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LO MEJOR DE HBR1992

Es muy probable que el directivo que quiera deleitar a los clientes –y de ese modo elevar su

partida de ingresos– intente pensar a lo grande: inventar un producto innovador o prestar un

servicio extraordinario. Si es usted capaz de conseguirlo, fantástico; sin embargo, es posible

que para el crecimiento futuro sea más urgente y más importante ocuparse de otra tarea,

bastante más humilde: asegurarse de que los procesos de gestión de los pedidos de la

empresa no irritan excesivamente a los clientes. Cada vez que el pedido permanece sin atender

es el cliente el que está desatendido. Sin embargo, para la mayoría de los altos directivos, los

detalles del proceso de gestión de los pedidos pasan desapercibidos. Cuando los directivos

dedican su tiempo a realizar el seguimiento de cada una de las etapas del ciclo, entran en

contacto con personas esenciales, como, por ejemplo, los empleados del servicio de atención

al cliente, los programadores de producción, los encargados de la tramitación de los pedidos y

los empleados de expedición. Los directivos que “se convierten en la sombra de un pedido” no

sólo se desplazan de forma lateral por su propia organización, detectando deficiencias y

creando puentes de información, sino que además ven la empresa desde el punto de vista del

cliente. No hay mejor manera de modificar ese punto de vista, mejorar las relaciones entre los

diversos departamentos y, a largo plazo, mejorar los resultados financieros.

Conviértase en la sombrade un pedidoBenson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla

El típico consejero delegado deleitaa los clientes en el campo de golf o en reuniones dedicadas acuestiones de gran importancia. He aquí una idea mejor: re-cree la experiencia del cliente siguiendo un pedido por toda la empresa.

OY DÍA ESTÁ DE MODA hablar de lle-gar a estar “orientado hacia el

cliente”. Alternativamente, es habitualcentrar la atención en ese momento dela verdad, en el que el cliente experimentala auténtica transacción, que resultadeterminante para que quede completa-mente satisfecho o no. Otra alternativaconsiste en conceder autonomía a los tra-bajadores de primera línea para que pue-dan deleitar al cliente con su iniciativa ycoraje.

No obstante, ninguno de estos con-sejos se centra en la verdadera forma deaprovechar los intereses del cliente en lasoperaciones de una empresa. Lo cierto esque la experiencia de los clientes vienedeterminada por el ciclo de gestión de lospedidos (order management cycle, OMC)

H

de la empresa: las diez etapas, desde laplanificación hasta el servicio postventa,que definen el sistema comercial de unaempresa. El OMC ofrece a los directivosla oportunidad de examinar su empresacon los ojos de los clientes, ver y experi-mentar las transacciones de la manera enla que ellos lo hacen. Los directivos querealizan el seguimiento de cada una delas etapas del OMC recorren su caminopor la empresa desde el punto de vista delcliente, en lugar de hacerlo desde el suyopropio.

A lo largo del OMC, cada vez que elpedido es atendido, es el cliente el que esatendido. Cada vez que el pedido per-manece sin atender, es el mismo clien-te el que está sin atender. Paradójica-mente, la mejor manera de estar orien-tado hacia el cliente es ir más allá de ély de los productos, y centrarse en el pe-dido. El momento de la verdad se pro-duce en cada etapa del OMC y cada unode los empleados de la empresa que par-ticipa en este ciclo pasa a tener la mismaimportancia que un trabajador de pri-mera línea que tiene contacto con elcliente. En definitiva, es el pedido el queenlaza al cliente con la empresa de unmodo sistemático y a nivel interdeparta-mental.

De esta forma, centrar la atención enel OMC ofrece a los directivos la mejoroportunidad de mejorar el funciona-miento global y crear nuevas ventajascompetitivas. Los directivos pueden esta-blecer objetivos exigentes (por ejemplo,mejorar el índice de cumplimiento conlos clientes desde el 80% hasta el 98%,conseguir el 99% de exactitud en la fac-turación o reducir la duración del ciclo delos pedidos un 25%) y obligar a los equi-pos, que de otro modo se limitarían a suámbito, a examinar el ciclo completo degestión de los pedidos para descubrircómo afectan los cambios a los clientes.Cuando el OMC reemplaza a los res-tringidos intereses funcionales, la recep-tividad hacia los clientes se convierte enel objetivo fundamental de toda la orga-nización y los conflictos ceden el paso alas soluciones sistémicas. La mejormanera que tienen los directivos deaprender esta lección y de transmitírse-la a todo el personal es “convertirse en la

sombra” de un pedido. De ese modo,pueden seguirle la pista a medida que sedesplaza por el OMC y ser en todomomento conscientes de que el pedidoes simplemente un sustituto del cliente.

Un recorrido realista a través del OMCEl OMC normal incluye diez actividadesque algunas veces se superponen o inte-ractúan. A pesar de que los OMC varíande un sector a otro y de que los OMC delos productos son diferentes a los OMCde los servicios, casi todas las empresas,desde un simple puesto de helados has-ta una empresa informática de ámbitoglobal, siguen los mismos pasos. En elresto de la exposición surgirán bastantes

lecciones importantes que explican laexperiencia del cliente con una empresay la capacidad de esa empresa para lograrlos ambiciosos objetivos de coste y cali-dad. Por ejemplo, cuando seguimos el“recorrido” de un pedido a través delOMC, observamos el número de vecesque el pedido o la información concer-niente a él se desplaza físicamente ensentido horizontal desde un departa-mento funcional a otro. Como casi todaslas empresas están organizadas a lo lar-go de líneas funcionales verticales, cadavez que un pedido se desplaza horizon-talmente de un departamento a otro,corre el riesgo de caer y desaparecerentre las grietas.

Además de estas lagunas horizontales,una segunda lección que hay que apren-

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der del seguimiento del OMC es la pro-babilidad de que existan lagunas verti-cales en el conocimiento. En las visitas decampo a 18 empresas diferentes perte-necientes a sectores completamente dis-tintos, encontramos invariablemente un

alto directivo de márketing o de admi-nistración que ofrece una descripción cer-cenada –e inexacta– de la circulación delos pedidos. Las personas de los altosniveles de la dirección no pueden ver losdetalles de su OMC, mientras que aqué-llas que están situadas muy dentro de laorganización sólo ven sus propios deta-lles individuales. Cuando un pedido setraslada a través de los límites departa-mentales, de una función a otra, desa-parece de la vista; nadie es responsablede él ni del cliente.

Una tercera lección se refiere a laimportancia de la selección y del grado deprioridad del pedido. En realidad, notodos los pedidos son iguales, ni merecenla misma consideración: algunos sonmás interesantes que otros para laempresa. Los mejores proceden de losclientes a largo plazo, que se ajustan a lascapacidades de la empresa y ofrecenbeneficios sustanciales. Estos clientesson un caramelo para la empresa: enellos se conjugan una elevada necesidaddel proveedor, un gran valor para éste yuna buena adaptación con lo que laempresa puede ofrecer. Sin embargo, enla mayoría de las empresas, nadie seocupa de la selección o del grado deprioridad de los pedidos. El personal deventas elige a los clientes, y los emplea-dos responsables del servicio o los pro-gramadores de producción establecen

estas prioridades. En estos casos, no segestiona en realidad el OMC.

Por último, la cuarta lección que ofre-cemos supone el cálculo del coste y ladeterminación del precio. Ésta es la me-diadora entre las necesidades del clientey las aptitudes de la empresa, y constitu-ye una parte esencial del OMC. Sinembargo, la mayoría de las empresas noentiende la oportunidad que representa–o la trascendencia que tiene– la deter-minación del precio con arreglo a la cla-se de pedido. La determinación del pre-cio en cada tipo concreto de pedido depen-de de la comprensión del valor que elcliente genera con cada pedido, de la eva-luación del coste de la ejecución y de laimplantación de un sistema que permi-ta a la empresa determinar el precio decada pedido basándose en su valor y cos-te. Aunque la determinación del preciocon arreglo a la clase de pedido es un tra-bajo difícil que requiere una meticulosareflexión y una ejecución cuidadosa, laposibilidad de obtener mayores beneficioshace que el esfuerzo merezca la pena.Además, la determinación del precio conarreglo al tipo de pedido sólo se puede lle-var a cabo a partir del control del OMC.

Cuando iniciamos nuestra investiga-ción del OMC, lo primero que observa-mos fue que el OMC, en realidad, empie-za mucho antes de que exista un pedidoo un cliente. Ya en el primer paso, la pla-nificación del pedido, se pone de mani-fiesto cómo y por qué el mal servicio alcliente y la fragmentación de las opera-ciones pueden perjudicar a una empre-sa: las personas que están más alejadasdel cliente toman decisiones cruciales yabren serias desavenencias entre fun-ciones interdependientes desde el primermomento. La discordia y las maniobrasinternas que vimos en la planificación delpedido es una eficaz señal de alerta tem-prana de los desacuerdos que perturbanla mayoría de los OMC.

Por ejemplo, las personas próximas alcliente, tanto del área de ventas como delgrupo de márketing de la sede central de

la empresa, elaboran una previsión deventas. Al mismo tiempo, un grupo de lafunción de operaciones o de fabricacióntraza un plan de capacidad que especifi-ca qué cantidad de dinero se va a gastar,cuántas personas se van a contratar y quécantidad de existencias se va a crear.Incluso en esta primera etapa, ya se hacreado una fuerte discordia entre estosdepartamentos. Un planificador de pro-ducción se lamentaba de que “el perso-nal de ventas y sus ‘expertos’ en previ-siones son tan optimistas y están tan pre-ocupados por el retraso en las entregasque introducen un colchón en sus pre-visiones. Tenemos que volver a calcularsus planes para no quedar atrapados porsu euforia”. Por su parte, el personal demárketing contrarresta la desconfianzacon idéntica desconfianza: “Producciónno va a cambiar nada, de ningún modo,en ninguna parte”. Por último, las per-sonas que se hallan en las partes másprofundas de la organización y más ale-jadas de los clientes –los planificadoresde producción– con frecuencia se encar-gan de elaborar la previsión definitiva uti-lizada para contratar a los trabajadores yacumular las existencias.

La siguiente etapa del OMC es lageneración del pedido, una etapa que porlo general da lugar a una disparidadentre la propia generación del pedido, laplanificación del pedido y las etapas pos-teriores del ciclo. Durante nuestra inves-tigación, vimos pedidos generados dediversas maneras. El equipo de ventas lla-ma a la puerta o realiza llamadas “enfrío”. La empresa coloca anuncios paraatraer a los clientes hasta los centros dedistribución o minoristas en los cuales losclientes realmente efectúan los pedidos.Otra alternativa, que es cada vez máshabitual, consiste en que las empresasrecurran al márketing directo. No obs-tante, con independencia de cuál sea elmétodo concreto de márketing, el resul-tado es casi siempre el mismo: los depar-tamentos de márketing y ventas se preo-cupan por la generación del pedido y losdemás departamentos se desentiendende ella. Hay poca coordinación entre lasdistintas áreas funcionales.

En la tercera etapa, la estimación de cos-tes y determinación del precio, la batalla tie-

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Benson P. Shapiro es profesor emérito de la Harvard Business School. V. Kasturi Ran-gan es profesor de la Harvard Business School. John J. Sviokla es vicepresidente de Dia-mondCluster International y director de los proyectos de innovación de la empresa. Shapiroy Sviokla son los editores de Seeking Customers (1993) y Keeping Customers (1993).

Lo que quiere el cliente es lograr que sus pedidossean gestionados de forma rápida, exacta y económica

ne lugar entre los ingenieros que realizanla estimación, los contables que calculanlos costes, un grupo de la sede centralque supervisa la determinación del pre-cio y el grupo de ventas que en realidadelabora un precio. Cada grupo pone entela de juicio el criterio, la competenciay los objetivos de los demás. La elimina-ción de las barreras organizativas llevatiempo. Mientras tanto, como no podíaser de otro modo, el cliente espera, desa-tendido, la presentación de la oferta o pre-supuesto.

A continuación viene la recepción yregistro del pedido. Por lo general, esta eta-pa tiene lugar en un departamento olvi-dado que se denomina “servicio de aten-ción al cliente”, “registro de pedidos”,“sección interna de ventas” o “relacióncon los clientes”. Los empleados del ser-

vicio de atención al cliente suelen ser pro-fesionales muy experimentados que lle-van mucho tiempo en la empresa oaprendices completamente inexpertos.No obstante, independientemente de sugrado de experiencia, los encargados deeste servicio están, de hecho, en contac-to cotidiano con los clientes. Al mismotiempo, estas personas tienen pocainfluencia en la organización y ningunanotoriedad en el ámbito ejecutivo. Esosignifica que los profesionales del servi-cio de atención al cliente no saben quéestá ocurriendo en las esferas de altadirección de la empresa, ni cuál es suestrategia básica. Además, la alta direc-ción no sabe gran cosa de lo que hace eldepartamento de atención al cliente, quees la función que se encuentra más pró-xima al consumidor.

Con frecuencia, este grupo desligadoformado por los empleados de atenciónal cliente es también responsable de laquinta etapa del OMC: la selección de lospedidos y el grado de prioridad, el procesoque sirve para decidir qué pedidos seaceptan y cuáles se rechazan. Evidente-mente, cuanto más esmero pongan lasempresas en la selección de los pedidosy en su vinculación con la estrategia ge-neral de la empresa, más dinero podránganar, con independencia de la capacidadde producción real. Además, las empre-sas pueden obtener importantes benefi-cios mediante la manera en la que ges-tionan el grado de prioridad de los pedi-dos, es decir, el modo en el que decidenqué pedidos reciben una atención másrápida y completa. No obstante, estasdecisiones no suelen ser adoptadas por

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Por qué los pedidos desaparecen entre las grietas

Supuestamente, el OMC es tarea de todo el mundo, pero, en realidad, unos procesos que se superponen y están mal diseñados danlugar a confusiones, retrasos y quejas de los clientes. Algunos departamentos internos, como, por ejemplo, márketing y operaciones, no se comunican entre sí y los altos directivos y los clientes suelen quedar también fuera del circuito de comunicación.

n Papel principal ¤ Papel auxiliar --- No interviene

Participación Etapas del ciclo de Ventas Márketing Atención Ingeniería Compras Finanzas Operaciones Logística Participación dedel cliente gestión de los pedidos al cliente la alta dirección

Piensa comprar del pedido ¤ n ¤ ¤ ¤ ¤ n ¤ Coordina

comercial del pedido n ¤ ¤ --- --- --- --- --- Alguna

Negocia 3. Estimación de ¤ n ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ Algunaand pricing costes y deter-

minación del precio

Hace el pedido 4. Recepción y ¤ ¤ n ¤ --- --- ¤ ¤ Ningunaregistro del pedido

Espera 5. Selección del pedido ¤ n ¤ ¤ --- ¤ ¤ ¤ Algunay establecimientode prioridades

Espera 6. Programación ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ --- n ¤ Ninguna

la entrega 7. Cumplimentación ¤ ¤ ¤ ¤ ¤ --- n ¤ Ninguna

Paga 8. Facturación ¤ ¤ ¤ --- --- n --- ¤ Ninguna

Negocia 9. Devoluciones n --- ¤ ¤ --- ¤ ¤ ¤ Algunay reclamaciones

Se queja 10. Servicio postventa ¤ --- n ¤ --- --- ¤ ¤ Ninguna

Mantiene conversación

Acepta

1. Planificación

2. Generación

los altos directivos que formulan la estra-tegia de la empresa, sino por los emplea-dos del servicio de atención al cliente, queno saben cuál es la estrategia. Aunqueéstos deciden qué pedido se cumpli-menta y en qué momento, con frecuen-cia son también ellos los responsables deque un pedido quede perdido en el limbo.

En la sexta etapa, la formulación delcalendario de trabajo, en la que el pedidoentra en una secuencia real operativa ode producción, surgen algunas de lasluchas más feroces. En esta fase, losdepartamentos de ventas, márketing oservicio al cliente suelen enfrentarse conel personal de operaciones o de produc-ción. Los diferentes departamentos fun-cionales tienen objetivos, sistemas deretribución e imperativos organizativoscontradictorios: el personal de produc-ción trata de reducir al mínimo los cam-bios completos de equipos, mientrasque el de márketing y el de servicio alcliente se muestran a favor de ofrecer unservicio especial a clientes especiales. Aesto hay que añadir que, si el personaltécnico programa los pedidos de formaunilateral, tanto los clientes como losresponsables de su servicio quedan com-pletamente excluidos del proceso. Confrecuencia, la comunicación entre las

funciones produce tensiones, que amenudo tienen como resultado una gue-rra interdepartamental.

A continuación viene la cumplimen-tación, la verdadera provisión del pro-ducto o prestación del servicio. Aunquelos detalles varían de un sector a otro, estaetapa se ha ido haciendo cada vez máscompleja en casi todas las empresas.Por ejemplo, algunas veces en la cum-plimentación del pedido intervienenmúltiples funciones y lugares: Es posibleque diferentes partes de un pedido secreen en diversas instalaciones de fabri-cación y se combinen en otra distinta, oque un pedido sea fabricado en un lugar,permanezca en existencias en un segun-do lugar y se instale en un tercer lugar.

En algunas empresas, la cumpli-mentación entraña la intervención deterceros proveedores. En las organiza-ciones de servicios, puede suponer elenvío de personas con diferentes capa-cidades a las instalaciones del cliente.Cuanto más complicada es la actividad demontaje, más coordinación ha de existirentre las distintas partes de la organiza-ción. Asimismo, cuanta más coordina-ción hace falta entre las distintas partesde la organización, mayor es la posibili-dad de que se produzca una laguna físi-ca. El pedido queda abandonado... y lomismo ocurre con el cliente. El pedidotermina en el suelo, mientras los dife-rentes departamentos discuten sobrequién ha tenido la culpa y a quién lecorresponde recogerlo.

Una vez que se ha servido el pedido,por lo general la facturación corre a car-go del personal de finanzas, el cual con-sidera que su trabajo consiste en exten-der la factura eficazmente y cobrar conrapidez. Dicho de otro modo, la funciónde facturación está diseñada para atenderlas necesidades e intereses de la empre-sa, no las del cliente. En nuestra investi-gación, con frecuencia nos hemos encon-trado con clientes que no lograban enten-der una factura que habían recibido o quepensaban que era inexacta. Por lo gene-ral, esa factura no era inexacta, perohabía sido preparada de una forma másconveniente para el departamento defacturación que para el cliente. En unaocasión, un cliente reconocía que el ser-

vicio que le prestaba la empresa era exce-lente, pero que la operación de factura-ción era para él una fuente de constanteirritación. ¿Cuál era el problema? Eldepartamento de facturación insistía enenviar la factura con los precios especi-ficados. Sin embargo, como estos envíosiban dirigidos a subcontratistas, el clien-te no deseaba que aparecieran los preciosreales. ¿Cuál fue la respuesta de la fun-ción de finanzas? El modo en el querealizamos nuestras facturas no es de laincumbencia de los clientes. No obstan-te, este tipo de reacción únicamente velapor los intereses propios y crea una lagu-na más en el ciclo –y, posiblemente,una pérdida para la empresa–.

En algunas empresas, las devolucionesy reclamaciones son una parte importan-te del OMC debido a su repercusiónsobre los costes administrativos, los gas-tos de desguace y transporte, y las rela-ciones con los clientes. Esta novena eta-pa puede producir algunos de los desa-cuerdos más acalorados en las relacionessostenidas con el cliente. Cada interac-ción se convierte en un juego de sumacero, en el que gana la empresa o ganael cliente. Para complicar el problema, lamayoría de las empresas diseña su OMCpara que la mercancía circule sólo en unsentido: hacia fuera, hacia el cliente.Esto significa que las devoluciones y lasreclamaciones deben fluir aguas arriba,contracorriente, creando confusioneslogísticas, complicaciones transacciona-les y una extremada insatisfacción en losclientes.

La última etapa, el servicio postventa,desempeña un papel cada vez másimportante en todos los elementos de laecuación del beneficio de una empresa:el valor para el cliente, el precio y el cos-te. Dependiendo del caso concreto decada empresa, el servicio postventa pue-de incluir elementos tales como la ins-talación física de un producto, su repa-ración y mantenimiento, la formación delcliente, la actualización del equipo y sueliminación. En esta última etapa delOMC, los responsables del servicio pue-den entrar realmente en la organizacióndel cliente. Debido a la informacióntransmitida y a la estrecha relación queentraña, el servicio postventa puede inci-

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En la mayoría de las empresas, los directivos puedenaprender de los vendedores, de los empleados del servicio de atención al cliente, de los programadores de producción y de los empleados de expedición más que del consejerodelegado de un cliente

dir sobre la satisfacción del cliente y larentabilidad de la empresa durante años.Sin embargo, en la mayoría de las empre-sas, el personal del servicio postventa noestá ligado a ninguna actividad de már-keting ni a la actividad de desarrollointerno de productos, ni al equipo degarantía de calidad.

En una empresa tras otra, hemos lle-vado a cabo el seguimiento de la pro-gresión de cada uno de los pedidos amedida que iba atravesando el OMC,empezando en el extremo del proceso enel que se registra el pedido y terminan-do en el otro extremo, donde el serviciopostventa se encargaba de la atenciónposterior. Fuimos testigos de frustracio-nes, oportunidades perdidas, clientesinsatisfechos y empresas que obteníanresultados deficientes. En última ins-tancia, surgieron cuatro problemas, queestán ligados a las cuatro lecciones co-mentadas anteriormente.

• La mayoría de las empresas nuncacontempla el OMC como un sistemacompleto. Los empleados de ventas pien-san que alguna persona de programaciónde producción entiende el sistema com-pleto, mientras que los empleados de pro-gramación de producción creen que sonlos del servicio de atención al clientequienes lo entienden. En realidad, nadielo entiende en su conjunto y cada uno escapaz de dar solamente una descripciónparcial.

• Cada etapa del OMC requiere unacombinación desconcertante de respon-sabilidades funcionales que se superpo-nen. Tal como se ilustra en el recuadro“Por qué los pedidos desaparecen entrelas grietas”, se considera que cada etapaes la responsabilidad fundamental deun departamento específico y ningunaetapa es responsabilidad exclusiva de unsolo departamento. Sin embargo, comolas responsabilidades sí se superponen,se producen muchos desastres.

• Para la alta dirección, los detalles delOMC son invisibles. Sencillamente, losaltos directivos de todas las unidades denegocio, salvo los de las más pequeñas,no entienden la complejidad del OMC.Las personas que poseen informaciónmás importante, como, por ejemplo, losresponsables del servicio al cliente, se

hallan en la parte inferior de la organi-zación y no pueden comunicarse con laparte superior.

• El cliente permanece tan ajeno alOMC como la alta dirección. Durante elproceso, las principales actividades delcliente son negociar el precio, efectuar elpedido, esperar, aceptar la entrega, pagary quejarse. En la parte intermedia delOMC, el cliente queda completamentefuera del cuadro.

Por supuesto, en la actualidad, losaltos directivos saben que el servicio alcliente y su satisfacción son esencialespara el éxito de la empresa. En todas lasempresas, los directivos tratan de hallarlas mismas soluciones para los proble-mas que surgen con los clientes. Tratande simplificar la organización para lograrque ellos mismos y el resto de los em-pleados ajenos al departamento de már-keting entren en contacto directo con losclientes. No obstante, aunque la simpli-ficación es buena idea, no va a servir pararesolver el verdadero problema. Noimporta lo simplificada que llegue aestar una organización, ni la cantidad defunciones diferentes que interactúencon los clientes cara a cara o por teléfo-no. El cliente quiere algo más: lograr quesus pedidos sean gestionados de formarápida, exacta y económica.

He aquí lo que no hacen los altos di-rectivos: no se desplazan horizontal-

mente a través de su propia organizaciónvertical. No consideran que el OMC es elsistema que amalgama la experienciadel cliente y que puede proporcionar laverdadera perspectiva del cliente. Sinembargo, los diez pasos están estrecha-mente unidos a la satisfacción final.Dado que el OMC es una red intrincadaque casi garantiza la aparición de pro-blemas, la tarea de la alta dirección con-siste en comprender el sistema de forma

tan exhaustiva que le permita preveresos problemas. Esto significa que losdirectivos deben recorrer todas las etapasdel camino, de arriba abajo y de lado alado.

¿Cuál es el fallo de mi OMC?Vamos a examinar dos breves casos prác-ticos. Uno de ellos está tomado de unfabricante de materiales especiales; elotro, de una empresa que fabrica bienesde equipo por encargo. Ambos ejempli-fican los tres problemas más habitualesy dañinos que padecen los OMC.

En la empresa de materiales especia-les, cuando los clientes se quejaban de lalarga duración del ciclo del pedido, losaltos directivos respondían aumentandolas existencias de productos en curso.Como consecuencia de ello, la empresapodía satisfacer las especificaciones de losclientes a partir de los productos semi-terminados, en lugar de tener que empe-zar desde cero. En la empresa de bienesde equipo por encargo, cuando los clien-tes se quejaban de la lentitud de lasentregas, se decidía aumentar la capaci-dad de producción. De esta forma, siem-pre tenía capacidad suficiente para des-pachar con celeridad cualquier pedido.

Ambas soluciones complacían a losclientes. Además, la primera satisfacía

también a los vendedores de esa empre-sa y la segunda complacía al departa-mento de operaciones. No obstante, nin-guna de estas soluciones gustaba a la altadirección, ya que, incluso después devarios trimestres, ninguna produjo ren-dimientos económicos que justificaranlas inversiones. De hecho, para lo únicoque sirvieron fue para empeorar lascosas. En la empresa de materiales espe-ciales, los empleados de márketing apro-

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Con frecuencia, los directivos que tratan de centrar su atención en los conflictos internos, sin crear un gráfico del OMC, acaban sintiéndose frustradospor las maniobras políticas y por la oposición de los empleados recalcitrantes

vecharon el incremento de las existenciasde productos semi-terminados para acep-tar pedidos y realizar ventas en las que seutilizaban esas existencias, pero no gene-raban beneficios. Además, en la empre-sa de bienes de equipo, el personal defabricación confió en que el incrementode capacidad bastara para satisfacer lasdemandas del departamento de márke-ting, pero permitió que la productividaddisminuyera.

La medida que adoptaron a conti-nuación ambas empresas era predecible.La alta dirección, frustrada por el fraca-so de su solución y preocupada por lascontinuas desavenencias entre departa-mentos, convocó a todos los directivos dela organización para abordar la cuestiónde “obtener beneficios excepcionalessuministrando productos de alta calidady un servicio excelente”. La alta direcciónconvirtió la “alta calidad” y el “servicioexcelente” en lemas y carteles atractivosque decoraron las paredes de las oficinasy de las fábricas, incluyó el objetivo de“beneficios excepcionales” en los presu-puestos de explotación de los directivosde nivel superior y formó equipos inter-funcionales para que los directivos pudie-ran ejercitar la adopción de decisionesparticipativa en el intento por alcanzar elnuevo objetivo de toda la empresa.

En la empresa de materiales especia-les, un destacado directivo de ventas quehabía sido ascendido a director generalcreó un comité ejecutivo interfuncionalpara evaluar los objetivos trimestralesde ingresos y beneficios. Nosotros asis-timos a una reunión de este nuevo comi-té. Cuando el director general se sentó ala cabecera de la mesa para iniciar la reu-nión, expresó su preocupación por elhecho de que la división estuviera a pun-to de incumplir sus objetivos de ingresosy beneficios por segundo trimestre con-secutivo. Los miembros del comité res-pondieron señalando a los otros depar-tamentos o buscando excusas. El vice-presidente de ventas presentó complejosgráficos para demostrar que el problemano estaba originado por una insuficien-te generación de pedidos. El vicepresi-dente de operaciones elaboró detalladashojas de cálculo que ponían de mani-fiesto que muchos pedidos se habían

recibido demasiado tarde en el trimestrepara poder terminarlos a tiempo.

Sin embargo, dada la nueva respon-sabilidad conjunta sobre los beneficios,ambas partes acordaron dejar a un ladotales argumentos y centrar su atención en“la manera de arreglar el trimestre”.Todos estuvieron de acuerdo en despa-char algunos pedidos de clientes antes delas fechas previstas porque dichas parti-das se podían terminar fácilmente utili-zando las existencias disponibles de pro-ductos semi-terminados. Aunque estasolución retrasaría algunos pedidos deciclo largo, el comité decidió sacrificar demomento esos pedidos y ocuparse inme-diatamente de ellos a comienzos delsiguiente trimestre. Inmediatamentedespués de la reunión, los miembrosdel comité empezaron a poner en prác-tica el plan: el personal de ventas llamóa sus clientes y consiguió convencerlos deque aceptaran una entrega adelantada;por su parte, el personal de producciónreprogramó el trabajo de los talleres.

Como consecuencia de su reducidotamaño, el fabricante de bienes de equi-po por encargo no necesitó un mecanis-mo tan formal para coordinar las activi-dades. El consejero delegado se limitó aintervenir en los trabajos cotidianos detodas las áreas funcionales e insistió enescuchar inmediatamente todas las que-jas de los clientes. Mientras visitábamosesta empresa, oímos a un empleado delservicio de atención al cliente que habla-ba por teléfono con un cliente al que leacababa de anunciar que su pedido se ibaa retrasar. El cliente se negaba a aceptareste retraso y pedía una explicación. Trasmuchas dudas y vacilaciones, el emplea-do le explicó que su pedido había sido“reasignado” a otro cliente al que le hacíamás falta el producto. El cliente que esta-ba al teléfono, que había adquirido unvolumen relativamente grande de pro-

ductos a la empresa, solicitó hablar conel consejero delegado y, con arreglo a lanueva política, así se hizo inmediata-mente. Cuando el consejero delegadoescuchó la queja de este importantecliente, de inmediato volvió a colocar elpedido en el primer lugar de la lista deprioridades.

No obstante, a pesar de tan heroicosesfuerzos en ambas empresas, el servicioal cliente continuó desplomándose y losresultados económicos no mejoraron.En la empresa de materiales especiales,los clientes que esperaban la entrega desus pedidos en un momento posterior losrecibieron inesperadamente pronto,mientras que quienes los necesitabanpronto los recibieron con retraso. En laempresa de bienes de equipo, los peque-ños clientes que no conocían personal-mente al consejero delegado o que noconocían la manera de entrar en contactocon él se encontraron con que sus pedi-dos tropezaban continuamente con obs-táculos. En ninguna de las dos empresas

se había progresado realmente hacia unagenuina satisfacción del cliente, mejoradel servicio o mayores beneficios. Nin-guna de las empresas había resuelto lostres problemas fundamentales de susOMC: lagunas horizontales y verticales,deficiente determinación de las priori-dades de los pedidos e inexactitud en loscálculos de costes y en la determinacióndel precio.

La empresa de materiales especialestenía una laguna horizontal fundamen-tal: los departamentos de márketing yfabricación no compartían las mismasprioridades en cuanto al valor para elcliente, la selección de pedidos y la urgen-cia de éstos. La única solución para esteproblema era fomentar y reforzar elentendimiento entre estos dos elementosfundamentales del OMC. Tanto el depar-tamento de márketing como el de fabri-

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Los instrumentos de recursos humanos, gestión y tecnologías de la información refuerzan la idea de queel trabajo fundamental de la empresa atraviesa los límitesde los departamentos individualmente considerados

cación necesitaban abordar la forma enla que su parte del OMC generaba valorpara el cliente y en qué lugar del trasla-do horizontal se perdía el control de lospedidos.

En cambio, la empresa introdujo uncostoso amortiguador para tapar la lagu-na entre las funciones (unas existenciasde productos semi-terminados) y, cuan-do esto fracasó, decidió sacrificar el ver-dadero servicio al cliente para atender suspropias necesidades financieras a cortoplazo. La solución inmediata, que con-sistió sencillamente en despachar lospedidos basándose en la cantidad detiempo que se necesitaba para termi-narlos, sólo sirvió para trasladar el pro-blema de un trimestre al siguiente, sinresolver el fallo del sistema. Cuando lle-gue el siguiente trimestre, la alta direc-ción seguirá teniendo que luchar conlagunas horizontales, falta de selección yestablecimiento de prioridades entre lospedidos e incapacidad del ciclo de pedi-do para generar valor al cliente.

El fabricante de bienes de equipo porencargo tenía los mismos problemassistémicos subyacentes. Sin embargo,debido al reducido tamaño de la organi-zación, esta empresa adoptó una soluciónsencilla y políticamente expeditiva (dejarque el consejero delegado decidiera) y lasuperpuso a una costosa solución finan-ciera (aumentar la capacidad de fabrica-ción). Si antes la empresa adolecía delagunas verticales, en virtud de las cua-les el personal de primera línea no logra-ba entender la estrategia elaborada en lasala de los directivos, la intervención delconsejero delegado en los pedidos delos clientes sólo sirvió para empeoraresas lagunas. La participación del con-sejero delegado no solucionó los pro-blemas sistémicos; meramente se limi-tó a imponer su criterio y sus conoci-mientos en sustitución de los de losempleados de nivel inferior. La inciden-cia perjudicial en la moral de los emplea-dos anuló con creces cualquier beneficioinmediato logrado en la valoración delcliente. Si el consejero delegado hubierainvertido su energía en ayudar a losempleados a entender cómo cada pedidocrea valor para el cliente, lleva consigocostes específicos y entraña una deter-

minada cantidad de tiempo de tramita-ción, y si hubiera comunicado la impor-tancia de todo el OMC, habría generadomás satisfacción en el cliente, mejorestado de ánimo de los empleados y unarentabilidad más alta sin aumentar la cos-tosa capacidad de fabricación.

¿Cómo puedo arreglar mi OMC?Para mejorar el OMC de una empresa espreciso esforzarse. La mayoría de losproyectos que tienen éxito entraña tres

elementos fundamentales: análisis, enfo-que sistémico y estrategia política. Cadauno de estos elementos desempeña unafunción diferente en la mejora generaldel OMC y requiere distintas técnicas depuesta en práctica, así que vamos a exa-minarlos de uno en uno.

Análisis: plasme gráficamente su OMCy determine dónde están las lagunas. Enel curso de nuestra investigación, visita-mos una gran cantidad de empresas quehabían emprendido activamente la revi-sión de sus OMC con el propósito demejorarlos. Sin embargo, sólo dos habíanlogrado progresos. Curiosamente, ambashabían empezado por tratar de entenderel OMC completo, de principio a fin.Además, no habían creado un diagramaen una única hoja de papel o en un for-mato estándar de informe. En lugar deeso, una de estas empresas había creado“salas de guerra”: dos oficinas contiguas,de estilo búnker. Las paredes de ambasestancias estaban compuestas por table-ros, recubiertos con hojas de papel codi-ficadas por colores y una hebra de lanaque describía gráficamente la circula-ción de los pedidos desde el primer pasohasta el último y que ponía de relieve losproblemas, las oportunidades y las posi-bles medidas correctoras. Con sus múl-

tiples hojas de papel, que se superpo-nían unas a otras, el gráfico completosuperaba ampliamente los 60 metros delongitud.

Este instrumento visual hizo posibleque diferentes personas de diversas fun-ciones y niveles de la organización acep-taran el OMC como una entidad tangible.Cualquier persona podía discutir la cir-culación de los pedidos con una imagenclara y común frente a ella. Además, alrepresentar el OMC desde un punto devista visual, el gráfico sirvió para garan-tizar que las desavenencias con respecto

a los problemas se centraran en loshechos, no en las opiniones sobre cómofuncionaba el OMC.

Un segundo tipo de análisis que obtie-ne buenos resultados requiere que lasempresas examinen el OMC desde elpunto de vista del cliente. Por ejemplo,en una empresa, el sistema de medicióninterno reveló que el 98% de los pedidosera cumplimentado puntualmente. Sinembargo, en una encuesta detallada, sedescubrió que sólo el 50% de los clientesdecía que estaba satisfecho con las entre-gas. La empresa no sabía cómo compa-tibilizar los dos informes, hasta que losdirectivos examinaron la cuestión desdeel punto de vista del cliente y lo compa-raron con el suyo propio. Por ejemplo, laencuesta de los clientes medía la fecha enla que el cliente recibía realmente los ar-tículos pedidos, mientras que el sistemainterno de la empresa se basaba en lafecha en que se expedían. Si un pedidoconstaba de cien artículos y la empresaexpedía correctamente 99 de esos ar-tículos, el informe interno registrabauna expedición perfecta en su 99%. Sinembargo, el cliente, que necesitaba los100 artículos antes de poder empezar atrabajar, registraba el pedido como un fra-caso completo. Además, si el pedido

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La mayoría de los OMC empeora cuando aumentamucho la demanda, lo que significa que el momentoen el que mayor es el número de clientes es precisamente el momento en el que se presta un servicio de peor calidad

contenía un artículo incorrectamenteexpedido, la empresa no registraba laequivocación en absoluto. Como es lógi-co, el cliente sí lo hacía, porque un ar-tículo incorrecto podía fácilmente difi-cultar su capacidad de continuar el trabajo.Una vez que esta empresa se dio cuentade la diferencia entre su perspectiva y ladel cliente, adoptó la del cliente como basede su sistema de seguimiento.

Por último, las empresas de éxito handeclarado explícitamente que sus objeti-vos son la satisfacción de los clientes, laobtención de mayores beneficios y unaventaja competitiva sostenible, sin com-prometer ninguno de ellos. Una empre-sa se dio cuenta de que, a pesar de queen el momento presente recurría engran medida a las ofertas competitivas,tendría que empezar a realizar el segui-miento de sus propios porcentajes deganancia-pérdida por tipo de cliente,emplazamiento geográfico, tipo de pedi-do y otros datos pertinentes para alcan-zar sus objetivos globales. Los directivospodrían utilizar estos datos para analizarla relación entre los precios de la empre-sa y los de sus competidores, así comoentre volumen y precio. A su vez, esto sepodría traducir en mejores precios,mayor cuota de mercado y menor esfuer-zo malgastado en actividades poco atrac-tivas o inalcanzables.

Enfoque sistémico: coordinar los dis-tintos elementos; atravesar los límites. Unanálisis del OMC debería subrayar estacuestión fundamental: el OMC es un sis-tema y los directivos deben gestionarlocomo tal. El objetivo, por supuesto, escoordinar los elementos horizontales yconvertirlos en un conjunto unificado yarmonioso. Para fomentar esa coordi-nación, los directivos tienen a su dispo-sición varias herramientas. Por ejem-plo, a través del sistema de retribucionesde la empresa se pueden introducir pla-nes conjuntos de recompensas que ani-men a los empleados a plantearse losresultados de la empresa desde un pun-to de vista sistémico. Alternativamente,al diseñar las mediciones de los resulta-dos, los directivos pueden incluir cifrasque reflejen los resultados más allá de loslímites departamentales o en todo el sistema.

El instrumento más poderoso quelos directivos pueden utilizar es quizá elde las inversiones interfuncionales ointerdepartamentales en los proyectos.Estos gastos no solamente aproximan alas distintas unidades, sino que tambiénpueden generar sustanciales rendi-mientos económicos para la empresa.Por supuesto, en la mayoría de lasempresas, los promotores de proyectoimpulsan las decisiones en el proceso depresupuestos de capital. La mayoría delos promotores de proyecto promueveproyectos en su propio departamento o

función. Los proyectos que cruzan loslímites suelen estar huérfanos, porquecarecen de promotores. Incluso cuandocuentan con promotores, este tipo deproyectos requiere unas negociacionesdifíciles y que consumen mucho tiempo,por lo que con frecuencia queda demo-rado o directamente descartado.

Sin embargo, precisamente por estarazón, los proyectos que cruzan los lími-tes departamentales pueden crear unambiente integrado. Cuando el conseje-ro delegado o el director general de explo-tación respalda personalmente las inver-siones, toda la organización recibe elmensaje de que esas inversiones reflejanuna nueva perspectiva. Curiosamente, losproyectos interdepartamentales, que porlo general están deficientemente finan-ciados durante años, son muchas veceslos que proporcionan los mayores ren-dimientos para la empresa desde el pun-to de vista de las mejoras reales y de losresultados financieros.

Las tecnologías de la información dela empresa también pueden desempeñarun papel importante. La informática esun instrumento esencial para integrarmuchas de las etapas del OMC. Por

ejemplo, la conexión informática direc-ta con los clientes y los sistemas infor-máticos internos integrados suelen darlugar a unos costes más bajos y un mejoranálisis. Aunque la tramitación de pedi-dos fuera una de las actividades que pri-mero se informatizó en muchas empre-sas, es el momento de actualizar y redi-señar estos sistemas. Cuando los direc-tivos recorren todo el OMC, tienen laoportunidad de preguntar si cada una delas etapas se puede mejorar mediante laautomatización o, incluso, si se puede eli-minar totalmente teniendo en cuentalas novedades en tecnología y procesos.Por ejemplo, con unos sistemas infor-máticos más fiables, ¿sigue siendo nece-sario mantener una copia de seguridadmanual de los ficheros? ¿Se pueden obte-ner los datos en la fuente y evitar así larepetición de su registro y los inevitableserrores administrativos?

Todos estos instrumentos de recursoshumanos, gestión y tecnologías de la in-formación refuerzan la idea, representadapor el OMC, de que el trabajo funda-mental de la empresa atraviesa los lími-tes de los departamentos individual-mente considerados. Además, dado quelas tareas obsoletas o innecesarias difi-cultan la coordinación, todas las piezasdel sistema deben combinarse para satis-facer las necesidades del cliente de mane-ra congruente.

Estrategia política: conviértase en lasombra de un pedido. Habida cuenta deque el OMC es esencial para una grancantidad de decisiones de explotacióncotidianas, es frecuente que se halle enel centro de todas las maniobras políticasde una empresa. Desde un punto devista realista, está claro que las maniobraspolíticas en torno al OMC no desapare-cerán nunca; trabajar horizontalmente enuna organización vertical siempre resul-ta difícil, en el mejor de los casos. Ennuestra investigación, nos hemos encon-trado con consejeros delegados tenacesy directores generales de división degran valía que se veían obligados a admi-tir su derrota cuando se enfrentabancon plantillas departamentales que ofre-cían una pertinaz resistencia. Tuvimosocasión de ver a jóvenes y analíticosdirectivos con ideas innovadoras enfren-

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Conv ié r tase en la sombra de un ped ido

Cuando el ciclo de gestión de los pedidos no funciona bien, refleja y provoca una monumental luchainterna en la empresa

tándose al desinterés, la desconfianza yel egoísmo –y fracasando de forma la-mentable–. Las únicas personas quepueden triunfar en la gestión interde-partamental suelen ser los veteranosacostumbrados a las adversidades quecomprenden las políticas de la empresay que están en condiciones de pasar fac-tura por los apoyos prestados en el pasa-do. No obstante, ni siquiera ellos puedentriunfar sin el apoyo notorio de la altadirección.

Una manera de mejorar la situaciónen cualquier empresa es “cerrar el cir-cuito”, es decir, establecer una comu-nicación eficaz entre los proveedores deservicios y los que marcan la estrategiao, dicho de otro modo, unir más estre-chamente la empresa a través del OMC.Los directivos deben tratar de hacer loque hicimos nosotros en nuestra inves-tigación: nos “convertimos en la som-bra” de un pedido y lo seguimos a tra-vés de cada una de las etapas del OMC.Cuando los directivos llevan a cabo estapráctica, bajando de las alturas directi-vas hasta las profundidades de la orga-nización, entran en contacto con per-sonas esenciales, como, por ejemplo, losempleados del servicio de atención alcliente y los programadores de produc-ción. Los empleados de atención alcliente, los programadores, los que tra-mitan los pedidos, los encargados de lasexpediciones y muchos otros son losque conocen información detalladasobre las necesidades de los clientes. Porejemplo, es posible que los clientesdeseen que se entregue el producto enun bidón, en lugar de en una bolsa, oque prefieran el envoltorio de plástico alStyrofoam.

La mayoría de los directivos de lamayor parte de las empresas sencilla-mente no dispone de una estructuraorganizativa para escuchar y responder alas personas de todos los niveles. La polí-tica de McDonald’s, que consiste enhacer que los directivos trabajen perió-dicamente detrás del mostrador, es unbuen ejemplo de la creación de estaoportunidad. Exigir a los altos directivosque desempeñen la función de cajeros ycocineros transmite un mensaje sobre losvalores de la empresa a todos los emplea-

dos y permite a los directivos vivir en pri-mera persona el OMC.

Sin embargo, esta idea puede dege-nerar en un gesto vacío o simplementeen otra moda de gestión. Es el caso de lasvisitas de los consejeros delegados a losclientes, que se convierten en visitas deestado oficiales, durante las cuales sehabla de las relaciones de las empresacon un grado de abstracción que poco tie-ne que ver con la realidad. En la mayo-ría de las empresas, los directivos puedenaprender de los vendedores, de los em-pleados del servicio de atención al clien-te, de los programadores de produccióny de los empleados de expedición más quedel consejero delegado de un cliente.

Con frecuencia, los directivos que tra-tan de centrar su atención directamenteen los conflictos internos, sin crear ungráfico del OMC, acaban sintiéndosefrustrados por las maniobras políticas ypor la oposición de los empleados recal-citrantes. Los gráficos murales y lasmediciones interdepartamentales creadosa partir del análisis del OMC pueden cre-ar una visión global que supere las polí-ticas verticales. El cliente no participa enlas luchas organizativas internas y, cuan-do una empresa acepta el punto de vis-ta del cliente, las políticas deben adoptarun giro diferente y más productivo.

¿Cuáles son las ventajasde arreglar mi OMC?Cuando las empresas mejoran sus OMC,se producen tres ventajas importantes. Laprimera y más importante es que seconsigue una mayor satisfacción de losclientes. Las empresas cumplimentaránlos pedidos con mayor rapidez, seránmás exactas y, por lo general, cumpliránlas promesas que hacen a los clientes. UnOMC bien gestionado tiene gran reper-cusión sobre los clientes: la mayoría delos OMC empeora cuando aumentamucho la demanda, lo que significa queel momento en el que mayor es el núme-ro de clientes es precisamente el momen-to en el que se presta un servicio depeor calidad. Arreglar el OMC invierteesa tendencia descendente.

En segundo lugar, se reducirán losproblemas interdepartamentales. Cuan-

do el OMC no funciona bien, refleja yprovoca una monumental lucha internaen la empresa. Las personas de cadadepartamento consideran que están tra-bajando con ahínco por lograr sus obje-tivos y se sienten agraviadas por otrasfunciones cuando el servicio al cliente olos resultados económicos no mejoran.Cuando no existen proyectos unificado-res e indicios de mejora, la lucha inter-na puede adquirir vida propia y llegar aser un elemento de división aún más acu-sado que los problemas operativos quedieron lugar a la batalla. El punto devista sistémico ayuda a todo el mundo acomprender que todos los departamen-tos son interdependientes.

Por último, las empresas mejoraránsus resultados financieros. Hemos vistoempresas que perdían ventas, malgasta-ban la mano de obra y desbaratabaninversiones a causa de sus deficientesOMC. Por lo general, las empresas tratande resolver sus problemas gastando dine-ro, creando exceso de capacidad, aumen-tando las existencias o incrementando elnúmero de empleados. Todo esto es cos-toso y no sirve para resolver el verdade-ro problema. La realidad es que, cuandoel OMC se gestiona de forma deficiente,parece imposible aumentar las ventas,reducir los costes, subir los precios einvertir menos. Sin embargo, cuando elOMC funciona eficazmente, las em-presas pueden lograr estos objetivos –y más–.

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«Conviértase en la sombra de un pedido». © 2004 Harvard Business School Publishing Cor-poration. All rights reserved. Todos los derechosreservados. Este artículo ha sido publicado ante-riormente en Harvard Business Review con el títu-lo “Staple Yourself to an Order”. Referencia n.° 2381.

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