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RESUMEN
Todos los aspectos que contiene el departamento de recursos humanos son de
vital importancia para la organización ya que el mismo trata al recurso más
importante de la organización.
CAPITULO I
En este capítulo se dará a conocer la situación actual de la Dirección Provincial
Agropecuaria del Azuay del MAGAP. También abordaremos todo lo concerniente
a la organización, su descripción, clientes internos y externos, misión, visión,
estrategias, servicios, cargos existentes, las funciones de las diferentes unidades,
la estructura organizacional, etc.
Además contendrá el análisis FODA que permitirá conocer los puntos que
requieren urgente análisis para proceder a su eliminación o mejora.
CAPITULO II
Este capítulo abarca el marco teórico que fue la base para la obtención de
conocimientos que me permitieron desarrollar el presente proyecto.
CAPITULO III
Este capítulo contiene un estudio de medición de clima organizacional, cuyos
resultados me permitirán obtener las claves para la obtención de un buen
ambiente organizacional en la Dirección.
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CAPITULO IV
En este capítulo se detalla las propuesta de manual de funciones y de inducción,
la importancia de la creación de estas herramientas, lo que se logrará con las
mismas, es decir sus objetivos y beneficios que lograrán para la organización y los
aspectos a contener.
CAPITULO V
En este capítulo se indicará los factores claves que indujeron a la elaboración del
presente trabajo, además contiene los beneficios que traerá a la organización la
aplicación del mismo y las recomendaciones que se realiza a la organización para
poder gozar de estos beneficios.
PALABRAS CLAVES
Recurso Humanos
Clima organizacional
Manual de Funciones
Manual de Inducción
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ABSTRACT
All aspects containing the human resources department are of the vital importance
to the organization since it is the most important resource of the organization.
CHAPTER I
This chapter will present the current status of the Dirección Provincial of MAGAP of
Azuay. Also address all matters relating to the organization, its description, internal
and external customers, mission, vision, strategies, service, existing charges, the
functions of the various units, organizational structure, etc. Also contains SWOT
analysis that will identify the points that require urgent analysis to proceed to the
elimination or improvement.
CHAPTER II
This chapter covers the theoretical framework that was the basis for obtaining
knowledge that allowed me to develop this project.
CHAPTER III
This chapter contains a study of organizational climate measurement, the results of
which will allow me to get the keys to obtaining a good organizational climate
management.
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CHAPTER IV
This chapter details the proposed manual functions and induction, the importance
of the creation of these tools, which will be achieved with the same, their objectives
and achieve benefits for the organization and contain aspects.
CHAPTER V
This chapter will indicate the key factors that led to the development of this work
also contains the benefits it will bring to the organization implementing it and the
recommendations made to the organization in order to enjoy these benefits.
KEYWORDS
Human resource
Organizational climate
Manual Functions
Induction Manual
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ÍNDICE
CAPÍTULO I: Situación Actual de la Dirección Provincial del
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
1.1 Descripción de la Institución…………………………………………... 16
1.1.1 Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y
Pesca......……..………………………………………………………... 16
1.1.2 Reseña Histórica del MAGAP……………………………………….. 16
1.1.3 Reseña Histórica de la Dirección Provincial del MAGAP………... 17
1.1.4 Ubicación de la Dirección Provincial Agropecuaria del
MAGAP……………………..…………………………………............. 17
1.2 Planeación Estratégica………………………………………………….. 18
1.2.1 Identificación de cliente externos y determinación de sus
demandas………………………………………………………........... 18
1.2.2 Identificación de clientes internos y determinación de sus
demandas……………………………………………………………….19
1.2.3 Análisis FODA………………………………………………………… 20
1.2.3.1 Análisis interno de la Organización.….……………………......... 20
1.2.3.2 Análisis externo de la Organización……………….……………. 21
1.2.4 Misión…………………………………………………………………... 21
1.2.5 Visión…………………………………………………………………… 22
1.2.6 Valores ……………...…………………………………………………. 22
1.2.7 Principios………………………………………………………………. 23
1.2.8 Objetivos Estratégicos…...………………………………………….. 24
1.2.9 Objetivos Específicos...………………………………………………..24
1.2.10 Políticas.……………………………………………………………….. 25
1.3 Estructura Orgánica de la Dirección Provincial………………….… 26
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1.4 Cadena de Valor Institucional………………………………………….. 27
1.5 Estructura Organizacional por Procesos………………………...….. 27
1.5.1 Proceso Desconcentrado Provincial……….…….………………… 27
1.5.1.1 Proceso Gobernante……………………………………………… 28
1.5.2 Procesos Agregadores de Valor…………………………………… 30
1.5.2.1 Unidad Provincial de Tierras……………………………………… 30
1.5.2.2 Unidad Provincial de Innovación
Tecnológica………………..……………………………………… 31
1.5.2.3 Unidad Provincial Agropecuaria.…..……………………………. 32
1.5.2.4 Unidad Provincial de Acuacultura y Pesa…..…………………. 35
1.5.2.5 Ventanilla Única de Servicios……………………………….…… 37
1.5.3 Procesos Habilitantes………………………………………………… 39
1.5.3.1 De Asesoría……………………………………………..….……. 39
1.5.3.1.1 Unidad Provincial de Asesoría Jurídica………………...… 39
1.5.3.1.2 Unidad Provincial de Planificación………………………... 39
1.5.3.1.3 Unidad Provincial de Comunicación……………………… 40
1.5.3.2 De Apoyo………………………………………………………….. 41
1.5.3.2.1 Unidad Provincial Administrativa Financiera…………….. 41
1.5.3.2.1.1 Servicios Institucionales……………………….… 41
1.5.3.2.1.2 Adquisiciones……………………………………... 41
1.5.3.2.1.3 Movilización……………………………………….. 42
1.5.3.2.1.4 Almacén General y Biblioteca………………….... 42
1.5.3.2.1.5 Presupuesto……………………………………….. 42
1.5.3.2.1.6 Contabilidad……………………………………….. 43
1.5.3.2.1.7 Administración de Caja……………….………….. 43
1.5.3.2.1.8 Unidad de Administración de Talento Humano... 43
1.6 Resultados del Proceso de Observación Directa……….…….…… 44
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CAPÍTULO II: Marco Teórico
2.1 Clima Organizacional..................................................……………….. 48
2.1.1 Medidas del Clima Organizacional…………………………….…… 48
2.1.2 Importancia de valorar el clima organizacional.............................. 49
2.2 Subsistema de Administración de Recursos Humanos………..… 51
2.2.1 Los Recursos Organizacionales…………………………….....….... 51
2.2.2 Estilos de Administración de Recursos Humanos...........................52
2.2.2.1 Teoría X y la teoría Y de Mcgregor……………………………... 52
2.2.2.2 Teoría Z de Ocuhi.........................……………………………….. 53
2.3 La Administración de Recursos Humanos..............………………… 54
2.3.1 Carácter Multivariado de a ARH…………………………………..… 54
2.3.2 Carácter Situacional de la ARH.......................................................54
2.3.3 La Administración de Recursos Humanos como responsabilidad
de línea y función de staff......................................................................... 54
2.3.4 La Administración de Recursos Humanos como Proceso.............. 55
2.3.5 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos.................. 56
2.3.6 Dificultades Básicas de la Administración de Recursos Humanos. 56
2.4 Subsistema de Integración de Recursos Humanos..................... 58
2.4.1 Generalidades............................................................................... 58
2.4.1.1 El Ambiente Organizacional..................................................... 58
2.4.1.2 Mercado de trabajo................................................................. 58
2.4.1.3 Mercado de recursos humanos.............................................. 59
2.4.1.4 Rotación del personal.............................................................. 60
2.4.1.5 Absentismo...............................................................................62
2.4.2 Reclutamiento del personal.......................................................... 63
2.4.2.1 El Proceso de reclutamiento................................................... 63
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2.4.2.2 Medios de reclutamiento......................................................... 63
2.4.3 Selección del personal.................................................................. 66
2.4.3.1 Técnicas y métodos de selección............................................ 66
2.4.3.2 Proceso de selección............................................................... 70
2.5 Subsistema de Organización de Recursos Humanos.................. 71
2.5.1 Generalidades............................................................................... 71
2.5.1.1 Socialización Organizacional................................................... 71
2.5.1.2 La organización como un sistema de funciones...................... 72
2.5.1.3 Desempeño de la función.........................................................72
2.5.2 Diseño de puestos.........................................................................73
2.5.2.1 Concepto de puesto................................................................. 73
2.5.2.2 Concepto de diseño de puesto................................................ 73
2.5.2.3 Enfoque motivacional del diseño de puestos.......................... 73
2.5.2.4 Elementos conductuales en el diseño de puestos................... 74
2.5.2.5 Conceptos de diseño de puesto............................................... 75
2.5.3 Descripción y análisis de puestos................................................. 76
2.5.3.1 Descripción de puestos............................................................ 76
2.5.3.1.1 Análisis de puestos............................................................. 77
2.5.3.1.2 La estructura del análisis de puestos.................................. 77
2.5.3.1.3 Métodos de análisis de puesto............................................ 78
2.5.3.1.4 Etapas en el análisis de puestos......................................... 81
2.6 Manuales Administrativos............................................................... 84
2.6.1 Manual de funciones..................................................................... 83
2.6.1.1 Objetivo del manual de funciones............................................ 83
2.6.1.2 Elaboración del manual de funciones...................................... 83
2.6.1.3 Errores comunes del manual de funciones.............................. 85
2.6.1.4 Importancia del manual de funciones.......................................85
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CAPÍTULO III
3.1 Resultados Encuesta Realizada de Clima Organizacional……….. 87
3.1.1 Área Administrativa…………………………………………………... 87
3.1.1.1 Análisis por Dimensiones de los Resultados de las encuestas
realizadas en el estudio de clima organizacional en el área
administrativa...…………………………………………………………….. 105
3.1.2 Área Técnica………………………………………………………….. 113
3.1.2.1 Análisis por Dimensiones de los Resultados de las encuestas
realizadas en el estudio de clima organizacional en el área técnica…. 131
CAPÍTULO IV
4.1 Propuesta del Manual de Funciones para la Dirección Provincial
Agropecuaria del Azuay de MAGAP............................................... 140
4.1.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Funciones..................... 140
4.1.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Funciones................... 141
4.1.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Funciones................... 142
4.2 Propuesta del Manual de Inducción para la Dirección Provincial
Agropecuaria del Azuay de MAGAP........................................................ 144
4.2.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Inducción....................... 144
4.2.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Inducción...................... 145
4.2.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Inducción...................... 145
CAPÍTULO V: Conclusiones y Recomendaciones
5.1 Conclusiones……………………………………………………….........… 148
5.2 Recomendaciones……………………………………….....…..........…… 150
Bibliografía…………………………………………………………………….. 152
Anexos……………………………………………………………..............….. 154
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FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEDICIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL, MANUAL DE FUNCIONES Y
MANUAL DE INDUCCIÓN PARA LA DIRECCIÓN
PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL
MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA,
ACUACULTURA Y PESCA
Tesis previa a la obtención del
título de Ingeniero Industrial.
AUTOR:
Belén Vanessa Chulca Campoverde
DIRECTOR:
Psic. Saúl Jerves
CUENCA – ECUADOR
2011
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Dedicatoria
Esta tesis fruto de varios meses de esfuerzo y sacrificio, la quiero dedicar a los
seres mas queridos en mi vida, a mi mami quién ha sido el pilar fundamental
donde se basaron todos estos años de estudio, a mi hermana quien supo
ayudarme cuando lo necesitaba, pero de manera especial dedico este trabajo y mi
vida entera a mi hija Dayana, ya que es ella el motor que impulsa mi vida, ella me
inspira a ser una mejor persona y una mejor profesional.
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Agradecimiento
Existen muchas personas que marcan nuestra vida profesional, en toda la carrera
me encontré con varias de ellas, sin embargo quiero destacar la ayuda brindada
por el Psicólogo Saul Jerves, quien me supo guiar profesionalmente y me ha
ayudado con el desarrollo de esta tesis, de igual forma a todas las autoridades de
la Facultad ahora representadas por la Dra. Silvana Donoso.
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INTRODUCCIÓN
Los recursos humanos dentro de las organizaciones han sufrido cambios
sustanciales, dentro de los cuales se toman en consideración aspectos muy
relevantes que antes no eran considerados , los mismos que buscan conseguir
resultados innovadores por medio de la implementación de instrumentos
administrativos tales como, manuales de funciones, manuales de inducción,
estudios de clima laboral, etc.
Estos documentos buscan perdurar la esencia de la institución independiente de la
rotación de personal que tenga la misma, ya que cuando una nueva persona
ingresa a formar parte de la institución, esta debe seguir un plan de inducción el
mismo que tiene como objetivo, dar a conocer las actividades generales de la
organización, tanto como la misión, visión, objetivos y valores organizacionales,
además busca capacitar sobre las diferentes funciones y actividades que el
funcionario debe desempeñar, por lo general esta inducción está a cargo del
departamento de recursos humanos, quienes buscan las personas más idóneas
para brindar esta capacitación.
El manual de funciones es un descriptivo de todas las tareas que atañan dicho
cargo, en donde constan las conexiones con otros puestos de la organización y los
objetivos tanto generales como individuales, la difusión de este manual es
indispensable realizar a todos los miembros de la organización para poder
monitorear y dar seguimiento al cabal cumplimiento de las actividades a
desempeñar.
Por último el estudio de clima laboral busca realizar un análisis de cuáles son los
problemas que aquejan a los miembros de la organización, con el fin de
implementar planes de mejora para disminuir o mejor aún eliminar estos
problemas, el estudio debe identificar cual es la percepción que el trabajador tiene
de la empresa y de la común relación con el resto del personal.
Todas estas mejoras están enfocadas en un plan de mejora continua que busca
potencializar las capacidades individuales de las personas para poder así
conseguir resultados generales más provechosos.
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CAPÍTULO 1
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1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL
AGROPECUARIA DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA,
GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN1
1.1.1 MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y
PESCA
El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca está encargado de
coordinar, diseñar y evaluar las políticas del sector agropecuario con el resto de
sectores económicos y sociales. Además, entre sus funciones está proporcionar
condiciones de estabilidad y claridad en las reglas de juego que incentivan las
inversiones privadas en el sector agropecuario.
Regir las políticas agropecuarias del país a través de la Dirección, Gestión,
Normatividad y Capacitación de los Sectores Agropecuario, Agroindustrial y
Agroforestal ecuatorianos.
1.1.2 RESEÑA HISTÓRICA DEL MAGAP
El Ministerio de Agricultura y Ganadería fue creado mediante Decreto Ejecutivo N°
3, del 31 de enero de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 1293, del 3 de
enero de 1901, siendo Presidente Constitucional de la República el General Eloy
Alfaro, año en el cual se establezcan cinco ministerios: De lo interior, Relaciones
Exteriores, Hacienda, Fomento, Guerra y Marina.
Desde el 17 de Octubre de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 38 del mismo
mes y año, cambió la denominación por el de la Instrucción Pública.
Con Decreto Supremo N° 7 del 26 de septiembre de 1935, bajo la presidencia de
Federico Páez, se establece el Ministerio de Agricultura y Comercio.
Durante el gobierno del General Alberto Enríquez Gallo, mediante Decreto
Supremo N° 521, del 30 de julio de 1938, se crea el Ministerio de Agricultura,
Comercio, Industrias y Minas.
1 Tomado de:
http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=100&Itemid=27
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Mediante Decreto Supremo N° 162 del 16 de Febrero de 1973 bajo la
administración del General Rodríguez Lara se crea el Ministerio de Agricultura y
Ganadería.
A los 15 días del mes de enero del 2007, el Presidente Constitucional de la
República del Ecuador Eco. Rafael Correa Delgado, emite el Decreto Ejecutivo N°
7, publicado en el Registro Oficial N° 36, del 8 de marzo del 2007, le confiere el
artículo 16 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función
Ejecutiva, literal h, transfiere la Subsecretaría de Recursos Pesqueros a este
Portafolio que de hoy en adelante se denominará “Ministerios de Agricultura,
Ganadería, Acuacultura y Pesca”.
Una vez descrito la historia donde surgió el MAG y las diferentes evoluciones que
este tuvo al finalizar, y ahora en la actualidad con el nombre de MAGAP, nos
introducimos a realizar una breve reseña histórica de la Dirección Provincial del
mismo.
1.1.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL
AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MAGAP
La Dirección Provincial del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y
Pesca, fue creada mediante Decreto Supremo 162 publicado en el Registro Oficial
253 del 23 de febrero de 1973, con la misión de fomentar la producción agrícola,
ganadera, a través de la asistencia técnica a productores individuales como
también a las organizaciones productivas que se dedican a la actividad
agropecuaria; para ello cuenta con técnicos a nivel medio y superior: Ingenieros
Agrónomos, Médicos y Veterinarios y sociólogos que están ligados a sus objetivo;
asimismo cuenta con el apoyo de personal administrativo y financiero.
1.1.4 UBICACIÓN DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIADEL
AZUAY DEL MAGAP
La Dirección Provincial del Azuay del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca se encuentra ubicada en la Provincia del Azuay, en el cantón
Cuenca en la Avenida Vega Muñoz 2-40 y Tomás Ordoñez.
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1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1 IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES EXTERNOS Y DETERMINACIÓN DE
SUS DEMANDAS
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores
de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista, expectativas y
demandas deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si
pueden ser atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a
la institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y
servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.
Los clientes externos de la Dirección Provincial del MAGAP son:
- Agricultores
- Ganaderos
- Acuicultores
- Pequeños y medianos productores
Estos grupos tienen diferentes necesidades que el MAGAP busca satisfacerlas a
plenitud. Entre las principales demandas tenemos:
- Asistencia Técnica
- Transferencia de tecnología
- Capacitación
- Compra de urea a precios cómodos
- Botiquines veterinarios
- Núcleos de inseminación artificial para ganado bobino
- Legalización de tenencia de tierras
- Apoyo en estudios para implementación de sistemas de riego, tanto a nivel
primario (canal) como a nivel secundario (paredes)
- Conservar fuentes de agua
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- Plantaciones forestales para explotación comercial con especies apropiadas
(individual o empresarial)
- Facilitación de albines (especímenes de trucha y tilapia) para que el productos
pueda realizar su explotación
1.2.2 IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES INTERNOS Y DETERMINACIÓN DE
SUS DEMANDAS
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y
permanentemente con la gestión de la organización, se loas puede denominar
clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente
ya que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no
quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se
incrementará su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a duda
redundará en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organización.
Los clientes internos de la Dirección Provincial del MAGAP son:
Proceso Gobernante:
- Director Técnico de Área
- Secretaria de Despacho
- Secretaria de Archivo General
Unidad de Asesoría Jurídica:
- Coordinador de Asesoría Jurídica
Unidad de Gestión Administrativa
- Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa
- Conserje - Asistente Administrativo
- Jefe de Transportes
- Compras Públicas
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- Guardián
- Guardalmacén
Unidad de Gestión de Recursos Financieros
- Coordinador de Unidad de Gestión de Recursos Financieros
- Contadora
Unidad de Formulación de Planificación
- Coordinador de Unidad de Planificación
- Técnicos de Unidad de Planificación
- Secretaria de Unidad de Planificación
Unidad de Ejecución de Comunicación
- Coordinador de Unidad de Comunicación
- Secretaria de Unidad de Comunicación
Ventanilla Única
- Recepcionistas
Entre las demandas de los clientes internos tenemos las siguientes:
- Condiciones suficientes para trabajar a gusto
- Buenas condiciones ambientales del espacio de trabajo
- Compañerismo en las relaciones laborales
- Conciliación de trabajo y familia
- Remuneración económica de acuerdo al trabajo realizado
- Reconocimiento por su trabajo
- Cargo que ocupa esté de acuerdo a su profesión y sus capacidades
- Capacitaciones continuas
- Posibilidad de poner en práctica sus ideas
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- Oportunidades de ascenso
- Buena comunicación vertical
1.2.3 ANÁLISIS F.O.D.A.
1.2.3.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han
condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la
identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su
funcionamiento y operación en relación con la misión.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsadoras que
contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores
internos negativos)en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que
impiden al adecuado desempeño.
Fortalezas:
- Capacidad exportadora del sector agropecuario
- Posición geográfica estratégica
- Aptitud agrícola del Ecuador
- Alianzas público-privadas para el acceso a mercados internacionales de
productos, tales como: banano, cacao, flores, brócoli.
- Generador de empleo del sector rural
- Espíritu emprendedor agropecuario del sector privado y valoración de la
integración con exportadores e industriales.
- Adecuada integración física del país
- Sector altamente participativo del desarrollo nacional
- Sistema de información adecuada
- Unidades de transporte propio
Debilidades
- Falta de continuidad de los Planes y Proyectos en los cambios de
gobierno
- Débil institucionalidad pública y privada
- Reducido nivel de asociación
- Inversión reducida y escasas fuentes de financiamiento
- Productividad baja y de mala calidad
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- Información alineada a la demanda de productos pobres
- Complicados sistemas de comercialización
- Recursos humanos no capacitados
- Recursos para investigación insuficientes
- Alto índice de cambios de personal técnico
- Falta de esmero en la atención al cliente externo
- Infraestructura caduca
1.2.3.2 ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización,
que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades),
como negativos (amenazas)
Oportunidades
- Apertura comercial
- Aumento de la demanda para productos diferenciados
- Recursos disponibles de la cooperación internacional
- Inversión de las remesas de los emigrantes
- Buena relación con el resto de direcciones
Amenazas
- Competencia de productos externos
- Desastres naturales
- Inestabilidad política y jurídica
- Distorsiones del mercado
- Firma de tratados con los países vecinos que tienen ventajas de las cuales
no podríamos participar
- Cultura de poca productividad y alto costo
1.2.4 MISIÓN2
El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la Institución
rectora del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la
gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país;
promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y propicien el crecimiento
2http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=104&Itemid=125
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sostenible de la producción y productividad del sector impulsando al desarrollo de
productores, en particular representados por la agricultura familiar campesina,
manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general.
1.2.5 VISIÓN3
Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca contará
con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información y
comunicación. Que posibiliten la producción de bienes y servicios que garanticen
la seguridad alimentaria del país, el crecimiento y desarrollo equitativo, generando
valor agregado con rentabilidad económica, equidad social, sostenibilidad
ambiental e identidad cultural.
1.2.6 VALORES
- La cooperación, que se expresa en los diversos tipos de alianzas y formas
asociativas en los planos sectoriales, de cadenas agro productivas y de territorios;
con el fin de lograr economías de escala y sinergias en el agro ecuatoriano, como
respuesta colectiva a los desafíos de la competitividad mundial.
- La innovación que requiere el agro para ser competitivo de manera permanente,
enfocada a reducir costos de producción, incrementar la productividad, mejorar la
rentabilidad, obtener calidad y desarrollar productos con valor agregado.
- La interculturalidad, que combina los conocimientos ancestrales con las
tecnologías actuales, siendo capaz de potenciar formas innovadoras de
producción, comercialización y generación de productos y servicios con identidad
territorial.
- La gobernabilidad, entendida como “la capacidad de la sociedad ecuatoriana
para resolver sus conflictos y problemas, atendiendo las demandas de los actores
sociales, mediante instituciones sólidas”. La gobernabilidad se fundamenta en el
fortalecimiento y descentralización de las instituciones políticas, jurídicas, sociales
y económicas que rigen la gestión pública y privada del agro.
- El liderazgo, comprendido como la actitud que permite potencializar habilidades,
objetivos y metas comunes de la colectividad de forma equitativa con
responsabilidad y participación social.
3http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=105&Itemid=126
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- El MAGAP se administrará con un modelo de gestión de calidad que permita el
direccionamiento y objetivos establecidos en las Políticas del Estado para el Agro,
apoyando el desarrollo de sus recursos y asegurando que sus actividades sean
efectivizadas.
- La responsabilidad social, implica que la sociedad sea partícipe de los beneficios
del desarrollo, que mantenga relaciones justas y solidarias, que le permitan
acceder y controlar.
1.2.7 PRINCIPIOS
– La sustentabilidad, requiere de políticas insertas en un proceso de cambio
que perdure con el tiempo, preservando el sistema ecológico, que es el
soporte de la vida humana; y de políticas enfocadas en la demanda del
mercado y en los requerimientos de los actores de las cadenas agro
productivas.
– La equidad, implica que la sociedad genere y mantenga relaciones justas y
solidarias que le permitan acceder y controlar recursos, aprovechar
oportunidades, tener poder de decisión y negociación; además que reciba
beneficios acordes a su inversión, el trabajo realizado y el riesgo asumido.
– La honestidad, que considera una forma de vivir ética que genera respeto
por uno mismo y por los demás. Actuar con honestidad, significa generar
confianza y transparencia; y expresa conciencia de las cosas para una
auténtica vida comunitaria.
– La visión sistemática, que se fundamenta en dos enfoques, multifuncional y
multisectorial. El primero hace referencia a la producción agrícola, pecuaria,
silvícola, pesquera, acuícola, agro productiva, agroindustrial, agroforestal,
así como el agro comercio, el agroturismo y la agro artesanía; y, el segundo
por el cual se reconoce el rol del agro en la conservación de los recursos
naturales y ambiente, el tratamiento de problemas de carácter global como
el cambio climático, la biodiversidad, la desertificación, el desarrollo del
capital social y el mantenimiento de la vida comunitaria.
– La atención y participación de recursos humanos, cuyo propósito es alinear
las políticas, aptitudes y capacidades de los recursos humanos con las
estrategias, planes, programas y proyectos del Ministerio para fortalecer su
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institucionalidad, lo cual permitirá alcanzar los fines y objetivos del MAGAP
y del agro.
1.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS4
a) Promover la integración sectorial y multisectorial público-privada y la
coordinación de acciones y servicios en las áreas de transferencia
tecnológica, rescate de los sabores ancestrales, agro diversidad, acceso a
factores de producción, marco regulatorio e innovación mediante la
ejecución de planes, programas y proyectos orientados al desarrollo
productivo y sustentable del multisector.
b) Impulsar la revalorización del agro ecuatoriano a través de la proposición de
políticas de Estado a largo plazo, el fortalecimiento institucional y de los
mecanismos de cooperación para el desarrollo del sector agroalimentario y
del medio rural.
1.2.8 OBJETIVOS ESPECÍFICOS5
1. Fortalecer la institucionalidad del sector público del agro, para que sea un
factor coadyuvante al desarrollo de la competitividad, sostenibilidad y
equidad de los recursos productivos.
2. Mejorar las condiciones de vida de los agricultores y comunidades rurales
mediante estrategias de: inclusión social de los pequeños y medianos
productores; vinculación al mercado nacional e internacional; y de acceso a
los beneficios del desarrollo de los servicios e infraestructura.
3. Elevar la competitividad del agro, a través del desarrollo productivo con un
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca – MAGAP,
fortaleciendo administrativa y técnicamente, para alcanzar con altos
estándares de productividad, bajos costos unitarios y calidad, que
garanticen la presencia estable y creciente de la producción del agro en los
mercados internos y externos.
4 Estatuto Orgánico de gestión organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca 5http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=106&Itemid=156
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4. Estableces un sistema de seguimiento y evaluación a la gestión del agro,
que garantice la soberanía y su desarrollo.
5. Impulsar la modernización del agro, orientado a la reactivación productiva,
en función de la demanda y con énfasis en la calidad, diferenciación y
generación de valor agregado orientado a su desarrollo sustentable.
6. Desarrollar factores productivos, que proporcionen condiciones humanas,
naturales y materiales en las cuales se sustente la producción competitiva,
a través de mesas de concertación, con el enfoque de cadenas
agroalimentarias que consoliden y modernicen al agro.
7. Actualizar permanentemente el marco jurídico institucional y sectorial de
acuerdo al entorno cambiante, para que constituyan instrumentos jurídicos
y que aporten soluciones oportunas, dentro de la perspectiva del desarrollo
sustentable.
8. Establecer mecanismos de coordinación interinstitucional con Entidades
Adscritas y otras relacionadas con el agro, para planificación, ejecución y
evaluación de políticas, planes, programas y proyectos que permitan
mejorar la prestación de servicios, fortaleciendo los espacios de diálogo
entre el sector público y privado a nivel nacional, zonal y local.
1.2.9 POLÍTICAS 6
1. Fortalecimiento de la Institucionalidad del sector Público y Privado.
2. Desarrollo de la Agroindustria, Mercados y Sistemas de Comercialización
Internos y Externos.
3. Desarrollo integral de las nacionalidades indígenas, pueblos montubios,
afro ecuatorianos y agricultores en general.
4. Asociatividad en cadenas y Territorios.
5. Normativa y sistemas de sanidad e inocuidad agropecuaria.
6http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=article&id=107&Itemid=157
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6. Financiamiento, inversión y uso de seguros para el sector agropecuario.
7. Producción y Mercados: difusión de información.
8. Investigación, transferencia de tecnología y capacitación al recurso
humano.
9. Manejo y conservación de los recursos naturales.
10. Titulación y regularización de tierras.
11. Cooperación internacional para el desarrollo del sector agropecuario.
12. Apoyo a productos sensibles del sector agropecuario.
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1.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL7
1.4 CADENA DE VALOR INSTITUCIONAL8
7 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca 8 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca
DIRECCIÓN PROVINCIAL
UNIDAD DE GESTIÓN
ADNINISTRATIV
UNIDAD DE GESTIÓN DE RECURSOS
UNIDAD DE ASESORÍA JURÍDICA
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN
VENTANILLA ÚNICA DE SERVICIOS
UNIDAD DE TIERR
AS
UNIDAD DE
ASISTENCIA
UNIDAD AGROPECU
ARIA
UNIDAD DE ACUACULT
URA Y PESCA
UNIDAD DE COMUNICACIÓN
a. Regulador Políticas Normas Estrategias
b. Facilitador Orienta Capacita Promueve Asistencia
Técnica
c. Evaluador y Controlador De la gestión integral del agro
PR
OC
ESO
S A
GR
AG
AD
OR
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ALO
R
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1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS9
La estructura organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura
y Pesca, se alinea con su misión y se sustenta en la filosofía y enfoque de
productos, servicios y procesos, con el propósito de asegurar su ordenamiento
orgánico.
Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
Los procesos que generan los productos y servicios del Ministerio de Agricultura,
Ganadería, Acuacultura y Pesca, se ordenan y clasifican en función de su grado
de contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión institucional.
Los procesos gobernantes: orientan la gestión institucional a través de la
formulación de políticas y la expedición de normas e instrumentos para poner en
funcionamiento a la organización.
Los procesos agregadores de valor: genera, administran, controlan los
productos y servicios destinados a usuarios externos y permiten cumplir con la
misión de la institucional, denotan la especialización de la misión consagrada en la
Ley y constituyen la razón de ser de la institución.
Los procesos habilitantes: están proporcionados a generar productos y servicios
para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos,
viabilizando la gestión institucional.
Los procesos desconcentrados: proporcionados a generar productos y servicios
directamente a los clientes externos, en áreas geográficas establecidas
contribuyendo al cumplimiento de la misión institucional.
9 Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca
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1.5.1 PROCESO DESCONCENTRADO PROVINCIAL
1.5.1.1 PROCESO GOBERNANTE
DIRECCIÓN PROVINCIAL
Misión: Gestionar y ejecutar la adecuada distribución de los recursos económicos
financieros, la asistencia técnica necesaria y el acompañamiento directo a los
usuarios del sector, a fin proveerlos de las capacidades necesarias para
desarrollar las potencialidades productivas del territorio.
Responsable: Director/a Provincial
Atribuciones y Responsabilidades:
a. Dirigir la ejecución de los proyectos de asistencia técnica y provisión de
servicios a los usuarios del sector.
b. Dirigir y controlar la adecuada administración de los recursos humanos
económicos y logísticos asignados para el funcionamiento de la Dirección
Provincial de acuerdo a la normativa vigente.
c. Planifica, organizar, ejecutar y monitorear las actividades programas en los
planes operativos anuales, proyectos y convenios aplicando la normativa
técnica en cada provincia.
d. Supervisar permanentemente el avance de los trabajos y proponer los
ajustes requeridos a la programación técnica y presupuestaria de la
provincia en coordinación con las unidades respectivas.
e. Realizar el monitoreo y seguimiento a la ejecución de actividades
contempladas en el Plan Operativo Anual de la provincia.
f. Identificar, desarrollar y promocionar proyectos de inversión pública para el
desarrollo del multisector, en la respectiva provincia.
g. Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que regulan las actividades
en el sector público.
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h. Proporcionar asistencia técnica y otros servicios requeridos por los
campesinos, productores de la provincia y otras organizaciones, de acuerdo
con el Plan Operativo Anual y en coordinación con las instituciones
provinciales, regionales o nacionales especializadas.
i. Emitir autorizaciones, permisos y certificaciones de la actividad del
multisector.
j. Informar trimestralmente a la Coordinación Zonal respectiva, sobre el
estado de avance e inversiones de los planes, programas, proyectos y
convenios en el área de su competencia.
k. Consolidar y supervisar el plan operativo anual de las Unidades
Administrativas a su cargo.
l. Legalizar los actos y documentos técnicos que se requieran para el
cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su jurisdicción
y competencia.
m. Promover los procesos de desconcentración y descentralización
institucional y sectorial.
n. Administrar y controlar las actividades y el personal de las Unidades
Administrativas a su cargo
o. Realizar las demás actividades que les asigne la autoridad competente.
ESTRUCTURA BÁSICA
Las Direcciones provinciales se gestionarán a través de las siguientes unidades
provinciales:
Procesos Agregadores de Valor:
Unidad Provincial de Tierras
Unidad Provincial de Innovación Tecnológica
Unidad Provincial Agropecuaria
Unidad Provincial de Acuacultura y Pesca
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Ventanilla Única de Servicios
Procesos Habilitantes:
De Asesoría
Unidad Provincial de Asesoría Jurídica
Unidad Provincial de Planificación
Unidad Provincial de Comunicación
De Apoyo
Unidad Provincial Administrativa Financiera
1.5.2 PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
1.5.2.1 UNIDAD PROVINCIAL DE TIERRAS
Productos y servicios:
1. Expedientes para adjudicación.
2. Expedientes de procesos de redistribución de tierras.
3. Proyectos de resoluciones de adjudicación para aprobación de acuerdo con
la normativa legal vigente.
4. Planes de manejo de tierras e informes de utilización productiva o ambiental
delos predios rurales implementados.
5. Proyectos de resoluciones de expropiación de tierras de acuerdo con la
normativa legal vigente.
6. Levantamientos planimétricos, planos y avalúos aprobados.
7. Proyectos de resoluciones de reversión para aprobación de acuerdo con la
normativa legal vigente.
8. Providencia de invasiones.
9. Fortalecimiento de organizaciones campesinas en temas relacionados con
tierras.
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10. Plan operativo de la unidad administrativa najo su cargo.
1.5.2.2 UNIDAD PROVINCIAL DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Productos y Servicios:
12. Proyectos productivos integrales, asociativos ejecutados con la
participación de los sectores campesinos dedicados a la agricultura,
ganadería, acuacultura, pesca y forestal.
13. Informes de capacitación a los gremios de pequeños productores en la
conformación de asociaciones productivas, con personería jurídica.
14. Planes, programas y proyectos de desarrollo empesarial de los pequeños
productores ejecutados.
15. Informes de asistencia técnica a los gremios agrícolas, ganaderos,
foreswtales, acuicultores, y pe3squeros, en cuanto al manejo de cultivos ye
species, para garantizar que los procesos productivos sean eficientes.
16. Informes de capacitación para el aprovechamiento de las cpacidades de los
pequeños productores asociados, a partir de la asesoría técnica para el
manejo de la gestión empresarial y de tecnologías productivas.
17. Garantías en caso de pérdidas de cultivos, animales y bosques por
fenómenos ambientales para que cubran a los productos agrícolas,
ganaderos, forestales, acuícolas y pesqeuros.
18. Mecanismos de acceso a créditos productivos para las asociaciones y
gremios de campesinos con instituciones del Estado implementados.
19. Mecanismos de impulso agroindustrial mediante facilidades de crédito,
acceso a tecnología, infraestructura, e impulso de redes para la
transformación de los productos implementados.
20. Programas de capacitación, aistencia técnica y fortalecimiento de sistemas
agroindustriales implementados.
21. Informes de asistencia técnica para la implementación de procesos de valor
agregado en empresas locales con prospectiva de pequeña y mediana
empresa agroindustrial con proyección nacional e intenacional.
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22. Informes de asesoría para el manejo de sistemas de producción de las
asociaciones productivas para generar información y facilitar la toma de
decisiones.
23. Informes de capacitación a los gremios productivos para que repliquen el
conocimiento adquirido con nuevas asociaciones productivas conformadas.
24. Plan operativo anual de la unidad administrativa.
1.5.2.3 UNIDAD PROVINCIAL AGROPECUARIA
Productos y Servicios:
Agricultura:
1. Informes sobre propuestas de políticas agrícolas zonales, para la
construcción de la política Nacional Agrícola.
2. Informes de la aplicación de la Estrategia Nacional Agrícola, y estrategias
sectoriales de los rubros priorizados, para los sistemas de producción
familiar y empresarial, a nivel provincial.
3. Informes, reportes, entre otros, sobre la realidad y tendencias de la
agricultura a nivel provincial, emitidos periódicamente.
4. Informes sobre el análisis de la demanda y oferta de productos agrícolas,
para añmacenamiento y comercialización, a nivel provincial.
5. Informes sobre el análisis de demanda y oferta de insumos agrícolas a nivel
provincial.
6. Informes de seguimiento y evaluación de las políticas aprobadas,
programas y proyectos a nivel provincial.
7. Informes de evaluación de impactos de las políticas que se encuentran en
ejecución.
8. Planes, programas y proyectos productivos provinciales.
9. Protocolos técnicos, económicos y sociales para la aprobación y ejecución
de proyectos, en áreas con potencial productivo, a nivel provincial.
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10. Mecanismos de ejecución, para la implementación de la estrategia sectorial
aplicable a nivel provincial.
11. Informes de análisis de problemas y aptitudes de suelo, a nivel provincial.
12. Iformes de zonificación de cultivos a nivel provincial, de acuerdo a los
potenciales agrícolas del suelo.
13. Progrmas de manejo sostenible de suelos e infraestructura a nivel
provincial.
14. Estándares para le manejo de suelo y agua para la producción sostenible a
nivel provincial.
15. Información de inventario de material genético a nivel provincial.
16. Información de Bancos de Germoplasma, de semillas locales a nivel
provincial.
17. Sistemas de recuperación y multiplicación de semillas a nivel provincial.
18. Proyectos de asistencia técnica para la producción de insumos agrícolas
(abono, fertilizantes, semillas, bioinsumos) a nivel provincial.
19. Sistema de asistencia y capacitación técnica para la agricultura familiar a
nivel provincial.
20. Mecanismos par la implementación de tecnologías innovadoras de bajo
impacto y sistemas de producción limpios a nivel provincial.
21. Mnecanismos para generar incentivos para la producción agrícola
implementados al nivel provincial.
22. Registro de los sistemas de riego parcelario a nivel provincial.
23. Estrategias para la implementación de la política agrícola desarrolladasm a
nivel provincial.
24. Proyectos en el marco de la Estrategia Provincial Agrícola.
25. Matriz de temas prioritarios de investigación para la producción familiar y
empresarial agrícola a nivel provincial.
26. Mecanismos de contingencia para los programas y proyectos de producción
agrícola establecidos a nivel provincial.
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27. Mecanismos para aplicar los incentivos para la producción agrícola
implementados a nivel provincial.
28. Registro actualizado de organizaciones comunitarias, campesinas y otros
actores relacionados con la Agricultura familiar y Empresarial, a nivel
provincial.
29. Proyectos para afrontar el cambio clikmático, a nivel provincial.
30. Informes de la aplicación de la normativa y reglamentación para una
Agricultura Empresarial limpia a nivel provincial.
31. Informes sobre la implementación de los estándares para el uso del suelo y
agua para la producción sostenible a nivel provincial.
32. Registro de semillas debidamente calificadas a nivel provincial.
33. Informes de implementación de los protocolos para el estableciemiento y
manejo de viveros a nicel provincial.
34. Registro actualizado de fuentes semilleras cer5tificadas, fuentes clónales
certificadas, huertos semilleros certificadosy huertos clónales certificados
para uso público a nievel provincial.
35. Registro de especies no nativas, a nivel provincial.
36. Registro de insumos agrícolas importados a nivel provincial, bajo normas
técnivas aprobadas.
37. Informes de la implementación de las estrategias, para incentivar el uso de
tecnologías innovadores de bajo impacto y sistemas de producción limpios
a nivel provincial.
38. Plan operativo anual de la unidad administrativa.
Productos y servicios:
Pecuario:
1. Informe de evaluación de la demanda de insumos y producción pecuaria, y
coordinar medidas de implementación territoriales para abastecer la misma,
2. Criterios técnicos de selección de proyectos en el marco de la Estrategia
Territorial de Fomento Pecuario.
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3. Informe de supervisión de la asistencia técnica de los programas y
proyectos pecuarios brindadas a nivel local.
4. Informe de monitoreo de la provisión de asistencia técnica a productores
pecuarios en manejo de sistemas silvopastoriles.
5. Informe de monitoreo y evaluación del acceso a insumos pecuarios.
6. Mecanismos de contingencia evaluados para los programas y proyectos de
fomento pecuario.
7. Informe de manejo y monitoreo de incentivos para el fomento pecuario.
8. Proyectos diseñados de fomento pecuario a nivel territorial.
9. Documentos consensuados, resultantes de la coordinación de la aplicación
de las líneas de investigación pecuaria con el respectivo instituto a cargo;
así como mejoramiento genéticos de la especie.
10. Informe de monitoreo de la provisión de acceso de pequeños productores a
materiales e insumos veterinarios.
11. Plan operativo anual de las Unidades Administrativas a su cargo.
12. Actos y documentos técnicos legalizados que se requieran para el
cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su ámbito de
acción.
1.5.2.4 UNIDAD PROVINCIAL DE ACUACULTURA Y PESCA
Productos y Servicios
1. Programas ejecutados de control de la actividad acuícola y pesquera.
2. Asistencia técnica a la actividad acuícola y manejo sostenible pesquero.
3. Diseño de planes de las empresas acuícolas y pesqueras comunitarias eb
su ámbito de acción.
4. Acciones de impulso al crédito, especialmente con los del sector artesanal,
en la preparación de proyectos de inversión y operación que procuren
financiamiento de madiano y largo plazo.
5. Plan operativo anual de las unidades Administrativas a su cargo.
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6. Estudios de línea base, zonificación, planes de manejo, planes de
contingencia, planes de abandono y demás normativas sanitaria y
ambiental para la acuacultura y pesca.
7. Mecanismos implementados de diversificación de la acuacultura.
8. Programas ejecutados de reprobamiento con especies bioacuáticas nativas.
9. Informe técnico de las infracciones que se cometieran en el sector de la
acuacultura y pesca amparados en el ordenamiento legal vigente.
10. Informe técnico de evaluación a empresas de acuacultura y pesca con el fin
de preservar el medio ambiente.
11. Programas implementados de Buenas Prácticas de Acuacultura y Pesca y
producción limpia.
12. Censos acuícolas y pesqueros ejecutados.
13. Planes de manejo, contingencia y abandono para la acuacultura y pesca
ejecutados.
14. Programas de capacitación, pasantías, transferencia tecnológica y
extensionismo para el sector acuícola y pesquero.
15. Inspecciones de control sobre denuncias en materia acuícola y pesquero.
16. Inspecciones sobre la operación de plantas industriales, laboratorios
facilidades de reproducción, producción larvaria, alevinaje, granjas
acuícolas y demás centros de reproducción y procesamiento y acopio
acuícola y pesquero.
17. Informes de capacitación al sector pesquero a gran escala, pesca artesanal.
18. Programas de modernización de flotas pesqueras en operación.
19. Programas de legitimación, verificación de condicionamientos de acuerdos
y de certifiación de uso de TED.
20. Inspecciones de empresas y de la actividad pesquera.
21. Programas de vedas y otros mecanismos de regulación pesquera y su
cumplimiento en centros de acopio.
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1.5.2.5VENTANILLA ÚNICA DE SERVICIOS:
Misión
Estandarizar, organizar y optimizar los servicios que ofrece el MAGAP y sus
entidades adscritas a la comunidad, en cuanto a requerimientos de información,
recepción y entrega de documentos, establecida en las veinticuatro provincias del
Ecuadorm enfocado en el servicio al cliente con recursos tecnológicos de última
generación, brindadando un servicio eficiente y oportuno.
Productos y Servicios
Ventanilla única de serviciós provinciales
Coordinación general de innovación
– Informes de asistencia técnica para fortalecimiento de organizaciones.
– Acuerdos ministeriales de formación de personalidad jurídica para
legalización de organizaciónes.
– Informes de asistencia técnica para emprendimientos productivos.
– Informes de asistencia técnica para actividades agropecuarias.
– Informes de asistencia técnica para actividades acuícola y pesca.
– Informes de asistencia técnica para actividades riego parcelario.
– Informes de asistencia técnica para actividades forestal.
– Informes de asistencia técnica de innovación participativa.
Subsecretaría de tierras
– Certificaciones de adjudicación de tierras.
Subsecretaría de comercialización
– Autorizaciones de importación.
– Autorizaciones de exportación.
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Coordinación con AGROCALIDAD en la prestación de la información de:
– Permisos fito sanitarios y zoosanitarios.
– Registro único de importadores.
– Registro único de exportadores.
– Permisos de importación y exportación renovados.
– Análisis de laboratorio.
Coordinación con INIAP en la prestación de la información de:
– Informes de análisis de laboratorio: físico y químico de suelos, de agua para
riego y de tejidos vegetales en laboratorios de biotecnología, suelos, tejido
vegetal, aguas, protección vegetal, nutrición y calidad.
– Informes de adquisición de semillas.
– Informes de adquisición de plantas,
– Informes de venta de Publicaciones.
– Informes de capcacitación de acuerdo a requerimientos.
– Informes de capacitación dentro de un programa establecido.
– Informes de transferencia de tecnología.
– Informes de pasantías.
Coordinación de UNIDAD NACIONAL DE ALMACENAMIENTO en la
prestación de la información de:
– Productos de ciclo corto a agricultores en planta.
– Productos de ciclo corto a agricultores en centro de acopio.
– Urea subsidiada.
– Todos los demás trámites y procesos propios del Ministerio y sus entidades
adscritas que crea oportuno el Señor (a) Ministro (a).
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1.5.3 PROCESOS HABILITANTES
1.5.3.1 DE ASESORÍA
1.5.3.1.1 UNIDAD PROVINCIAL DE ASESORÍA JURÍDICA
Productos y servicios:
1. Demandas y juicios.
2. Patrocinio judicial, administrativo y arbitral a nicel provincial.
3. Informes legales.
4. Instrumentos Jurídicos.
5. Plan anual de actividades.
6. Plan operativo anual de la unidad administrativa.
1.5.3.1.2 UNIDAD PROVINCIAL DE PLANIFICACIÓN
Productos y servicios:
1. Plan estratégico de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices
zonales y nacionales.
2. Proforma presupuestaria de la Dirección Provincial sobre la base de las
directrices zonales y nacionales.
3. Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas y
proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción durante
todo su ciclo Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y
nacionales.
4. Base de datos de fuentes de cooperación técnica no reembolsable de la
Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.
5. Perfiles de proyectos con recursos de cooperación técnica no reembolsable
dentro de su jurisdicción.
6. Plan Operativo Anual de las Unidades administrativas a su cargo.
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1.5.3.1.3 UNIDAD PROVINCIAL DE COMUNICACIÓN
Productos y servicios:
1. Plan operativo anual POA a nivel provincial.
2. Presupuesto y plan anual de gasto a nivel provincial.
3. Informes periódicos de la gestión de la Dirección de Comunicación Social a
nivel provincial.
4. Agendas Institucionales a nivel provincial.
5. Internet a nivel provincial.
6. Protocolo a nivel provincial.
7. Carteras y señalética a nivel provincial.
8. Registro de noticias a nivel provincial.
9. Implementación de las políticas de comunicación dictadas por la Secretaría
de Comunicación de la Presidencia de la República a nivel provincial.
10. Coordinación para entrevistas y eventos a nivel provincial.
11. Boletines de prensa a nivel provincial.
12. Campañas publicitarias a nivel provincial.
13. Elaboración de bases de datos de medios de comunicación y líderes de
opinión a nivel provincial.
14. Elaboración de presentaciones institucionales oficiales a nivel provincial.
15. Memoria Institucional a nivel provincial.
16. Organizaciones de eventos oficiales a nivel provincial.
17. Portal Web y redes sociales a nivel provincial.
18. Material de difusión y publicaciones a nivel provincial.
19. Ruedas de Prensa a nivel provincial.
20. Cadenas Nacionales a nivel provincial.
21. Videos Institucionales a nivel provincial.
22. Agenda de medios para voceros institucionales a nivel provincial.
23. Monitoreo de noticias en medios nacionales y locales.
24. Desarrollo y unificación de mensajes internos hacia los públicos.
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1.5.3.2 DE APOYO
1.5.3.2.1 UNIDAD PROVINCIAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA
ESTRUCTURA BÁSICA:
La Unidad Provincial se gestionará a través de las siguientes unidades
administrativas:
– Servicios institucionales.
– Adquisiciones
– Movilización Almacén General y Biblioteca
– Presupuesto
– Contabilidad
– Administración de Caja
– Talento Humano
Productos y servicios:
1.5.3.2.1.1 SERVICIOS INSTITUCIONALES
1. Plan de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles
2. Informe de trabajo de auxiliarers de servicio
1.5.3.2.1.2 ADQUISICIONES:
1. Plan Anual de Adquisiciones de bienes y servicios requeridos.
2. Procesos de contratación de seguros.
3. Órdenes de compra.
1.5.3.2.1.3 MOVILIZACIÓN:
1. Registro de mantenimiento de vehículos.
2. Solicitud de pago por utilización de combustible y lubricantes.
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3. Salvoconductos.
4. Plan de mantenimiento de vehículos preventivo y correctivo.
5. Informe de accidentes.
6. Solicitud de pago por compra de piezas y accesorios de vehículos.
7. Informe de trabajo de choferes.
1.5.3.2.1.4 ALMACÉN GENERAL Y BIBLIOTECA:
1. Inventarios de bienes muebles e inmuebles.
2. Comprobante de ingreso.
3. Comprobante de egreso.
4. Inventarios de suministro y materiales.
5. Comprobante de entrega recepción.
1.5.3.2.1.5 PRESUPUESTO
1. Proforma presupuestaria.
2. Reformas presupuestarias.
3. Informe de ejecución presupuestaria.
4. Informe de ejecución de las reformas presupuestarias.
5. Liquidaciones presupuestarias.
6. Certificaciones presupuestarias.
7. Cédulas presupuestarias.
8. Distributivo de remuneraciones mensuales unificada.
1.5.3.2.1.6 CONTABILIDAD:
1. Registros contables.
2. Conciliaciones bancarias.
3. Inventario de bienes muebles valorados y depreciados.
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4. Inventario de suministros de materiales valorados.
5. Roles de pagos.
6. Liquidación de haberes por cesación de funciones.
7. Retención de devoluciones y declaraciones del SRI.
8. Diario comprobante de asiento.
1.5.3.2.1.7 ADMINISTRACIÓN DE CAJA
1. Programa periódico de caja.
2. Programa anual de caja.
3. Libro caja de bancos.
4. Registro de garantía de valorees.
5. Flujo de caja.
6. Comprobante de pagos, liquidaciones y compensaciones.
7. Informe de garantías y valores.
8. Ordenes de transferencia.
9. Informe de disponibilidad de efectivo y cuentas por pagar.
10. Registros de ingreso de caja.
11. Planillas del IESS.
12. Informe de recaudación de autogestión.informe de arqueros sorpresivos.
1.5.3.2.1.8 UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
1. Informes técnicos para contratos de servicios ocasionales, profesionales y
de asesoría.
2. Expedientes actualizados de los servidores del Ministerio.
3. Informe de evaluación del desempeño.
4. Registro de movimientos de personal.
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1.6 RESULTADOS DEL PROCESO DE OBSERVACION DIRECTA.
Luego de comocer a la insticución, su historia, situación actual, planeación
estratégica, estructura organizacional por procesos, etc., y como resultado de la
observaciòn directa realizada mientras se obtuvo la informaciòn antes
mencionada, pude visualizar algunos puntos de mejora en ciertos subsistemas del
área de recursos humanos. A continuación detallo las mismas con sus repectivas
propuestas de solucion:
1. En el caso del reclutamiento del personal considero que no se pueden
realizar mejoras sustamciales debido a que la institución cuenta con una
amplia base de datos depurada proveniente de varias fuentes del Proyecto
Red Socio Empleo del Ministerio de Relaciones Laborales que filtran a los
postulantes que cumplen con los requisitos necesarios para llenar las
vacantes de la organización. Además cuentan con un amplio número de
carpetas de profesionales calificados que llegan a menudo a las oficinas de
la Dirección ansiosos por llenar estas vacantes ya que es de conocimiento
general los beneficios que gozan los empleados públicos.
2. En cuanto a las selección del personal, la institución no cuenta con técnicas
apropiadas de selección que permitan la escogencia del individuo adecuado
para las nuevas vacantes existentes. Un aporte importante a la solución de
este problema sería la creación de un manual de funciones, que determine
las funciones, requisitos, aptitudes y responsabilidades que exuge cada
cargo y que además serviría como guía para que el director administrativo
determine quienes son los mejores candidatos que cumplan con el perfil del
puestos a ocuparse.
3. Otro problema encontrado, es en lo referente a la estructura organizacional
por procesos, ya que la misma describe las funciones a realizarse por cada
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unidad de la Dirección Provincial, pero no cuenta con una clasificación de
las mismas por cargo, además de que no constan todas las funciones
realizadas por cada empleado, con el manual de funciones también
solucionaríamos este inconveniente.
4. Al momento de ingresar el empleado a la organización, este no tiene un
correcto proceso de inducción, provocando una inadecuada adaptación del
mismo a la organización, la solución a este problema es la creación de un
amanual de inducción que de a conocer a los nuevos integrantes de la
institución aspectos importantes de la misma, tales como su misión, su
visión, sus funciones, los servicios que ofrerce, políticas, etc., información
que le servirá como base fundamental, para que de esa forma, se integre
rápida y adecuadamente a la organización y con el personal que la
conforma, dando así un corecto inicio y desarrollo de sus atividades.
Estas son algunas de las posibilidades de mejora que pude identificar, por lo cual
se pudo desarrollar la propuesta de mejora a todos los tópicos antes planteados
proyectandonos en dar un mejor servicio y optimizar el tiempo y calidad de las
actividades del personal que trabajan en la Dirección Provincial Agropecuaria del
Azuay del MAGAP.
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CAPÍTULO 2
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
“El Clima Organizacional es el ambiente propio de la organización, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo”10
2.1.1. Medidas del Clima organizacional
La medición del clima se puede llevar a partir de diversos niveles, es decir desde
del individuo, desde el grupo o desde la organización. En base a esto se han
realizado estudios que han permitido concretar una serie de elementos que los
individuos de las organizaciones persiguen y que podemos resumirlos a
continuación:
Salud: aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y
condiciones ambientales del desempeño laboral.
Equidad: valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas
con la discriminación sexual, roles profesionales, compensaciones económicas,
promociones, ascensos, etc.
Seguridad: hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo,
etc.
Nivel de expresiones: sistema y fuentes de comunicación, libertad de expresión,
canales de información adecuados.
Nivel de ingresos: el nivel retributivo y compensaciones específicas.
10
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional-que-es-y-como-
analizarlo.htm
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Calidad de actividades: se refiere a los elementos que hacen que se califique la
actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aquí se incluyen
indicadores como la autonomía, la participación, los sistemas de motivación, las
relaciones con la jefatura, las relaciones con los compañeros, etc.
Nivelo de formación: nivel de programas de formación en la organización.
Prestigio: hace referencia a la imagen de la organización, el grado de implicación
e identificación.
En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar
a cabo medidas del clima, aunque una gran mayoría de ellos se basan en
cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del
individuo sobre la organización.
2.1.2 Importancia de valorar el clima organizacional
Dentro de proceso de evolución y desarrollo de una organización se considera
importante el estudio del clima laboral. Una política adecuada para intentar
desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia de lograr las metas y
fines planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de
satisfacción laboral pertinente entre los miembros de la organización. Para esto,
es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte métodos para
obtener información sobre determinados aspectos como:
Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de los individuos
sobre las políticas de la organización.
Nivelo de conflictos que influyan negativamente en el proceso de
desempeño laboral.
Desarrollo del sistema para plantear nuevos retos y prever posibles
dificultades.
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Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a
través de la valoración del clima.
Una valoración del clima laboral nos permite:
Obtener información sobre reacciones, disposiciones y valoraciones de los
miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una
organización.
Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.
Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.
Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
Obtener una visión integradora de la organización.
Además la valoración del clima es vital para la organización porque posibilita:
Prevención de planes ante los cambios y las dificultades.
Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el
desarrollo de la organización.
Determina procesos de resolución de problemas.
Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la
satisfacción de las necesidades y expectativas.
Por último no olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el estudio del
clima laboral:
Implicación y participación de los miembros de la organización
Recursos de solución de problemas: se pueden estructurar mecanismos para que
una vez detectadas las dificultades, se implementen las soluciones pertinentes.
Integración en el proceso de dirección: es necesario que los resultados de los
estudios de clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta las estructuras
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jerárquicas de las organizaciones y poder tomar las medidas oportunas para un
mejor desarrollo.
2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“La administración de recursos humanos es la utilización de las personas como
recursos para lograr objetivos organizacionales”11
La administración constituye la manera de hacer que las cosas se hagan de la
mejor forma posible, mediante la coordinación de los recursos humanos y
materiales disponibles con el fin de alcanzar los objetivos. En esta concepción
están configurados cuatro elementos básicos:
1. Alcance de objetivos
2. Por medio de personas
3. A través de técnicas
4. En una organización
Prácticamente, la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos
organizacionales, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, etc., hacia los
objetivos definidos, de manera tan eficaz y eficiente como sea posible.
2.2.1 Los Recursos Organizacionales12
La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar
determinados objetivos. Los recursos son medios que las organizaciones poseen
para realizar sus tareas y lograr sus objetivos. Pueden clasificarse en:
Recursos físicos y materiales: necesarios para efectuar las operaciones básicas
de la organización. (espacio físico, terreno, edificios y gran parte de lo que se
refiere a tecnología).
Recursos financieros: es el dinero en forma de capital, flujo de caja, préstamos,
financiamientos, créditos, etc., de los que se puede disponer de manera inmediata
11
MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos Humanos”. 9na
ed. México:
editorial Pearson Prentice Hall; 2005, Pág. 4.
12http://www.mailxmail.com/curso-personas-organizaciones-administracion-rrhh/recursos-
organizacionales
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o mediata para hacer frente a los compromisos de la organización. Garantizan los
medios para adquirir los demás recursos que la organización necesita.
Recursos humanos: personas que ingresan, permanecen y participan en la
organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Constituyen el único
recurso vivo y dinámico de la organización y son los que deciden como manipular
los demás recursos que son de por sí inertes y estáticos. Aportan a la
organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, etc.
Recursos mercadológicos: constituyen los medios que las organizaciones
emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos
recursos comprenden todas las actividades de investigación y análisis de
mercado, el sistema de ventas, promoción y publicidad.
Recursos administrativos: son los medios con los cuales se planean, organizan,
dirigen y controlan las actividades empresariales. Constituyen todos los procesos
de toma de decisiones y distribución de la información necesaria.
2.2.2 Estilos de Administración de Recursos Humanos13
Las organizaciones se diseñan y se administran de acuerdo con las teorías
dominantes, con el empleo de varios principios y suposiciones que determinan la
manera en que sus recursos son administrados. Así, es imprescindible conocer
algunas teorías que limitan y orientan la visión de las personas en la organización,
tales como:
2.2.2.1 Teoría X y la teoría Y de Mcgregor
Teoría X: se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobra
la naturaleza humana, la cual predominó durante décadas en el pasado.
La tarea de la administración se restringe a la aplicación y control de la energía
humana únicamente en dirección de los objetivos de la organización.
Teoría Y: Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación
humana.
En esta administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades, liberar
potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el crecimiento, proporcionar
13CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2
da ed. Bogotá, Colombia:
editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 103-106.
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orientación. Es una administración por objetivos en lugar de una administración
por controles.
2.2.2.2 Teoría Z de Ouchi
La productividad es mucho más que un asunto de administración de personas
que de tecnología; de administración humana fundada en filosofía y cultura
organizacional adecuadas, que de perspectivas tradicionales fundadas en la
organización
2.3 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.3.1 Carácter Multivariado de la ARH14
La A.R.H es un área múltiple ya que incluye conceptos de psicología industrial y
organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral,
ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas, cibernética, etc.
Algunos de los temas tratados por la A.R.H son aspectos internos de la
organización y aspectos externos o ambientales. Externos pueden ser
investigaciones del mercado laboral, reclutamiento y selección, relaciones con los
sindicatos, etc. De los internos se encuentran evaluación de cargos, capacitación,
evaluación de cargos, seguridad e higiene, etc.
2.3.2 Carácter Situacional de la ARH
La administración de recursos humano depende de la situación organizacional,
del ambiente, de la tecnología empleada en la organización, de las políticas y
directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción
que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre
todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que
estos elementos cambian, varía también la manera de administrar los recursos
humanos de la organización. La administración de recursos humanos no
constituye un fin en sí misma, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia
de las organizaciones a través del trabajo de las personas.
14CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8
va ed. Bogotá, Colombia:
editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 112-116.
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2.3.3 La Administración de Recursos Humanos como responsabilidad de
línea y función de staff15
Se pueden definir como línea aquellas áreas o sectores que tienen a su cargo las
tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización. En
cambio son consideradas staff aquellas otras que realizan tareas que, si bien son
necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o
pueden ser tercerizadas.
Recursos Humanos es línea dentro de su área, es decir, respecto del propio
equipo y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
2.3.4 La Administración de Recursos Humanos como Proceso
La Administración de Recursos Humanos tiene un efecto en las personas y en las
organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el
mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir la calidad en la manera en que
se administra a las personas en la organización es un aspecto crucial en la
competitividad organizacional.
Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos son:
Proceso Objetivo Actividades involucradas
Integración Quienes trabajaran
en la organización
Investigación del mercado de Recursos Humanos
Reclutamiento de personas
selección de personas
Organización
Qué harán las
personas en la
organización
Socialización de las personas
Diseño de puestos
Descripción y análisis de puestos
Evaluación del desempeño
Retención
Cómo conservar a las
personas que
trabajan en la
organización
Remuneración y retribuciones
Prestaciones y servicios sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
15ALLES, Martha. “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”. 2
da ed. Buenos Aires, Argentina:
Editorial Granica S:A; 2006. Pág. 21-22.
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Desarrollo
Cómo preparar y
desarrollar a las
personas
Capacitación
Desarrollo organizacional
Auditoría
Cómo saber lo que
son y lo que hacen
las personas
Banco de datos/ Sistemas de información
Controles - Constancia - Productividad - Equilibrio
social
Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos16
Dentro de una visión sistémica, los cinco procesos pueden considerarse como
subsistemas de la administración de recursos humanos.
Estos subsistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son
interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en
uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentará nuevas
influencias en los demás, y así sucesivamente.
A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son
contingentes o situacionales: varían según la organización y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son variables en
extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos
cambia o se desarrolla en una dirección, los demás cambian o se desarrollan en
una misma dirección y en la misma medida.
2.3.5 Objetivos de la administración de recursos humanos
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan
la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos
y el logro de los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
16CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8
va ed. Bogotá, Colombia:
editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 118.
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2.3.6 Dificultades básicas de la administración de recursos humanos
Las dificultades básicas de la administración de recursos humanos son:
1. La A.R.H. tiene que ver con medios y no con fines; cumple una función de
asesoría cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios
especializados, asesorar, recomendar y controlar.
2. La A.R.H. maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variados: las
personas. Estos recursos vienen del ambiente hacia el interior de la
organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de
valor.
3. Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas
dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o
gerentes. La A.R.H. es una responsabilidad de línea y una función de staff.
4. La A.R.H. se preocupa fundamentalmente por la eficiencia.
5. La A.R.H. opera en ambiente que ella no ha determinado y sobre los que ha
tenido muy poco control.
6. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados.
7. La A.R.H. no trata directamente con fuente de rentas. Además, existe el
prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. La
mayor parte de las empresas distribuye sus recursos humanos en función
de centros de costos y no en función de centros de ganancias, como deben
considerarse en realidad.
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2.4 SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.4.1 Generalidades
Los procesos de integración se relacionan con el suministro de personas a la
organización. Son los procesos responsables de los insumos humanos y
comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado,
reclutamiento y selección de personal, así como con su integración a las tareas
organizacional. Los procesos de integración representan la puerta de entrada de
las personas al sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organización de
los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.
2.4.1.1 El Ambiente Organizacional
Las organizaciones operan dentro de un ambiente donde existen otras
organizaciones. Del ambiente organizacional obtienen datos e información para la
toma de decisiones, insumos para sus operaciones, recursos financieros, recursos
humanos y restricciones impuestas por el ambiente.
2.4.1.2 Mercado de Trabajo
El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo o de empleo que
ofrecen las organizaciones en determinado lugar o en determinada época.
Funciona en términos de la oferta y la demanda, es decir disponibilidad de
empleos y demandad e empleos respectivamente.
Las tres posibles situaciones del mercado de trabajo son:
Oferta mayor a la demanda: cuando por parte de las organizaciones existe un
exceso de oferta de empleo y una escasez de candidatos que lo desempeñen.
Oferta equivalente a la demanda: es una situación de equilibrio relativo entre el
volumen de oferta de empleo y el volumen de candidatos para desempeñarlos.
Oferta menor que la demanda: es una situación en la que hay escasez de oferta
de empleos y exceso de candidatos para desempeñarlos.
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Situación de oferta Situación de demanda
Competencia entre las empresas para tener candidatos
Intensificación de los gastos en reclutamiento
Reducción de los requisitos a los candidatos y del proceso de selección
Intensificación de la inversión en capacitación
Desarrollo de políticas para la conservación del personal
Intensificación de la inversión en prestaciones sociales
Menor competencia entre las empresas para tener candidatos
Reducción de los gastos en reclutamiento
Aumento de los requisitos a los candidatos y mayor rigor en proceso de selección
Reducción de inversiones en capacitación
Desarrollo de políticas de sustitución de personal
Reducción o congelación de las inversiones en prestaciones sociales
Comportamiento de las organizaciones en función del mercado del trabajo17
2.4.1.3 Mercado de recursos humanos
El mercado de recursos humanos se constituye por el conjunto de personas aptas
para el trabajo en determinado de lugar y en determinada época. El mercado de
recursos humanos comprende candidatos reales (si están buscando alguna
oportunidad de empleo, independientemente de que estén o no empleados) y
candidatos potenciales (si están en condiciones de desempeño satisfactorio, aún
cuando no estén buscando oportunidades de empleo).
Situación de oferta Situación de demanda
Excesiva cantidad de candidatos Competencia entre candidatos para obtener empleos Disminución de las prestaciones salariales Extrema dificultad para conseguir empleo Temor de perder empleo actual y mayor permanencia en la empresa
Cantidad insuficiente de candidatos Falta de competencia entre candidatos para obtener empleos Aumento del plan de prestaciones salariales Enorme facilidad para conseguir empleo Deseo de cambiar de empleo y menor permanencia en la empresa
Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas del mercado de
recursos humanos.18
17CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8
va ed. Bogotá, Colombia:
editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 132.
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2.4.1.4 Rotación del personal19
El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación del
personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio
de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella.
Por lo general la rotación del personal se expresa mediante una relación
porcentual entre las admisiones y retiros con relación al número promedio de
trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la
rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive
con carácter predictivo.
Índice de rotación del personal
El cálculo de índice de rotación de personal está basado en el volumen de
ingresos y separaciones del personal en relación con el personal empleado o
disponible en la organización, en un lapso de cierto tiempo, y en términos
porcentuales.
Para planeamiento:
Para analizar pérdidas de personal y sus causas:
18CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8
va ed. Bogotá, Colombia:
editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 134 19CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8
va ed. Bogotá, Colombia:
editorial Mc Graw-Hill; 2007, Pág. 135.
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Para analizar pérdidas de personal y motivos de desvinculación:
Donde:
I = admisión del personal
S = salidas del personal
PE = promedio efectivo del personal en el período
N1+N2+……Nn = sumatorio de los números de empleados al comienzo de
cada mes
n = número de meses del periodo
Rotación del personal como variable dependiente
La rotación del personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de
ciertos fenómenos internos o externos a la organización condicionan la actitud y el
comportamiento del personal.
Fenómenos externos:
Situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado
Coyuntura económica
Oportunidad de empleo en el mercado del trabajo, etc.
Fenómenos internos:
Política salarial de la organización
Política de prestaciones de las organizaciones
Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal, etc.
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Determinación del costo de la rotación del personal
La rotación de personal implica:
Costos primarios: son los relacionados directamente con la separación de cada
empleado y su sustitución por otro.
Costos secundarios comprenden aspectos intangibles y difíciles de evaluar
numéricamente, aspectos cualitativos de forma predominante.
Costos terciarios: están relacionados con los efectos colaterales mediatos de la
rotación que se perciben del mediano al largo plazo. Mientras los costos primarios
son cuantitativos y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios
son solo estimables.
2.4.1.5 Absentismo
El absentismo o ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados se
encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retardo o cualquier otro motivo.
Diagnóstico de las causas del absentismo
Las causas principales de absentismo son:
Enfermedad comprobad y no comprobada
Razones diversas de carácter familiar
Retardos involuntarios por causas de fuerza mayor
Faltas voluntarias por motivos personales
Problemas de transporte
Dificultades y problemas financieros
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Cálculo del índice de absentismo
El índice de absentismo refleja el porcentaje de tiempo no trabajado como
consecuencia de las faltas de relación con el volumen de actividad esperada o
planeada.
2.4.2 Reclutamiento del personal
“Reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna,
en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a
solicitar empleo en una organización.”20 Encontrar la forma adecuada de alentar a
candidatos competentes a solicitar empleo es de gran importancia cuando una
empresa necesita encontrar empleados.
2.4.2.1 El proceso de reclutamiento21
El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En
muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una
decisión de línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna autoridad para efectuar ninguna actividad al
respecto sin que el departamento en el que se encuentra la vacante a ser
ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una
función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa
a través de una especie de orden de servicio, generalmente llamada requisición de
empleo o requisición de personal.
20MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos Humanos”. 9
na ed. México:
editorial Pearson Prentice Hall; 2005, Pág. 119. 21CHIIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2
da ed. Bogotá, Colombia:
editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 249
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2.4.2.2 Medios de reclutamiento
Reclutamiento Interno22
Se da cuando al presentarse una vacante la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos;
para esto se necesita un conocimiento previo de datos e informaciones de cada
empleado.
Las ventajas de este tipo de reclutamiento son:
Es más económico pues evita gastos de avisos de prensa, costos de
recepción, integración, etc.
Es más rápido dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato.
Presenta mayor índice de validez y seguridad puesto que ya se conoce al
candidato y se le ha evaluado durante un cierto periodo
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados pues
vislumbran la posibilidad de progreso.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.
Las desventajas del reclutamiento interno son:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender.
Pueden generar un conflicto de intereses con jefes que sienten amenazado
su puesto, ya que los subalternos podrían sobrepasarlos.
Puede darse el “principio de Peter”, empleados excelentes en un cargo,
pero al ser ascendidos no son competentes y se estancan.
22WERTHER, William; Davis, Keith.“Personal y RecursosHumanos”.3
raed. México: editorial Mc
Graw Hill; 1991, Pág. 92
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Reclutamiento externo
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con
personas extrañas. El proceso implica unas o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera
espontánea o proveniente de otros reclutamientos
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa
Carteles o avisos en la puerta de la empresa
Contactos con asociaciones gremiales
Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de
estudio
Intercambio con otras empresas
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos que aportan a la empresa ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de problemas internos de la empresa
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:
Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere
la utilización de adecuadas técnicas de selección y el uso efectivo de
fuentes apropiadas.
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Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos con desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.
2.4.3 Selección del personal23
La selección de recursos humanos se define como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
1. Adecuación del hombre al cargo
2. Eficiencia del hombre en el cargo
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mimas condiciones para
aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama
de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen que las
personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que
logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea con
en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de
aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección. Por ello el
23CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2
da ed. Bogotá, Colombia:
editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 169.
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proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino un pronóstico
de esas dos variables.
2.4.3.1 Técnicas y Métodos de selección
La selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca
información sobre el candidato y sus características personales que demandarían
mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actitud
cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se
pretende suplir, la cual se puede hacerse a través de:
a) Análisis del cargo: la cual dará información con respecto a los requisitos y
a las características que debe poseer el aspirante al cargo.
b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar
sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los
ocupantes al cargo considerando, que han producido un mejor o peor
desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características
deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran
el desempeño) en los nuevos candidatos.
c) Análisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificación de los
datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando
los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.
d) Análisis de cargo en el mercado: consiste en examinar en otras
compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que
va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición.
Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:
– Entrevista de selección
– Pruebas de conocimiento o capacidad
– Test psicométrico
– Técnicas de simulación
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El proceso de selección24
Entrevista de selección
Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente
programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que
ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y
a sus conocimientos y experiencias.
La entrevista de selección merece cuidados especiales que puedan favorecer su
perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
1. Preparación de la entrevista: la entrevista no puede ser improvisada ni
hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta
preparación, vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión,
verificar y comprobar la adecuación de los requisitos necesarios para el
puesto con las características personales del candidato.
2. Ambiente: la preparación del ambiente merece atención especial para evitar
posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicarla.
3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha, constituye la
etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambian las
24CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2
da ed. Bogotá, Colombia:
editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 178
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
Aplicación de las técnicas de selección
Candidatos captados por
el reclutamiento
Candidatos seleccionados enviados a los
gerentes
- Entrevista de selección - Pruebas de conocimiento o capacidad - Test psicométrico -Técnicas de simulación
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 69
informaciones que desean los dos participantes: el entrevistador y el
entrevistado.
4. Cierre de la entrevista: la entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin
timidez ni embarazo. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe
hacer una señal clara que indique que la entrevista ha terminado; asimismo,
se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto a las
acciones futuras.
5. Evaluación del candidato: inmediatamente de que el entrevistado abandona
la sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al candidato,
aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria.
Pruebas de conocimientos o capacidad25
Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Existen diferentes tipos de
pruebas, ya sean orales, escritas, de realización, de conocimientos generales o
específicos, subjetivas y objetivas.
En la elaboración de las pruebas existen algunos pasos a seguir:
– Buscar la colaboración de personas especialistas
– Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad
– Analizar las áreas que deben examinarse
– Proceder a la discriminación minuciosa de los temas que deben examinarse
– Proceder a la elaboración de los ítems o preguntas
– Clasificar los ítems en cuanto a su nivel de dificultad
– Elaborar las normas de aplicación.
Para construir una prueba pueden escogerse varios ítems:
25Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue: “Gestión de Recursos Humanos”
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 70
Alternativas sencillas de verdadero o falso que no son muy aconsejables
pues estimula la adivinación y la suerte.
De completación, particularmente indicada para verificar conocimientos que
deben ser memorizados.
Evocación o preguntas las cuales no son rígidas y permiten gran variación
adaptándose a todos los tipos de conocimiento.
Apareamiento que sirven para medir la capacidad que el candidato tiene
para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados con otros.
Ordenación que se utilizan mucho en pruebas de historia, consiste en
pedirle al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos.
Elección múltiple que se deben utilizar en la presentación de problemas que
impliquen raciocinio con base en el conocimiento adquirido.
Las pruebas psicométricas se basan en el análisis de muestras del
comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas,
verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese
comportamiento en determinada forma de trabajo.
Por otro lado las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos
determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos
innatos); se denominan genéricas cuando revelan rasgos generales de
personalidad en una síntesis global, y específicas cuando investigan determinados
rasgos o aspectos.
2.4.3.2 Proceso de selección26
El proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fases consecutivas
por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más
sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y sofisticadas
para el final.
26CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2
da ed. Bogotá, Colombia:
editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 189
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 71
Entre las principales alternativas para el proceso de selección están:
Selección con un único acto para decidir: las decisiones se basan en una sola
técnica de selección. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de personal.
Selección secuencial de dos actos de decisión: su objetivo es mejorar la eficacia
del programa de selección, por medio de un plan secuencial que permita a la
persona que toma la decisión continuar con otra técnica de selección para evaluar
al candidato. Se exige una decisión definitiva después del segundo paso.
Selección secuencial de tres actos: comprende una sucesión de tres decisiones
tomadas con base en tres técnicas de selección.
Selección secuencial con cuatro o más actos de selección: se emplea un mayor
número de técnicas de selección. La principal ventaja de los planes secuenciales
reside en la economía y en el costo de obtención de información sobre el
candidato, que se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso.
2. 5 SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.5.1 GENERALIDADES
Una vez reclutadas y seleccionadas las personas hay que integrarlas a la
organización, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño. Esto se refiere
al proceso de integración de recursos humanos que comprende tres aspectos:
diseño, descripción y análisis de puestos y evaluación del desempeño.
2.5.1.1 Socialización organizacional27
A medida que nuevos empleados ingresen en la empresa, se requiere que se
integren a sus funciones mediante la socialización empresarial, que es una
integración entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en él, y
constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de
valores, las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la empresa
en la que ingresan; normalmente estos temas son:
27GARY, Dessler.”Administración de Personal”. 4
taed. México: editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, Pág. 261
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 72
– Objetivos básicos de la organización
– Medios elegidos para lograr esos objetivos
– Responsabilidades inherentes al cargo que se desempeña en la empresa
– Patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la
función
– Conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de
la empresa.
Muchas veces la socialización empresarial requiere un proceso destructivo o de
aprendizaje de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas
en las que hayan trabajado; otras veces, sólo incluye la reafirmación de algunas
normas mediante canales de comunicación existentes en la empresa y de
instrucciones directas dadas por los supervisores y jefes.
2.5.1.2 La organización como un sistema de funciones
Las organizaciones se crean con la intención de producir algo: servicios o
productos. Por lo tanto, utilizan energía humana y no humana para transformar
materias primas en productos terminados o en servicios prestados. Aunque tienen
cosas inanimadas las organizaciones se constituyen por personas, solo pueden
funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo y son capaces de
desempeñarse adecuadamente en las funciones por las cuales fueron
seleccionadas, aceptadas y preparadas.
“Un papel o función es el conjunto de actividades y conductas que se solicitan de
un individuo que ocupa una posición determinada en una organización. Todas las
personas desempeñan papeles o funciones en diversas organizaciones”.28
Las organizaciones solo empiezan a funcionar cuando las personas que deben
realizar ciertas funciones específicas y actividades ocupan sus correspondientes
puestos.
28CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 2
da ed. Bogotá, Colombia:
editorial Martha Edna Suarez; 1994, Pág. 199.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 73
2.5.1.3 Desempeño de la función
El desempeño de la función nos siempre se realiza de acuerdo con las
expectativas, ya que pueden presentarse las siguientes discrepancias:
1. Discrepancia de las expectativas: sucede que lo explicado por el gerente
puede no comprenderlo perfectamente el subordinado.
2. Discrepancia en la función: el subordinado no siempre consigue o puede
hacer efectivamente lo que entendió que debe hacer.
3. Retroalimentación de la discrepancia: lo que el subordinado hace no
siempre es adecuadamente evaluado por el gerente.
4. Discrepancia de desempeño: lo que el gerente solicita no siempre es
realizado por el subordinado.
2.5.2 Diseño de puestos
2.5.2.1 Concepto de puesto
Un puesto se puede definir como la unidad de la organización que consiste en un
grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los
demás puestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado
que desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados
contribuyen al logro de los objetivos de una organización.
2.5.2.2 Concepto de diseño de puestos
“El diseño de puestos consiste en determinar las actividades específicas que se
deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relaciona
el puesto con los demás trabajos en la organización”29
29
MONDY, R. Wayne, NOE, Robert M.: Administración de Recursos Humanos, Editorial Pearson Educación; Novena Edición, p. 86.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 74
2.5.2.3 Enfoque motivacional del diseño de puestos
Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo
aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan tres
estados psicológicos.
Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe su
trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante se
siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeñado.
Conocimiento de los resultados: es la compresión que tiene el ocupante sobre
cómo desempeña efectivamente su trabajo.
Estas son razones que demuestran la importancia que el diseño de puesto tiene
sobre la satisfacción del individuo, su motivación y sus niveles de rendimiento.
2.5.2.4 Elementos conductuales en el diseño de puestos30
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren
la eficiencia. Los diseñadores de puestos de apoyan mucho en investigaciones
conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las
necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades
individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter
superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones
altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son:
Autonomía: responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser
responsable por la labor desempeñada. Implica libertad de seleccionar las
respuestas propias al entorno, con esto aumenta la responsabilidad individual y la
posibilidad de autoestimarse.
Variedad: uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad
puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
30
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-tecnicas_para_el_diseno_de_puestos/15225-42
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 75
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor: el
problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique
con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de la
responsabilidad y quizá no muestra satisfacción alguna por los resultados que
obtiene.
Significado de la tarea: este aspecto adquiere especial relevancia cuando el
individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
Retroalimentación: información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona
retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para
que su actuación mejore.
2.5.2.5 Conceptos de diseño de puesto31
Enriquecimiento del puesto
El enriquecimiento del puesto consiste en cambios básicos en el contenido y nivel
de responsabilidad de un puesto con el fin de plantear un reto mayor al trabajador.
El trabajador puede tener una sensación de logro, reconocimiento, responsabilidad
y crecimiento personal al desempeñar el trabajo. Aunque los programas de
enriquecimiento del puesto no siempre logran resultados positivos, producen con
frecuencia mejoramientos en el desempeño del trabajo y en el nivel de satisfacción
de los trabajadores en muchas organizaciones.
Se deben seguir cinco principios al implementar el enriquecimiento del puesto:
1. Aumentar las demandas del puesto: el puesto se debe cambiar de tal
manera que se incremente el nivel de dificultad y responsabilidad.
2. Aumentar la responsabilidad del trabajador: se debe permitir más
control y autoridad individual sobre el trabajo, mientras el gerente conserva
la responsabilidad final.
31MONDY, R. Wayne, NOE, Robert M.: Administración de Recursos Humanos, Editorial Pearson Educación; Novena Edición, p. 109.
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3. Proporcionar libertad para programar el trabajo: dentro de ciertos
límites, a los trabajadores individuales se les debe permitir programar su
propio trabajo.
4. Proporcionar retroalimentación: se deben entregar informes de
desempeño periódicos y oportunos directamente a los trabajadores más
que a sus supervisores.
5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje: las situaciones de
trabajo deben fomentar las oportunidades para nuevas experiencias y
crecimiento personal.
Crecimiento del puesto
El crecimiento del puesto se define como el incremento del número de tareas que
realiza un trabajador, con todas las tareas al mismo nivel de responsabilidad.
Implica proporcionar mayor variedad al trabajador.
Tanto el enriquecimiento como el crecimiento se pueden usar con trabajadores
que han progresado todo lo que pueden en sus puestos presentes o son víctimas
del desgaste.
Reingeniería
La reingeniería es la re concepción fundamental y el rediseño radical de los
procesos de negocios para lograr los mejoramientos drásticos de las medidas
decisivas y contemporáneas de desempeño, como el costo, la calidad, el servicio y
las velocidades.
Destaca el rediseño radical del trabajo en el que las empresas se organizan
alrededor de procesos en vez de hacerlo alrededor de departamentos funcionales.
No se desean cambios progresivos; más bien, se desean cambios radicales que
modifiquen todas las operaciones al mismo tiempo. Básicamente, la empresa debe
volver a concebir y rediseñar su sistema de negocios desde los cimientos.
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2.5.3 Descripción y análisis de puestos:
2.5.3.1 Descripción de puestos
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción,
es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo
conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la
organización. Asimismo, su descripción es la relación de lo que hace el ocupante,
cuándo lo hace y por qué lo hace.
2.5.3.1.1 Análisis de puestos
El análisis de puestos es el proceso sistemático que consiste en determinar las
habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos
específicos en una organización32
El análisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y responsabilidades
de un puesto, su relación con otros puestos, los conocimientos y las habilidades
que se requieren, u las condiciones de trabajo en las que se realiza.
El análisis de puestos se realiza en tres ocasiones:
1. Cuando se funda la organización y se inicia un programa de análisis de
puestos por primera vez.
2. Cuando se crean nuevos puestos.
3. Cuando los puestos cambian significativamente por el surgimiento de
nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas.
32MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos Humanos”. 9
na ed. México:
editorial Pearson Prentice Hall; 2005, Pág. 86
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2.5.3.1.2 La estructura del análisis de puestos33
El análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que
esas tareas o responsabilidades le imponen. Por lo general. El análisis de puestos
se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo de nivel
o puesto:
1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades que adquieren
4. Condiciones de trabajo
Requisitos intelectuales: se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener
el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto. Comprenden los
siguientes factores:
1. Escolaridad indispensable
2. Experiencia indispensable
3. Adaptabilidad al puesto
4. Iniciativa requerida
5. Aptitudes requeridas
Requisitos físicos: se refiere a la cantidad y continuidad de la energía y del
esfuerzo físico e intelectual que requieren y la fatiga que ocasionan. Entre los
factores tenemos:
1. Esfuerzo físico requerido
2. Concentración visual
3. Destrezas o habilidades
4. Complexión física requerida
Responsabilidades adquiridas: consideran las responsabilidades que tiene el
ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados,
del material, de las herramientas o equipo que utiliza, etc. son:
1. Supervisión del personal
2. Material, herramientas o equipo
33
CHIAVENATO Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill, Octava Edición. p. 228
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3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.
Condiciones de trabajo: son las condiciones del ambiente y los alrededores en
que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige
del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el
rendimiento en sus funciones. Comprenden:
1. Ambiente de trabajo
2. Enfermedades profesionales
2.5.3.1.3 Métodos de análisis de puesto34
La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y
una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el
puesto es únicamente de línea, mientras la prestación de los servicios para la
recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de
staff, representado por el analista de puestos.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos son:
Método de observación directa:
El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del
ocupante en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de puestos anota
en una hoja de análisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo
más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o se carácter
sencillo y repetitivo.
Ventajas del método de observación directa:
1. Veracidad de los datos obtenidos.
2. No requiere la paralización del ocupante del puesto.
3. Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
4. Correspondencia adecuada entre los datos observados y la fórmula básica
del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para que lo hace?)
34
CHIAVENATO Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc Graw Hill, Octava Edición.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 80
Desventajas del método de observación directa:
1. Costo elevado debido al tiempo prolongado en el análisis de puestos.
2. No permite la obtención de los datos verdaderamente importantes para el
análisis
3. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
El método de observación directa debe realizarlo un analista de puestos o una
persona capacitada para ello. En realidad, la observación es típicamente una
función de staff.
Método del cuestionario:
El análisis se efectúa al solicitar al personal que conteste un cuestionario para el
análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre
el puesto, su contenido y sus características. El cuestionario debe ser elaborado
por un analista de puestos en función de los factores de análisis exigidos.
Ventajas del cuestionario:
1. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por
sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial.
2. Es el método más económico para el análisis de puestos.
3. Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa
rapidez.
4. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo
y las actividades de los ejecutivos.
Desventajas del cuestionario:
1. El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los
cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responder
por escrito.
2. Exige planeación y realización cuidadosa.
3. Tiende a ser superficial y distorsionado.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 81
Método de la entrevista:35
Si está bien estructurado puede obtenerse información acerca de todos los
aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que
comprende el cargo; garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el
ocupante del cargo.
Ventajas:
– Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor.
– Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas
– Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
– Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo
Desventajas:
– Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente
– Puede generar confusión entre opiniones y hechos
– Costo operativo elevado
Métodos mixtos:
Los métodos mixtos permiten neutralizar las desventajas y sacar el mayor
provecho de las ventajas de los métodos para la descripción y análisis de cargos.
Los métodos mixtos más utilizados son:
a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último
llena el cuestionario y luego es sometido a una entrevista rápida, con el
cuestionario como referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos obtenidos.
35DOLAN, Simón; Valle, Ramón; Jakson, Susan. “La Gestión de los Recursos Humanos”. 3
raed.
Madrid, España: editorial Mc Graw Hill.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 82
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior, entre
otros.
e. En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto
las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la
descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.
2.5.3.1.4 Etapas en el análisis de puestos36
Un programa de análisis de puestos comprende las siguientes etapas:
Etapa de planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. La
planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir.
2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos.
3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por donde se empezará
con el programa de análisis.
4. Seleccionar los factores de análisis que se utilizaran en el estudio de los
puestos
5. Dimensionar los factores de análisis
6. Graduar los factores de análisis
Etapa de preparación
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales del
trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas.
36CHIAVENATO Idalberto: Administración de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill, Octava Edición.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 83
2. Preparación del material de trabajo.
3. Preparación del ambiente.
4. Obtención de los datos previos.
Etapa de realización
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a
analizar y en la que se redacta el análisis:
1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el o los métodos de
análisis escogidos.
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que
la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva para su aprobación.
2.6 MANUALES ADMINISTRATIVOS
2.6.1 MANUAL DE FUNCIONES37
El manual de funciones es un instrumento normativo de gestión institucional que
describe las funciones básicas a nivel de puestos de trabajo o cargos contenidos
en el cuadro de asignación de personal, formula los requisitos esenciales exigibles
y establece las relaciones internas del cargo.
2.6.1.1 Objetivo del manual de funciones
El manual de funciones pretende:
Proporcionar información de todas las funciones específicas, requisitos,
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto exige para poder
desempeñarlo adecuadamente.
37
http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/manual-de-organizacin-y-funciones.html
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 84
Definir las competencias básicas y transversales necesarias para cada puesto.
2.6.1.2 Elaboración del manual de funciones
Equipo técnico: una de las primeras acciones antes de realizar el análisis de
cargo es constituir el equipo técnico que va a elaborar el manual de funciones,
El perfil del puesto y los pasos para hacerlo: la elaboración del perfil del puesto
es un proceso mediante el cual se busca determinar las aptitudes, cualidades y
capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación, las mismas
que deberán responder a los objetivos institucionales de la institución.
Para elaborar un perfil del puesto es conveniente tomar en cuenta elementos
como la experiencia laboral, el nivel de formación adquirida y las condiciones de
trabajo.
Pasos para realizar un análisis de cargo: luego de reunir la información
requerida, se revisa la estructura orgánica para determinar la dependencia
jerárquica del puesto y con qué unidades orgánicas mantiene una relación directa
de coordinación, ejemplo: la unidad de tesorería depende jerárquicamente de la
oficina de administración pero tiene relación directa de coordinación con la unidad
de contabilidad, unidad de personal, unidad de presupuesto y otros.
Es conveniente no restringir las coordinaciones que una unidad orgánica pueda
hacer con otras. Lo que debe quedar claro es la necesidad de desarrollar
relaciones internas productivas y de cooperación.
1. Análisis desde los objetivos institucionales: a partir de la información
recogida se revisará si el análisis de cargo realizado corresponde realmente
al perfil que la institución desea y necesita para mejorar los servicios que
presta a la comunidad. Se revisará la conducta requerida a los empleados,
las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
¿Es el perfil del trabajador adecuado para el puesto? Si no lo es, ¿cuál sería el
adecuado?
¿Las tareas y actividades son suficientes para el puesto?
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¿Qué requisitos serían adecuados para el puesto desde la expectativa de la
comunidad?
2. Elaborar la descripción del puesto: con la información y el análisis realizado
se elabora una descripción y especificación del puesto:
La descripción del puesto incluye las actividades y responsabilidades inherentes al
mismo así como sus características importantes y las condiciones de trabajo. La
especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el
desempeño del puesto.
3. Revisión del análisis con los participantes: el análisis realizado debe ser
verificado con el trabajador o su superior inmediato. Esta verificación
ayudará a determinar si la descripción realizada del cardo es correcta, si
está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados.
4. Llenar los formatos del manual de funciones
2.6.1.3 Errores comunes en el diseño del manual de funciones
1. Que su elaboración obedezca solo al cumplimiento de la norma y
formalidades.
2. Que sea un documento desconocido por el personal en general.
3. Que no guarde relación con el plan de desarrollo de capacidades, o en
ausencia de éste con el plan de capacitación.
4. Que el perfil de cargo, requisitos, competencias, etc. sean maximalistas y
sus costos no puedan ser cubiertos con el presupuesto disponible.
2.6.1.4 Importancia del manual de funciones
1. El manual de funciones es importante porque:
2. Permite superar la duplicidad, las superposiciones e interferencias
orientando a la eficiencia y eficacia.
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3. Desarrolla los perfiles de los cargos considerados en el cuadro de
asignación del personal, así el personal conoce su ubicación, dependencia,
4. Contribuye a realizar el seguimiento, la evaluación y el control de las
actividades de cada órgano.
5. Permite a los supervisores distinguir con precisión y orden los elementos
que integran cada puesto.
6. Permite a los trabajadores realizar mejor y con mayor facilidad sus labores,
si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los
requisitos necesarios para hacerlas bien.
7. Es fuente de información básica para la gestión de los recursos humanos
de la institución.
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CAPITULO 3
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3.1 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN EL ESTUDIO
DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional siempre ha sido un aspecto importante para las
empresas pues al generar emociones, sentimientos, percepciones en la
gente e influir sobre su comportamiento sin duda alguna que impacta de
manera importante el desempeño, y por tanto, en los niveles de
productividad. De ahí la importancia de medirlo periódicamente y
considerarlo como un indicador vital para apoyar los objetivos de la
organización y la retención del talento humano.
Para este estudio se aplicó las encuestas (anexo 1) a un total de 18
empleados administrativos y 37 empleados técnicos.
3.1.1 ÁREA ADMINISTRATIVA
1. ¿Conoce usted cuál es su cargo en la institución?
Como podemos observar en el gráfico el 100% de los empleados del área
administrativa si conocen cual es su cargo en la institución. Estos resultados nos
indican que la totalidad de personas de esta organización conocen el nombre del
puesto en el cual trabajan.
100%
0%
SI
NO
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2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta que
punto le agrada su trabajo:
En la gráfica se demuestra que al 54% de los trabajadores les gusta mucho su
trabajo y a un 46% les gusta su trabajo, esto nos quiere decir qua la mayoría de
los empleados están satisfechos con las actividades que realizan dentro de la
institución.
3. ¿Usted conoce quien es su jefe inmediato?
Los resultados obtenidos nos indican que el 100% de los empleados del MAGAP
conocen quien es su jefe inmediato, existiendo un total conocimiento de quien es
la persona de quien deben recibir órdenes.
54% 46%
0% 0% 0%
ME GUSTA MUCHO
ME GUSTA
ME ES INDIFERENTE
100%
0%
SI
NO
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4. ¿Usted conoce quiénes son sus subordinados?
El 54% del personal administrativo conoce quiénes son sus subordinados y el 46%
no tiene subordinados, lo que concluimos que esto que todos saben claramente
quienes son las personas que tienen a su cargo.
5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la
institución?
Los resultados obtenidos demuestran que un 73% de los empleados del área
administrativa del MAGAP creen que su salario no está acorde al trabajo que
realizan y tan sólo un 23% creen que si está acorde.
54%
0%
46% SI
NO
NO TENGO
23%
77% SI
NO
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6. ¿Usted recibe su pago a tiempo?
La gráfica demuestra que un 69% de los trabajadores casi siempre reciben su
pago a tiempo y los 31% restantes reciben su pago a tiempo en todo momento.
Esto quiere decir que la institución generalmente entrega a los empleados sus
pagos con puntualidad.
7. La iluminación, ruido y ventilación de su lugar de trabajo son:
Como podemos observar en la gráfica el 54% de los empleados piensan que la
iluminación, el ruido y la ventilación de su lugar de trabajo son generalmente
satisfactorios, el 23% piensas que lo son la mayor parte del tiempo excelente, el
15% creen que es ocasionalmente desagradable y al 8% restante les parece casi
siempre desagradable.
31%
69%
0% 0% 0% 0%
0% EN TODO MOMENTO
CASI SIEMPRE
BUENA PARTE DELTIEMPOLA MITAD DELTIEMPO
23%
54%
15%
8% 0% LA MAYOR PARTEDEL TIEMPOEXCELENTEGENERALMENTESATISFACTORIO
OCASIONALMENTE DESAGRADABLE
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 92
8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan
estas?
Los resultados indican que cuando se producen vacantes el 64% de los
empleados creen que estas se llenan empleando a nuevos trabajadores el 14%
cree que lo hacen escogiendo el individuo que más se lo merece, de acuerdo a su
habilidad y servicio, un 7% creen que los hacen tomando la persona competente
más disponible y otro 7% creen que la vacante es ocupada dando la primero
oportunidad a un empleado con antigüedad.
9. ¿Usted dispone del equipo y herramientas necesarios para realizar
satisfactoriamente su trabajo?
Como podemos observar en la gráfica la totalidad de empleados administrativos
de la institución disponen del equipo y herramientas necesarias para realizar
satisfactoriamente su trabajo.
64%
7%
7%
7%
14% EMPLEANDO A NUEVOS TRABAJADORES
ASCENDIENDO EMPLEADOS FAVORECIDOS QUENO ESTÁN ESPECIALMENTE CAPACITADOS PARAEL CARGO A TOMARDANDO LA PRIMERA OPORTUNIDAD A UNEMPLEADO CON GRAN ANTIGÜEDAD
100%
0%
SI
NO
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 93
10. El tipo de supervisión que recibe en la institución es:
La gráfica demuestra que el 44% de los empleados encuestados piensas que la
supervisión que reciben en la institución es flexible, el 31% creen que es normal, el
19% opinan que la supervisión es asfixiante y un menor porcentaje del 6% piensas
que es controlada.
11. Los directivos y supervisores en la institución están dispuestos a
brindarle apoyo:
El 69% de los empleados administrativos piensan que los directivos y supervisores
en la institución están dispuestos a brindarles apoyo a menudo, el 23% opinan que
lo hacen de vez en cuando y el 8% restante manifiestan que les brindan apoyo
siempre.
0%
44%
6% 31%
19% PERMISIBLE
FLEXIBLE
CONTROLADO
NORMAL
ASFIXIANTE
8%
69%
23%
0% 0% SIEMPRE
A MENUDO
DE VEZ EN CUANDO
CASI NUNCA
NUNCA
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 94
12. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus
funciones fue:
La gráfica nos indica que el 62% del personal cree que la capacitación que les
brindo la institución para desarrollar sus funciones fue insuficiente, un 15%
piensan que fue suficiente y otro 15% que fue inadecuada, y el 8% restante no
recibieron capacitación.
13. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa
sobre un cambio de empleo:
Los resultados indican que de los empleados del área administrativa el 38%
opinan ante una opción de cambio de empleo no se sienten ansiosos por hacerlo
pero lo harían si se presentara la oportunidad, un 31% no desean cambiar su
empleo por ningún otro, un 15% no ven ningún trabajo por el que pudieran
15%
62%
15%
8% SUFICIENTE
INSUFICIENTE
INADECUADA
NO RECIBÍCAPACITACIÓN
31%
15% 38%
15%
0%
0% 0% NO DESEO CAMBIAR MI EMPLEO POR NINGÚN OTRO
NO VEO NINGÚN TRABAJO POR EL QUE PUDIERA CAMBIAREL QUE TENGONO ME SIENTO ANSIOSO POR CAMBIAR DE EMPLEO PEROLO HARÍA SI SE PRESENTARA LA OPORTUNIDADME GUSTARÍA CAMBIAR MI EMPLEO POR OTRO EN LAMISMA ÁREA EN LA QUE ME DESENVUELVO AHORAME GUSTARÍA CAMBIAR DE EMPLEO Y OCUPACIÓN
ACEPTARÍA CUALQUIER TRABAJO EN EL QUE GANE LOMISMO QUE AHORA
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 95
cambiar el que tienen y a otro 15% les gustaría cambiar su empleo por otro en la
misma área en la que se desenvuelven ahora.
14. Dispone del espacio adecuado para realizar su trabajo
La gráfica demuestra que un gran porcentaje de los empleados del área
administrativa que corresponde a un 69% siempre disponen del espacio adecuado
para realizar su trabajo y el 31% restante afirman que disponen del mismo casi
siempre.
15. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
En la gráfica se puede observar que un alto porcentaje de 69% del personal
manifiestan que en su actitud personal hacia ellos, su supervisor inmediato es
generalmente justo y el 31% restante opinan que es a veces justo y a veces no.
69%
31%
0% 0% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
0% 0%
31%
69%
0% SIEMPRE INJUSTO
CON FRECUENCIA INJUSTO
A VECES JUSTO, A VECESNOGENERALMENTE JUSTO
JUSTO EN TODAS LASOCASIONES
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 96
16. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra
incendios, carteles de señalización, etc.
Los resultados obtenidos nos indican que gran parte de los empleados del área
administrativa del MAGAP que corresponde al porcentaje de 85% afirma que la
institución cuenta con salidas de emergencia, equipos contra incendios, carteles
de señalización, etc. y solo el 15% opina lo contrario.
17. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su
título académico?
Los resultados obtenidos nos dicen que el 77% de los trabajadores creen que el
puesto que ocupan en la empresa está relacionado con su título académico y un
porcentaje menor del 23% piensan que no.
15%
85%
SI
NO
77%
23% SI
NO
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18. Los empleados de la organización que tienen un desempeño
sobresaliente son reconocidos:
En primer lugar con el 31% tenemos que los empleados de la organización que
tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos nunca, en segundo lugar
tenemos dos opciones con el 23% que son raramente y a veces, luego viene la
opción casi siempre con 15% y por ultimo buen aparte del tiempo con un 8%.
19. Al momento de tomar una decisión relevante usted:
El 46% del personal administrativo al momento de tomar una decisión relevante
consulta, el 38% toma la decisión pero se hace asesorar y el 15% restante se la
comenta a su jefe inmediato.
0%
15% 8%
0%
23% 23%
31%
EN TODO MOMENTO
CASI SIEMPRE
BUENA PARTE DEL TIEMPO
LA MITAD DEL TIEMPO
A VECES
RARAMENTE
NUNCA
0%
38%
15%
46%
0% ACTÚA DE ACUERDO A SU CRITERIO
TOMA LA DECISIÓN PERO SE HACEASESORARSE LA COMENTA A SU JEFE INMEDIATO
CONSULTA
PIDE AUTORIZACIÓN
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20. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la
institución?
Se puede observar en la gráfica que el 69% de los trabajadores del área
administrativa reciben capacitaciones durante su trabajo en la institución y un
porcentaje del 31% afirma no recibirlas.
21. En comparación con otras empresas de la comunidad ¿cómo trata la
institución a sus empleados?
La gráfica demuestra que el porcentaje mayor de 54% del personal manifiesta que
en comparación con otras empresas de la comunidad su institución trata a sus
empleados tan bien como la empresa promedio, el 31% piensa que su compañía
es mejor que muchas, un 8% opina que algunas compañías son mejores y otro 8%
afirma que la mayoría de las otras empresas son mejores
69%
31%
SI
NO
8%
31%
54%
8% 0% NUESTRA COMPAÑÍA ES LA MEJOR DE TODAS
NUESTRA COMPAÑÍA ES MEJOR QUEMUCHASTAN BIEN COMO LA EMPRESA PROMEDIO
ALGUNAS COMPAÑÍAS SON MEJORES
LA MAYORÍA DE LAS OTRAS EMPRESAS SONMEJORES
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22. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al
flujo de trabajo e información
Los resultados obtenidos de las encuestas nos indican que el 54% de los
trabajadores afirman que casi siempre la accesibilidad a las diferentes áreas de la
institución contribuye al flujo de trabajo e información, el 31% piensan que siempre
y el 15% restante opinan que algunas veces.
23. ¿La permanencia en su cargo depende de preferencias personales?
La gráfica nos indica que en lo que en lo que se refiere a que la permanencia en el
cargo depende a preferencias personales el 46% de los empleados manifiestan
que esto pasa nunca, el 23% opina que siempre, el 15%, algunas veces, un 8%
que casi siempre y otro 8% opina que muy pocas veces. Sin embargo este tipo de
situación no debería darse en lo absoluto en la institución.
31%
54%
15%
0% 0% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
23%
8%
15% 8%
46%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
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24. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su
entorno social, fuera de la institución?
Los resultados nos demuestran que el 69% de los trabajadores consideran que su
remuneración está por encima de la media de su entorno social, fuera de la
institución y el 31% restante piensa que no lo está. Esto quiere decir que la
mayoría de los empleados piensas que están bien remunerados.
25. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al
momento de llamarle la atención es:
El 54% de los empleados piensan que cuando cometen algún error en sus
funciones, su jefe inmediato al momento de llamarle la atención es firme y
respetuoso, el 23% opinan que es cortés y amable, el 15% que es neutro y el 8%
que es ofensivo.
31%
69% SI
NO
23%
54%
15%
8% 0%
CORTÉS Y AMABLE
FIRME Y RESPETUOSO
NEUTRO
OFENSIVO
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26. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a
detalle las actividades que corresponden a su labor?
En esta pregunta no existe significativa diferencia entre las dos opciones ya que el
54% de las personas encuestadas opinan que disponen de una guía o instructivo
donde se encuentran a detalle las actividades que corresponden a su labor y un
46% afirman que no disponen de este manual.
27. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio
de trabajo?
El 54% de los empleados administrativos recomendarían a la institución a sus
amigos como un excelente sitio de trabajo casi siempre, un 31% lo harían algunas
veces ye l 15% restante lo haría siempre.
54%
46% SI
NO
15%
54%
31%
0% 0% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
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28. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son
adecuados
Un gran porcentaje de 77% de los empleados del área administrativa del MAGAP
afirman que la limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuadas
casi siempre, un 15 % opinan que lo es siempre y un 8% piensan que lo es
algunas veces.
29. La distribución y asignación del trabajo en su área es:
Como podemos observar en el gráfico en lo referente a la distribución y asignación
del trabajo en cada área el 62% de los trabajadores piensa que es no siempre
equitativa, el 23% afirma que es equitativa, con bases, sin preferencias, un 8%
opina que es injusta y hay preferencias y otro 8% no sabe cómo se realiza, ni
porqué.
15%
77%
8% 0% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
23%
62%
8% 8%
EQUITATIVA, CON BASES, SIN PREFERENCIAS
NO SIEMPRE ES EQUITATIVA
NO SÉ COMO SE REALIZA, NI PORQUÉ
ES INJUSTA Y HAY PREFERENCIAS
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 103
30. ¿Qué tipo de recompensa le motiva más en su trabajo?
La gráfica nos indica que el 46% del personal administrativo piensa que la
recompensa que más le motiva en su trabajo es una posibilidad de dirigir sus
propios proyectos, el 31% preferiría una oportunidad de prepararse más, el 15%
opta por un incentivo económico y a un 8% le motivaría más un ascenso.
31. Los compañeros de su departamento son:
Los resultados obtenidos demuestran que el 54% de los empleados del área
administrativa del MAGAP piensas que los compañeros de su departamento son
muy amistosos, el 31% opinan que son cooperativos y el 15% restante piensan
que son simplemente buenos.
8% 15%
31%
46%
0% UN ASCENSO
UN INCENTIVO ECONÓMICO
UNA OPORTUNIDAD DE PREPARARSEMÁSPOSIBILIDAD DE DIRIGIR SUS PROPIOSPROYECTOSLA SATISFACCIÓN DEL DEBER CUMPLIDO
54% 31%
15%
0% 0%
MUY AMISTOSOS
COOPERATIVOS
BUENOS
INDIFERENTES HACIA USTED
POCO AMISTOSOS
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32. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la institución
El gráfico muestra que en lo relacionado a si hay suficientes oportunidades de
carrera/mejoramiento profesional en la institución el 31% del personal piensa que
esto se da algunas veces, en segundo lugar tenemos dos pociones con el 23%
que opina que casi siempre y muy pocas veces, un 15% que nunca y un
porcentaje menor de 8% restante que siempre.
33. ¿Usted se siente orgulloso de ser parte de esta institución?
Un alto porcentaje del 77% de los empleados del área administrativa afirman que siempre se sienten orgullosos de ser parte de la institución y un porcentaje menor del 23% manifiestan que casi siempre. Esto habla muy bien de la organización ya que los empleados están orgullosos de pertenecer a la misma.
8% 23%
31%
23%
15% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
77%
23%
0% 0%
0% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 105
34. En la institución se realizan inspecciones para el control de las condiciones de seguridad:
Como podemos observar en el gráfico el mayor porcentaje de 69% de los empleados del área administrativa del MAGAP opinan que la institución realiza inspecciones para el control de las condiciones de seguridad muy pocas veces, el 23% piensan que algunas veces y el 8% que la institución nunca los realiza.
0% 0%
23%
69%
8% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 106
3.1.1.1 ANÁLISIS POR DIMENSIONES DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN EL
ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA
SALUD
Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a la dimensión salud del clima organizacional los empleados del área administrativa del MAGAP dieron respuestas positivas existiendo muy pocos resultados negativos, lo cual denota que no se deben efectuar cambios severos tanto en infraestructura o en logística en pro del cuidado del personal.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
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70%
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54%
15% 8%
0%
69%
31%
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31%
54%
15%
0% 0%
15%
77%
8% 0% 0%
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 107
EQUIDAD
La gráfica demuestra que en la dimensión equidad se obtuvieron resultados positivos por parte de los trabajadores aunque con bajos porcentajes tenemos respuestas negativas esto nos demuestra que existe un grado fiable de conformidad en los puestos de trabajo, las respuestas negativas al ser puntuales deben ser analizadas ya que al ser el personal quien fue evaluado, podemos tener ciertos tipos de resentimientos personales por el mismo.
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46%
23%
62%
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SEGURIDAD
En la dimensión Seguridad en lo que respecta a la primer a pregunta que trata de que si la institución cuenta con una salida de emergencia se han obtenidos resultados desfavorables ya que un alto porcentaje manifiesta que no existe la misma, siendo esto un gran riesgo en caso de que ocurra un accidente en la misma, igual la segunda pregunta que se refiere a realización de inspecciones para el control de las condiciones de seguridad no se obtuvieron tampoco resultados favorables, con esto podemos concluir que el ámbito seguridad la institución necesita mejoras urgentes para evitar que accidentes afecten al buen estado de sus trabajadores.
0%
10%
20%
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40%
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ALGUNASVECES
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 109
NIVEL DE EXPRESIONES
Los resultados obtenidos en la dimensión nivel de expresiones nos indican que en este ámbito la institución está no necesita mayores cambios ya que los empleados del área administrativa del MAGAP cuentan con adecuados sistemas y fuentes de comunicación, tienen libertad de expresión y también cuentan con canales de información aceptables.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
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77%
23%
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 110
NIVEL DE INGRESOS
En lo que se refiere al nivel de ingresos como se puede observar en el gráfico los empleados del área
administrativa presentan ciertas disconformidades ya que la mayoría manifiesta que sus salarios no están de acuerdo al
trabajo que realizan en la institución, así como la falta de reconocimiento a los empleados sobresalientes y el considerar
que sus salarios no están por encima de la media de su entorno social.
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10%
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30%
40%
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60%
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 111
CALIDAD DE ACTIVIDADES
Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a calidad de actividades en lo que se refiere al material y
equipo la institución brinda a sus empleados lo necesario pero a lo referente al tipo de supervisión, apoyo de los
directivos, toma de decisiones, etc. los resultados manifiestan que se necesitan mejoras en lo que se refiere a autonomía,
participación, sistemas de motivación y relaciones con la jefatura y los compañeros.
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NIVEL DE FORMACIÓN
En la gráfica se demuestra que es necesario el aumento de capacitaciones a los empleados del área administrativa,
además de la creación de un manual que contenga las normas, tareas y actividades que realizan los trabajadores. Por
último también los empleados no están satisfechos con las oportunidades de mejoramiento profesional que les brinda la
institución.
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MU
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CA
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ECES
NU
NC
A
P12 P20 P26 P32
15%
62%
15% 8%
69%
31%
54%
46%
8%
23%
31%
23%
15%
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 113
PRESTIGIO
Los resultados obtenidos en este ámbito nos indican la existencia de empleados que desean cambiar de empleo, así
como el trato de la institución a sus empleados es bueno pero no el mejor, en lo que se refiere a recomendaciones gran
parte recomendaría a la misma e igualmente un alto porcentaje se sienten orgullosos de pertenecer a la misma; con esto
podemos concluir que el prestigio de la institución es bueno.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%N
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P13 P21 P27 P33
31%
15%
38%
15%
0% 0% 0%
8%
31%
54%
8%
0%
15%
54%
31%
0% 0%
77%
23%
0% 0% 0%
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 114
3.1.2 ÁREA TÉCNICA
1. ¿Conoce usted cuál es su cargo en la institución?
Como podemos observar en la gráfica un alto porcentaje del 96% de los
empleados del área técnica del MAGAP conocen cual es su cargo en la institución,
y un mínimo porcentaje del 4% no lo conocen, aunque el porcentaje de
desconocimiento sea pequeño se debe trabajar en esto ya que todos los
empleados deben conocer el nombre del puesto que ocupan.
2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta que
punto le agrada su trabajo:
Un 78% del personal afirma que le gusta mucho su trabajo y el 22% restante
manifiesta que les gusta. Con esto podemos concluir que todos los empleados
están satisfechos con las actividades que realizan en su trabajo.
96%
4%
SI
NO
78%
22%
0% 0%
0%
ME GUSTA MUCHO
ME GUSTA
ME ES INDIFERENTE
NO ME GUSTA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 115
3. ¿Usted conoce quien es su jefe inmediato?
Los resultados nos indican que la totalidad de los empleados conocen quien es su
jefe inmediato, por ende conocen quien es la persona que está a cargo de ellos.
4. ¿Usted conoce quiénes son sus subordinados?
El 87% de los trabajadores afirman que conocen quien son sus subordinados y el
13% restante no tienen personas a su cargo. Esto demuestra que cada empleado
conoce a plenitud quienes son las personas que están al mando de ellos.
100%
0%
SI
NO
13% 0%
87%
SI
NO
NO TENGO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 116
5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la
institución?
Los resultados obtenidos demuestran que un 65% de los empleados no creen que
su salario esté acorde al trabajo que realizan en la institución y un 35% si está de
acuerdo. A diferencia del área administrativa el personal del área técnica no está
satisfecho con su remuneración.
6. ¿Usted recibe su pago a tiempo?
Podemos observar que el 53% de los empleados piensan que reciben su pago a
tiempo en todo momento, el 39% opina que lo reciben a tiempo casi siempre, un
4% raramente y otro 4% buena parte del tiempo.
35%
65% SI
NO
52% 39%
4% 0%
0% 4%
0% EN TODO MOMENTO
CASI SIEMPRE
BUENA PARTE DEL TIEMPO
LA MITAD DEL TIEMPO
A VECES
RARAMENTE
NUNCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 117
7. La iluminación, ruido y ventilación de su lugar de trabajo son:
La gráfica nos indica que el 61% del personal técnico piensan que la iluminación,
ruido y ventilación de su lugar de trabajo son generalmente satisfactorios, el 17%
que es ocasionalmente desagradable, el 13% creen que la mayoría del tiempo es
excelente y el 9% que es siempre desagradable.
8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan
estas?
Como podemos observar en la gráfica el 61% de los empleados del área técnica
piensan que cuando se produce un vacante en la institución esta se llena
empleando a nuevos trabajadores, el 26% cree que se llenan escogiendo el
individuo que más lo merece, de acuerdo a su habilidad y servicio.
13%
61%
17%
0%
9%
LA MAYOR PARTE DEL TIEMPOEXCELENTEGENERALMENTE SATISFACTORIO
OCASIONALMENTEDESAGRADABLECASI SIEMPRE DESAGRADABLE
SIEMPRE DESAGRADABLE
61% 9%
0%
4%
26%
EMPLEANDO A NUEVOS TRABAJADORES
ASCENDIENDO EMPLEADOS FAVORECIDOS QUE NOESTÁN ESPECIALMENTE CAPACITADOS PARA EL CARGO ATOMAR
DANDO LA PRIMERA OPORTUNIDAD A UN EMPLEADOCON GRAN ANTIGÜEDAD
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 118
9. Las prendas y el equipo se seguridad que le ha brindado la institución
para realizar su trabajos son:
Los resultados demuestran que el 65% del personal técnico del MAGAP piensa
que las prendas y el equipo de seguridad que les ha brindado la institución para
realizar su trabajo son aceptables, el 26% creen que son buenos y el 9% opinan
que son malos.
10. ¿Usted dispone del equipo y herramientas necesarios para realizar
satisfactoriamente su trabajo?
Podemos observar que el 52% de los empleados del área técnica piensan que si
disponen del equipo y herramientas necesarios para realizar satisfactoriamente su
trabajo y el 48% restante creen que no disponen del equipo y herramientas
necesarios.
26%
65%
9% 0%
BUENOS
ACEPTABLES
MALOS
PÉSIMOS
48% 52% SI
NO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 119
11. El tipo de supervisión que recibe en la institución es:
La gráfica demuestra que en lo relacionado con el tipo de supervisión que reciben
el personal técnico en la institución el 48% afirman que es controlada, el 26%
manifiestan que es normal, el 22% que es flexible y el 4% restante que es
permisible.
12. Los directivos y supervisores en su institución están dispuestos a
brindarle apoyo:
Como podemos observar en la gráfica el 48% de los trabajadores piensan que los
directivos y supervisores en su institución están dispuestos a brindarle apoyo a
menudo, el 35% creen que siempre, el 13% afirman que de vez en cuando y el 4%
restante manifiestan que casi nunca.
4%
22%
48%
26%
0%
PERMISIBLE
FLEXIBLE
CONTROLADO
NORMAL
ASFIXIANTE
35%
48%
13% 4% 0% SIEMPRE
A MENUDO
DE VEZ EN CUANDO
CASI NUNCA
NUNCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 120
13. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus
funciones fue:
Los resultados nos indican un gran porcentaje del 74% del personal técnico opinan
que la capacitación que les brindo la institución para desarrollar sus funciones fue
suficiente, el 22% piensan que fue insuficiente y el 4% restante afirman que fue
inadecuada.
14. La institución realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el
trabajo
El gráfico nos indica que el 52% de los empleados del área técnica revelan que la
institución nunca realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el trabajo,
el 30% expresan que las realizan muy pocas veces y el 17% restante que las
realizan algunas veces.
74%
22%
4% 0% SUFICIENTE
INSUFICIENTE
INADECUADA
NO RECIBÍCAPACITACIÓN
0% 0%
17%
30% 52%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 121
15. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa
sobre un cambio de empleo:
Los resultado obtenidos en las encuestas revelan que en lo que corresponde a lo
que piensan los trabajadores sobre un cambio de empleo el 48% afirman que no
se sienten ansiosos por cambiar de empleo pero lo harían si se presentara la
oportunidad, el 39% no desea cambiar su empleo por ningún otro, al 9% les
gustaría cambiar su empleo por otro en la misma área en la que se desenvuelven
y el 4% restante no ven ningún trabajo por el que pudieran cambiar el que tienen.
16. ¿La institución dispone de un manual de seguridad?
Los resultados obtenidos en las encuestas evidencian que en lo que respecta a
que si la institución cuenta con un manual de seguridad el 52% de los empleados
del área técnica del MAGAP afirman que si existe el mismo y el 48% restante
manifiestan no saber de él.
39%
4%
48%
9%
0%
0%
0% NO DESEO CAMBIAR MI EMPLEO POR NINGÚN OTRO
NO VEO NINGÚN TRABAJO POR EL QUE PUDIERACAMBIAR EL QUE TENGONO ME SIENTO ANSIOSO POR CAMBIAR DE EMPLEOPERO LO HARÍA SI SE PRESENTARA LA OPORTUNIDADME GUSTARÍA CAMBIAR MI EMPLEO POR OTRO EN LAMISMA ÁREA EN LA QUE ME DESENVUELVO AHORAME GUSTARÍA CAMBIAR DE EMPLEO Y OCUPACIÓN
ACEPTARÍA CUALQUIER TRABAJO EN EL QUE GANE LOMISMO QUE AHORA
48% 52% SI
NO
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 122
17. Dispone del espacio adecuado para realizar su trabajo
El 61% del personal técnico expresa que siempre disponen del espacio adecuado
para realizar su trabajo, el 30% afirma que lo tienen casi siempre, un 4% que muy
pocas veces y otro 4% que nunca.
18. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
Como podemos observar en la gráfica el 43% de los trabajadores creen que la
actitud personal de su supervisor hacia ellos es justa en todas las ocasiones, el
17% opinan que generalmente es justa y en último lugar tenemos tres opiniones
con igual porcentaje del 13% que son siempre injustos, con frecuencia injustos y a
veces justos, a veces no.
61%
30%
0% 4% 4% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
13% 13%
13%
17%
43%
SIEMPRE INJUSTO
CON FRECUENCIAINJUSTOA VECES JUSTO, A VECESNOGENERALMENTE JUSTO
JUSTO EN TODAS LASOCASIONES
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 123
19. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra
incendios, carteles de señalización, etc.
La gráfica revela que en lo referente a que si la institución cuenta con salida de
emergencia, equipos contra incendios, carteles de señalización, etc., el 83% de los
empleados manifiestan que efectivamente la organización si dispone de lo anterior
mencionado mientras que el 17% opina lo contrario.
20. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su
título académico?
Un alto porcentaje del 96% del personal técnico de la institución piensa que el
puesto que ocupan en la empresa está relacionado con sus títulos académicos,
mientras que un mínimo porcentaje del 4% creen que no lo están.
17%
83%
SI
NO
96%
4%
SI
NO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 124
21. Los empleados de la organización que tienen un desempeño
sobresaliente son reconocidos:
Podemos observar en el gráfico de esta pregunta que el 39% de los trabajadores
afirman que los empleados de la organización que tienen un desempeño
sobresaliente son reconocidos nunca, el 22% que a veces, un 13% que son
reconocidos raramente y otro 13% que buena parte del tiempo, el 9% que son
reconocidos casi siempre y el 4% restante que lo son la mitad del tiempo.
22. Al momento de tomar una decisión relevante usted:
Los resultados nos muestran claramente en la gráfica que el 35% de los
empleados del área técnica del MAGAP al momento de tomar una decisión
relevante actúan de acuerdo a su criterio, el 30% se la comentan a su jefe
inmediato, el 17% toman la decisión pero se hacen asesorar, el 13% consultan y el
4% pide autorización.
0%
9% 13%
4%
22% 13%
39%
EN TODO MOMENTO
CASI SIEMPRE
BUENA PARTE DEL TIEMPO
LA MITAD DEL TIEMPO
A VECES
RARAMENTE
NUNCA
35%
17% 30%
13%
4% ACTÚA DE ACUERDO A SUCRITERIOTOMA LA DECISIÓN PERO SEHACE ASESORARSE LA COMENTA A SU JEFEINMEDIATOCONSULTA
PIDE AUTORIZACIÓN
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 125
23. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la
empresa?
Los resultados obtenidos revelan que un gran porcentaje del 96% del personal
técnico del MAGAP afirman que si reciben capacitaciones durante su trabajo y un
mínimo porcentaje del 4% que no las reciben.
24. En comparación con otras empresas de la comunidad ¿cómo trata la
institución a sus empleados?
Como podemos observar en la gráfica el 39% de los trabajadores opinan que en
comparación con otras empresas de la comunidad la institución trata a los
empleados tan bien como la empresa promedio, el 26% expresa que la institución
es mejor que otras, un 13% que algunas compañías son mejores, otro 13% que la
mayoría de las otras empresas son mejores y un 9% que su compañía es la mejor
de todas.
96%
4%
SI
NO
9%
26%
39%
13% 13%
NUESTRA COMPAÑÍA ES LAMEJOR DE TODASNUESTRA COMPAÑÍA ES MEJORQUE MUCHASTAN BIEN COMO LA EMPRESAPROMEDIOALGUNAS COMPAÑÍAS SONMEJORESLA MAYORÍA DE LAS OTRASEMPRESAS SON MEJORES
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 126
25. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al
flujo de trabajo e información
La gráfica revela que en lo que corresponde a que si la accesibilidad a las
diferentes áreas de la institución contribuye al flujo de trabajo e información el 39%
de los empleados del área técnica cree que siempre, el 26% manifiesta que casi
siempre, el 22% que algunas veces y un 13% que muy pocas veces.
26. ¿La permanencia en su cargo depende de preferencias personales?
El 35% del personal técnico del MAGAP afirma que la permanencia en sus cargos
depende de preferencias personales nunca, el 26% expresan que casi siempre, el
22% que muy pocas veces y el 17% restante que siempre.
39%
26%
22%
13% 0% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
17%
26%
0%
22%
35% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 127
27. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su
entorno social, fuera de la institución?
Podemos observar en la gráfica de esta pregunta que la mayoría de trabajadores
que corresponde al porcentaje del 65% consideran que si remuneración está por
encima de la media de su entorno social, fuera de la institución, y el 35% restante
opinan lo contrario.
28. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al
momento de llamarle la atención es:
Los resultados obtenidos en las encuestas nos muestran que cuando los
empleados comenten algún error en sus funciones, el 61% manifiestan que su jefe
inmediato al momento de llamarles la atención es firme y respetuoso, el 35% opina
que es cortés y amable y el 4% que es desconsiderado e irrespetuoso.
35%
65% SI
NO
35%
61%
0% 0% 4% CORTÉS Y AMABLE
FIRME Y RESPETUOSO
NEUTRO
OFENSIVO
DESCONSIDERADO EIRRESPETUOSO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 128
29. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a
detalle las actividades que corresponden a su labor?
Como podemos observar en la gráfica el 65% del personal técnico del MAGAP
afirman que si disponen de una guía o instructivo donde se encuentran a detalle
las actividades que corresponden a su labor y el 35% opinan que no disponen del
mismo.
30. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio
de trabajo?
La gráfica revela que los trabajadores en lo correspondiente a si recomendaría a la
institución a sus amigos como un excelente sitio de trabajo el 65% opinan que
siempre lo harían, y en segundo y último lugar con un 9% tenemos 4 opciones:
casi siempre, algunas veces, muy pocas veces y nunca.
65%
35%
SI
NO
65% 9%
9%
9% 9%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 129
31. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuadas
El 52% de los empleados del área técnica creen que la limpieza, higiene y
salubridad de sus lugares de trabajo son adecuadas siempre, el 30% piensan que
casi siempre, el 13% que algunas veces y el 4% que nunca.
32. La distribución y asignación del trabajo en su área es:
Podemos observar en la gráfica de esta pregunta que el 57% del personal técnico
afirman que la distribución y asignación del trabajo en su área no es siempre
equitativa, el 30% opinan que es equitativa, con bases y sin preferencias, el 95
que es injusta y hay preferencias ye l 4% no saben cómo se realiza, ni porqué.
52% 30%
13% 0% 4% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
30%
57%
4%
9%
EQUITATIVA, CON BASES, SINPREFERENCIAS
NO SIEMPRE ES EQUITATIVA
NO SÉ COMO SE REALIZA, NI PORQUÉ
ES INJUSTA Y HAY PREFERENCIAS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 130
33. ¿Qué tipo de recompensa le motiva más en su trabajo?
Los resultados obtenidos en las encuestan señalan que en lo que relacionado al
tipo de recompensa, empatando en primer lugar un 35% de los trabajadores indicó
que le motivaría más una oportunidad de prepararse más y otro 35%, un ascenso,
en segundo lugar el 17% que le motivaría más la satisfacción del deber cumplido y
en tercero y último lugar el 13% expreso que sería un incentivo económico.
34. Los compañeros de su departamento son:
Como podemos observar en la gráfica el 48% de los empleados del área técnica
piensan que sus compañeros son muy amistosos, el 26% afirman que son
cooperativos, el 17% expresan que son buenos y un 9% que son poco amistosos.
35%
13% 35%
0% 17%
UN ASCENSO
UN INCENTIVO ECONÓMICO
UNA OPORTUNIDAD DE PREPARARSEMÁSPOSIBILIDAD DE DIRIGIR SUS PROPIOSPROYECTOSLA SATISFACCIÓN DEL DEBER CUMPLIDO
48%
26%
17%
0%
9% MUY AMISTOSOS
COOPERATIVOS
BUENOS
INDIFERENTES HACIA USTED
POCO AMISTOSOS
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 131
35. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la institución
La gráfica revela que el 35% del personal técnico opina que muy pocas veces hay
suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la institución, el
26% que siempre las hay, el 22% que algunas veces, un 9% que casi siempre y
otro 9% que nunca.
36. ¿Usted se siente orgulloso de ser parte de esta institución?
El mayor porcentaje que corresponde al 65% de los trabajadores afirma que siempre se sienten orgullosos de ser parte de la institución, el 26% manifiestan que lo hacen casi siempre y en último lugar tenemos dos opiniones con un porcentaje menor del 4%: algunas veces y muy pocas veces.
26%
9%
22%
35%
9% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
65%
26%
4% 4% 0% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 132
3.2.1.1 ANÁLISIS POR DIMENSIONES DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN EL
ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA TÉCNICA
SALUD
Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a la dimensión salud del clima organizacional los empleados del área técnica del MAGAP están conformes en los diferentes aspectos de salud en los que fueron encuestados ya que en todos se obtuvieron resultados positivos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
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P7 P17 P25 P31
13%
61%
17%
0%
9%
61%
30%
0% 4% 4%
39%
26% 22%
13%
0%
52%
30%
13%
0% 4%
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 133
EQUIDAD
La gráfica demuestra que en lo referente a equidad también se obtuvieron resultados positivos en todas las preguntas excepto en la pregunta 26 que se refiere a que si la permanencia en el cargo depende de preferencias personales ya que como podemos observar en la gráfica que ciertos empleados piensan que siempre y casi siempre se dan estos casos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
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SEGURIDAD
En la dimensión seguridad en lo que se refiere a la primera pregunta que se refiere a las prendas y equipo de seguridad
que la institución ha brindado a sus empleados la mayoría manifiesta que los mismos son favorables, en lo que respecta
a la pregunta 24 que evalúa si la institución realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el trabajo, los
resultados son muy malos, también los empleados no tienen conocimiento del manual de seguridad de la institución y por
último también le falta a la institución una salida de emergencia, equipos contra incendios, carteles de señalización, etc
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NIVEL DE EXPRESIONES
Los resultados que se obtuvieron en nivel de expresiones manifiestan que en este ámbito la institución está no necesita mayores cambios ya que los trabajadores del área técnica del MAGAP cuentan con adecuados sistemas y fuentes de comunicación, tienen libertad de expresión además de que cuentan también con canales de información aceptables.
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NIVEL DE INGRESOS
En lo que respecta a la dimensión nivel de ingresos como podemos observar en el gráfico los empleados del área
técnica presentan ciertas disconformidades ya que la gran parte de ellos creen que sus salarios no están de acuerdo al
trabajo que realizan en la institución, así como la existencia de la falta de reconocimiento a los empleados sobresalientes
y el considerar que sus salarios no se encuentran por encima de la media de su entorno social.
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CALIDAD DE ACTIVIDADES
Como podemos observar en el gráfico en lo que se refiere a calidad de actividades en el caso del material y equipo
necesario se obtuvieron buenos resultados, pero a lo referente al tipo de supervisión, apoyo de los directivos, toma de
decisiones, etc. los resultados manifiestan que se necesitan mejoras en lo que se refiere a autonomía, participación,
sistemas de motivación y relaciones con la jefatura y los compañeros en el área técnica de la institución.
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NIVEL DE FORMACIÓN
En la gráfica se puede observar que faltan capacitaciones a los empleados del área técnica, además es necesaria la
creación de un manual que contenga las normas, tareas y actividades que realizan los trabajadores, así como un manual
de inducción. Por último también los empleados no están satisfechos con las oportunidades de mejoramiento profesional
que les brinda la institución.
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PRESTIGIO
Los resultados obtenidos en el ámbito prestigio nos indican la existencia de trabajadores del área técnica que desean
cambiar de empleo, así como el trato de la institución a sus empleados es bueno pero no el mejor, en lo que se refiere a
recomendaciones gran parte recomendaría a la misma e igualmente un alto porcentaje se sienten orgullosos de
pertenecer a la misma; con esto podemos concluir que el prestigio de la institución es bueno.
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CAPÍTULO 4
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4.1 PROPUESTA DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MAGAP
Para la elaboración de la propuesta del manual de funciones para la Dirección
Provincial del MAGAP- Azuay se procedió anteriormente a realizar el diseño,
análisis y descripción de los puestos de trabajo de la institución, esto se
desarrolló aplicando los métodos de observación directa, entrevistas y
encuestas a los empleados del área administrativa y técnica de la
organización. (Anexo 4)
Hoy en día disponer de un manual de funciones en una empresa se hace
mucho más necesario, no sólo porque todas las certificaciones de calidad lo
requieran, sino porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de áreas,
marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc.
La siguiente Propuesta de Manual de Funciones constituirá un instrumento de
apoyo para organizar, distribuir actividades y definir claramente las funciones
de cada puesto, asimismo, la forma en que las mismas deberán ser ejecutadas
para lograr los objetivos y metas propuestas de la institución, en un período
determinado
También constituirá una herramienta administrativa útil a las jefaturas de la
institución, ya que se pueden hacer entre las responsabilidades de los puestos
o cuando se desea ascender de categoría a un empleado; porque da a conocer
los requisitos que deben reunir las personas para optar a un puesto. Asimismo,
permite realizar una adecuada selección y contratación de personal;
necesidades de capacitación, determinar políticas salariales y justas y distribuir
el trabajo en forma equitativa.
Además constituirá la piedra angular para implementar otros sistemas
organizacionales muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas
salariales, desarrollo de carreras y otros.
4.1.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Funciones
El principal objetivo de la propuesta del manual de funciones es que la
Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay del MAGAP disponga de un
documento que reúna las disposiciones relacionadas con la organización y
funciones de las unidades administrativas que integran la estructura orgánica
de la Dirección y especialmente en lo que se refiere a la descripción de tareas
asignadas a los puestos de trabajo, que permitan su conocimiento,
comprensión y aplicación.
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Otros objetivos de la propuesta del manual de funciones son:
1. Proveer al personal de la Dirección Provincial de un instrumento técnico que
debe ser utilizado como guía en la ejecución de sus labores, coadyuvando con
ello a establecer condiciones uniformes de administración, conformes con las
disposiciones legales de la ley LOSEP que rige el funcionamiento de la
Dirección.
2. Instituir la aplicación del manual de funciones de acuerdo con criterios técnicos,
prácticos y estandarizados de trabajo, para que los funcionarios y los
empleados de la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay del MAGAP
ejecuten sus actividades en observancia con lo que se establece en el manual
y también que desarrollen estas funciones con eficiencia y eficacia.
3. Que la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay cuente con un instrumento
técnico de trabajo, que contribuya a facilitar los procesos de selección y
contratación del personal de los empleados de la institución, y que además
autorice a los coordinadores de cada una de las unidades administrativas y
técnicas que integran la estructura orgánica de la misma, que orienten a su
personal respecto a las tareas que les corresponden desempeñar en el puesto
para el que han sido nombrados, y por ende exigir su cumplimiento.
4. Proporcionar información a coordinadores y trabajadores de la organización
sobre su ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como
sobre las interrelaciones formales que corresponda.
4.1.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Funciones
La aplicación de la propuesta del manual de funciones de la Dirección Provincial
Agropecuaria del Azuay es la siguiente:
1. El manual tiene como marco de referencia y cobertura, todas las
coordinaciones y unidades administrativas y técnicas que integran la
organización de la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay, de
conformidad con sus necesidades, prioridades y recursos.
2. En caso de ser aprobada la propuesta del manual de funciones su
utilización debe ser inmediata, permanente y obligatoria, recayendo la
responsabilidad jerárquica de esta actividad en el Director Técnico de Área,
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el Coordinado de la Unidad de Gestión Administrativa y los coordinadores
de las demás unidades administrativas y técnicas.
Se aplicará también a todos los subordinados de las unidades
administrativas y técnicas que conforman la estructura orgánica de la
Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay
3. Los procesos de contratación del personal, programas de capacitación y
desarrollo, estudios de calificación de méritos, evaluación de puestos, y
definiciones de perfil de puestos se realizarán en base a lo establecido en el
manual de funciones.
4.1.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Funciones
La propuesta del manual de funciones contará con las siguientes partes:
1. Logotipo de la institución
2. Nombre de la institución
3. Código de puesto: conjunto de letras que identifican el nombre de la
institución, el departamento y el nombre del cargo de trabajo.
4. Departamento al cual pertenece el puesto de trabajo.
5. Número de página
6. Fecha de elaboración del documento
7. Descripción de puesto: que contienen los siguientes elementos:
a. El resumen acerca de la naturaleza o definición de casa puesto de
trabajo existente.
b. Enumeración de la función principal y de las funciones específicas que
deben cumplirse para contribuir al desarrollo de los objetivos y
funciones de la institución.
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c. Supervisión recibida y ejercida, señalando en cada descripción de
puesto, el puesto funcional de quien recibe la supervisión directa y los
puestos a quienes supervisa directamente.
d. Se señalan también las competencias y requisitos que deben satisfacer
los candidatos a ocupar puestos dentro de la Dirección Provincial
Agropecuaria del Azuay. En este bloque también se señala el nivel
escolar o la especialidad, la experiencia en años de servicios y las
habilidades de que han de disponer quienes ocupen los puestos.
8. Condiciones de trabajo
9. Por quien fue elaborado el manual de funciones
10. Por quien fue hecha la revisión del manual de funciones
11. Quien aprobó el manual de funciones
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4.2 PROPUESTA DEL MANUAL DE INDUCCIÓN PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MAGAP
La organización moderna valora a la persona humana por sus capacidades,
aptitudes, y el rendimiento en el cargo que ocupa.
Toda organización posee gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un
grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente, es necesario un
manual de inducción con el potencial intelectual y las habilidades que puede
ofrecer el candidato y respectivo desarrollo en la institución.
Un manual de inducción para la Dirección Provincial Agropecuaria del Azuay del
MAGAP permitirá la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de reciente ingreso. Además también ayudan al nuevo empleado a
su adaptación a la misma. Disminuye la gran tensión y el nerviosismo que lleva
consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de
soledad e inseguridad.
4.2.1 Objetivos de la Propuesta del Manual de Inducción
El principal objetivo de la propuesta del manual de inducción es que la Dirección
Provincial Agropecuaria del Azuay del MAGAP disponga de un documento que
contenga la información necesaria que el empleado de nuevo ingreso debe saber
acerca de la organización para poder desempeñar su trabajo satisfactoriamente.
Otros objetivos de la propuesta del manual de inducción son:
1. Reducir la ansiedad del nuevo empleado, ya que al ingresas a la
organización siente miedo a fallar en el puestos. Es un miedo a los
desconocido que se centra en la capacidad para desarrollar su trabajo.
2. Reducir la rotación, sobre todo en el periodo de introducción cuando el
índice de rotación es alto.
3. Permitir la integración del nuevo trabajador al ambiente de trabajo y a sus
compañeros.
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4.2.2 Aplicación de la Propuesta del Manual de Inducción
La aplicación de la propuesta del manual de inducción de la Dirección Provincial
Agropecuaria del Azuay es la siguiente:
1. El manual de inducción tiene como marco referencial los nuevos empleados
que ingresan a la organización.
2. También debe dárselo a todo el personal que se encuentre en una situación
total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal
que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y
para quienes ascienden a otros puestos.
En caso de ser aprobado el manual de inducción constituirá la guía para las
personas antes mencionadas y el responsable directo de su manejo será el
Director de la Unidad Administrativa.
4.2.3 Estructura de la Propuesta del Manual de Inducción
La propuesta del manual de funciones contará con las siguientes partes:
1. Introducción: donde explica la importancia del manual de funciones y detalla
las partes del mismo.
2. Nuestra Institución: donde explica que es el MAGAP
3. Reseña Histórica del MAGAP
4. Reseña Histórica de la Dirección Provincial del MAGAP del Azuay
5. Misión: loa razón de ser de la organización.
6. Visión: lo que quiere llegar a ser la organización.
7. Valores
8. Principios
9. Objetivos estratégicos
10. Objetivos específicos
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 147
11. Estructura Orgánica de la Dirección Provincial
12. Estructura Organizacional por Procesos: donde se explica los cargos que
existen por unidad administrativas y las funciones de las mismas.
13. Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público: l9os servidores
públicos se rigen por la LOSEP, el cual no se detalolará en el manual de
inducción porque es un documento público al acceso de todas las
personas.
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CAPITULO 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 149
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Con la consecución de esta tesis puedo concluir :
1. Una de las principales debilidades de la Dirección Provincial Agropecuaria
del Azuay del Ministerio de Agricultura Ganadería Acuacultura y Pesca, es
la falta de un sistema de administración de recursos humanos en el cual se
pueda desarrollar cada uno de sus subsistemas, debido a que hoy en día
esta función está siendo abarcada por la dirección administrativa, motivo
por el cual se descuida al Recurso Humano de la institución.
2. Esto ha generado la falta de iniciativa en la creación de técnicas apropiadas
para el reclutamiento, selección y orientación del personal, falta de
información sobre métodos y análisis de puestos de trabajo, ausencia de
control en algunos procesos y por último no existe un lineamiento en cuanto
a las funciones y responsabilidades de los empleados en cada puesto de
trabajo, lo que ocasiona problemas de responsabilidad y liderazgo debido a
la falta de parámetros que deben ser difundidos y conocidos por todos los
miembros de la institución.
3. Para poder realizar este estudio fue fundamental realizar un estudio del
clima laboral de la institución, en donde se puede observar muchas
posibilidades de mejora, como resultados de este análisis me di cuenta que
la Institución carecía de un plan de carrera y sucesión, no existe motivación
al personal, existen funciones compartidas, no existe trabajo en equipo, etc.
4. De acuerdo a los objetivos planteados para eliminar las falencias anteriores,
se logro realizar una propuesta con el detalle de las funciones a
desempeñar por el empleado en todos y cada uno de los puestos de
trabajo, con lo que el proceso de inducción para las personas que ingresen
a la institución seria de una manera ordenada y planificada, reduciendo
brechas en los conocimientos para desempeñar sus funciones en el nuevo
puesto de trabajo.
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5. Con el análisis del clima laboral se pudo identificar cuáles son los puestos
de trabajo que cuentan con mayor carga operativa y aquellos que cuentan
con disponibilidad para realizar otras funciones, esto nos ayuda para poder
motivar al recurso humano de una manera personalizada.
6. Tenemos también toda la información para desarrollar un plan de carrera y
sucesión debido a que contamos con el perfil necesario para cada puesto,
el manual de funciones y el estudio del clima laboral, esto nos ayudaría a
buscar remplazo a cualquier puesto en el menor tiempo posible, así como
de establecer los posibles remplazos o Back ups para la ausencia
temporaria del funcionario como es en sus periodos de vacaciones.
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5.2 RECOMENDACIONES
De todo lo descrito anteriormente nacen las siguientes recomendaciones:
1. La implementación del departamento de recursos humanos independiente
de la unidad de gestión administrativa, cuyo sistema y subsistemas estén
manejados por una persona contratada únicamente para desempeñar esta
función, ocupando el cargo de Jefe de Recursos Humanos.
2. La implantación y correcta aplicación de los parámetros, procesos y
procedimientos de selección del nuevo personal, para así escoger los
mejores candidatos que llenen las vacantes disponibles en la empresa.
3. Aplicación eficiente de los Manuales Administrativos (Manual de Inducción,
Manual de Funciones) para brindar una excelente orientación a los nuevos
empleados y corregir los problemas de funcionalidad tanto en los cargos
técnicos como en los administrativos.
4. Realizar una revisión anual del Manual de Funciones y en especial de la
descripción de los puestos de tal forma de ejecutar un buen manejo con
mejoras, modificaciones e implementaciones de los nuevos cargos que se
creen en la empresa.
5. Realizar estudio de medición de clima organizacional que permitan
determinar qué factores se deben mejorar o cambiar para lograr un buen
ambiente de trabajo.
6. Generar programas de capacitación en lo referente a relaciones humanas,
relaciones laborales y todo aquello que influya de manera directa con las
actividades de los trabajadores. Además que cada capacitación esté de
acuerdo con el puesto que desempeñe cada empleado de la institución.
7. Estimular a los trabajadores con una remuneración justa así como con
elogios, premios y bonificaciones ganados por su esfuerzo, utilizando una
correcta y eficiente evaluación del desempeño. Además realizar programas
de motivación con la ejecución de los jefes y supervisores a través de
reuniones y paseos, con lo cual el personal se sienta a gusto en el trabajo.
8. Realizar programas de motivación a través de charlas, actividades sociales
para que el personal de la empresa se comprometa más con la
organización y desarrolle mejores relaciones con los compañeros de
trabajo.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 152
BIBLIOGRAFÍA
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Gestión por Competencias”. 2da ed. Buenos Aires, Argentina: editorial
Granica; 2006
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 8va ed.
Bogotá, Colombia: editorial Martha Edna Suarez; 199
GARY, Dessler.”Administración de Personal”. 4taed. México: editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana.
Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue: “Gestión de Recursos Humanos”
DOLAN, Simón; Valle, Ramón; Jakson, Susan. “La Gestión de los Recursos
Humanos”. 3raed. Madrid, España: editorial Mc Graw Hill.
Estatuto Orgánico de gestión organizacional por Procesos del Ministerio
de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue: “Gestión de Recursos Humanos”
IVANCEVICH, John M.: “Administración de Recursos Humanos. 9na ed.
Mexico: editorial McGraw-Hill Interamericana; 2010
WERTHER, William; Davis, Keith. “Personal y Recursos Humanos”. 3raed.
México: editorial Mc Graw Hill; 1991
MONDAY, Waynw R.; Noe, Robert M. “Administración de Recursos
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Material Didáctico de la Cátedra Psicología Industrial (7mo ciclo) dictada por
el Psic. Saúl Jerves; ciclo Septiembre – Febrero 2008
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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Páginas de Internet:
http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=104&Itemid=125
http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=105&Itemid=126
http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=106&Itemid=156
http://www.magap.gob.ec/mag01/index.php?option=com_content&view=arti
cle&id=107&Itemid=157
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional-que-
es-y-como-analizarlo.htm
http://www.mailxmail.com/curso-personas-organizaciones-administracion-
rrhh/recursos-organizacionales
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/recursos_humanos-
tecnicas_para_el_diseno_de_puestos/15225-42
http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/manual-de-organizacin-
y-funciones.html
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ANEXOS
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ANEXO 1
ENCUESTA PARA EL DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA
MAGAP PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA. Elaborado por Belén Chulca
Edad: _____________________
Sexo: _____________________
Nivel de estudios: ______________________
Tiempo de trabajo en la empresa: ______________________
Área en la que trabaja: _______________________________
1. ¿Conoce usted cuál es su cargo en la institución?
Si___ No___ ¿Cuál es? __________________________________
2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta qué punto le
agrada su trabajo:
a. Me gusta mucho __
b. Me gusta __
c. Me es indiferente __
d. No me gusta __
e. Me desagrada __
3. ¿Usted conoce quien es su jefe inmediato?
Si___ No___
Escriba el cargo de su jefe inmediato:
___________________________________________
4. ¿Usted conoce quiénes son sus subordinados?
Si___ No___ No tengo ___
Escriba los cargos de sus subordinados
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la institución?
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Si___ No___
6. ¿Usted recibe su pago a tiempo?
a. En todo momento __
b. Casi siempre __
c. Buena parte del tiempo __
d. La mitad del tiempo __
e. A veces __
f. Raramente __
g. Nunca __
7. La iluminación, ruido y ventilación de su lugar de trabajo son:
a. La mayor parte del tiempo excelente __
b. Generalmente satisfactorio __
c. Ocasionalmente desagradable __
d. Casi siempre desagradable __
e. Siempre desagradable __
8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan estas?
a. Empleando nuevos trabajadores __
b. Ascendiendo empleados favorecidos que no están
especialmente capacitados para el cargo a tomar __
c. Dando la primera oportunidad a un empleado con
gran antigüedad __
d. Tomando la persona competente más disponible __
e. Escogiendo el individuo que más lo merece, de
acuerdo a su habilidad y servicio __
9. ¿Usted dispone del equipo y herramientas necesarios para realizar
satisfactoriamente su trabajo?
Si___ No___
Si respondió no. ¿Cuales faltan?
________________________________________________________
10. El tipo de supervisión que recibe en la institución es:
a. Permisible __
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b. Flexible __
c. Controlado __
d. Normal __
e. Asfixiante __
11. Los directivos y supervisores en su institución están dispuestos a brindarle apoyo:
a. Siempre __
b. A menudo __
c. De vez en cuando __
d. Casi nunca __
e. Nunca __
12. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus funciones fue:
a. Suficiente __
b. Insuficiente __
c. Inadecuada __
d. No recibí capacitación __
13. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa sobre un
cambio de empleo:
a. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro __
b. No veo ningún trabajo por el que pudiera cambiar el que tengo __
c. No me siento ansioso por cambiar de empleo pero lo haría si se
presentara la oportunidad __
d. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en la misma área en la
que me desenvuelvo ahora __
e. Me gustaría cambiar de empleo y ocupación __
f. Aceptaría cualquier trabajo en el que gane lo mismo que ahora __
g. Dejaría este trabajo inmediatamente si pudiera encontrar otro __
14. Dispone del espacio adecuado para realizar su trabajo
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
15. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
a. Siempre injusto __
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b. Con frecuencia injusto __
c. A veces justo, a veces no __
d. Generalmente justo __
e. Justo en todas las ocasiones __
16. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra incendios, carteles
de señalización, etc.
Si___ No___
17. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su título
académico?
Si___ No___
¿Por qué?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
18. Los empleados de la institución que tienen un desempeño sobresaliente son
reconocidos:
a. En todo momento __
b. Casi siempre __
c. Buena parte del tiempo __
d. La mitad del tiempo __
e. A veces __
f. Raramente __
g. Nunca __
19. Al momento de tomar una decisión relevante usted:
a. Actúa de acuerdo a su criterio __
b. Toma la decisión pero se hace asesorar __
c. Se la comenta a su jefe inmediato __
d. Consulta __
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e. Pide autorización __
20. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la institución?
Si___ No___
Si su respuesta fue afirmativa especifique la frecuencia de las capacitaciones
a. Semanal __
b. Mensual __
c. Trimestral __
d. Semestral __
e. Otros __
Indique _____________________
21. En comparación con otras organizaciones de la comunidad ¿cómo trata la
institución a sus empleados?
a. Nuestra compañía es la mejor de todas __
b. Nuestra compañía es mejor que muchas __
c. Tan bien como la organización promedio __
d. Algunas compañías son mejores __
e. La mayoría de las otras instituciones son mejores __
22. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al flujo de
trabajo e información
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
23. ¿La permanencia en su cargo depende de preferencias personales?
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 160
e. Nunca __
24. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno
social, fuera de la institución?
Si___ No___
25. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al momento de
llamarle la atención es:
a. Cortés y amable __
b. Firme y respetuoso __
c. Neutro __
d. Ofensivo __
e. Desconsiderado e irrespetuoso __
26. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a detalle las
actividades que corresponden a su labor?
Si___ No___
27. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio de trabajo?
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
28. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuados
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
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29. La distribución y asignación del trabajo en su área es:
a. Equitativa, con bases, sin preferencias __
b. No siempre es equitativa __
c. No sé cómo se realiza, ni porqué __
d. Es injusta y hay preferencias __
30. ¿Qué tipo de recompensa le motiva más en su trabajo?
a. Un ascenso __
b. Un incentivo económico __
c. Una oportunidad de prepararse más __
d. Posibilidad de dirigir sus propios proyectos __
e. La satisfacción del deber cumplido __
31. Los compañeros de su departamento son:
a. Muy amistosos __
b. Cooperativos __
c. Buenos __
d. Indiferentes hacia usted __
e. Poco amistosos __
32. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la
institución
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
33. ¿Usted se siente orgulloso de ser parte de esta institución?
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
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34. En la institución se realizan inspecciones para el control de las condiciones de
seguridad:
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
¡Gracias por su colaboración!
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ENCUESTA PARA EL DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA
MAGAP PARA EL ÁREA TÉCNICA. Elaborado por Belén Chulca
Edad: _____________________
Sexo: _____________________
Nivel de estudios: ______________________
Tiempo de trabajo en la empresa: ______________________
Área en la que trabaja: _______________________________
1. ¿Conoce usted cuál es su cargo en la institución?
Si___ No___ ¿Cuál es? __________________________________
2. De las siguientes afirmaciones escoja la que mejor exprese hasta que punto le
agrada su trabajo:
a. Me gusta mucho __
b. Me gusta __
c. Me es indiferente __
d. No me gusta __
e. Me desagrada __
3. ¿Usted conoce quien es su jefe inmediato?
Si___ No___
Escriba el cargo de su jefe inmediato:
___________________________________________
4. ¿Usted conoce quiénes son sus subordinados?
Si___ No___ No tengo ___
Escriba los cargos de sus subordinados
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Usted cree que su salario está acorde al trabajo que realiza en la institución?
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Si___ No___
6. ¿Usted recibe su pago a tiempo?
a. En todo momento __
b. Casi siempre __
c. Buena parte del tiempo __
d. La mitad del tiempo __
e. A veces __
f. Raramente __
g. Nunca __
7. La iluminación, ruido y ventilación de su lugar de trabajo son:
a. La mayor parte del tiempo excelente __
b. Generalmente satisfactorio __
c. Ocasionalmente desagradable __
d. Casi siempre desagradable __
e. Siempre desagradable __
8. Cuando se producen vacantes en la institución. ¿Cómo se llenan estas?
a. Empleando nuevos trabajadores __
b. Ascendiendo empleados favorecidos que no están
especialmente capacitados para el cargo a tomar __
c. Dando la primera oportunidad a un empleado con
gran antigüedad __
d. Tomando la persona competente más disponible __
e. Escogiendo el individuo que más lo merece, de
acuerdo a su habilidad y servicio __
9. Las prendas y el equipo se seguridad que le ha brindado la institución para realizar
su trabajos son:
a. Buenos __
b. Aceptables __
c. Malos __
d. Pésimos __
10. ¿Usted dispone del equipo y herramientas necesarios para realizar
satisfactoriamente su trabajo?
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Si___ No___
Si respondió no. ¿Cuales faltan?
_____________________________________________________________
11. El tipo de supervisión que recibe en la institución es:
a. Permisible __
b. Flexible __
c. Controlado __
d. Normal __
e. Asfixiante __
12. Los directivos y supervisores en la institución están dispuestos a brindarle apoyo:
a. Siempre __
b. A menudo __
c. De vez en cuando __
d. Casi nunca __
e. Nunca __
13. La capacitación que le brindó la institución para desarrollar sus funciones fue:
a. Suficiente __
b. Insuficiente __
c. Inadecuada __
d. No recibí capacitación __
14. La institución realiza charlas o cursos sobre seguridad e higiene en el trabajo
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
15. De las siguientes opciones escoja la que mejor indique lo que piensa sobre un
cambio de empleo:
a. No deseo cambiar mi empleo por ningún otro __
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b. No veo ningún trabajo por el que pudiera cambiar el que tengo __
c. No me siento ansioso por cambiar de empleo pero lo haría si se
presentara la oportunidad __
d. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en la misma área en la
que me desenvuelvo ahora __
e. Me gustaría cambiar de empleo y ocupación __
f. Aceptaría cualquier trabajo en el que gane lo mismo que ahora __
g. Dejaría este trabajo inmediatamente si pudiera encontrar otro __
16. ¿La institución dispone de un manual de seguridad?
Si___ No___
17. Dispone del espacio adecuado para realizar su trabajo
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
18. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
a. Siempre injusto __
b. Con frecuencia injusto __
c. A veces justo, a veces no __
d. Generalmente justo __
e. Justo en todas las ocasiones __
19. La institución cuenta con salida de emergencia, equipos contra incendios, carteles
de señalización, etc.
Si___ No___
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20. ¿El puesto que usted ocupa en la empresa está en relación con su título
académico?
Si___ No___
¿Por qué? ______________________________________________________
_________________________________________________________________
21. Los empleados de la organización que tienen un desempeño sobresaliente son
reconocidos:
a. En todo momento __
b. Casi siempre __
c. Buena parte del tiempo __
d. La mitad del tiempo __
e. A veces __
f. Raramente __
g. Nunca __
22. Al momento de tomar una decisión relevante usted:
a. Actúa de acuerdo a su criterio __
b. Toma la decisión pero se hace asesorar __
c. Se la comenta a su jefe inmediato __
d. Consulta __
e. Pide autorización __
23. ¿Los empleados reciben capacitaciones durante su trabajo en la institución?
Si___ No___
Si su respuesta fue afirmativa especifique la frecuencia de las capacitaciones
a. Semanal __
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b. Mensual __
c. Trimestral __
d. Semestral __
e. Otros __
Indique _____________________
24. En comparación con otras organizaciones de la comunidad ¿cómo trata la
institución a sus empleados?
a. Nuestra compañía es la mejor de todas __
b. Nuestra compañía es mejor que muchas __
c. Tan bien como laorganización promedio __
d. Algunas compañías son mejores __
e. La mayoría de las otras instituciones son mejores __
25. La accesibilidad a las diferentes áreas de la institución contribuye al flujo de
trabajo e información
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
26. ¿La permanencia en su cargo depende de preferencias personales?
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
27. ¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno
social, fuera de la institución?
Si___ No___
28. Cuando comete algún error en sus funciones, su jefe inmediato al momento de
llamarle la atención es:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
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a. Cortés y amable __
b. Firme y respetuoso __
c. Neutro __
d. Ofensivo __
e. Desconsiderado e irrespetuoso __
29. ¿Usted dispone de alguna guía o instructivo donde se encuentran a detalle las
actividades que corresponden a su labor?
Si___ No___
30. ¿Recomendaría a la institución a sus amigos como un excelente sitio de trabajo?
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
31. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo son adecuados
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
32. La distribución y asignación del trabajo en su área es:
a. Equitativa, con bases, sin preferencias __
b. No siempre es equitativa __
c. No sé cómo se realiza, ni porqué __
d. Es injusta y hay preferencias __
33. ¿Qué tipo de recompensa le motiva más en su trabajo?
a. Un ascenso __
b. Un incentivo económico __
c. Una oportunidad de prepararse más __
d. Posibilidad de dirigir sus propios proyectos __
e. La satisfacción del deber cumplido __
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34. Los compañeros de su departamento son:
a. Muy amistosos __
b. Cooperativos __
c. Buenos __
d. Indiferentes hacia usted __
e. Poco amistosos __
35. Hay suficientes oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la institución
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
36. ¿Usted se siente orgulloso de ser parte de esta institución?
a. Siempre __
b. Casi siempre __
c. Algunas veces __
d. Muy pocas veces __
e. Nunca __
¡Gracias por su colaboración!
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ANEXO 2
FORMULARIO PARA RECOPILAR INFORMACIÓN BASE EN LA
ELABORACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo:
Nombre del puesto:
Departamento: Área:
Nombre del jefe inmediato superior
N° de personas a supervisar:
N° de personas que ocupan igual puesto:
Nombre del ocupante:
Edad: Sexo: Horario de Trabajo:
2. RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
A) Tareas Habituales Diarias
B) Tareas Periódicas (semanal o mensual)
C) Tareas Eventuales (rara vez)
3. REQUISITOS DEL PUESTO
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3.1 EDUCACIÓN
3.1.1 Identifique las instrucciones académicas que se requieren para desempeñar su cargo:
AÑOS APROBADOS
Educación Primaria 1 2 3 4 5 6
Educación Secundaria 1 2 3 4 5 6
Educación Superior 1 2 3 4 5 6
Qué título de bachiller obtuvo:__________________________________________
Título Profesional: ___________________________________________________
Post Grado(s) en: ____________________________________________________
3.1.2 Enumere los principales cursos o seminarios que ha recibido
Lugar Cursos / Seminarios N° de Horas
3.2 EXPERIENCIA
3.2.1 Para el desempeño de su cargo se requiere experiencia
SI______ NO_____
3.2.2 Experiencia en
3.2.3 Que cargo desempeñaba antes de ocupar el actual y durante que tiempo:
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3.3 INICIATIVA
3.3.1 Las instrucciones recibidas para la realización de su trabajo son:
Específicas Simples Escritas
Detalladas Complejas Verbales
3.3.2 En su trabajo toma decisiones:
SI____ NO___
Estas decisiones son:
Específicas_________ Simples____________ De Emergencia__________
Diversas ___________ Complejas____________
El control de la planificación y ejecución en su trabajo es:
Suyo______________ Total____________ Continuo_____________
Lo realizan otros_____ Parcial__________ Discontinuo___________
Enumere aquellas actividades que usted tenga que planear en su cargo:
3.1.1 Para la realización de su trabajo le sugieren:
SI NO
Eventualmente métodos, mejoras y procedimientos ___ ___
Aplica a su trabajo creatividad ___ ___
Mantiene límites establecidos ___ ___
4. RESPONSABILIDADES
4.1 Indique el grado de responsabilidades en su cargo expresado en porcentaje
%
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Responsabilidad por equipo ____
Responsabilidad compartida ____
Responsabilidad personal ____
Bajo su responsabilidad está:
SI NO
Manejo de bienes de alto riesgo ___ ___
Manejo de documentos confidenciales ___ ___
Operación de equipos ___ ___
Supervisión del personal ___ ___
Seguridad de los demás ___ ___
Servicio al cliente ___ ___
Manejo de maquinaria ___ ___
Computadoras ___ ___
Útiles y materiales de trabajo ___ ___
Otros ___ ___
4.2 La supervisión realizada en su trabajo es:
Diaria___________ Mensual__________ Ninguna_________
Semanal ________ Otras____________
4.3 En caso de supervisar a otras personas marque las responsabilidades que realiza:
Instruir_____________ Coordinar actividades______________
Asignar Trabajo______ Planear trabajo_______ Asignar personal_________
Actuar problema________ Disciplina___________ Revisar trabajo___________
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Enliste los cargos y tareas bajo su supervisión:
Nombre del Puesto N° de Personas Tareas Supervisar
Responsabilidad de equipo y herramientas que utiliza en su trabajo y frecuencia:
Equipo y Herramienta Continuamente Ocasionalmente
5. ESFUERZOS FÍSICOS
Aptitudes Mentales % Esfuerzos Físicos %
Autocontrol ____ Destreza de manos ____
Concentración ____ Destreza de piernas ____
Firmeza ____ Fuerza de brazos ____
Adaptabilidad ____ Agudeza visual ____
Imaginación ____ Agudeza auditiva ____
Rapidez ____
6. CONDICIONES DE TRABAJO
6.1 Marque su lugar de trabajo y que calificación se merece:
Lugar de Trabajo Buena Regular Mala
Exterior
Interior
Planta Alta
Planta Baja
Otros (especifique)
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 176
6.2 Condiciones ambientales
Condiciones de Trabajo Excesivo Normal Poco
Iluminación
Ventilación
Frío
Calor
Ruido
Humedad
Suciedad
Amplio __________ Reducido ___________
Cómodo ___________ Incómodo ___________
Otros _____________________________
En qué forma desarrolla su trabajo:
Posición 0% 25% 50% 75% 100%
Sentado
De pie
Agachado
La mayoría caminando
6.3 Salud y Seguridad
Marque los riesgos que se encuentran en su trabajo y con qué frecuencia se producen:
Riesgos de Trabajo Siempre Rara Vez Nunca
Descargas eléctricas
Objetos en movimiento
Infecciones y contagio
Posibles caídas
Dolores de cuello, espalda o articulaciones
Heridas
Otros (especifique)
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 177
Enumere las enfermedades más frecuentes que usted ha sufrido como consecuencia de su trabajo:
7. CAPACITACIÓN
7.1 Señale algunos cursos que le ayudarían a mejorar su desempeño en su trabajo
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ANEXO 3
ANEXO 4
LOGOTIPO
DE LA
EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CODIGO:
DPTO.:
FECHA: PAG.:
PERFIL DEL PUESTO
TAREAS O FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
CONDICIONES DE TRABAJO
Elaborado:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 179
PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MINISTERIO DE
AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 180
Ministerio de Agricultura, Ganadería Acuacultura y Pesca
MANUAL DE FUNCIONES
Abreviaturas a utilizarse para la codificación de los puestos en la realización de
un manual de funciones para la Dirección Provincial del MAGAP:
DTA: Director Técnico de Área (página 180)
SD: Secretaria de Despacho (página 186)
SAG: Secretaria Archivo General (página 190)
CUAJ: Coordinador Unidad Asesoría Jurídica (página 194)
CUGA: Coordinador Unidad Gestión Administrativa (página 199)
CAA: Conserje Asistente Administrativo (página 204)
JT: Jefe de Transportes (página 208)
CP: Compras Públicas (página 213)
GA: Guardalmacén (página 219)
G: Guardián (página 224)
CURF: Coordinador Unidad Gestión de Recursos Financieros (página 228)
C: Contadora (página 233)
CUP: Coordinador de la Unidad de Planificación (página 238)
TUP: Técnico de la Unidad de Planificación (página 243)
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 181
Ministerio de Agricultura, Ganadería Acuacultura y Pesca
MANUAL DE FUNCIONES
SUP: Secretaria de la Unidad de Planificación (página 248)
CUC: Coordinador de Unidad de Comunicación (página 252)
SUC: Secretaria de Unidad de Comunicación (página 257)
VU: Ventanilla Única (página 262)
Otras abreviaturas a usarse en el manual de funciones:
Cód.: Código del puesto (conjunto de letras que identifican el nombre de
la institución, el departamento y el nombre del cargo de trabajo)
Dpto.: Departamento al que forma parte el cargo descrito
Pág.: Número de página correspondiente al detalle escrito.
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 182
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Director Técnico de Área Azuay
Denominación del puesto: Director Técnico de Área
Departamento: Dirección Provincial
Supervisión Ejercida: Departamento Administrativo, Departamento Técnico
Supervisión Recibida: Coordinación Zonal
CODIGO:
MAGAP – RH - DTA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 6
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agropecuaria y carreras
afines o experiencia equivalente.
Sólidos conocimientos en Administración Pública, Mediación y Arbitraje,
manejo de utilitarios de computación: Excel, Word, internet.
EXPERIENCIA:
Mínimo cinco años de experiencia en cargos similares.
HABILIDADES:
Excelente capacidad de organización
Poder de decisión
Calidad en el trabajo asumiendo responsabilidades
Buenas relaciones interpersonales
Liderazgo
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 183
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Conciencia organizacional
Calidad en el trabajo
Capacidad para negociar y solucionar conflictos
Capacidad para dirigir a sus subalternos de manera eficiente
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los
departamentos de la empresa; debe conocer un lenguaje técnico y
relaciones humanas. Recibe instrucciones de la Coordinación Zonal y se
encarga de transmitirlas a la secretaría de despacho quien informa a los
coordinadores de las diferentes áreas. Solicita informes a los
departamentos para emitirlo informes a la Coordinación Zonal.
CODIGO:
MAGAP – RH - DTA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 6
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Dirigir la ejecución de los proyectos de asistencia técnica y provisión de
servicios a los usuarios del sector.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Dirigir y controlar la adecuada administración de los recursos humanos
económicos y logísticos asignados para el funcionamiento de la
Dirección Provincial de acuerdo a la normativa vigente.
Planifica, organizar, ejecutar y monitorear las actividades programas en
los planes operativos anuales, proyectos y convenios aplicando la
normativa técnica en cada provincia.
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MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Supervisar permanentemente el avance de los trabajos y proponer los
ajustes requeridos a la programación técnica y presupuestaria de la
provincia en coordinación con las unidades respectivas.
Realizar el monitoreo y seguimiento a la ejecución de actividades
contempladas en el Plan Operativo Anual de la provincia.
Identificar, desarrollar y promocionar proyectos de inversión pública para
el desarrollo del multisector, en la respectiva provincia.
Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que regulan las
actividades en el sector público.
Proporcionar asistencia técnica y otros servicios requeridos por los
campesinos, productores de la provincia y otras organizaciones, de
acuerdo con el Plan Operativo Anual y en coordinación con las
instituciones provinciales, regionales o nacionales especializadas.
Emitir autorizaciones, permisos y certificaciones de la actividad del
multisector.
Informar trimestralmente a la Coordinación Zonal respectiva, sobre el
estado de avance e inversiones de los planes, programas, proyectos y
convenios en el área de su competencia.
Consolidar y supervisar el plan operativo anual de las Unidades
Administrativas a su cargo.
Legalizar los actos y documentos técnicos que se requieran para el
cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su
jurisdicción y competencia.
CODIGO:
MAGAP – RH - DTA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 6
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 185
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Promover los procesos de desconcentración y descentralización
institucional y sectorial.
Administrar y controlar las actividades y el personal de las Unidades
Administrativas a su cargo
Realizar las demás actividades que les asigne la autoridad competente.
CODIGO:
MAGAP – RH - DTA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 6
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y equipos de uso de
oficina tales como computadora, impresora y otros enceres.
DINERO:
En este puesto de trabajo no se maneja el dinero directamente
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto ya que tiene
total acceso al sistema de la empresa.
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
siendo él quien tome la última palabra.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 186
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
SUPERVISIÓN:
En este cargo se realiza una supervisión de manera directa y constante con los coordinadores de cada área sobre todo el personal de la empresa.
CODIGO:
MAGAP – RH - DTA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
5 de 6
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con una cómoda y amplia oficina dentro de un ambiente
de trabajo agradable. También cuenta con un amplio escritorio y una
silla cómoda. La oficina no tiene contacto con agentes contaminantes ni
está expuesto a accidentes laborales; la calidad de iluminación y
ventilación es buena tanto natural como artificial.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado, de pie y también
caminando, por lo que se debe poner énfasis en la aplicación de los
principios ergonómicos. Agotamiento visual alto, por la utilización
habitual de la computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo
proceso de revisión de documentos y reportes, así como un alto nivel de
firmeza, autocontrol y concentración.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 187
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RIESGOS LABORALES:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - DTA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
6 de 6
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 188
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Secretaria de Despacho
Denominación del puesto: Servidos Público de Apoyo 3
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - SD
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 4
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Licenciatura en administración Pública.
Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de utilitarios de computación: Excel, Word, internet.
EXPERIENCIA:
Mínimo un año de experiencia en cargos similares.
HABILIDADES:
Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Excelente capacidad de organización Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 189
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes
departamentos de la institución. Recibe instrucciones directas del
Director Técnico de Área y del Coordinador de la Unidad de Gestión
Administrativa, y se encarga de transmitirlas a todos los miembros de las
diferentes áreas, y demás colaboradores de la empresa.
CODIGO:
MAGAP – RH - SD
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 4
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Apoyar la agenda de trabajo del Director Técnico de Área
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Redactar informes, notas y memorandos y otros documentos para la
superioridad
Mantener actualizado los archivos de documentos y otros materiales de
información de la Dirección.
Recibir llamadas telefónicas y realizar aquellas solicitadas por el Director
Técnico de Área.
Apoyar en las tareas administrativas de las dependencias de la
Dirección
Atención al público personal y telefónicamente
Realización de convocatorias a reuniones
Elaboración de actas de reuniones
Coordinación con la comunicadora social de las ruedas de prensa
Impresión y envío de planes semanales a autoridades
Asesoría en cuestiones administrativas
Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el Director
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 190
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y equipos de uso de
oficina tales como computadora, impresora y otros enceres.
DINERO:
En este puesto de trabajo no se maneja el dinero directamente
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidospara
lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar decisiones
para resolver un problema que se genere en el transcurso del trabajo.
SUPERVISIÓN:
Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión por parte del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.
CODIGO:
MAGAP – RH - SD
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 191
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un amplio escritorio en excelentes condiciones, en una oficina que la comparte con la secretaria de archivo general y que se encuentra fuera de la oficina del Director Técnico de Área. No está expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de enfermedades. la calidad de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar redacciones, revisión y control de documentos y elaboración de actas de reuniones.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - SD
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 4
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado:
Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 192
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Secretaria de Archivo General
Denominación del puesto: Servidor Público de Apoyo 2
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP– RH - SAG
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 4
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Bachiller en Secretariado o experiencia equivalente Sólidos conocimientos de herramientas informáticas: Word, Excel,
Internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de 6 meses en cargos similares
HABILIDADES:
Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Aptitudes para la organización Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión Dinámica y entusiasta
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 193
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
COMUNICACIÓN:
Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los
diferentes departamentos de la institución. Recibe instrucciones directas
del Director Técnico de Área y del Coordinador de la Unidad de Gestión
Administrativa, y se encarga de transmitirlas a todos los empleados de
las diferentes áreas.
CODIGO:
MAGAP – RH - SAG
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 4
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Responsable de recepcionar, registrar y distribuir la correspondencia de
la Dirección
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Emisión de correspondencia de acuerdo al departamento que le ordene
y su remisión inmediata
Mantenimiento de archivos suscritos por la institución
Ingreso de documentos
Archivo de documentos
Registro de documentos
Recepción de mensaje telefónicos de la Dirección
Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera
cortés y amable para que la información sea más fluida y clara
Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado al director se
sus compromisos y demás asuntos
Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por sus jefes
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 194
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CODIGO:
MAGAP – RH - SAG
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 4
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Manejo habitual de equipos y materiales de uso de oficina tales como la
computadora y diferentes enceres
DINERO:
En este cargo no se maneja dinero.
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de documentos confidenciales.
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos para
lograr objetivos específicos, y este cargo cuenta con la autoridad de
tomar decisiones en el desarrollo de sus funciones.
SUPERVISIÓN:
Recibe supervisión constante por parte del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 195
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un amplio escritorio en una oficina que comparte
con la secretaria de despacho en la parte exterior de la oficina del
Director Técnico de Área. La calidad de iluminación y ventilación es
adecuada, pero existe ruido excesivo debido a la cantidad de tráfico que
pasa por la calle de la institución.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas, para
permanecer sentado constantemente, comprende un agotamiento visual
alto, por la utilización de la computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo
proceso de revisión y control de documentos.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - SAG
DPTO.:
Técnico
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 4
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 196
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Coordinador Unidad de Asesoría Jurídica
Denominación del puesto: Servidor Público 6
Departamento: Unidad de Asesoría Jurídica
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Director Técnico de Área
CODIGO:
MAGAP – RH - CUAJ
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Profesional universitario de las Ciencia Jurídicas y Sociales, Abogado, Derecho administrativo o carreras afines.
Conocimiento y experiencia legal en procedimientos administrativos y judiciales, Derecho Administrativo, procedimientos de la Administración Pública, procesos judiciales y manejo de Word, Excel e internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de tres años en cargos similares.
HABILIDADES:
Manejo e interpretación de las leyes Emisión de dictámenes Facilidad para comunicarse de manera verbal y escrita Trabajo en equipo Conocimientos teóricos y prácticos en materia de procesos
administrativos, recursos de revocatoria, recursos de reposición y procesos judiciales contencioso-administrativo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 197
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Personalidad definida
Alto grado de iniciativa
Dinamismo y creatividad personal
Pensamiento analítico y estratégico
Trabajar bajo presión
Excelente capacidad de organización y calidad de trabajo
Dotes de Líder
Capacidad mental de mentalizar y diagnosticar situaciones complejas
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con el Director
Técnico de Área y con los Coordinadores de los diferentes
departamentos a quienes presta asesoría legal.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUAJ
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Dar apoyo y asesoría en forma directa e inmediata a los funcionarios de
la Dirección
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Redactar, revisar y aprobar contratos de servicios
Revisar decretos, resoluciones y reformas a la ley
Representar legalmente a la institución cuando lo requiera
Elaborar indemnizaciones del personal de la institución
Responder oficios de la institución en lo que se refiere a aspectos
legales
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 198
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Seguimiento de los contratos en el Portal de Compras Públicas
Realizar Declaratorias de Utilidad Pública
Redactar convenios
Guardar y custodiar documentos, asuntos y expedientes que están a su
cargo
Dirigir y vigilar todos los asuntos jurídicos de la Dirección
Planificar, organizar, coordinar y dirigir las actividades de la Asesoría
Jurídica
Emitir dictámenes, revisar, analizar y proponer proyectos de ley y/o
acuerdos o reglamentos
Representar al Director Técnico de Área o Coordinadores ante los
órganos de ejecución política, judicial y administrativa en materia judicial
Realizar otras funciones inherentes a la naturaleza de su cargo y las que
le asigne el Director Técnico de Área
CODIGO:
MAGAP – RH - CUAJ
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y suministros de uso
de oficina
DINERO:
En este cargo no se maneja dinero
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Maneja un grado de confidencialidad alto, ya que trata asuntos legales
de la institución.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 199
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones a tomar se realizan con respecto al cumplimiento de sus
obligaciones, teniendo la potestad de tomar decisiones relevantes en el
transcurso de su trabajo, eso sí, notificando al Director Técnico de Área.
SUPERVISIÓN:
Este cargo recibe supervisión de manera directa del Director Técnico de Área
CODIGO:
MAGAP – RH - CUAJ
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 5
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un cómodo escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable, no está expuesto a accidentes laborales. La calidad
de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado la mayor parte del
tiempo, por lo que se debe poner énfasis en la aplicación de los
principios ergonómicos. Además se da un agotamiento visual a causa
del uso habitual de la computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo
proceso de revisión de documentos y reportes, así como un alto nivel de
autocontrol y concentración al momento de tramitar cuestiones legales
resolver conflictos legales de la institución.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 200
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo
CODIGO:
ST – RH - CUAJ
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
5 de 5
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 201
MAGAP.
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Coordinador Unidad de Gestión Administrativa
Denominación del puesto: Servidor Público 4
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Recibida: Director Técnico de Área
CODIGO:
MAGAP – RH - CUGA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Requiere grado universitario a nivel de licenciatura en Desarrollo Social,
Administración de Empresas, Psicología Industrial, Ingeniería Industrial,
Administración de Recursos Humanos, carreras afines o experiencia
equivalente.
EXPERIENCIA:
Amplio conocimiento de trato con personas, leyes laborales y normas
vigentes; manejo de herramientas informáticas: (Excel, Word e Internet).
Mínimo tres años de experiencia en cargos similares.
HABILIDADES:
Capacidad para trabajar con otras personas, motivarlas tanto
individualmente como en grupo.
Habilidades para desarrollar y mantener fuertes las relaciones
interpersonales de los trabajadores
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 202
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Personalidad definida
Alto grado de iniciativa
Dinamismo y creatividad personal
Conocimiento del mercado
Pensamiento analítico y estratégico
Trabajar bajo presión, cumpliendo y haciendo cumplir eficazmente las
actividades bajo su cargo
Excelente capacidad de organización y calidad de trabajo
Dotes de Líder
Capacidad mental de mentalizar y diagnosticar situaciones complejas
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes
departamentos de la empresa; debe conocer un lenguaje técnico y de
relaciones humanas; asesorar a gerencia y a todas las áreas con
relación a los recursos humanos. Recolecta información de los otros
departamentos para efectuar reportes y analizarlos.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUGA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Garantizar que se realicen eficientemente las labores relacionadas con
la administración y control de los recursos humanos.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 203
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Planificar, dirigir y supervisar los programas de los diferentes
subsistemas de recursos humanos (reclutamiento, selección y
evaluación del desempeño) así como la aplicación de las políticas del
personal
Coordinar y desarrollar los procesos de pagos de incentivos y estímulos
al personal, para remunerar al personal conforme a su desempeño
Supervisión de horas de entradas y salidas de los empleados de las
áreas administrativa y técnica de la Dirección Provincial del MAGAP
Llevar a cabo la contratación del personal basándose en los
procedimientos pre fijados
Evaluar a los aspirantes que desena llenar las vacantes de puestos
Aplicar las medidas disciplinarias vigentes en la institución
Controlar la adecuada administración de las prestaciones que brinda la
institución
Analizar las necesidades de los empleados de la Dirección Provincial del
MAGAP
Planificar y dirigir la capacitación del personal
Coordinación logística y de recursos materiales
Realización de solicitudes de pago de adquisiciones
Informes de asistencia de los empleados
Informes de aseo y limpieza de la institución
Informes de alimentación del personal
CODIGO:
MAGAP – RH - CUGA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 204
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Representación de la dirección
Velar por el cumplimiento de los derechos y obligaciones laborales
CODIGO:
ST – RH - CUGA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 5
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y suministros de uso
de oficina
DINERO:
En este cargo no se maneja dinero
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Maneja un grado de confidencialidad bajo, ya que no tiene acceso total
al sistema.
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones a tomar se realizan con respecto al cumplimiento de sus
obligaciones, teniendo la potestad de tomar decisiones relevantes en el
transcurso de su trabajo, eso sí, notificando al Director Técnico de Área.
SUPERVISIÓN:
Este cargo ejerce supervisión de manera directa a los miembros de la Unidad de Gestión Administrativa. Recibe supervisión de manera directa del Director Técnico de Área.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 205
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un cómodo escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable, no está expuesto a accidentes laborales. La calidad
de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado la mayor parte del
tiempo, por lo que se debe poner énfasis en la aplicación de los
principios ergonómicos. Además se da un agotamiento visual a causa
del uso habitual de la computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo
proceso de revisión de documentos y reportes, así como un alto nivel de
autocontrol y concentración en el trato con los trabajadores.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
ST – RH - CUGA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
5 de 5
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 206
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Conserje Asistente Administrativo
Denominación del puesto: Servidor Público 1
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MGAP – RH -CAA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 4
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Bachiller en Secretariado o experiencia equivalente Sólidos conocimientos de herramientas informáticas: Word, Excel,
Internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de 6 meses en cargos similares
HABILIDADES:
Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Aptitudes para la organización Dinámica y entusiasta
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 207
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes
departamentos de la institución. Recibe instrucciones directas del
Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa y se encarga de
transmitirlas a todos los miembros de las diferentes áreas, y demás
colaboradores de la empresa.
CODIGO:
MAGAP – RH - CAA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 4
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Apoyar la agenda de trabajo del Coordinador de la Unidad de Gestión
Administrativa
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Redactar informes, notas y memorandos y otros documentos para la
superioridad
Mantener actualizado los archivos de documentos y otros materiales de
información de la Coordinación de la Unidad de Gestión Administrativa.
Recibir llamadas telefónicas y realizar aquellas solicitadas por el
Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa
Apoyar en las tareas administrativas de las dependencias de la
Coordinación de la Unidad de Gestión Administrativa
Atención al público personal y telefónicamente
Archivo diario de documentos internos y externos
Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el Director
Monitoreo de equipos
Liquidación de permisos para vacaciones
Entrega de documentos internos a los diferentes departamentos
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 208
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Archivo de documentos de listas de asistencia
Registro de vacaciones de los funcionarios
Otras actividades que los superiores lo requieran
CODIGO:
MAGAP – RH - CAA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/111
PAG.:
3 de 4
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y suministros de uso
de oficina.
DINERO:
Este cargo no tiene a su cuidado dinero de la institución.
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de documentos confidenciales.
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos para
lograr objetivos específicos, y este cargo cuenta con la autoridad de
tomar decisiones en el desarrollo de sus funciones.
SUPERVISIÓN:
Recibe supervisión constante por parte del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 209
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO
El cargo cuenta con un amplio escritorio en una oficina que comparte
con la secretaria de despacho en la parte exterior de la oficina del
Director Técnico de Área. La calidad de iluminación y ventilación es
adecuada, pero existe ruido excesivo debido a la cantidad de tráfico que
pasa por la calle de la institución.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas, para
permanecer sentado constantemente, comprende un agotamiento visual
alto, por la utilización de la computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo
proceso de revisión y control de documentos.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - CAA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 4
Elaborado por
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 210
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Jefe de Transportes
Denominación del puesto: Servidor Público de Apoyo 3
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Choferes de la Institución
Supervisión Recibida: Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - JT
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título superior en Ingeniería Automotriz, Ingeniería Mecánica o carreras
afines.
Amplio conocimiento de vehículos y mantenimientos de los mismos.
EXPERIENCIA:
Mínimo un año de experiencia en trabajos relacionados
HABILIDADES:
Buenas relaciones interpersonales
Poder de decisión
Excelente capacidad de organización y calidad ene l trabajo asumiendo
responsabilidades
Capacidad para solucionar conflictos
Capacidad para dirigir y adecuada y eficientemente a sus subalternos
Liderazgo
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 211
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Calidad en el trabajo
Capacidad de entender a los demás
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal con los diferentes
choferes y técnicos de los vehículos de la institución, debe conocer un
lenguaje técnico y de relaciones humanas; asesorar a sus choferes
sobre el mantenimiento y cuidado de los vehículos de transporte. Recibe
instrucción directa del Coordinador de la Unidad de Gestión
Administrativa y da informes de gastos y solicitud de pagos al mismo.
CODIGO:
MAGAP – RH - JT
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Verificar la correcta utilización de los vehículos de transporte y
supervisar el estado mecánico de los mismos a fin de potenciar el
rendimientos de la flota y sus usuarios
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Se encarga del abastecimiento de combustible para la flota
Se encarga de la entrega de salvoconductos a los técnicos para que
puedan movilizarse
Elaboración de informes del consumo de combustible en base a los
reportes periódicos que recibe de los técnicos
Coordinar la realización de los mantenimientos de las unidades de la
flota de manera periódica establecida por los fabricantes
Asistir a los talleres para la supervisión de los trabajos de reparación de
las unidades si es necesario
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 212
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Realizar las gestiones y trámites pertinentes a los seguros de las
unidades de la flota así como la renovación de las pólizas
Realizar los trámites necesarios para la matriculación de los vehículos
Tramitar las altas y las bajas de los vehículos según se requiera
Asistir a los choferes en caso de siniestros conjuntamente con la
compañía de seguros
Vigilar y controlar que los choferes actúen correctamente conforme a las
normas de tránsito
En caso de fallas mecánicas de alguna unidad que requiera de un
tiempo indeterminado de reparación, ver con que vehículo pueda
sustituirla
Realización de memorandos de pagos de facturas de combustible al
Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa
Entrega de cotizaciones de insumos al Coordinador de la Unidad de
Gestión Administrativa
Recepción y coordinación de las fichas de movilización de los vehículos
Controlar y verificar que los choferes que los choferes mantengan en
buenas condiciones de uso la unidad que le es asignada
CODIGO:
MAGAP – RH - JT
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo de los vehículos, así como el mantenimiento
y cuidado de los mismos
DINERO:
Este cargo no tiene a su cuidado dinero de la empresa.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 213
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Maneja un grado de confidencialidad bajo, ya que no tiene acceso total
al sistema que se maneja en la empresa
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones a tomar se realizan con respecto al cumplimiento de sus
obligaciones, las decisiones que se consideran relevantes son tomadas
en conjunto con el Coordinado de la Unidad de Gestión Administrativa
SUPERVISIÓN:
Ejerce supervisión directa sobre choferes y técnicos. Recibe supervisión de manera directa del Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa.
CODIGO:
MAGAP – RH - JT
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 5
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un escritorio de trabajo dentro de un ambiente
agradable, No está expuesto a accidentes laborales. La calidad de
iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas, para
permanecer sentado constantemente, comprende un agotamiento visual
alto, por la utilización de la computadora.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 214
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CODIGO:
MAGAP – RH - JT
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
5 de 5
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental medio debido al continuo
trato con los choferes y técnicos y el estrés que provoca el solucionar los
problemas que se presentan con los vehículos, siendo necesario un alto
nivel de autocontrol y concentración
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 215
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Compras Públicas
Denominación del puesto: Servidor Público de Apoyo 1
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - CP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 6
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, carrearas afines o experiencia equivalente.
Sólidos conocimientos del mercado, en el manejo de programas de compras, proveedores, coordinación y logística de entrega de pedido y manejo de utilitarios de computación: Microsoft Word, Microsoft Excel e internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de dos años en cargos similares.
HABILIDADES:
Capacidad de negociación Elevados principios éticos y morales Comunicación efectiva Trabajo en equipo Liderazgo Orientación al logro
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 216
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Excelente capacidad de de organización y calidad en el trabajo
asumiendo responsabilidades
Capacidad para trabajar bajo presión y cumplir eficazmente las
actividades a su cargo
Integridad personal
Habilidades para resolver problemas
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes
proveedores de la institución; debe conocer un lenguaje técnico y
poseer buenas relaciones humanas. También posee capacidad para
comunicarse con la Unidad de Gestión de Recursos financieros. Recibe
instrucciones del Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa,
proporciona información oportuna y emite reportes a la Dirección.
CODIGO:
MAGAP – RH - CP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 6
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Dirigir, coordinar y/o ejecutar los procesos de contratación y
adquisiciones conforme a las disposiciones de la Ley Orgánica del
Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP)
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Operar la ejecución del Plan Anual de Contrataciones de la institución de
acuerdo a la normativa nacional e interna vigente
Solicitar en el mercado y portal de compras públicas ofertas de bienes,
materiales, insumos, repuestos en función de la calidad, cantidad y
precios requeridos, de acuerdo a los procedimientos de cotización y
demás normas legales u ordenanzas establecidas
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 217
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CODIGO:
MAGAP – RH - CP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 6
Verificar que la entrega de bienes y materiales por parte de los
proveedores, se realice en los plazos previstos y conforme a la calidad
requerida
Mantener la información oportuna al Coordinador de Unidad de Gestión
de Recursos Financieros y al Coordinador de la Unidad de Asesoría
Jurídica, áreas técnicas y proveeduría para efectos de los registros
legales correspondientes
Coordinar la información trimestral con las diferentes áreas de la
institución e informar a las autoridades, datos de costeo de productos,
volúmenes, frecuencias de consumo, destino y demás información
periódica que se requiera pata la elaboración del plan anual de
contrataciones
Participar en la formulación del plan anual de adquisiciones en
coordinación con la diferentes dependencias, a efectos de someterla a
consideración del Coordinador de la Unidad de Recursos Financieros
para aprobación del Director Técnico de Área, que permita por el
volumen, abaratar los costos y mantener un stock de productos y
materiales de acuerdo a las prioridades de consumo
Elaboración de cuadros mensuales con respecto a las labores del área,
así como de la entrega al Almacén
Recomendar Instructivos, manuales de procedimientos para optimizar
los trámites de adquisiciones y otros
Cumplir las disposiciones contenidas en la Ley Orgánica del Sistema
Nacional de Contratación Pública (LOSNCP) y su respectivo reglamento
Revisar los documentos precontractuales, en coordinación con las
diferentes Coordinaciones y hacer las observaciones que correspondan
para que todos los procesos establecidos en la LOSNCP y su
Reglamento se cumplan bajo sus disposiciones
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 218
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Colaborar con la elaboración de los pliegos y presupuestos referenciales
de las contrataciones (obras, bienes y servicios) que realice la Dirección
Provincial del MAGAP
Mantener una base de datos actualizada de los procesos de
contratación. En digital y físico
Monitorear mensualmente y evaluar trimestralmente las actividades del
POA, en coordinación con el Coordinador de la Unidad de Gestión
Administrativa
Presentar informes trimestralmente de los procesos de contratación
realizados o ejecutados
Las demás funciones que le disponga el Coordinador de la Unidad de
Gestión Administrativa o el Director Técnico de Área, con relación a sus
funciones
CODIGO:
MAGAP – RH - CP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 6
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y suministros de
oficina, tales como computadora, impresora, teléfono y otros enceres.
DINERO:
Control de pagos de compras
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Maneja en forma directa documentos confidenciales
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 219
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
teniendo la autoridad de tomar decisiones para resolver problemas que
se generen en el transcurso de su trabajo
SUPERVISIÓN:
Recibe supervisión del Coordinador de la Unidad de gestión
Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - CP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
5 de 6
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un cómodo escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable. No está expuesto a accidentes laborales. La calidad
de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas, para
permanecer sentado contantemente, requiere de un grado de agilidad
manual y de agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la
computadora.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 220
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión al
que está expuesto contantemente.
Requiere de mucha concentración durante la búsqueda, clasificación y
elección de los proveedores.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - CP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
6 de 6
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 221
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Denominación del cargo: Guardalmacén Denominación del puesto: Servidor Público de Apoyo 3 Departamento: Unidad de Gestión Administrativa Supervisión Ejercida: Ninguna Supervisión Recibida: Coordinador Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - GA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Contador Bachiller en Ciencias de Comercio y Administración, o experiencia equivalente
Sólidos conocimientos de planificación, manejo de inventarios y conocimientos de herramientas informáticas: Word, Excel, Internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de dos años como Guardalmacén o en funciones similares al cargo.
HABILIDADES:
Elevados principios éticos y morales Poder de decisión Buena movilidad para la realización de sus trabajos Temple y carácter firme Buen observador Capacidad para trabajar bajo presión y cumplir y hacer cumplir
eficazmente Destreza en el manejo de personas Rapidez y Agilidad
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 222
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Saber trabajar en equipo
Destreza en el manejo de personas
Rapidez y Agilidad
Profundidad en el conocimiento de los productos
Excelente capacidad de organizar los productos a su cargo
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes
departamentos de la empresa; debe conocer un lenguaje técnico y
relaciones humanas. Recibe instrucciones de la Gerencia Regional y del
Jefe de Ventas y solicita informes de los departamentos para
proporcionar reportes a Gerencia.
CODIGO:
MAGAP – RH - GA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Responsable directo de que los productos a comercializar siempre estén
en las cantidades adecuadas dependiendo de la época del año.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Revisar los informes emitidos por bodega de la existencia de los
productos
Solicitar a la matriz la reposición de los productos que están en pocas
cantidades, tomando en cuenta del tiempo de entrega e imprevistos.
Analizar y emitir informes sobre la cantidad de productos
comercializados en las diferentes épocas del año
Verificar los productos que pueden ser utilizados para sembrar mercado
Solucionar los conflictos que se presenten con los entregadores
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 223
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Capacitar a los entregadores sobre las disposiciones tomadas por el
Jefe de Ventas o Gerencia General
Disponer siempre con la cantidad adecuada de entregadores
Conseguir a nuevos entregadores cuando sea necesario
Responsable de las actividades de los entregadores
Mantener siempre actualizado la cantidad de clientes adecuada por cada
ruta
Contar con los planos de la ciudad y su respectiva división por sectores
Solucionar los problemas que se presentan en el sistema
Desbloquear los códigos de las promociones en el sistema
Capacitar a los pre vendedores sobre el ingreso de nuevos clientes en el
sistema.
Asignar y coordinar las actividades tanto del Auxiliar de Distribución
como del Digitador
CODIGO:
MAGAP – RH - GA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el total cuidado de todos los productos que ingresan o
reingresan al almacén, preocupándose por sus condiciones,
almacenamiento, custodia y rotación. Además está a su cargo el manejo
habitual de materiales y equipos de oficina.
DINERO:
Este cargo no tiene a su cuidado dinero de la empresa.
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alta ya que
maneja constantemente el sistema de existencias.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 224
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos, y
este cargo cuenta con la autoridad de tomar decisiones de forma
inmediata en el desarrollo de sus funciones.
SUPERVISIÓN:
Este cargo recibe supervisión directa del Coordinador de la Unidad Administrativa Financiera.
CODIGO:
MAGAP – RH - GA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 5
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un cómodo escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable, acerca delalmacén, no tiene contacto con agentes
contaminantes ni está expuesto a accidentes laborales. La calidad de
iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo exige un esfuerzo físico de estar de pie un 75% de la jornada
de trabajo, pues tiene que revisar constantemente el ingreso y salida del
producto de cada uno de los proveedores y de los que requieren los
clientes internos respectivamente.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 225
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la continua
realización de ingresos y salidas de productos del almacén, además por
la elaboración constante de informes y retornos; es necesario tener
autocontrol y rapidez para poder desempeñar de manera adecuada las
labores diarias.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo está expuesto a accidentes laborales con ocurrencia media
debido a que siempre se encuentra caminando entre los productos que
se encuentran en el almacén, pudiendo darse accidentes del tipo caídas
y golpes.
CODIGO:
MAGAP – RH - GA
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
5 de 5
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 226
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Guardián
Denominación del puesto: Servidor Público de Servicio 1
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - G
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 4
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título de bachiller en cualquier especialidad
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de tres meses en cargos similares
HABILIDADES:
Rapidez y buena movilidad para la realización de sus trabajos
Excelentes relaciones interpersonales
Rapidez y poder de decisión
Buen observador
Capacidad para trabajar bajo presión
Cumplir eficazmente las actividades a su cargo
Excelente capacidad de organización
Calidad en el trabajo
Puntualidad
Responsabilidad y honradez
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 227
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
COMUNICACIÓN:
Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con las
diferentes áreas internas y externas de la institución. Recibe
instrucciones directas del Coordinador de la Unidad de Gestión
Administrativa.
CODIGO:
MAGAP – RH - G
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 4
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Es el responsable de abrir y cerrar las puertas de la institución
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Control de entrada y salida de vehículos
Control de las personas que ingresan a la institución
Recepción y entrega de documentos
Encender y apagar las luces de la institución
Recoge la basura de las diferentes oficinas
Realiza la limpieza de las zonas comunes
Activación de las alarmas
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Manejo de materiales de trabajo
DINERO:
Este cargo no se maneja dinero directamente
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 228
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
En este puesto de trabajo no se maneja documentos con un grado de
confidencialidad alto.
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
para lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar
decisiones para resolver un problema que se genere en el transcurso de
trabajo.
SUPERVISIÓN:
La supervisión que recibe es directa y la realiza el Coordinador de la
Unidad de Gestión Administrativa.
CODIGO:
MAGAP – RH - G
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/111
PAG.:
3 de 4
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un lugar cómodo para realizar las diferentes
actividades a su cargo.
La calidad de la ventilación y la iluminación es buena tanto natural como
artificial evitando el deslumbramiento y sombras.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para
permanecer sentado o parado continuamente, requiere de un elevado
grado de rapidez y agilidad con agotamiento visual alto, por los
exigentes requerimientos de calidad en este proceso
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 229
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a que la actividad
que realiza requiere de un alto grado de autocontrol. Concentración y
rapidez.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere del uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - G
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 4
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 230
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Coordinador de Unidad de Gestión de Recursos Financieros
Denominación del puesto: Servidor Público 6
Departamento: Unidad de Gestión de Recursos Financieros
Supervisión Ejercida: Contador
Supervisión Recibida: Director Técnico de Área
CODIGO:
MAGAP – RH - CURF
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Administración de Empresas,
Ingeniería Económica o carrearas afines
Sólidos conocimientos de: ley Orgánica del Presupuesto y su
reglamento, Ley Orgánica de Contraloría General de Cuentas y su
reglamento, Ley de Probidad, Ley de Inventarios, Leyes Fiscales
(Impuesto sobre la renta, IVA, etc.) y conocimiento de manejo de
manuales presupuestarios
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de tres años en cargos similares.
HABILIDADES:
Capacidad de análisis de problemas
Capacidad de planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, control y
evaluación de proyectos
FECHA: PAG.:
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Cumplir y velar por el cumplimiento de las políticas y normas dictadas
por el Ministerio de Finanzas Públicas, a través de sus órganos rectores
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Plan de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles
Informe de trabajo de auxiliarers de servicio
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 231
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Toma de decisiones
Capacidad de negociación
Adaptabilidad
Creatividad
Decisión
Delegación
Buenas relaciones interpersonales
Firme en sus decisiones laborales
Habilidad para trabajar bajo presión
Ética y moral íntegra
COMUNICACIÓN:
Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con las
diferentes áreas internas y externas de la empresa. Debe poseer un
lenguaje técnico y poseer buenas relaciones humanas. Asesora al
personal administrativo. Recibe instrucciones directas del Director
Técnico de Área, proporciona información oportuna y emite reportes al
mismo
CODIGO:
MAGAP – RH - CURF
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 232
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Plan Anual de Adquisiciones de bienes y servicios requeridos.
Procesos de contratación de seguros.
Órdenes de compra.
Registro de mantenimiento de vehículos.
Solicitud de pago por utilización de combustible y lubricantes.
Salvoconductos.
Plan de mantenimiento de vehículos preventivo y correctivo.
Informe de accidentes.
Solicitud de pago por compra de piezas y accesorios de vehículos.
Informe de trabajo de choferes.
Inventarios de bienes muebles e inmuebles.
Comprobante de ingreso.
Comprobante de egreso.
Inventarios de suministro y materiales.
Comprobante de entrega recepción.
Proforma presupuestaria.
Reformas presupuestarias.
Informe de ejecución presupuestaria.
Informe de ejecución de las reformas presupuestarias.
Liquidaciones presupuestarias.
Certificaciones presupuestarias.
Cédulas presupuestarias.
Distributivo de remuneraciones mensuales unificada.
CODIGO:
MAGAP – RH - CURF
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 233
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Manejo habitual de equipos y materiales de uso de oficina tales como la
computadora y diferentes enceres
DINERO:
Responsabilidad directa sobre todos los bienes muebles de la empresa
Control de pagos de salarios y compras
Es el responsable directo de autorización de débitos bancarios, firmada
la autorización por el Director Técnico de Área
Cuentas por pagar, cuentas por cobrar
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
para lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar
decisiones para resolver un problema que se genere en el transcurso de
trabajo, además se toman decisiones en consideración de los estados
financieros de la institución.
SUPERVISIÓN:
La supervisión que recibe es directa y la realiza el Director Técnico de
Área. Ejerce supervisión directa sobre el contador.
CODIGO:
MAGAP – RH - CURF
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/111
PAG.:
4 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 234
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con una cómoda escritorio dentro de un ambiente de trabajo agradable. La calidad de ventilación e iluminación es buena tanto natural como artificial evitando deslumbramientos y sombras.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para permanecer sentado constantemente, requiere de un grado de agilidad manual y agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión a la que se encuentra expuesto continuamente.
Requiere de mucha concentración durante la revisión, control y elaboración de documentos de presupuesto, contables y de reportes.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por enfermedades y no requiere del uso de equipos especializados de trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - CURF
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
20/12/11
PAG.:
5 de 5
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 235
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Contador
Denominación del puesto: Servidor Público de Apoyo 4
Departamento: Unidad de Gestión de Recursos Financieros
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de la Unidad de Gestión de Recursos Financieros
CODIGO:
MAGAP – RH - C
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Contabilidad Superior, Contabilidad
y Auditoría y carreras afines o experiencia equivalente.
Sólidos conocimientos en el manejo del campo contable y tributario,
leyes y normas vigentes y manejo de utilitarios de computador: Word,
Excel, internet y programas contables.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de dos años en cargos similares.
HABILIDADES:
Buenas relaciones interpersonales
Poder de decisión
Análisis de problemas
Sentido de urgencia
Disciplina
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 236
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Excelente capacidad de organización
Calidad en el trabajo asumiendo responsabilidades
Capacidad de trabajar bajo presión
Capacidad de cumplir las actividades de su cargo eficazmente
Integridad personal
Elevados principios éticos y morales
COMUNICACIÓN:
Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con las
diferentes áreas internas y externas de la empresa. Debe poseer un
lenguaje técnico y poseer buenas relaciones humanas. Asesora al
personal administrativo. Recibe instrucciones directas del Coordinador
de la Unidad de Gestión Administrativa y emite reportes al mismo.
CODIGO:
MAGAP – RH - C
DPTO.:
Administrativo
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Llevar y mantener actualizada la contabilidad comercial, presupuestaria,
administrativa de la institución de acuerdo con las leyes vigentes,
revisión de los movimientos contables, estados financieros, declaración
de impuestos, etc.
Procesar y organizar las funciones financieras de la institución con el
objetivo de asegurar la disponibilidad y el aprovechamiento eficaz de los
recursos
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Registros contables.
Conciliaciones bancarias.
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 237
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Inventario de bienes muebles valorados y depreciados. Inventario de suministros de materiales valorados. Roles de pagos. Liquidación de haberes por cesación de funciones. Retención de devoluciones y declaraciones del SRI. Diario comprobante de asiento. Programa periódico de caja. Programa anual de caja. Libro caja de bancos. Registro de garantía de valorees. Flujo de caja. Comprobante de pagos, liquidaciones y compensaciones. Informe de garantías y valores. Ordenes de transferencia. Informe de disponibilidad de efectivo y cuentas por pagar. Registros de ingreso de caja. Planillas del IESS. Informe de recaudación de autogestión.informe de arqueros sorpresivos.
CODIGO:
MAGAP – RH - C
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Manejo habitual de equipos y materiales de uso de oficina tales como la
computadora y diferentes enceres
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 238
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES DINERO:
Pagos de salarios y compras
Cuentas por pagar, cuentas por cobrar
Administración de caja chica
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
para lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar
decisiones para resolver un problema que se genere en el transcurso de
trabajo, además se toman decisiones en consideración de los estados
financieros de la institución.
SUPERVISIÓN:
La supervisión que recibe es directa y la realiza el Coordinador de la
Unidad de Gestión de Recursos Financieros.
CODIGO:
MAGAP – RH - C
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/111
PAG.:
4 de 5
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con una cómoda escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable. La calidad de ventilación e iluminación es buena tanto
natural como artificial evitando deslumbramientos y sombras.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 239
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para
permanecer sentado constantemente, requiere de un grado de agilidad
manual y agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la
computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión a la
que se encuentra expuesto continuamente.
Requiere de mucha concentración durante la revisión, control y
elaboración de documentos de contables y de reportes, en ocasiones
existe cansancio mental debido al proceso repetitivo
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere del uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - C
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
20/12/11
PAG.:
5 de 5
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 240
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Coordinador de la Unidad de Planificación
Denominación del puesto: Servidor Público 6
Departamento: Unidad de Planificación
Supervisión Ejercida: Secretaria y Técnicos de Unidad de Planificación
Supervisión Recibida: Director Técnico de Área
CODIGO:
MAGAP – RH - CUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agrónoma, Ingeniería
Industrial, carreras afines o experiencia equivalente.
Sólidos conocimientos y experiencia en planeación del desarrollo,
planeación estratégica; formulación, evaluación y administración de
proyectos, manejo de Word, Excel e internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de tres años en cargos similares.
HABILIDADES:
Capacidad de Análisis de Problemas
Capacidad de planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, control y
evaluación de proyectos
Toma de decisiones
Capacidad de negociación
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 241
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Creatividad
Delegación
Conocimiento del entorno
Buenas relaciones interpersonales
Firme en sus decisiones laborales
Capacidad de integración a grupos
Habilidad para trabajar bajo presión
Comunicación oral y escrita
COMUNICACIÓN:
Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los
técnicos de la unidad. Debe poseer un lenguaje técnico y poseer buenas
relaciones humanas. Recibe instrucciones directas del Director Técnico
de Área.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUP
DPTO.:
Administrativo
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Plan estratégico de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Proforma presupuestaria de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.
Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas y proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción durante todo su ciclo Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 242
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Base de datos de fuentes de cooperación técnica no reembolsable de la
Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y
nacionales.
Perfiles de proyectos con recursos de cooperación técnica no
reembolsable dentro de su jurisdicción.
Plan Operativo Anual de las Unidades administrativas a su cargo.
Asesoramiento técnico a agricultores que visitan la oficina
Informes al Directore Técnico de Área, Subsecretarias y al Ministerio
Informes de técnicos solicitados por la Dirección
Programación de las actividades de la Dirección
Elaboración de costos de producción
CODIGO:
MAGAP – RH - CUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Manejo habitual de equipos y materiales de uso de oficina tales como la
computadora y diferentes enceres
DINERO:
Este cargo no maneja dinero directamente
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de de documentos confidenciales
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 243
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
para lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar
decisiones para resolver un problema que se genere en el transcurso de
trabajo.
SUPERVISIÓN:
Este cargo ejerce supervisión sobre los técnicos y la secretaria de la
Unidad de Formulación de Planes Agropecuarios La supervisión que
recibe es directa y la realiza el Coordinador de la Unidad de Gestión de
Recursos Financieros.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/111
PAG.:
4 de 5
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con una cómoda escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable. La calidad de ventilación e iluminación es buena tanto
natural como artificial evitando deslumbramientos y sombras.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para
permanecer sentado constantemente, requiere de un grado de agilidad
manual y agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la
computadora.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 244
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión a la
que se encuentra expuesto continuamente.
Requiere de mucha concentración durante la revisión, control y
elaboración del Plan operativo Anual y otras actividades que requiere el
cargo.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere del uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
20/12/11
PAG.:
5 de 5
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 245
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Técnico de Unidad de Planificación
Denominación del puesto: Servidor Público 6
Departamento: Unidad de Planificación
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Planificación
CODIGO:
MAGAP – RH - TUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agrónoma, Ingeniería Industrial, Ingeniería Ambiental, carreras afines o experiencia equivalente.
Sólidos conocimientos y experiencia en planeación del desarrollo, planeación estratégica; formulación, evaluación y administración de proyectos, manejo de Word, Excel e internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de un año en cargos similares.
HABILIDADES:
Capacidad de Análisis de Problemas
Capacidad de planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, control y evaluación de proyectos
Toma de decisiones
Capacidad de negociación
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 246
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Creatividad
Delegación
Conocimiento del entorno
Buenas relaciones interpersonales
Firme en sus decisiones laborales
Capacidad de integración a grupos
Habilidad para trabajar bajo presión
Comunicación oral y escrita
COMUNICACIÓN:
Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los otros
técnicos de la unidad. Debe poseer un lenguaje técnico y poseer buenas
relaciones humanas. Recibe instrucciones directas del Coordinador de
Unidad de Formulación de Planes Agropecuarios.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUP
DPTO.:
Administrativo
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Apoyo en la elaboración del plan estratégico de la Dirección Provincial
sobre la base de las directrices zonales y nacionales
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Apoyo en la elaboración de proforma presupuestaria de la Dirección
Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales
Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas
y proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción
durante todo su ciclo al Coordinador de la Unidad de Planificación
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 247
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Apoyo a la elaboración de perfiles de proyectos con recursos de
cooperación técnica no reembolsable dentro de su jurisdicción.
Apoyo a la elaboración Plan Operativo Anual
Salidas de campo para verificar el cumplimiento del POA
Elaboración del PAC
Seguimiento en los cantones de los proyectos de campo de la Dirección
con los técnicos de las ERAS
CODIGO:
MAGAP – RH - TUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Manejo habitual de equipos y materiales de uso de oficina tales como la
computadora y diferentes enceres
DINERO:
Este cargo no maneja dinero directamente
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
para lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar
decisiones para resolver un problema que se genere en el transcurso de
trabajo siempre y cuando lo apruebe el Coordinador de la Unidad de
Planificación.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 248
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
SUPERVISIÓN:
Recibe supervisión del Coordinador de la Unidad de Planificación
CODIGO:
MAGAP – RH - TUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/111
PAG.:
4 de 5
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un cómodo escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable. La calidad de ventilación e iluminación es buena tanto
natural como artificial evitando deslumbramientos y sombras.
También realiza salidas de campo para supervisión de técnico de otras
áreas, de igual manera el ambiente de trabajo en estas es agradable ya
que las visitas son a lugares tranquilos y libres de contaminación.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para
permanecer sentado la mayor parte del tiempo pero también requiere
esfuerzo físico cuando realiza las salidas de campo.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión a la
que se encuentra expuesto continuamente.
Requiere de mucha concentración durante la revisión, control y
elaboración del Plan operativo Anual y otras actividades que requiere el
cargo.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 249
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo está expuesto a riesgos de trabajo de ocurrencia mínima y
cuando realiza las salidas de campo requiere de indumentaria adecuada
de trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - TUP DPTO.:
Administrativo
FECHA:
20/12/11
PAG.:
5 de 5
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 250
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Secretaria de Unidad de Planificación
Denominación del puesto: Servidos Público de Apoyo 1
Departamento: Unidad de Planificación
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Planificación
CODIGO:
MAGAP – RH - SUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 4
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título bachiller en secretariado bilingüe o especialidades afines. Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de
utilitarios de computación: Excel, Word, internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de seis meses en cargos similares.
HABILIDADES:
Excelente redacción y ortografía Facilidad de expresión verbal y escrita Persona proactiva y organizada Conocimientos en atención al cliente Memoria asociativa de nombres y datos Buenas relaciones interpersonales Excelente capacidad de organización Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 251
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes
departamentos de la institución. Recibe instrucciones directas del
Coordinador de la Unidad de Planificación y se encarga de transmitirlas
a todos los miembros de los diferentes áreas, y demás colaboradores de
la empresa.
CODIGO:
MAGAP – RH - SUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 4
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Apoyar la agenda de trabajo del Coordinador de la Unidad de
Planificación
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Redactar informes, notas y memorandos y otros documentos para la
superioridad
Mantener actualizado los archivos de documentos y otros materiales de
información del Coordinador de la Unidad de Planificación
Recibir llamadas telefónicas y realizar aquellas solicitadas por el
Coordinador de Unidad de Planificación
Apoyar en las tareas administrativas de las dependencias de la
Coordinación
Atención al público personal y telefónicamente
Realización de convocatorias a reuniones
Elaboración de actas de reuniones
Asesoría en cuestiones administrativas
Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el
Coordinador de Unidad de Planificación
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 252
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y equipos de uso de
oficina tales como computadora, impresora y otros enceres.
DINERO:
En este puesto de trabajo no se maneja el dinero directamente
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidospara
lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar decisiones
para resolver un problema que se genere en el transcurso del trabajo.
SUPERVISIÓN:
Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión constante por el Coordinador de la Unidad de Planificación
CODIGO:
MAGAP – RH - SUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 253
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un amplio escritorio en excelentes condiciones. No está expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de enfermedades. La calidad de iluminación y ventilación es buena tanto natural como artificial
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar redacciones, revisión y control de documentos y elaboración de actas de reuniones.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - SUP
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 4
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado:
Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 254
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Coordinador de la Unidad de Comunicación
Denominación del puesto: Servidor Público 6
Departamento: Unidad de Comunicación
Supervisión Ejercida: Secretaria de Unidad de Comunicación
Supervisión Recibida: Director Técnico de Área
CODIGO:
MAGAP – RH - CUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 5
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título profesional a nivel superior en Ingeniería Agrónoma, Ingeniería
Industrial, carreras afines o experiencia equivalente.
Sólidos conocimientos y experiencia en planeación del desarrollo,
planeación estratégica; formulación, evaluación y administración de
proyectos, manejo de Word, Excel e internet.
EXPERIENCIA:
Experiencia mínima de tres años en cargos similares.
HABILIDADES:
Capacidad de Análisis de Problemas
Capacidad de planificar, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar, control y
evaluación de proyectos
Toma de decisiones
Capacidad de negociación
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 255
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
Creatividad
Delegación
Conocimiento del entorno
Buenas relaciones interpersonales
Firme en sus decisiones laborales
Capacidad de integración a grupos
Habilidad para trabajar bajo presión
Comunicación oral y escrita
COMUNICACIÓN:
Capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con las
personas de manera pública. Debe poseer un lenguaje técnico y poseer
buenas relaciones humanas. Recibe instrucciones directas del Director
Técnico de Área.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUC
DPTO.:
Administrativo
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
– Plan operativo anual POA a nivel provincial.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
– Presupuesto y plan anual de gasto a nivel provincial.
– Informes periódicos de la gestión de la Dirección de Comunicación
Social a nivel provincial.
– Agendas Institucionales a nivel provincial.
– Internet a nivel provincial.
– Protocolo a nivel provincial.
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 256
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
– Carteras y señalética a nivel provincial.
– Registro de noticias a nivel provincial.
– Implementación de las políticas de comunicación dictadas por la
Secretaría de Comunicación de la Presidencia de la República a nivel
provincial.
– Coordinación para entrevistas y eventos a nivel provincial.
– Boletines de prensa a nivel provincial.
– Campañas publicitarias a nivel provincial.
– Elaboración de bases de datos de medios de comunicación y líderes de
opinión a nivel provincial.
– Elaboración de presentaciones institucionales oficiales a nivel provincial.
– Memoria Institucional a nivel provincial.
– Organizaciones de eventos oficiales a nivel provincial.
– Portal Web y redes sociales a nivel provincial.
– Material de difusión y publicaciones a nivel provincial.
– Ruedas de Prensa a nivel provincial.
– Cadenas Nacionales a nivel provincial.
– Videos Institucionales a nivel provincial.
– Agenda de medios para voceros institucionales a nivel provincial.
– Monitoreo de noticias en medios nacionales y locales.
– Desarrollo y unificación de mensajes internos hacia los públicos.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 257
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Manejo habitual de equipos y materiales de uso de oficina tales como la
computadora y diferentes enceres
DINERO:
Este cargo no maneja dinero directamente
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidos,
para lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar
decisiones para resolver un problema que se genere en el transcurso de
trabajo.
SUPERVISIÓN:
Este cargo ejerce supervisión sobre la secretaria de la Unidad de
Comunicación. La supervisión que recibe es directa y la realiza el
Director Técnico de Área.
CODIGO:
MAGAP – RH - CUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 5
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 258
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CODIGO:
MAGAP – RH - CUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/111
PAG.:
5 de 5
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con una cómoda escritorio dentro de un ambiente de
trabajo agradable. La calidad de ventilación e iluminación es buena tanto
natural como artificial evitando deslumbramientos y sombras.
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El cargo requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para
permanecer sentado constantemente, requiere de un grado de agilidad
manual y agotamiento visual alto, por la utilización habitual de la
computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido a la presión a la
que se encuentra expuesto continuamente.
Requiere de mucha concentración durante la revisión, control y
elaboración del Plan operativo Anual y otras actividades que requiere el
cargo.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere del uso de equipos especializados de
trabajo.
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado: Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 259
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Secretaria de Unidad de Comunicación
Denominación del puesto: Servidos Público de Apoyo 1
Departamento: Unidad de Comunicación
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Comunicación
CODIGO:
MAGAP – RH - SUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 4
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Título bachiller en secretariado bilingüe o especialidades afines.
Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de
utilitarios de computación: Excel, Word, internet.
EXPERIENCIA:
Mínimo seis meses de experiencia en cargos similares.
HABILIDADES:
Excelente redacción y ortografía
Facilidad de expresión verbal y escrita
Persona proactiva y organizada
Conocimientos en atención al cliente
Memoria asociativa de nombres y datos
Buenas relaciones interpersonales
Excelente capacidad de organización
Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 260
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los diferentes
departamentos de la institución. Recibe instrucciones directas del
Coordinador de la Unidad de Comunicación y se encarga de
transmitirlas a todos los miembros de los diferentes áreas, y demás
colaboradores de la empresa.
CODIGO:
MAGAP – RH - SUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 4
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Apoyar la agenda de trabajo del Coordinador de la Unidad de
Comunicación
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Redactar informes, notas y memorandos y otros documentos para la
superioridad
Mantener actualizado los archivos de documentos y otros materiales de
información del Coordinador de la Unidad de Comunicación
Recibir llamadas telefónicas y realizar aquellas solicitadas por el
Coordinador de Unidad de Comunicación
Apoyar en las tareas administrativas de las dependencias de la
Coordinación
Atención al público personal y telefónicamente
Realización de convocatorias a reuniones
Elaboración de actas de reuniones
Asesoría en cuestiones administrativas
Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por el
Coordinador de Unidad de Comunicación
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 261
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y equipos de uso de
oficina tales como computadora, impresora y otros enceres.
DINERO:
En este puesto de trabajo no se maneja el dinero directamente
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidospara
lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar decisiones
para resolver un problema que se genere en el transcurso del trabajo.
SUPERVISIÓN:
Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión constante por el Coordinador de la Unidad de Comunicación
CODIGO:
MAGAP – RH - SUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 4
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 262
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un amplio escritorio en excelentes condiciones. No
está expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de
enfermedades. La calidad de iluminación y ventilación es buena tanto
natural como artificial
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para
permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad
manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de
computadora.
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo
proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar
redacciones, revisión y control de documentos.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - SUC
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 4
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado:
Revisado:
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 263
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Denominación del cargo: Ventanilla Única
Denominación del puesto: Servidos Público de Apoyo 3
Departamento: Unidad de Gestión Administrativa
Supervisión Ejercida: Ninguna
Supervisión Recibida: Coordinador de Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - VU
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
1 de 6
PERFIL DEL PUESTO
INSTRUCCIÓN BÁSICA:
Bachiller en secretariado bilingüe o carreras afines.
Sólidos conocimientos, tramitología, gestión administrativa y manejo de
utilitarios de computación: Excel, Word, internet.
EXPERIENCIA:
Mínimo seis meses de experiencia en cargos similares.
HABILIDADES:
Atención al cliente
Capacidad para trabajar en equipo y bajo presión
Recepción telefónica de quejas y reclamos
Fundamentos de configuración de computadoras
Fundamentos de internet
Contabilidad básica
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 264
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
COMUNICACIÓN:
Destreza para comunicarse de manera verbal y escrita con los clientes
externos de la institución para brindarles la información que requieren y
capacidad para comunicarse de manera verbal y escrita con los
diferentes empleados de la institución cuando se trata de asignar casos
de clientes externos a los trabajadores.
CODIGO:
MAGAP – RH - VU
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
2 de 6
TAREAS O FUNCIONES
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Brindar información, receptar y entregar documentos enfocados en el
servicio al cliente con recursos tecnológicos de última generación,
brindando un servicio eficiente y oportuno
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Coordinación general de innovación
Informes de asistencia técnica para fortalecimiento de organizaciones
Acuerdos ministeriales de formación de personalidad jurídica para
legalización de organizaciónes
Informes de asistencia técnica para emprendimientos productivos
Informes de asistencia técnica para actividades agropecuarias
Informes de asistencia técnica para actividades acuícola y pesca
Informes de asistencia técnica para actividades riego parcelario
Informes de asistencia técnica para actividades forestal
Informes de asistencia técnica de innovación participativa
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 265
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CODIGO:
MAGAP – RH - VU
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
3 de 6
TAREAS O FUNCIONES
Subsecretaría de tierras
– Certificaciones de adjudicación de tierras
Subsecretaría de comercialización
Autorizaciones de importación
Autorizaciones de exportación
Coordinación con AGROCALIDAD en la prestación de la
información de:
Permisos fito sanitarios y zoosanitarios
Registro único de importadores
Registro único de exportadores
Permisos de importación y exportación renovados.
Análisis de laboratorio
Coordinación con INIAP en la prestación de la información de:
Informes de análisis de laboratorio: físico y químico de suelos, de agua
para riego y de tejidos vegetales en laboratorios de biotecnología,
suelos, tejido vegetal, aguas, protección vegetal, nutrición y calidad
Informes de adquisición de semillas
Informes de adquisición de plantas
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 266
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
CODIGO:
MAGAP – RH - VU
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
4 de 6
Informes de venta de Publicaciones
Informes de capcacitación de acuerdo a requerimientos
Informes de capacitación dentro de un programa establecido
Informes de transferencia de tecnología
Informes de pasantías
Coordinación de UNIDAD NACIONAL DE ALMACENAMIENTO en la
prestación de la información de:
Productos de ciclo corto a agricultores en planta
Productos de ciclo corto a agricultores en centro de acopio
Urea subsidiada
Todos los demás trámites y procesos propios del Ministerio y sus
entidades adscritas que crea oportuno el Señor (a) Ministro (a)
RESPONSABILIDADES
MATERIALES Y EQUIPOS:
Tiene a su cargo el manejo habitual de materiales y equipos de uso de
oficina tales como computadora, impresora y otros enceres.
DINERO:
En este puesto de trabajo no se maneja el dinero directamente
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 267
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:
Manejo en forma directa de documentos confidenciales
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos definidospara
lograr objetivos específicos, teniendo la autoridad de tomar decisiones
para resolver un problema que se genere en el transcurso del trabajo.
SUPERVISIÓN:
Este cargo no realiza supervisión alguna sobre otras personas de la empresa. Recibe supervisión por el Coordinador de la Unidad de Gestión Administrativa
CODIGO:
MAGAP – RH - VU
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
5 de 6
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo cuenta con un cubículo en excelentes condiciones. No está
expuesto a accidentes laborales ni está expuesta a contagio de
enfermedades. La calidad de iluminación y ventilación es buena tanto
natural como artificial
EXIGENCIAS FÍSICAS Y MENTALES
ESFUERZOS FÍSICOS:
El puesto requiere las exigencias ergonómicas adecuadas para
permaneces sentado constantemente, requiere cierto grado de agilidad
manual y alto agotamiento visual producido por el manejo continuo de
computadora.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 268
MAGAP
MANUAL DE
FUNCIONES
ESFUERZOS MENTALES:
Este cargo provoca un agotamiento mental alto debido al continuo
proceso de revisión de documentos y gran concentración al realizar
redacciones, revisión y control de documentos.
RIESGOS DE TRABAJO:
El cargo no está expuesto a accidentes laborales o contagio por
enfermedades y no requiere de uso de equipos especializados de
trabajo.
CODIGO:
MAGAP – RH - VU
DPTO.:
Administrativo
FECHA:
28/12/11
PAG.:
6 de 6
Elaborado por:
Belén Chulca Campoverde
Aprobado:
Revisado:
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 269
ANEXO 5
PROPUESTA DE MANUAL DE INDUCCIÓN PARA LA DIRECCIÓN PROVINCIAL AGROPECUARIA DEL AZUAY DEL MINISTERIOS DE
AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 270
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
La organización moderna valora a la persona humana por sus capacidades,
aptitudes y el rendimiento en el cargo que ocupa.
Toda institución posee gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un
grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente, es necesario un
manual de inducción con el potencial intelectual y las habilidades que puede
ofrecer el candidato y respectivo desarrollo en nuestra institución.
El manual de Inducción a los trabajadores en sus primeros contactos con la
empresa contendrá la siguiente información concerniente a los siguientes
aspectos:
Nuestra Institución
Reseña Histórica del Magap
Reseña Histórica de la Dirección Provincial del Magap del Azuay
Misión
Visión
Valores
Principios
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 271
Objetivos estratégicos
Objetivos específicos
Estructura Orgánica de la Dirección Provincial
Estructura Organizacional por Procesos
Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público
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RESEÑA HISTÓRICA DEL MAGAP
El Ministerio de Agricultura y Ganadería fue creado mediante Decreto Ejecutivo
N° 3, del 31 de enero de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 1293, del 3 de
enero de 1901, siendo Presidente Constitucional de la República el General Eloy
Alfaro, año en el cual se establezcan cinco ministerios: De lo interior, Relaciones
Exteriores, Hacienda, Fomento, Guerra y Marina.
Desde el 17 de Octubre de 1901, publicado en el Registro Oficial N° 38 del
mismo mes y año, cambió la denominación por el de la Instrucción Pública.
Con Decreto Supremo N° 7 del 26 de septiembre de 1935, bajo la presidencia de
Federico Páez, se establece el Ministerio de Agricultura y Comercio.
Durante el gobierno del General Alberto Enríquez Gallo, mediante Decreto
Supremo N° 521, del 30 de julio de 1938, se crea el Ministerio de Agricultura,
Comercio, Industrias y Minas.
Mediante Decreto Supremo N° 162 del 16 de Febrero de 1973 bajo la
administración del General Rodríguez Lara se crea el Ministerio de Agricultura y
Ganadería.
A los 15 días del mes de enero del 2007, el Presidente Constitucional de la
República del Ecuador Eco. Rafael Correa Delgado, emite el Decreto Ejecutivo
N° 7, publicado en el Registro Oficial N° 36, del 8 de marzo del 2007, le confiere
el artículo 16 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función
Ejecutiva, literal h, transfiere la Subsecretaría de Recursos Pesqueros a este
Portafolio que de hoy en adelante se denominará “Ministerios de Agricultura,
Ganadería, Acuacultura y Pesca”.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 273
Una vez descrito la historia donde surgió el MAG y las diferentes evoluciones
que este tuvo al finalizar, y ahora en la actualidad con el nombre de MAGAP, nos
introducimos a realizar una breve reseña histórica de la Dirección Provincial del
mismo.
RESEÑA HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL MAGAP DEL
AZUAY
La Dirección Provincial del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y
Pesca, fue creada mediante Decreto Supremo 162 publicado en el Registro
Oficial 253 del 23 de febrero de 1973, con la misión de fomentar la producción
agrícola, ganadera, a través de la asistencia técnica a productores individuales
como también a las organizaciones productivas que se dedican a la actividad
agropecuaria; para ello cuenta con técnicos a nivel medio y superior: Ingenieros
Agrónomos, Médicos y Veterinarios y sociólogos que están ligados a sus
objetivo; asimismo cuenta con el apoyo de personal administrativo y financiero.
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Belén Vanessa Chulca Campoverde Página 274
NUESTRA INSTITUCIÓN
Este Ministerio está encargado de coordinar, diseñar y evaluar las políticas del
sector agropecuario con el resto de sectores económicos y sociales. Además,
entre sus funciones está proporcionar condiciones de estabilidad y claridad en
las reglas de juego que incentivan las inversiones privadas en el sector
agropecuario.
Regir las políticas agropecuarias del país a través de la Dirección, Gestión,
Normatividad y Capacitación de los Sectores Agropecuario, Agroindustrial y
Agroforestal ecuatorianos.
MISIÓN
El Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca es la Institución
rectora del multisector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la
gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país;
promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y propicien el crecimiento
sostenible de la producción y productividad del sector impulsando al desarrollo
de productores, en particular representados por la agricultura familiar campesina,
manteniendo el incentivo a las actividades productivas en general.
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VISIÓN
Para el 2020 el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
contará con un modelo de gestión de calidad basado en sistemas de información
y comunicación. Que posibiliten la producción de bienes y servicios que
garanticen la seguridad alimentaria del país, el crecimiento y desarrollo
equitativo, generando valor agregado con rentabilidad económica, equidad
social, sostenibilidad ambiental e identidad cultural.
VALORES
1. La cooperación, que se expresa en los diversos tipos de alianzas y formas
asociativas en los planos sectoriales, de cadenas agro productivas y de
territorios; con el fin de lograr economías de escala y sinergias en el agro
ecuatoriano, como respuesta colectiva a los desafíos de la competitividad
mundial.
2. La innovación que requiere el agro para ser competitivo de manera
permanente, enfocada a reducir costos de producción, incrementar la
productividad, mejorar la rentabilidad, obtener calidad y desarrollar
productos con valor agregado.
3. La interculturalidad, que combina los conocimientos ancestrales con las
tecnologías actuales, siendo capaz de potenciar formas innovadoras de
producción, comercialización y generación de productos y servicios con
identidad territorial.
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4. La gobernabilidad, entendida como “la capacidad de la sociedad
ecuatoriana para resolver sus conflictos y problemas, atendiendo las
demandas de los actores sociales, mediante instituciones sólidas”. La
gobernabilidad se fundamenta en el fortalecimiento y descentralización de
las instituciones políticas, jurídicas, sociales y económicas que rigen la
gestión pública y privada del agro.
5. El liderazgo, comprendido como la actitud que permite potencializar
habilidades, objetivos y metas comunes de la colectividad de forma
equitativa con responsabilidad y participación social.
6. El MAGAP se administrará con un modelo de gestión de calidad que
permita el direccionamiento y objetivos establecidos en las Políticas del
Estado para el Agro, apoyando el desarrollo de sus recursos y
asegurando que sus actividades sean efectivizadas.
7. La responsabilidad social, implica que la sociedad sea partícipe de los
beneficios del desarrollo, que mantenga relaciones justas y solidarias, que
le permitan acceder y controlar.
PRINCIPIOS
1. La sustentabilidad, requiere de políticas insertas en un proceso de cambio
que perdure con el tiempo, preservando el sistema ecológico, que es el
soporte de la vida humana; y de políticas enfocadas en la demanda del
mercado y en los requerimientos de los actores de las cadenas agro
productivas.
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2. La equidad, implica que la sociedad genere y mantenga relaciones justas
y solidarias que le permitan acceder y controlar recursos, aprovechar
oportunidades, tener poder de decisión y negociación; además que reciba
beneficios acordes a su inversión, el trabajo realizado y el riesgo asumido.
3. La honestidad, que considera una forma de vivir ética que genera respeto
por uno mismo y por los demás. Actuar con honestidad, significa generar
confianza y transparencia; y expresa conciencia de las cosas para una
auténtica vida comunitaria.
4. La visión sistemática, que se fundamenta en dos enfoques, multifuncional
y multisectorial. El primero hace referencia a la producción agrícola,
pecuaria, silvícola, pesquera, acuícola, agro productiva, agroindustrial,
agroforestal, así como el agro comercio, el agroturismo y la agro
artesanía; y, el segundo por el cual se reconoce el rol del agro en la
conservación de los recursos naturales y ambiente, el tratamiento de
problemas de carácter global como el cambio climático, la biodiversidad,
la desertificación, el desarrollo del capital social y el mantenimiento de la
vida comunitaria.
5. La atención y participación de recursos humanos, cuyo propósito es
alinear las políticas, aptitudes y capacidades de los recursos humanos con
las estrategias, planes, programas y proyectos del Ministerio para
fortalecer su institucionalidad, lo cual permitirá alcanzar los fines y
objetivos del MAGAP y del agro.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
a) Promover la integración sectorial y multisectorial público-privada y la
coordinación de acciones y servicios en las áreas de transferencia
tecnológica, rescate de los sabores ancestrales, agro diversidad, acceso a
factores de producción, marco regulatorio e innovación mediante la
ejecución de planes, programas y proyectos orientados al desarrollo
productivo y sustentable del multisector.
b) Impulsar la revalorización del agro ecuatoriano a través de la proposición
de políticas de Estado a largo plazo, el fortalecimiento institucional y de
los mecanismos de cooperación para el desarrollo del sector
agroalimentario y del medio rural.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Fortalecer la institucionalidad del sector público del agro, para que sea un
factor coadyuvante al desarrollo de la competitividad, sostenibilidad y
equidad de los recursos productivos.
2. Mejorar las condiciones de vida de los agricultores y comunidades rurales
mediante estrategias de: inclusión social de los pequeños y medianos
productores; vinculación al mercado nacional e internacional; y de acceso
a los beneficios del desarrollo de los servicios e infraestructura.
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3. Elevar la competitividad del agro, a través del desarrollo productivo con un
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca – MAGAP,
fortaleciendo administrativa y técnicamente, para alcanzar con altos
estándares de productividad, bajos costos unitarios y calidad, que
garanticen la presencia estable y creciente de la producción del agro en
los mercados internos y externos.
4. Estableces un sistema de seguimiento y evaluación a la gestión del agro,
que garantice la soberanía y su desarrollo.
5. Impulsar la modernización del agro, orientado a la reactivación productiva,
en función de la demanda y con énfasis en la calidad, diferenciación y
generación de valor agregado orientado a su desarrollo sustentable.
6. Desarrollar factores productivos, que proporcionen condiciones humanas,
naturales y materiales en las cuales se sustente la producción competitiva,
a través de mesas de concertación, con el enfoque de cadenas
agroalimentarias que consoliden y modernicen al agro.
7. Actualizar permanentemente el marco jurídico institucional y sectorial de
acuerdo al entorno cambiante, para que constituyan instrumentos jurídicos
y que aporten soluciones oportunas, dentro de la perspectiva del
desarrollo sustentable.
8. Establecer mecanismos de coordinación interinstitucional con Entidades
Adscritas y otras relacionadas con el agro, para planificación, ejecución y
evaluación de políticas, planes, programas y proyectos que permitan
mejorar la prestación de servicios, fortaleciendo los espacios de diálogo
entre el sector público y privado a nivel nacional, zonal y local.
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POLÍTICAS
1. Fortalecimiento de la Institucionalidad del sector Público y Privado.
2. Desarrollo de la Agroindustria, Mercados y Sistemas de Comercialización
Internos y Externos.
3. Desarrollo integral de las nacionalidades indígenas, pueblos montubios,
afro ecuatorianos y agricultores en general.
4. Asociatividad en cadenas y Territorios.
5. Normativa y sistemas de sanidad e inocuidad agropecuaria.
6. Financiamiento, inversión y uso de seguros para el sector agropecuario.
7. Producción y Mercados: difusión de información.
8. Investigación, transferencia de tecnología y capacitación al recurso
humano.
9. Manejo y conservación de los recursos naturales.
10.Titulación y regularización de tierras.
11.Cooperación internacional para el desarrollo del sector agropecuario.
12.Apoyo a productos sensibles del sector agropecuario.
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ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
La estructura organizacional del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, se alinea con su misión y se sustenta en la filosofía y
enfoque de productos, servicios y procesos, con el propósito de asegurar su
ordenamiento orgánico.
Procesos del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
Los procesos que generan los productos y servicios del Ministerio de Agricultura,
Ganadería, Acuacultura y Pesca, se ordenan y clasifican en función de su grado
de contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión institucional.
Los procesos gobernantes: orientan la gestión institucional a través de la
formulación de políticas y la expedición de normas e instrumentos para poner en
funcionamiento a la organización.
Los procesos agregadores de valor: genera, administran, controlan los
productos y servicios destinados a usuarios externos y permiten cumplir con la
misión de la institucional, denotan la especialización de la misión consagrada en
la Ley y constituyen la razón de ser de la institución.
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Los procesos habilitantes: están proporcionados a generar productos y
servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos,
viabilizando la gestión institucional.
Los procesos desconcentrados: proporcionados a generar productos y
servicios directamente a los clientes externos, en áreas geográficas establecidas
contribuyendo al cumplimiento de la misión institucional.
PROCESO DESCONCENTRADO PROVINCIAL
PROCESO GOBERNANTE
DIRECCIÓN PROVINCIAL
Misión: Gestionar y ejecutar la adecuada distribución de los recursos
económicos financieros, la asistencia técnica necesaria y el acompañamiento
directo a los usuarios del sector, a fin proveerlos de las capacidades necesarias
para desarrollar las potencialidades productivas del territorio.
Responsable: Director/a Provincial
Atribuciones y Responsabilidades:
a. Dirigir la ejecución de los proyectos de asistencia técnica y provisión de
servicios a los usuarios del sector.
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b. Dirigir y controlar la adecuada administración de los recursos humanos
económicos y logísticos asignados para el funcionamiento de la Dirección
Provincial de acuerdo a la normativa vigente.
c. Planifica, organizar, ejecutar y monitorear las actividades programas en
los planes operativos anuales, proyectos y convenios aplicando la
normativa técnica en cada provincia.
d. Supervisar permanentemente el avance de los trabajos y proponer los
ajustes requeridos a la programación técnica y presupuestaria de la
provincia en coordinación con las unidades respectivas.
e. Realizar el monitoreo y seguimiento a la ejecución de actividades
contempladas en el Plan Operativo Anual de la provincia.
f. Identificar, desarrollar y promocionar proyectos de inversión pública para
el desarrollo del multisector, en la respectiva provincia.
g. Cumplir y hacer cumplir las leyes y reglamentos que regulan las
actividades en el sector público.
h. Proporcionar asistencia técnica y otros servicios requeridos por los
campesinos, productores de la provincia y otras organizaciones, de
acuerdo con el Plan Operativo Anual y en coordinación con las
instituciones provinciales, regionales o nacionales especializadas.
i. Emitir autorizaciones, permisos y certificaciones de la actividad del
multisector.
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j. Informar trimestralmente a la Coordinación Zonal respectiva, sobre el
estado de avance e inversiones de los planes, programas, proyectos y
convenios en el área de su competencia.
k. Consolidar y supervisar el plan operativo anual de las Unidades
Administrativas a su cargo.
l. Legalizar los actos y documentos técnicos que se requieran para el
cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su jurisdicción
y competencia.
m. Promover los procesos de desconcentración y descentralización
institucional y sectorial.
n. Administrar y controlar las actividades y el personal de las Unidades
Administrativas a su cargo
o. Realizar las demás actividades que les asigne la autoridad competente.
ESTRUCTURA BÁSICA
Las Direcciones provinciales se gestionarán a través de las siguientes unidades
provinciales:
Procesos Agregadores de Valor:
Unidad Provincial de Tierras
Unidad Provincial de Innovación Tecnológica
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Unidad Provincial Agropecuaria
Unidad Provincial de Acuacultura y Pesca
Ventanilla Única de Servicios
Procesos Habilitantes:
De Asesoría
Unidad Provincial de Asesoría Jurídica
Unidad Provincial de Planificación
Unidad Provincial de Comunicación
De Apoyo
Unidad Provincial Administrativa Financiera
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
UNIDAD PROVINCIAL DE TIERRAS
Productos y servicios:
1. Expedientes para adjudicación.
2. Expedientes de procesos de redistribución de tierras.
3. Proyectos de resoluciones de adjudicación para aprobación de acuerdo
con la normativa legal vigente.
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4. Planes de manejo de tierras e informes de utilización productiva o
ambiental delos predios rurales implementados.
5. Proyectos de resoluciones de expropiación de tierras de acuerdo con la
normativa legal vigente.
6. Levantamientos planimétricos, planos y avalúos aprobados.
7. Proyectos de resoluciones de reversión para aprobación de acuerdo con
la normativa legal vigente.
8. Providencia de invasiones.
9. Fortalecimiento de organizaciones campesinas en temas relacionados con
tierras.
10.Plan operativo de la unidad administrativa najo su cargo.
UNIDAD PROVINCIAL DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Productos y Servicios:
12.Proyectos productivos integrales, asociativos ejecutados con la
participación de los sectores campesinos dedicados a la agricultura,
ganadería, acuacultura, pesca y forestal.
13. Informes de capacitación a los gremios de pequeños productores en la
conformación de asociaciones productivas, con personería jurídica.
14.Planes, programas y proyectos de desarrollo empesarial de los pequeños
productores ejecutados.
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4. Informes de asistencia técnica a los gremios agrícolas, ganaderos,
foreswtales, acuicultores, y pe3squeros, en cuanto al manejo de cultivos
ye species, para garantizar que los procesos productivos sean eficientes.
5. Informes de capacitación para el aprovechamiento de las cpacidades de
los pequeños productores asociados, a partir de la asesoría técnica para
el manejo de la gestión empresarial y de tecnologías productivas.
6. Garantías en caso de pérdidas de cultivos, animales y bosques por
fenómenos ambientales para que cubran a los productos agrícolas,
ganaderos, forestales, acuícolas y pesqeuros.
7. Mecanismos de acceso a créditos productivos para las asociaciones y
gremios de campesinos con instituciones del Estado implementados.
8. Mecanismos de impulso agroindustrial mediante facilidades de crédito,
acceso a tecnología, infraestructura, e impulso de redes para la
transformación de los productos implementados.
9. Programas de capacitación, aistencia técnica y fortalecimiento de
sistemas agroindustriales implementados.
10. Informes de asistencia técnica para la implementación de procesos de
valor agregado en empresas locales con prospectiva de pequeña y
mediana empresa agroindustrial con proyección nacional e intenacional.
11. Informes de asesoría para el manejo de sistemas de producción de las
asociaciones productivas para generar información y facilitar la toma de
decisiones.
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12. Informes de capacitación a los gremios productivos para que repliquen el
conocimiento adquirido con nuevas asociaciones productivas conformadas.
13. Plan operativo anual de la unidad administrativa.
UNIDAD PROVINCIAL AGROPECUARIA
Productos y Servicios:
Agricultura:
1. Informes sobre propuestas de políticas agrícolas zonales, para la
construcción de la política Nacional Agrícola.
2. Informes de la aplicación de la Estrategia Nacional Agrícola, y estrategias
sectoriales de los rubros priorizados, para los sistemas de producción
familiar y empresarial, a nivel provincial.
3. Informes, reportes, entre otros, sobre la realidad y tendencias de la
agricultura a nivel provincial, emitidos periódicamente.
4. Informes sobre el análisis de la demanda y oferta de productos agrícolas,
para añmacenamiento y comercialización, a nivel provincial.
5. Informes sobre el análisis de demanda y oferta de insumos agrícolas a
nivel provincial.
6. Informes de seguimiento y evaluación de las políticas aprobadas,
programas y proyectos a nivel provincial.
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7. Informes de evaluación de impactos de las políticas que se encuentran en
ejecución.
8. Planes, programas y proyectos productivos provinciales.
9. Protocolos técnicos, económicos y sociales para la aprobación y ejecución
de proyectos, en áreas con potencial productivo, a nivel provincial.
10.Mecanismos de ejecución, para la implementación de la estrategia
sectorial aplicable a nivel provincial.
11. Informes de análisis de problemas y aptitudes de suelo, a nivel provincial.
12. Iformes de zonificación de cultivos a nivel provincial, de acuerdo a los
potenciales agrícolas del suelo.
13.Progrmas de manejo sostenible de suelos e infraestructura a nivel
provincial.
14.Estándares para le manejo de suelo y agua para la producción sostenible
a nivel provincial.
15. Información de inventario de material genético a nivel provincial.
16. Información de Bancos de Germoplasma, de semillas locales a nivel
provincial.
17.Sistemas de recuperación y multiplicación de semillas a nivel provincial.
18.Proyectos de asistencia técnica para la producción de insumos agrícolas
(abono, fertilizantes, semillas, bioinsumos) a nivel provincial.
19.Sistema de asistencia y capacitación técnica para la agricultura familiar a
nivel provincial.
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20.Mecanismos par la implementación de tecnologías innovadoras de bajo
impacto y sistemas de producción limpios a nivel provincial.
21.Mnecanismos para generar incentivos para la producción agrícola
implementados al nivel provincial.
22.Registro de los sistemas de riego parcelario a nivel provincial.
23.Estrategias para la implementación de la política agrícola desarrolladasm
a nivel provincial.
24.Proyectos en el marco de la Estrategia Provincial Agrícola.
25.Matriz de temas prioritarios de investigación para la producción familiar y
empresarial agrícola a nivel provincial.
26.Mecanismos de contingencia para los programas y proyectos de
producción agrícola establecidos a nivel provincial.
27.Mecanismos para aplicar los incentivos para la producción agrícola
implementados a nivel provincial.
28.Registro actualizado de organizaciones comunitarias, campesinas y otros
actores relacionados con la Agricultura familiar y Empresarial, a nivel
provincial.
29.Proyectos para afrontar el cambio clikmático, a nivel provincial.
30. Informes de la aplicación de la normativa y reglamentación para una
Agricultura Empresarial limpia a nivel provincial.
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31. Informes sobre la implementación de los estándares para el uso del suelo
y agua para la producción sostenible a nivel provincial.
32.Registro de semillas debidamente calificadas a nivel provincial.
33. Informes de implementación de los protocolos para el estableciemiento y
manejo de viveros a nicel provincial.
34.Registro actualizado de fuentes semilleras cer5tificadas, fuentes clónales
certificadas, huertos semilleros certificadosy huertos clónales certificados
para uso público a nievel provincial.
35.Registro de especies no nativas, a nivel provincial.
36.Registro de insumos agrícolas importados a nivel provincial, bajo normas
técnivas aprobadas.
37. Informes de la implementación de las estrategias, para incentivar el uso
de tecnologías innovadores de bajo impacto y sistemas de producción
limpios a nivel provincial.
38.Plan operativo anual de la unidad administrativa.
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Productos y servicios:
Pecuario:
1. Informe de evaluación de la demanda de insumos y producción pecuaria,
y coordinar medidas de implementación territoriales para abastecer la
misma,
2. Criterios técnicos de selección de proyectos en el marco de la Estrategia
Territorial de Fomento Pecuario.
3. Informe de supervisión de la asistencia técnica de los programas y
proyectos pecuarios brindadas a nivel local.
4. Informe de monitoreo de la provisión de asistencia técnica a productores
pecuarios en manejo de sistemas silvopastoriles.
5. Informe de monitoreo y evaluación del acceso a insumos pecuarios.
6. Mecanismos de contingencia evaluados para los programas y proyectos
de fomento pecuario.
7. Informe de manejo y monitoreo de incentivos para el fomento pecuario.
8. Proyectos diseñados de fomento pecuario a nivel territorial.
9. Documentos consensuados, resultantes de la coordinación de la
aplicación de las líneas de investigación pecuaria con el respectivo
instituto a cargo; así como mejoramiento genéticos de la especie.
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10. Informe de monitoreo de la provisión de acceso de pequeños productores
a materiales e insumos veterinarios.
11.Plan operativo anual de las Unidades Administrativas a su cargo.
12.Actos y documentos técnicos legalizados que se requieran para el
cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de su ámbito de
acción.
UNIDAD PROVINCIAL DE ACUACULTURA Y PESCA
Productos y Servicios
1. Programas ejecutados de control de la actividad acuícola y pesquera.
2. Asistencia técnica a la actividad acuícola y manejo sostenible pesquero.
3. Diseño de planes de las empresas acuícolas y pesqueras comunitarias eb
su ámbito de acción.
4. Acciones de impulso al crédito, especialmente con los del sector
artesanal, en la preparación de proyectos de inversión y operación que
procuren financiamiento de madiano y largo plazo.
5. Plan operativo anual de las unidades Administrativas a su cargo.
6. Estudios de línea base, zonificación, planes de manejo, planes de
contingencia, planes de abandono y demás normativas sanitaria y
ambiental para la acuacultura y pesca.
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7. Mecanismos implementados de diversificación de la acuacultura.
8. Programas ejecutados de reprobamiento con especies bioacuáticas
nativas.
9. Informe técnico de las infracciones que se cometieran en el sector de la
acuacultura y pesca amparados en el ordenamiento legal vigente.
10. Informe técnico de evaluación a empresas de acuacultura y pesca con el
fin de preservar el medio ambiente.
11.Programas implementados de Buenas Prácticas de Acuacultura y Pesca y
producción limpia.
12.Censos acuícolas y pesqueros ejecutados.
13.Planes de manejo, contingencia y abandono para la acuacultura y pesca
ejecutados.
14.Programas de capacitación, pasantías, transferencia tecnológica y
extensionismo para el sector acuícola y pesquero.
15. Inspecciones de control sobre denuncias en materia acuícola y pesquero.
16. Inspecciones sobre la operación de plantas industriales, laboratorios
facilidades de reproducción, producción larvaria, alevinaje, granjas
acuícolas y demás centros de reproducción y procesamiento y acopio
acuícola y pesquero.
17. Informes de capacitación al sector pesquero a gran escala, pesca
artesanal.
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18.Programas de modernización de flotas pesqueras en operación.
19.Programas de legitimación, verificación de condicionamientos de acuerdos
y de certifiación de uso de TED.
20. Inspecciones de empresas y de la actividad pesquera.
21.Programas de vedas y otros mecanismos de regulación pesquera y su
cumplimiento en centros de acopio.
VENTANILLA ÚNICA DE SERVICIOS:
Misión
Estandarizar, organizar y optimizar los servicios que ofrece el MAGAP y sus
entidades adscritas a la comunidad, en cuanto a requerimientos de información,
recepción y entrega de documentos, establecida en las veinticuatro provincias
del Ecuadorm enfocado en el servicio al cliente con recursos tecnológicos de
última generación, brindadando un servicio eficiente y oportuno.
Productos y Servicios
Ventanilla única de serviciós provinciales
Coordinación general de innovación
– Informes de asistencia técnica para fortalecimiento de organizaciones.
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– Acuerdos ministeriales de formación de personalidad jurídica para
legalización de organizaciónes.
– Informes de asistencia técnica para emprendimientos productivos.
– Informes de asistencia técnica para actividades agropecuarias.
– Informes de asistencia técnica para actividades acuícola y pesca.
– Informes de asistencia técnica para actividades riego parcelario.
– Informes de asistencia técnica para actividades forestal.
– Informes de asistencia técnica de innovación participativa.
Subsecretaría de tierras
– Certificaciones de adjudicación de tierras.
Subsecretaría de comercialización
– Autorizaciones de importación.
– Autorizaciones de exportación.
Coordinación con AGROCALIDAD en la prestación de la información de:
– Permisos fito sanitarios y zoosanitarios.
– Registro único de importadores.
– Registro único de exportadores.
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– Permisos de importación y exportación renovados.
– Análisis de laboratorio.
Coordinación con INIAP en la prestación de la información de:
– Informes de análisis de laboratorio: físico y químico de suelos, de agua
para riego y de tejidos vegetales en laboratorios de biotecnología, suelos,
tejido vegetal, aguas, protección vegetal, nutrición y calidad.
– Informes de adquisición de semillas.
– Informes de adquisición de plantas,
– Informes de venta de Publicaciones.
– Informes de capcacitación de acuerdo a requerimientos.
– Informes de capacitación dentro de un programa establecido.
– Informes de transferencia de tecnología.
– Informes de pasantías.
Coordinación de UNIDAD NACIONAL DE ALMACENAMIENTO en la
prestación de la información de:
– Productos de ciclo corto a agricultores en planta.
– Productos de ciclo corto a agricultores en centro de acopio.
– Urea subsidiada.
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– Todos los demás trámites y procesos propios del Ministerio y sus
entidades adscritas que crea oportuno el Señor (a) Ministro (a).
PROCESOS HABILITANTES
DE ASESORÍA
UNIDAD PROVINCIAL DE ASESORÍA JURÍDICA
Productos y servicios:
1. Demandas y juicios.
2. Patrocinio judicial, administrativo y arbitral a nicel provincial.
3. Informes legales.
4. Instrumentos Jurídicos.
5. Plan anual de actividades.
6. Plan operativo anual de la unidad administrativa.
UNIDAD PROVINCIAL DE PLANIFICACIÓN
Productos y servicios:
1. Plan estratégico de la Dirección Provincial sobre la base de las directrices
zonales y nacionales.
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ANEXOS
2. Proforma presupuestaria de la Dirección Provincial sobre la base de las
directrices zonales y nacionales.
3. Informes de seguimiento, monitoreo y evaluación de planes, programas y
proyectos e instrumentos de cooperación dentro de su jurisdicción durante
todo su ciclo Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales
y nacionales.
4. Base de datos de fuentes de cooperación técnica no reembolsable de la
Dirección Provincial sobre la base de las directrices zonales y nacionales.
5. Perfiles de proyectos con recursos de cooperación técnica no
reembolsable dentro de su jurisdicción.
6. Plan Operativo Anual de las Unidades administrativas a su cargo.
UNIDAD PROVINCIAL DE COMUNICACIÓN
Productos y servicios:
1. Plan operativo anual POA a nivel provincial.
2. Presupuesto y plan anual de gasto a nivel provincial.
3. Informes periódicos de la gestión de la Dirección de Comunicación Social
a nivel provincial.
4. Agendas Institucionales a nivel provincial.
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5. Internet a nivel provincial.
6. Protocolo a nivel provincial.
7. Carteras y señalética a nivel provincial.
8. Registro de noticias a nivel provincial.
9. Implementación de las políticas de comunicación dictadas por la
Secretaría de Comunicación de la Presidencia de la República a nivel
provincial.
10.Coordinación para entrevistas y eventos a nivel provincial.
11.Boletines de prensa a nivel provincial.
12.Campañas publicitarias a nivel provincial.
13.Elaboración de bases de datos de medios de comunicación y líderes de
opinión a nivel provincial.
14.Elaboración de presentaciones institucionales oficiales a nivel provincial.
15.Memoria Institucional a nivel provincial.
16.Organizaciones de eventos oficiales a nivel provincial.
17.Portal Web y redes sociales a nivel provincial.
18.Material de difusión y publicaciones a nivel provincial.
19.Ruedas de Prensa a nivel provincial.
20.Cadenas Nacionales a nivel provincial.
21.Videos Institucionales a nivel provincial.
22.Agenda de medios para voceros institucionales a nivel provincial.
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23.Monitoreo de noticias en medios nacionales y locales.
24.Desarrollo y unificación de mensajes internos hacia los públicos.
DE APOYO
UNIDAD PROVINCIAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA
ESTRUCTURA BÁSICA:
La Unidad Provincial se gestionará a través de las siguientes unidades
administrativas:
– Servicios institucionales.
– Adquisiciones
– Movilización Almacén General y Biblioteca
– Presupuesto
– Contabilidad
– Administración de Caja
– Talento Humano
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Productos y servicios:
SERVICIOS INSTITUCIONALES
1. Plan de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles
2. Informe de trabajo de auxiliarers de servicio
ADQUISICIONES:
1. Plan Anual de Adquisiciones de bienes y servicios requeridos.
2. Procesos de contratación de seguros.
3. Órdenes de compra.
MOVILIZACIÓN:
1. Registro de mantenimiento de vehículos.
2. Solicitud de pago por utilización de combustible y lubricantes.
3. Salvoconductos.
4. Plan de mantenimiento de vehículos preventivo y correctivo.
5. Informe de accidentes.
6. Solicitud de pago por compra de piezas y accesorios de vehículos.
7. Informe de trabajo de choferes..
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ALMACÉN GENERAL Y BIBLIOTECA:
1. Inventarios de bienes muebles e inmuebles.
2. Comprobante de ingreso.
3. Comprobante de egreso.
4. Inventarios de suministro y materiales.
5. Comprobante de entrega recepción.
PRESUPUESTO
1. Proforma presupuestaria.
2. Reformas presupuestarias.
3. Informe de ejecución presupuestaria.
4. Informe de ejecución de las reformas presupuestarias.
5. Liquidaciones presupuestarias.
6. Certificaciones presupuestarias.
7. Cédulas presupuestarias.
8. Distributivo de remuneraciones mensuales unificada.
CONTABILIDAD:
1. Registros contables.
2. Conciliaciones bancarias.
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3. Inventario de bienes muebles valorados y depreciados.
4. Inventario de suministros de materiales valorados.
5. Roles de pagos.
6. Liquidación de haberes por cesación de funciones.
7. Retención de devoluciones y declaraciones del SRI.
8. Diario comprobante de asiento.
ADMINISTRACIÓN DE CAJA
1. Programa periódico de caja.
2. Programa anual de caja.
3. Libro caja de bancos.
4. Registro de garantía de valorees.
5. Flujo de caja.
6. Comprobante de pagos, liquidaciones y compensaciones.
7. Informe de garantías y valores.
8. Ordenes de transferencia.
9. Informe de disponibilidad de efectivo y cuentas por pagar.
10.Registros de ingreso de caja.
11.Planillas del IESS.
12. Informe de recaudación de autogestión.informe de arqueros sorpresivos.
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UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
1. Informes técnicos para contratos de servicios ocasionales, profesionales y
de asesoría.
2. Expedientes actualizados de los servidores del Ministerio.
3. Informe de evaluación del desempeño.
4. Registro de movimientos de personal.
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REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGÁNICA DE SERVICIO PÚBLICO
Toda institución pública debe regirse all Reglamento General a la Ley orgánica
de Servicio Público (LOSEP) (Anexo ), el cual contiene los siguientes aspectos:
Título I
Del Servicio Público
Capítulo I: Ámbito
Capítulo II: Del Ingreso al Servicio Público
Título II
Del Régimen Interno de Administración del Talento Humano
Capítulo I: De los Deberes, Derechos y Obligaciones
Capítulo II: De la Jornada de Trabajo
Capítulo III: De las Licencias, Comisiones de Servicios y Permisos
Capítulo IV: De los Traslados, Traspasos, Cambios e Intercambios
Capítulo V: Del Régimen Disciplinario
Capítulo VI: De la Cesación de Funciones
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Título III
De la Administrción del Talento Humano de las y los Servidores Públicos
Capítulo Único: De Los Organismos de Administración del Talento Humano y
Remuneración
Título IV
De la Administración Técnica del Talento Humano
Capítulo I: De la Carrera del Servidor Público
Capítulo II: Del Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano del Sector
Público
Capítulo III: Del Subsistema de Planificación del Talento Humano
Capítulo IV: Del Subsistema de Clasificación de Puestos del Sector Público
Capítulo V: Del Subsistema de Reclutamiento y Selección del Personal
Capítulo VI: De la Formación y la Capacitación
Capítulo VII: Del Subsistema de Evaluación del Desempeño
Capítulo VIII: De la Salud Ocupacional
Título V
Ámbito y Objeto de las Remuneraciones e Indemnizaciones del Sector
Público
Capítulo I: De las Remuneraciones
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Capítulo II: Régimen de Remuneraciones
Capítulo III: De los Ingresos Complementarios
Capítulo IV: Normas Técnicas para la Certificación de Calidad de Servicio