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SOLUCIÓN A EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE
LA GESTIÓN DE PROYECTOS
CATALINA ARENAS GÓMEZ DIANA MARCELA BARRIENTOS MORENO
LISETH PATRICIA MARTÍNEZ BARÓN
Profesor: JUAN B. MONTOYA CALLEJAS
UNIVERSIDAD DE NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLÍN
FACULTAD DE ARQUITECTURA
ESCUELA DE CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS I
MEDELLÍN, ANTIOQUIA
2014
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SOLUCIÓN A LOS EFECTOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Pregunta: ¿Qué le implica al gerente las características de la gestión de proyectos?
Tiempo: Presente
Intención: ¿Qué debe hacer el gerente para aplicar las características para la gestión de proyectos?
Pregunta base: ¿Por qué el gerente debe aplicar las características para la gestión de proyectos?
SOLUCIÓN DE EFECTOS
Efecto 1: Monitorear el desempeño del proyecto
¿Cómo debe hacer el gerente para monitorear el desempeño del proyecto?
Revisar el desempeño del proyecto o Mediciones del desempeño de trabajo
Análisis de variación
Evaluar lo que se ha hecho con respecto a lo planeado o Comprobar el cronograma
Determinar la causa de la variación o Juicio de expertos o Experiencias anteriores o Revisar los activos de la organización
Aplicar acciones correctivas y preventivas para mejorar el desempeño
o Capacitar al personal del proyecto Subcontratar a un tercero
o Reuniones con el equipo de trabajo o Juicio de expertos
Gestión del valor ganado o Integrar las mediciones del alcance del proyecto,
costo y cronograma. Controlar el valor planificado. Controlar el valor ganado. Controlar el costo real. Controlar la variación del cronograma. Controlar la variación del costo. Controlar el índice de desempeño del
cronograma
Informar sobre el desempeño del proyecto o Recopilar información sobre el desempeño
Recopilar entregables iniciados, avanzados y terminados Recopilar costos autorizados y costos a los que se ha incurrido Estimaciones para completar el trabajo del proyecto
o Planificar la comunicación del desempeño Determinar un protocolo para la comunicación del desempeño
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Definir el método de comunicación o Comunicación interactiva o Comunicación tipo push o Comunicación tipo pull
Definir la información específica que va a enviarse o Determinar lo que se quiere decir sobre el
desempeño del proyecto Detectar problemas
Juicio de expertos
Análisis FODA
Reuniones con el equipo de trabajo Detectar oportunidades
Juicio de expertos
Análisis FODA
Reuniones con el equipo de trabajo
Asignar recursos a la comunicación o Definir el plazo para el envío de la información
Juicio de expertos Experiencias anteriores Revisar los activos de la organización
o Determinar el presupuesto para la comunicación Análisis financiero Juicio de expertos
o Identificar el responsable de comunicar
Definir el perfil del responsable
Determinar las capacidades, formación, experiencia laboral,
aptitudes, entre otros.
o Plantillas
o Activos de la organización
Seleccionar el responsable
Analizar las hojas de vida
Juicio de expertos
Realizar entrevista
Realizar prueba psicotécnica
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Efecto 2: Desarrollar el cronograma del proyecto
¿Cómo debe hacer el gerente para desarrollar el cronograma del proyecto?
Definir las actividades
o Identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los
entregables del proyecto
Subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes
más pequeños y más fáciles de manejar (actividades)
Consultar documentos de proyectos anteriores
o Buscar los activos de la organización
Juicio de expertos
Estudiar plantillas para definición de actividades
Hacer una planificación gradual en detalle del trabajo que debe
desarrollarse en el corto y largo plazo
Analizar la ubicación de cada actividad en el ciclo de vida del
proyecto
o Software de programación
o Describir los atributos de las actividades
Definir los requisitos de los recursos necesarios para su realización
Lluvia de ideas
Técnicas de diagramación
Definir las restricciones
Juicio de expertos
Encuestas
Reuniones con el equipo de trabajo
Definir los supuestos (las condiciones existentes, la disponibilidad de información, la frecuencia de los periodos de presentación de informes)
Juicio de expertos
Encuestas
Reuniones con el equipo de trabajo
Identificar el responsable
Definir el perfil del responsable
o Determinar las capacidades, formación, experiencia
laboral, aptitudes, entre otros.
Plantillas
Activos de la organización
Seleccionar el responsable
o Analizar las hojas de vida
Juicio de expertos
o Realizar entrevista
o Realizar prueba psicotécnica
Secuenciar las actividades
o Establecer relaciones lógicas entre las actividades
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Utilizar el método de diagramación por precedencia (pdm): ruta
crítica
Determinar dependencias
o Analizar la obligatoriedad
Identificar las requeridas por el contrato, o
inherentes a la naturaleza del trabajo
Juicio de expertos
Reuniones con el equipo de trabajo
o Analizar la externalidad
Identificar una relación entre las actividades
del proyecto y aquéllas que no pertenecen al
proyecto
Juicio de expertos
Reuniones con el equipo de trabajo
Aplicar adelantos y retrasos
o Definir las holguras de las actividades
Utilizar el método gantt
Utilizar plantillas de los activos de la organización
Estimar los recursos de las actividades
o Estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros
Analizar los calendarios de recursos
Juicio de expertos
Análisis de alternativas
Datos de estimación publicados
Software de gestión de proyectos
Consultar proyectos anteriores
Estudiar los proveedores de otros proyectos
Verificar la disponibilidad y habilidades de los recursos
Análisis de alternativas
Datos de estimación publicados
Software de gestión de proyectos
Estudiar las políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos y adquisición de equipos.
Software de gestión de proyectos
Estimar la duración de las actividades
o Analizar las entradas para el proceso
Consultar las bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de referencia
Estudiar las métricas de productividad Analizar la información comercial publicada Observar la información histórica relativa a la duración Examinar los calendarios del proyecto Estudiar las lecciones aprendidas
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o Estimar la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad
Juicio de expertos
Estimación análoga
Estimación paramétrica
Estimación por tres valores
Análisis de reserva
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Efecto 3: Monitorear la correcta administración del tiempo
¿Cómo debe hacer el gerente para administrar correctamente el tiempo?
Controlar el cronograma o Desarrollar el plan para la dirección del proyecto (ver solución de efecto 15) o Revisar los objetivos y programas planeados
Controlar el seguimiento de las acciones específicas para elaborar los entregables del proyecto
Revisión de los entregables del proyecto
Revisión del cumplimiento de las actividades planeadas Verificar el desarrollo de las actividades conforme a lo planeado
Listas de chequeo
Análisis de supuestos
Opinión de los interesados Reestimar la duración de las actividades
Reanalizar las entradas para el proceso
o Consultar las bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de referencia
o Estudiar las métricas de productividad o Analizar la información comercial publicada o Observar la información histórica relativa a la
duración o Examinar los calendarios del proyecto o Estudiar las lecciones aprendidas
Reestimar la cantidad de periodos de trabajo que se necesitan para completar una actividad
o Juicio de expertos
o Estimación análoga
o Estimación paramétrica
o Estimación por tres valores
o Análisis de reserva
Socializar las actividades a cambiar
Reuniones con el equipo de trabajo
Juicio de expertos
Activos de la organización Actualizar el cronograma del proyecto
Documentar cambios en el cronograma
Revisar los supuestos o Juicio de expertos o Encuestas o Reuniones con el equipo de trabajo o Preguntar a los interesados
Ajuste de adelantos y retrasos de actividades
Revisar que se prioricen las actividades importantes y no las urgentes o Matriz del manejo de los tiempos
Identificar nuevamente actividades urgentes Identificar nuevamente actividades importantes
o Revisar la ruta crítica del proyecto
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Juicio de expertos Software de programación Análisis de supuestos
Analizar el desempeño de trabajo o Realizar un análisis de variación
Medir la eficacia
Revisar los supuestos del proyecto Medir la eficiencia
Determinar las actividades que hacen perder tiempo o Juicio de expertos o Reuniones con el equipo de trabajo
Identificar el responsable
o Definir el perfil del responsable
Determinar las capacidades, formación, experiencia laboral,
aptitudes, entre otros.
Plantillas
Activos de la organización
o Seleccionar el responsable
Analizar las hojas de vida
Juicio de expertos
Realizar entrevista
Realizar prueba psicotécnica
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Efecto 4: Fomentar la participación de los interesados
¿Cómo debe hacer el gerente para fomentar la participación de los interesados?
Gestionar las expectativas de los interesados o Generar compromiso en los interesados
Satisfacer las necesidades de los involucrados
Ejecutar un proyecto direccionado al objetivo o Planear la ejecución (ver solución efecto 14)
Recibir retroalimentación de los clientes o Conocer las necesidades de los interesados
Buzón de sugerencias Encuestas periódicas Análisis de clientes perdidos
Supervisar las relaciones con los interesados en el proyecto
Ajustar estrategias y planes para preservar su participación. o Juicio de expertos o Buscar los activos de la organización o Experiencias anteriores
Conocer opinión de los interesados
Encuestas
Llamadas telefónicas
Reuniones de discusión Abordar inquietudes de los interesados
Encuestas
Llamadas telefónicas
Reuniones de discusión Buscar soluciones a los problemas con los interesados
Mejorar las respuestas de los riesgos o Re planear la respuesta de los riesgos (ver solución
efecto 14)
Elaborar en conjunto un plan de contingencia para los problemas.
o Determinar el origen de la emergencia Ojo experto Revisión de proyectos anteriores Revisión de activos de la organización
o Determinar métodos de protección Analizar presupuesto de contingencia
o Determinar procedimiento a llevar a cabo Juicio de expertos
o Reuniones con los interesados, equipo de trabajo y juicio de expertos.
Comunicar registro de cambios del proyecto
Crear un protocolo de comunicaciones o Definir el método de comunicación
Comunicación interactiva Comunicación tipo push Comunicación tipo pull
o Definir la información específica que va a enviarse
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Determinar lo que se quiere decir sobre el desempeño del proyecto
Detectar problemas o Juicio de expertos o Análisis FODA o Reuniones con el equipo de
trabajo
Detectar oportunidades o Juicio de expertos o Análisis FODA o Reuniones con el equipo de
trabajo o Asignar recursos a la comunicación
Definir el plazo para el envío de la información
Juicio de expertos
Experiencias anteriores
Revisar los activos de la organización Determinar el presupuesto para la
comunicación
Análisis financiero
Juicio de expertos
Informar el desempeño del proyecto a los interesados (ver solución de efecto 1)
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Efecto 5: Planificar la ejecución
¿Cómo debe hacer el gerente para planificar la ejecución?
Desarrollar el cronograma del proyecto (Ver solución de efecto 2)
Determinar método de comunicación (Ver solución de efecto 6)
Implementar un sistema de gestión de la calidad (Ver solución de efecto 7)
Desarrollar plan de recursos humanos (Ver solución de efecto 8)
Desarrollar el plan de adquisiciones (Ver solución de efecto 11)
Planificar la respuesta de riesgos (Ver solución de efecto 14)
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto (Ver solución de efecto 15)
Modificar el plan para la dirección del proyecto (Ver solución de efecto 16)
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Efecto 6: Determinar el método de comunicación
¿Cómo debe hacer el gerente para determinar el método de comunicación del proyecto?
Elaborar el plan o estrategia de comunicación
o Analizar la situación del mercado exterior para conocer las características
de los grupos de interés
Analizar conjuntamente todas las variables (edad, sexo, condición
social, hábitos de consumo) así como todo tipo de datos cualitativos
y cuantitativos
Encuestas
Entrevistas a clientes, interesados, proveedores e inversores
Determinar el posicionamiento en el mercado y en el sector de la
organización
Reconocer los errores y aciertos logrados por las
organizaciones competentes
o Llevar a cabo una investigación interna para descubrir la cultura del
proyecto
Realizar una auditoría de comunicación
Encuestas
Entrevistas
Reuniones con el equipo de trabajo
Juicio de expertos
Observación y análisis de datos
o Aplicar la matriz DOFA
Detectar debilidades internas y amenazas
externas
Establecer fortalezas internas y
oportunidades externas
o Direccionar el proceso de la comunicación
Mentalizar la necesidad de una comunicación directa entre la alta
dirección, empleados, expertos, etcétera.
Establecer las comunicaciones internas
Comunicación descendente
o Políticas de la empresa, estrategias, normativas,
directrices, delegación, coordinación, asignación de
tareas, etc.
Comunicación ascendente
o Datos, informes, resultados, situaciones conflictivas
Comunicación horizontal o lateral
o comunicación entre departamentos y de staff,
informes al interior de cada departamento.
Comunicación transversal
o Dotar a la empresa de un lenguaje común, cultura,
etc.
Seleccionar canales de difusión idóneos
Tablón de anuncios
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Buzón de sugerencias
Reuniones
Entrevista personal
Boletín interno
Periódico o revista de empresa
Intranet
Correos electrónicos
Circulares o cartas al personal
Jornadas de puertas abiertas
video conferencias
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Efecto 7: Implementar un sistema de gestión de la calidad
¿Cómo debe hacer el gerente para implementar un sistema de gestión de la calidad?
Identificar los procesos
Identificar los procesos estratégicos
Analizar las estrategias de la organización
Juicio de expertos
Analizar el tipo de estructura de la organización
Estudiar las políticas y directrices de la organización
Identificar los procesos funcionales
Identificar las áreas funcionales dentro de la organización
Analizar la infraestuctura operacional de la organización
Identificar procesos de apoyo
Identificar las relaciones de trabajo entre las áreas de la organización
Estudiar la estructura de la organización
Analizar las directrices de la organización
Identificar las áreas de staff
Identificar procesos de
Identificar actividades a evaluar
Identificar las actividades de alto riesgo
Describir (caracterizar) los procesosdel sistema de gestión de calidad
Determinar el objetivo del proceso
Determinar las salidas deseadas
Determinar el tipo de proceso
Analizando las necesidades del cliente
Asignar un
Definir las capacidades y cualidades requeridas
Determinar si la organización dispone del perfil requerido
Definir las actividades del entradas al proceso
Determinar el tipo de proceso
Establecer las relaciones entre procesos
Analizando la cadena de producción
Seleccionar los proveedores
Análisis de mercado
Establecer los sistema de evaluación de proveedores
Determinar la experiencia
Determinar las certificaciones requeridas
Establecer el perfil del proveedor
Establecer los documentos asociados
Analizar la información necesaria para el proceso
Estudiar las actividades que componen el proceso
Determinar los requisitos aplicables
Estudio de la legislación aplicable
Estudio de los estatutos internos
Estudio de la legislación internacional
Establecer los indicadores
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Definir indicadores de gestión y de desempeño
Establecer los parámetros a medir
Estudiando los resultados deseados
Establecer indicadores de eficiencia
Establecer los tiempos de ejecución de las actividades esperados
Analizar las actividades involucradas
Observar las áreas de trabajo
Establecer indicadores de eficacia
Determinar el menor tiempo de ejecución de las actividades
Establecer indicadores de
Definir el impacto de la actividades
Definir el impacto deseado de las actividades
Establecer las emisiones contaminantes deseadas
Establecer indicadores de
Identificar los riesgos asociados al proceso
Planificar la estrategia de la calidad
Identificar de los clientes y partes interesadas
Identificar las necesidades y expectativas del cliente
Establecer la
Determinar las directrices de calidad
Definir objetivos de calidad
- servicio
del producto / servicio.
Determinar mediciones de producto / servicio
Documentar los procesos
Identificar la
Desarrollar el manual de calidad
Desarrollar instructivos, formatos, registros
Establecer el métodos de aprobación y revisión de los documentos
Establecer protocolo para las modificaciones de los documentos
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Efecto 8: Desarrollar el plan de recursos humanos
¿Cómo debe hacer el gerente para desarrollar el plan de recursos humanos?
Planificación de las necesidades de RRHH.
Identificar los puestos clave de la Organización
Analizar el organigrama
Definir competencias y capacidades requeridas
Establecer los perfiles y capacidades
Analizando las políticas y directrices de la organización.
Elaborar un plan de comunicación
Definir unos objetivos y fines claros.
Recoger información para la planificación implicando a las personas clave.
Identificar las actividades estratégicas de planificación de la empresa y con procesos de RR.HH.
Establecer el feedback para las personas afectadas por el plan en cada momento de la implantación del mismo.
Identificar el talento
Realizar cuestionarios de autoidentificación
Realizar entrevistas
Observación directa
Realizar pruebas profesionales
Analizar la adecuación personal-puesto
Gestionar el talento
Evaluar el desempeño
Realizar evaluaciones de desempeño
Determinar la frecuencia de las evaluaciones
Evaluar el potencial
Analizar las necesidades de la organización
Desarrollo profesional individualizado.
Apoyar RRHH
Apoyar técnicamente
Aportar tecnología y capacitación
Apoyar a la linea de mando
Asignando colaboradores
Determinando labores de apoyo
Determinando el perfil
Capacitar sobre la delegación y asignación de actividades
Apoyar a lo empleados
Desarrollar habilidades y destrezas
Seguimiento.
Realizar seguimiento a RR.HH
Crear los instrumentos de evaluación y
Crear instrumento de comunicación de resultados.
Elaborar un informe final por cada uno de los implicados en el plan
Realizar seguimiento a la línea mando
Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y cono-cimientos
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Definir el tipo de evaluación
Evaluar resultados obtenidos.
Realizar evaluaciones a los empleados
Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades realizadas
Validar los centros de formación en los cuales ha estado.
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Efecto 9: Hacer seguimiento al desempeño del equipo
¿Cómo debe hacer el gerente llevar seguimiento al desempeño del equipo?
Revisar el desempeño del equipo de trabajo o Mediciones del desempeño del personal
Análisis de variación
Evaluar lo que se ha hecho con respecto a lo planeado o Comprobar el cronograma
Determinar la causa de la variación o Juicio de expertos o Experiencias anteriores o Revisar los activos de la organización
Aplicar acciones correctivas y preventivas para mejorar el desempeño del equipo
o Capacitar al personal del proyecto o Reuniones con el equipo de trabajo o Juicio de expertos
Informar sobre el desempeño del equipo de trabajo o Recopilar información sobre el desempeño del equipo
Recopilar entregables iniciados, avanzados y terminados Estimaciones para que el equipo complete el trabajo del proyecto
o Planificar la comunicación del desempeño del equipo Determinar un protocolo para la comunicación del desempeño
Definir el método de comunicación o Comunicación interactiva o Comunicación tipo push o Comunicación tipo pull
Definir la información específica que va a enviarse o Determinar lo que se quiere decir sobre el
desempeño del equipo Detectar problemas
Juicio de expertos
Análisis FODA
Reuniones con el equipo de trabajo Detectar oportunidades
Juicio de expertos
Análisis FODA
Reuniones con el equipo de trabajo
Asignar recursos a la comunicación o Definir el plazo para el envío de la información
Juicio de expertos Experiencias anteriores Revisar los activos de la organización
o Determinar el presupuesto para la comunicación Análisis financiero Juicio de expertos
o Identificar el responsable de comunicar (Ver solución de efecto 1 )
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Efecto 10: Fomentar la comunicación interna eficaz
¿Cómo debe hacer el gerente fomentar la comunicación interna eficaz?
Determinar un método de comunicación eficaz (Ver solución a efecto 6)
Establecer una atmósfera de flujo libre de comunicación
o Poner en práctica lo que se dice
Recibir ideas y sugerencias del personal
Actuar rápidamente según las inquietudes y sugerencias
o Demostrar igualdad con el personal
Respetar al equipo de trabajo, sin importar su cargo, sexo, edad.
o Mantener a todos informados de lo que ocurre en el proyecto
Asegurar el flujo de la información en todas las direcciones
Periódico
Boletín
Correo electrónico
Impresa
Tablones de anuncios
Manuales organizativos
o Garantizar que también la información menos pertinente sea distribuida
Reuniones con el equipo de trabajo
Anuncios parroquiales
Charlas en la hora de almuerzo
o Identificar el responsable de comunicar (Ver solución efecto 1)
Motivar al trabajo en equipo en el personal
o Contar con un líder que de buena energía al equipo
Contratar o subcontratar a un líder
Identificar el responsable de comunicar
o Definir el perfil del responsable
Determinar las capacidades, formación,
experiencia laboral, aptitudes, entre otros.
Plantillas
Activos de la organización
o Seleccionar el responsable
Analizar las hojas de vida
Juicio de expertos
Realizar entrevista
Realizar prueba psicotécnica
o Compartir la información del proyecto
Recolectar la información pertinente del proyecto
Compartir los cambios realizados con el equipo
o Mantener un ambiente amigable
Compartir los problemas con el equipo
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Respetar a los compañeros de equipo
Compartir tiempos de descanso
o Convencer al equipo de cumplir el objetivo
Trazar metas alcanzables a los miembros del equipo
Motivar con recompensas por el buen desempeño
o Dar retroalimentación positiva
Felicitar al equipo por el buen desempeño
Mencionar aspectos a mejorar del equipo
o Escuchar las propuestas de cada miembro
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Efecto 11: Desarrollar el plan de adquisiciones
¿Cómo debe hacer el gerente para desarrollar el plan de adquisiciones?
Definir los objetivos
Determinar el periodo de plan
Evaluar los requisitos de calidad
Analizar la duración de lo proyectos en la organización
Evaluar las relaciones comerciales con los proveedores
Preparar el equipo para desarrollar el plan
Designar un funcionario encargado del Plan Anual de Adquisiciones
Analizar las competencias requeridas
Evaluando las competencias
Conformar un equipo de apoyo
O Adquisiciones
Determinar la estrategías de adquisición
Analizar las politicas de la empresa
Consultar los estatutos y reglamentos de la organización
Analizar las relaciones comerciales de la organización
Revisar la documentación y los registros históricos
Analizar los periodos de adquisición
Determinar alternativas de adquisición
Analizar la actividades de los proyectos
Revisar los planes de ejecución de los proyectos
Evaluar alternativas frente a la rentabilidad deseada
Evaluar el costo económico de las alternativas
Establecer los Detalles de los bienes obras o serviciosa adquirir
Analizando las necesidades de los proyectos y áreas de la organización
Revisar los informes de desempeño de la organización
Revisar la documentación de los requisitos oara los proyectos
Determinar la Información para los proveedores
Recopilar las necesidades de adquisiones
Analizar los requisitos de calidad establecidos en la organización
Revisar el plan de calidad de la organizacion y de los proyectos
Publicar el plan
Determinar a los involucrado
Establecer el medio de divulgación
Evaluar el método mas eficiente
Determinar el método con mayor impacto frente a un menor costo
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Efecto 12: Evitar sobrecostos
¿Cómo debe hacer el gerente para evitar sobrecostos?
Planificar la ejecución (ver solución de efecto 5)
Evitar re procesos o Contar con instrucciones escritas de lo que debe hacer cada trabajador en
su puesto de trabajo. o Capacitar adecuadamente sobre los equipos y herramientas utilizadas.
Esto ayuda a evitar el deterioro del activo fijo (operación de máquina). o Revisar permanentemente los partes de producción diarios para evitar
generar inconsistencias que producen más trabajo de las áreas de producción, planeamiento y control de producción y de contabilidad al identificar el origen del error y conciliar cifras.
o Medir las fallas y desperdicios del proceso Establecer un proceso para llevar a cabo un control eficiente del
desperdicio (mermas y desmedros). o Incentive el trabajo en equipo
Eliminar actividades que no agreguen valor o Implementar un sistema de mejora continua
Organizar lógicamente el trabajo
Identificar el problema y planificación. o Juicio de expertos. o Análisis de documentos. o Encuestas. o Diagramas de causa-efecto. o Lista de chequeo.
Observar y analizar el problema o Plantillas. o Bases de datos. o Juicio de expertos. o Técnicas de diagramación.
Establecer objetivos a alcanzar o Analizar los factores ambientales de la organización.
Establecer indicadores de control. o Establecer los objetivos como referente para la
medición. o Establecer las variables de la tarea que se medirá. o Establecer los ámbitos de desempeño relevantes a
medir. o Validar los indicadores aplicando criterios técnicos. o Establecer el desempeño deseado. o Establecer la periodicidad de la medición. o Recopilar los datos. o Señalar la fuente de los datos. o Evaluar: establecer referentes comparativos y
establecer juicios. o Comunicar e informar el desempeño logrado.
Ejecutar las tareas planificadas correctamente
Preparar exhaustiva y sistemáticamente lo previsto.
Aplicar el plan.
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Verificar la aplicación del plan. Comprobar de los logros obtenidos
Verificar los resultados de las acciones realizadas.
Comparar con los objetivos. Hacer una retroalimentación
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarizar y consolidar los datos.
Preparar la siguiente etapa del plan.
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Efecto 13: garantizar el buen desempeño del proveedor
¿Cómo debe hacer el gerente para garantizar el buen desempeño del proveedor?
Recopilar información básica de proveedores calificados o Experiencias pasadas pertinentes con los vendedores, tanto positivas
como negativas. Revisión de los activos de la organización Comparar con proyectos anteriores
o Evaluar su cumplimiento con las provisiones Listas de chequeo Encuestas
o Ubicar la localización del proveedor Estudio de mercado de la zona
Subcontratar a un tercero para el estudio o Preguntar por convenios publicitarios
Reuniones con los proveedores Reuniones con el equipo de trabajo
o Corroborar licencias de proveedores Visitas de representantes comerciales Visitas a las empresas de los proveedores Cartas de solicitud de información
o Identificar el responsable
Definir el perfil del responsable
Determinar las capacidades, formación, experiencia laboral,
aptitudes, entre otros.
o Plantillas
o Activos de la organización
Seleccionar el responsable
Analizar las hojas de vida
Juicio de expertos
Realizar entrevista
Realizar prueba psicotécnica
Calificar a los proveedores o Crear indicadores de desempeño del proveedor
Establecer los objetivos como referente para la medición.
Calificar calidad del producto
Calificar entrega oportuna Establecer las variables de la tarea que se medirá. Establecer los ámbitos de desempeño relevantes a medir. Validar los indicadores.
Juicio de expertos
Proyectos anteriores
Activos de la organización
Reuniones con el equipo de trabajo Establecer el desempeño deseado.
Determinar las necesidades de los interesados o clientes (ver solución a efecto 4)
Establecer la periodicidad de la medición.
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Determinando el plazo de la adquisición (ver solución de efecto 11)
Recopilar los datos. Establecer referentes comparativos y juicios.
Reuniones con el equipo de trabajo
Juicio de expertos Identificar el responsable
Definir el perfil del responsable
o Determinar las capacidades, formación, experiencia
laboral, aptitudes, entre otros.
Plantillas
Activos de la organización
Seleccionar el responsable
o Analizar las hojas de vida
Juicio de expertos
o Realizar entrevista
o Realizar prueba psicotécnica
Comunicar e informar el desempeño logrado (ver solución de efecto 1)
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Efecto 14: Planificar la respuesta de los riesgos
¿Cómo debe hacer el gerente para planificar la respuesta de los riesgos?
Determinar los tipos de riesgos
Definir las actividades y labores
Analizar los escenarios y herramientas asignadas a las actividades
Observación directa
Revisar la documentación del proyecto
Analizar los factores ambientales de la organización
Revisar la documentación
Priorizar los riesgos
Elaborar un panorama de factores de riesgo
Elaborar técticas se diagramación
Juicio de expertos
Evaluar las estrategias de respuesta al riesgo
Analizar los tipos de riesgos encontrados
Asignar estrategias para tipo de riesgo
Seleccionar la estrategia de respuesta
Determinar la relación costo/beneficio
Analizar la probabilidad de ocurrencia
Analizar el tiempo de exposición
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Efecto 15: desarrollar el plan para la dirección del proyecto
¿Cómo debe hacer el gerente para desarrollar el plan para la dirección del proyecto?
Elaborar un documento donde se incluyan las acciones necesarias para definir la
forma de ejecución, monitoreo, control y cierre del proyecto
o Desarrollar técnicas de gestión
Identificar las necesidades y áreas de gestión
Juicio de expertos
Reuniones con el equipo de trabajo
Implementar un sistema de mejora continua
o Ver solución efecto 12
o Determinar los recursos necesarios
Ver solución efecto 2
o Definir qué documentos podrán estar sujetos a un control de cambios
Establecer el procedimiento para realizar las solicitudes de cambio
Definir acciones correctivas o Juicio de expertos
Definir acciones preventiva o Juicio de expertos
Definir la reparación de defectos o Juicio de expertos
Definir las actualizaciones
o Juicio de expertos o Definir el ciclo de vida seleccionado para el proyecto
Ver solución efecto 2
o Describir las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo
los procesos, y las interacciones y dependencias entre procesos
Ver solución efecto 2
o Determinar la forma de ejecución del trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto
Definir el alcance del proyecto
Juicio de expertos
Análisis del producto
Identificación de alternativas
o Definir cómo se mantendrá la integridad de las líneas base para la
medición del desempeño
Juicio de expertos
o Establecer los canales de comunicación del equipo de trabajo
Ver solución efecto 6
o Definir las líneas base del proyecto
Establecer el cronograma
Ver solución efecto 2
Verificar el desempeño de costos
Establecer indicadores de desempeño
o Ver solución efecto 2
o Seleccionar un responsable
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Ver solución efecto 2
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Efecto 16: modificar el plan para la dirección del proyecto
¿Cómo debe hacer el gerente para modificar el plan para la dirección del proyecto?
Implementar un sistema de mejora continua
o Organizar lógicamente el trabajo
Identificar el problema y planificación
Juicio de expertos
Análisis de documentos
Encuestas
Diagramas de causa-efecto
Lista de chequeo
Observar y analizar el problema
Plantillas
Bases de datos
Juicio de expertos
Técnicas de diagramación
Establecer objetivos a alcanzar
Analizar los factores ambientales de la organización
Establecer indicadores de control
Establecer los objetivos como referente para la medición o Estudiar el problema identificado
Reuniones con el equipo de trabajo
Establecer las variables de la tarea que se medirá o Analizar los objetivos y cruzarlos con la ejecución
Reuniones con el equipo de trabajo
Establecer los ámbitos de desempeño relevantes a medir
Validar los indicadores aplicando criterios técnicos o Juicio de expertos o Reuniones con el equipo de trabajo o Activos de la organización
Establecer el desempeño deseado o Juicio de expertos
Establecer la periodicidad de la medición o Estudiar el cronograma del proyecto
Recopilar los datos o Aplicar el estudio planteado
Encuestas Observación
o Ejecutar las tareas planificadas correctamente
Preparar exhaustiva y sistemáticamente lo previsto
Aplicar el plan
Verificar la aplicación del plan
o Comprobar de los logros obtenidos
Verificar los resultados de las acciones realizadas
Comparar con los objetivos
o Hacer una retroalimentación
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA |Solución a efectos características de la gestión de proyectos 30
Analizar los datos obtenidos
Proponer alternativa de mejora
Estandarizar y consolidar los datos
Preparar la siguiente etapa del plan o Comunicar e informar el desempeño logrado
Reuniones con el equipo de trabajo