PSICOLOGIA DEL TRABAJO

FACTORES PSICOLOGICOS EN EL AREA DE LA SEGURIDAD. Introducción.

La función del profesional de la Seguridad e Higiene Ocupacional consiste en limitar, por

cuanto es imposible erradicar, la existencia de riesgos en el trabajo. Los riesgos, como

objetivo de su quehacer cotidiano, son un fin en sí mismo. Pero veremos que su

complejidad e interacción con una multiplicidad de disciplinas, científicas, tecnológicas,

sociales, etc., confunde al actor y lo lleva a considerar su análisis como un medio para otros

fines. Cuando no, son directamente ignorados, por múltiples razones que ya se verán, llevan

a una problemática social que, inevitablemente, ocurrirá dentro de la organización de que se

trate. Y, en muchos casos, trasciende los límites de la organización, afectando no sólo su

desenvolvimiento y resultados, sino afectando al entorno social. Los hombres, las

máquinas, los materiales, la organización, son los elementos que se conjugan en el

fenómeno productivo, dentro del contexto social, en esa "actividad coordinada desplegada

por el hombre para enfrentar lo que, en una tarea utilitaria, no puede obtenerse mediante

estricta ejecución de la organización prescripta", que es el trabajo. Con esta definición se

quiere explicar que las indicaciones de cada tarea, por parte de los mandos superiores,

deben pasar, indefectiblemente, por el trabajador. Esto hace que se tiña, modifique, altere,

de manera tal de resultar en órdenes diferentes. En algunos casos, estas modificaciones que

el trabajador realiza (conciente o inconcientemente....), redundan en un mejoramiento del

proceso. El es que mejor lo conoce. La conclusión es que el trabajador, sobre la base de lo

prescripto (indicado), hace su tarea lo mejor que puede (real). Y éste, en definitiva, es el

objeto del estudio. Está influenciado por el contexto, que lo condiciona.-

Las ciencias histórico – hermenéuticas (que se contraponen a las ciencias empírico –

analíticas) son las que se utilizan en el estudio de los fenómenos originados en el factor

humano, dentro del hombre, objeto y sujeto del trabajo. En general, son los sistemas de

trabajo los que, involucrando la innovación tecnológica, producen influencia sobre la salud,

los padecimientos (incluyendo los psicológicos) y, por fin, en los accidentes. Esto resulta

así ya que todo sistema de trabajo involucra, por un lado, aspectos tecnológicos, y por otro

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lado, aspectos psicosocioculturales, que se encuentran en una íntima interrelación, dando

como resultado los sistemas sociotécnicos, en los cuales se desarrollan las situaciones de:

salud/enfermedad de los trabajadores

bienestar/malestar en el trabajo

accidentes.

Desde un punto de vista estrictamente preventivo, el aspecto más importante es el de

bienestar/malestar en el trabajo, ya que puede derivar hacia alguno de los otros dos. En

cambio, tanto en las situaciones de salud/enfermedad como en el caso de los accidentes, es

necesario trabajar en la investigación de los mismos para focalizar la prevención, donde,

incluso, participan más activamente los aspectos tecnológicos que son, en general, mejor

detectables. Esta afirmación, nos lleva a plantear algunos interrogantes:

¿Cómo entender el comportamiento humano en el ámbito laboral?

Cómo inquirir en el interior del factor humano para llegar a las causas del conflicto, que

constituye el riesgo?

¿Cómo se relacionan los eslabones de la cadena "aspectos psicosociales → aspectos

tecnológicos → disfunción estructural de la organización", que llevan al

incedente/accidente?

Para buscar respuestas a estos interrogantes, que son la base para llegar a la prevención de

los riesgos, piedra angular de la Seguridad e Higiene Ocupacional, hemos de tratar un

ejemplo real, el cuál será complementado con aspectos puntuales que agregan contenidos a

los que resultan directamente del ejemplo, a modo de variantes que pueden incluirse.

Tratamiento de un caso real.

En su libro  "La psicodinámica del trabajo", Dominique Dessors y Pascale Molinier

expresan: "Trabajar significa enfrentarse cotidianamente a peligros tales como el miedo, el

aburrimiento, y también la humillación, la vergüenza, el sentimiento de injusticia, de

traicionar las propias convicciones, etc.". Trataré, en este trabajo, de realizar la búsqueda de

las circunstancias que generan tales situaciones, sobre la base de un ejemplo de

funcionamiento de las relaciones psicosocioculturales interpersonales y de comportamiento

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de grupos y subgrupos de trabajo. No me refiero al análisis de grupos y subgrupos en

contraposición con el concepto "taylorista" de división del trabajo, sino sólo para marcar la

conformación de los mismos, su existencia, obedeciendo a pautas de funcionamiento del

grupo laboral en estudio, con la finalidad de arribar a un diagnóstico sobre las condiciones

de bienestar / malestar, algunas posibles causas y las implicancias que pueden aparecer en

el campo de la seguridad y la salud. Para concretar la búsqueda de un diagnóstico es

necesario el relevamiento de variables histórico-organizacionales de la estructura

empresaria. Pero también de las implicancias sociales y culturales que se introducen en las

relaciones dentro de la misma, como consecuencia del ingreso y egreso frecuente de

integrantes al grupo. Sin conocimiento previo de las reglas impuestas para el

funcionamiento por la más alta jerarquía, que me adelanto en categorizar como no

explicitadas ni fijas, sino impuestas en forma progresiva en el tiempo de permanencia del

empleado en el puesto, de acuerdo a necesidades circunstanciales en ocasiones y

semipermanentes en otras. Siempre de acuerdo a un criterio discrecional de dicha más alta

jerarquía, y, en la mayoría de los casos, sin estudio ni consulta previa con otros niveles de

jerarquía, los que son prácticamente inexistentes, como explicaré más adelante.-

La Empresa bajo estudio (que denominaré en adelante "la Empresa") está dedicada a la

seguridad de bienes en todas las ramas que caracterizan a este tipo de servicio, es decir,

incluyendo la seguridad brindada mediante vigiladores, sistemas electrónicos fijos de

transmisión y recepción de datos, de circuitos cerrados de TV, y de seguimiento, alarma y

localización de vehículos. Cuenta, para ello, con un sofisticado equipamiento de tecnología,

dicho en el sentido "americanista", como indica Christophe Dejours ("El factor humano -

Introducción").

VARIABLES ORGANIZACIONALES. Factor humano. Grupos y subgrupos:

En lo que respecta al personal, lo considero dividido en tres grupos:

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1°- El de la jerarquía con toma de decisiones (jerarquía máxima).

2°- El del personal con tareas sin contacto directo permanente con la máxima jerarquía,

que se divide en dos subgrupo, nítidamente diferenciados:

-los vigiladores, constituido por personas reclutadas para el servicio de vigilancia en

distintos lugares físicos de trabajo. Se desarrolla por turnos básicos de ocho horas,

con extensiones según las necesidades particulares del puesto a cubrir, y consignas

establecidas a requerimiento, tanto del cliente, como impuestas por la Empresa, las

que son de carácter más general. Existe, en este subgrupo, una alta rotación de

personas, por las condiciones de trabajo (riesgo, horarios, exposición a condiciones

climáticas intensas, nivel de salarios, muvhas horas de pie, etc.). Esta rotación es

una característica que llamaría "del mercado laboral", ya que la actividad es

desarrollada por personas cuya inserción en el mercado laboral se ve limitada por

razones que no son objeto de este estudio, pero que expresan de alguna manera una

calificación en lo estrictamente referido a su capacitación tecnológica.

-los supervisores, primera línea de jerarquía por sobre el anterior subgrupo y cuya

tarea consiste en una gama amplia de actividades de control que incluye el

conocimiento de la tarea, el desempeño, necesidades, rendimiento y merecimiento

de cada integrante del subgrupo de vigiladores. En definitiva, este subgrupo

constituye el eslabón de unión entre el trabajo real y la concepción teórica del

trabajo de vigilancia mediante personas. Como queda dicho en el agrupamiento que

he realizado, este subgrupo no tiene prácticamente contacto con la máxima

jerarquía. Si bien se realizan reuniones semanales de los integrantes del subgrupo

con los dos grupos restantes, su participación tiene características, que se explican

en el relevamiento del Sistema de Trabajo.

3°- El grupo con contacto permanente con la alta jerarquía. Este grupo está formado por

varios subgrupos, todos con limitada autonomía gerencial, en lo referente a aquellas

decisiones que deben adoptarse en el campo y que no son susceptibles de ser consultadas,

por razones de inmediatez, con la máxima jerarquía. Lo integran también los subgrupos de

personal administrativo, contable, de recepcionistas, de ventas, de atención al cliente,

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técnicos de instaladores, el personal con capacidad tecnológica en alguno de los rubros

(sistemas fijos o vehiculares de alarma), entendiendo por tal a ingenieros y otros

especialistas, el personal de operadores de centrales de recepción de señales, de logística

interna, de proyectos, de publicidad. En síntesis, un abanico de responsables de distintos

roles, ya que, al no tener asignada una jerarquía, constituyen una estructura absolutamente

lineal en cuanto a jerarquía organizacional que incluye al socio minoritario de la Empresa,

el cual, si bien pertenece teóricamente al grupo 1°, en general posee una muy acotada

injerencia en la toma de decisiones.-

He dejado, ex profeso, para el final de esta enumeración, en lo que respecta a la descripción

de roles, a la jerarquía con toma de decisiones, a la que he definido como un grupo,

integrado por el socio mayoritario de la Empresa y su asesor contable e integrante de la

sociedad en una limitada actividad de la misma, aunque su rol es más de asesoramiento que

gerencial. La he considerado oportuna, dada la riqueza del perfil que posee el análisis de su

actividad y porque en el solo enunciado de los anteriores grupos, se delinean las de éste. En

efecto, el asesor contable (contador de profesión, pero que no ejerce dicha función en la

Empresa) y socio parcial, asesora al socio mayoritario en todo lo atinente al negocio en el

sentido comercial, contable, e impositivo. Considero su rol en el campo de la toma de

decisiones estratégicas y no en el instrumental, sino en el plano de las ideas. El socio

mayoritario, a quien me he referido como la "máxima jerarquía", constituye el único

responsable de la totalidad de las decisiones desde el punto de vista ejecutivo, al menos en

lo perceptible para el observador.-

Por último, debe ser analizado un aspecto que considero de fundamental incidencia en el

desempeño de la Empresa. Thedore Newcomb, en su "Manual de psicología social"

expresa, refiriéndose a los "Efectos de la pertenencia a grupos sobre los individuos: ...un

grupo consiste en dos o más personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas

y cuyos roles sociales están estrechamente intervinculados". Parece coincidente con esta

definición lo expresado por Dessors / Molinier en " La psicodinámica del trabajo", cuando

refiriéndose a la identidad de la persona humana, expresan: " ...La identidad es una

conquista que se capitaliza en el orden de lo singular pero se opera en el orden de la

intersubjetividad. La realización de si mismo pasa por la mirada del otro." Y agregan:

..."En el ámbito social, esta búsqueda (de la identidad) debe reconducirse

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permanentemente por medio del reconocimiento del hacer, donde me vuelvo lo que soy, en

la expresión renovada del juicio de los otros acerca de la utilidad y la belleza de lo que

hago. Dicho de otra manera, sólo accedo a mí mismo y al otro por la mediación de un ser y

hacer considerado, tomado en cuenta. Trabajar es entonces beneficiarse con un lugar

para hacer y hacerse con los otros. Pero el trabajo puede por el contrario obstaculizar la

construcción de la identidad y ser fuente de sufrimiento". A la luz de estos dos conceptos,

pasemos al relevamiento del siguiente factor.

EL SISTEMA DE TRABAJO

Se han esbozado las especificaciones generales correspondientes a cada rol dentro de la

Empresa, al mencionar los tres grupos y sus correspondientes subgrupos que la integran.

Analizaré, en adelante, la contraposición de algunos de los conceptos vertidos por los

autores consultados con el sistema de trabajo existente, aunque no prescripto, por cuanto su

variación ocurre en concordancia y como respuesta a cualquier problema una vez ocurrido,

no previsto por norma alguna y con un criterio discrecional, como ya se ha dicho. Según

sostienen Dessors / Molinier ("La psicodinámica del trabajo - 3. Trampas necesarias"):

"...Hacia el operador convergen órdenes más o menos coherentes y, a partir de las cuales,

conscientemente o no, elabora un compromiso realista, es decir inestable. De hecho, los

agentes se ven obligados a menudo a salir de la legalidad y a hacer trampa con las

consignas, no debido a su gusto inmoderado por el fraude o por la irresponsabilidad, sino

con el objeto de realizar lo mejor posible su tarea". En nuestro objeto de estudio, tomemos

el caso del subgrupo de supervisores.-

Estos agentes concurren semanalmente a una reunión en la que está presente todo el

personal administrativo relacionado con la actividad de vigilancia mediante personal de

vigiladores, los integrantes del grupo con acceso a la máxima jerarquía, también

involucrados con esa particular actividad y el grupo de máxima jerarquía. El objetivo

prescripto de la reunión es el conocimiento, por parte de todos los asistentes, de la

problemática del sector y la solución adoptada por la máxima jerarquía ante la misma. Así

enumerado, parecería concordante este objetivo con la necesidad de existencia de un

espacio de discusión libre de los agentes, que permitan la pública exposición de opiniones

y, mediante el arbitraje, permitir la toma de decisiones sobre las cuestiones que interesan al

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conjunto porque interesan al futuro de la organización, tal como lo propone Dejours. En

realidad, en dichas reuniones, se observa con sistemática frecuencia, ante el requerimiento

de la máxima jerarquía acerca del estado de cosas en su sector, dirigido a todos y cada uno

de los supervisores, que éstos descargan responsabilidades en el sector administrativo, por

cualquier acontecimiento en el campo. Esto genera, a su vez, la reacción de dicho sector

argumentando en sentido contrario. El corolario de esta discusión es una prolongada

disertación de la máxima jerarquía sobre su visión de los hechos, sobre cómo debieron ser

resueltos y, en general, asignando responsabilidades a todos los participantes con los

consecuentes reproches. Subrayo que, en lo referido al problema, centro de la discusión, se

indica lo que debió ser hecho y no lo que deberá hacerse. No es trivial consignar que estas

disertaciones son expresadas en términos con una carga de intolerancia, en un tono

marcadamente propio de un mando autoritario irreflexivo y en oportunidades grosero. Su

contribución a mejorar el funcionamiento del sistema es nulo por cuanto provoca, no sólo la

enemistad de los grupos y subgrupos entre sí, sino un rechazo inevitable hacia todo lo que

tenga conexión con la máxima jerarquía. Esto se traduce y se manifiesta en la alta rotación

pero, lo que resulta más pernicioso, es que los supervisores tratan de solucionar las

problemáticas existentes en el campo de forma que no lleguen a conocimiento de la

máxima jerarquía y, en extremos, a ejercer presiones en el subgrupo de menor nivel con el

objeto de disimular las falencias u optar por la renuncia al puesto de trabajo, aprovechando

las características "del mercado laboral". Aquí la trampa con las consignas ya deja de

buscar una mejora en la forma de hacer su trabajo, para convertirse en un extremo que se

remite al concepto de estrategia de defensa (colectiva o no) pero que, indubitablemente,

produce el sufrimiento. "Cuando ya no se puede actuar de acuerdo con lo que se cree que

está bien, una parada consiste en suspender la inteligencia, en sacrificar la facultad de

juzgar. Repliegue sobre sí mismo, inflación del individualismo, desinvolucramiento en el

espacio público, la psicodinámica del trabajo da muchos testimonios de este tipo de

procedimiento defensivo. Hacer un trabajo indigno (y sufrir por eso) se entiende aquí

independientemente del nivel de competencias, del bagaje teórico, de la posición

jerárquica”. “El arreglo, el silencio defensivo que resulta, son graves por sus

consecuencias. Contribuyen a la construcción de una negación de la realidad, pero

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también son factores importantes de lo que Madeleine Rebérioux llama la enfermedad

cívica." (Dessors / Molinier - "La psicodinámica del trabajo").-

Del relevamiento del sistema de trabajo, hemos visto un ejemplo acerca del

comportamiento de la máxima jerarquía y del comportamiento de los subgrupos. La

relación de éstos con la generación de políticas y estrategias de la Empresa es más distante

y, por consecuencia de las características de conducción, menos agredida y también menos

comprometida con la suerte de la organización. Pero, paradójicamente, este sector es el

motor principal en lo atinente a generación de recursos. ¿Se distinguen, en consecuencia,

los alcances de la paradoja, sus motivos, la raíz de su existencia?. En este escenario son dos

los campos a analizar : por un lado el andamiaje ético que sostiene a la máxima jerarquía

como tal, ante el factor humano de la Empresa y, por el otro, cuál es el ámbito

psicosociocultural donde se desarrollan las interacciones de estos grupos, que permiten su

desenvolvimiento, su coexistencia en un aparente "a pesar de". Sólo arriesgo una opinión

con pretensión de señalar hacia dónde orientaría mi conclusión, que reconozco materia de

especialistas:

En el primer caso, debiera sondearse en los orígenes culturales de la existencia

misma de esa máxima jerarquía.

En el segundo, el del ámbito psicosociocultural, apuntaría hacia el de las

condiciones de necesidades de supervivencia elementales, que propone hoy la

concepción "globalizada", materialista, del hombre y su hábitat.

Las preguntas que formulo, parafraseando los conceptos planteados al inicio de éste título

son:

a) ¿Los integrantes de estos grupos comparten normas, con respecto a los límites

éticos, que sean comunes, dados sus roles sociales supuestamente intervinculados en

cuanto a su pertenencia a la misma Empresa?, o dicho en otros términos: ¿son un

grupo?.

b) ¿El ámbito psicosociocultural donde se desarrollan esos vínculos es común, o

sólo el trabajo es un escenario donde "cada quién dispone libremente del espacio

público para la búsqueda de la solución individualista de su existencia, sin importar

la construcción del lugar para ser y hacerse con los otros?".

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Consideremos ahora, con más detalle, la relación entre la máxima jerarquía y el grupo más

próximo a la misma. Como se ha dicho, de este último forman parte el personal

administrativo, el de técnicos, el de ingeniería, etc. Es en la relación entre estos dos grupos,

observados en términos de factor humano (motivación, desmotivación, comunicación,

cultura de empresa, valores), donde aparecen factores determinantes del perfil de los

distintos actores como individuos y como grupos, cuyas actitudes caracterizan el estadío de

bienestar / malestar, cuya incidencia directa sobre la salud y la seguridad definen las

condiciones y medio ambiente de trabajo.-

El grupo de inferior nivel (como rol aparente dentro de la estructura formal) reporta

permanentemente a la máxima jerarquía. Como se ha dicho anteriormente, la toma de

pequeñas decisiones operativas implica la falla, la cual conlleva el reproche de la máxima

jerarquía. Y nos detendremos en la definición más precisa de ese reproche: en primer lugar,

el individuo es interrogado acerca de por qué causa no adoptó su decisión, en la forma más

aproximada a como en ese momento la máxima jerarquía lo haría. Para decirlo en otros

términos, invariablemente la ocurrencia del hecho debió ser resuelta como dice la máxima

jerarquía, en el instante de tomar conocimiento de lo que ya ocurrió. Este fenómeno se

produce tanto para la forma en que es atendido telefónicamente un cliente, como para la

forma en que es evacuado de su puesto un vigilador por encontrarse enfermo.

Frecuentemente, se realizan reuniones de todo el grupo con la máxima jerarquía, en la cual

se trata un tema puntual encontrado por ella, y se generaliza el reproche por cuanto no

existen responsables concretos. Las responsabilidades son fijadas en el momento del

reproche pero, como son expresadas en una reunión en la cual está presente desde el cadete

hasta el ingeniero, se diluye el concepto de autoridad y consecuente responsabilidad. Por

otra parte, el reproche, que siempre tiene la carga de intemperancia y arbitrariedad de juicio

y de forma ya descriptos, es hecho en forma impersonal (la máxima jerarquía no se dirige al

involucrado en el hecho, sino al grupo). Es decir, las prescripciones se forman alrededor de

la posición y se aplican a cualquier individuo que la ocupe en un momento dado, con lo que

las conductas de rol esperadas de él son relativamente independientes del individuo como

persona. Pero la connotación importante, que impide definir al grupo como un grupo

formal, es que las prescripciones son dejadas al criterio del individuo. Mientras la máxima

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jerarquía ignora la prescripción, ésta opera en el grupo. Cuando toma conocimiento de ella,

o bien la critica y la modifica en la forma ya descripta, o la ignora durante un lapso

importante, transcurrido el cual y ante la no observación circunstancial por alguno de los

miembros, se reúne a todos los integrantes para el reproche, dando por sentado que la

prescripción fue impuesta por la máxima jerarquía.-

Dentro del grupo se constituyen algunos subgrupos informales, según el aparente grado de

mayor aproximación a la máxima jerarquía. Esto pone en evidencia pequeñas rencillas,

crítica solapadas y llega hasta señalar errores de los otros subgrupos para disimular los

propios, o aún como argumento de descargo de responsabilidad. En este contexto esbozado

se observa una alta rotación de agentes que dejan la Empresa, raramente por disposición de

la jerarquía. Esa rotación es mayor en la medida de la característica personal desde lo

sociocultural. De hecho, una gran cantidad de agentes que permanece en la Empresa,

expresa, dentro de su subgrupo, su intención de dejarla, en cuanto su situación en ese

campo (sociocultural) se lo permita.-

A modo de conclusion del relato: en el inicio se transcribió el significado del trabajo en

cuanto a enfrentarse "cotidianamente a peligros tales como el miedo, el aburrimiento, y

también la humillación, la vergüenza, el sentimiento de injusticia, de traicionar las propias

convicciones, etc.". Completo ahora el párrafo citado": sin embargo, hay que admitir que la

mayoría de los trabajadores no se vuelven locos, y esto es a pesar de las restricciones que se

les imponen. A partir de esto, en el ámbito salud mental / trabajo, "ya no es la locura sino

lo común de la normalidad lo que constituye un enigma." (Dessors / Molinier - "La

psicodinámica del trabajo"). Le planteo, como interrogante, la existencia de una conexión y

sus características entre ese enigma y los comportamientos sociales de los individuos, tal y

como se observa en lo cotidiano.-

Análisis y comentarios.

El ejemplo relatado resulta muy rico en particularidades que dejan expedito el ingreso al

estudio de la brecha existente, casi insalvable, entre la organización prescripta del trabajo y

la organización real. Esa brecha es salvada, cuando se lo logra, por medio de lo que podría

denominarse “el saber obrero”. En esta verdadera “interfase” es donde encontraremos el

ingenio, la astucia, la experiencia, la confianza mutua pero, además, los conflictos, el estrés,

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los actos inseguros, la fatiga, etc. Todas estas características, que no necesariamente son

virtudes, son las que dejan los intersticios apropiados para la falla que desemboca en el

incidente/accidente.-

El rol. Indeterminación y conflicto.

En el ejemplo se ha podido observar, como una de las fuentes de disfunción del factor

humano de la empresa, la falta de claridad de la conducción para establecer los roles de los

integrantes. Esto se manifiesta en varias partes del relato, donde usted encuentra a la mayor

jerarquía en la toma de decisiones, realizando reuniones comunes para hacer observaciones

acerca del funcionamiento de la organización sin expresar objetivos, sin distinguir

jerarquías, incluso sin respetar los distintos niveles de formación. Resulta obvio que no se

puede poner al mismo nivel al cadete y al ingeniero. Pero definamos un poco más

detenidamente que ocurre cuando se da este tipo de situación.-

El cambio que la tecnología produce en el trabajo, cada vez más tecnificado, lo hace más

complejo en todos los órdenes. Las empresas se adaptan a los cambios modificando sus

estructuras internas y sus relaciones externas. Esto exige, paralelamente, cambios en el

reparto de funciones, de tareas, de responsabilidades. Cambios, en fin, que comprenden a

los actores del sistema en distintos grados. Se modifica desde la estructura de jerarquías

hasta el layout. Y esto, necesariamente, produce los problemas propios del cambio. Los

hombres y mujeres deben “reinstalarse” en la nueva organización. En función del lugar que

cada individuo ocupa, asume un conjunto de obligaciones y derechos, lo que le define un

status y le impone el desempeño de un rol, es decir, el representar un papel determinado

dentro del conjunto. Este rol es el conjunto de expectativas propias y del grupo acerca de

las conductas que se considera corresponden al lugar ocupado dentro de dicho grupo. Este

rol, dados los cambios permanentes de las estructuras, también se encuentra sometido a un

constante ajuste. Los individuos deben entonces ajustar sus conductas a las que se esperan

según la nueva situación. Y esto ocurre sin atención de la persona que se trate. Es decir, es

la persona la que se adapta al cambio, no es el puesto el que se adapta a la persona. Pero es

necesaria la correspondencia adecuada a las expectativas. Los individuos, por otro lado, al

convivir en distintos grupos, desempeñan distintos roles: se es padre, hermano, vecino,

compañero, subordinado, jefe, especialista, administrador, etc. Desempeña distintos roles

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como espacios ocupa en la familia, en su vida social, en el trabajo. En el trabajo, los roles

interactúan unos con otros en función de la integración que se hace necesaria para el logro

del resultado productivo y, por consecuencia, los roles existen unos en función de los

demás. Este rol interactivo con los demás, en todos los ámbitos donde el individuo se

desempeña, es abarcativo no sólo de la tarea que debe hacer por el lugar que ocupa sino que

comprende una forma de comportamiento y de relación, el asumir actitudes frente a los

demás que incluso acotan el estilo de vida fuera de la empresa.

ASPECTOS QUE INFLUYEN Y DETERMINAN EL ROL (1)

Cuando existe un ajuste entre todas las variables que determinan el rol, estamos en

presencia de una situación armónica que comprende las espectativas de la organización, del

individuo y de los otros individuos, dentro y fuera de la empresa. Pero cuando no es así, se

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ROL DELTRABAJADOR

TRABAJOCOMPORTAMIENTO

Y ACTITUDES

FORMASDE

RELACIÓN

ESTILODE

VIDA

PROPIO INDIVIDUO

OTRASPERSONASCON IGUAL

ROL

PERSONAS CON ROLES QUEINTERACTÚAN CON EL DEL

TRABAJADOR

EMPRESA

producen las ya mencionadas disfunciones que agruparemos según su origen, en dos tipos

de anomalías: la ambigüedad y el conflicto del rol :

Ambigüedad: Cuando la persona no sabe qué se supone que debe hacer, cuál es su

responsabilidad, consecuentemente cuál es su autoridad, y pierde, en consecuencia, una

adecuada comunicación y relación con el entorno ya que no tiene certeza sobre los

procedimientos que debe emplear. El individuo carece de los parámetros de su rol y

esto es un importante causal de estrés. Se manifiesta con una mayor tensión y

descontento, pérdida de la autoestima, ansiedad y otras alteraciones somáticas como

depresión, aumento de la presión sanguínea e, incluso, se la relaciona con un

incremento de los factores de riesgo de enfermedades cardiovasculares.

Conflicto del rol : Esto se produce cuando el individuo enfrenta exigencias

incongruentes o incompatibles con su trabajo. Significa que el entorno tiene conceptos

divergentes sobre qué se espera del individuo en cuanto a su hacer o a sus

comportamientos. Un ejemplo de esta situación la encontramos en el relato realizado

donde los supervisores, en las reuniones con los demás estamentos de la empresa, deben

relatar las problemáticas de su sector, del personal de vigiladores a su cargo, sin tener

claramente fijadas las pautas de qué hacer ante cada problema y sabiendo que serán

pasibles del reproche de la jerarquía, por lo que se supone debían haber hecho, ante la

eventualidad. En consecuencia, la oculta, descarga responsabilidades, marcando

supuestas falencias ajenas o, con la complicidad de los demás, las ignora. En otros

casos, si ha consultado con alguna jerarquía intermedia, la solución aportada por ésta

puede resultar inapropiada para la máxima jerarquía, lo cual dispara también el

reproche. En consecuencia, el individuo prefiere ignorarlo, incluso a costa de cargar con

la responsabilidad para no "perjudicar" a quien le aportó la solución. Otro ejemplo que

surge del caso analizado resulta de la inadecuada percepción de los tiempos, no ya de

las formas, para enfrentar las problemáticas del trabajo. Es aquello que motiva el

interrogante "¿y recién ahora se acuerdan de... ?", sin que existan definiciones previas

precisas del qué y el cuándo. Aparecen también, en el ejemplo, otros tipos de conflicto

del rol, cuando a determinados individuos se le asignan tareas que no se ajustan a lo que

entiende que es su responsabilidad. En otros casos, porque van en contra de su sitema

de valores como ser, se esperaba (no se le asigna la tarea a partir de ese instante) que

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hubiese controlado una determinada actividad de otra persona con la cual, hasta ese

momento, no tenía relación funcional, y que lo hubiese advertido a la máxima jerarquía.

Todos estos eventos producen en el individuo una extraordinaria carga emocional con

las posibles consecuencias somáticas ya esbozadas. Por último, también surgen

consecuencias muy peligrosas cuando el individuo, para sortear las deficiencias, se

esfuerza en incluir, como pertenecientes a su rol, actitudes y rasgos de su personalidad

que no se corresponden con el sistema de roles con el que interactúa. -

Un enemigo tan nombrado como desconocido: el estrés.

El estrés es, de alguna manera, un interrogante no absolutamente resuelto por los

especialistas. Esto se debe a que el organismo reacciona en forma distinta en cada

individuo ante la recepción de un estímulo determinado. En general, existe un "umbral"

de estrés mínimo que es aceptado por cada organismo ante una situación determinada

de estímulo y que desaparece cuando cesa el mismo. En otras ocasiones, ese "umbral"

se ve sobrepasado, por cuanto el estímulo permanece inalterable o se incrementa, y el

organismo ingresa en un estado de disconfort que, en el caso de subsistir el estímulo

estresante, se manifiesta por agotamiento, primero, hasta llegar a alteraciones

funcionales orgánicas llamadas enfermedades de adaptación. La indeterminación del

umbral está dada por las características propias de cada individuo. Y este fenómeno,

muy asociado a la actividad laboral, no es una elucubración antojadiza. Esto es sabido.

De hecho, existe una abultada bibliografía médica sobre el particular. Ante una

situación de estrés, el organismo tiene una serie de reacciones fisiológicas que se

producen a nivel del hipotálamo, la hipófisis y las glándulas suprarenales, y del sistema

nervioso vegetativo, encargado de la regulación del funcionamiento de los órganos

internos del cuerpo. La presencia de un estímulo, sea éste físico ó psíquico, genera una

respuesta física y específica del organismo, a partir de los sistemas mencionados, los

que liberan sustancias que son transportadas por la sangre a todos los tejidos. En este

proceso, se reconocen tres estadíos: de alarma, de adaptación y de agotamiento. Cada

uno de ellos tiene efectos bien diferenciados a nivel físico y por supuesto, de la

respuesta que se produce. Así la etapa de alarma implica fenómenos como aumento de

la frecuencia cardíaca, del ritmo respiratorio, se producen redistribuciones de caudal

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sanguineo hacia los órganos, consecuencia de una mayor demanda de oxígeno en

aquellos tejidos expuestos a un mayor trabajo en razón del estímulo, activación del

sistema linfático, etc. Durante la adaptación, el organismo intenta adaptarse a la

presencia del estímulo, que se manifiesta con la desaparición de los síntomas reactivos.

Superado este estadio por la persistencia o repetitividad del estímulo, el organismo ve

superada su capacidad de adaptación y entra en el agotamiento, que se manifiesta con

una lógica alteración tisular y que precede a distintas patologías.

FATIGA MENTAL

El tema a abordar en esta oportunidad tiene que ver, en forma directa, con la relación

entre el trabajador, el trabajo que realiza y las condiciones de su ámbito laboral. Como

ya dijimos anteriormente, cada caso necesita una observación planificada y medidas

preventivas adecuadas ya que las situaciones varían no solamente desde el punto de vista

técnico sino social teniendo en cuenta el factor humano.

En la gran diversidad de tareas existentes, podemos encontrar aquellas con

preponderancia de esfuerzo físico o aquellas que necesitan un gran esfuerzo mental, ya

que se basan principalmente en actividades de comprensión y razonamiento, necesitando

gran concentración, atención y muy buena memoria. Se considera que la fatiga es

normal en algunas circunstancias y dentro de ciertos márgenes. Cuando estas actividades

se desarrollan sobrepasando los límites personales de tolerancia, aparecen

manifestaciones de molestias o cansancio que pueden variar de intensidad desde una

ligera incomodidad hasta el agotamiento total. Aquí podríamos introducir el concepto de

fatiga como una manifestación del grado de tensión producida por el trabajo con

consecuencias a nivel físico o psíquico que, generalmente, se evidencia en las acciones

de las personas o en la reducción de su capacidad de respuesta. Por otro lado, sabemos

que es el organismo el que regula la necesidad de descanso de nuestro cuerpo y mente.

Podríamos decir que la manifestación de la fatiga mental se relaciona a una progresiva

disminución de nuestra capacidad de respuesta ante grandes exigencias de esfuerzo de

tipo cognitivo (concentración, atención, etc.).-

Distintos tipos de fatiga de acuerdo a la afeccion del organismo

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Fatiga muscular → esfuerzos, malas posturas, etc.

Fatiga intelectual

Fatiga nerviosa → trabajos repetitivos y ritmos de producción muy

exigentes

Fatiga sensorial → fatiga visual (ver Iluminación y Color)

→ fatiga auditiva (ver Ruidos y Vibraciones)

Fatiga psicológica → en relación a trabajos de gran responsabilidad

Fatiga emocional

FATIGA FISICA FATIGA MENTAL

Valoración de la Carga Mental

Recepción de la Información-Cantidad-Dispersión-Variabilidad de Canales Sensoriales

Análisis de la Información-Grado de Elaboración Requerida-Complejidad del Razonamiento

Respuesta-Rapidez-Libertad en las Decisiones

Relaciones entre la fatiga, el ausentismo, la actividad y la motivación

Si hacemos una evaluación de la cantidad de tareas que se desarrollan repetitivamente a lo

largo de la jornada laboralnos daremos cuenta de la trascendencia de la carga a la que

conlleva la fatiga mental. La disminución que ejerce sobre las funciones mentales y/o

físicas son producto resultante de la intensidad y duración de la actividad desarrollada. Su

manifestación más directa se encuentra en la relación esfuerzo/resultado indicado en la

causa y frecuencia de los errores. No debemos confundir fatiga con monotonía,

hipovigilancia y saturación mental, a pesar de que todas disminuyen o desaparecen al

16

cambiar las tareas o las condiciones de trabajo o, como en el caso de la fatiga, con reposo.

La monotonía cuyo síntoma es la somnoliencia y evidente disminución del rendimiento,

aparece luego de largos períodos de actividades uniformes y repetidas.-

Quizás aquellos que tenemos una formación técnica hagamos hincapié en resguardar los

riesgos mecánicos o específicos de los procedimientos procesales sin entender en realidad

la importancia de la repercusión de este problema, considerando que podría ser la fatiga

factor causal de muchos accidentes laborales. Es cierto que, cuando uno desarrolla una

actividad pensando en la productividad y el rendimiento, pierde la noción de la relación

estrecha que exite entre la fatiga y la motivación, en este caso de sentido inverso, ya que

cuanto más motivado se encuentre el trabajador menor la “sintomatización” de fatiga. No

por ello debemos pensar que no ocurrirá, sino que el umbral varía de acuerdo a la

motivación y por consecuencia varían también uniformes las energías aplicadas.

No olvidemos que el trabajo ofrece

-Pertenencia

-Oportunidad para ejercer aptitudes

-Ampliar conocimientos

-Formar parte de un medio social

-Asumir funciones

-Estructurar el tiempo

-Remuneración

Causa normales de fatiga:

Luego de una larga e intensa jornada de trabajo

Deficiente descanso nocturno

Como necesidad de adaptación de las tareas a las características de las personas

cuando la mismas no contemplan el factor humano

Expectativas no satisfechas (salarios, incentivos, etc.)

Pocas posibilidades de ascenso

Falta de reconocimiento

Inexperiencia del Supervisor

17

Mala relación con los compañeros

Falta de responsabilidad y autonomía

Ambigüedad de la función

Desgaste (“Burn Out”)

Si esto persiste, y se siente fatiga al comenzar la jornada de trabajo habiendo respetado las

horas de descanso, se deberá realizar un estudio más profundo a través del servicio médico

de la empresa..

Tareas actuales mas comunmente involucradas

Control de Calidad Regulación de Procesos Automáticos Conducción de Vehículos Control o Mando a Distancia Data Entry Tareas Administrativas

Sintomatología Precoz

Irritabilidad – Depresión - Alcoholismo - Tabaco

Agresividad - Riesgos innecesarios

Falta de Voluntad Laboral - Enfermedades

Cefaleas – Mareos – Insomnio - Sudoración

Pérdida de Apetito – Alteraciones Digestivas

Ausentismo (corto y frecuente) – Llegadas tarde

Medición de la Carga Mental

Fisiológicos (pulso-respiración-EEG continuo)

Subjetivos (sensación-conducta-encuestas)

Tests psicológicos

Cantidad y Calidad del Trabajo (errores)

Variabilidad en el Ciclo del Trabajo

18

¿De qué forma podemos establecer medidas preventivas?

Desde lo laboral, la empresa tiene varios caminos dentro de los procedimientos productivos

en su gestión y en sus planificaciones donde poder acceder a reformular las condiciones del

puesto de trabajo y de su medioambiente. Este tema ya fue analizado por su especialista por

lo que sería redundante e innecesario repetirlo, pero recordemos los puntos principales;

incorporación de pausas, la posibilidad de autodistribución de pausas potencia su poder

reparador, las mismas son efectivas si se cambian los temas de trabajo y se cambia

momentáneamente de lugar; posibilitar la participación activa de los trabajadores en los

procedimientos a seguir; eliminando cualquier tipo de presión psicológica en el trabajo,

etc.-

Desde lo personal, el cuidado en la alimentación, el descanso y el ejercicio, son factores

importantes, no sólo en la propia salud sino en la capacidad de resistencia a la fatiga. En el

caso de la alimentación, una dieta balanceada y regular disminuye los riesgos de sentir

pérdida de fuerzas, sensaciones de desfallecimiento o cansancio. El bajo consumo de

alcohol y bebidas excitantes ayudan a conciliar el sueño nocturno dentro de los horarios y

períodos aconsejados, aprox. 8 hs. para los adultos. Cada persona tiene necesidades de

descanso que suele cubrir con cierta regularidad a lo largo de cada día y esto es lo que

constituye su patrón de descanso. Cuando el mismo se altera a pesar de administrar las

medidas de ordenamiento antes descriptas, se deberá recurrir a la ayuda de un profesional.

Por último, es muy beneficioso el ejercicio físico en forma moderada y con regularidad

sobre todo en trabajos sedentarios.

Los actos inseguros. Guía de intervención

Cuando hablamos de riesgo, debemos contemplar varias dimensiones, las que involucran al

hombre y sus actitudes y las del contexto laboral o medio ambiente de trabajo. Desde el

análisis del profesional técnico, su significación tiende a evaluar el daño físico- biológico y,

en ocasiones, las pérdidas económicas. Sin embargo, generalmente no son contemplados

los “comportamientos”, los que tienen una gran influencia en el desenvolvimiento del

trabajador en su tarea diaria, sumado a la importancia del clima organizacional. Son los

comportamientos la interrelación entre actitudes y contexto laboral. Cuando hablamos de

19

consecuencias de estos comportamientos nos referimos a las pérdidas psicológicas como

los temores, miedos, desequilibrios emocionales o disminución de las capacidades, entre

otras cosas. Existen también pérdidas sociales como la desigualdad o injusticia o la

credibilidad de las empresas que la gestionan y, por último, los distintos significados

culturales del riesgo. Un ejmplo de este último concepto es el obrero de la construcción,

quien desestima los riesgos de su trabajo, sobretodo cuando se trata de aquellos de alto

riesgo, como el trabajo en altura, desafiando el peligro por cumplir con un rol de prestigio

social. -

De acuerdo a nuestra experiencia, podemos comprobar que las personas no cambian

voluntariamente de actitudes ya que no se puede modificar una cosa de la que uno no es

consciente. Es difícil aceptar que nuestras propias actitudes son equivocadas. Para esta

ponderación necesitamos quien pueda actuar como observador y que sus observaciones

puedan ser referidas a un criterio modelo al que se considere válido. Para la prevención, un

criterio erróneo es aquel que favorezca una predisposición a arriesgarse, distinto a lo que

serían actitudes y comportamientos seguros que predispongan a comprender los riesgos o a

aceptar los procedimientos preventivos. Para poder establecer dichos procedimientos, y que

puedan ser cumplidos por los trabajadores, debemos tener en cuenta los conceptos

prevencionistas que toman a la empresa como un sistema socio-técnico. Desde lo

estrictamente relacionado con las condiciones materiales del trabajo en lo técnico hasta

todos aquellos aspectos relacionados con las personas que integran la empresa. Ambos

interaccionan con un objetivo común: el éxito en la productividad, eficacia, calidad,

seguridad, etc. Muchas veces, constituyen nudos conflictivos de relacionar. El estudio de

las causas por las cuales los seres humanos desarrollamos comportamientos contrarios a la

seguridad merece un análisis que posibilite la disposición de un método o proceso que nos

ayude a elegir las tareas que hay que realizar y nos oriente a realizarlas ordenadamente.

Podríamos establecer así un orden que seguramente reiterará la secuencia que cada uno de

los prevencionistas de este curso hemos repetido, pero que, en este caso, tiene otra

connotación:

Identificar actos inseguros- utilizar las técnicas de las observaciones planificadas

complementarias a la inspección de Seguridad

20

Consciencia de riesgos-

-Conocimiento del riesgo: a pesar de ser consciente no utilizan los procedimientos

preventivos indicados (se deduce un problema del sistema de relaciones sociales con la

empresa o de actitudes personales).

-Desconocimiento del riesgo : el trabajador no toma conciencia de aquel peligro que ha

descubierto la empresa, cometiendo así actos inseguros.

Evaluación de riesgos desde la dirección técnica y desde el trabajador-

Etapa de evaluación de riesgos

-Identificación de riesgos : preguntándose quién pudo ser dañado, cómo

puede ser dañado o cuáles fuentes pueden ser

dañadas.

-Estimación del riesgo : aunque el trabajador reconozca los riesgos

detectados no se debe entender que coincide con

su importancia o con las probabilidades de

ocurrencia

Etapa de puesta en práctica de medidas y procedimiento preventivos

-Evaluación de conductas de acuerdo a la estimación del trabajador según

sus propias percepciones.

Si pudieramos globalizar estos conceptos, diríamos que para estimar un riesgo detectado

debiéramos determinar cuáles son las diferentes dimensiones de consecuencia a considerar.

Un ejemplo que describe el problema es el de las centrales nucleares. La percepción social

del riesgo provoca un rechazo al tipo de trabajo y a los lugares de residencia, cuando los

ingenieros especialistas nos dicen que, comparativamente, las probabilidades de mortalidad

o morbilidad son muy bajas.

¿Los trabajadores cumplen o no con los procedimientos de prevención?

Lo primero que debemos averiguar es si el comportamiento de los trabajadores se puede

considerar como un acto arriesgado o un acto inseguro. Una vez aclarado esto, se podrán

plantaer las posibles medidas de intervención en cada caso concreto. Casos frecuentes de

encontrar son aquellos de trabajadores que, aún conscientes del riesgo, sostienen

21

comportamientos arriesgados. ¿ Qué sucede con este trabajador?. Lo primero que

advertiremos es su rechazo, no a la seguridad sino a las medidas preventivas concretas. Es

difícil generalizar porque cada caso merece su explicación, pero algunos motivos pueden

ser: la mala relación personal o descrédito con la persona o grupo de personas que han

dispuesto dichos procedimientos, las condiciones impuestas arbitrariamente, la empresa no

colabora dando el ejemplo, o cumpliendo con sus obligaciones contractuales, por

incomodidad en el uso de elementos de protección personal y/o colectivos o porque en

algunos casos, como los de adultos, existe la resistencia al cambio, entre otros. Todos estos

comportamientos tienen su base en la sensación de justicia o injusticia, de competencia, de

legitmidad, relacionada con las actitudes basadas en aspectos afectivos. Cuando un riesgo

es controlable, se asume voluntariamente, en cambio cuando el trabajador es consciente de

un riesgo incontrolable, éste se hace intolerable y provoca un rechazo social. (este es el

caso de riesgos científicos, políticos o empresariales). Otro de los casos particulares que se

han observado es el de los trabajadores que utilizan los elementos de protección adecuados

y respetan los procedimientos tal cual fueron planteados, pero no son conscientes del

peligro ni de los riesgos inherentes a su tarea. El acatar obedientemente una orden no nos

asegura que, en caso de una emergencia, será suficiente su actuación, lo que lo convierte en

un punto crítico de la gestión de riesgo. En este caso es necesario comprobar el grado de

conocimiento del riesgo y capacitarlo, advirtiéndole acerca de los mismos y la relación de

éstos con los elementos o herramientas utilizadas en su labor o elementos de protección

utilizados. Para elaborar las medidas preventivas, además de un buen seguimiento en la

observación, se debe alcanzar una percepción legítima de la realidad, de manera compartida

con todos los estamentos de la empresa, elaborando, en forma conjunta los procedimientos

adecuados contemplando no sólo la visión técnica sino también la de los trabajadores. La

eficacia de dichos procedimientos depende de incorporar la participación de todos los

sectores, en especial los trabajadores, quienes serán los protagonistas directos de los actos

seguros en el trabajo.

Mejora del contenido del trabajo: rotación, ampliación y enriquecimiento de

tareas. Objetivo

22

Las opciones que aquí se exponen están enfocadas hacia la mejora del contenido de los

puestos de trabajo como medio de satisfacer a la vez las necesidades de crecimiento y

desarrollo de la empresa y de las personas que la integran. El objetivo es exponer las

condiciones de aplicación y las ventajas de la rotación de puestos, la ampliación, el

enriquecimiento del contenido del trabajo y el autocontrol en la producción.

Consideraciones generales

No existen fórmulas universales para modificar y adaptar el contenido de los puestos de

trabajo a las personas que los desempeñan. La ampliación y el enriquecimiento del

contenido del puesto de trabajo, así como la rotación de puestos, son algunos

procedimientos que se han puesto en marcha para combatir la falta de variedad en el trabajo

y los consiguientes sentimientos negativos de aburrimiento y monotonía que ella comporta.

Una revisión de los estudios realizados sobre la satisfacción, el rendimiento y la variedad

de tareas, permite afirmar que, entre los factores del puesto de trabajo relevantes para la

satisfacción laboral, se encuentra el "contenido del trabajo". En general, la percepción de

variedad en el trabajo, de autonomía y de aplicación y desarrollo de las propias habilidades

y aptitudes, influyen en la satisfacción con el trabajo. Diversos estudios señalan que la

motivación intrínseca de los trabajadores se correlaciona positivamente con la variedad, el

sentimiento de autonomía personal y la identidad con la tarea. Entre las condiciones que

favorecen una mayor motivación interna de los trabajadores se pueden citar las siguientes:

Percepción del puesto como significativo, útil e importante

Percepción de que la ejecución del trabajo depende de uno mismo, de la propia

iniciativa

Conocimiento de los resultados del propio trabajo

En la percepción de utilidad e importancia del trabajo influyen las capacidades y

habilidades necesarias para su desempeño, la realización de unidades de trabajo completas

23

y la importancia de las tareas realizadas. La autonomía y la independencia de la persona

para planificar y realizar el trabajo afecta a su sentimiento de responsabilidad sobre los

resultados conseguidos. Por último, la información directa y clara sobre el nivel de eficacia

en el desempeño del trabajo contribuye al conocimiento de los resultados del propio

trabajo. Para Muñoz Adánez la expresión "contento con la tarea" es la más adecuada para

referirse a un tipo de satisfacción que depende de la riqueza y variedad del trabajo y

encuentra correlaciones positivas del "contento" con la motivación, la satisfacción y la

moral laboral. Dada la influencia directa que éstas tienen sobre el rendimiento, concluye

que el "contento con la tarea" es una condición necesaria para que la empresa funcione

correctamente.

Dimensiones de los Puestos de trabajo que afectan a su contenido:

Diversidad de Capacidades y habilidades que se deben aplicar

Entidad, importancia del resultado del trabajo

Identidad de las tareas, unidades completas.

Autonomía, posibilitar de planificar

Información acerca de los resultados del trabajo

Además de las dimensiones fundamentales del contenido del puesto de trabajo, siempre

conviene tener en cuenta la subjetividad individual. Por lo general, las personas tienen

inquietudes y desean aplicar sus capacidades y habilidades en el trabajo. Pero no se debe

olvidar que también existen quienes no desean "complicaciones"; para estas personas, un

cambio que se dirija hacia el crecimiento del contenido de su puesto de trabajo, puede

representar una sobreexigencia que no quieren asumir. Esto plantea dificultades que deben

tenerse previstas si no se quiere aumentar los problemas que cualquier cambio puede

conllevar. La organización de las tareas debería fomentar la competencia y el control de la

persona en su puesto de trabajo, lo cual le haría calificar el mismo como estimulante y

24

apetecible. Nos adelantamos a señalar que todo proceso de cambio dentro de la empresa

debe contar con la participación del personal. Si esta circunstancia no se da es muy fácil

que el proceso no llegue a buen fin. Nos referimos a este tema en el área de Organización.

El personal no se sentirá parte integrante del cambio y puede presentar una fuerte

resistencia. Además, se perderá una fuente de información muy necesaria como son las

experiencias y las preferencias individuales antes mencionadas, o características de las

tareas que pueden pasar desapercibidas para las personas que no están directamente

adscritas a los puestos. El planteamiento de las modificaciones del contenido de los puestos

de trabajo siempre debe apoyarse en políticas y programas elaborados e implantados con la

participación de los trabajadores; es necesario conseguir un espíritu colaborador de todas

las partes. Además, deben estudiarse y planificarse de forma coordinada todas las acciones

informativas y las necesidades formativas que favorecerán el éxito del cambio. Los

esfuerzos en transparencia informativa y en formación concreta se pueden ver

recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una

disposición menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento

personal.

Rotación de puestos

Este sistema de organización del trabajo comprende a varios trabajadores que se

intercambian sus puestos de trabajo periódicamente. El intervalo de tiempo que se

permanece en un mismo puesto o en una misma tarea puede oscilar desde menos de una

jornada de trabajo hasta varios meses. En cualquier caso, conviene que los propios

interesados participen en esta iniciativa de cambio y aporten su parecer respecto al intervalo

de rotación.

Las razones que pueden justificar la opción de rotar de puesto de trabajo son muy variadas:

la seguridad de equipos y personas

la imposibilidad momentánea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada

repartir la fatiga que puede producir el desempeño de las tareas de determinado puesto

25

una mayor motivación del personal, etc.

La rotación de puestos y la ampliación de tareas son dos modificaciones de tipo

organizativo que se adoptan como forma de prevención de algunas patologías relacionadas

con movimientos repetitivos (tenosinovitis, epicondilitis, síndrome del túnel carpiano),

siempre y cuando impliquen un cambio real de los movimientos que se realizan y no se

someta a las personas a otros factores de riesgo (por ejemplo: vibraciones) que puedan

ocasionar patologías similares. Cuando algún puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo

hacen especialmente repetitivo y pesado, y mientras no sea modificado convenientemente,

se recurre a la rotación de puestos entre varias personas. Ello puede estar especialmente

indicado por motivos de seguridad cuando uno de los puestos es especialmente fatigante o

peligroso y los posibles errores pueden llegar a tener graves consecuencias. En estos casos,

la rotación de puestos sería una solución de carácter urgente y transitorio mientras se

encuentra una alternativa mejor. Con la rotación de puestos se desdibujan las fronteras entre

los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan y se obtiene un personal

polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptación de la empresa y

de los trabajadores gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que

ello puede suponer. Aunque la rotación de puestos no conlleva necesariamente una mejora

cualitativa del trabajo para las personas implicadas puede ser de interés por lo que supone

de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el

desempeño de los diferentes puestos, y puede ser una forma de alejar la monotonía y

descansar de una tarea. Un aspecto que conviene controlar, al adoptar un sistema de

rotación de puestos, es evitar un deterioro de las relaciones sociales entre los trabajadores

debido a la interrupción de las interacciones personales por el cambio periódico de puesto

de trabajo.-

Ampliación

La escasa variedad de tareas y las tareas de poco contenido pueden despertar sentimientos

de monotonía y aburrimiento. Distintos estudios señalan que las personas suelen manifestar

mayor satisfacción en el trabajo cuando éste aglutina tareas diversas y de una complejidad

manejable y que sea acorde con los conocimientos y las destrezas de la persona. Sin

26

embargo, cuando el trabajo es repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la aplicación

de conocimientos, la toma de decisiones y cierto grado de responsabilidad sobre ellas se

traduce en una menor satisfacción laboral de la persona. La realización del trabajo debe

representar un desafío tolerable para la persona (que no sea excesivo, ni muy escaso). Los

puestos de trabajo que pueden ser objeto de un programa de ampliación de su contenido

deben ser similares entre sí desde el punto de vista cualitativo. La ampliación supone una

redistribución de las tareas entre tales puestos, de manera que en cada uno de ellos sea

mayor la variedad de tareas, sin que ello comporte un aumento de la carga de trabajo desde

el punto de vista cuantitativo. La ampliación es una alternativa que, si se realiza

adecuadamente, puede tener efectos positivos sobre la satisfacción de la persona y su grado

de compromiso con el trabajo. La ampliación se basa en la idea de que cuanto más extenso

sea el trabajo, más intrínsecamente satisfactorio será, siempre y cuando no suponga una

mayor fatiga. Así, se combinan, en un puesto de trabajo, tareas de la misma naturaleza. Por

ejemplo: en un puesto de una cadena de producción, se pasa a montar mayor diversidad de

piezas que antes. De este modo, las tareas son variadas pero no difieren cualitativamente

entre sí. Este tipo de mejoras ocasiona reticencias en un principio ya que es visto como un

cambio que puede conllevar un incremento de la cantidad de trabajo y, por otra parte, un

decremento de la plantilla del personal. Si esto es así, quiere decir que el objetivo de la

empresa no es el de mejorar el contenido del puesto de trabajo, sino el de reducir personal

y, por tanto, no es un cambio organizativo, sino estructural. Estas situaciones requieren

tratarse de manera específica. Los cambios organizativos requieren la participación del

personal y la empresa ha de ser transparente informando acerca de sus objetivos. Si no es

así, se reducen las probabilidades de éxito de tales cambios. Además, la ampliación del

contenido de puestos de trabajo no tiene que comportar una mayor carga de trabajo. Puede

plantearse una experiencia de ampliación del contenido del trabajo cuando, por ejemplo,

existen tres puestos de trabajo con tareas de muy pobre contenido y que tienen relación

entre sí (son operaciones complementarias), combinando estas tareas en cada uno de los

puestos. La ampliación de tareas daría lugar a una mayor variedad en el trabajo de cada

puesto; es decir, a puestos con mayor contenido. Este tema se trata en detalle en el área de

Organización, “Organización del Trabajo”.-

27

Enriquecimiento de puestos

El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende

simultáneamente alcanzar dos objetivos.

1) Aumentar la eficacia de la organización del trabajo

2) Conferir a los puestos de trabajo un contenido tal que resulte estimulante para la

persona

El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea

de la división tradicional del trabajo y, así, se extienden al puesto de trabajo aspectos

relativos a la elección del método de trabajo, a la organización del ritmo, etc. Con ello se

pretende no sólo aliviar la posible monotonía generada por la repetición de tareas simples,

sino también enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificación del trabajador

con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participación y su implicación

en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con

sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor

cualificación (visión global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Mientras que la ampliación

del contenido de un puesto de trabajo se traduce en una mayor heterogeneidad de tareas, en

el enriquecimiento del contenido se traduce en una mayor heterogeneidad de funciones.

Según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal dándole

mayores posibilidades de autorrealización, a través del diseño de tareas cuyos niveles de

exigencia y responsabilidad estén en función de las características personales de quienes las

realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor realizada por su

personal.

Algunas condiciones que debe cumplir el enriquecimiento de un puesto son:

La eliminación de controles ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el propio

trabajo

28

La asignación de unidades naturales y completas de trabajo a cada persona, combinando

tareas especializadas y tareas novedosas que promuevan la formación continua

La elaboración periódica de informes sobre los resultados del trabajo, accesibles a jefes

y trabajadores. Esta información sobre el desarrollo del trabajo y el logro de los

objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensión afectiva del trabajador, en lo

que se refiere a su autoestima y satisfacción.

Condiciones elementales del enriquecimiento del contenido del puesto:

Incorporación de algún nivel de autocontrol y responsabilidad por el trabajo

Dotar de autonomía para planificar el propio trabajo

Asignación de unidades naturales y completas de trabajo

Combinación de tareas especializadas y novedosas que promuevan la formación

continua

Comunicación y conocimiento de los resultados del trabajo

Una forma de enriquecimiento de puestos de trabajo consiste en el reparto de la carga

vertical de trabajo, asignando tareas que exijan la aplicación de conocimientos y

habilidades de mayor nivel y, como consecuencia, proporcionando mayor autonomía y

responsabilidad en cuanto a la planificación, control y método de trabajo. En definitiva, se

trata de una integración de funciones en un puesto, lo que se traduce en una modificación

cualitativa de su contenido. Por ejemplo, un puesto de producción industrial podría

enriquecerse con tareas de mantenimiento, de preparación de máquinas y equipos, de

manipulación de materiales de las inmediaciones, de inventario, de control de calidad, de

trato con clientes (internos y externos), etc.

Entre las consecuencias del enriquecimiento de puestos pueden encontrarse:

29

aumentos de productividad

mejoras del clima social de trabajo

mejor mantenimiento de equipos y materiales

mayor satisfacción del personal

reducción del ausentismo laboral.

A veces, el enriquecimiento del contenido de los puestos de trabajo no resulta tener todo el

éxito que se esperaba. Una razón de ello puede ser la rigidez de algunas personas que se

resisten a modificar sus hábitos de trabajo y prefieren continuar con el sistema anterior.

Esto puede ocurrir cuando, al enriquecimiento de un puesto, le acompaña un deterioro de

las condiciones de trabajo que sea debido al aumento de la carga de trabajo (objetivos de

producción excesivamente ambiciosos), a mayores probabilidades de cometer errores y la

responsabilidad personal que conllevan, a las dificultades personales de aprendizaje, etc.

Algunas personas no ven con "buenos ojos" este tipo de cambios por el aumento de

responsabilidades que conlleva y no están dispuestos a asumir sin más. En todo caso, es

necesario que la heterogeneidad (de tareas y/o funciones) se planifique de modo que el

grado de dispersión que exige la realización del trabajo y de responsabilidad sobre él sea

aceptable para las personas implicadas. Otro obstáculo que se puede encontrar es el temor

de algunos miembros de la empresa que magnifican la posible reducción de su nivel de

autoridad. A este respecto, cabe decir que, si bien el enriquecimiento de tareas tiende a

reforzar el sentimiento de responsabilidad integrando tareas de mantenimiento, de

preparación y definición de operaciones y de control de resultados, ello no significa

menores atribuciones a los responsables funcionales de la producción.

Autocontrol en producción

Es un sistema enfocado hacia la mejora continua, la prevención y la producción de calidad

y, por tanto, hacia la reducción de los costos de la no-calidad. Para ello, se cuenta con la

participación e implicación del trabajador, responsabilizándole de los aspectos de cantidad

y calidad de su trabajo y se incorpora el concepto de calidad como una forma de vida.

30

Los objetivos específicos que se pretenden son:

Satisfacción del cliente

Asegurar la calidad dentro del sistema

Establecer la mejora continua como una práctica natural y la resolución de

problemas en el momento y lugar en que suceden

Mayor profesionalización, motivación, responsabilización e identificación del

personal, con los objetivos de la empresa

Reforzamiento y fidelidad en la relación con clientes (internos y externos) en cuanto

a la calidad concertada y la mejora continua

El autocontrol no es un traspaso de responsabilidades desde el departamento de inspección

y control de calidad al de producción, sino que consiste en un sistema compartido desde el

control del proceso y su mejora, según el cual el trabajador realiza, controla y actúa con la

máxima participación profesional posible y según las instrucciones recibidas. Esta forma de

mejorar el puesto de trabajo podría enmarcarse dentro de lo que denominamos

enriquecimiento de tareas. Para ello se forma al personal, en el propio puesto de trabajo,

sobre la realización de los controles de calidad, el manejo de los instrumentos para realizar

ese control, y las regulaciones oportunas de los equipos que se manejan. De esta manera, el

trabajador puede realizar los ajustes y las modificaciones necesarios, dentro de ciertos

márgenes y, en caso de fallo continuado, puede acudir al responsable del área. El personal

del departamento de calidad efectúa sus tareas de control y ensayo cuando éstas requieren

una preparación técnica y medios especiales, así como cuando el tiempo necesario para

realizarlas no es asignable, desde el punto de vista económico, al departamento de

producción. Este tema se dearrolla en el área de Organización “Calidad Total ”.

31

Circulos de Calidad

En el ejemplo practico presentado, pareciera que se incorpora lo que se conoce como

círculos de calidad, cuando se comenta sobre las reuniones que se lleva a cabo

semanalmente. Pero de acuerdo al relato y como suceden los hecho está muy distante de ser

así. Desarrollaremos a continuación el concepto y los objetivos de los conocidos “circulos

de calidad” y su incidencia en las condiciones de trabajo, adelantándole que este tema lo

retomaremos, aplicado a la Higiene y Seguridad Laboral en el área de Organización.-

Difícilmente se pensará en colocar en el mercado un producto que no cumpla con mínimas

exigencias de calidad y, por supuesto, más difícil será enfrentarse a los competidores si no

se supera en buena medida esos mínimos. Es muy posible que en una empresa que parece

evidenciar problemas de mercado, exista, como consecuencia, un clima organizacional

desfavorable, descontento y falta de implicación de sus trabajadores y técnicos, que exija

una mejora en sus condiciones de trabajo. Llegado a este punto, en el que HAY UN

CONVENCIMIENTO de la necesidad de mejorar la calidad, el clima laboral y en

definitiva, las condiciones de trabajo, es posible que Usted se pregunte:

¿Pero, cómo llevar a cabo esta mejora?

Probablemente, surjan varias respuestas y válidas todas ellas, por ejemplo:

renovación tecnológica

adiestramiento y formación de los trabajadores y técnicos

adquisición de nuevas materias primas

mejora de los procesos y procedimientos de trabajo

mejora de los procedimientos de control de calidad, etc.

Parece que una parte de la solución a estas propuestas es de tipo organizativo y de gestión

de los recursos humanos. Y una alternativa está en los denominados "Círculos de

Calidad". Algunas empresas ya han superado esta etapa y no cesando en su avance y afán

de progreso, orientan su organización a los llamados "Círculos de Creatividad". La

implantación de este sistema no pretende ser la solución única a los problemas, sino que ha

de ser considerada como complemento o como parte de una solución más amplia y global

32

que incluiría otro tipo de medidas. Pero, seguramente, Ud. coincidirá con nosotros que no

es la metodología aplicada al caso practico presentado.

Los círculos de calidad se fundamentan en tres principios generales:

1°. Trabajo en Grupo : El trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la

identidad de la persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que

pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser

individual.

2° Conocimiento de su trabajo : Nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo

realiza cotidianamente.

3° Sinergia del grupo : Este, de carácter más operativo, es que la mejor idea de uno es

siempre inferior a la idea del grupo.

Los círculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el

trabajo, aumentando el grado de participación de los trabajadores en el control y en la

administración de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la

satisfacción y la creatividad individual. Los círculos de calidad son una fuente de

motivación y de satisfacción en el trabajo: toda idea, todo conocimiento creado por el

propio grupo de compañeros afecta de forma mucho más poderosa al comportamiento

individual que el mejor curso de formación o la mejor norma establecida y pactada con la

dirección. Lo que uno consigue por convencimiento y puede aplicar con éxito, utilizando su

propia creatividad y pudiendo autoatribuirse el éxito resultante, significa para la persona

una indudable satisfacción. Objetivos de los círculos de calidad:

1. Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa

2. Respetar las cualidades humanas, estableciendo un lugar de trabajo

agradable que recobre un sentido positivo

3. Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus

cualidades personales

4. Contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo

33

En su momento veremos que, en la práctica, muchos de los proyectos y mejoras de los

círculos de calidad inciden de forma directa o indirecta en la mejora de estas condiciones

(seguridad, condiciones ambientales, organización del trabajo, etc.)

Historia de los Círculos de Calidad

Los círculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y técnicas norteamericanas,

basadas en las teorías de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, Argyris, etc., que no

alcanzaron el éxito en su propia tierra pero sí lo tuvieron en Japón, para luego,

paradójicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el

mundo. Al comienzo de la década de los cincuenta, W. Edward Deming y Joseph Juran

llevan a Japón criterios norteamericanos para establecer el control de calidad mediante

gráficas de control por muestreo. En 1962, Kaoru Ishikawa comienza el desarrollo masivo

de cursos y materiales para poner en marcha los círculos de calidad. Las causas concretas

de por qué en Japón y en esta época los círculos tienen tanto éxito parecen poderse explicar

por los siguientes fenómenos:

Durante la Segunda Guerra Mundial, la escasez de mano de obra y personal

cualificado, sobre todo en el sector siderúrgico, hace que muchos obreros asuman

funciones de supervisión, administrativas, de control, etc., con relativo éxito. En

Japón, la escasez de recursos naturales ocasiona una fuerte dependencia comercial

del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al país a realizar un aumento espectacular

de la producción, que, entre otras consecuencias, tuvo serios problemas de calidad,

cosa conocida a nivel mundial sobre los productos japoneses. La situación de

derrota del Japón después de la contienda hizo que tuviera que buscar ayuda exterior

para reflotar su economía y mejorar la calidad. En este contexto, las ideas

importadas por Deming y Juran germinaron y, posteriormente, dieron su fruto

cuando, entre 1962 y 1976, Ishikawa llevó a cabo un programa de implantación de

círculos de calidad que en 1980 afecta a diez millones de trabajadores japoneses. En

los años setenta los círculos de calidad salen del Japón, y en 1973 la empresa

norteamericana Loockheed los implanta en sus factorías.

¿Qué es un Círculo de Calidad?

34

Un círculo de calidad es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre 3 y 15, pero

habitualmente está comprendido entre 6 y 10, que tienen un trabajo común, generalmente

trabajan en el mismo taller, sección, área, etc. Se reúnen periódicamente en sesiones cortas,

lo más habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana. Las reuniones

tienen lugar en horas de trabajo, o fuera de la jornada pero retribuidas. La participación de

los trabajadores en el círculo de calidad es voluntaria. El círculo de calidad tiene un líder

que puede ser impuesto o elegido por el grupo, y puede coincidir o no en la persona del

supervisor o encargado. Además del líder, existe un facilitador que normalmente es un

miembro de la dirección, especialmente preparado para formar a los miembros del grupo.

El líder establece el enlace oficial con el facilitador. El círculo de calidad no es un grupo de

trabajo, es un grupo de trabajadores que se reúnen para identificar, analizar y proponer

soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los círculos proponen soluciones.

Luego la dirección decidirá si las implanta o no. Estas soluciones están dirigidas

fundamentalmente a aumentar la productividad y la calidad del producto, la participación

de los trabajadores y la mejora de las condiciones de trabajo. Los círculos de calidad no son

vinculantes a todo el personal de la empresa. Generalmente, nunca están formados por

todos los miembros del taller o de la sección, lo cual puede generar problemas entre

aquellos que pertenecen al círculo y los demás trabajadores. En estos casos, la empresa

puede intentar ampliar el numero de círculos pero ha de respetar la voluntad de los

trabajadores. Generalmente, la duración del círculo no puede establecerse a priori. Se

supone que su vida vendrá determinada por el cansancio de los participantes y por el

agotamiento de las propuestas y soluciones que se vayan dando a los distintos problemas.

No obstante, en la práctica, se ha detectado una modalidad en la que la vida del círculo es

limitada en base a un tiempo preestablecido y para un problema concreto. Una vez

solucionado dicho problema, el grupo queda disuelto automáticamente, con independencia

de que se haya agotado o no, el tiempo preestablecido. En cualquier caso, los círculos de

calidad implican un entrenamiento prolongado en técnicas e instrumentos para resolver

problemas. En general, las propuestas de los círculos tienen categoría de sugerencia,

excluyéndose de su campo de acción cualquier problema de ámbito extragrupo o que sea

competencia del comité de empresa.

35

Implantación de círculos de calidad

Dado que los círculos de calidad son voluntarios, paralelos a la organización, su poder de

decisión es limitado: no ponen en cuestión el poder de la empresa, no comprometen nunca a

todo el personal, y se puede controlar el número de participantes, así como las dimensiones

y el costo de la implantación y la formación necesaria. Es posible encontrar adictos a la

idea de su implantación en la dirección de muchas empresas, pero nunca hay que olvidar

que es precisamente este carácter no vinculante, paralelo, el que en muchos casos está

determinando la muerte de los círculos ya desde su nacimiento.-

En la realidad, las cosas no son tan fáciles. Establecer un programa de círculos de calidad

en una empresa requiere tiempo y esfuerzo ya que el éxito dependerá en gran medida de la

integración y la estabilidad del programa de círculos en la organización. Parece importante

tener, desde el principio, bien determinados los objetivos del programa, ya que esto ayudará

en el futuro a evaluar la eficacia de los mismos. Se pueden elegir distintos indicadores con

el objeto de llevar a cabo esta evaluación: indicadores económicos, de ausentismo, de

calidad, de satisfacción, de rendimiento, etc. Esto reforzará, en definitiva, la continuidad o

no del programa de círculos. Empezar lentamente y en pequeñas áreas (en la práctica se ha

observado que algunas empresas crean primero un "grupo piloto") puede ser la mejor

manera de poner en marcha un sistema participativo durable, que utilice los círculos de

calidad como medio para aprender cómo es el trabajo y cómo es la organización. Para la

puesta en marcha de un programa de círculos de calidad hay que plantearse una estrategia

cumpliendo con las siguientes fases:

1. Presentación y aceptación de la Dirección

2. Presentación a todos los jefes, mandos y trabajadores

3. Creación de un Comité Directivo para la puesta en marcha del programa

4. Selección y formación de los facilitadores

5. Elección del Departamento o Área donde se comenzará la experiencia

6. Formación de líderes

7. Solicitud de voluntarios

8. Formación de los miembros de los círculos de calidad

9. Primeras reuniones de los círculos de calidad

36

10. Creación de otros círculos

Formación del Círculo de Calidad

Para la formación de un círculo de calidad, primeramente hay que familiarizarse con

técnicas para trabajar en grupo y para resolver problemas. Estas técnicas pueden ser

enseñadas por el facilitador o por personal ajeno a la empresa. Una vez que se han

aprendido estas técnicas, cada persona identificará los problemas que tiene en su trabajo.

En el inicio de los círculos, la identificación de los problemas surge de forma bastante

generalizada respecto a problemas bien conocidos por todos y que, con el paso del tiempo,

han permanecido latentes. Lógicamente y en cuanto a cantidad de ideas se refiere, éste es el

momento más productivo de estos grupos. De todos los problemas presentados, el grupo

selecciona uno para analizarlo en equipo. El análisis de los problemas se realiza con

técnicas como: el Diagrama de Ishikawa, el Análisis de Fuerzas de Lewin, el Brainstorming

o Torbellino de Ideas, la Metodología de Sistemas, etc. Estas técnicas permiten analizar los

problemas mediante su representación gráfica en forma de histogramas y diagramas lo cual

permite precisar más los problemas y sus causas. Por último, el grupo establecerá criterios

para solucionar el problema analizado y propondrá sugerencias.

La aplicación de cualquiera de estas técnicas debe cumplir con las siguientes etapas:

ETAPASSobre el Problema

elegidoLas Causas

que lo originanLas Soluciones

a aplicarLa Puesta en Práctica

Recopilar Información Todas las posibles causas

Todas las soluciones Señalar operaciones, medios

Clarificar Poner en orden la información

Clasificarlas Ordenarlas por familias

Fijar tareas y plazos

Evaluar Valorarla Valorar lo más importante

Valorar para retener la más importante

Organizar el mejor Plan

Validar Visto bueno al planteamiento

Verificar si realmente es la causa

Comprobarla y exponerla al responsable

Presentar Plan al responsable

Objetivo ProblemaDefinido

CausaLocalizada

SoluciónRetenida

RealizaciónPrevista

¿Cómo aprovechar los Círculos de Calidad?

37

Los círculos de calidad tienen una vida determinada y la misma está condicionada por una

serie de variables como decribimos a continuación:

La mayor o menor oposición sindical; para muchos sindicalistas los círculos de calidad

son una vía de participación paralela que intenta anular las vías legalmente establecidas:

no es una nueva forma de participación, sino una forma encubierta de explotación.

El autoritarismo de la dirección y en general de los mandos intermedios, al no querer

aceptar soluciones que puedan poner en cuestión su parcela de poder ya que, a la larga,

suponen la desaparición de funciones que ahora ejercen, porque se trata de soluciones

que ellos debían haber descubierto antes, etc.

Los círculos de calidad pueden generar una necesidad de información que alcance

magnitudes no previstas en el planteamiento inicial.

Los círculos de calidad requieren una estructura formada por líderes y facilitadores que

ejerzan el poder y encaucen la información con estilos muy lejanos a los de la organización

jerarquizada tradicional. La ausencia o escasez de este tipo de personas o la imposibilidad

de formarlas puede hacer fracasar la experiencia. Un programa de círculos de calidad no

comenzará a dar resultados hasta pasados uno o dos años desde su implantación. La

impaciencia es mala compañera en cualquier tipo de cambio.

Satisfacción Laboral: escala general de satisfacción

La satisfacción laboral

La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que

Hoppock en 1935, abarcando amplios grupos de población, desarrollara los primeros

estudios sobre esta temática. Locke (1976) definió la satisfacción laboral como un "estado

emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales

del sujeto". En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando,

desde presupuestos teóricos no siempre coincidentes, reflejan la multiplicidad de variables

que pueden incidir en la satisfacción laboral: como se indica a continuación de manera

gráfica, las circunstancias y características del propio trabajo y las individuales de cada

trabajador condicionarán la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo

38

Estas características personales son las que acabarán determinando los umbrales personales

de satisfacción e insatisfacción. Aspectos como la propia historia personal y profesional, la

edad o el sexo, la formación, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y

socioeconómico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades y

aspiraciones respecto a las áreas personal y laboral, las cuales, a su vez, condicionarán los

umbrales mencionados.

La satisfacción laboral ha sido estudiada en relación con diferentes variables en un intento

de encontrar relaciones entre aquella y éstas. Diferentes estudios han hallado correlaciones

positivas y significativas entre satisfacción laboral y buen estado de ánimo general y

actitudes positivas en la vida laboral y privada, salud física y psíquica. La insatisfacción

laboral correlaciona de forma positiva con alteraciones psicosomáticas diversas, estrés,

conductas laborales. Se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfacción y

39

CIRCUNSTANCIASPERSONALES

CIRCUNSTANCIASPERSONALES CIRCUNSTANCIAS

DEL TRABAJO

CIRCUNSTANCIASDEL TRABAJO

BALANCE ENTRE LO OBTENIDO Y LO ESPERADO

BALANCE ENTRE LO OBTENIDO Y LO ESPERADO

SATISFACCIONSATISFACCION

INSATISFACCIONINSATISFACCION

ausentismo, rotación, retrasos. Una de las teorías que más ha influido en el área de la

satisfacción laboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teoría de los dos

factores o teoría bifactorial de la satisfacción.

Herzberg postuló la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales:

1) Un grupo de factores extrínsecos y

2) Otro de factores intrínsecos

Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo en el sentido más amplio, tales

como el salario, las políticas de empresa, el entorno físico, la seguridad en el trabajo, etc.

Según el modelo bifactorial estos factores extrínsecos sólo pueden prevenir la

insatisfacción laboral o evitarla cuando ésta exista pero no pueden determinar la

satisfacción ya que ésta estaría determinada por los factores intrínsecos, que serían aquellos

que son consustanciales al trabajo; contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.

Teoría bifactorial de Herzberg

FACTORES MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS

SATISFACTORES

Cuando van bien producen satisfacción

Cuando van mal no producen insatisfacción

INSATISFACTORES

Cuando van bien no producen

satisfacción

Cuando van mal producen

insatisfacciónRealizació exitosa del

trabajoFalta de responsabilidad Status elevado Malas relaciones

interpersonales

Reconocimiento del éxito obtenido por parte de los directivos y compañeros

Trabajo rutinario y aburrido

Incremento del salario

Bajo salario

Promociones en la empresa

Seguridad en el Trabajo

Malas condiciones de trabajo

El modelo planteado por Herzberg señala que la satisfacción laboral sólo puede venir

generada por los factores intrínsecos (a los que Herzberg llamó "factores motivadores")

mientras que la insatisfacción laboral sería generada por los factores extrínsecos (a los que

Herzberg dio la denominación de "factores higiénicos"). Muchas investigaciones

40

posteriores no corroboran exactamente la dicotomía entre factores que Herzberg encontró

en sus investigaciones, pero sí se ha comprobado que la distinción entre factores intrínsecos

y extrínsecos es importante y útil, y que existen importantes diferencias individuales en

términos de la importancia relativa concedida a uno y otros factores.

Escala general de satisfacción

La Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) (ver tabla 2) fue desarrollada

por Warr, Cook y Wall en 1979. Las características de esta escala son las siguientes:

Es una escala que demuestra la estructura de satisfacción laboral, reflejando la

experiencia de los trabajadores de un empleo remunerado

Recoge la respuesta afectiva al contenido del propio trabajo

Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas que

pudieran ser fácilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su

formación. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones

en trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido, se conformó la escala con

los quince items finales. La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía

de factores y está diseñada para abordar tanto los aspectos intrínsecos como los extrínsecos

de las condiciones de trabajo. Está formada por dos subescalas:

Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el

trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta

escala está formada por siete ítems (números 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14).

Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con aspectos

relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones

físicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho ítems (números 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y

15).

41

Tabla 2: ESCALA DE SATISFACCIÓN (Traduc. de "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall)

42

Aplicación

Esta escala puede ser administrada por un entrevistador pero una de sus ventajas es la

posibilidad de ser cada alternativa de respuesta y su vocabulario sencillo lo que hacen de

ella una escala de aplicación no restringida a nadie en concreto (siempre que tenga un nivel

elemental de comprensión lectora y vocabulario) y para la que no es preciso

administradores de la prueba especialmente cualificados. Su brevedad, el tener las

alternativas de respuesta especificadas, da la posibilidad de una sencilla asignación de

pesos numéricos. La posibilidad de garantizar el anonimato a los respondentes de la escala

se constituye en un importante elemento determinante de la validez de las respuestas. Por

ello es recomendable garantizar el anonimato, especialmente en contextos laborales en que

su ausencia puede preverse como importante generadora de perturbaciones en las

respuestas. Las instrucciones que el encuestador debe dar a quienes cumplimentan la escala

han de inscribirse en un tono de neutralidad que no favorezca los sesgos en las respuestas.

A modo de orientación. se propone la siguiente formulación:

"Atendiendo a cómo usted se siente respecto a distintos aspectos en el ámbito de su

trabajo, se presentan varias opciones (Muy satisfecho ... ) entre las que usted se

posicionará, marcando con una X aquella casilla que mejor represente su parecer".

Cumplimentación

Quienes cumplimentan la escala han de indicar, para cada uno de los quince ítems, su grado

de satisfacción o insatisfacción, posesionándose en una escala de siete puntos: Muy

insatisfecho, Insatisfecho, Moderadamente insatisfecho, Ni satisfecho ni insatisfecho,

Moderadamente satisfecho, Satisfecho, Muy satisfecho.

Corrección

Esta escala permite la obtención de tres puntuaciones, correspondientes a:

1. Satisfacción general

43

2. Satisfacción extrínseca

3. Satisfacción intrínseca

Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene de la suma de los

posicionamientos de encuestado en cada uno de los quince ítems, asignando un valor de 1 a

Muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy Satisfecho. La

puntuación total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuación

refleja una mayor satisfacción general. Siempre que sea posible, es recomendable el uso

separado de las subescalas de satisfacción intrínseca y extrínseca. Su corrección es idéntica

a la de la escala general si bien, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre 7 y 49

(satisfacción intrínseca) y 8 y 56 (satisfacción extrínseca).

Valoración

Estas puntuaciones no suelen incorporar una gran precisión en cuanto que su base radica en

juicios subjetivos y apreciaciones personales sobre un conjunto más o menos amplio de

diferentes aspectos del entorno laboral y condicionado por las propias características de las

personas. Por tanto esta escala no permite establecer análisis objetivos sobre la bondad o no

de las condiciones de trabajo. Sin embargo la escala es un buen instrumento para la

determinación de las vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones.

Como ya se ha indicado la valoración puede hacerse a tres niveles: satisfacción general,

satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca. Es interesante la obtención de estos tres

índices para cada área de una organización, por colectivos relativamente homogéneos, de

forma que puedan detectarse de forma rápida posibles aspectos problemáticos.

Datos técnicos

A continuación se indican algunos datos de las escalas obtenidos por los autores.

1 Satisfacción General

Media 70,53

44

Desviación típica 15,42

Coeficiente alpha   entre 0,85 y 0,88

Test-retest a 6 meses   0,63

2 Satisfacción Intrínseca

Media 32,74

Desviación típica   7,69

Coeficiente alpha  entre 0,79 y 0,85

3 Satisfacción Extrínseca

Media 38,22

Desviación típica   7,81

Coeficiente alpha   entre 0,74 y 0,78

Rediseño del trabajo desde la teoría bifactorial

La combinación de los conceptos de satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca con los

de factores motivadores y factores higiénicos sugieren unos determinados mecanismos de

actuación dirigidos a la mejora de la satisfacción laboral:

Mejorar aquellos factores relacionados con el contexto del trabajo (el salario, la

seguridad del trabajo, la supervisión ) con el fin de evitar la insatisfacción

Enriquecer y reestructurar las tareas con el fin de dotar de mayor interés y significación

al trabajo

Proporcionar al trabajador mayor autonomía, responsabilidad y control por su propio

trabajo

Asignar tareas nuevas, más especializadas que supongan una unidad natural y completa

de trabajo

45

Ofrecer al trabajador información directa sobre los resultados de su trabajo

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