11

PYMETICA CMMI 2010PYMETICA CMMI 2010FormaciFormacióón en n en ÁÁreas de Procesoreas de ProcesoGestiGestióón del Cambio en CMMI n del Cambio en CMMI

JefeJefe de de ProyectoProyecto, agente , agente deldel cambio CMMIcambio CMMI

JunioJunio, 2010, 2010

22

agendaagenda

Objetivos

CMMI y negocio

Modelos de gestión del cambio

Proceso de gestión del cambio

Jefe de Proyecto, agente de cambio

33

objetivos

1.1. Motivar a los Jefes de Proyecto para gestionar el cambio en la Motivar a los Jefes de Proyecto para gestionar el cambio en la mejora de procesos de software de acuerdo con el modelo CMMI.mejora de procesos de software de acuerdo con el modelo CMMI.

2.2. Aprender a identificar, evaluar y gestionar las fuerzas, las barAprender a identificar, evaluar y gestionar las fuerzas, las barreras reras y las estrategias de cambio en personas y equipos de trabajo.y las estrategias de cambio en personas y equipos de trabajo.

3.3. Proporcionar las directrices para diseProporcionar las directrices para diseññar y controlar el proceso de ar y controlar el proceso de gestigestióón del cambio integrado en un plan de mejora CMMI.n del cambio integrado en un plan de mejora CMMI.

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CMMI: un modelo de procesosCMMI: un modelo de procesos

CMMI es un modelo de procesos para los ciclos de vida desarrollo y mantenimiento del software que proporciona un conjunto de buenas practicas y una metodología para la evaluación y la mejora continua.

CMMI es un modelo de procesos para los ciclos de vida desarrollo y mantenimiento del software que proporciona un conjunto de buenas practicas y una metodología para la evaluación y la mejora continua.

55

Nº País Appraisals

1 USA 1.582

2 China 1.229

3 India 524

4 Japón 306

5 España 180

CMMI es el estCMMI es el estáándar intl. del sw ndar intl. del sw

69 Países

5.499 Appraisals

4.468 Organizaciones

3.458 Empresas

826 Re-appraisals

30.227 Proyectos

69 Países

5.499 Appraisals

4.468 Organizaciones

3.458 Empresas

826 Re-appraisals

30.227 Proyectos

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CMMI es globalCMMI es global

El porcentaje de pequeñas organizaciones (<100 personas) esta creciendo rápidamente, actualmente en el 21%. El sector servicios representa el 70% de las evaluaciones. El nivel de madurez 3 es el que también crece con rapidez.

El porcentaje de pequeñas organizaciones (<100 personas) esta creciendo rápidamente, actualmente en el 21%. El sector servicios representa el 70% de las evaluaciones. El nivel de madurez 3 es el que también crece con rapidez.

77

Beneficios de la adopción de CMMI

Categoría Mejora media

Coste 34%

Planificación 50%

Productividad 61%

Calidad 48%

Satisfacción cliente 14%

Retorno inversión 4.0 : 1

Fuente: Performance Results of CMMI®-Based Process Improvement. August 2006. TECHNICAL REPORT CMU/SEI-2006-TR-004. Datos de 35 organizaciones

88

Fuerzas del cambio

1. Competencia

2. Tecnología

3. Shocks económicos

4. Tendencias sociales

5. Política internacional

6. Equipo RRHH

99

Personales

1. Miedo a lo desconocido2. Amenaza al status3. Reconocer la necesidad del cambio4. Hábitos5. Inseguridad (estabilidad económica)

Baron and Greenberg, 1990.

Barreras para el cambio

1010

Organizativas

1. Inercia de estructuras

2. Inercias de los equipos de trabajo

3. Amenaza al equilibrio actual de poder

4. Experiencias fallidas

Fuente: Baron and Greenberg, 1990.

Barreras para el cambio

1111

Aceptación del cambio

¿Cual es el perfil de

nuestros principales clientes,

socios tecnológicos/negocio,

colaboradores, jefes ,…?

1.1. InnovadoresInnovadores2.2. Early adoptersEarly adopters3.3. MayoriaMayoria4.4. TardiosTardios5.5. RezagadosRezagados

1212

1.Resistencia al cambio

2.Exploración

3.Compromiso

Fuente: Scott & Jaffé. Como conducir a las personas a través del cambio.

Fases del cambio

1313

Inicio del cambio

Rechazo

pasivo

ResistenciaResistencia

activaactiva

InformaciónInformación

EscuchaEscucha

Despedirse del

pasado

Despedirse del

pasadoExploración

Compromiso

Canalizar la energía en

dirección positiva

Canalizar la energía en

dirección positiva

Reconocimiento

Y Recompensa

Reconocimiento

Y Recompensa

Fases del cambio

1414

1.1. Primera reacciPrimera reaccióónn

Rechazo pasivo: ensimismamiento, la productividad seesfuma, mano sobre mano, miran por la ventana,absortos, abstraídos están en el ámbito interno

2. Segunda reacciSegunda reaccióónn

Resistencia activa: la realidad del cambio se hace másevidente para todos, las señales de rebelión abierta,infojobs se congestiona con CVs, intercambios depalabras, irritabilidad, sale al ámbito externo

Resistencia al cambio

1515

3.3. ExploraciExploracióónn

Explosión de energía. Todos formulan nuevas ideas que hayque ponerlas en orden. Interés por implantar los cambios.

4.4. CompromisoCompromiso

Final de la curva de transición. La gente implanta los cambios, deja el pasado y asume la nueva realidad y su futuro. Es el resultado del tránsito por las fases anteriores.

Exploración y compromiso

1616

1.1. InformarInformar• Dar toda la información posible sobre el cambio a implantar• Propiciar una política de puertas abiertas.• Explicar claramente los nuevos procesos y los alcances del cambio.

2.2. EscucharEscuchar

• Conservar la calma y el autocontrol.• Tener paciencia ante las conductas irracionales de las personas

frente al cambio.• Desarrollar la habilidad de escuchar.• Actuar con una actitud empática, aceptando los sentimientos de las

personas ante la situación.

Estrategias de gestión del cambio

1717

3.3. Despedirse del pasadoDespedirse del pasado• Apreciar el valor y la utilidad de las experiencias vividas antes y

durante el proceso de transición hacia el cambio.• Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de

reconocer que algo ha concluído defininitivamente.

4.4. Canalizar la energCanalizar la energíía positivaa positiva• Recibir y aceptar todas las ideas posibles.• Dejar a la gente decidir por sí mismos cómo será su trabajo

(empowerment)• Aprovechar la sinergia derivada del trabajo en equipo.• Recompensar las acciones alineadas con las nuevas políticas de la

organización.

Estrategias de gestión del cambio

1818

5. Reconocimiento• Reunir y felicitar al equipo.• Reconocer que la labor realizada fue todo un éxito• Reconocer la fuerza como equipo y que estén preparados para

cambios futuros que en adelante podrán asumir sin dificultad

Estrategias de gestión del cambio

1919

Modelo People CMM

2020

Principios P-CMM

2121

People CMMI

2222

Plan de Mejora ML3 de la Factoría de Software

La gestiLa gestióón del cambio es un proceson del cambio es un proceso

Planificar

Actividades

de GC

Realizar

Actividades

de QA

Gestionar

Acciones

Correctoras

•Comunicación

•Formación

•Compensación

•Revisiones Plan GC

•Seguimiento

•Escalado

•Resolución

•Evaluar la madurez organizativa

•Elaborar Plan de GC

•Coordinar con Plan de Mejora

2323

• Competente técnicamente

• Competente en gestión

• Prioriza

• Motiva y comunica

• Decide y sabe delegar

• Resuelve conflictos

• Comprometido con clientes, colaboradores, empresa

Características del jefe de proyecto

2424

Agentes de cambio

“Personas que actuan como catalizadores y asumenla responsabilidad de gestionar el cambio”Change Agents “Persons who act as catalysts & assume the

responsibility for managing change”. Robbins et al 1994

Identificar a las personas clave (lideres formales eIdentificar a las personas clave (lideres formales e

informales) de la organizaciinformales) de la organizacióón y asegurar que estn y asegurar que estáán n sensibilizados, preparados y motivados para actuar como sensibilizados, preparados y motivados para actuar como

agentes de cambioagentes de cambio

2525

1. Flexibilidad

2. Objetividad

3. Compromiso

4. Liderazgo e inspiración de otros

5. Habilidad para manejarse en la incertidumbre

6. Alineación organizativa

7. Sentido del humor

Perfil del Agente de cambio

2626

1. CMMI es un asunto de negocio

2. El cambio de procesos de software afecta a laspersonas y los equipos de trabajo

3. Gestionar el cambio es un proceso. La Direccióndebe impulsar el cambio organizativo.

4. Los niveles de madurez de CMMI exigen el desarrolla las competencias de la organización

5. Los Jefes de Proyecto son los agentes de cambio

Resumen