 75%, ellos quieren que existiendo
diferentes temas de los cuales se pueden capacitar puedan asistir para así actualizar sus
conocimientos.
El Personal Administrativo tiene SI en un 33%, y NO un 67% porque al área
Administrativa no recibe capacitación para actualizar sus conocimientos como temas del
Servicio de Rentas Internas, IESS, Ministerio Laboral, etc.
Análisis: Existe falta de capacitación al personal en general y por ser una empresa
agrícola que el manejo de productos nocivos para la salud es diario; las plagas se hacen
más resistentes; y se hacen reformas a las leyes; debería existir capacitación permanente
es así que la capacitación al personal se considera una debilidad de la empresa.
10.¿La comunicación jefe – empleado y viceversa es?
CUADRO N° 45 GRÁFICO N° 31
CUADRO N° 46 GRÁFICO N° 32
101
Personal Administrativo
OPCIONES CANTIDAD %
Excelente 1 33%
Buena 1 33%
Regular 1 33%
Mala 0 0%
Total 3 100%
Fuente: Investigación Directa. Fuente: Investigación Directa.
Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera. Elaborado Por: Margarita Leones y Karla Mera.
Pregunta Nº 10
Valle Hermoso S.C.A.C.
34%
33%
33%
0%
¿La comunicación jefe – empleado y viceversa es?
Excelente
Buena
Regular
El Personal Agrícola dice tener el 12% de Excelente comunicación con los Jefes, Buena
54%, Regular 28%, Mala 6%, los porcentajes no son muy buenos ya que ellos más
contacto tienen con los supervisores de cada Área.
El Personal Técnico tiene un 20% en Excelente comunicación y un 40% en Buena y
Regular, ya que no todos tienen contacto directo con sus Jefes.
El Personal Administrativo tiene una comunicación bastante fluida con los Jefes de su
empresa y eso nos demuestran los resultados encuestados Excelente y Buena en un
33% y Regular el 34%.
Análisis: La comunicación jefe empleado debería mantenerse en excelentes condiciones
ya que la empresa requiere de comunicación para cumplir las actividades y como no es
la adecuada se la considera una debilidad.
CUADRO N° 47 GRÁFICO N° 33
102
SI 14%
NO 86%
SI 68%
NO 32%
1 A 3 MESES 16%Tan sólo un 16% del personal
está con un contrato a prueba.
3 A 6 MESES 0%Ninguno tiene entre 3 y 6 meses
dentro de la empresa.
6 A 12 MESES 34%El 34% de los empleados tienen
entre 6 y 12 meses en la
MAS DE 12 MESES 50%Un 50% de los trabajadores
están más de 1 año en la
SI 100%
NO 0%
SI 43%
NO 57%
SI 66%
NO 34%
SI 60%
NO 40%
Siembra 28%El 28% dedica su tiempo a
labores de siembra.F 4
Cosecha 40%El 40% del personal se dedica
a la cosecha de la fruta.F 4
Riego 0%Ninguno se dedica al riego de la
fruta ya que es mecanizado.F 4
Fumigación 12%Un 13% se dedica a la
fumigación de la fruta.F 3
Empaque 20%El 20% del persona realiza el
empaque de la fruta.F 3
Control de calidad 0%Ningún Agrícola realiza el
control de calidad de la fruta.D 1
Otro 0%No se elaboran otro tipo de
actividades agricolas.
SI 33%
NO 67%
Excelente 12% F 4
Buena 54% F 3
Regular 28% D 2
Mala 6% D 1
P
E
R
S
O
N
A
L
D
E
C
A
M
P
O
El 57% de los trabajadores no
están de acuerdo con su
remunerción ya que su trabajo
es forzoso y de riesgo.
El 66% de los empleados
consideran que el pago es a
tiempo.
4
1D
F
F
No existe misión ni visión en la
empresa y tan solo el 14% de
los empleados lo conocen.
FO
RT
/ D
EB
IL
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
2
F
El 68% de los empleados tienen
conocimiento del regalmento
interno de la empresa, ya que
asistieron a la capacitación.
CL
AS
IFIC
AC
IÓN
RESPUESTASVARIABLENº % ANÁLISIS
4
4
El 100% del personal de campo
está afiliado al IESS.F
3
4
Saben si existe reglamento
interno
DSaben si existe misión y
visión1
7
Afiliación al IESS
Está conforme con su
remuneración
El pago es puntual
Implementos para trabajar
2
6
5
Tiempo laborando en la
empresa
10Comunicación Jefe -
empleado
A qué actividad se dedica8
El 54% de los empleados opinan
que la comunicación Jefe -
Empleado es bueno.
3
3
D
Falta capacitación al personal
sobretodo que éste utiliza
productos peligrosos.
19 Capacitación al personal
F
El 60% de los empleados cuenta
con los implementos necesarios
para elaborar su trabajo.
CUADRO N° 48
RESUMEN DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL DE CAMPO
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
103
SI 20%
NO 80%
SI 80%
NO 20%
1 A 6 MESES 0%
Ningún técnico tiene menos
de 6 meses dentro de la
empresa.
7 A 12 MESES 20%
El 20% del personal
encuestado contesto que
trabaja de 7 a 12 meses en
la empresa.
1 A 3 AÑOS 60%
El 60% del personal técnico
labora en la empresa entre
uno y tres años.
MAS DE 3 AÑOS 20%
El 20% del personal
encuestado contesto que
trabaja más de 3 años.
SI 100%
NO 0%
SI 40%
NO 60%
SI 60%
NO 40%
SI 60%
NO 40%
Jefe de Siembra 20%
Jefe de Cosecha 20%
Jefe de Riego 0%
Jefe de Fumigación 20%
Jefe de Empaque 20%
Jefe de Control de calidad 20%
Otro 0%
SI 25%
NO 75%
Excelente 20% F 4
Buena 40% F 3
Regular 40% F 3
Mala 0% F 4
P
E
R
S
O
N
A
L
T
É
C
N
I
C
O
4
8
9
10 Comunicación Jefe - empleado
Capacitación al personal
A qué actividad se dedica
Cada área tiene su técnico
lo que representa un 20%
del personal que dirige y
controla las labores del
personal de campo.
Está conforme con su
remuneración
El pago es puntual
D
FEl 100% del personal
técnico está afiliado al IESS.
4
6
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
No existe misión ni visión en
la empresa y tan solo el
20% de los empleados lo
conocen.
4
CL
AS
IFIC
AC
IÓN
Nº VARIABLE RESPUESTAS % ANÁLISIS
FO
RT
/ D
EB
IL
21 Saben si existe misión y visión
2
El 60% de los empleados
consideran que el pago es
a tiempo.
El 60% de los empleados
cuenta con los implementos
necesarios para elaborar
su trabajo.
El 60% de los técnicos no
están de acuerdo con su
remuneración por que tiene
algún tiempo con el mismo
sueldo.
5
D
El 80% de los empleados
tienen conocimiento del
regalmento interno de la
empresa, ya que asistieron
a la capacitación.
FSaben si existe reglamento
interno
FTiempo laborando en la
empresa3
Implementos para trabajar7
4 Afiliación al IESS
Falta comunicaciónya que
sólo el 40% de los técnico
opina que existe buena
comunicación.
F 4
El 67% de los técnicos
opinan que les hace falta
capacitación.
D 4
1
F 3
F 3
CUADRO N° 49
RESUMEN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL TÉCNICO
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
104
SI 33%
NO 67%
SI 67%
NO 33%
1 A 6 MESES 67%
7 A 12 MESES 33%
1 A 3 AÑOS 0%
MAS DE 3 AÑOS 0%
SI 100%
NO 0%
SI 67%
NO 33%
SI 100%
NO 0%
SI 100%
NO 0%
Contabilidad 33%
Tesorería 0%
RR.HH 33%
Compras 0%
Ventas 34%
Facturación 0%
Otro
SI 33%
NO 67%
Excelente 33% F 4
Buena 33% F 3
Regular 34% D 2
Mala 0% F 4
Las áreas de trabajo están
divididas en 3, por lo que están
divididas en un 20% cada una.
Los empleados administrativos
concuerdan que no existe una
mala comunicación con los jefes.
El 67% de los empleados
administrativos opinan que les
hace falta capacitación.
D 1
1 Saben si existe misión y visión
No existe misión ni visión en la
empresa y tan solo el 33% de los
empleados lo conocen.
D 2
Nº VARIABLE RESPUESTAS % ANÁLISIS
CL
AS
IFIC
AC
IÓN
P
E
R
S
O
N
A
L
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
F
F
2 Saben si existe reglamento interno
El 67% de los empleados tienen
conocimiento del regalmento
interno de la empresa, ya que
asistieron a la capacitación.
F 4
3 Tiempo laborando en la empresa 2
Afiliación al IESS4 F
D
El 67% del personal administrativo
tan sólo tiene entre 1 y 6 meses
laborando en la empresa, y nadie
tiene más de un año.
El 100% del personal
administrativo está afiliado al IESS.
10 Comunicación Jefe - empleado
Está conforme con su remuneración
El pago es puntual
Implementos para trabajar
Área de Trabajo
Capacitación al personal
5
6
7
8
9
4
FO
RT
/ D
EB
IL
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
F 4
F
El 67% de los empleados
administrativos respondieron que
si están conforme con su
remuneración.
4
El 100% del personal de
administración manif iesta que sí se
les paga puntualmente.
4
El área administrativa cuenta con
todos los implementos para el
trabajo.
4
CUADRO N° 50
RESUMEN Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
Después de terminar los resúmenes de las encuestas hacia los empleados de la empresa
se realizó la Matriz axiológica para valorar factores críticos internos, los mismos que
representan gráficamente la situación actual de la Empresa Valle Hermoso Sociedad
Civil Agrícola y Comercial.
105
1 2 3 4
PERSONAL TÉCNICO
Saben si existe misión y visión No x
Saben si existe reglamento Interno Si x
1-6 Meses x
7-12 Meses x
1-3 Años x
Más de 3 años x
Afiliación al IESS Si x
Conforme con remuneración No x
Pago puntual Si x
Implementos de trabajo Si x
Jefe de Cosecha x
Jefe de Siembra x
Jefe de Fumigación x
Jefe de Empaque x
Jefe de Calidad x
Capacitación No x
Excelente x
Buena x
Regular x
FACTORES OPCIONESDEBILIDADES FORTALEZA
Actividad que realiza
Tiempo laborando en la empresa
Comunicación Jefe-Empleado
1 2 3 4
PERSONAL DE CAMPO
Saben si existe misión y visión No x
Saben si existe reglamento Interno Si x
1-3 Meses x
6-12 meses x
Más de 12 meses x
Afiliación al IESS Si x
Conforme con remuneración No x
Pago puntual Si x
Implementos de trabajo Si x
Siembra x
Cosecha x
Fumigación x
Empaque x
Control de Calidad x
Capacitación No x
Excelente x
Buena x
Regular x
Mala x
FACTORES OPCIONESDEBILIDADES FORTALEZA
Tiempo laborando en la empresa
Actividad que realiza
Comunicación Jefe-Empleado
CUADRO N° 51
MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS INTERNOS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
CUADRO N° 52
MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS
INTERNOS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
106
1 2 3 4
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Saben si existe misión y visión No x
Saben si existe reglamento Interno Si x
1-6 Meses x
7-12 Meses x
Afiliación al IESS Si x
Conforme con remuneración Si x
Pago puntual Si x
Implementos de trabajo Si x
Contabilidad x
RR.HH x
Ventas x
Capacitación No x
Excelente x
Buena x
Regular x
FACTORES OPCIONESDEBILIDADES FORTALEZA
Tiempo laborando en la empresa
Área de Trabajo
Comunicación Jefe-Empleado
CUADRO N° 53
MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS INTERNOS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
CUADRO N° 54
MATRIZ AXIOLÓGICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS
FINACIEROS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
1 2 3 4
INDICES FINANCIEROS
Liquidez. x
Prueba ácida x
Solidez x
Capital de Trabajo. x
Productividad del Trabajo. x
Índice de Retorno sobre Activos - ROA x
Índice de Retorno sobre el Patrimonio - ROE x
Rentabilidad del Capital. x
Eficiencia de los Activos. x
Indice de Rentabilidad Bruta x
Indice de Rentabilidad de Operación x
Indice de Rentabilidad Neta x
Instalaciones Adecuadas para proceso productivo x
FACTORES OPCIONESDEBILIDADES FORTALEZA
1 2 3 4
INDICES FINANCIEROS
Liquidez. x
Prueba ácida x
Solidez x
Capital de Trabajo. x
Productividad del Trabajo. x
Índice de Retorno sobre Activos - ROA x
Índice de Retorno sobre el Patrimonio - ROE x
Rentabilidad del Capital. x
Eficiencia de los Activos. x
Indice de Rentabilidad Bruta x
Indice de Rentabilidad de Operación x
Indice de Rentabilidad Neta x
Instalaciones Adecuadas para proceso productivo x
FACTORES OPCIONESDEBILIDADES FORTALEZA
107
3.7.7 Análisis De Fortalezas y Debilidades
El análisis interno realizado, determina las fortalezas y debilidades de la Empresa Valle
Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial:
3.7.7.1 Fortalezas
La empresa cuenta con el Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad y Salud
Ocupacional.
Existen trabajadores con algunos años de experiencia.
Todos los trabajadores son afiliados al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Los pagos que reciben los trabajadores son por medio de Transferencias Bancarias.
Reciben anticipo de Quincena y sus pagos de sueldos son puntuales.
Cuentan con los implementos necesarios por su seguridad para realizar las
diferentes labores.
Posee un sistema de Riego eficiente.
Tiene infraestructura adecuada para el almacenamiento de la fruta procesada de 5
contenedores.
3.7.7.2 Debilidades
Poca capacitación al personal de la empresa.
La empresa no cuenta con misión y visión.
Inconformidades con el sueldo por el cargo que desempeñar.
Falta de recursos financieros propios.
Incremento de personal agrícola.
Retraso en el pago de impuesto y proveedores.
Altos costos de inventarios en productos agrícolas.
Falta de comunicación entre empleados.
3.7.7.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos
También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.36La matriz
está elaborada con pesos relativos a cada factor y con una escala de 1 a 4 para las
fortalezas y debilidades, siendo 1 la variable menos importante y 4 la variable más
importante.
36http://www.josecontreras.net/direstr/cap57d.htm
108
DEB. FOR. DEB. FOR.
Saben si existe misión y visión 0.05 2 0.10
Saben si existe reglamento Interno 0.15 4 0.60
Tiempo laborado 0.06 4 0.24
Afiliación al IESS 0.15 4 0.60
Conforme con remuneración 0.02 1 0.02
Pago puntual 0.04 3 0.12
Implementos de trabajo 0.15 3 0.45
Actividad que realiza 0.15 4 0.60
Capacitación 0.04 1 0.04
Comunicación excelente 0.08 4 0.32
Comunicación buena 0.06 3 0.18
Comunicación regular 0.05 3 0.15
Total Ponderado 1.00 0.16 3.26
Total Matriz EFI
PE
RS
ON
AL
TÉ
CN
ICO
GRUPO VARIABLES PESOCALIFICACIÓN PESO PONDERADO
3.42
DEB. FOR. DEB. FOR.
Saben si existe misión y visión 0,03 2 0,06
Saben si existe reglamento Interno 0,10 4 0,40
Tiempo laborado 0,04 4 0,16
Afiliación al IESS 0,10 4 0,40
Conforme con remuneración 0,02 1 0,02
Pago puntual 0,04 3 0,12
Implementos de trabajo 0,10 3 0,30
Siembra 0,04 4 0,16
Cosecha 0,05 4 0,20
Fumigación 0,04 3 0,12
Empaque 0,04 3 0,12
Control de Calidad 0,20 2 0,40
Capacitación 0,03 1 0,03
Comunicación excelente 0,05 4 0,20
Comunicación buena 0,04 3 0,12
Comunicación regular 0,05 1 0,05
Comunicación mala 0,03 1 0,03
Total Ponderado 1,00 0,59 2,30
Total Matriz EFI
PE
RS
ON
AL
DE
CA
MP
O
2,89
GRUPO VARIABLES PESOCALIFICACIÓN PESO PONDERADO
CUADRO N° 55
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
En la Matriz EFI del Personal de Campo el punto considerado como la debilidad mayor
(0.4) está dado por la falta de control de Calidad, en cuanto a las fortalezas encontradas
en esta área es que todo el personal cuenta con el seguro social, con los implementos de
trabajo, el área más conforme es la de Cosecha y el total ponderado para el área es de
2.98 y su posición interna es Media, con un valor algo más alto sobre el promedio
aceptado de 2,5.
CUADRO N° 56
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Fuente Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
En la Matriz EFI del Personal Técnico el punto más crítico (0.10) está dado por la falta de
misión y visión, es un punto importante que carece la empresa, en cuanto a las fortalezas
109
DEB. FOR. DEB. FOR.
Saben si existe misión y visión 0.07 2 0.14
Saben si existe reglamento Interno 0.01 4 0.04
Tiempo laborado 0.03 2 0.06
Afiliación al IESS 0.15 4 0.60
Conforme con remuneración 0.10 4 0.40
Pago puntual 0.09 4 0.36
Implementos de trabajo 0.10 4 0.40
Actividad que realiza 0.15 4 0.60
Capacitación 0.03 1 0.03
Comunicación excelente 0.12 4 0.48
Comunicación buena 0.10 3 0.30
Comunicación regular 0.05 2 0.10
Total Ponderado 1.00 0.33 3.18
Total Matriz EFI 3.51
PE
RS
ON
AL
AD
MIN
IST
RA
TIV
O
GRUPO VARIABLES PESOCALIFICACIÓN PESO PONDERADO
DEB. FOR. DEB. FOR.
Liquidez. 0.15 1 0.15
Prueba ácida 0.14 1 0.14
Solidez 0.10 2 0.20
Capital de Trabajo. 0.10 2 0.20
Productividad del Trabajo. 0.02 2 0.04
Índice de Retorno sobre Activos - ROA 0.04 3 0.12
Índice de Retorno sobre el Patrimonio -
ROE0.04 3 0.12
Rentabilidad del Capital. 0.03 4 0.12
Eficiencia de los Activos. 0.03 4 0.12
Indice de Rentabilidad Bruta 0.10 3 0.30
Indice de Rentabilidad de Operación 0.10 3 0.30
Indice de Rentabilidad Neta 0.10 3 0.30
Instalaciones Adecuadas para Proceso
Productivo0.05 4 0.20
1.00 0.73 1.58
IND
ICE
S F
INA
NC
IER
OS
TOTAL PONDERADO
TOTAL MATRIZ EFI 2.31
GRUPO VARIABLES PESOCALIFICACIÓN PESO PONDERADO
encontradas en esta área todos saben que la empresa cuenta con un Reglamento
Interno, con la afiliación al IESS, y se encuentran conformes con la actividad que realizan
y el total ponderado para el área es de 3.42 por lo tanto su posición interna es fuerte.
CUADRO N° 57
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
En la Matriz EFI del Personal Administrativo el punto más crítico (0.14) está dado por la
falta de misión y visión, en cuanto a las fortalezas encontradas en esta área es que
cuentan con la afiliación al IESS, la actividad que desempeña les agrada y el total
ponderado para el área es de 3.51 y su posición interna es fuerte.
CUADRO N° 58
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES FINANCIEROS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
En la Matriz EFI en los Índices Financieros el punto más crítico (0.20) está dado por falta
de Solidez y Capital de Trabajo de la empresa que de seguir así se verá en serios
110
Fuerte Promedio Débil
(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III
Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI
Bajo (1,0 a 1,99) 1,0VII VIII IX
Resultados de la Matriz EFI
Resultado d
e la
Matr
iz E
FE
problemas financieros de tal modo que no podrá cancelar a sus acreedores. En cuanto a
las fortalezas encontramos que los índices de Rentabilidad Bruta, de Operación y Neta
tiene un peso ponderado de (0.30), lo que sugiere una buena rentabilidad del proyecto;
esto se debe a que el trabajo realizado va por buen camino aunque la fuerte inversión al
mismo tiene a la empresa sentenciada a resolver urgente la situación económica de la
empresa. El total ponderado es de 2.31 que se encuentra por debajo de la media
demostrando que financieramente está susceptible a las amenazas.
3.7.7.4 Matriz Interno – Externo (IE)
Para el análisis de la Matriz IE se ha dividido en 4 áreas, de la misma forma que se
analizó la Matriz EFI: Personal de campo, Personal Técnico, Administrativo y los Índices
Financieros.
A continuación tenemos la Matriz del personal de Campo:
CUADRO Nº 59
MATRIZ IE PARA PERSONAL DE CAMPO
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
La Matriz IE para el personal de campo se establece en la casilla V porque la matriz EFE
tiene un total de 2.11 y la EFI 2.98, lo que propone que la empresa resista, por lo tanto,
sería adecuado que la empresa se mantenga cumpliendo con las obligaciones laborales
(los pagos puntuales) y mejorar en el tema de capacitaciones al personal.
111
Fuerte Promedio Débil
(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III
Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI
Bajo (1,0 a 1,99) 1,0VII VIII IX
Resultados de la Matriz EFI
Resultado d
e la
Matr
iz E
FE
Fuerte Promedio Débil
(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Alto (3,0 a 4,0) 3,0I II III
Medio (2,0 a 2,99) 2,0IV V VI
Bajo (1,0 a 1,99) 1,0VII VIII IX
Resultados de la Matriz EFI
Resultado d
e la
Matr
iz E
FE
CUADRO Nº 60
MATRIZ IE PARA PERSONAL TÉCNICO
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
La Matriz IE para el personal técnico se establece en la casilla IV ya que la matriz EFE
tiene un total de 2.11 y la EFI 3.42, lo que propone a la empresa es crecer y
desarrollarse, por lo tanto, sería adecuado dar capacitaciones periódicas a ésta área
porque es la clave principal para todo el proceso de producción de piña.
CUADRO Nº 61
MATRIZ IE PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
La Matriz IE para el personal administrativo se establece en la casilla IV porque la matriz
EFE tiene un total de 2.11 y la EFI 3.51, lo que propone éste casillero es que la empresa
crezca y se desarrolle, aportando a la empresa con personal más estable porque esta
área requiere personas con experiencia en el manejo contable, compra de insumos,
pagos, atención a clientes, etc.
112
Fuerte Promedio Débil
(3,0 a 4,0) (2,0 a 2,99) (1,0 a 1,99)
4.0 3.0 2.0 1.0
Alto (3,0 a 4,0) 3.0I II III
Medio (2,0 a 2,99) 2.0IV V VI
Bajo (1,0 a 1,99) 1.0VII VIII IX
Resultados de la Matriz EFI
Re
sulta
do
de
la
Ma
triz
EF
E
CUADRO Nº 62
MATRIZ IE PARA ÍNDICES FINANCIERO
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
La Matriz IE para los índices financieros se establece en la casilla V ya que la matriz EFE
tiene un total de 2.11 y la EFI 2.31, lo que propone que la empresa resista, por lo tanto,
sería adecuado buscar alternativas para mejorar la liquidez de la empresa, la solidez y el
capital de trabajo, y una buena alternativa sería refinanciar la deuda con las entidades
financieras.
3.7.7.5 Matriz FODA de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola
Comercial
La matriz FODA nos muestra una proporción mayor de los aspectos negativos
(debilidades y amenazas) que de los aspectos positivos (oportunidades y fortalezas)
demostrando con ello que se tiene que controlar al máximo las debilidades y saber
aprovechar las oportunidades con el fin de evitar el fracaso de la empresa.
En la matriz FODA que a continuación se detalla están seleccionadas las variables que
obtuvieron un peso ponderado a partir del 0.10 tanto para las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades que se encuentran representadas en la Matriz de evaluación
de factores internos (EFI) y en la Matriz de evaluación de factores externos (EFE); la cual
será vital para establecer los objetivos, estrategias y así realizar la propuesta del proyecto
de Planeación estratégica y operativa para la empresa Valle Hermoso S.C.A.C.
113
CUADRO N° 63
MATRIZ FODA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
CUADRO N° 64
REPRESENTACIÓN MATRIZ FODA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
Luego de relacionar las variables, se establecen con una “x” la relación, y se procede a la
tabulación de los cuatro tipos de estrategias.
CUADRO N° 65
TABULACIÓN MATRIZ FODA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7
1 x x x x x x x x x x x x
2 x x
3 x x x
4 x x x x x x x x x x
1 x x x x x x x
2 x x x x x x x x x
3 x x x x x x x
4 x x x x x x x
5 x x x x x x x
DE
BIL
IDA
DE
S
EFECTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FO
RT
AL
EZ
AS
CAUSA
ESTRATÉGIAS TOTAL
FO 12
FA 15
DO 14
DA 23
114
Con los datos obtenidos se puede determinar que las estrategias Da son las que poseen
mayor puntaje (23), siendo para la empresa Valle Hermoso SCAC, la estrategia de
supervivencia defensiva de las relaciones causa efecto; seguido se encuentra la
estrategia FA(15) que es la defensiva.
3.7.7.6 Pareto de la Matriz FODA
Los resultados arrojados de la matriz FODA de Pareto, determina que la empresa valle
Hermoso S.C.A.C posee el 76.72% de oportunidades frente a un 81.61% de fortalezas,
con un 82.71% de debilidades frente al 80.88% de amenazas.
115
115
115
CUADRO N° 66
PARETO MATRIZ FODA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7
1 10 3 10 3 3 29 6 6 10 10 6 10 6 54 83 47,70% 1
2 0 0 10 0 0 10 0 0 0 3 0 0 0 3 13 7,47%
3 0 0 10 0 0 10 0 0 3 6 0 0 0 9 19 10,92%
4 3 6 10 6 6 31 3 6 3 6 0 10 0 28 59 33,91% 3
13 9 40 9 9 80 9 12 16 25 6 20 6 94 174 100,00% 81,61%
1 0 6 10 0 0 16 10 0 6 3 6 0 6 31 47 17,67% 3
2 6 3 10 6 10 35 0 10 6 6 0 10 0 32 67 25,19% 1
3 0 6 10 0 0 16 10 0 6 3 6 0 6 31 47 17,67% 4
4 0 6 10 0 0 16 6 0 6 6 6 0 6 30 46 17,29%
5 0 6 0 10 10 26 0 10 10 3 0 10 0 33 59 22,18% 2
6 27 40 16 20 109 26 20 34 21 18 20 18 157 266 100,00% 82,71%
19 36 80 25 29 189 35 32 50 46 24 40 24 251
10,05% 19,05% 42,33% 13,23% 15,34% 100,00% 13,94% 12,75% 19,92% 18,33% 9,56% 15,94% 9,56% 100,00%
2 1 3 76,72% 4 5 1 2 3 80,88%
%
%
FORTALEZAS
TOTAL
DEBILIDADES
TOTAL
TOTAL TOTALES
TOTALES
OPORTUNIDADESTOTAL
AMENAZAS
116
116
3.7.7.7 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
En los últimos años el mercado internacional de la piña se ha estancado debido a la crisis
económica tanto de Europa como de Estado Unidos, quienes son nuestros mayores
clientes.
Lamentablemente, la participación que tiene la empresa en el mercado todavía no es la
deseada ya que existe gran competencia en la zona y que además tienen muchos años
de experiencia.
La piña aunque es una fruta muy rica al paladar existen muchos factores que pueden
impedir llegar a la excelencia. Uno fundamental es el aspecto climático es decir
temporadas invernales muy agresivas (pudrición, hongos, etc.) y sequias devastadoras
(frutas quemada, pequeña, deforme, y muerte). Un factor adicional para no poder obtener
el producto deseado es la mala aplicación de los insumos agrícolas (en exceso o muy
poco). Otro factor es el transporte que sin la temperatura adecuada puede madurar la
fruta antes de tiempo.
Por lo tanto nuestro objetivo estratégico se basa en sobrevivir cumpliendo a cabalidad
con lo que se debe hacer, para obtener una fruta adecuada para el mercado internacional
y con menos desperdicio.
IMAGEN Nº 16
TIPOLOGIA DE LA MATRIZ BCG
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
117
Por lo descrito anteriormente se estable que la empresa se encuentra en el cuadrante
“Perro” con un crecimiento bajo igual que la participación relativa en el mercado.
IMAGEN Nº 17
MATRIZ BCG
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
Esta matriz permite ver que la empresa tiene una baja participación en el mercado y está
en una posición débil, interna y externa en ese caso de empresas Perro es
recomendable deshacerse de ellas siempre y cuando hayan cumplido con el Ciclo de vida
de la empresa y se deberá proceder a la desinversión controlada, ya que se encuentran
en su etapa final de vida.
Pero en la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial se sugiere
seguir el atrincheramiento porque se encuentra en una etapa de crecimiento y puede
resurgir después de extenuantes reducciones de activos como las cuentas de clientes
por cobrar, maquinaria, inventarios, suministros de oficina y los costos así podrá
convertirse en divisiones viables y rentables.
118
FUERZA FINANCIERA (FF) CALIFICACIÓN ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) CALIFICACIÓN
La empresa está ilíquida 1 Variabilidad de la Demanda -3
Capital de Trabajo 1 Productos sustitutos -4
Indices de Rentabilidad Favorables 6 Barreras para entrar al Mercado -4
Capacidad de endeudamiento 1 Futuras Elecciones -3
Crisis Internacional 1 Normas Internacionales -1
TOTAL 10 TOTAL -15
VENTAJA COMPETITIVA (VC) CALIFICACIÓN FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) CALIFICACIÓN
Calidad del Producto -1 Crecimiento de la Industria 3
Participación en el Mercado -5 Potencial de Utilidades 3
Ciclo de vida del Producto -5 Conocimientos Tecnológicos 2
Lealtad de los Clientes -3 Aprovechamiento de Recursos 2
Tamaño de la empresa -3 Facilidad para entrar al Mercado 2
TOTAL -17 TOTAL 12
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTENA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
+6
+5
+4
+3
+2
+1
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
FF
EA
FIVC
Agresiva
CompetitivaDefensiva
Conservadora
3.7.7.8 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)
CUADRO N° 67
FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
CONCLUSIÓN:
El promedio para EA es -15/5 = -5
El promedio para FI es 12/5 = 2.4
El promedio para VC es -17/5 = -3.4
El promedio para FF es 10/5 = 2
El vector direccional coordina:
El eje de las X: 2.4 + (-3.4) = -1
El eje de las Y: -5 + (+2) = -3
Según la matriz PEYEA para la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y
Comercial se requieren de estrategias defensivas, lo que significa que la empresa debe
tomar medidas donde eviten las amenazas que afectan directamente a la empresa como
es la crisis económica que están atravesando los mercados al cual se dirige la fruta,
119
ESTRATEGIA DEFENSIVA
ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA -
DEFENSIVA
Fomentar la fidelidad de los clentes cumpliendo con sus requerimientos en producción, servicio y calidad.
Capacitar a todo el personal de las diferentes áreas con la finalidad de evitar malestar a los clientes con la fruta entregada.
Fomentar una estructura organizacional más flexible para poder adaptarse a los
requerimientos de los clientes con capacitaciones planificadas diriginas a todo el
personal de la empresa.
Mantener las instalaciones en óptimo estado para cumplir con los estándares Internacionales de Calidad.
Insentivar al cliente con una producción de clase A y con descuentos de pronto pago, para cumplir con las obligaciones
laborales.
Elaborar un plan operativo anual de trabajo para verificar el cumplimiento de las
actividades con la finalidad de cumplir los objetivos propuestos y asi poder un
prducto de clase a A a los clientes.
M antener las instalaciones en óptimo estado para cumplir con los estándares Internacionales de Calidad.
actividades con la finalidad de cumplir los objetivos propuestos y asi poder un
prducto de clase a A a los clientes.
Incentivar al cliente con una producción de clase A y con descuentos de pronto pago, para cumplir con las obligaciones
Elaborar un plan operativo anual de trabajo para verificar el cumplimiento de las
EST R A T EGIA D EF EN SIVA
además se ve en la necesidad de superar las debilidades internas, con la finalidad de
evitar el cierre de la empresa.
Las estrategias que sugiere esta matriz son de Reducción, Liquidación, Desinversión y
Diversificación Concéntrica; en cuanto a la Estrategia de Reducción el ideal para la
empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial es reducir el valor de los
inventarios de los insumos agrícolas los cuales tienen altos costos, porque si se compran
productos genéricos se obtiene el mismo resultado a un menor costo.
En cuanto a la Liquidación no es la alternativa para los inversionistas de la empresa ya
que al estar en un periodo de crecimiento se han endeudado para cubrir los costos y
gastos con la finalidad de recuperar su inversión.
3.7.8 Desarrollo de la Estrategia
3.7.8.1 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos son los resultados globales que la empresa espera alcanzar
mediante el desarrollo y aplicación de los mismos. El análisis se lo realiza con la
información obtenida en la matriz FODA de Pareto reforzada con las interpretaciones que
las otras matrices otorgan al ubicar a la empresa en los diferentes cuadrantes y
posiciones, lo cual permite establecer los objetivos, estrategias y los planes de acción
que permitan desarrollar con éxito la planificación.
120
CUADRO N° 68
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
3.7.8.2 Estrategias
Las estratégicas son las acciones o trabajos sistemáticos que permite cumplir los
objetivos estratégicos.
Las estrategias genéricas propuestas por Michael Porter tienen como objetivo buscar una
ventaja competitiva para la empresa; lo que se va a emplear en conjunto con los tres
tipos de estrategias que son:
Estrategia de liderazgo en costos37.
Estrategia de diferenciación.
37“Estrategias genéricas de Michael Porter”. www.crecenegocios.com. Fecha de Acceso 02 de Enero del 2013
121
Estrategia de enfoque.
La estrategia de liderazgo en costos establece que la empresa sea el productor con el
costo más bajo de la industria.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando
el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando
hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los
consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.
Esto se puede lograr al no tener exceso de personal porque eleva el costo del producto,
también se puede buscar la mejor alternativa en cuanto insumos agrícolas siempre y
cuando sean de buena calidad y de precios accesibles.
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender un producto que sea único y
original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por
ésta.
Puede haber diferenciación del producto en sus atributos o características como: en la
marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios
adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
La diferenciación que se puede establecer a la piña es un poco invisible ya que es difícil
dar un valor agregado a una fruta, pero la diferencia que hace la piña producida por la
empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial es cumplir a cabalidad con
los estándares exigidos internacionalmente, tiene un sabor delicioso y el tamaño ideal
para el gusto del cliente.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de
consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que
satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que
aprovechen sus características.
Para ésta estrategia la empresa busca abrirse al mercado internacional, asistiendo a
ferias en el exterior para captar clientes.
122
3.7.8.3 Acciones estratégicas para la Empresa Valle Hermoso Sociedad
Civil Agrícola y Comercial
Refinanciar la deuda con las instituciones financieras con las que tienen préstamos y
adquirir uno sólo con la finalidad de tener una sola cuota y no varias en el mismo mes.
Solicitar a los proveedores calidad en los productos y precios bajos que será la mejor
alternativa para abaratar costos de producción.
Contratar personal capacitado en el manejo de las aplicaciones de los insumos
agrícolas para el fiel cumplimiento de las normas internacionales.
Otorgar un descuento por pronto pago a los clientes con la finalidad de reducir la
cartera de cuentas por cobrar debido a la crisis que atraviesan los mercados a los cuales
se dirige el producto.
Promocionar el producto en ferias internacionales para conocer posibles nuevos
clientes y mercados.
3.7.8.4 Políticas
Las políticas de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil Agrícola y Comercial se
establece de la siguiente manera:
3.7.8.4.1 Políticas de Comercialización
Buscan obtener beneficio mutuo de los clientes y con los proveedores. Las ventas de la
empresa se desarrollan bajo las siguientes condiciones:
Se elaborará un contrato anual, donde se establecerá la cantidad de contenedores
mensuales que serán enviados, con las características de calidad y tamaño de la fruta;
así como el precio y el plazo del pago.
Además se establece la política de “emergencia”, dónde se estipula que por la crisis
económica internacional, se otorgará un 2% de descuento por pronto pago a los clientes
que no se extiendan del plazo otorgado en el contrato.
En las exportaciones, se tomarán las precauciones necesarias para evitar el
contrabando dentro de nuestros contenedores.
123
En caso de que un contenedor llegue con el producto en mal estado, nos haremos
cargo de los costos que ocasionen deshacerse del producto.
No podemos ofrecer producto por conseguir nuevos clientes si nuestra producción no
abastecerá a nuestro mercado ya establecido.
3.7.8.4.2 Políticas de Precios
Los precios son establecidos internacionalmente pero para ser competitivos debemos
tomar en cuenta lo siguiente:
Costos directos: Mano de Obra, Insumos, Costos variables.
Costos Fijos: Producción, Comercialización, Administración y Financieros.
La empresa realiza la negociación ya sea con los precios:
FOB FINCA O PUERTO DE GUAYAQUIL =Free on board, o libre a bordo. El
vendedor pone las mercancías a bordo de un transporte sin costo para el comprador
hasta ese punto. A partir de ahí todos los costos del transporte (seguros y fletes) hasta su
destino final corren por cuenta del comprador.
CIF =Cost, Insurance and Freight, o costo, seguro y flete. El precio cotizado por el
vendedor incluye esos cargos hasta el destino final que le señale el comprador.
3.7.8.4.3 Políticas de Recursos Humanos
Se sustenta en lo que prevé el Código de Trabajo y de manera particular en el
reglamento interno.
Se establecerán dentro de los contratos horarios cumpliendo las 40 horas semanales
determinadas en la ley, las horas que superen a éstas, serán reconocidas como horas
extras.
El horario de trabajo para el personal administrativo, técnicos y agrícola es de lunes a
viernes de 7:00 a 12:00 y de 13:00 a 16:00 laborando 8 horas diarias como la ley lo
estipula, los cuales estarán ajustándose a las disposiciones emitidas por el Ministerio de
Relaciones Laborales, y se le cancelarán horas extras por los sábados trabajados.
Tanto empleador como empleado deberán cumplir con las obligaciones y prohibiciones
124
establecidas en la ley y en el reglamento interno de seguridad y Salud. (Ver Anexo 15).
3.7.8.4.4 Políticas de Proveedores
Se solicitarán a los proveedores una proforma antes de solicitar el producto, para que
quede constancia del precio convenido.
Una vez aprobada la proforma, la recepción de los insumos se realizará en la planta,
para lo cual se establecen los horarios con los proveedores en los días señalados.
Una vez receptados los insumos se procederá a realizar el ingreso a bodega previo a
un conteo para asegurarnos que estén las cantidades recibidas.
Se tiene establecido un plazo de pago de 30 días, hasta lograr recuperar por medio de
la venta del producto este egreso y se cancelarán todos los viernes a partir de las 14:00
horas hasta las 16:00 horas.
A todos los proveedores de agroquímicos se les solicitará el retiro de los frascos
utilizados, que estarán debidamente lavados como los exigen las normas de calidad.
3.7.8.4.5 Políticas de sueldos y Beneficios Sociales
Las políticas de remuneraciones para el Recurso Humano serán manejadas de la
siguiente manera:
Sueldos a todo el Recurso Humano que labora en la empresa incluyendo a los
Gerentes que ejercen funciones dentro de la misma estarán de acuerdo a lo determinado
por ley.
Los sueldos se basan en la siguiente tabla, determinada por la Tabla Sectorial.
125
CARGO / ACTIVIDADESTRUCTURA
OCUPACIONAL
COMENTARIOS / DETALLES
DEL CARGO O ACTIVIDADCÓDIGO IESS
SALARIO
MINIMO
SECTORIAL
2013SUPERVISOR DE LA
PLANTACIONB1 ÁREA DE PLANTACIÓN 0101011112039 325.157659
SUPERVISOR DE
MANTENIMIENTOD1 ÁREA DE MANTENIMIENTO 0101011112042 320.38762
TRABAJADOR DEL AGRO E2 ÁREA DE PLANTACIÓN 0101011112052 318.0026
SUPERVISOR DE RIEGO B1 ÁREA DE RIEGO 0101011210065 325.157659
JEFE DE POSTCOSECHA B2 ÁREA DE POSTCOSECHA 0101011210067 324.362652
OPERADOR DE RIEGO C3 ÁREA DE RIEGO 0101011210070 321.182626
SUPERVISOR DE
POSTCOSECHAD1 ÁREA DE POSTCOSECHA 0101011210073 320.38762
SUPERVISOR DE CULTIVO D1 ÁREA DE CULTIVO 0101011210074 320.38762
SUPERVISOR DE
MANTENIMIENTOD1 ÁREA DE MANTENIMIENTO 0101011210075 320.38762
TRABAJADOR FITOSANITARIO E2 0101011311031 318.0026
CARGO / ACTIVIDAD
ESTRUCTURA
OCUPACIONAL
COMENTARIOS / DETALLES
DEL CARGO O ACTIVIDAD
CÓDIGO IESS
SALARIO MINIMO
SECTORIAL 2013
GERENTE / AFINES A1 1918200000101 334.8567378
ADMINISTRADOR DE CAMPO B1
Incluye:
Mayordomo, Capataz
1910000000004 333.171324
ADMINISTRADOR GERENCIAL B1 1910000000005 333.171324
JEFE / AFINES B2 1920000000008 331.4859102
CONTADOR / CONTADOR GENERAL
C1 1910000000012 328.1150827
OPERADOR DE BODEGA D1 Incluye:
Almacenista 1910000000023 323.0588413
SECRETARIA / OFICINISTA D1 1910000000024 323.0588413
ASISTENTE / AYUDANTE / AUXILIAR DE CONTABILIDAD
D1 1910000000026 323.0588413
CUADRO N° 69
SUELDOS 2013 PERSONAL AGRÍCOLA
Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Acuerdo Ministerial N° 249; 1 de Enero del 2013. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
CUADRO N° 70
SUELDOS 2013 PERSONAL ADMINISTATIVO
Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales Acuerdo Ministerial N° 249; 1 de Enero del 2013.
Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
Beneficios Sociales todos los determinados en la ley que serán pagados como lo
establece la misma.
Entregar uniformes para todo el personal que labora en la empresa (administrativa,
técnica y agrícola).
126
PERSONAL 2012 2013 2014 2015
Gerente 9,566.52 10,084.11 10,629.69 11,204.72
Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27
Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27
Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27
Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27
Técnicos 8,020.76 8,454.73 8,912.16 9,394.27
Administrativos 4,929.24 5,301.53 5,588.37 5,890.67
Administrativos 4,929.24 5,301.53 5,588.37 5,890.67
Administrativos 4,929.24 5,301.53 5,588.37 5,890.67
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
Agrícolas 4,805.58 5,223.32 5,505.93 5,803.76
TOTAL 136,541.73 148,625.10 154,544.49 162,904.52
Se realizan actividades de recreación y esparcimiento con todo el personal una vez
cada año.
Se programarán capacitaciones periódicas para el personal, donde el objetivo será
cubrir las falencias detectadas.
En el Cuadro N° 71 y 72 se puede ver detalladamente el personal que labora en la
empresa y las proyecciones de los sueldos y honorarios profesionales, para esto, se ha
considerado un 5,41% de inflación anual, como consta en el Banco Central del Ecuador
en el mes de Abril 2012 y así calcular para todos los años de duración del proyecto. (Ver
Anexo 16, 17)
CUADRO N° 71
SUELDOS PROYECTADOS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
127
CUADRO N° 72
HONORARIOS PROFESIONALES PROYECTADOS
Fuente: Proforma Contador Carlos Quimí Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
3.7.8.4.6 Políticas de Seguridad
Se contratará una empresa de seguridad que tenga toda su documentación en regla,
los permisos de portar armas al día, etc.
En cada contenedor se colocará un candado de seguridad codificado que no podrá ser
violentado hasta que llegue al destino, para lo cual se tomará una fotografía al momento
que sale el contenedor y se anotará el número del candado en la documentación
pertinente.
Se implementarán en las haciendas un sistema de seguridad con cámaras de
vigilancia en lugares estratégicos donde existe el mayor riesgo de robos como la bodega
de insumos y riesgo narcotráfico como en la empacadora.
3.7.8.5 Plan Estratégico - Operativo de Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial
En el plan Estratégico Operativo desarrollado para la empresa Valle Hermoso Sociedad
Civil Agrícola y Comercial, se describe cada objetivo, con sus respectivas, estrategias,
responsables, recursos requeridos sean éstos físicos, humanos, materiales y
tecnológicos e indicadores de medición de los objetivos; con la finalidad de establecer los
lineamientos y actividades que garanticen los resultados presentados en la propuesta.
A continuación, se presenta el plan Estratégico Operativo propuesto:
HONORARIOS 2012 2013 2014 2015
Contador 6,000.00 6,324.60 6,666.76 7,027.43
TOTAL 6,000.00 6,324.60 6,666.76 7,027.43
128
128
CUADRO N° 73
PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO DE VALLE HERMOSO SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
Indicadores
Humanos Materiales Tecnológicos Económicos Objetivos
Aprovechar las instalaciones
de la empresa para la
búsqueda de futuros clientes.
Promocionar el producto en
ferias internacionales para
conocer posibles nuevos
clientes y mercados.
Personal de
ventasJefe de Ventas Tickets aéreos Internet $3000
Nº Nuevos clientes /
Nº Total de clientes
Realizar un cronograma anual
de capacitaciones.
Contratar personal capacitado
en el manejo de las
aplicaciones de los insumos
agrícolas para el fiel
cumplimiento de las normas
internacionales.
Mantener las instalaciones en
óptimo estado para cumplir
con los estándares
Internacionales de Calidad.
Solicitar a los proveedores
calidad en los productos y
precios bajos que será la
mejor alternativa para abaratar
costos de producción.
Personal Agrícola
*
Administradores
* Bodegueros
* Supervisor de
empaque
*Cotizaciones
*Ficha
Técnica de
productos
Internet
Costo productos
nuevos comprados /
Costo total de los
productos
comprados
Incentivar al cliente con una
fruta clase A y con
descuentos de pronto pago,
para cumplir con las
obligaciones laborales.
Otorgar un descuento por
pronto pago a los clientes con
la finalidad de reducir la
cartera de cuentas por cobrar
debido a la crisis que
atraviesan los mercados a los
cuales se dirige el producto.
*Supervisor de
Fitosanidad
*Gerente
Administartivo
*Personal de
Campo
*Asistente
Contable
Internet
Cartera Cobrada /
Total de cartera
vencida
Refinanciar la deuda con las
instituciones financieras con
las que tienen préstamos y
adquirir uno sólo con la
finalidad de tener una sola
cuota y no varias en el mismo
mes. O extender el plazo para
que las cuotas sean mas bajas
Gerente
Administrativo
Cuota refinanciada /
Cuota sin
refinanciamiento
Buscar la mejor alternativa en
cuanto insumos agrícolas
siempre y cuando sean de
buena calidad y de precios
accesibles.
Asistente de
Proveeduría
Costo productos
nuevos comprados /
Costo total de los
productos
comprados
Evitar el exceso de personal
por que eleva el costo del
producto
Asistente de
RR.HH
Nº personas
contratadas / Total
del personal
Internet
Propiciar el refinanciamiento
de sus deudas, propiciando
cantidades y plazos que sean
adecuados y que les permita
cumplir con sus obligaciones
y mantener los niveles de
liquidez y de capital de trabajo
óptimos.
Objetivos Estratégias ResponsablesRecursos Requeridos
Capacitar a todo el personal
en las diferentes áreas para
que su rendimiento mejore y
así evitar el malestar a los
clientes con la fruta entregada.
Personal de
RR.HH
*Asistente RR.
HH
*Capacitadores
*Personal de la
empresa
*Manuales de
capacitación
*Proyectores
*Suministros
Internet $1500
Nº empleados
capacitados / Total
de empleados del
hotel
Gerente General $1500
129
129
3.7.8.6 Plan Operativo Anual de la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial
A continuación se presenta en el cuadro Nº 74 el Plan Operativo Anual de la empresa
Valle Hermoso S.C.A.C el mismo que detalla los Objetivos, las actividades a realizar, el
responsable de realizarlas, el tiempo en que serán realizadas, además del indicador de
gestión que permita medir el cumplimiento de la implementación, ejecución y evaluación
de los objetivos.
130
130
130
CUADRO N° 74 - 1
PLAN OPERATIVO ANUAL DE VALLE HERMOSO SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Promocionar el producto
en ferias internacionalesPermanente
Invitar a posibles clientes
a realizar un rrecorrido
por las instalaciones
Una Vez al mes
Realizar un cronograma
anual de capacitaciones.Cada Trimenstre
Establecer las áreas
prioritarias a capacitarCada Trimenstre
Evaluar el desempeño
del personal en cada
actividad.
Cada Trimenstre
Mar Abr May
Apro
vechar
las insta
lacio
nes
de la e
mpre
sa p
ara
la
búsqueda d
e futu
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s.
Objetivos
Capacitar
a todo e
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sí evitar
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male
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s c
on la fru
ta
entr
egada.
Jefe de Ventas
*Asistente RR. HH
*Capacitadores
*Personal de la
empresa
Nº empleados
capacitados / Total de
empleados del hotel
Nº Nuevos clientes / Nº
Total de clientes
Cronograma de GANT
Jun JulRecurso HumanoActividades Tiempo IndicadoresEne Feb
131
131
CUADRO N° 74 - 2
PLAN OPERATIVO ANUAL DE VALLE HERMOSO SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Colocar letreros que
visualicen los lugares
donde se encuentra cada
área y que establezcan
los lugares de peligro
Cumplir con los estrictos
cuidados para el
empaque del producto
Revisar los procesos de
empaque dentro de la
empacadora para evitar
inconvenientes.
Mantener la calidad de la
fruta.
Exigir calidad a los
proveedores de insumos
agrícolas.
Otorgar descuentos por
pronto pago a los
clientes.
Cartera Cobrada / Total
de cartera vencida
Costo productos
nuevos comprados /
Costo total de los
productos comprados
* Administradores
* Bodegueros *
Supervisor de
empaque
Objetivos Actividades Recurso Humano Tiempo
Cronograma de GANT
IndicadoresEne Feb Mar Abr May Jun Jul
Permanente
Permanente
Mante
ner
las insta
lacio
nes e
n ó
ptim
o
esta
do p
ara
cum
plir
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pago, para
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blig
acio
nes labora
les.
*Personal de
Campo *Asistente
Contable
132
132
CUADRO N° 74 - 3
PLAN OPERATIVO ANUAL DE VALLE HERMOSO SOCIEDAD CIVIL AGRÍCOLA Y COMERCIAL
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Realizar un análisis de
los créditos conseguidos,
con el fin de solicitar una
refinanciación
Gerente
AdministrativoUn mes
Cuota refinanciada /
Cuota sin
refinanciamiento
Buscar la mejor
alternativa en cuanto
insumos agrícolas
siempre y cuando sean
de buena calidad y de
precios accesibles.
Asistente de
ProveeduríaPermanente
Costo productos
nuevos comprados /
Costo total de los
productos comprados
Evitar el exceso de
personal por que eleva el
costo del producto
Asistente de
RR.HHPermanente
Nº personas
contratadas / Total del
personal
Tiempo
Cronograma de GANT
IndicadoresEne Feb Mar Abr May Jun Jul
Pro
pic
iar
el re
fin
an
cia
mie
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ele
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apita
l d
e t
raba
jo ó
ptim
os.
Objetivos Actividades Recurso Humano
133
133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
En el análisis interno se puede concluir que la empresa está cumpliendo con sus
clientes internos (trabajadores en general), a lo referente en derechos del trabajador que
dispone el Ministerio de Relaciones Laborales y los que exige el Instituto Ecuatoriano de
seguridad Social, pero tiene una falencia en capacitación que se deberá corregir con la
implementación de un sistema de capacitaciones permanentes, según la necesidad y
ambiente de trabajo.
Además se analizó que la situación financiera de la empresa en estudio está en
severos problemas, porque en los últimos años han invertido en infraestructura por el
crecimiento inesperado que tienen en el área de producción y empaque para lo que
solicitaron préstamos en distintas instituciones financieras, se puede visualizar en el
Análisis de índices Financieros poca Liquidez, baja rentabilidad y un apalancamiento alto.
En cuanto al análisis externo, varios factores son los que afectan directamente a la
empresa pero principalmente es la crisis económica de Estados Unidos y de Europa
porque son ellos los clientes potenciales de consumo de la piña y a estos destinos se
exporta, también el incremento del narco lavado en el Ecuador que implica aumentar la
inversión en seguridad, también afectan las plagas como arañas y caracoles y las
enfermedades que dañan el cultivo, se puede concluir que el escenario exterior es
negativo y representa una amenaza permanente para el desarrollo de la industria.
En el análisis de las matrices tanto la de Evaluación de Factores Internos EFI como
la de Evaluación de Factores Externos EFE, la matriz de Boston Consulting Group BCG,
además la de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEYEA, la Matriz del Perfil
Competitivo y por último la Matriz Interna y Externa IE; todas han establecido que la
empresa está en una etapa de grave riesgo por un manejo incorrecto de los pasivos y la
liquidez, tomando en cuenta que la empresa se encuentra en su fase de crecimiento y
consecuentemente de inversión, por lo que el manejo de los recursos financieros tiene
que ser muy estricto y bien direccionado donde las amenazas le están afectando
severamente porque financieramente la empresa no está en su mejor momento como
para hacer más inversiones y mantiene una alta cartera vencida, para lo cual se deben
tomar acciones de manera inmediata para que mejore esta situación.
Del año 2010 al 2011 se observa una mejora considerable en cuanto al análisis
134
financiero básicamente en los índices de rentabilidad, que demuestra que el giro de
negocio es aceptable financieramente, pero se debe estructurar adecuadamente su
manejo financiero para poder cumplir sus obligaciones y mantener un nivel de liquidez y
capital de trabajo aceptable por lo que se considera que la empresa está superando los
inconvenientes financieros y de continuar así en los próximos años podría alcanzar sus
expectativas ser una empresa competitiva en la zona y en el mercado internacional.
RECOMENDACIONES
Se recomienda continuar con el proceso manteniendo los estándares de calidad y
niveles de producción porque al estar la empresa en etapa de crecimiento, está cubriendo
los costos de inversión por lo tanto no va a tener réditos económicos hasta ir recuperando
lo invertido y el camino que está llevando para poder mantener los niveles adecuados de
liquidez, se recomienda la restructuración de sus pasivos, determinando con exactitud su
capacidad de pago y sus plazos, que le permitan mantener adecuados niveles de liquidez
y siempre con capital de trabajo positivo.
Capacitar a los empleados en el área administrativa para evitar errores de cálculo
en los pagos con el Servicio de Rentas Internas y en el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social para evitar multas y glosas. Al personal agrícola capacitar
periódicamente con la finalidad de evitar errores en la producción, que sepan dosificar de
manera correcta los químicos en las aplicaciones que necesita el cultivo antes y durante
su desarrollo para así evitar inconvenientes con el cliente y perder la producción.
Abaratar los costos en los insumos, repuestos para la maquinaria, materiales para
el uso de la limpieza, etc., con productos genéricos de calidad que ofrecen los
proveedores y solicitar períodos de pago más extensos para permitir la venta de la fruta
y así poder con este ingreso cubrir los costos de producción, no por medio de gasto
financiero.
La Estrategia Defensiva obliga en primera instancia a mantener a los clientes fijos,
con el cumplimiento en los pedidos de fruta que solicitan y enviar la documentación
correspondiente para el despacho de la fruta, para que los pagos estén al día, porque
en el contrato que se realiza se estable entregarles una fruta de clase A cumpliendo con
los estándares de calidad exigidos internacionalmente, que su sabor sea el ideal para el
consumo.
Mantener la política que beneficia al cliente con un descuento por pronto pago
135
porque esto le beneficiara tanto al cliente como a la empresa; la empresa tiene un cliente
fijo y asegura su producción en cambio el cliente continuo con el consumo de la fruta y
tiene una alternativa para su economía.
136
FUENTE DE CONSULTA
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España 1982. Pág. 10.
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Novena Edición. 2003
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Editorial Cengage Learning. Cuarta Edición.
MORRISEY, G Pensamiento Estratégico. Construyendo los cimientos de la
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PEÑA NOVOA, Hernán, Prácticas presupuestarias para ejecutivos, Ecuador,
editorial Ecuador, Volumen I.
PORTER Michael E. Ventaja Competitiva. Ediciones pirámides. 2010
PORTER MICHAEL. Estrategias Competitivas. Técnicas para analizar industrias y
compañías. Editorial Cesa.
Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo para Valle Hermoso S.C.A.C. 2010
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Junio 2011.
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http://www.gptsachila.gob.ec, Enero 2013.
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SERVICIO NACIONAL DE LA ADUANA DEL ECUADOR, www.aduana.gob.ec.
Octubre 2012
FRUTAS MARAVILLOSAS, La Piña”
www.frutasmaravillosasyconversacionescondios.com. Noviembre 2010
GROSS MANUEL. “El Proceso de Formulación Estratégica”.
http://manuelgross.bligoo.com. Julio 2011.
CONTRERAS JOSÉ, “Implantación de la Estrategia”. www.joseacontreras.net. Julio
del 2011.
WEB AND MACROS, “Evaluación “Declaración de la Misión, Visión y Valores de
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http://www.gerencie.com/el-recurso-humano-es-quizas-el-mejor-activo-de-la-
empresa.html
CHANNEL PLANET, “Proceso de la formulación de la estrategia”
http://www.channelplanet.com/?idcategoria=13886
GERENCIE, “¿Qué es el análisis financiero?”. http://www.gerencie.com/que-es-el-
analisis-financiero.html
GERENCIE, “Indicadores de Rentabilidad del Estado de Resultado”.
http://www.gerencie.com/indicadores-de-rentabilidad-del-estado-de-resultados.html
HERRAMIENTAS PARA PYMES, “¿Que es la matriz BCG (Boston
ConsultingGroup)?”. http://www.herramientasparapymes.com/que-es-la-matriz-bcg-
boston-consulting-group
CONTRERAS JOSÉ, “Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la acción
PEYEA”. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
GEOCITIES, “Matriz de Evaluación Interna y Externa”.
http://www.geocities.ws/yennyqm2/tg/cap_iii.html
AGRONOTICIAS, “Países productores” http://www.fao.org/agronoticias/agro-
noticias/detalle/es. Enero 2012
CALDERA MEJÍA RODOLFO. Introducción a la planeación estratégica de recursos
humanos. Recuperado de: http://www.eumed.net/libros.htm. Enero 2012
138
CEDPA. Planificación Estratégica: Un Enfoque de Indagación. Recuperado de:
www.cedpa.org/publications. Junio 2011.
EL ERGONOMISTA, La estrategia empresarial. Recuperado de:
http://www.elergonomista.com Junio 2011.
CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de:
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.
CRECE NEGOCIOS.COM, “Estrategias genéricas de Michael Porter”.
www.crecenegocios.com. Enero 2013
139
ÍNDICE DE TÉRMINOS
Agroquímicos: Los agroquímicos son todas aquellas sustancias que se utilizan en la
agricultura para el mantenimiento y la conservación de los cultivos. Éstos pueden ser
herbicidas, fertilizantes o insecticidas entre los más conocidos.
Bill Of Lading: Recibo dado por el transportista o su agente por las mercancías recibidas
para su embarque, o embarcadas a bordo del navío. Es un documento de título semi-
negociable, y al mismo tiempo que es un contrato contiene evidencias de primera clase
de los términos de tal.
Calidad: Los productos o servicios de calidad son aquellos que resultan confiables para
los consumidores, ya que crea una reputación de marca y de fidelidad para la empresa
que los comercializa.
Estrategias: Son planes generales de acción a corto y largo plazo o grandes caminos a
emprender para alcanzar objetivos y metas propuestas.
Etaria: Dicho de varias personas: Que tienen la misma edad. Perteneciente o relativo a la
edad de una persona.
Fertilizante: Es un tipo de sustancia o denominados nutrientes, en formas químicas
saludables y asimilables por las raíces de las plantas, para mantener y/o incrementar el
contenido de estos elementos en el suelo.
Índice de Liquidez Corriente: Analiza la habilidad de la empresa para cumplir con sus pasivos.
Liderazgo en Costos: Consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a
través de una reducción en los costos.
Packing List: Detalle de despacho.
Políticas: Son orientaciones o directrices de pensamiento en la toma de decisiones, para
asegurar que estas caigan dentro de ciertos límites, con lo cual se convierten en guías de
las decisiones de los administradores.
Precooling: Pre enfriamiento que recibe la fruta para poder ser transportada.
Producto: Es el bien o servicio que se ofrece al mercado, es el medio por el cual se
alcanza el fin de satisfacer las necesidades del consumidor.
140
Producto Químico: Se entiende toda sustancia, sola o en forma de mezcla o
preparación, ya sea fabricada u obtenida de la naturaleza, excluidos los organismos
vivos. Ello comprende las siguientes categorías plaguicida, (incluidas las formulaciones
plaguicidas extremadamente peligrosas) y productos de la industria química.
Prueba Acida: Mide la capacidad que tiene la empresa para cumplir con los
compromisos de corto plazo, sin necesidad de recurrir a la venta de inventarios.
Razón Corriente: Mide la capacidad del negocio para pagar las obligaciones a corto
plazo, en la espera de que se conviertan en efectivo los activos corrientes, durante el
periodo de vencimiento de la obligación.
Rentabilidad: Es la remuneración al capital invertido. Se expresa en porcentaje sobre
dicho capital. Aplicada a un activo, es su cualidad de producir un beneficio o rendimiento,
habitualmente en dinero.
Rentabilidad Sobre el Activo: Mide el porcentaje de utilidad que ha logrado la inversión
total, una alta rentabilidad significa un buen aprovechamiento de los recursos.
Valores: Cualidades o conjunto de cualidades de una persona.
141
ANEXOS
ANEXO N° 1
PAKING LIST
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
142
ANEXO N° 2
BILL OF LADING
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
143
ANEXO N°3
MODELO DE ENCUESTAS PARA EL PERSONAL DE CAMPO
La presente encuesta tiene como objetivo recopilar la información para conocer el grado
de satisfacción del personal que labora en la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial.
1. ¿Sabe Ud. Si la empresa valle Hermoso SCAC cuenta con una misión y visión?
SI _____NO _____
2. ¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno para dirigir al
personal?
SI _____NO _____
3. ¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?
1 a 3 meses _____4 a 6 meses _____
7 a 9 meses _____Más de 8 meses _____
4. ¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)?
SI _____NO _____
5. ¿Está Ud. Conforme con su remuneración?
SI _____NO _____
6. ¿El pago de su remuneración es a tiempo?
SI _____NO _____
144
7. ¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su trabajo?
SI _____NO _____
8. ¿A qué actividad se dedica usted?
Siembra _____ Cosecha_____
Riego_____Fumigación_____
Empaque _____Control de Calidad _____
9. ¿Capacitan al personal en la empresa?
SI _____NO _____
10. ¿La comunicación con las jefe – empleado y viceversa es?
Excelente _____Buena _____
Regular _____Mala _____
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
145
ANEXO N° 4
ENCUESTA PARA EL PERSONAL TÉCNICO
La presente encuesta tiene como objetivo recopilar la información para conocer el grado
de satisfacción del personal que labora en la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial.
1. ¿Sabe Ud. Si la empresa valle Hermoso SCAC cuenta con una misión y visión?
SI _____NO _____
2. ¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno para dirigir al
personal?
SI _____NO _____
3. ¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?
1 a 6 meses _____7 a 12 meses _____
1 a 3 años _____ Más de 3 años _____
4. ¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)?
SI _____NO _____
5. ¿Está Ud. Conforme con su remuneración?
SI _____NO _____
6. ¿El pago de su remuneración es a tiempo?
SI _____NO _____
146
7. ¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su trabajo?
SI _____NO _____
8. ¿A qué actividad se dedica usted?
Jefe de Siembra_____Jefe de Cosecha_____
Jefe de Riego_____Jefe de Fumigación _____
Jefe de Empaque_____Jefe de Control de Calidad _____
9. ¿Capacitan al personal en la empresa?
SI _____NO _____
10. ¿La comunicación con las jefe – empleado y viceversa es?
Excelente _____Buena _____
Regular _____Mala _____
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
147
ANEXO N° 5
ENCUESTA PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO
La presente encuesta tiene como objetivo recopilar la información para conocer el grado
de satisfacción del personal que labora en la empresa Valle Hermoso Sociedad Civil
Agrícola y Comercial.
1. ¿Sabe Ud. Si la empresa valle Hermoso SCAC cuenta con una misión y visión?
SI _____NO _____
2. ¿Conoce Ud. Si la empresa cuenta con un reglamento interno para dirigir al
personal?
SI _____NO _____
3. ¿Cuánto tiempo se encuentra laborando en la empresa?
1 a 6 meses _____7 a 12 meses _____
1 a 3 años _____ Más de 3 años _____
4. ¿Está Ud. Afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)?
SI _____NO _____
5. ¿Está Ud. Conforme con su remuneración?
SI _____NO _____
6. ¿El pago de su remuneración es a tiempo?
SI _____NO _____
148
7. ¿Cuenta Ud. Con los implementos necesarios para la ejecución de su trabajo?
SI _____NO _____
8. ¿En qué área de la empresa labora usted?
Contabilidad_____Tesorería_____
Recursos Humanos_____Compras _____
Ventas _____Facturación_____
9. ¿Capacitan al personal en la empresa?
SI _____NO _____
10. ¿La comunicación con las jefe – empleado y viceversa es?
Excelente _____Buena _____
Regular _____Mala _____
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
149
ANEXO Nº 6
PREPARACIÓN DEL SUELO
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
ELABORACIÓN DE CAMAS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
150
ANEXO N° 7
SIEMBRA DE PUYONES
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
MOVILIZACIÓN DE PUYONES
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
151
ANEXO Nº 8
DESARROLLO DE LA PLANTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
NACIMIENTO DE LA FRUTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
152
ANEXO N° 9
APLICACIONES REALIZADAS CON AGUILÓN
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
153
ANEXO N° 10
FRUTA LISTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
154
ANEXO Nº 11
COSECHA DE FRUTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
155
ANEXO Nº 12
AREA DE EMPAQUE
RECEPCIÓN DE FRUTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
DESINFECCIÓN
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
156
APLICACIÓN DE CERA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
EMPACANDO LA FRUTA
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
157
ANEXO Nº 13
UBICACIÓN DE PALLETS
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
CUARTO FRÍO
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
158
ANEXO Nº 14
EMBARQUE DE FRUTA AL CONTENEDOR
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera
159
ANEXO N° 15
REGLAMENTO INTERNO DE SEGURIDAD Y SALUD
CAPITULO I
OBLIGACIONES DE VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art.1. En observancia de lo prescrito por el artículo 11 del Reglamento de Seguridad y
Salud de los trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de trabajo, VALLE
HERMOSO S.C.A.C., estará obligado a otorgar a sus trabajadores condiciones de
seguridad que eviten el peligro para su salud o su vida, para lo cual organizará
adecuados programas de prevención de riesgos profesionales y les instruirá sobre ellos,
velando por su acatamiento, además adoptará medidas tendientes a cumplir con las
recomendaciones emitidas por la Unidad de Seguridad Salud en el Trabajo, Servicio
Médico de la Empresa, el Comité Paritario de Seguridad y Salud. Además de las
precisadas a lo largo de este Reglamento38.
Art. 2. Identificar, evaluar los riesgos, en forma inicial y periódicamente, con la finalidad de
planificar adecuadamente las acciones preventivas, mediante sistemas de vigilancia
epidemiológica ocupacional específicos u otros sistemas similares, basados en el mapa
de riesgos.
Art. 3. VALLE HERMOSO S.C.A.C., realizara a los trabajadores reconocimientos
médicos ocupacionales, exámenes médicos pre empleo, periódicos, de reintegro y de
retiro, acorde con los riesgos laborales a los que están expuestos, cuando sufran
dolencias defectos físicos o se encuentren en estados o situaciones que no respondan a
la exigencia psicofísicas de los respectivos puestos de trabajo.
Art. 4. Mantener un sistema de registro y notificación de los accidentes de trabajo,
incidentes y enfermedades profesionales y de los resultados de las evaluaciones de
riesgos realizadas y las medidas de control propuestas, registro al cual tendrán acceso la:
autoridades, empleadores y trabajadores.
Art. 5. Combatir y controlar los riesgos en su origen, en el medio de transmisión y en el
trabajador, privilegiando el control colectivo al individual. En caso de que las medidas
preventivas resulten insuficientes, se deberá entregar gratuitamente a sus trabajadores
38 Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo para Valle Hermoso S.C.A.C. 2010 Pág. 6 - 14
160
ropa adecuada para el trabajo y los medios de protección personal y colectiva necesarios.
Art. 6. Programar la sustitución progresiva y con la brevedad posible de los
procedimientos, técnicas, medios, sustancias y productos peligrosos por aquellos que
produzcan un menor o ningún riesgo para el trabajador.
Art. 7. Velar porque las máquinas, herramientas, equipos, sustancias, productos o útiles
de trabajo no constituyan una fuente de peligro, ni pongan en riesgo seguridad y salud de
los trabajadores.
Art.8. Observar que se proporcione la información y capacitación sobre la adecuada
utilización y mantenimiento preventivo de la maquinaria y los equipos, el apropiado uso de
sustancias, materiales, agentes y productos físicos, químicos o biológicos, a fin prevenir
los peligros inherentes a los mismos y la información necesaria para monitorizar los
riesgos.
Art. 9. Velar por un adecuado y oportuno cumplimiento de las normas de prevención de
riesgos laborales, facilitando durante las horas de trabajo la realización inspecciones en
esta materia u otros mecanismos evaluación periódica, organizando, entre otros, grupos
específicos de inspección, vigilancia y control dotados de herramientas técnicas y
jurídicas para su ejercicio eficaz.
Art. 10. Cuando un trabajador, como consecuencia del trabajo, sufriera lesiones o
pudiera contraer una enfermedad profesional, dentro de la práctica de su actividad laboral
ordinaria, según dictamen de la Comisión de Evaluaciones de Incapacidad del IESS,
VALLE HERMOSO S.C.A.C., lo ubicara en otra sección de la empresa, previo
consentimiento del trabajador y sin mengua a su remuneración.
Art.11. Propiciar programas de promoción de la salud y seguridad en el trabajo, con el
propósito de contribuir a la creación de una cultura de prevención de los riesgos
laborales.
Art. 12. Asegurar el cumplimiento de programas de formación o capacitación para los
trabajadores, acordes con los riesgos prioritarios a los cuales potencialmente se
expondrán.
Art. 13. Investigar y analizar los accidentes, incidentes y enfermedades de trabajo, con el
propósito de identificar las causas que los originaron y adoptar acciones correctivas y
161
preventivas tendientes a evitar la ocurrencia de hechos similares, además de servir como
fuente de insumo para desarrollar y difundir la investigación y la creación de nueva
tecnología. Se utilizara esta información con fines estadísticos además se dará aviso
inmediato a las autoridades de trabajo y al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social de
accidentes y enfermedades profesionales ocurridas en su centro de trabajo.
Art. 14.Informar a los trabajadores por escrito y por cualquier otro medio sobre los
riesgos laborales a los que están expuestos y capacitarlos a fin de prevenirlos,
minimizarlos y eliminarlos.
Art. 15. Fomentar la adaptación del trabajo y de los puestos de trabajo a las capacidades
de los trabajadores, habida cuenta de estado de salud física metal, teniendo en cuenta la
ergonomía y las demás disciplinas relacionadas con los diferentes tipos de riesgos
psicosociales en el trabajo.
Art. 16. Cumplir las disposiciones de este Reglamento y demás normas vigentes en
materia de prevención de riesgos.
Art. 17. Adoptar las medidas necesarias para la prevención de riesgos que puedan
afectar a la salud y al bienestar de los trabajadores en los lugares de abajo de su
responsabilidad.
Art. 18. Mantener en buen estado las instalaciones, maquinarias, herramientas y
materiales para obtener un trabajo seguro.
Art. 19. Organizar y facilitar el Departamento de Seguridad y Salud, Servicio Médico de
Empresa, Comité Paritario de Seguridad y Salud, con sujeción a las leyes vigentes.
Art. 20. Entregar gratuitamente a sus trabajadores ropa apropiada de trabajo de acuerdo
a la actividad que el trabajador deberá realizar.
Art. 21. Proveer a los trabajadores de un ejemplar el Reglamento de Seguridad y Salud
de los Trabajadores y de cuantas normas relativas a prevención de riesgos sean de
aplicación en el ámbito de VALLE HERMOSO S.C.A.C., dejando constancia de dicha
entrega.
162
CAPITULO II
OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
Art. 22. Será obligación de todo trabajador que preste servicio en VALLE HERMOSO
S.C.A.C., cumplir con lo prescrito del Reglamento de Seguridad y Salud de los
Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo, Instrumento Andino de
Seguridad y Salud en el Trabajo, Normas Reglamentarias del IESS y en el presente
Reglamento, y todas la leyes vigentes en el país en materia de Seguridad y Salud.
Art. 23. Usar correctamente los medios de protección personal y colectiva
proporcionados por la empresa y cuidar de su conservación.
Art. 24. Informar al Gerente General o responsable de área de cualquier problema o
defecto de Seguridad y Salud que presenta un riesgo, e informar rápidamente cualquier
accidente, condiciones o pérdidas peligrosas que ocurran.
Art. 25. Dar uso correcto a todo aquello que fue previsto en salvaguarda de los intereses
por Seguridad y Salud.
Art. 26. Cuidar de su higiene personal para prevenir el contagio de enfermedades y
someterse a los reconocimientos médicos periódicos programados por VALLE
HERMOSO S.C.A.C.
Art. 27. Cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones de los programas de
seguridad y salud el trabajo que se apliquen en el lugar de trabajo, así como las
instrucciones que les impartan sus superiores jerárquicos.
Art. 28. Cumplir con las instrucciones, procedimientos sistemas de VALLE HERMOSO
S.C.A.C. respecto a la Seguridad y salud y con todo aquello relacionado con el uso de
equipos, pantallas, equipamiento de Protección personal, otros equipamientos de
seguridad, métodos trabajo seguro, etc.
Art. 29.Asistir y participar en los cursos sobre control de desastres, prevención de
riesgos, salvamento y socorrismo programados por VALLE HERMOSO S.C.A.C. u
organismos especializados del sector público.
163
Art. 30. Informar oportunamente sobre cualquier dolencia que sufran y que se haya
originado como consecuencia de las labores que realizan o de las condiciones y
ambiente de trabajo.
Art. 31. Realizarse los exámenes médicos que VALLE HERMOSO S.C.A.C. considere
importantes, de acuerdo al riesgo que se encuentran expuestos así como a los procesos
de rehabilitación integral.
Art. 32. Tener cuidado para no poner en riesgo la salud física, metal y la seguridad de
ellos mismos, de otro personal, visitantes, o miembros del público en general, durante el
desarrollo de sus labores.
Art. 33. Asistir y aprobar la inducción de seguridad salud en el trabajo, la misma que
incluirá las normas de prevención de VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art. 34. Observar toda condición insegura que amenace la vida o la integridad física y
mental de sus compañeros de trabajo, o en caso de accidente poner sobre aviso y
comunicar al Jefe inmediato.
Art. 35. Adoptar y cumplir todas las Normas procedimientos emanados por la Unidad de
Seguridad y Salud, el Comité Paritario de Seguridad y Salud.
CAPITULO III
DERECHOS DE LOS TRABAJADORES
Art. 36. Todos los trabajadores de VALLE HERMOSO S.C.A.C., tienen derecho a
desarrollar sus labores en ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio
de sus facultades físicas y mentales, que garanticen su salud, seguridad y bienestar.
Art. 37. A la información y formación continua en materia de prevención de riesgos
laborales.
Art. 38. A estar informados sobre los riesgos laborales vinculados a las actividades que
realizan.
164
Art. 39. A cambiar de puesto de trabajo o de tarea por razones de salud, rehabilitación,
reinserción y recapacitación.
Art. 40. A solicitar a la autoridad competente la realización de una inspección al centro de
trabajo, cuando consideren que no existen condiciones adecuadas de seguridad y salud
en el mismo.
Art. 41. Sin perjuicio de cumplir con sus obligaciones laborales, los trabajadores tienen
derecho a interrumpir su actividad cuando, por motivos razonables, consideren que existe
un peligro inminente que ponga riesgo su seguridad o de otros trabajadores. En tal
supuesto, no podrán sufrir perjuicio alguno, a menos que hubieran obrado de mala fe o
cometido negligencia grave.
Art. 42. Conocer los resultados de los exámenes médicos y la confidencialidad de estos.
CAPITULO IV
PROHIBICIONES PARA VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Estará prohibido al empleador y a sus delegados:
Art. 43. Incumplir con las leyes, Reglamentos, normas y disposiciones de la República
que en materia de Seguridad y Salud así lo disponen.
Art. 44. Permitir que sus trabajadores laboren en estado de embriaguez, bajo el efecto de
cualquier droga o bajo la acción de medicamentos que le produjeran somnolencia o
disminución de los reflejos.
Art. 45. Permitir que el trabajador realice una labor riesgosa para la cual no fue
entrenado previamente.
Art. 46. Permitir que se trabaje en máquinas, equipos o herramientas que no dispongan
de las guardas y defensas u otras seguridades para evitar accidentes de trabajo.
Art. 47. Obligar a los trabajadores a realizar sus actividades laborales en ambientes
peligrosos, salvo que se adopten las medidas preventivas necesarias para prevenir
165
accidentes y enfermedades.
Art. 48. Permitir que se trabaje en máquinas, equipos, herramientas o locales que no
dispongan de las defensas o guardas de protección u otras seguridades que garanticen
la integridad física de los trabajadores.
Art. 49. Obligar a los trabajadores a realizar sus actividades laborales en ambientes
insalubres por efecto del polvo, gases o sustancias toxicas; salvo que previamente se
adopten las medidas preventivas necesarias para la defensa de la salud.
Art. 50. Facultar al trabajador el desempeño de sus labores sin el uso de la ropa y equipo
de protección
Art. 51. Transportar a los trabajadores en vehículos inadecuados para este efecto.
Art.52. Dejar de acatar las indicaciones contenidas en los certificados emitidos por la
Comisión de Valuación de las Incapacidades del IESS sobre cambio temporal definitivo
de los trabajadores, en las actividades o tareas que puedan agravar sus lesiones o
enfermedades adquiridas dentro VALLE HERMOSO S.C.A.C.
CAPITULO V
DE LAS PROHIBICIONES A LOS TRABAJADORES
Estará prohibido a los trabajadores de VALLE HERMOSO S.C.A.C.:
Art. 53. Distraer la atención en sus labores con juegos, riñas o discusiones, con las que
pudieran poner en peligro la vida de los demás y la suya; así como las prohibiciones
establecidas en el Código de Trabajo las estipulados en el Reglamento Interno de
Trabajo de VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art. 54. Retirar, modificar o dejar sin funcionamiento elementos de seguridad o rotulado
de seguridad instalados por VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art. 55. Trabajar sin ropa de trabajo asignada y/o implementos de protección personal.
166
Art. 56. Eliminar o deteriorar materiales de propaganda visual o de cualquier otro tipo
destinados a la prevención de riesgos.
Art. 57. Ingresar en áreas restringidas sin la autorización correspondiente y el equipo de
protección necesario.
Art. 58. Ingresar con niños o personas ajenas a VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art. 59. Comer en áreas no destinadas para este fin.
Art. 60. Transportar en los vehículos de VALLE HERMOSO S.C.A.C. a personas o carga
sin las seguridades que exigen las normas de tránsito, especialmente personas paradas
sobre tablones u otros soportes no apropiados.
Art. 61. Efectuar trabajos sin el debido entrenamiento y autorización.
Art. 62. Poner en funcionamiento equipos o maquinarias y ejecutar trabajos en las
instalaciones de la Empresa, sin previo entrenamiento o capacitación.
Art. 63. Efectuar trabajos bajo influencia de drogas, estado de embriaguez o introducir
bebidas alcohólicas estupefacientes a VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art. 64. Fumar o prender fuego en sitios señalados como peligrosos para no causar
incendios, explosiones o daños en las instalaciones de VALLE HERMOSO S.C.A.C.
CAPITULO VI
SANCIONES Y MULTAS
Art. 65. Todos los trabajadores estarán obligados a acatar y cumplir estrictamente las
Normas determinadas en el Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores de
VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art. 66. VALLE HERMOSO S.C.A.C.en caso de incumplimiento de someterá a las
disposiciones de la autoridad competente.
167
Art. 67.La Unidad de Seguridad y Salud en el Trabajo, establecerá e informará los
criterios para la tipificación de las infracciones a las normas de seguridad y riesgos en el
trabajo, de tal forma que se proceda a las sanciones correspondientes, las mismas que
serán aplicadas por el Departamento de Recursos Humanos y/o la Dirección General de
VALLE HERMOSO S.C.A.C.
Art. 68. Las infracciones se clasifican en leves moderadas y graves. Serán sancionadas
de la siguiente manera y, subsidiariamente, de conformidad con lo establecido en el
Reglamento Interno de Trabajo de VALLE HERMOSO S.C.A.C., legalmente aprobado.
Art. 69. Las faltas calificadas como leves serán sancionadas con un memorando de
llamado de atención el cual será entregado al trabajador infractor; se mantendrá en
archivo.
En general, son faltas leves aquellas que contraviene al presente Reglamento, pero que
no ponen e inminente peligro la seguridad del trabajador, ni la de otras personas. Se
califican como faltas leves:
a.- No usar el equipo de protección provisto por VALLE HERMOSO S.C.A.C.
b.- Dejar en desorden el puesto de trabajo, herramientas y equipos fuera de sitio.
c.- Realizar, durante horas de trabajo, juegos o bromas que puedan resultar en un
accidente.
d.- Infringir cualquier prohibición establecida en el presente reglamento, excepto que esté
calificada como falta moderada o grave.
Art. 70. Las faltas calificadas como moderadas serán sancionadas con un memorando de
llamado de atención el cual es entregado al trabajador infractor y se mantiene en archivo,
y además con una sanción económica que no podrá sobrepasar el 10% de su
remuneración básica diaria.
En general, se califica como faltas moderadas las acciones u omisiones de un trabajador
que significan reincidir y repetir errores y que impliquen mayor riesgo que una falta leve.
Entre otras, califican como faltas moderadas:
a.- La acumulación de dos llamados de atención por escrito.
b.- Quitar las guardas o dispositivos de seguridad de herramientas o máquinas.
c.- Dañar material visual o rotulado de seguridad.
d.- No acatar las normas de seguridad u órdenes de los superiores con respecto a
168
medidas de seguridad a tomar.
e.- No reportar un accidente de trabajo de inmediato a su superior.
Art. 71. Las faltas graves serán sancionadas con la inmediata separación del trabajador
de VALLE HERMOSO S.C.A.C., debiendo seguirse procedimientos de ley.
En general, se considera faltas graves cuando por negligencia, inobservancia, o la mala
intención del trabajador pusiere en peligro su integridad física, la de otras personas, de
las instalaciones de VALLE HERMOSO S.C.A.C. o cuando se evidencia que el trabajador
hace caso omiso de las disposiciones de seguridad señaladas en el presente
Reglamento. Entre las faltas graves puede estar:
a.- Tres o más llamados de atención por escrito.
b.- Acciones probadas para atentar a la integridad física de compañeros, instalaciones y
equipos de VALLE HERMOSO S.C.A.C.
c.- Faltar injustificadamente a las capacitaciones impartidas por VALLE HERMOSO
S.C.A.C.
d.-Acudir al trabajo en estado de embriaguez, o bajo la influencia de cualquier tóxico o
sustancia psicotrópica no medicada.
e.- No acatar las normas de seguridad u órdenes de los superiores con respecto a
medidas de seguridad a tomar cuando la falta de acatamiento haya traído un accidente
como consecuencia.
f.- Venta comprobada de equipos y ropa de protección personal provistos por VALLE
HERMOSO S.C.A.C.
Art. 72. El Art. 172, numerales 2 y 7 del Código del Trabajo vigente dispone que el
Empleador podrá dar por terminado el contrato de trabajo, previo visto bueno, por no
acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por la ley, por sus
reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar, sin debida justificación, las
prescripciones y dictámenes médicos. Asimismo, el arto 410 del Código prevé que es
causa justa para terminación del contrato de trabajo la omisión en acatar medidas de
prevención, seguridad e higiene determinadas en los reglamentos y facilitadas por el
empleador.
169
PERSONAL SUELDO XIII XIV FDO RVAAP.
PATRONTOTAL ANUAL
GERENTE 600.00 50.00 24.33 49.98 72.90 797.21 9,566.52
TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76
TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76
TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76
TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76
TECNICOS 500.00 41.67 24.33 41.65 60.75 668.40 8,020.76
ADMINISTRATIVOS 300.00 25.00 24.33 24.99 36.45 410.77 4,929.24
ADMINISTRATIVOS 300.00 25.00 24.33 24.99 36.45 410.77 4,929.24
ADMINISTRATIVOS 300.00 25.00 24.33 24.99 36.45 410.77 4,929.24
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
AGRICOLAS 292.00 24.33 24.33 24.32 35.48 400.46 4,805.58
TOTAL 8,380.00 698.33 583.92 698.05 1,018.17 11,378.48 136,541.73
2012
ANEXO N° 16
SUELDOS DEL PERSONAL PROYECTADOS 2012 – 2015
AÑO 2012
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
170
PERSONAL SUELDO XIII XIV FDO RVAAP.
PATRONTOTAL ANUAL
GERENTE 632.46 52.71 25.65 52.68 76.84 840.34 10,084.11
TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73
TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73
TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73
TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73
TECNICOS 527.05 43.92 25.65 43.90 64.04 704.56 8,454.73
ADMINISTRATIVOS 323.06 26.92 25.65 26.91 39.25 441.79 5,301.53
ADMINISTRATIVOS 323.06 26.92 25.65 26.91 39.25 441.79 5,301.53
ADMINISTRATIVOS 323.06 26.92 25.65 26.91 39.25 441.79 5,301.53
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
AGRICOLAS 318.00 26.50 25.65 26.49 38.64 435.28 5,223.32
TOTAL 9,006.89 750.57 615.60 750.27 1,094.34 12,217.68 146,612.10
2013
SUELDOS PROYECTADOS
AÑO 2013
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
171
PERSONAL SUELDO XIII XIV FDO RVAAP.
PATRONTOTAL ANUAL
GERENTE 666.68 55.56 27.04 55.53 81.00 885.81 10,629.69
TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16
TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16
TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16
TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16
TECNICOS 555.56 46.30 27.04 46.28 67.50 742.68 8,912.16
ADMINISTRATIVOS 340.54 28.38 27.04 28.37 41.38 465.70 5,588.37
ADMINISTRATIVOS 340.54 28.38 27.04 28.37 41.38 465.70 5,588.37
ADMINISTRATIVOS 340.54 28.38 27.04 28.37 41.38 465.70 5,588.37
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
AGRICOLAS 335.20 27.93 27.04 27.92 40.73 458.83 5,505.93
TOTAL 9,494.16 791.18 648.96 790.86 1,153.54 12,878.71 154,544.49
2014
SUELDOS PROYECTADOS
AÑO 2014
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
172
PERSONAL SUELDO XIII XIV FDO RVAAP.
PATRONTOTAL ANUAL
GERENTE 702.74 58.56 28.50 58.54 85.38 933.73 11,204.72
TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27
TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27
TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27
TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27
TECNICOS 585.62 48.80 28.50 48.78 71.15 782.86 9,394.27
ADMINISTRATIVOS 358.96 29.91 28.50 29.90 43.61 490.89 5,890.67
ADMINISTRATIVOS 358.96 29.91 28.50 29.90 43.61 490.89 5,890.67
ADMINISTRATIVOS 358.96 29.91 28.50 29.90 43.61 490.89 5,890.67
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
AGRICOLAS 353.34 29.44 28.50 29.43 42.93 483.65 5,803.76
TOTAL 10,007.80 833.98 684.00 833.65 1,215.95 13,575.38 162,904.52
2015
SUELDOS PROYECTADOS
AÑO 2015
Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera.
173
ANEXO Nº 17
PROFORMA DE SERVICIOS PROFESIONALES
Fuente: Proforma Carlos Quimí Contador Independientes. Elaborado por: Margarita Leones y Karla Mera