Post on 13-Jan-2020
Principios de la
Gestión Pública
para Resultados
Juan Cristóbal Bonnefoy
jbonnefoy@iadb.org
Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias
y Gestión Publica por Resultados”
Santiago de Chile, Noviembre de 2006
2
Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. Principios orientadores para la
acción
3
Pilares del Modelo de Gestión
Burocrático-Tradicional
control de los
insumos (número
de funcionarios,
gastos
autorizados, etc.)
cumplimiento
detallado de
normas y
procedimientos
definidos
centralmente
logro de
productos
(número de
inspecciones,
viviendas o
atenciones)
4
La creciente importancia otorgada a las políticas sociales
en los países de la región elevó la participación del gasto
social dentro del PIB.
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991,
1996-1997 Y 2002-2003
(En porcentajes)
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están
actualizadas al segundo trimestre del año 2005.
5.5 5.76.5 7.1 7.4 8.0
8.8 9.0 9.610.5
11.713.1 13.5 13.6
14.813.1
15.1
17.318.6 19.1 19.4
20.9
29.2
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5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
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Gasto
públic
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IB
1990-1991 1996-1997 2002-2003
5
Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante.
Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre 1990-1991 y
2002-2003
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991,
1996-1997 Y 2002-2003
(En dólares de 2000)
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al
segundo trimestre del año 2005. La última cifra de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.
68 76 109 114 126 136 149 170 180267 300
395488
600
481
610676 683
763 774 782
1071
1283
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
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Gasto
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habitante
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000)
1990-1991 1996-1997 2002-2003
6
¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• 1992, Michael Barzelay: resumió el
“paradigma burocrático” en una serie de
principios normativos:
las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus
propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y
responsabilidades de sus partes;
se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla
y por las tareas que desempeña;
se asienta en la rutina;
lucha por posiciones de poder;
insiste en seguir procedimientos estandarizados;
anuncia políticas y planes;
presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella
del hacer.
7
Pilares del Modelo de Gestión
de Nueva Gerencia Pública
Medición de
Resultados
Participación
Ciudadana y
Transpa-
rencia
Dimensiones
Cualitativas de la
Gestión
Ciudadanos
pueden evaluar
calidad, cantidad y
oportunidad de los
bienes y servicios
recibidos
8
¿A partir de la experiencia, en qué
consiste “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• La “Nueva Gerencia Pública” busca
trasladar la cultura de orientación a
los resultados a las organizaciones
del sector público mediante la
introducción de algunas reformas
estructurales en la gestión.
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Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. Principios orientadores para la
acción
10
Experiencia práctica de la
modernización del Estado
I. Gobierno “Abierto”
II. Asegurar el Desempeño
III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control
IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones
V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios
VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos
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I. Gobierno “Abierto”
1. Transparencia• Mayor escrutinio público
• Leyes de acceso a la información
2. Accesibilidad• Cartas del ciudadano
• Reducir “burocracia”
• Eliminar barreras de acceso
3. “Respondabilidad” (responder a nuevas
demandas, ideas y necesidades)
12
II. Asegurar el Desempeño
4. Información de Desempeño
5. Presupuesto por Resultados
6. Gestión para Resultados
13
Introducción de medición de
resultados
37.0%
7.4%
14.8%
40.7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
More than 10 years
ago
5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilot
phase
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Fuente: Teresa Curristine, “Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to
Delegated Public Spending”, Antigua Guatemala, Outubro 2005.
14
III. Modernizar los sistemas de
responsabilidad y de control
7. Mudanza de controles exante a expost
8. Reforzar el control interno
9. Cambios en criterios contables
(devengado) y clasificación del gasto
público
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IV. Reestructuración y
Reasignación de Funciones
10.Devolución de autoridad, mayor
flexibilidad
11.Reorganización en base a temáticas
nuevas (medio ambiente, comercio, etc)
12.Privatizaciones
13.Fortalecimiento de las funciones de
gobierno en el centro.
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V. Uso de mecanismos de mercado para
proveer bienes y servicios
14.Outsourcing
15.Alianzas público-privadas (PPPs)
16.Cupones de servicios
17.Desarrollo de la competencia y la
elección
17
VI. Organizar y Motivar a los
Servidores Públicos
18.Modernización del Empleo Público
19.Downsizing
20.Cambio en la naturaleza del servicio civil
21.Aumento de la flexibilidad gerencial
22.Cambio en el rol de las oficinas centrales de RRHH
23.Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño
24.Manejo de gerentes públicos
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Actividad Individual/Grupal 1
En base a la experiencia de su organización:
1. Identifique en forma individual 4 cambios
relativos a los 6 reformas estructurales que en
los últimos 5 años han registrado
transformaciones sustantivas (escribirlas).
2. En grupos de tres personas reflexionen acerca
de las transformaciones identificadas y
comparen sus experiencias de cambio
institucional.
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• Informe sobre la situación del servicio
civil en América Latina
• http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocum
ent.aspx?docnum=737337
• “Doing Business”, Banco Mundial
• http://espanol.doingbusiness.org/
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Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. Principios orientadores para la
acción
21
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
resultados para los países prestatarios, agencias de
desarrollo y otros involucrados.
Casos de Enfoques Integrados:
• Programa brasileño de protección social Bolsa
Familia
• Sistema de Control Administrativo y de
Presupuestación Orientada a la Consecución de
Resultados de Chile.
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Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
resultados para los países prestatarios,
agencias de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación,
monitoreo y evaluación con los resultados
acordados.
Casos de alineación:
• El Salvador: Gestión orientada a la consecución
de resultados para la evaluación de políticas
públicas
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Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
resultados para los países prestatarios, agencias de
desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y
evaluación con los resultados acordados.
3. Mantener el sistema de generación de informes de
resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar
como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar
los recursos para lograr los efectos deseados
(outcomes)
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• 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de
acomodar los recursos para lograr los efectos
deseados
Herramientas a nivel nacional• Informes semestrales y anuales sobre el progreso alcanzado
para los líderes ministeriales/sectoriales
• Informes anuales de desempeño para los órganos legislativos, funcionarios elegidos y/o donantes externos
• Boletas anuales de calificaciones públicas para la sociedad civil
Herramientas a nivel sectorial• Revisiones de programas sectoriales
• Informes de monitoreo externos e internos
• Hitos técnicos vinculados a los calendarios de desembolso financiero: Bolsa Familia de Brasil vincula los hitos
• Auditorías de desempeño o financieras
• Boletas de calificaciones o informes de actividades periódicos
• Evaluaciones de mitad de período del impacto social y/o evaluaciones de resultados sectoriales/temáticos
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Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados.
3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes)
5. Usar la información de resultados para el aprendizaje de gestión y toma de decisiones, así como para la generación de informes y rendición de cuentas (accountability).
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Gestión Pública por Resultados
1. Identificación clara de objetivos (resultados) medibles
2. Selección de indicadores para medir progreso hacia
objetivos (resultados)
3. Identificación de metas específicas para cada
indicador
4. Desarrollo de sistema de indicadores de progreso
5. Revisión, análisis e informes de resultados realmente
alcanzados, vs. las metas
6. Integración y utilización de evaluaciones
complementarias a la información de seguimiento
7. Utilización de información de progreso para la gestión
de rendición de cuentas (accountability), aprendizaje,
toma de decisiones y reporte a los involucrados.
Modelos Lógicos
Marco de Resultados
Procesos(Activities)
Insumos(Inputs)
Productos(Outputs)
Efecto Mediano Plazo (Intermediate Outcomes)
Impacto
(Impact-End Outcomes)
28
...desde...
LINEAL
IMPACTO
EFECTOS
RESULTADO
INSUMO
...hacia..
NO LINEAL
Realidad
cambiante
Hipótesis
Conocimiento
y aprendizaje
La lógica subyacente de la gestión
basada en resultados
29
Conclusiones
1. Todas las instituciones públicas en
América Latina se mueven en la misma
dirección
2. Pero parten de puntos de partida
diferentes y con velocidades diferentes
3. Tomará más tiempo en las instituciones
que son más reacias al cambio y/o que
tienen una tradición burocrática
enraizada
30
Conclusiones
4. La modernización institucional depende del contexto, no hay “recetas”. La historia, cultura y estadio de desarrollo da distintas características y prioridades
5. El problema es cómo organizar el sector público para que se adapte a las cambiantes necesidades de la Sociedad
6. Los enfoques gerenciales requieren dar una renovada atención a conectar el interés público con los valores y motivaciones individuales.