LIBRO

CERVEZA

CAMA

EN QUÉ SE PARECEN?

Primera sesión

- Explicación global de los objetivos y de la operativa del Taller.

- Escuchar las expectativas de los asistentes.

- Las llaves para innovar.

- ¿Qué es la Innovación?

- ¿Por qué hemos de cambiar?

- ¿Dónde estamos y a donde queremos ir?

- Como damos valor a nuestros clientes

Segunda sesión

- Como lo hacen los mejores ?

- Formule 1, qué ha aportado al mundo de los hoteles?

- Yellow Tail, ha revolucionado el mundo de los vinos

- Cirque du Soleil, el circo ya no es el mismo

- Easyjet, como nos ha hecho el mundo pequeño

- Starbucks, un gran negocio con una taza de café

Tercera sesión

- Técnicas y métodos de Creatividad para generar ideas:

* Lluvia de ideas.

* Una palabra al azar nos ayuda a ser creativos.

* S C A M P E R.

* El método 635.....

- Seis sombreros para pensar

Las claves para innovar

El principal medio de producción es pequeño, gris y pesa

alrededor de 1.350 gramos.

Es el cerebro humano.

“La innovación es una actitud, una predisposición”.

Joan Ribot (Premio FAD de fotografía)

“Innovar es luchar contra la inercia, contra los dogmas empresariales obsoletos, contra la ausencia de reflexión. Innovar es aprovechar las personas, las nuevas ideas. Innovar implica crear equipos, investigar, aceptar críticas y superarlas. Innovar es un espíritu”.

Josep Ignasi Latorre (Físico)

Que es innovación?

o Actitud

o Cuestionamiento de los hechos asumidos

o No reinventar la rueda

o Tener clara la hoja de ruta

o Desaprender

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA INNOVACIÓN

estrategia• Definición clara de la Identidad y el propósito de la

Oganización• Tener claro hacia dónde se va• Objetivos claros• Liderazgo• Orientación a resultados• Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace

• Involucrar a las personas• Nuevos valores• Creatividad

• Conocimientos y capacidades

• Reglas de juego claras en la forma de funcionar para el logro de los objetivos

Requisitos básicos para la innovación

liderazgo

personas

procesos

organización

Fuente: Modified from Sheth and Ram (1987).

Drivers que impulsan la necesidad de innovar

cambios en el entorno de las

empresas

intensificación de la competencia

ventajas tecnlógicas

cambios de las necesidades de

los clientes

la necesidadde innovación

Aumentan las posibilidades para nuevos

entrantes

Proceso Producto / Servicio

Concepto de negocio

Incr

emen

tal

Rad

ical

Dis

trib

utiv

a

Gra

do

de

inn

ova

ció

n

Re-escribe las reglas del juego competitivo, puede crear un nuevo mercado

Continuo movimiento de la frontera de costo/performance

Ofrece un producto/servicio altamente novedoso o único, premium pricing

Tipo de innovación

• Centrar esfuerzos para ser el mejor del Sector

• Ver el futuro a través de la lente del los Grupos referentes

• Dirigirse al mismo grupo de compradores

• Definir de manera similar los productos y servicios

• Aceptar la orientación funcional y emocional del sector

• Centrarse en el mismo enfoque estratégico

Fronteras del mercado

IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIÓN

• Somos lo que pensamos.Con nuestro pensamiento

construimos nuestro mundo (Buda).

• El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación

(Nicholas Negroponte – Laboratorio MIT).

• La única ventaja competitiva sostenible, consiste en innovar

más que la competencia (Michael Porter Estrategia).

IDEAS BASTANTES PARA LA INNOVACIÓN

• Piensa en revolución, no en evolución (Richard Sullivan –

Vice. Home Depot).

• El problema no es como generar ideas nuevas innovadoras,

sino como olvidar las ideas viejas (Dee Hock, creador de VISA).

• La cosa más difícil del mundo, no es que las personas acepten

ideas nuevas, sino conseguir olvidar las viejas (John Maynard

Keynes – Economista).

IDEAS FUERTES PARA LA INNOVACIÓN

• En esta empresa te despedirán por no cometer errores

(Steve Ross, president de Time Warner).

• El fracaso es el único precursor del éxito (Tom Peters).

• Todas las grandes ideas empezaron pareciendo

blasfemias (George Bernard Shaw).

El nuestro es uno de los sectores más increíbles en que se puede trabajar. Estamos en contacto físico y anímico con la gente y cambiamos su vida ayudándoles a mejorar su imagen. (Michael C. Hemphill, peluquero del año a EE. UU.).

IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIÓN

La empresarización es imposible sino se dispensa confianza y respeto a todos los empleados.

Nuestro trabajo es dar al cliente lo que no había soñado que quería (Denys Lasdom, diseñador).

Sé todo lo que puedes ser, sé más de lo que podrías imaginar.

Cuanto más estrecha es la relación con el cliente, hay más posibilidades de aumentar el volumen de ingresos que se obtiene de el.

Los cambios en los procesos empresariales potenciaran el autoservicio, los costes de la empresa se reducirán y el servicio mejorará porque los clientes se presentan ellos mismos (Raimond Lane – Oracle).

Si queremos resultados diferentes, tenemos que hacer cosas diferentes (Einstein).

MARCO DE REFERENCIA DE INNOVACIÓN

4¿Cómo crear,

retener y explotar valor a través del

tiempo?

Visión Dinámica- Gestión de las etapas iniciales, centrales y finales adecuada al tipo de innovación- La innovación en movimiento: variables de gestión relevantes en cada etapa del proyecto- Gestión global de la empresa: dinámicas de exploración y de explotación

Proceso genérico a adpatar según tipo de innovación

Objectivo Global: Aceleración flujo de ideas / conceptos / proyectos

Preparación dela organización

ObservaciónSíntesis / Objetivos

GeneraciónIdeas /

Conceptos

Experimentación/ Prototipos

Elección eimplantación

Adaptacióntécnica y

organizativa

Estandarización/ Explotación

SeguimientoY mejora

¿Cómo gestionar los proyectos de innovación?

2

¿Cómo crear y favorecer condiciones

organizls. para la innovación?

3

Contexto Externo

- Conocimiento del entorno Económico /

-Industria

- Vigilancia Mercado / Tecnología

Contexto Interno

- Liderazgo

- Cultura

- Estructura y procesos

- Competencias organizacionales y tecnológicas

Tipos de Innovación

- Tecnológica (T.I.C.) - Organizacional

- Producto - Modelos de

- Servicio negocio - ...

¿Cómo crear valor?1

CAMBIO DE ORIENTACIÓN

Como damos valor a nuestros clientes ?

Valor para el Cliente

POR QUÉ NOS COMPRAN? =

Producto + Gama + Calidad + Innovación + Servicio + Atención + Documentación + Detalles + Cumplimento + Requerimientos

+ ...

Precio + ...

Que

me

das

Que

pago

- Producto

- Solución global

- Coste

excelencia de producto

excelencia en la relación con el cliente

excelencia operativa

Modelos de innovación, creación de valor

Orientación

nuevo modelo de negocio

Hotel F1

Toyota

Walmart

RACC

El Corte Inglés

Sony

Mercedes / BMW

Bang & Olufsen

Ejemplos de los modelos de innovación

nuevo modelo

de negocio

excelencia operativa

excelencia de producto

estrecha relación con

el cliente

IKEAInditex

AmazonEasyjet

STARBUCKSSTARBUCKS

STARBUCKS EN NÚMEROS:STARBUCKS EN NÚMEROS:

* Fundada el año 1971* Fundada el año 1971* Seattle (USA)* Seattle (USA)* 145.000 trabajadores* 145.000 trabajadores* 13.000 locales en 40 países.* 13.000 locales en 40 países.

STARBUCKSSTARBUCKSCONCEPTOS ESTRATÉGICOS:CONCEPTOS ESTRATÉGICOS:

* Compromiso total con sus clientes.* Compromiso total con sus clientes.* Vivir una experiencia única en cada visita* Vivir una experiencia única en cada visita

* Aroma del café* Aroma del café* Sofás cómodos* Sofás cómodos* Conexión a Internet sin cables* Conexión a Internet sin cables* Bajar música a reproductores portátiles* Bajar música a reproductores portátiles* Productos originales* Productos originales

* Alianzas estratégicas* Alianzas estratégicas* Compromiso con la comunidad y el medio ambiente* Compromiso con la comunidad y el medio ambiente* Personal muy preparado* Personal muy preparado

STARBUCKS es mucho más que un buen caféSTARBUCKS es mucho más que un buen café

Percepciones

Casos de innovación

CASO: “FORMULE1”

• Estancamiento y saturación de hoteles baratos

• No había un líder en este segmento

• Atomización del sector

Crear una nueva curva de valor

Caso “formule 1”

Se pidió a los directores... ¿qué harían si ACCOR (empresa matriz)

tuviese que empezar desde cero?

Cuestiones que se plantearon los responsables del proyecto después de identificar lo que deseaban los clientes de los hoteles baratos:

1. ¿cuáles son los factores que nuestro sector considera

dados e inalterables, pero que deberían ser eliminados?

2. ¿qué factores deberían ser reducidos a un nivel inferior

al estándar fijado en el sector?

3. ¿qué factores deberían ser elevados por encima del

nivel estándar fijado por el el sector?

4. ¿qué factores que el sector no ha ofrecido nunca,

deberían ser creados?

Caso “formule 1”

Caso “formule 1” – “Elementos” de un Hotel

servicios

salas

pasillos ascensor

hall

recepción

seguridad

serviciohabitaciones

comedor

sistematarifas

higiene

comodidadhabitación

Habitación doble/simple

Controles horarios

estética

baño

Curva media del valor de un hotel de

dos estrellas

Curva media del valor de un hotel de una estrella

Bajo Alto

Nivel relativo

Elementos del producto o servicio (en vertical)Instalaciones de restaurante

Estética arquitectónica

Salas de estar

Tamaño de la habitación

Presencia de recepcionistas

Mobiliario y comodidades en las habitacionesCalidad de la cama

Higiene

Aislamiento acústico de la habitación

Precio

Caso “formule 1” – curva de valorC

urv

a d

e v

alo

r de F

orm

ule

1

SCORPIA

Curva media del valor de un hotel de

dos estrellas

Curva de valor de

Formule 1Curva media del valor de un hotel de una estrella

Bajo Alto

Nivel relativo

Elementos del producto o servicio (en vertical)Instalaciones de restaurante

Estética arquitectónica

Salas de estar

Tamaño de la habitación

Presencia de recepcionistas

Mobiliario y comodidades en las habitacionesCalidad de la cama

Higiene

Aislamiento acústico de la habitación

Precio

Curv

a d

e v

alo

r de F

orm

ule

1

Caso “formule 1” – curva de valor

Formule 1 ofrece un valor sin precedentes para la gran masa de clientes franceses de hotel barato: les da mucho más de lo que realmente necesitan y mucho menos de lo superfluo, de lo que están dispuestos a prescindir

CASO: “YELLOW TAIL”

• Precio

• Imagen

• Jerga del sector (términos enológicos)

• Inversiones en marketing

• Calidad del añejamiento del vino

• Prestigio del viñedo / familia

• Complejidad y sofisticación del sabor

• Gama de variedades y uvas

Variables del Negocio del vino en USA

Alto

Cuadro estratégico de la industria Vinícola de EUA finales década de los 90

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Bajo

Uso de terminología enológica y

características distintivas de

la comunicación

vinícola

Precio Marketing por

encima de los

niveles normales

Calidad del añejamiento

Prestigio y legado del

viñedo

Complejidad del vino

Gama de vinos

Matriz de eliminar – reducir – incrementar – crear: en el caso de yellow tail

Eliminar

o La terminología y las distinciones enológicas.

o Las cualidades del añejamientoo El marketing excesivo

Incrementar

o El precio con respecto a los vinos económicos

o La participación de los comercios minoristas

Reducir

o La complejidad del vinoo La gama de vinos

o El prestigio de los viñedos

Crear

o Fácil de bebero Fácil de elegir

o Diversión y aventura

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Alto

Cuadro estratégico de Yellow Tail

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Bajo

Uso de terminología enológica y

características distintivas de la

comunicación vinícola

PrecioMarketing por encima de los

niveles normales

Calidad del añejamiento

Prestigio y legado del viñedo

Complejidad del vino

Gama de vinos

Facilidad para beber

Facilidad para elegir

Diversión y aventura

Vinos de prestigio

Vinos económicos

Yellow Tail

CASO: “CIRQUE DU SOLEIL”

Vídeo Cirque du Soleil

• Alma de la idea: Guy Laliberté

• Los fundadores no provienen de familias de artistas

• Inicio de las actividades : 1.984

• Cifra de negocio actual: 600 millones USA Dólares

• Crecimiento anual del 15%

• 7 millones de espectadores

• 11 shows (itinerantes - permanentes 4 en Las Vegas)

• 3.000 empleados

• Crean 20.000 piezas de vestuario al año

Unas pinceladas de Cirque du Soleil

• Precio

• Estrellas

• Espectáculos con animales

• Diversión y Humor

• Suspense y peligro

• Escenario único

• Tema

• Ambiente refinado

• Múltiples producciones

• Música y danza artísticas

Variables del Negocio

Esquema de las cuatro acciones de Cirque du Soleil

Eliminar

Las estrellasLos números con animales

Las concesiones en los pasillosMúltiples pistas

Incrementar

Un solo escenario

Reducir

La diversión y el humorEl suspense y el peligro

Crear

Un temaAmbiente refinado

Múltiples produccionesMúsica y danza artística

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Alto

Cuadro estratégico de Cirque du Soleil

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Bajo

Estrellas

Precio Espectáculos con animales

Concesiones en los pasillos

Múltiples pistas

Diversión y humor

Suspense y peligro

Escenario único

Tema

Ambiente refinado

Curva de valor de Ringling Bros. and Barnum & Baley

Múltiples producciones

Música y danza

artísticas

Curva de valor de Cirque Du Soleil

Circos regionales menores

CASO: “EASY JET”

Easyjet “elimina”

• Agencias de viaje• Tickets• Escalas• Business Class

Easyjet “aumenta”

• Número de asientos• Rotación de las tripulaciones• Uso del avión

Easyjet “reduce”

• Precios• Costes de slot• Costes alojamiento tripulación• Costes servicios centrales• Variedad de flotas

Easyjet “innova”

• Venta on-line• Precios dinámicos

Innovación: Modelo de negocio “Easyjet”

5

Posicionament de JUBERT & PARTNERS

Anys d’experiència

Marca Equip Multidisciplinar

altres empreses consultoria

Jubert & Partners

4

3

2

1

0

Especialització

Clients referent

Projectes qualitat

Capacitat innovació

Capacitat formació

Accés al Sènior

Sempre mateix

interlocutor

Visió global consultor

Experiència Executiva

Capacitat alinear E.D.

Compromís Executiu

DGTP

Segmentació dels Grups de Consultoria:Consultories amb visió Mundial - Consultories amb organització Nacional - Consultories molt especialitzades – Consultories generalistes àmbit regional, incloent sector Professors d’Escoles de Negocis - Consultories / Gestories àmbit local

Ejecutando la estrategia

de innovación

• Despertar visual

• Exploración visual

• Visualice como debería ser

• Comunicación visual

Pasos del Cuadro Estratégico

• Explorar industrias / servicios alternativos

• Explorar los grupos estratégicos de cada sector

• Explorar la cadena de compradores

• Explorar productos y servicios complementarios

• Explorar el atractivo funcional o emocional para los

compradores

• Explorar la dimensión del tiempo

Esquema de Las Seis Vías para buscar nuevas fronteras

Una nueva curva de

valor

Incrementar

¿Que variables se deben incrementar muy por encima de

la norma de la industria?

Reducir

¿Que variables se deben reducir muy por debajo de la

norma de la industria?

Eliminar

¿Qué variables que la industria da por supuestas se deben

eliminar?

Esquema de las cuatro acciones

Crear

¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las

ha ofrecido?

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Los tres niveles de NO clientes

Su mercado

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Barrera de la Percepción

Una organización casada con el statu quo

Las cuatro barreras organizativas

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Barrera de los recursos

Recursos limitados

Barrera de la motivación

Personal desmotivado

Barrera Política

Oposición de los poderosos intereses creados

Proceso equitativoParticipaciónExplicación

Claridad en las expectativas

El proceso equitativo

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Supera las expectativas

Iniciativa propia

Cooperación voluntaria

“Haré mucho más de lo que me corresponde”

Confianza y compromiso

“Siento que mis opiniones cuentan”

Proceso de formulación de la estrategia

Actitudes

Comportamiento

Ejecución de la estrategia

Proceso equitativo

El proceso equitativo y la estrategia del océano azul

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Reconocimiento intelectual y emocional

Confianza y compromiso

Cooperación voluntaria con la ejecución de la

estrategia

Valoración del proceso equitativo

Indignación intelectual y emocional

Desconfianza y resentimiento

Negativa a ejecutar la estrategia

Creatividad y las personas

Mito 2- Depende de la Personalidad.

Mito 3- Depende del puesto de trabajo.

Mito 1- Es un Don Divino

La creatividad y sus mitos

Mito 4- Depende del azar.

La creatividad y sus mitos

Mito 5- Hay que asumir riegos

““Innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”.Innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”. T. Edisson

“...chancechance favours only the prepared mind”.favours only the prepared mind”. L. Pasteur

SCORPIA

original innovador

críticoinerte

aptitud +

act

itud

+

El talento creativo

• No matar las ideas

• Agradecerlas, recogerlas y trabajarlas

• Valorar el tiempo invertido

• Explicar porque no se acepta una idea

Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores

Valorar la iniciativa

SCORPIA

• Reducir el umbral de riesgos (es bueno errar si con ello aprendemos)

• Sacar a la gente de su zona de confort (rotación, compartir proyectos, etc.)

• Potenciar los grupos de trabajo

Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores

Promover la experimentación

• Proponer las personas más adecuadas para cada proyecto.

• Dar “autonomía” a los equipos.

• Facilitar los recursos adecuados (tiempo y dinero).

• Crear equipos efectivos a través de la diversidad.

• Asegurar las supervisión adecuada en términos de apoyo y tiempo.

• Garantizar el apoyo de toda la organización.SCORPIA

Potenciar los equipos de trabajo transversales

SCORPIA

bloqueo

culturales

• Conformismo.

• Hostilidad frente a las ideas diferentes.

• Seguir las normas.

• Miedo a desafiar la jerarquía.

• Miedo al cambio.

Factores que bloquean la creatividad

• Perceptivos.

• Fijación por una solución.

• Teorías dominantes.

• Hipótesis implícitas.

cognitivos

• Miedo al error.

• Prisa para encontrar una solución.

• Inseguridad.

• Búsqueda del éxito inmediato.

• Falta de confianza en la capacidad creativa.

afectivos

Organización para innovar

No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos y cada uno de los empleados.

Hamel Prahalad (1995)

Organización para innovar

SCORPIA

- Simple.

- Fácil comprensión de los Roles.

- Jerarquía clara.

- Continuista.

- Eficiente en entornos estables.

Características de la organización funcional

SCORPIA

- Visión departamental

- Fracciona los procesos

- Comunicación vertical

- La dirección es la “visión global”

- Lentitud

- Cada función llega a desarrollar su “propia cultura”

- Sistema de dirección de control

- No facilita la iniciativa y compromiso individual

Limitaciones de la organización funcional

Modelo de organización por procesos

PROCESOS ESTRATEGICOS

INNOVACIONPlanificación

Estratégica

Marketing/ Comunicació

n

Voz de los clientes

Voz de los empleado

s

Control de Gestión

PROCESOS CLAVE

Ventas / Contratación

Programación/

Fabricación

Expediciones/ Logística

Facturación / Cobros

Servicio post Venta/devolucion

esGestión

satisfacción clientes

PROCESOS DE SOPORTE

Mantenimiento/ Servicios Grales.

Sistema de información

Compras / Logística

Contabilidad / Fiscalidad

Gestión Personal

Asegurar la calidad

- Productividad

- Calidad

- Seguridad

- Repetición

- Planificación

- Jerarquía

- Reactiva

Org. para Org. para OperarOperar

- Creatividad

- Novedad

- Riesgo

- Experimentación

- Heurística

- Equipo

- Proactividad

Org. para Org. para InnovarInnovar

Diferencias de orientación entre una organizaciónpara operar y otra orientada a la innovación

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

La creatividad se puede aprender

CONCEPTOS:

Dividir un cuadrado en 4 partes de igual tamaño, forma y área.

( Proponer todas las alternativas posibles )

La creatividad se puede aprender

Con cuatro líneas rectas, toca todos los puntos sin que pasen por el mismo sitio.

• • •

• • •

• • •

SCORPIA

Conceptos básicos:

1. Crear el “clima” adecuado.

2. Aceptar todas las ideas, incluso las que no parezcan

lógicas.

3. Retrasar el “juicio”.

4. Trabajar en Grupo.

5. Control del tiempo.

6. Introducir estas técnicas, mejora el clima y la

autoestima de las personas, en la “Cultura de la

Organización.

Conceptos básicos para generar ideas

SCORPIA

1. Calentamiento

2. Explicar el “Foco”, “Problema” o tema a Resolver.

3. Concretar el número de Ideas Objetivo, el tiempo a emplear.

4. Generación de Ideas.

5. Reordenación / Agrupación de las Ideas.

6. Proceso de Mejoras

7. Evaluación y Síntesis:

• Ideas de utilidad directa.

• Ideas de Enfoque interesante.

• Ideas para posterior exámenes.

• Ideas desechadas.

Técnicas para generar ideas

Proceso de trabajo

SCORPIA

• Lluvia de ideas (Brainstorming – Brainwriting)

• Arte de preguntar

• Mapas Mentales

• Relaciones forzadas

• Scamper

• Listado de atributos

• Analogias

• Método de Delphos

• Ideart

• 4 x 4 x 4

• Provocación

• Método 635

• Seis sombreros para pensar

Técnicas para generar ideas

Mapas Mentales

Que es y para que sirve?

Es una técnica creada por Tony Buzan presidente de Brain Foundation e Investigador en el Campo de la inteligencia.

Relaciones Forzadas

Que es y para que sirve?

Método desarrollado por Charles S. Whiting en 1958.

El principal objetivo es combinar lo conocido con lo desconocido a partir de las conexiones entre un problema y los conceptos que sugiere una palabra o un objetivo cualquiera.

También se utiliza la descomposición forzosa como un potencial creativo.

PALABRAS AL AZARjabón carbón águila

ratón camello taxi

nube diario sopa

pelo abogado prisión

05 helado 25 cigarrillo 45 tiburón

cohete juguete diamante

impuesto nieve pistola

cama paracaídas tren

rueda puerta foto

10 rana 30 tubo 50 cerveza

finca huracán cocina

computadora reloj nariz

jazz globo elefante

sombrero fiesta vino

15 tarjeta de crédito 35 zapato 55 rosa

iglesia raíz sierra

tienda cuchillo hospital

hamburguesa humo cámara

libro presidente banano

20 balanza 40 botón 60 caracol

SCORPIA

• Tiene que preguntar para estimular la Generación de Ideas.

• Ideado por Alex Osborn y finalizado por Bob Everle.

• Se puede utilizar para “mejorar” ideas ya establecidas o en reuniones “Marco” tipo “Brainstorming” o “Six Thinking Hats”.

SCAMPER

¿Qué es? y ¿para qué?

SCAMPER

Conceptos

SS – Sustituir Lugares, ideas, procesos, personas, etc. ¿qué pasaría si...?

CC – Combinar Materiales, ideas, conceptos, sentimientos, experiencias...

AA – Adaptar Conceptos, ideas, soluciones... de otros contextos, negocios, culturas

MM – Modificar Añadir, quitar, transformar...

PP – Posibilidades Utilizarlo para otros usos.

EE – Eliminar Eliminar partes, elementos, conceptos

RR – Reordenar Invertir elementos, procesos, cambiarlos de lugar...

IDEART

Es una técnica de generación de ideas que utiliza estímulos visuales i fue creada por Franc Ponti en el 2000.

MÉTODO 635

Creado por Warfield, tiene un parecido con el Brainstorming.

El objetivo es conseguir MUCHAS IDEAS y visiones sobre un mismo enfoque.

6 personas3 ideas

5 minutos

6 SOMBREROS PARA PENSAR

“ Seis sombreros para pensar “

o Es un Maltés que está considerado por muchos como la máxima autoridad

internacional en pensamiento creativo y en la enseñanza de habilidades

de pensamiento.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Perfil de Dr. Edward de Bono

o Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones alrededor

del mundo durante 30 años, y ha trabajado con empresas tales como

British Airways, Boeling, Ernst & Young, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM,

Du Pont, Shell, Siemens, Nokia, BT (British Telecom) entre otros.

o Licenciado en Psicología y Filosofía por la Universidad de Oxford, ha

escrito 67 libros, traducidos a 37 idiomas y disertado en en 57 países.

o Ha desarrollado las técnica del DATT (Direct Attention Thinking Tools). Es

creador del concepto de Pensamiento Lateral, idea que revolucionó el

mundo de la docencia y el management hace 30 años y hoy sigue siendo

un manual de adiestramiento intelectual para profesores y empresarios

de todo el mundo.

La metodología de los 6 Sombreros para Pensar separa el pensamiento en 6 bloques, que se identifican como sombreros en sentido figurado.

Simplifica el pensamiento y permite ver un mismo tema des de diferentes perspectivas totalmente opuestas.

La técnica permite centrar el proceso de pensamiento con precisión en lugar de mezclar distintos pensamientos, hecho que suele llevar a la complejidad y la confusión.

Se trata de dirigir la atención y usar de las herramientas necesarias para conducir nuestro pensamiento como un director dirige a su orquesta.

Con el acto simbólico de ponernos un sombrero centramos el pensamiento enfocando con precisión, evitando divagar por otros caminos que no sean apropiados en cada caso.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

• Técnica creada por Edward de Bono (Libro: “Six Thinking Hats”, Edit. Granica).

• Es un marco de comunicación que puede ser utilizado en toda la organización.

• Técnica muy práctica para un “micro cambio cultural”.

• Simplicidad

• No busca la “verdad” sino una “buena solución”

• Fomenta el Pensamiento Paralelo.

• Genera un Pensamiento más creativo.

• Mejora la Comunicación y la toma de decisiones.

• Separa el “Ego” del “Rol” donde todos aceptan el “rol”

• Optimización del tiempo

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

¿Qué es? y ¿para qué?

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Pensamiento paralelo

o Hechos y cifras.

o Neutral y Objetivo.

o No hay interpretaciones

ni opiniones.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Sentimientos.

o Emociones, Intuición.

o No hay qué

justificarlos.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Pensamiento Constructivo.

o Busca Valor y Beneficio

o Va desde lo lógico hasta los sueños y

esperanzas.

o Es buscador de Oportunidades.

o Se ocupa de la Operabilidad y de hacer

que las cosas ocurran.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o El pensamiento lógico.

o Errores de Pensamiento, de Proceso, de Método.

o Lo que no se acomoda a la Experiencia i conocimiento adaptado.

o Es un intento objetivo de indicar los porques un proyecto o una idea

tendrá dificultades o no funcionará.

o Generalmente es el rol más fácil de usar ya que no comporta riesgo.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Pensamiento creativo.

o Busca alternativas.

o Intenta ir más allá de lo conocido, obvio, satisfactorio.

o Conveniente utilizar Técnicas creativas y en especial las

del Pensamiento Lateral: Provocación (Escape, Reversión,

etc.), Palabras al Azar...

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Focaliza el objetivo.

o Conduce.

o Hace cumplir las reglas.

o Síntesis, Conclusiones.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Identifique a qué sombrero corresponde cada comentario:

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Ejercicio

o “Mi intuición me dice que eso no funcionará”

o “Nosotros podríamos pintarlo, barnizarlo o dejarlo sin acabar”

o “¿Estamos listos para tomar una decisión final?”

o “Joan me dijo que estaba preocupado”

o “La mayor parte del trabajo sobre este proyecto ya se ha

realizado”o “El costo de la charola de plástico se ha incrementado en un

15%”o “Ella habla francés muy bien y esto es útil”

o “Ese comentario es de sombrero negro y está fuera de lugar”

Solucionando problemas:

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Cómo usar los sombreros

Busca información disponible

Genera posibles soluciones

Define el problema

Verifica la factibilidad de cada situación

Valora los aspectos débiles de cada situación

Compara las soluciones contra la información. ¿Son

factibles las soluciones basadas en la información que

tenemos?Selección de la solución final y determinación de los pasos

siguientes.