El Acto de Equilibrio en la Selección: Predicción, Coste y

RiesgoV Encuentro Latinoamericano de Gestión Humana

Lima, Peru09 June 2011

SpeakerDirk Baxter, Ph.D., SPHR

Vice President, Leadership Futures, Inc.

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“Las decisiones más importantes que hacen las personas de negocios nos decisiones de tipo que sino del tipo quien…”

Jim Collins, Autor de“Good to Great”

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• Revisar la importancia de la construcción de sistemas integrados de Manejo del Talento

• Entender los factores críticos a equilibrar durante la creación de sistemas de selección para el MEJOR talento.

• Ver ejemplos de sistemas de selección .

• Preguntas y dialogo

Objetivos de Esta Sesión

Aunque la mona se vista de seda, mona queda

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LA IMPORTANCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE MANEJO DEL TALENTO

Cadena de Valores del Capital Humano

Adquirir y Seleccionar

Comprometer

Liderarar y

Desarrollar

Retener

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Estrategia de

Talento

ResultadosEstrategia de

Negocios

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Human Capital Strategies by Randy Hain & Leadership Futures, Inc.

Datos Comparativos: Empresas con si sin Programas Formales para el Manejo del Talento

• Plan Formal Establecido 61%

• Plan Informal Establecido 21%

• Sin Plan, ni la intención de crear uno10%

• Sin Plan, pero piensan crear uno8%8

Adapted from Best Practices in Talent Management (2010) edited by Goldsmith and Carter. N = 51

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Datos Comparativos: Top 5 Medidas de Impacto de Formalizar el Manejo del Talento

Mayor lealtad y retención de los altos talentos

Habilidad para atraer y retener al alto talento

Minimizar el impacto de estrés sobre el desempeño

Motivar a los empleados de la Gen Y

Minimizar los efectos negativos del cambio organizacional

9Adapted from Best Practices in Talent Management (2010) edited by Goldsmith and Carter. N = 51

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Datos Comparativos: Obstáculos al Éxito

Falta de Tiempo

Gerentes ignoran el bajo desempeño crónico

Gerentes no comprometidos con el desarrollo de las personas

No hay diferenciación entre alto y bajo desempeño

Alta Dirección no le dedica suficiente tiempo al programa

Estrategias de manejo del talento y del negocio no están alineadas

Falta de fundos

No se promueve el compartir recursos

10Adapted from Best Practices in Talent Management (2010) edited by Goldsmith and Carter. N = 51

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La Estrategia del Negocio conduce la Estrategia del Talento

Motivos de Negocio Comunes para cambiar o evolucionar la estrategia de Talento

Re-alineamiento

Interno

Capacidad de Liderazgo que iguala el crecimiento

La creación de Recursos de Talento

para el Futuro

Creando Sistemas Internos

Consistentes

Optimizando el Proceso

de Selección

11Adapted from Best Practices in Talent Management (2010) edited by Goldsmith and Carter.

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LOS FACTORES CRÍTICOS DE SISTEMAS DE SELECCIÓN

Objetivos del Sistema de Selección

Objetivo del

Sistema de Selección

Desarrollar un canal de

candidatos de calidad

Llenar posiciones disponibles

Crear un punto de

referencia de fortaleza

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Complejidades del Mundo de la Selección

Hiring Process

Necesidad de Alineamiento

entre estrategia de Negocios y de

Talento

Sistemas de seguimiento de postulantes y de

RR.HH.

Instrumentos de Evaluación

Internet y Redes Sociales

Horarios

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Human Capital Strategies by Randy Hain & Leadership Futures, Inc.

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Without structured processes, hiring is:•Time Consuming•Difficult to Scale

Tu, tu equipo y la organización en el ambiente actual

Tu y tu Equipo dentro de la organización

Tu y tu equipo

Tu

15Copyright 2010 Leadership Futures, Inc.

Optimizando el Desempeño de Lideres en un Sistema ComplejoTM

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Suficiente Educación

Formal

Experiencia en el Trabajo

Relevante

Encaje Motivacional

“¿Porqué?”

Alineamiento

Competencias

“Qué y Cómo”

16Adapted from Hogan Development Model

Maximizando el Encaje con el Papelle

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Atributos Conductuales

Habilidades de Negocios

Habilidades de Liderazgo

Habilidades Interpersonales

Habilidades Intrapersonales

Desempeño

¿Por qué haces lo que haces?

Que y Como haces lo que haces 17

Adapted from Hogan Development Model

El Por qué, el Qué y el Cómo del Desempeño

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La Utilidad de una Aproximación de Selección es un Equilibrio Delicado

Optimizando PREDICCIÓN

Disminuyendo COSTOS

Reduciendo RIESGO

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Entrevistando

Evaluando

Induciendo

Filtro Inicial200

20

5

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El Embudo de la Selecciónle

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• Preciso, valido, legalmente defensable y justo

• Retirar candidatos no calificados de la consideración

• Priorizar los que quedan para entrevistas

Filtro

Filtrandole

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• Estructuradas y enlazadas con Conductas del Pasado y Necesidades del Negocio

• Retira a los candidatos bajos de consideración

• Continua Priorizando los canditados que quedan para la siguiente fase

Entrevistas

Entrevistasle

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• Alta relación e inversión

• Observar como se desempeña el candidato

• Evaluar el riesgo potencial de descarrilamiento

• Preparar a los candidatos para la siguiente fase. Evaluar

Evaluacionesle

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• Utilizar Data para inducir velozmente al mejor candidato

• Asegurar que cualquier riesgo evaluado se mitigado.

Inducciónle

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Eficiencia& Velocidad

Inducción Acelerada

Retención

Un Sistema de Selección Maximiza el Retorno y Minimiza las Inificiencias

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CASOS PRÁCTICOS Y DIALOGO

Caso Práctico: Selección de Supervisores de Fabricación

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Optimizar Predicción

Disminuir Costos

Reducir Riesgo

Aprendizajes: Caso Práctico de Fabricación

• La selección en un programa de Alto-Potencial busca el equilibrio entre costes, riesgo al negocio y precisión en la selección

• La selección de Talento Interno fue correlacionada con las necesidades del negocio

• Desafíos del negocio se enfocan en el futuro

• El enfoque NO es solo sobre entrenamiento en la clase, sino en rotación e planes de desarrollo individual

• Los candidatos ya han demostrado lealtad y éxito

• El proceso incluye los pasos para evaluar el éxito del programa para que pueda evolucionar según las necesidades del negocio

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res Optimizing

PREDICTION

Lowering COST

Reducing RISK

¿Preguntas?le

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Dirk Baxter, Ph.D., SPHR

Leadership Futures, Inc.www.leadershipfutures.com

dirk.baxter@leadershipfutures.com

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