MODELO DE PROCESOS: GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LA OFICINA DE ABASTECIMIENTO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN.

RESUMENDado que los nuevos desafos de la Gestin de Talento Humano constituyen una ventaja competitiva para la organizacin el personal que labora dentro debe conocer su papel, procesos/actividades, las nuevas caractersticas, y resultados a corto y/o mediano plazo; para cumplir a cabalidad con la planeacin estratgica de la gestin del talento humano. La presente investigacin tiene como objetivo disear un Modelo de Procesos. La investigacin cualitativa- descriptiva que estuvo apoyada en una investigacin de campo-documental, se realiz en la Coordinacin de talento Humano. La recoleccin de datos se hizo a partir de la aplicacin de observaciones no participativas y una entrevista no estructurada respectivamente a fin de identificar las Fortalezas y Debilidades internas a los procesos de la gestin. El anlisis demuestra que el personal desconoce los procedimientos de ciertas actividades propias del departamento, afectando la calidad de trabajo. Se consider fundamental elaborar un Modelo de Procesos; para su diseo, se analiz detalladamente el contenido basado en la Gestin del Talento Humano por Idalberto Chiavenato. Esta investigacin contribuye a la adquisicin de documentacin de los procesos que favorece en un futuro la elaboracin de un manual de normas y procedimientos.Palabras claves: Talento Humano, procesos, modelo. En una poca de globalizacin, la Gestin del Talento Humano presenta una nueva filosofa de accin. La denominacin Recursos Humanos desaparece y da lugar a un nuevo enfoque en el que las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se habla de administrar con las personas; donde se consideran socios de la empresa o gestin: utilizan la informacin disponible, aplican sus conocimientos, habilidades, y toman decisiones adecuadas para garantizar un servicio de calidad y con calidad humana.Desde esta perspectiva, el principal cliente de la empresa o entidad son los empleados. La Gestin de Talento Humano tiene como objetivo planificar, organizar e informar a los empleados sobre las filosofas, polticas, y objetivos de la empresa. As como tambin, integrar al personal, a travs de mecanismos de motivacin y de realizacin personal por medio de remuneraciones, bonificaciones, programas de entrenamiento, capacitacin destacando y valorando las necesidades individuales para que sientan orgullosos de pertenecer y colaborar con la organizacin.La Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin ubicado en la ciudad ms alta del mundo es decir Cerro de Pasco, nace con la necesidad de formar estudiantes capaces de solucionar problemas y necesidades del distrito, provincia, del Per y por qu no decirlo del mundo con carreras profesionales necesarias en nuestro medio.

La finalidad del estudio es propiciar a la Gestin de Talento Humano en la Direccin de Abastecimientos y Servicios Auxiliares y se analizar y desarrollar el rea de Abastecimientos para plantear una herramienta que favorezca a la formacin, desarrollo bajo una atmosfera de crecimiento profesional en la que se integra la diversidad, el respeto, e igualdad.El estudio est estructurado en las siguientes fases:Captulo I: Contiene en el anlisis de la institucin desde la visin, misin matriz FODA, objetivos entre otros.Captulo II: Se aborda detalles del plan estratgico.Captulo III: Se presenta documentos de gestin tanto de la universidad como del rea a ser analizado.Capitulo IV: Contiene el desarrollo de la investigacin antes mencionado y se plasmar alternativas para el mantenimiento del talento humano en la oficina de Abastecimiento de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin

LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN1.1Presentacin del estudioLa Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin, abreviatura UNDAC, es la universidad pblica peruana de Cerro de Pasco. Fue fundada en 1965 a iniciativa del Estado de la Repblica del Per. Direccin: San Juan Pampa, Cerro De PascoFundador: Cesar Prez AraucoFundacin: 12 de abril de 1965

La UNDAC est organizada en 6 facultades que ofrecen 18 carreras profesionales de pregrado. La ciudad universitaria se ubica en San Juan, Cerro de Pasco. Aparte tiene filiales en (Oxapampa, Paucartambo, Yanahuanca y La Oroya). La ex sede de Tarma formar la base de la nueva Universidad Nacional Autnoma Alto andina, mientras que la sede de La Merced ser parte de la Universidad Nacional Intercultural de la Selva Central. Est planeado la sede de Villa Rica. En cuanto a la internacionalizacin se coopera con la Academia Nacional Metalrgica de Ucrania. VISINSer lder en la formacin profesional, con alto nivel de responsabilidad social, que permita el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la calidad de vida en la regin Pasco, el pas y el mundo.

MISINFormar profesionales competitivos, audaces, innovadores, con capacidad cientfica, tecnolgica, humanstica y multilinge, integrando universidad - empresa - sociedad, con valores ticos para el mejoramiento de la calidad de vida en la regin, el pas y el mundo.VALORESLos valores constituyen la base de nuestra cultura organizacional y significan elementos esenciales que forjan la identidad de nuestra Universidad, le otorgan singularidad y afirman su presencia social.PuntualidadResponsabilidadHonestidadtica ProfesionalRespetoMutuoVoluntad de ServicioPrctica de la DemocraciaToleranciaCoherencia

1.2EntidadUniversidad Nacional Daniel Alcides Carrin:

Distrito de San Juan Pampa, provincia de Pasco y Regin de PascoTelfonos: (063) 421518www.undac.edu.com.pe Objetivo GeneralPrestar un servicio de formacin de calidad y profesionalismo buscando fidelizar a los trabajadores, plana docente, estudiantes y poblacin en general con los ms altos estndares de calidad educativa y confort.

Objetivos EspecficosBrindar espacios que visual y auditivamente sean agradables y generosos, que permitan un ambiente de trabajo que brinde calidad de vida a los trabajadores.Velar por el cuidado y mejoramiento del talento humano.Lograr que los trabajadores se sientan ms comprometidos con las laborares propias de sus funciones en la oficina de abastecimiento.El rea administrativa de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin actualmente viene funcionando en una edificacin acondicionada que data de los aos 70, por lo que es necesario adoptar una poltica de mejoramiento en infraestructura a fin de dotarles de espacios adecuados para el desarrollo de las actividades propias de sus funciones:Ofrece equipos tecnolgicos de vanguardia, facilitando las diferentes exigencias y expectativas de los huspedes, con todos los servicios y comodidades de un viajero frecuente.

Estructura Organizativa General de la Universidad Nacional Daniel Alcides CarrinPartiendo del organigrama se puede observar la distribucin que poseen las direcciones y cmo es la lnea de mando y jerarqua que mantiene la universidad. 1. RGANOS DE GOBIERNO1.1. ASAMBLEA UNIVERSITARIA1.2. CONSEJO UNIVERSITARIO1.3. RECTOR1.4. CONSEJO DE FACULTAD1.5. DECANO1.6. CONSEJO DIRECTIVO DE POST GRADO1.7. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE POST GRADO2. RGANOS DE ALTA DIRECCIN2.1. RECTORADO2.1.1. Sede Central OFICINA ADMINISTRATIVA2.1.2. Oficina de Coordinacin de Lima2.2. VICE RECTORADO ACADMICO2.3. VICERRECTOR DE INVESTIGACIN Y ASUNTOS INTERNACIONALES. 3. RGANOS DE CONTROL3.1. COMISIN CENTRAL DE INSPECCIN Y CONTROL3.2. CONTROL INSTITUCIONAL3.2.1. Oficina de Control Financiero3.2.2. Oficina de Control Acadmico3.2.3. rea de Control Administrativo4. RGANO DE ASESORAMIENTO4.1. OFICINA GENERAL DE ASESORA JURDICA4.2. OFICINA GENERAL DE ACREDITACIN UNIVERSITARIA4.2.1. Oficina de Sistemas de Gestin y Capacitacin4.3. OFICINA GENERAL DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO5. RGANOS DE APOYO5.1. SECRETARA GENERAL5.1.1. Oficina de Secretara Tcnica5.2. OFICINA GENERAL DE RELACIONES PBLICAS E IMAGEN INSTITUCIONAL5.3. OFICINA GENERAL DE INFORMTICA Y ESTADSTICA6. DEPENDENCIAS DEL VICERRECTORADO ACADMICORGANOS DE APOYO6.1. PROGRAMA DE EDUCACIN VIRTUAL6.2. PROGRAMA DE EDUCACIN A DISTANCIACENTRO DE PRODUCCIN6.3. CENTRO DE IDIOMASRGANOS DE LNEA6.4. OFICINA GENERAL DE PEDAGOGA UNIVERSITARIA6.5. OFICINA GENERAL DE CURRCULO6.6. OFICINA GENERAL DE REGISTROS ACADMICOS6.7. OFICINA GENERAL DE ADMISIN6.8. OFICINA GENERAL DE LABORATORIOS PEDAGGICOS6.8.1. Oficina Administrativa de Laboratorios6.9. OFICINA GENERA DEL SISTEMA DE BIBLIOTECAS6.10. MUSEO DE LA UNIVERSIDAD

La oficina que desarrollaremos se encuentra en:8. RGANOS DE LNEA8.1. GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACIN9. DEPENDENCIAS DE LA GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACIN9.1. OFICINA DE ABASTECIMIENTOS Y SERVICIOS AUXILIARES9.1.1. Oficina de Programacin y Adquisiciones9.1.2. Oficina de Almacenes y Patrimonio9.1.3. Oficina de Mantenimiento y Servicios GeneralesDe acuerdo al ROF, la oficina metera del presente anlisis indica que:10.1 OFICINA DE ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS AUXILIARESArtculo 107.- La Oficina de Abastecimiento y Servicios Auxiliares es el rgano de Apoyo, encargado de la programacin, adquisicin, distribucin y preservacin de los bienes y servicios que requiere la Universidad para su funcionamiento, est a cargo de la ejecucin de las actividades de instalacin, reparacin y mantenimiento de la infraestructura, unidades mviles, maquinarias, equipos, servicios sanitarios, servicios elctricos y confeccin de mobiliarios. Est a cargo de un docente ordinario principal o asociado, quien depende de la Gerencia General de Administracin. La naturaleza de su designacin se estipula en el Estatuto. Artculo 108.- La Oficina de Abastecimiento y Servicios Auxiliares, tiene las siguientes funciones:

a. Cumplir y hacer cumplir la poltica y directivas que, para la administracin de los recursos materiales y servicios, dicte la Gerencia General de Administracin.b. Desarrollar las actividades de abastecimiento inherentes al proceso de programacin, adquisicin, almacenamiento y distribucin, relacionados con los bienes y servicios de la Universidad.c. Velar por el mantenimiento, preservacin y seguridad de los bienes e infraestructura, control patrimonial de la Universidad e inscripcin de los mismos en los Registros Pblicos.d. Administrar los servicios auxiliares y de transportes.e. Elaborar, implementar y evaluar la propuesta del Plan Anual de Contrataciones y Adquisiciones de Bienes y Servicios de la UNDAC.f. Conducir los procesos de seleccin, acorde a la normatividad vigente y conforme a lo presupuestado y programado.g. Analizar e interpretar las normas y dispositivos, inherentes a sus funciones y proponer normas internas para su cumplimiento.h. Supervisar diligentemente la actualizacin del Inventario de Bienes Patrimoniales de la UNDAC.i. Velar por el cumplimiento de las disposiciones que sobre la administracin logstica estn contempladas en el Reglamento General de la Universidad y dems normas conexas, e informa para las sanciones correspondientes para con los infractores.j. Otras que le asigne la Gerencia General de Administracin.Artculo 109.- La Oficina de Abastecimiento para el mejor cumplimiento de sus funciones tiene las siguientes Oficinas:10.1.1. Oficina de Programacin y Adquisiciones10.1.2. Oficina de Almacenes y Patrimonio10.1.3. Oficina de Mantenimiento y Servicios Generales10.1.1. Oficina de Programacin y AdquisicionesArtculo 110.- La Oficina de Programacin y Adquisiciones cumple las siguientes funciones:a. Formular el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la Universidad, previo a un diagnstico de reales requerimientos de las diversas dependencias de la UNDAC.b. Asesorar a los Comits de Adquisiciones en la formulacin de Bases, Reglamentos y otros para desarrollar los procesos de seleccin.c. Participar en la formulacin de las especificaciones tcnicas de los bienes por adquirir mediante licitacin y concursos.d. Elaborar los cuadros comparativos de las licitaciones, concursos, actas y contratos en coordinacin con la Oficina General de Asesora Jurdica.e. Formular los Contratos derivados de los procesos de seleccin.f. Ejecutar las adquisiciones que de acuerdo a su competencia y en el marco de la normatividad sean necesarias a la UNDAC.g. Todas las que se encuentren inmersas en el Sistema de Abastecimiento.h. Otras que le asigne el Director de la Oficina de Abastecimiento y SS.AA.

Estructura Organizativa General

En este trabajo se propondr un conjunto de actividades que le permitirn poner en prctica los conocimientos adquiridos en el desarrollo de las labores acadmicas de la Maestra en Gestin Pblicas, unificando criterios con el equipo de trabajo, el cual nos permitir realizar labores; cumpliendo con el propsito de organizar la gestin interna de la Direccin de abastecimientos y Servicios Auxiliares de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin. Durante el periodo de entrevista y evaluacin del personal administrativo se pudo apreciar que el director de la oficina en mencin es un docente de la facultad de metalurgia Sr. Ing Enrique Salcedo Roman, es quien debera planificar, coordinar, evaluar, otros del talento humano de la oficina, esta oficina cuenta con el siguiente personal:RGANO DEPENDIENTE DE LA GERENCIA GENERAL DE ADMINISTRACIN

UNIDAD ORGNICA : OFICINA DE ABASTECIMIENTOS Y SERVICIOS AUXILIARES

OFICINA: ABASTECIMIENTOS

TEMCARGO ESTRUCTURALFUNCIN QUE DESEMPEAPERFIL PROFESIONALDATOS

1DIRECCIN GENERALDIRECTOR DE REAINGENIERO METALRGICOENRIQUE SALCEDO ROMAN

2SECRETARIA ISECRETARIATEC. COMPUTACINALINA

3DIRECTOR DE SISTEMA ADMINISTRATIVO IJEFE DE PROGRAMACINCONTADOR PUBLICO COLEGIADOJESS ROJAS HUAMN

4SUPERVISOR DE PROGRAMA SECTORIAL IJEFE DE ADQUISICIONESCONTADOR PUBLICO COLEGIADOELEUTERIO HUAMN

5ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO IVELABORACIN DE ORDEN DE COMPRALIC. EN EDUCACINANTONIO PALACIOS

6ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO IIIELABORACIN DE ORDEN DE SERVICIOECONOMISTAMARY ARMAS VALERIO

7ASISTENTE ADMINISTRATIVO IELABORACIN DE PROCESOS DE CONSULTORASLIC. ADMINISTRACINMARIO LLERENA

8ASISTENTE ADMINISTRATIVO IRESPONSABLE DE VITICOSTCNICOANTONIO VENTOCILLA

9TCNICO ADMINISTRATIVO IIIELABORACIN DE PROCESOS DE BIENES Y SERVICIOSCONTADOR PUBLICO COLEGIADOJORGE ANDRS

10TCNICO ADMINISTRATIVO ELABORACIN DE ORDEN DE SERVICIOS DE SERVICIOS BSICOSCONTADOR PUBLICO COLEGIADOBEATRIZ VEGA

11TCNICO ADMINISTRATIVO ELABORACIN DE PROCESOS DE BIENES Y SERVICIOSLIC. EN COMUNICACINCESAR CUYA

12AUXILIAR ADMINISTRATIVOELABORACIN DE PROCESOS DE BIENES Y SERVICIOSCONTADOR PUBLICO COLEGIADOGIOVANNA GUERRA

De la evaluacin del Talento Humano el encargado de gestionar las actividades antes mencionadas para que funcionen correctamente tiene fortalezas muy significativas. Sin duda, la oficina cuenta con personal proactivo y responsable; punto a favor muy valioso.A pesar de esto, se puede apreciar algunos puntos dbiles, como: A nivel de conocimientos.- El personal que ha realizado cursos relacionados a las competencias de sus reas sin embargo no los aplican en el desarrollo de sus actividades. A nivel de comportamientos.- No cuentan con valores que guen sus actitudes frente al desarrollo de sus capacidades, debido incluso a directivas de los jefes inmediatos. A nivel de desempeo.- No existe una metodologa de revisin peridica y formal de los resultados de trabajo, que se efecta de manera individual y de manera conjunta entre jefe y colaboradores. No existe una comunicacin sistemtica con sus colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de sus compromisos emanados de las lneas estratgicas y directrices del PAC y otras herramientas de gestin. A nivel del producto.- Abarca todas las fases del proceso de un producto desde la etapa de la definicin de las necesidades funcionales y conceptual, hasta la firma del contrato para su posterior ejecucin o satisfaccin de la necesidad. En este se caso se cumple, pero no se respetan los tiempos que demore el proceso; este se da incluso cuando se presentaron problemas sociales con los beneficiarios o cuando la necesidad dejo de serla.

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN2.1 Planteamiento del problemaEn la actualidad la gestin del Talento Humano se ha convertido en pilar estratgico de la gestin empresarial y gestin en las entidades moderna. Los nuevos desafos de la gestin del talento humano constituyen una ventaja competitiva para la organizacin, debido a que todo proceso se realiza con una participacin activa de quienes la conforman. En este contexto las organizaciones operan a travs de las personas, que forman parte de ellas, quienes deciden y actan en su nombre.Para Chiavenato (2000), los RH o en lo adelante gestin del talento humano se define como un rea muy sensible en las organizaciones que depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional, las caractersticas del contexto ambiental organizacional, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables igualmente importantes.Partiendo de este planteamiento, la gestin de Talento Humano tiene como objetivo consolidar una cultura de responsabilidad, de comunicacin y el dilogo con todos los grupos de inters, entre ellos, los empleados. Permitiendo una colaboracin eficaz de los recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.La universidad Nacional Daniel Alcides Carrin en la actualidad viene atravesando una coyuntura poltica electoral, plagado de denuncias entre los candidatos y problemas serios al interior de la misma universidad tanto en el aspecto de formacin profesional, problemas administrativos y posibles problemas de corrupcin de funcionarios en sus diferentes instancias. El trabajo de investigacin se est desarrollando a nivel de una de las reas administrativas analizaremos el rea de abastecimientos el cual es un rea para la satisfaccin de necesidades de adquirir o seleccionar proveedores, es por ello que necesita estar a la vanguardia para as encaminar su organizacin con los objetivos de la entidad; siendo una organizacin con miras a posicionarse como la gestora de la satisfaccin de necesidades de la Universidad, para convertirse en una de las mejores universidades.Segn Chiavenato (2000) La gestin del talento humano es una "funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados (p.6). De esta manera las organizaciones contribuyen a la eficacia organizacional basndose en tres pilares fundamentales: el talento, la competitividad y una cultura de rendimiento.Esto significa alcanzar los objetivos y realizar su misin, saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral, permitir el aumento de autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo, as como tambin desarrollar y mantener una calidad de vida en el trabajo por medio de polticas ticas socialmente responsables.Aquel sobre quien cae la responsabilidad de coordinar al equipo de trabajo, es el Director de la Oficina Programacin y Adquisiciones debiera de ser un profesional de carrera experto en temas de contrataciones y experto en mantenimiento del talento humano, con experiencia en el manejo de procesos administrativos, legales, financieros y/o de personal. Por otra parte, se registran serias falencias que obstaculiza su desarrollo tales como: falta de planeacin a corto y mediano plazo, canales informales de comunicacin, por ende, la deficiente administracin del talento humano. Desafortunadamente, el personal desconoce a cabalidad los procedimientos de ciertas actividades propias del departamento, afectando la calidad de trabajo.Para el buen funcionamiento de la Gestin Humana es ineludible sistematizar los procedimientos que conlleven a una ejecucin efectiva. En contraste, no posee una herramienta gerencial para comunicar y documentar los procedimientos.Hoy en da, en las empresas surge la necesidad de establecer procesos productivos y orientados al alcance de los objetivos institucionales, lo cual obliga a las organizaciones a contar con un grupo competente para el desarrollo de su misin.Es por ello que se intenta propiciar un modelo de procesos como herramienta eficaz para la organizacin de la Coordinacin del Talento Humano; el cual pretende brindar as un aporte; Dando a conocer de manera detallada la ejecucin de todas las actividades inherentes a la provisin, mantenimiento, desarrollo y control del talento humano que labora en la oficina de adquisiciones, garantizando la adecuada y efectiva atencin, tanto de clientes internos como de clientes externos.Las consecuencias de no brindar una efectiva orientacin sobre los procesos que se deben desempear estn conduciendo a una situacin inestable dentro de la Universidad, al no contar con un equipo de trabajo calificado, desde el director. As mismo, el no cumplir con el desarrollo del personal, el no crear un ambiente con condiciones adecuadas y prevencin de salud laboral, est disminuyendo la moral del equipo de trabajo no alcanzado as los objetivos de la oficina.La situacin descrita anteriormente conduce a plantear las siguientes interrogantes: Cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas que poseen los procesos de la Coordinacin de Talento Humano?, Cmo se llevan a cabo los procesos de la coordinacin del talento Humano? Cul es el nivel de eficiencia y eficacia en los procesos de la gestin del Talento Humano?

De all, la necesidad de establecer un modelo de procesos como herramienta eficaz para la organizacin de la Coordinacin del Talento Humano. Una herramienta para transmitir conocimientos, dado que documentar al personal todas actividades, y servir como base a futuro en la elaboracin de un manual de normas y procedimientos que definan a la oficina.25

2.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACINObjetivo GeneralAnalizar los procesos en la Coordinacin de Gestin del Talento Humano en la Oficina de abastecimientos.Objetivos especficos Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que posee la Coordinacin del Talento Humano. Determinar los procesos correspondientes a la Coordinacin del Talento Humano. Conocer el nivel de eficiencia y eficacia en la gestin de los procesos de la Coordinacin del Talento Humano.La gestin del Talento Humano es responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual en plena era de la informacin, dado que, ayuda a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. Se considera importante la gestin humana debido a que, agrega valor a la organizacin; invirtiendo en capital intelectual, transmitiendo actitudes y conocimientos, capacitando a las personas y creando condiciones para que los empleados utilicen sus habilidades con eficacia. Para alcanzar estos objetivos, implica focalizar los procesos y responsabilidades en la gestin del Talento humano. "Administrar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff Chiavenato (2000).En consecuencia, trabajar en conjunto para la toma decisiones y asignar responsabilidades, para as dejar de ejecutar actividades por separado y actuar de manera global y estratgica cumplindolas cuatro funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.

2.3.- JUSTIFICACINSegn Eriksson & Penker (2000), se define el modelo de procesos como los procesos y subprocesos de una organizacin que puede dar la oportunidad de organizar y documentar la informacin, utilizando de forma grfica las interrelaciones existentes definiendo los puntos de contacto y la afinidad entre las diferentes actividades.Tomando en cuenta que un modelo es una poderosa herramienta de comunicacin decimos que a nivel terico-prctico proporciona al personal una informacin descrita lo ms exacta posible del proceso de la gestin humana y las actividades llevadas a cabo en l; reduciendo las etapas y tiempos que promueven la calidad de los procesos, eliminando actividades sin valor aadido. A nivel metodolgico por medio del modelo se crea un instrumento con basamentos tcnicos en gestin del talento humano por Idalberto Chiavenato al cual se podra recurrir en un futuro como base para la creacin de un manual de normas y procedimientos.De all la necesidad de dotar a la Coordinacin del Talento Humano de un sistema de informacin que describa lo ms exacto posible los procesos de la gestin del talento humano y las actividades llevadas a cabo en l, que permita agilizar y controlar los procesos inherentes a la provisin, mantenimiento, desarrollo y control del Talento Humano que labora en la organizacin.Con el diseo de este modelo el objetivo fundamental es organizar y desarrollar una descripcin de los procesos de la gestin del talento humano. Identificar las prcticas tiles y determinar las debilidades del proceso con el propsito de mejorarlo; facilitando la comunicacin y comprensin del proceso a travs de modelos grficos del proceso general y del desarrollo de sus actividades.

Por lo tanto, esta investigacin se justifica primordialmente en propiciar informacin sobre todas las actividades inherentes a la provisin, mantenimiento, desarrollo y control del talento humano que labora en la oficina.

Del mismo modo, aproximar al personal de Talento Humano; esperando que stas puedan servir de herramientas como eje generador de cambios tanto en clientes internos como externos.

2.4 Alcances y lmites de la investigacinEn la presente investigacin se dispuso de los recursos necesarios para llevarla a cabo en la Oficina de Abastecimiento de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin de la ciudad de Cerro de Pasco, delimitndose a la Coordinacin del Talento Humano, obteniendo datos directamente en el lugar y con las personas involucradas en el desarrollo de la investigacin.

La investigacin desarrolla lo concerniente a la organizacin, desarrollo y descripcin de los procesos de la gestin del talento humano, fue fundamentada en la observacin, revisin documental, as como en instrumentos de recoleccin de datos.

MARCO TERICO3.1 AntecedentesEl en transcurrir de los aos, estudiar el pasado nos permite conocer ms a profundidad el propsito de las cosas, de esta manera permite comprender mejor el presente. A continuacin, se presenta informacin que brinda aportes directamente con el presente estudio.

Es importante sealar que, se realiz un plan estratgico de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin realizado en el ao 2014, en l se realiz un anlisis FODA en las diferentes reas componentes de la universidad. El objetivo primordial del estudio fue analizar los problemas que tiene la universidad y plantear algunas alternativas para logras los objetivos y metas de la misin y visin de la universidad. En este anlisis no tocaron los diferentes rganos de gestin, entre ellos la oficina de abastecimientos y servicios auxiliares. Para tal fin la investigacin se realiz bajo el enfoque investigacin documental de campo.

La muestra estuvo compuesta por seis trabajadores y trabajadoras de la oficina involucrados directamente con los procesos administrativos y la recoleccin de datos se hizo a partir de la aplicacin de una (1) entrevista no estructurada, para obtener informacin de la oficina de abastecimiento, y observacin directa, con la finalidad de sintetizar las principales categoras de informacin requeridas por la investigacin contenida en el conjunto de teoras y bases tericas, conociendo as las actividades y procedimientos que se llevan a cabo en la oficina de abastecimiento.

En relacin a los beneficios que se pueden obtener con la documentacin de procesos administrativos, estas investigaciones guardan relacin directa con el objeto de estudio, ya que estas herramientas proporcionan ventajas competitivas hacia los nuevos desafos de la gestin en las organizaciones, vistos estos en como a alcanzar el xito de la oficina de abastecimiento y por ende de la universidad.

3.2 Bases tericas3.2.1. RH o Gestin del Talento HumanoEl concepto de gestin est asociado a la accin de direccin mediante la cual se maneja, en forma integrada, recursos, procesos y decisiones en la bsqueda de un objetivo.La Gestin del Talento Humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas, evaluacin del desempeo, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtencin de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno.

Objetivos de RH o Gestin del Talento HumanoAyudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

3.2.2. Modelos de gestinModelo de Haper & Lynch (1992), Este modelo realiza una provisin de necesidades e interdependencia a travs de anlisis y descripcin de puestos, las curvas profesionales, la promocin, el clima y la motivacin. El modelo tiene carcter descriptivo, ya que solo muestra las actividades relacionadas con la gestin de los recursos para lograr su optimizacin en dinmica y operacin.Modelo de Wether& Davis (1996), Este modelo no cuenta con una proyeccin estratgica de los recursos humanos. Plantea la interdependencia entre las actividades claves de los recursos humano, incluye al entorno como base para establecer un sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad de operacin de la gestin de los recursos humanos.

Modelo de Wether & Davis (1996), Este modelo no cuenta con una proyeccin estratgica de los recursos humanos. Plantea la interdependencia entre las actividades claves de los recursos humano, incluye al entorno como base para establecer un sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad de operacin de la gestin de los recursos humanos.Modelo de Zayas (1996), Este modelo destaca el carcter sistmico de la gestin de los recursos humanos; una interdependencia de organizacin, seleccin, y desarrollo de personal. La Misin, la visin, los objetivos de la organizacin definen las fuentes de reclutamiento, los mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo del personal.Modelo de GRH de diagnstico, proyeccin y control. Cuesta (2005), Este modelo centra en el flujo de personal, educacin y desarrollo, sistemas de trabajo y compensacin laboral.Modelo de administracin de Recursos humanos de Chiavenato (2000), Plantea los principales procesos de la moderna gestin del talento humano se centran en seis (6) vertientes: admisin de personas, la aplicacin de personas, la compensacin laboral, en el desarrollo de las personas; en la retencin del personal y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de informacin gerencial y bases de datos. Estos procesos estn influenciados por las condiciones externas e internas de la organizacin.

El cual presenta los elementos que se describen a continuacin:

3.2.3. Funciones RH o Gestin del Talento Humano en la construccin de una organizacin competitiva1. Administracin de estrategias: como ayudar a impulsar la estrategia2. organizacional.3. Administracin de la infraestructura de la empresa: como puede ofrecer una base de servicios a la organizacin para que sea eficiente y eficaz.4. Administracin de la contribucin de empleados: como puede ayudar en el involucramiento y compromiso de los empleados, transformndolos en agentes emprendedores.

5. Administracin de la administracin y del cambio: como ayudar en la construccin de una organizacin creativa, renovadora, e innovadora. Fuente: Chiavenato (2000)

3.2.5 Procesos de la administracin de la gestin del talento humano

Fuente: Chiavenato (2000)

Admisin de personas, divisin de reclutamiento y seleccin ReclutamientoEs preciso sealar que Chiavenato seala que el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de talento humano oportunidades de empleo. Para hacer eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Una vez determinado la vacante, la organizacin trata de llenarla con candidatos externos que son atrados por tcnicas de reclutamiento. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa.Ventajas reclutamiento externoEl ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa. Permite mantenerse actualizado con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Ventajas reclutamiento internoEl reclutar a las personas en el interior tiene ventajas debido a que la empresa puede para aprovechar el talento de los actuales trabajadores. Esto disminuir el periodo de entrenamiento, y lo ms importante, contribuir a mantener el alta moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos; motivando a los trabajadores a querer alcanzar un puesto ms alto, ser fieles a su empresa e intentan desarrollar su potencial.

Seleccin de personalSiguiendo el modelo de Chiavenato la seleccin del personal es el proceso mediante el cual se busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para proveer las vacantes en la empresa, con el fin de conservar o ampliar la eficiencia y el desempeo del personal y la eficacia de la organizacin. El proceso de seleccin proporciona mayor objetividad y precisin en la eleccin del personal. En este sentido la seleccin toma la forma de un proceso de comparacin y decisin, que tiene su punto de partida en el diseo del cargo.Seleccin como proceso de comparacin de dos variables; la descripcin y anlisis del cargo con el perfil del candidato, que se obtiene a travs de la aplicacin de las tcnicas de seleccin.

Seleccin como proceso de decisin de rechazar o a aceptar a un candidato es responsabilidad del departamento que solicita el personal. En este sentido, la seleccin en una responsabilidad en lnea.Para Chiavenato (2009), la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los candidatos, as como la valoracin de sus habilidades, potencialidades y caractersticas de su personalidad existen Tcnicas de seleccin: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicolgicas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Una buena tcnica de seleccin debe dar el mejor pronstico sobre el desempeo futuro del candidato.Entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a las otras.Pruebas de conocimientos y capacidades instrumento para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos. Pruebas psicolgicas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Pruebas de personalidad estas caractersticas se identifican en rasgos de personalidad y distinguen a una persona de otra. Tcnicas de simulacin su punto de partida es el drama, que significa reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qu modo reacciona el candidato al cargo ante la situacin.

Fuente: Chiavenato (2000)

Aplicacin de personas, divisin de cargos y salarios, induccin y entrenamiento de personalEl proceso de induccin provee al candidato de herramientas que facilitan la adaptacin y socializacin con la cultura de la organizacin, entendida sta como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de pesar compartidos por todos los miembros del grupo. As mismo, las normas que rigen la organizacin a fin de proporcionar al nuevo empleado, relaciones de desempeo que contribuyan al xito en la organizacin

Fuente Chiavenato (2000).

El objetivo principal de esta etapa es brindar al trabajador una efectiva orientacin sobre su puesto y funciones que debe desempear. Se orienta a tener una visin global de la organizacin, y su posicin actual, al describir las funciones generales, estructura organizacional, filosofa, metas, objetivos, normas y reglamentos. As como tambin, la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la organizacin.

Luego de la induccin, la organizacin se ocupa del entrenamiento, cuyo objetivo primordial es abrir el camino al nuevo empleado en forma rpida y econmica, mejorar la cantidad y calidad de trabajo, equipar al nuevo empleado con los conocimientos necesarios y contribuir a obtener la mejor moral estimulando el inters por la organizacin y su nuevo empleo.Las ventajas del entrenamiento son incrementar la eficiencia, motivar al personal, elevar el compromiso del empleado, mejor organizacin e incremento de las utilidades como consecuencia de la eficiencia, adems de promocionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus actividades.

Fuente: Chiavenato (2000)

Compensacin de las personas, divisin de beneficios sociales Proceso de compensacinDe acuerdo con Morales (1999), Se entiende por Compensacin el pago total que hace la organizacin al trabajador por labor contratada, que incluye beneficios, prestaciones e incentivos o remuneraciones por rendimiento.Los programas de compensacin benefician la base econmica del empleado y su familia, le dan la posibilidad de ganancias ms elevadas, lo que puede motivar al empleado, debido a que eleva su autoestima y su productividad.

La compensacin es vista por algunas organizaciones como factor motivante, ya que maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado productivo estimado.

Desarrollo de personas, divisin de capacitacin Proceso de CapacitacinLa capacitacin est dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones que se le asignan, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin.Chiavenato (2002), apunta que mediante las jornadas de capacitacin se pueden actualizar conocimientos y perfeccionar la habilidad adquirida por los empleados, creando una actitud positiva, identificando al personal con los objetivos de la empresa. De esta manera la organizacin obtiene agilizar la toma de decisiones, mejor imagen, mejor relacin laboral, contribuye a la formacin de lderes, incrementar la productividad y calidad de trabajo; por ende, mayor rentabilidad.Las fases de capacitacin incluyen la deteccin de necesidades, identificacin de los recursos adecuados para desempear el cargo, el diseo del plan de trabajo, ejecucin del programa de entrenamiento requerido para ocupar el cargo, su evaluacin, control y el seguimiento al desempeo del cargo. A travs de la capacitacin se busca que le perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimiento, habilidades y actitudes requerido en el puesto de trabajo.

Mantenimiento de personas, divisin de higiene y seguridad Proceso de salud y seguridad ocupacionalEl desempeo de personal va de la mano con la creacin de un ambiente sano y seguro. El marco normativo de la seguridad y salud en el trabajo en el Per est normado en la Ley N 29783 Ley de Seguridad y Salud en el trabajo (agosto del 2011), Decreto Supremo N 005-2012-TR, Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (abril del 2012).

Sus principales principios:I. PRINCIPIO DE PREVENCIN El empleador garantiza, en el centro de trabajo, el establecimiento de los medios y condiciones que protejan la vida, la salud y el bienestar de los trabajadores, y de aquellos que, no teniendo vnculo laboral, prestan servicios o se encuentran dentro del mbito del centro de labores. Debe considerar factores sociales, laborales y biolgicos, diferenciados en funcin del sexo, incorporando la dimensin de gnero en la evaluacin y prevencin de los riesgos en la salud laboral.

II. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD El empleador asume las implicancias econmicas, legales y de cualquier otra ndole a consecuencia de un accidente o enfermedad que sufra el trabajador en el desempeo de sus funciones o a consecuencia de el, conforme a las normas vigentes.

III. PRINCIPIO DE COOPERACIN El Estado, los empleadores y los trabajadores, y sus organizaciones sindicales establecen mecanismos que garanticen una permanente colaboracin y coordinacin en materia de seguridad y salud en el trabajo.

IV. PRINCIPIO DE INFORMACIN Y CAPACITACIN Las organizaciones sindicales y los trabajadores reciben del empleador una oportuna y adecuada informacin y capacitacin preventiva en la tarea a desarrollar, con nfasis en lo potencialmente riesgoso para la vida y salud de los trabajadores y su familia.

V. PRINCIPIO DE GESTIN INTEGRAL Todo empleador promueve e integra la gestin de la seguridad y salud en el trabajo a la gestin general de la empresa.

VI. PRINCIPIO DE ATENCIN INTEGRAL DE LA SALUD Los trabajadores que sufran algn accidente de trabajo o enfermedad ocupacional tienen derecho a las prestaciones de salud necesarias y suficientes hasta su recuperacin y rehabilitacin, procurando su reinsercin laboral.

VII. PRINCIPIO DE CONSULTA Y PARTICIPACIN El Estado promueve mecanismos de consulta y participacin de las organizaciones de empleadores y trabajadores ms representativos y de los actores sociales para la adopcin de mejoras en materia de seguridad y salud en el trabajo.

VIII. PRINCIPIO DE PRIMACA DE LA REALIDAD Los empleadores, los trabajadores y los representantes de ambos, y dems entidades pblicas y privadas responsables del cumplimiento de la legislacin en seguridad y salud en el trabajo brindan informacin completa y veraz sobre la materia. De existir discrepancia entre el soporte documental y la realidad, las autoridades optan por lo constatado en la realidad.

IX. PRINCIPIO DE PROTECCIN Los trabajadores tienen derecho a que el Estado y los empleadores aseguren condiciones de trabajo dignas que les garanticen un estado de vida saludable, fsica, mental y socialmente, en forma continua. Dichas condiciones deben propender a: a) Que el trabajo se desarrolle en un ambiente seguro y saludable. b) Que las condiciones de trabajo sean compatibles con el bienestar y la dignidad de los trabajadores y ofrezcan posibilidades reales para el logro de los objetivos personales de los trabajadores.

Evaluacin de personas, divisin de personalProceso de evaluacin del desempeoLa evaluacin del desempeo ofrece a la gerencia de talento humano la oportunidad de trabajar sobre el desempeo de los empleados en el corto plazo y sobre su desarrollo producto de la capacidad recibida.

El proceso de evaluacin del desempeo permite dar solucin a problemas de integracin del trabajador a la organizacin o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo. As como tambin, tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de las personas, lograr una mejor comunicacin y planificar y organizar el trabajo en fortalezas y debilidades detectadas. Este proceso constituye para la organizacin un recurso informativo vlido para el aumento de sueldo por mrito, asignacin de gratificaciones y despidos.

Principales factores que afectan el desempeo en cargo

Fuente: Chiavenato (2000)

Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. Principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son:1. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, muchas ocasiones, despido de empleados.2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos.La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes lneas bsicas:1. La evaluacin debe abarcar no solo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos.2. La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo. La evaluacin se debe concentrar en un anlisis objetivo del desempeo y no en la apreciacin subjetiva de hbitos personales.3. La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluacin debe traer algn beneficio para la organizacin y para el empleado.4. La evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organizacin, equipndolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.

3.3. Modelo de ProcesosFrecuentemente los sistemas son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema.Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l. Por tanto, se considera que el modelado de procesos es el paso previo para la elaboracin de los Manuales de una Organizacin ya que permiten recopilar todo lo necesario para establecer normas y procedimientos que definen la gestin.De acuerdo a lo anterior; una vez seleccionado y analizado el proceso a documentar, el modelo que se utiliza para desarrollarlo se conforma de dos pasos:1. identificacin del Proceso Sealar a que departamento pertenece el proceso. Asignar una clave para diferenciarlo de otros existentes dentro de la organizacin. Asignar un nmero de emisin de acuerdo al orden en que fue analizado y documentado, as como para diferenciarlo de otros existentes dentro del mismo departamento o rea. Sealar a l o los responsables de llevarlo a cabo. Justificacin de la existencia de ese proceso dentro de la organizacin una determinada rea departamento. Objetivo de la elaboracin del manual de ese proceso. Definicin de los conceptos principales que lo integran. Elementos que forman parte de l. Caractersticas principales del proceso. Descripcin de los pasos actividades que lo integran.

2. Desglose del contenido que incluye el modelo del procesoEsta descripcin se desarrollar despus de haber recolectado y posteriormente analizado la informacin, de modo que sea un extracto del proceso que contenga los pasos netamente necesarios para llevarlo a cabo; as como la reduccin de etapas y tiempos, reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido, ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal y la inclusin de actividades de valor aadido que promueven la Calidad en los procesos. Observaciones y recomendaciones Diagrama de flujo.Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos existentes.

Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. La representacin grfica facilita el anlisis, tambin hace posible la distincin entre aquellas actividades que aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislacin. Anexos que complementan la informacin. Bibliografa (si lo requiere)MARCO METODOLGICOTodo proceso de construccin de conocimiento requiere establecer criterios metodolgicos, conocer los elementos determinantes o influyentes que intervienen en un problema o situacin. En este sentido, Hurtado y Toro (2000) manifiestan que es "El conjunto de ideas y proposiciones que versan sobre una realidad especfica, sus descripciones y explicaciones verificadas en la prctica. (p.32) que orientarn el desarrollo de la investigacin para dirigir su accionar en la realizacin del estudio.En la presente fase se describe el tipo de investigacin, la metodologa empleada para el desarrollo del presente estudio, as como las etapas de la investigacin, poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos; elementos que determinan la confiabilidad y validez en el proceso de investigacin.En este sentido, el estudio se enmarca en el paradigma de investigacin cualitativa. Respecto a la investigacin cualitativa Fernndez y Daz, (2002) expresan que en las investigaciones cualitativas se hacen registros narrativos de los fenmenos estudiados utilizando tcnicas como la observacin participante y las entrevistas no estructuradas identificando la naturaleza de las realidades, produciendo datos descriptivos de personas, situaciones y acontecimientos.Por medio de este paradigma el presente estudio tiene como propsito analizar los procesos de Gestin del Talento Humano. Este estudio inicia con una observacin detallada para conocer fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; el cual aproxima a los hechos centrados en la oficina de abastecimiento.

4.1 Tipo de InvestigacinEl estudio se enmarc dentro de una investigacin de carcter descriptivo porque persigue el conocimiento de las caractersticas de una situacin dada, que se desarrolla en una investigacin de campo por que se realiz en la coordinacin de talento humano, en donde se encontraron los datos necesarios para la realizacin del estudio.

A tal efecto para Tamayo (1998), la investigacin descriptiva vislumbra la representacin, registro, anlisis e interpretacin de procesos que caracterizan a los fenmenos, mostrando las realidades de los hechos y sus caractersticas elementales.

En cuanto a la investigacin de campo Arias (1999), expresa: "consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p.48)

En el presente estudio se analizaron los procesos de Gestin del talento Humano como xito de empresa y entidades para de esta forma sugerir un modelo de procesos a la Coordinacin de talento humano que le garantice oportunidad de organizar y documentar la informacin.

Para ello se requiri realizar un diagnstico que permiti detectar en forma clara y objetiva el problema, con el propsito de describirlo, interpretarlo y entender su naturaleza. De ah que, en funcin de los objetivos, el estudio tenga un carcter descriptivo, el cual estuvo apoyado en una investigacin mixta: documental y campo.

4.2 Diseo de la InvestigacinSegn Arias (2006), "El diseo de investigacin es la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado. (p.23). Es el plan, estructura y estrategia del mismo.

Por su parte la Universidad Pedaggica Experimental Libertador UPEL, (2003) la define como un estudio que tiene el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento apoyado, en trabajos previos, informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. El pensamiento del autor es importante porque le da al estudio la originalidad de acuerdo a su enfoque, conclusiones y recomendaciones.Con una orientacin en la investigacin de campo, dado que los datos se obtienen directamente de la realidad, su importancia proviene en que permiten atestiguarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los mismos, lo cual facilita su anlisis. En cuanto a la investigacin de campo Arias (1999), expresa: "consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p.48).

En funcin de los objetivos propuestos las tcnicas e instrumentos utilizados para la investigacin consistieron primeramente en la observacin adems de utilizar el anlisis FODA, con la finalidad de evidenciar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del proceso en estudio.

En segundo lugar y para dar respuesta al segundo objetivo y evidenciar los procesos correspondientes a la coordinacin de talento humano, se utiliz la revisin de documentos relacionados a los procesos llevados a cabo en la coordinacin de talento humano.

Y en un tercer lugar, se utiliz la entrevista estructurada a la coordinadora del departamento de talento humano de la oficina de abastecimiento, para poder determinar la eficiencia y la eficacia en la realizacin de los procesos relacionados al tema de estudio.

Una vez detectadas las necesidades se dise un modelo de procesos por medio de un plan de accin. A juicio de Escandn (2007) un plan de accin permite organizar, planear, ejecutar, evaluar y corregir situaciones prioritarias en nuestra eficiencia y desempeo del trabajo. Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de planificacin de actividades dentro de la Coordinacin del Talento Humano.

4.3 Descripcin de la MetodologaEl estudio se desarroll considerando dos (2) fases: Fase I o de diagnstico y la Fase II o de diseo del modelo de procesos.

Fase I. DiagnsticoSegn la UPEL (2003) esta etapa consiste en establecer un estudio de situacin y en desarrollar los objetivos del estudio. Para efectos del estudio, consisti en analizar los procesos de la Gestin del Talento Humano de la Oficina de abastecimientos. As mismo, la necesidad que tiene la coordinacin de documentarse sobre tales procesos.

Para llevar a cabo esta fase, se utiliz la tcnica de la observacin, la entrevista y la revisin documental de los procesos llevados a cabo en la coordinacin de talento humano en un periodo de (1) un da, para conocer las funciones y actividades que cumple en la oficina; Los datos obtenidos determinaron la necesidad del diseo del modelo, los procesos involucrados en la gestin, sustentado en la realizacin del anlisis previo evidenciado en el cumplimiento de los objetivos especficos de la investigacin.

Fase II. El diseoDurante esta fase se obtuvo un modelo de procesos de la gestin de talento humano dirigido a favorecer la compresin de los procesos. Del mismo modo documentar los procesos de la gestin del talento humano de la manera ms simplificada y detallada, el cual parti del diagnstico realizado en la primera etapa.

4.4 Poblacin y MuestraDe acuerdo con Morles, (1994) La poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigacin.La muestra es el subconjunto representativo de la poblacin coleccin de algunos elementos, pero no de todos, de la poblacin bajo estudio.

En el presente estudio no se define muestra debido a que la implementacin de la entrevista se realiz a uno de los trabajadores del rea por lo que no se argumenta la realizacin de procedimientos para obtencin de una muestra.

4.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacinDe acuerdo con Babarsco (2002), entre las fuentes de recoleccin de datos, son aplicadas dentro de la institucin objeto de estudio, entre las cuales tenemos la observacin y la entrevista.

Fuentes PrimariasPara Babarsco (2002), son las fuentes que contienen informacin, conocimientos cientficos o hechos o ideas en su forma original. Entre estas se encuentran los libros, revistas cientficas y otros.Fuentes secundarias

Para Babarsco (2002), son aquellas que sirven de ayuda y suministran informacin de forma indirecta entre las cuales tenemos observacin en donde utilizamos sistemticamente los sentidos orientndolos a la captacin de lo que queremos estudiar y la entrevista como una interaccin que se produce entre dos personas mediante una gua o bosquejo que orienta la conversacin.

La tcnica segn Arias (2006), se define como "es el procedimiento o forma de obtener datos o informacin (p.67). En el siguiente estudio se utiliz como tcnica la observacin libre o no estructurada, la cual segn Arias (2006), "se ejecuta en funcin de un objetivo, pero si una gua prediseada que especifique cada uno de los aspectos que deben ser observados (p.69)

Para el caso de sta tcnica se utiliz como instrumento: la Matriz FODA, el cuales sirvi como registro o control de las actividades desarrolladas en la oficina.

Por otro lado, se emple una entrevista estructurada a un empleado del rea; la cual dispona de una gua de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta a los objetivos de la investigacin, lo que permite definir el tema de la entrevista. Como instrumento de recoleccin de informacin para sta tcnica se emple un cuestionario de entrevista la cual permiti analizar los resultados de acuerdo a las preguntas y respuestas emitidas por el mismo.

Igualmente se utiliz la revisin documental, en el establecimiento de los procesos que permitieron la elaboracin de la propuesta final de este trabajo de investigacin, en el cual se utilizaron manuales, as como guas y documento relacionados.

Analizar los procesos en la Coordinacin de Gestin del Talento Humano.

Objetivos especficosVariables NominalesInstrumentotems

Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidadesFortaleza1 al 4

y amenazas que posee la Coordinacin del TalentoOportunidadesMatriz FODA1 al 5

HumanoDebilidades1 al 4

Amenazas1 al 3

Determinar los procesos correspondientes a laReclutamiento,Revisin documental

Coordinacin del Talento Humano Seleccin, Induccin,(Revisin bibliogrfica,

Compensacin,ROF Y MOF descriptivo de cargo,

Capacitacin yinformes relacionados)

Evaluacin.

Conocer el nivel eficiencia y eficacia en la gestinConocimiento,

de los procesos de la Coordinacin del Talentoprocesos, gua deLa Entrevista1 al 10

procesos.

Fuente: Godoy (2013)

PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS5.1 Presentacin de la informacin de las observaciones y la entrevistaEn la presente fase se desarrollan fases esenciales para el inicio, desarrollo y conclusin de este estudio. Presenta el registro y anlisis de las observaciones libre o no estructurada a los procesos de Gestin del Talento Humano. Estas observaciones se realizaron en el periodo de realizacin del trabajo de investigacin de la Maestra en Gestin Pblica, en el curso de Administracin Moderna del Talento Humano.

5.2 Anlisis de las observaciones: Cuadro N 2. Matriz FODAMATRIZFORTALEZAS (F)DEBILIDADES (D)

FODA1. Trabaja en conjunto1.Se desconocelos

la Gerenciacambios de la Gestin

Administrativa.Humana.

2.Infraestructura2.Faltade

adecuada en el rea deCapacitacin.

trabajo.3.No conocelas

3.Cuenta con elactividades inherentes

Sistema Zeus Nominaal departamentoa

Integral.profundidad.

4. Personal proactivo,

responsable y puntual.4.Falta de un Sistema

de Administracin

estratgica.

OPURTUNIDDES (O)1.Atraer personal calificado.2. Capacitar al personal que labora en la empresa.3. Contar con un equipo de trabajo profesional.4. Generar un ambiente con condiciones adecuadas para el trabajo.5. Elevar y mantener la moral del equipo de trabajo.ESTRATEGIAS (FO)1.Desarrollarplanes de reclutamiento y seleccin de personal efectivos.2.Implementar planes de capacitacin anuales.3. Desarrollar planes de mantenimiento y prevencin de Salud laboral.4. Aumentar el involucramiento y la capacidad del personal que labora en la organizacin.5. Crear una Organizacin renovada.ESTRATEGIAS (DO)1.Establecer un modelo de procesos con basamentos tcnicos en gestin del talento humano. 2.Implementarun manual de Normas y Procedimientos.3. Desarrollar programas de induccin y entrenamiento para el personal de nuevo ingreso.4. Crear una cultura de servicio orientada a los objetivos institucionales para alcanzar el xito.

AMENAZAS (A)1.SituacinAdministrativa inestable de la empresa.2. Competencia: Empresas con mejor beneficios al personal.3. TendenciaESTRATEGIAS (FA)1.Planear, organizar, dirigir y contralar los procesosadministrativos de la gestin humana regido por la Ley Orgnica del trabajo para Trabajadores yESTRATEGIAS (DA)1. Crear objetivos y estrategias corporativas para evaluar los recursos actuales y prever sus necesidades.2. Implementar planes de Talento Humano:

desfavorable en el mercado laboral.Trabajadoras (LOTTT).para corregir y evaluar la falta de personal. 3.Crear una imagen corporativa favorable.

Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas Las estrategias ofensivas indican rpido crecimiento y cumplimiento del objetivo. Las estrategias de supervivencia son la que se utilizan para combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias. Las estrategias de orientacin, cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparacin adecuada.

Las fortalezas y debilidades resultan de vital importancia, ya que nos permite entender la viabilidad de una estrategia, el cuadrante Debilidades- Oportunidades se observa la necesidad de establecer un modelo de proceso como primer indicio para aprovechar oportunidades claves y as alcanzar el xito de una organizacin.5.3 Transcripcin de las entrevistas realizada Empleado de la oficinaCuadro N 3. Gua de entrevistaPREGUNTASRESPUESTAS

Cul cree que es el objetivo general de la gestin del talento humano?Mantener en buen funcionamiento, as como dar cumplimiento a la normativa legal vigente y llevar un control y evaluacin.

Cree que se cumple a cabalidad los procesos de gestin en desarrollo de las actividades diarias dentro de la coordinacin?Afirma no conocer los procesos a cabalidad debido a que les falta capacitaciones en el desarrollo de sus capacidades.

Puede describir brevemente los procedimientos que lleva a cabo en el desempeo de sus funciones?Coordinar con las reas usuarias que soliciten un proceso de seleccin, evaluar de cumplir con los requisitos exigidos por el OSCE colgar las bases en la pgina del OSCE y realizar el proceso de ser el caso o realizar un proceso de seleccin a travs de invitacin directa.

Cree usted que se pueden mejorar esos procedimientos?Si, Por supuesto.

Le parece necesaria la creacin de un modelo de procesos de la gestin de talento humano dentro de la coordinacin?Si, por supuesto

Ud. Sabe que trabajo realiza en esta oficinaSi realizamos procesos de seleccin.

La coordinadora de talento humano dice que es Objetivo General de la Gestin del Talento Humano mantener en buen funcionamiento, as como dar cumplimiento a la normativa legal vigente y llevar un control y evaluacin de cada proceso de seleccin.Afirmo no conocer los procesos a cabalidad, debido a que les falta seguir cursos que ayuden a desarrollar sus capacidades y responsabilidades dentro del rea. Cabe destacar que para perfeccionarse la universidad invierte muy poco en sus capacitaciones y ellos mismos deben de cubrir el costo para adquirir conocimientos en el desarrollo de sus capacidades. Al describir brevemente los procedimientos que lleva a cabo en el desempeo de sus funciones se refiri solo a los procesos de seleccin: "Recibir los TDR de las reas usuarias, verificar que la informacin cumpla con lo estipulado por el OSCE. Al sugerirle un modelo de proceso y su implementacin dentro de la oficina le parece necesario para cumplir a cabalidad los procesos.5.4 Revisin documental Revisin bibliografa, manual descripcin de cargoSe ha podido destacar adems de la revisin bibliogrfica, que los procesos evidenciados consisten en el reclutamiento, seleccin, induccin, compensacin, capacitacin, salud y seguridad ocupacional, por lo que en base a las evidencias planteadas se procedi a la organizacin y presentacin de dichos procesos en la propuesta.En esta fase se procedi a determinar cules son los procesos existentes en la coordinacin de talento humano, como se presenta y se caracteriza el funcionamiento de cada uno de ellos.

En la revisin relacionada para la identificacin de los procesos de acuerdo con la coordinacin de talento humano, se sustenta en la observacin documental mediante manual de descripcin de cargos, as como tambin de los archivos concernientes a estas funciones.

5.5 DiscusinDado que los nuevos desafos de la Gestin de Talento Humano constituyen una ventaja competitiva para la organizacin; el personal que labora dentro debe conocer su papel, procesos/actividades, las nuevas caractersticas, y resultados a corto y/o mediano plazo; para cumplir a cabalidad con la planeacin estratgica de la gestin del talento humano. A nivel interno se observa con preocupacin los procesos llevados a cabo desde su apertura.

Sin duda, la coordinacin de talento humano trabaja en conjunto con la gerencia administrativa y operativa; punto a favor dado al trabajo en equipo contribuye a alcanzar las metas a los objetivos organizacionales regidos tanto de las influencias externas: Leyes y Reglamentos como las internas: Misin organizacional, visin, misin, objetivos y estrategias, cultura organizacional. A pesar de esto, se puede apreciar algunos puntos dbiles en los procesos de la gestin del talento humano, que, de ser mejorados, incrementaran an mejor la calidad de servicio que ofrece la gestin de los procesos de la gestin del talento humano a nivel interno.Segn los procesos de admisin de personasEn relacin al personal dentro de la oficina, se observa que la oficina carece del mismo a nivel operativo; situacin que desmejora la calidad de servicio, puesto que las actividades laborales que debera desempear un equipo de trabajo capacitado y entrenado son realizadas por pocos empleados lo cual a su vez trae como consecuencia sobrecarga de trabajo; este trabajo desarrollado con una sobrecarga de horas extras no es reconocido por la entidad. Esto se debe a que la Coordinacin no cuenta con polticas del mantenimiento humano o motivar al personal.Segn el proceso de compensacin de las personasOtro punto no menos importante se enfoca en la administracin; la cual no favorece la estabilidad de la entidad debido a la existencia de que las decisiones se realizan con valores que benefician a un grupo de personas que ostentan poder dentro de la universidad. Problema que se deriva a partir de la colocacin en puestos estratgicos a fin de favorecer a determinadas personas o empresas.Segn desarrollo de personas, mantenimiento de personas y evaluacin de personal.Es muy escaso por no decir nulo la realizacin de estos procesos dentro de la gestin del talento humano en la oficina de abastecimientos. Se agrega a esto que el personal que labora en la coordinacin no conoce la importancia de estos procesos a nivel interno. De esta manera se termina que el nivel de eficiencia y eficacia de los procesos no son aptos para el buen funcionamiento del departamento, de no identificar las prcticas tiles y trabajar las debilidades de los procesos la organizacin nunca alcanzara los objetivos de la empresa.

MODELO DE PROCESO6.1 PresentacinLas organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la competitividad y la excelencia deben estar preparadas para afrontar los nuevos enfoques que implica la Gerencia del Talento Humano. As mismo se requiere de personas idneas y adaptables que puedan afrontar estos cambios. En la medida en que se mueva en un entorno competitivo la gestin del talento humano se hace ms importante pues ser la herramienta responsable de dinamizar aspectos significativos como la flexibilidad, adaptabilidad y xito de la organizacin. Es de vital importancia gerenciar el Talento humano aplicando los procesos administrativos basados en las competencias requeridas, la organizacin de recursos que se disponen para cualificar sus acciones, la direccin y coordinacin para mantener un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el desempeo, permitiendo siempre acciones de mejoramiento.

6.2 JustificacinLa gestin del talento humano es un rea muy sensible, contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa usada, los procesos internos y otra afinidad de variables importantes. El modelo de procesos fue creado con la finalidad de estructurar y establecer conocimientos de la administracin de personal, como enfoque moderno de organizacin que permita al Coordinador o director de la oficina tener una visin integral del sistema de personal, de esta manera garantizar el cumplimiento y la eficacia de sus funciones y metas a alcanzar, en concordancia con los objetivos de la organizacin , as obtener por medio de este modelado de procesos una base para la elaboracin de Manuales de Normas y Procedimientos de la gestin del talento humano.

6.3 Objetivo generalDisear un modelo de procesos en la gestin del talento humano.

Objetivos Especficos Organizar los procesos de la Gestin del Talento Humano. Desarrollar una descripcin de los procesos de la Gestin del Talento Humano. Establecer la vinculacin lgica entre los procesos de la gestin de Talento Humano. Presentar la estructuracin de los procesos para la gestin de Talento Humano.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONESEl objetivo general del presente estudio se enfoc en el diseo un Modelo de Procesos la Gestin del Talento Humano en la Oficina de Abastecimientos de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin de la Ciudad de Cerro de Pasco, como herramienta eficaz para sistematizar los procesos de la Gestin del Talento Humano. Debido a que este estudio obedece a una investigacin descriptiva con enfoque en investigacin de campo y documental se dio inicio a la fase diagnostica con la observacin detallada a los hechos centrados en la unidad de coordinacin del Talento Humano de la Oficina de Abastecimiento para conocer las fortalezas y debilidades.

Durante el periodo de realizacin del presente trabajo de investigacin realizada por el grupo de estudios de la Maestra en Gestin Pblica, se observ una gran debilidad en los procesos de la gestin de Talento Humano.

Esta situacin conllevo a reflexionar que a nivel interno de la oficina no se establece el deber-ser en las funciones del personal.

El xito y el logro de la perfeccin de una empresa o entidad radica en planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos organizativos de la misma.

El carcter familiar que debe de representar, hace que los procesos de admisin: reclutamiento y seleccin se lleven a cabo de manera informal, por cuanto se basan en la seleccin de un docente de la universidad que sea amigo de las altas esferas de poder o son docentes recomendadas por los mismos empleados para iniciar la seleccin y solo realizan una entrevista. Es importante apoyarse en estrategias como elaborar un plan de reclutamiento y seleccin efectivos para proponer empleados calificados para cada cargo.En la era de la informacin, donde los conocimientos, la innovacin y la creatividad son condicin fundamental de competitividad empresarial, es preocupante encontrar que la capacitacin es uno de los procesos ms descuidados, no cuentan con un diagnstico de necesidades.

La evaluacin del desempeo no es una herramienta utilizada para el crecimiento y desarrollo de personas; es vista como un mecanismo para determinar la permanencia del personal que labora dentro de la empresa, y as otorgar una bonificacin por resultados.

Esta situacin afecta a la organizacin debido que, si no hay desarrollo ni fortalecimiento de habilidades, destrezas, actitudes no se cumplen los objetivos de la organizacin.

Cabe resaltar que la organizacin ofrece todos los beneficios y servicios regidos por la Ley; aun as, no basta para crear un ambiente y equipo de trabajo favorable para la entidad.

Las interrogantes planteadas al inicio del estudio, se desarrollaron a cabalidad a travs de la investigacin. La necesidad de establecer un modelo de procesos,obedece a las debilidades observadas en la coordinacin de talento humano en la oficina de abastecimiento, en tal sentido, se le proporcionar a la entidad una herramienta necesaria para mejorar de manera eficiente y eficaz la organizacin y el desarrollo de los procesos basado en la Gestin de Talento Humano de Idalberto Chiavenato.

Se concluye q la importancia de cumplir con cada uno de los procesos a cabalidad conlleva a crear una cultura de servicio donde el personal que labora dentro de la oficina se convierta en pieza clave para alcanzar el xito de la organizacin, con sentido de pertenencia a la misma.

RECOMENDACIONES

Para la Coordinacin de Gestin Humana:

Desarrollar planes de reclutamiento y seleccin de personal efectivos para la captacin de personal calificado. Desarrollar programas de entrenamiento para el personal antiguo y de nuevo ingreso. Implementar un plan de capacitacin para el personal. Desarrollar planes de mantenimiento y prevencin de salud laboral. Hacer cumplir la filosofa del deber ser, lo cual garantizar la creacin de valores en la organizacin. Crear una cultura de servicio basada en valores internos que formalicen las actitudes y desempeo de los trabajadores y trabajadoras para alcanzar el xito de la organizacin. Crear objetivos y estrategias para evaluar los recursos actuales y prever sus necesidades. Implementar planes de talento humano para corregir y evaluar la falta de personal. Crear un manual de procesos, normas y procedimientos. Determinar las funciones especficas del pasante en los departamentos.

ANEXOS

Anexo N 01: LOGO DE LA ENTIDAD

Anexo N 02: Fachada de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin

Anexo N 03: Interior de la Oficina de Abastecimiento

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BIBLIOGRAFAArias, F. (2006). El proyecto de investigacin. Introduccin a la metodologa. Caracas, Venezuela: Episteme.

Cuesta, A. (2005). Tecnologa de gestin de recursos humanos. La Habana: La academia. (1999). Tecnologa de gestin de recursos humanos. La Habana,Cuba: La academia.Chiavenato I. (2002). La gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill.(2007). El capital humano de las organizaciones. Mxico: McGraw-Hill.(2009). La gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill. (2001). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico:McGraw-Hill.Harper & Lynch. (1992). Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Espaa: La Gaceta de los Negocios.Hernndez, R. Fernndez, C. Y Baptista, P. (2006). Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw-Hill.

Hurtado & Toro (2000). Paradigma y Mtodo de Investigacin. Valencia - Venezuela.Tamayo, M. (1998). Diccionario de la investigacin cientfica. Mxico.UPEL (2003). Manual de trabajo de grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales. Mrida-Venezuela.Werther, W & Davis K. (1996). Administracin de personal y Recursos Humanos. Mxico: Mac Graw - Hill.Zayas, P. (1996): Cmo seleccionar al personal de la empresa? Cuba: Academia.

PresentacinLas organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la competitividad y la excelencia deben estar preparadas para afrontar los nuevos enfoques que implica la Gerencia del Talento Humano. As mismo se requiere de personas idneas y adaptables que puedan afrontar estos cambios. En la medida en que se mueva en un entorno competitivo la gestin del talento humano se hace ms importante pues ser la herramienta responsable de dinamizar aspectos significativos como la flexibilidad, adaptabilidad y xito de la organizacin. Es de vital importancia gerenciar el Talento humano aplicando los procesos administrativos basados en las competencias requeridas, la organizacin de recursos que se disponen para cualificar sus acciones, la direccin y coordinacin para mantener un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el desempeo, permitiendo siempre acciones de mejoramiento

JustificacinLa gestin del talento humano es un rea muy sensible, contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa usada, los procesos internos y otra afinidad de variables importantes. El modelo de procesos fue creado con la finalidad de estructurar y establecer conocimientos de la administracin de personal, como enfoque moderno de organizacin que permita al Coordinador tener una visin integral del sistema de personal, de esta manera garantizar el cumplimiento y la eficacia de sus funciones y metas a alcanzar, en concordancia con los objetivos de la organizacin , as obtener por medio de este modelado de procesos una base para la elaboracin de Manuales de Normas y Procedimientos de la gestin del talento humano como tambin una reingeniera de los procesos que integran el Departamento de Talento Humano, en caso de existir complejidad en los mismos.Bienvenido, el presente modelo comprende los procesos en las Gestin del Talento Humano como herramienta eficaz para la organizacin de la coordinacin.

Gestin del talento humano

1. Reclutamiento y seleccin.2. Induccin y Entrenamiento.3. Compensacin4. Capacitacin.5. Salud y Seguridad ocupacional.6. Evaluacin del desempeo.

Objetivo General.

Proporcionar a la entidad los conocimientos de la administracin de personal, como enfoque moderno de la organizacin que permita al coordinador o jefe de oficina, tener una visin integral del sistema de personal.

OBJETIVO PRINCIPAL:Prestar un servicio de procesos de seleccin con eficiencia y eficacia con profesionalismo, buscando fidelizar a nuestros clientes con los ms altos estndares de calidad y transparencia.

OBJETIVOS ESPECFICOS:Brindar instrumentos de gestin a fin de cautelar el mantenimiento del Talento Humano en la oficina de Abastecimientos de la UNDAC.Brindar una infraestructura adecuada para el desarrollo de sus capacidades que permitan una mejor calidad de vida en el trabajo.

VISINSer lder en la formacin profesional, con alto nivel de responsabilidad social, que permita el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la calidad de vida en la regin Pasco, el pas y el mundo.

MISINFormar profesionales competitivos, audaces, innovadores, con capacidad cientfica, tecnolgica, humanstica y multilinge, integrando universidad - empresa - sociedad, con valores ticos para el mejoramiento de la calidad de vida en la regin, el pas y el mundo.

VALORESLos valores constituyen la base de nuestra cultura organizacional y significan elementos esenciales que forjan la identidad de nuestra Universidad, le otorgan singularidad y afirman su presencia social. Puntualidad Responsabilidad Honestidad tica Profesional Respeto Mutuo Voluntad de Servicio Prctica de la Democracia Tolerancia Coherencia.

Coordinacin de la Gestin Humana.Marco jurdico:Constitucin poltica del PerLey N 30057 Ley del Servicio Civil.Ley N 27444 Procedimientos Administrativos en General.Ley N 29783 Ley de Seguridad y Salud en el trabajo (agosto del 2011).Decreto Supremo N 005-2012-TR, Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (abril del 2012).

Coordinador de talento humano

Propsito General

Coordinar y supervisar la ejecucin de todas las actividades inherentes a la prohibicin mantenimiento del zoo y control del talento mando que laboran en la entidad.

Naturaleza y alcance:

El cargo reportar directamente a la gerencia General de la distorsin de la universidad nacional Daniel Alcides Carrin, de quien recibe instrucciones estrategias y lineamientos que de seguir para en efectivo desempeo del cargo en la oficina de abastecimientos. Por la naturaleza de los servicios que se presentan a las diferentes instancias y usuarios, esta posicin tiene injerencia en los procesos de seleccin en el proceso de adquisiciones de contrataciones para el estado.

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:

Coordinador del Talento HumanoIdentifica la necesidad de incorporacin de nuevo personal y ser el encargado de la Direccin de la oficina de Abastecimiento de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrin, as mismo el Jefe de Personal ser quien se encargar de la ejecucin de las actividades necesarias para la captacin de personal en mencin.

RESPONSABILIDADES Coordinador de talento humano

1. Al presentarse un cargo vacante recibe de la unidad solicitante la requisicin de personal, buscar la firma de Gerencia General para su debida aprobacin.2. Revisa las fuentes internas del reclutamiento, a fin de determinar el candidato idneo entre los trabajadores de la empresa por medio de la revisin de su expediente.

Objetivo Reclutar personal calificadoLey Servir N 30057, Marco Normativo

Gerencia General

REGULA

CUMPLECONTROLACARGO VACANTES O SITUACIONES TEMPORALES

PRODUCTOPosibles candidatos para la SeleccinPROCESO DE RECLUTAMIENTO

INICIA

APOYAINFORMADOR

EJECUTA

Solicitud para Cargos VacantesInformador Expedientes de Personal activo fijo CURRCULOSCoordinador de Gestin Humana

SELECCIN DEL PERSONALCoordinador de talento humanoApoya a la Gerencia General en la ejecucin de las actividades necesarias para la seleccin de personal idneo en cargos vacantes o para situaciones temporales que requieran las unidades de la empresa.RESPONSABILIDADES1. Revisar los currculos de los aspirantes de tal forma que tengan los datos legibles para asegurar que cumple con el perfil requerido.2. Contactar a los aspirantes al cargo, para realizar la entrevista preliminar.3. Una vez realizada la seleccin, solicitar al candidato llenar la solicitud de empleo y complementar los recaudos necesarios: Resumen curricular con sus respectivos soportes. Referencia de trabajos anteriores. Referencia personal. Fotocopia del DNI. Certificado de Antecedentes Penales. Certificado de Antecedentes Judiciales Certificado de Antecedentes Policiales

4. Enviar al candidato a realizarse los exmenes mdicos establecidos por la Universidad.5. Crear y archivar expediente del ocupante del cargo

INDUCCINCoordinador de Talento HumanoBrinda al trabajador una efectiva orientacin sobre el cargo y las funciones que debe desempear dentro del mismo.

RESPONSABILIDADES1. Proveer al candidato de herramientas que facilitan la adaptacin y socializacin con la cultura de la organizacin2. Orientar a tener una visin global de la organizacin, y su posicin actual, al describir las funciones generales, estructura organizacional, filosofa, metas, objetivos, normas y reglamentos de la empresa.

ENTRENAMIENTO DE PERSONALRESPONSABILIDADES1. Iniciar el camino del nuevo empleado en forma rpida y econmica.2. Promocionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus actividades

PROCESO DE COMPENSACINCoordinador de talento HumanoEjecutar y controlar las actividades necesarias para el proceso de todos lospagos a trabajadores a travs de la nmina, as como los compromisos queesta genera.RESPONSABILIDADES Elaborar la relacin de sueldos y deducciones correspondiente a los empleados fijos de la empresa.Nmina Mensual1. Procesar el sistema de nmina los das 8 o 22 de cada mes, segn sea el caso.2. Realizar el clculo de Horas extras (diurnas y nocturnas), incidencias sobre horas extras, bonos nocturnos, das feriados, y domingo laborados.3. Pago de Cesta ticket por da laborado.4. Procesar, emitir la nmina y recibos de pagos en el sistema Nomina Integral.

PROCESO DE COMPENSACINControl de pago de obligaciones legales1. Entrega a la Coordinacin de Administracin los listados emitidos por la nmina a fin de elaborar los pagos por concepto de Seguro Social, AFP, entre otros.2. Registra, controla, y hace seguimiento del pago de acuerdo a lo que establece la legislacin vigente.

Ejecucin control del seguro social1. Ejecuta y controla el registro de las cotizaciones de cada trabajador de acuerdo a lo establecido por su estatus laboral.2. Vela porque el sistema de nmina se mantenga el calendario de lunes para efectos del descuento correcto a los trabajadores.Elaboracin de liquidaciones1. Revisa el expediente fsico del trabajador a fin de verificar la informacin para la elaboracin de la liquidacin. (anticipo de prestaciones).2. Emite el reporte de liquidacin de acuerdo a lo que establece la Ley vigente del Trabajo para los Trabadores y Trabajadoras. 3. Registra el egreso del trabajador en el sistema cambiando el status del trabajador como egresado.

PROCESO DE COMPENSACINAnticipo de prestaciones sociales1. Recibe las solicitudes de anticipos de prestaciones sociales por los empleados, verificando que tengan anexos los soportes respectivos.2. Verifica el expediente e historial del trabajador, de ser procedente el anticipo solicita la autorizacin de la Gerencia General y entrega a la Coordinacin de Administracin para que lo incluya en la planificacin de pago

Pago de vacaciones1. Enva a las lneas supervisoras la relacin de los trabajadores con fecha de vencimiento de vacaciones.2. Recibe el plan de vacaciones y vela por su cumplimiento.

Pago de utilidades 1. Vela, verifica y controla el registro permanente de los conceptos que tienen carcter salarial para el clculo de remuneracin percibida promedio anual de cada trabajador, de acuerdo a lo establecido por la poltica interna del Estado y la Entidad.

El Coordinador de Talento Humano entre otras actividades realiza: Control de archivo de expedientes del personal, Control de constancias de trabajo, Compromisos con el ministerio del trabajo, solicitud de solvencia laboral, Solicitud de solvencia seguro social.

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