ROI ComercialAlfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc

Profesor

Alfredo ZAMUDIO (PERÚ)

Doctor en Administración y Dirección de Empresas graduado “Summa Cum Laude”; U. Politécnica de Cataluña-España; Doctor (c)

en Economía, UNFV; Master Financial Professional, American Academy of Financial Management-USA; Maestro en Economía,

UIGV; Diplomado en Finanzas, Universidad de Tarapacá-Chile; Master(c) en Banca y Finanzas y Licenciado en Administración,

Universidad de Lima.

Profesor internacional en los cursos de finanzas y estrategia en:

• UPC-Perú

• UNITEC-Honduras

• UDLA-Ecuador

• TEC de Monterrey-Mexico

• Seminarium-México

• Nestlé-Bolivia

• Proyecto Binacional Perú-Ecuador

• Cladea 2014 Barcelona-España

Fue profesor en; Universidad de Piura, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad Nacional de Ingeniería (premiado

como el mejor profesor 2001, 2002, 2003)

Actualmente es Director del Área Académica de Finanzas de la Escuela de Postgrado de la UPC y Miembro de la American

Academy of Financial Management. Ha sido Director del Área Académica de Administración de la Escuela de Postgrado de la UPC,

Director General de Administración del Ministerio de Salud, Director de Proyectos de Procurecontrol SA, Consultor del Ministerio

de Economía y Finanzas y en la Presidencia del Consejo de Ministros, Expositor de Finanzas en Expositor en temas de finanzas y

estrategia de negocios en BBVA, Claro Perú, Industrias Nettalco, Alicorp, 3M, Kraft Foods, Telefónica del Perú, Sider Perú, ABB

Perú, Banco HSBC, Femsa (Coca-Cola) México, Femsa (OXXO) Comercial México, Nestlé Perú y Nestlé Bolivia, Conferencista en la

Sociedad Nacional de Industrias y Cámara de Comercio de Lima, Club Empresarial Lima, Cámara de Comercio e Industrias de

Tegucigalpa y en San Pedro Sula, Congreso Internacional de Gestión Publica (Lima) y Congreso Internacional de Proyectos (PMI-

Honduras), Expositor en el XII Coloquio Doctoral Cladea, Barcelona 2014.

Bibliografía Recomendada

Alfredo Zamudio Gutierrez 4Alfredo Zamudio, MFP

Return on marketing investmentAlfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc

SESION 1

¿Qué obtendremos de la sesión?

Supervivencia Defensiva

Reorientación Ofensiva

Debilidades Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Fuente: Stanford Research Institute (SRI)

Criterios estratégicos de la gestión comercial

Te enfrentas a amenazasexternas sin las fuerzasinternas necesarias paraluchar contra lacompetencia. Deja lascosas como están hastaque se asienten loscambios que se producen.

La empresa está preparada para enfrentarse a las

amenazas. Si tu producto ya no es líder, resalta lo que

te diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, busca

clientes que te sean más rentables y protégelos.

Se te abren oportunidades que puedes aprovechar,

pero careces de la preparación adecuada. Cambia de política o de

productos porque los actuales no están dando los resultados deseados.

La empresa debe adoptarestrategias de crecimiento,puedes atacar a lacompetencia para exaltartus ventajas. Cuando elmercado está maduro,puedes tratar de quitarclientes lanzando nuevosmodelos de negocio.

Debilidades Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Fuente: Stanford Research Institute (SRI)

Criterios estratégicos de la gestión comercial

¿Qué sabemos de lo que vendemos?

¿Qué sabemos de lo que vendemos?

¿Qué sabemos de lo que vendemos?

Cuota de mercado es la fracción o porcentaje que la empresa

representa respecto del total de mercado disponible o del segmento

del mercado.

Cuota de cliente es la fracción o porcentaje que un cliente consume

con la empresa respecto a su consumo total en la categoría.

¿Qué sabemos de competencia?

¿Qué sabemos de medición?

¿Qué sabemos de fidelidad?

"Los profesionales del área comercial se comunican como

todo especialista en su propio idioma a través de

expresiones como segmentación, posicionamiento,

percepción, retención y satisfacción al cliente”

El marketing y las finanzas de la empresa

“Los profesionales de finanzas sin embargo, quieren saber

cómo un incremento de la satisfacción en % afectará al

resultado final de la empresa”

El marketing y las finanzas de la empresa

PlanearFinanciarInvertirOperar

Deuda

Capital

Activo

Ingreso

- Egreso

Utilidad

BalanceP&L

Modelo de Control Financiero

Costos

Presupuestos

Efectivo

Cuentas por Cobrar

Existencias

Activo Fijo

Endeudamiento

(Acreedores)

Patrimonio

(Inversionista)

Balance

Modelo de Gestión Financiera

Efectivo

Cuentas por Cobrar

Existencias

Activo Fijo

Endeudamiento

(Acreedores)

Patrimonio

(Inversionista)

Balance

Costo de Capital

Modelo de Planeamiento Financiero

Gasto de Ventas

Gasto de Marketing

Gasto de Publicidad

Efectivo

Cuentas por Cobrar

Existencias

Activo Fijo

Modelo de Gestión Comercial

METRICAS SAC

BALANCE GENERAL

(Expresado en UM)

ACTIVO Año 1 Año 2 PASIVO Año 1 Año 2

Activo Corriente Pasivo Corriente

Caja y Bancos 1,935 705 Cuentas por pagar 1,875 1,960

Cuentas por Cobrar 1,575 2,265 Tributos por Pagar 300 450

Existencias 3,390 4,695 Deuda por pagar 0 0

Existencias por Recibir 0 0

Total Activo Corriente 6,900 7,665 Total Pasivo Corriente 2,175 2,410

Maquinaria y Equipo 1,050 1,550 Deudas Bancaria a Largo Plazo 0 3,000

Depreciación Acumulada -600 -705 Provisiones 0 0

Terreno de Planta 300 500 Total Pasivo No Corriente 0 3,000

Edificio 3750 8750 Capital Social 5,325 7,325

Depreciación Acumulada -900 -1,025 Utilidades Retenidas 3000 4000

Total Activo No Corriente 3,600 9,070 Patrimonio 8,325 11,325

TOTAL ACTIVO 10,500 16,735 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10,500 16,735

Alfredo Zamudio Gutierrez 21

Balance General

Estados financieros para marketing

METRICAS SAC

ESTADO DE RESULTADOS

(Expresados en UM)

Año 1 Año 2

Ventas Netas 14.500,00 20.490,00

Otros Ingresos Operacionales 0,00 0,00

TOTAL INGRESOS BRUTOS 14.500,00 20.490,00

Costos de Ventas 8.000,00 9.790,00

UTILIDAD BRUTA 6.500,00 10.700,00

Gastos de Ventas 1.500,00 2.935,00

Gastos de Administración 1.600,00 4.170,00

UAIIDA (EBITDA) 3.400,00 3.595,00

Depreciación 100,00 230,00

Amortización de Goodwill 50,00 50,00

UAII (EBIT) 3.250,00 3.315,00

Ingresos Financieros 15,00 0,00

Gastos Financieros 0,00 400,00

UAI 3.265,00 2.915,00

Impuesto a la Renta 30% 979,50 874,50

UTILIDAD NETA 2.285,50 2.040,50

22Alfredo Zamudio Gutierrez

Estado de Perdidas y GananciasEnfoque Absorbente

Estados financieros para marketing

Costeo Absorbente

Enfoques

23Alfredo Zamudio Gutierrez

Costos

Costos

Gastos

Costos

Costos

Gastos

Variables

Fijos

Variables

Fijos

Estados financieros para marketing

METRICAS SAC

ESTADO DE RESULTADOS

(Expresados en UM)

Año 1 Año 2

Ventas Netas 14.500,00 20.490,00

Otros Ingresos Operacionales 0,00 0,00

TOTAL INGRESOS BRUTOS 14.500,00 20.490,00

Costos Variables de Ventas 7.000,00 8.000,00

Gastos Variables de Ventas 750,00 1.467,50

Gastos Variables de Administración 800,00 2.085,00

MARGEN DE CONTRIBUCION BRUTO 5.950,00 8.937,50

1.000,00 1.790,00

750,00 1.467,50

800,00 2.085,00

UAIIDA (EBITDA) 3.400,00 3.595,00

Depreciación Fija 100,00 230,00

Amortización de Goodwill Fija 50,00 50,00

UAII (EBIT) 3.250,00 3.315,00

Ingresos Financieros 15,00 0,00

Gastos Financieros 0,00 400,00

UAI 3.265,00 2.915,00

Impuesto a la Renta 30% 979,50 874,50

UTILIDAD NETA 2.285,50 2.040,50

Costos fijos de Ventas

Gastos Fijos de Ventas

Gastos Fijos de Administración

Conversión a Enfoque Variable

Estados financieros para marketing

Marketing MetricsAlfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc

SESION 2

“IF YOU CAN’T MEASURE IT,

YOU CAN’T MANAGE IT”Norton (1996). Balanced Scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Press.

Métricas de la gestión en marketing

¿En que etapas se mide el marketing?

• Invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución

Crecimiento

•Mantener todo lo alcanzado y recuperar todo lo perdido

Estabilidad

•No realizar inversiones importantes

•Aumentar el ROI

Madurez

+30%

Target

¿que es lo que justifica el presupuesto comercial?

Métricas de la gestión en marketing

+30%

Target-30%

¿que es lo que ocurre en realidad?

Métricas de la gestión en marketing

Es el retorno de la inversión en las acciones de

Marketing, se representa así:

Margen Bruto – Inversión Mk

Inversión MkROIMk =

Métricas de la gestión en marketing

150,000 – 50,000

50,000

200%

Mk

150000 - 50000

50000

MK ROI = = 200%

ROI Marketing

Métricas de la gestión en marketing

….suponemos que de los US$ 150,000 de margen

bruto, US$ 50,000 provienen de los beneficios

equivalentes a 10,000 unidades vendidas (5 dólares

de beneficios multiplicados por las 10,000 unidades)

luego de una campaña publicitaria que costó US$

20,000.Pbl

PBL ROI =

50000 - 20000

20000

= 150%

ROI Publicidad

Métricas de la gestión en marketing

Beneficio por

Cliente luego de la

Gestión Comercial

ROI de la Gestión Comercial

Beneficios

luego de la

Gestión

Comercial

Beneficios

Promedio

de Cliente

Métricas de la gestión en marketing

Numero de

Clientes

% de Deserción

de Clientes

Insatisfecho

Expresado en Dólares Americanos

Costos de la

Gestión ComercialROI de la

Gestión

Comercial

ROI de la Gestión Comercial

Métricas de la gestión en marketing

Costos de la

Gestión Comercial

Beneficios luego

de la Gestión

Comercial

Por cada $ en la gestión comercial se logran 5.5

Cada cliente es una inversión para la empresa, por ello se

debe medir dónde éste pone su dinero y su esfuerzo para

obtener el máximo rendimiento.

Costo de adquisición del cliente

Customer Lifetime ValueAlfredo Zamudio, PhD, MFP, MEc

SESION 3

Es la contribución total neta que un cliente

genera durante su tiempo de vida, sobre el

valor total de la cartera de clientes.

Bitran y Mondschein (1996)

Customer Lifetime Value

Luego se crearon modelos desarrollados en

función del CLV que incorporaron algunas

variables que fundamentalmente comprenden

tres categorías:

1. Tasa de retención

2. Ingresos desde el cliente

3. Costos del cliente

(Berger y Nasr 1998; Dwyer 1997; Berger y Bechwati 2001; Reinanrtz y Kumar 2000)

Customer Lifetime Value

1. La tasa de retención; es un factor definido

respecto a un cliente individual, refiere a la

probabilidad de que dicho cliente permanezca

leal a la empresa y que siga produciendo el

ingreso esperado, neto de los costos durante

un período de tiempo fijo.

Customer Lifetime Value

2. Ingresos desde el cliente; pueden ser

clasificados dentro de cuatro subcategorías:

a. Ingresos autónomos

b. Ingresos de mejores ventas (up selling)

c. Ingresos de venta cruzada (cross selling)

d. Ingresos de márgenes de contribución

Customer Lifetime Value

3. Los costos del cliente; son aquellos que

comúnmente se utilizan en la contabilidad

relacionada con los productos además del costo

de servicio.

Customer Lifetime Value

CLV es la suma los ingresos ganados desde

los clientes durante el tiempo de vida, neto

del costo de atraer, vender y retener a dichos

clientes, tomando en cuenta el valor del

dinero en el tiempo

(Hwang et al. 2004)

conceptualmente…

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

gráficamente…

periódicamente…

visualmente…

analíticamente…

integralmente…

Customer Lifetime Value (CLTV)

Calculo del Valor Vitalicio del Cliente (CLTV)

de forma básica…

0 1 32 4

Calculo del Valor Vitalicio del Cliente (CLTV)Patrón de Marketing de retención

Mbt: Contribución al margen bruto del consumidor

Ct: coste del servicio ofrecido al consumidor

rt: Tasa de retención del cliente

I: tasa descuento

AC: Coste de adquisición.

T: Horizonte temporal (número de meses, años…)

de forma analítica…

Vamos a calcular el CLV de un cliente durante 7

años.

Periodos a valorar 7

Coste adquisición 480

Margen bruto 400

Coste servicio 10

Tasa descuento 10%

por ejemplo…

Año 1 2 3 4 5 6 7

 Clientes 200 130 85 55 36 23 15

T. Reten. 1 0.65 0.423 0.274 0.178 0.116 0.075

calculando la tasa de retención anual…

analíticamente el CLV en el tercer periodo…

gráficamente el CLV en el tercer periodo…

CLV7= -480 + 355 + 210 + 124 + 73 + 43 + 26 + 15

CLV7= $ 365

finalmente el CLV en el séptimo periodo…

365 es la ganancia neta por un cliente en 7 años…