Selection Keynote - Lima, Peru
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El Acto de Equilibrio en la Selección: Predicción, Coste y Riesgo V Encuentro Latinoamericano de Gestión Humana Lima, Peru 09 June 2011 Speaker Dirk Baxter, Ph.D., SPHR Vice President, Leadership Futures, Inc. leadership futures
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The Selection Balancing ActEl Acto de Equilibrio en la Selección: Predicción, Coste y Riesgo
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El Acto de Equilibrio en la Selección: Predicción, Coste y
RiesgoV Encuentro Latinoamericano de Gestión Humana
Lima, Peru09 June 2011
SpeakerDirk Baxter, Ph.D., SPHR
Vice President, Leadership Futures, Inc.
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“Las decisiones más importantes que hacen las personas de negocios nos decisiones de tipo que sino del tipo quien…”
Jim Collins, Autor de“Good to Great”
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• Revisar la importancia de la construcción de sistemas integrados de Manejo del Talento
• Entender los factores críticos a equilibrar durante la creación de sistemas de selección para el MEJOR talento.
• Ver ejemplos de sistemas de selección .
• Preguntas y dialogo
Objetivos de Esta Sesión
Aunque la mona se vista de seda, mona queda
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LA IMPORTANCIA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE MANEJO DEL TALENTO
Cadena de Valores del Capital Humano
Adquirir y Seleccionar
Comprometer
Liderarar y
Desarrollar
Retener
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Estrategia de
Talento
ResultadosEstrategia de
Negocios
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Human Capital Strategies by Randy Hain & Leadership Futures, Inc.
Datos Comparativos: Empresas con si sin Programas Formales para el Manejo del Talento
• Plan Formal Establecido 61%
• Plan Informal Establecido 21%
• Sin Plan, ni la intención de crear uno10%
• Sin Plan, pero piensan crear uno8%8
Adapted from Best Practices in Talent Management (2010) edited by Goldsmith and Carter. N = 51
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Datos Comparativos: Top 5 Medidas de Impacto de Formalizar el Manejo del Talento
Mayor lealtad y retención de los altos talentos
Habilidad para atraer y retener al alto talento
Minimizar el impacto de estrés sobre el desempeño
Motivar a los empleados de la Gen Y
Minimizar los efectos negativos del cambio organizacional
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Datos Comparativos: Obstáculos al Éxito
Falta de Tiempo
Gerentes ignoran el bajo desempeño crónico
Gerentes no comprometidos con el desarrollo de las personas
No hay diferenciación entre alto y bajo desempeño
Alta Dirección no le dedica suficiente tiempo al programa
Estrategias de manejo del talento y del negocio no están alineadas
Falta de fundos
No se promueve el compartir recursos
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La Estrategia del Negocio conduce la Estrategia del Talento
Motivos de Negocio Comunes para cambiar o evolucionar la estrategia de Talento
Re-alineamiento
Interno
Capacidad de Liderazgo que iguala el crecimiento
La creación de Recursos de Talento
para el Futuro
Creando Sistemas Internos
Consistentes
Optimizando el Proceso
de Selección
11Adapted from Best Practices in Talent Management (2010) edited by Goldsmith and Carter.
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LOS FACTORES CRÍTICOS DE SISTEMAS DE SELECCIÓN
Objetivos del Sistema de Selección
Objetivo del
Sistema de Selección
Desarrollar un canal de
candidatos de calidad
Llenar posiciones disponibles
Crear un punto de
referencia de fortaleza
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Complejidades del Mundo de la Selección
Hiring Process
Necesidad de Alineamiento
entre estrategia de Negocios y de
Talento
Sistemas de seguimiento de postulantes y de
RR.HH.
Instrumentos de Evaluación
Internet y Redes Sociales
Horarios
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Human Capital Strategies by Randy Hain & Leadership Futures, Inc.
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Without structured processes, hiring is:•Time Consuming•Difficult to Scale
Tu, tu equipo y la organización en el ambiente actual
Tu y tu Equipo dentro de la organización
Tu y tu equipo
Tu
15Copyright 2010 Leadership Futures, Inc.
Optimizando el Desempeño de Lideres en un Sistema ComplejoTM
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Suficiente Educación
Formal
Experiencia en el Trabajo
Relevante
Encaje Motivacional
“¿Porqué?”
Alineamiento
Competencias
“Qué y Cómo”
16Adapted from Hogan Development Model
Maximizando el Encaje con el Papelle
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Atributos Conductuales
Habilidades de Negocios
Habilidades de Liderazgo
Habilidades Interpersonales
Habilidades Intrapersonales
Desempeño
¿Por qué haces lo que haces?
Que y Como haces lo que haces 17
Adapted from Hogan Development Model
El Por qué, el Qué y el Cómo del Desempeño
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La Utilidad de una Aproximación de Selección es un Equilibrio Delicado
Optimizando PREDICCIÓN
Disminuyendo COSTOS
Reduciendo RIESGO
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Entrevistando
Evaluando
Induciendo
Filtro Inicial200
20
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El Embudo de la Selecciónle
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• Preciso, valido, legalmente defensable y justo
• Retirar candidatos no calificados de la consideración
• Priorizar los que quedan para entrevistas
Filtro
Filtrandole
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• Estructuradas y enlazadas con Conductas del Pasado y Necesidades del Negocio
• Retira a los candidatos bajos de consideración
• Continua Priorizando los canditados que quedan para la siguiente fase
Entrevistas
Entrevistasle
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• Alta relación e inversión
• Observar como se desempeña el candidato
• Evaluar el riesgo potencial de descarrilamiento
• Preparar a los candidatos para la siguiente fase. Evaluar
Evaluacionesle
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• Utilizar Data para inducir velozmente al mejor candidato
• Asegurar que cualquier riesgo evaluado se mitigado.
Inducciónle
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Eficiencia& Velocidad
Inducción Acelerada
Retención
Un Sistema de Selección Maximiza el Retorno y Minimiza las Inificiencias
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CASOS PRÁCTICOS Y DIALOGO
Caso Práctico: Selección de Supervisores de Fabricación
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Optimizar Predicción
Disminuir Costos
Reducir Riesgo
Aprendizajes: Caso Práctico de Fabricación
• La selección en un programa de Alto-Potencial busca el equilibrio entre costes, riesgo al negocio y precisión en la selección
• La selección de Talento Interno fue correlacionada con las necesidades del negocio
• Desafíos del negocio se enfocan en el futuro
• El enfoque NO es solo sobre entrenamiento en la clase, sino en rotación e planes de desarrollo individual
• Los candidatos ya han demostrado lealtad y éxito
• El proceso incluye los pasos para evaluar el éxito del programa para que pueda evolucionar según las necesidades del negocio
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res Optimizing
PREDICTION
Lowering COST
Reducing RISK
¿Preguntas?le
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Dirk Baxter, Ph.D., SPHR
Leadership Futures, Inc.www.leadershipfutures.com
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