09 Plan de Gestion Costos

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Colocar el logo de su empresa aquColocar el nombre de su OrganizacinPlan de Costos del ProyectoRev. X.X, 00/00/2087

Plan de Gestin de CostosPlantillaVersin 1.0 8 ABRIL 2008CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS

PROF: RUBEN GOMEZ SANCHEZ

Plan de Costos del ProyectoGerente del proyecto:

Gerente Financiero del Proyecto:

Fecha (dd/mm/aaaa):

1. Introduccin

1.1 Propsito

Este documento de plan de gerencia de costos para El propsito de gerencia de costo es asegurar que el proyecto ser realizado dentro de su presupuesto. La gerencia de costo tambin incluye el anlisis de opciones y de ediciones para determinar el efecto potencial sobre el presupuesto y las operaciones de proyecto.

Este documento ser revisado por lo menos anualmente o al comienzo de cada nueva fase del ciclo de vida, y puesto al da segn lo necesitado, como resultado de esfuerzos continuos y mejora de procesos del equipo de la gerencia del proyecto. Las lecciones aprendidas como resultado de continuacin de esfuerzos de la gerencia del costo sern asimiladas al final de cada fase del proyecto y utilizadas para mejorar los estndares.

1.2 Antecedentes

Hay dos niveles de gerencia del costo para proyectos de la OSI. Un nivel es el nivel detallado de la contabilidad de seguir el presupuesto, los gastos, sueldo y las ventajas, y los costos fijos de acuerdo con la norma de estado del proceso del presupuesto de California. El segundo nivel es el nivel de gerencia de proyecto de costos que siguen para el trabajo realizado de acuerdo con los mejores estndares de las prcticas de la OSI derivados del cuerpo de gerencia de proyecto de proyecto del instituto de la gerencia del conocimiento (PMBOK). La tabla 1 demuestra las diferencias en la terminologa que ser utilizada en este plan al discutir los dos diversos niveles.

Table 1. Levels of Cost Management

State Budgeting/Accounting

Project Cost Management

plan de presupuesto

costo de planeamiento

Accounting/Expenditure Tracking

costo de seguimiento

cambios del presupuesto

costo de control y cambios

conciliacincosto de liquidacinLa adicin a la complejidad es la interaccin de los procesos de la gerencia del presupuesto y del costo con la gerencia del contrato (las adquisiciones y facturacin) y tiempo que se divulga Todos estos procesos deben obrar recprocamente y conciliar con cada uno. En la figura abajo, los diagramas hacia el lado izquierdo de la carta representan el presupuesto de estado, la contabilidad y los procesos de la gerencia del contrato (burbujas ligeramente sombreadas). Los artculos hacia el lado derecho de la carta representan los procesos de la gerencia del costo del proyecto (burbujas blancas). Los dos procesos deben conciliar en la lnea base rev.0 (despus de que se firma el presupuesto del gobernador), en la atencin y el tiempo mensuales que divulgan procesos, en los procesos mensuales de la actualizacin del gasto y del costo, y siempre que haya un re-planeamiento y una nueva lnea base establecida.

1.3 Alcance

Este plan de la gerencia del coste identifica los procesos y los procedimientos usados para manejar costes a travs de la vida del proyecto. Adems de resumir la propuesta al presupuesto de costo, el plan cubre quin es responsable del seguimiento de gastos, cmo las variaciones sern tratadas, y el seguir la conciliacin entre el estado de costo y los procesos del costo de la gerencia de proyecto. El plan describe brevemente la herramienta de gerencia de costos que ser utilizada.

1. Introduccin

1.4 Referencias

El mejor website de prcticasPara orientacin a la oficina de sistemas integrados (OSI) recurra al mejor website (http://www.bestpractices.cahwnet.gov). .

Project Manage RepositoryRecurra al depsito localizado para toda la documentacin proyecto-especifica asociada a la gerencia del presupuesto y del costo. Para ms informacin sobre la lnea base del costo y del presupuesto para el proyecto, recurra al plan principal del proyecto (Manage # xxxx). Para la posicin actual del presupuesto y de la contabilidad, recurra al BCP ms ltimo o la contabilidad y el costo de las herramientas de seguimiento.

Costo de base de datos y herramientas del proyectoEl presupuesto actual y los gastos deben ser registrados en una base de datos < path and/or server or in iManage>. The project uses the < tool name> for managing costs.

SiglasAPD

Advance Planning Document

PAPD

Planning Advance Planning Document

DOF-TOSU

Department of Finance-Technology Oversight and Security Unit

IPOC

Independent Project Oversight Consultant

IT

Information Technology

IV&V

Independent Verification and Validation

IAPD

Implementation Advance Planning Document

FSR

Feasibility Study Report

BCC

Budget Change Concept

OSI

Office of Systems Integration

MS

Microsoft

BCP

Budget Change Proposal

PO

Purchase Order

TAP

Task Accomplishment Plan

BPweb

Best Practices web site (http://www.bestpractices.ca.gov)

RFP

Request for Proposal

DGS

Department of General Services

ASP

Acquisition Services Program

ETC

Estimate to Complete

EVM

Earned Value Methodology

WBS

Work Breakdown Structure

SPR

Special Project Report

CCB

Change Control Board

SOW

Statement of Work

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

QM

Quality Management

2. principales roles y responsabilidades de los participantes

Los siguientes son los principales participantes en presupuesto, contabilidad, costo de gerencia de procesos del proyecto, En algunos casos un mismo individuo puede realizar varios roles en el proceso.

2.1 Nombre del proyecto

Gerente de ProyectoEl gerente del proyecto es responsable por la aprobacin del proyecto, el plan de costos, y participa en la gerencia de los procesos. El gerente del proyecto, finalmente es responsable por la asignacin de gastos del presupuesto del proyecto.

Asistente de la gerencia de proyecto

El asistente del gerente de proyecto es responsable de gerenciar y hacer seguimiento a los costos del proyecto desde la perspectiva de la gerencia de proyecto para asegurar que el progreso hecho ah sido de acuerdo a los fondos expedidos. El asistente del gerente de proyecto trabaja con el grupo financiero para conciliar la data del costo de gerencia para la data actual de contabilidad

Proyectista y/o Funcionarios

Son los responsables de identificar los fondos necesarios y asistir al seguimiento de gastos, los esfuerzos del grupo, y los costos.

Gerente Financiero

El encargado financiero es responsable de conducir los esfuerzos de la gerencia de costos, presupuesto y seguimiento de actividades, facilitando la comunicacin sobre estado fiscal, y asegurando la herramienta del coste del proyecto son mantenidas. El encargado financiero es responsable de proveer al encargado de proyecto recomendaciones y estados en el presupuesto y los gastos de proyecto

Analista financiero

Los analistas financieros son responsables de coordinar y desarrollar el financiamiento del proyecto y aprobacin de documentos y del seguimiento y la conciliacin del gasto de acuerdo con los procesos del estado. Los analistas tambin trabajan con el asistente del gerente de proyecto para reconciliar la gerencia de costos y los datos contables

2.2 Auspiciador del proyectoNombre de la organizacin

Grupo financiero auspiciador

El grupo auspiciador financiero trabaja con el grupo financiero del proyecto para desarrollar el presupuesto de los auspiciadores El grupo auspiciador financiero es tambin responsable de la autorizacin por los pagos de servicios

Independencia de verificacin y validacin (IV&V) y/o Independencia de supervisin del proyecto

Supervisan el proyecto y reportan a los auspiciadores El IV&V/IPOC remite un informe del estatus al departamento de financiamiento tecnolgico supervisin y seguridad (DOF-TOSU) mensualmente o como sea requerido se incluir un resumen del presupuesto actualizado del proyecto basado en la informacin del grupo financiero del proyecto.

2.3 Oficina de integracin de Sistemas (OSI)La oficina de integracin de sistemas (OSI) es responsable por coordinar el estado del proyecto y los procesos contabilidad

OSI Oficina de Contabilidad

La oficina de contabilidad es responsable de coordinar la contabilidad, los procesos de aprobacin y facturacin del cliente para todos los proyectos en la OSI. La oficina de la contabilidad trabaja con tarifas y la recuperacin de coste para reconciliar el presupuesto a los gastos

OSI Programa de adquisiciones (ASP)

El programa del servicio de la adquisicin (ASP) es responsable de coordinar la adquisicin de mercancas, de servicios y del equipo a nombre del proyecto.

OSI Oficina de presupuesto

La oficina de presupuesto es responsable de coordinar la revisin la remisin y la aprobacin de documentos (e.g.,informe del estudio de factibilidad (FSRs) y avances del planeamiento (APDs)), Conceptos del cambio de presupuesto (BCCs), y propsito del cambio de presupuesto(BCPs)para el control apropiado del presupuestote todas las agencias del proyecto. La oficina de presupuesto tambin coordina responsabilidades para consultas de las agencies de control y asistir con la distribucin del presupuesto general. La oficina de presupuesto coordina el desarrollo del presupuesto de viajes de los departamentos.

OSI Director

El OSI Director es responsable de la aprobacin de documentos de financiacin y representacin de toda la OSI en las audiencias para el presupuesto.

El equipo de ndices y recuperacin

El equipo de ndices y recuperacin de costos es responsable de establecer el ndice de gastos y costos para los servicios requeridos por los proyectos. Esta unidad tambin es responsable de la recopilacin de las facturas del cliente por los servicios realizados, y asiste con la consolidacin total del presupuesto para los gastos.

Director Asistente

El Director Asistente es responsable de la revisin de los documentos de financiamiento del proyecto, y de representar, de ser necesario, a los proyectos en la exposicin de presupuesto.

2.4 Socio FederalEl socio federal del proyecto es responsable de la revisin y aprobacin de los documentos de financiamiento del proyecto

2.5 Contratista Principal

El Contratista Principal es el responsable de reportar costos apropiados al proyecto y sus esfuerzos, tal como esta descrito en el contrato y en la solicitud de propuestas. Es responsable de administrar los costos internos de sus actividades. Debera reportar sus costos en el reporte de estado mensual y los incrementos o variaciones al costo real o problemas al equipo del proyecto en las reuniones apropiadas.

2.6 Oficinas locales

Las oficinas locales envan solicitudes de reembolso de los costos de implementacin y ayudan con el seguimiento de gastos y consolidados.

3. Acercamiento al presupuesto estatal y contabilidad

Las siguientes secciones resumen la intervencin del proyecto en el presupuesto estatal y procesos contables

Paso 1 Planificacin del presupuesto Paso 2 Seguimiento de los gastos

Paso 3 Reporte y medicin de gastos

Paso 4 Cambios al presupuesto

Paso 5 Consolidado del presupuesto.

3.1 Planificacin del PresupuestoEl presupuesto se establece sobre la base de un ao, el financiamiento para el proyecto est asegurado slo por un ao (aunque las solicitudes para el financiamiento del prximo ao pueden ser revisadas, pero no garantizadas)

Aprobacin del concepto del Proyecto

Cuando sea apropiado, los conceptos del nuevo proyecto o solicitudes del personal se proponen a travs del desarrollo de un Concepto de Cambio de Presupuesto (CCP) y estimados de costos de alto nivel (referirse a la seccin 4.1 para mayor informacin sobre estimados de costos). El equipo financiero del proyecto prepara el CCP de acuerdo a las instrucciones proporcionadas por la Oficina de Presupuesto. La oficina de Presupuesto coordina la revisin de los CCPs con el Director y la Agencia.

< Referirse a la gua de elaboracin para sugerencias sobre como ingresar informacin a un proyecto especfico >

Desarrollo del documento de aprobacin

Si el CCP es aprobado, el equipo financiero del proyecto crea un documento que solicita la aprobacin para el concepto de parte de las agencias de control estatales < y si es apropiado, el socio federal >. Adicionalmente, el equipo financiero revisa los gastos corrientes del proyecto e identifica cualquier ajuste que requiera ser hecho como resultado de cambios o del progreso del proyecto.

El equipo financiero del proyecto coordina la aprobacin de la OSI < y el socio federal apropiado >. La oficina de presupuesto coordina la aprobacin de las agencias de control estatales.


Tcnicas de estimacin del proyecto

Los estimados del presupuesto del proyecto original fueron desarrollados usando < xxxx >, y validados usando < xxxx >. Los estimados para los conceptos nuevos usan la misma tcnica.

< Referirse a la gua de elaboracin para sugerencias sobre como ingresar informacin a un proyecto especfico >.

Desarrollo de la Propuesta de Cambio del Presupuesto (PCP)

El equipo financiero desarrolla una Propuesta de Cambio del Presupuesto (PCP) que solicita financiamiento para el concepto o iniciativa descrita en el documento de aprobado. El Equipo financiero coordina la revisin de la PCP con OSI y el inversionista, y enva la PCP a la Oficina de Presupuesto. La Oficina de Presupuesto coordina la inclusin de la PCP en la solicitud de presupuesto total enviada a las agencias de control estatal.

El equipo financiero tambin coordina ingresos para el presupuesto del proyecto. Los ingresos son propuestos por la Oficina de Presupuesto para la coordinacin y aprobacin.


Exposicin del Presupuesto y preguntas

La Oficina de Presupuesto coordina cualquier consulta concerniente al presupuesto propuesto, y ayuda con su exposicin. Una vez que se firma el Presupuesto del Gobernador, el equipo financiero lo revisa para observar cualquier cambio a la cantidad solicitada. El equipo financiero trabaja con la Oficina de Contabilidad para establecer y administrar las restricciones del presupuesto.

El Gerente del proyecto y el equipo financiero comparan el presupuesto con los costos estimados y ajustan la lnea base de costos, de ser necesario (Referirse a la seccin 4.1.3 para mayor informacin sobre como establecer la lnea base de costos)


Respondiendo a Budget Drills y anlisis


3.2 Seguimiento de los gastos

4 Despus que el presupuesto del gobernador es firmado, el proyecto puede empezar a gastar los fondos del ao fiscal. Normalmente los gastos incluyen adquisiciones de productos y servicios, gastos de personal y de operacin. El proyecto trabaja con el Programa de Adquisicin de Servicios (PAS) y la Oficina de Contabilidad para obtener y pagar los tems necesarios.

Adquisicin de equipamiento

Los equipos administrativos y de IT (tecnologas de la Informacin) trabajan con el PAS para identificar y documentar requerimientos especficos para el equipamiento. El PAS trata con varios proveedores, de un listado, para obtener el equipamiento deseado al mejor precio. El proyecto notifica al PAS y a la Oficina de Contabilidad cuando se recibe el equipamiento y si es que cumple con los requerimientos. Luego de la aprobacin de la Oficina del Proyecto, la Oficina de Contabilidad coordina el pago al proveedor.


Adquisicin de servicios

El equipo de Gestin de Contratos y Adquisiciones trabaja con el PAS para identificar y documentar requerimientos especficos de los servicios deseados. El PAS solicita cotizaciones de postores calificados, coordina preguntas y respuestas a los requerimientos y ayuda con la revisin y evaluacin de las propuestas. El proyecto trabaja con el PAS para conducir las entrevistas, de ser necesario, y seleccionar el postor ganador. EL PAS coordina y expide la orden de compra.

El < Gerente del Proyecto > es el ltimo en aprobar los contratos de los contratistas, planes de cumplimiento de tareas (PCTs) y las facturas. El Gerente Funcional de Contratos hace el seguimiento da a da de las tareas del contratista, realiza la revisin de su trabajo, y colabora con la revisin y aprobacin de facturas.

El proyecto tiene de 3 a 5 das de trabajo para responder a las facturas del contratista, de acuerdo con el Cdigo de Gobierno Seccin 9.27 (Acto de pago puntual de California). El contratista enva facturas oficiales a la Oficina de Contabilidad < y provee a la oficina de proyecto una copia de cortesa > El equipo financiero compara la factura con la lista de entregables y cronogramas anexos para validar la informacin. El Gerente del Proyecto revisa la factura y los comentarios y recomendaciones del analista financiero, y toma la decisin final de aprobar o rechazar una factura. La notificacin de aprobacin o rechazo es faxeada a la Oficina de Contabilidad quien coordina el pago con la Oficina de Control estatal. Referirse tambin al Plan de Gestin del Contrato para mayor informacin acerca del procesamiento y revisin de facturas.


Gastos de personal y operacin

El proyecto registra todo gasto de contrato, de personal y de operacin en una hoja de trabajo en Excel. Al cierre de cada mes, el proyecto recibe reporte de gastos de la Oficina de Contabilidad mostrando los fondos que fueron gastados acorde al sistema PeopleSoft de OSI. El proyecto revisa y valida los gastos que coinciden con sus registros de gastos aprobados y trabaja con la Oficina de Contabilidad para resolver cualquier discrepancia.


Billing the Client < Referirse a la gua de elaboracin para sugerencias sobre como ingresar informacin a un proyecto especfico >

3.3 Reporte y medicin de Gastos

Los reportes de los gastos son generados por el proyecto en curso y el seguimiento de gastos con el presupuesto. La Oficina de Contabilidad es responsable de enviar reportes apropiados al inversionista, como es requerido.

3.4 Cambios en el Presupuesto

Cambios mayores

Si el presupuesto del proyecto necesita ser ajustado, el gerente del proyecto determina si se necesita un documento aprobado (por ejemplo APD o FSR) y/o redactar la PCP para direccionar los cambios. Si se considera necesario un cambio, el equipo financiero desarrolla el documento de aprobacin y/o la PCP. La oficina de Presupuesto coordina el envo y aprobacin de los documentos de acuerdo al ciclo establecido. Referirse a la seccin 3.1 para mayor informacin sobre la aprobacin de documentos y el desarrollo y envo de PCP.

Una vez que los cambios son aprobados e incluidos en el presupuesto apropiado del ao fiscal, el gerente del proyecto trabaja con el analista financiero para rehacer la lnea base de costos y estimados (Referirse a la seccin 4.4)


Cambios menores

Para los cambios menores, el proyecto trabaja con la Oficina de Contabilidad para ajustar los inconvenientes. < El proyecto guarda una copia de las hojas de clculo mostrando las principales modificaciones y anota la hoja para indicar la razn para el cambio y la fecha del cambio. >


3.5 Consolidacin del Presupuesto

Cierre anual de los libros financieros del Proyecto

El Gerente Financiero es el responsable para coordinar y realizar el consolidado de los gastos reales del presupuesto aprobado, y trabaja con la Oficina de Contabilidad para direccionar cualquier inconveniente. El equipo financiero desarrolla un consolidado anual interno preparndose para el consolidado final con la Oficina de Contabilidad (normalmente en Julio o Agosto). El consolidado incluye una comparacin entre los gastos planeados y reales, como tambin entre los gastos reales y el presupuesto aprobado


Cierre final de los libros financieros del proyecto


4. Acercamiento a la gestin de costos

La siguiente seccin resume el procedimiento para la gestin de costos del proyecto como esta descrito en el PMBOK.

Paso 1 Planificacin del Costo Paso 2 Seguimiento del Costo Paso 3 Reporte y Medicin del Costo

Paso 4 Control de costos y cambios

Paso 5 Liquidacin del costo

La comunicacin es la parte clave del proceso de Gestin de Costo y ocurre en todos los pasos del proceso entre el equipo del proyecto, los interesados en el proyecto y el equipo consultor.

4.1 Planificacin del costo

Planificacin del recursoLa estimacin del costo empieza una vez terminada la EDT del proyecto. Las habilidades del recurso son determinadas basndose en las necesidades del proyecto y los productos que estn siendo procesados. La OSI ha definido el conjunto de caractersticas generales requeridas para la Oficina del proyecto como parte de su Modelo Organizacional. EL proyecto usa y maneja la informacin del recurso personal del website BP para determinar las caractersticas requeridas de los recursos.


Estimacin del costo

El estimado de horas se crea para cada tem de la EDT hasta el segundo nivel. El conjunto de habilidades necesarias y la categora de tareas del equipo son identificados para cada elemento de la EDT. Los costos aproximados son estimados basndose en la clasificacin anticipada del equipo asignado al trabajo.

Los costos anticipados son localizados para cada tem de la EDT y totalizados. Los Costos de trabajos y recursos son localizados para cada categora de recurso y en total.

Los estimados son luego usados para solicitar financiamiento o ajustar los fondos para el proyecto (referirse la seccin 3.1 sobre solicitar presupuesto estatal) Los riesgos asociados con la estimacin de costos son documentados e incluidos en la informacin de la Gestin de Riesgos.


Establecimiento de la lnea base del costo

Una vez que el Presupuesto del Gobernador es firmado, el gerente del proyecto y el Analista Financiero compara la asignacin de costos (o fondos por cada tem de la EDT) con el presupuesto aprobado y ajusta las asignaciones, si es necesario, para reflejar los fondos aprobados del ao. Una vez aprobado por el Gerente del proyecto, las asignaciones de costo son puestas en la lnea base. Para mayor informacin en la asignacin de costo corriente a los tems de la EDT, ver el Plan Maestro del Proyecto.


4.2 Seguimiento del costoLas horas reales trabajadas son registradas y verificadas con el registro de asistencia y reporte mensual del contratista. Las horas son convertidas a costos para el seguimiento progresivo del costo, y determinar si el proyecto esta dentro del presupuesto y si se espera ser terminado dentro del mismo.

Seguimiento de las horas de trabajo del proyecto

Se requiere que el equipo estatal enve hojas de control de tiempo, al menos mensualmente. Las hojas de control de tiempo relacionan las horas reales trabajadas con los tems del nivel 2 de la EDT.


Seguimiento de las horas de trabajo y costos de contratistas

Se requiere que los contratistas enven mensualmente hojas de control de tiempo mostrando las horas trabajadas en las tareas del enunciado del proyecto SOW. Cada tarea de SOW es mapeada a un tem especfico de la EDT por el Gerente Funcional.


Seguimiento de Costos totales

Los costos totales son comparados los costos presupuestados del proyecto mensualmente por el Asistente del gerente del Proyecto. Los costos totales estn comprendidos por las horas de trabajo reales (propias y contratistas) y los gastos mensuales del proyecto (recibido del equipo financiero). Las modificaciones son recibidas y analizadas para determinar la causa y sus posibles soluciones o correcciones.


4.3 Reporte y Medicin de costos

Para ayudar al seguimiento de los costos reales contra la lnea base, se usan los siguientes grficas o reportes. Las grficas estn disponibles en las hojas de clculo del seguimiento en EXCEL, y son actualizadas como se describe abajo. Las grficas de la lnea base estn en el Plan Maestro del Proyecto.

Plan de gastos acumulados del Proyecto (Curva S) una grfica que muestra los costos planeados acumulados del proyecto vs los reales sobre el tiempo total del proyecto.

Plan de gastos (para el ao fiscal) una grfica que compara los costos reales contra la lnea base mes por mes para el ao fiscal y el total acumulado (a la fecha) para el ao fiscal.

Costos de los tems de la EDT una grfica mostrando los costos de trabajo del nivel 1 de los tems de la EDT mes por mes para el ao fiscal y el total acumulado (a la fecha) para el ao fiscal.

Variaciones de costos de los tems de la EDT una grfica comparando los costos reales contra la lnea base a la fecha

Horas de trabajo de los tems de la EDT una grfica mostrando la cantidad de esfuerzo realizado hacia el nivel 1 de los tems de la EDT mes por mes para el ao fiscal y el total acumulado (a la fecha) para el ao fiscal.


4.4 Control de costos y cambios

Variaciones de costo

Para las variaciones hechas en la lnea base de < ms del 10 % a los tems de la EDT del nivel 1 >, se documentan las razones para dichas variaciones en el reporte asociado y se discuten en la reunin del equipo de Gerencia. Si las variaciones no afectan la lnea base del costo de todo el proyecto, no se requiere otras acciones.


Consejo de Control de la Gerencia del Proyecto (CCGP)

Si la lnea base de costos de todo el proyecto es afectada, las variaciones son documentadas y reportadas al Gerente del proyecto y al Consejo de Control de la gestin del proyecto. El Gerente del Proyecto y el CCGP revisan la razn y discuten las opciones y estrategias para tratar con la variacin y determinar si es necesario un replanteamiento.

Normalmente los cambios en la lnea base del costo deberan ocurrir slo como resultado de un cambio en el alcance o la direccin del proyecto.


Replanteamiento del costo

Si se considera necesario un replanteamiento, el proyecto enva los documentos de financiamiento apropiados (por ejemplo APD, SPR, PCP) para dirigir el replanteamiento. Los documentos de financiamiento estn incluidos en el siguiente ciclo del presupuesto y estn sujetos a los procesos de revisin normal y aprobacin (Referirse a la seccin 3 para mayor informacin sobre el proceso del presupuesto estatal)


Modificacin de la lnea base del costo Una vez que se aprueba el replanteamiento, el gerente del proyecto trabaja con el gerente financiero para modificar los datos y estimados de la lnea base del costo basndose en el financiamiento aprobado. El proyecto trabaja con la Oficina de Contabilidad para ajustar los inconvenientes y herramientas contables para reflejar el replanteamiento.


4.5 Liquidacin del costo

Resumen anual de costo

Al final del ao fiscal, el asistente del gerente del proyecto hace un resumen de las horas y costos reales con la lnea base. El resumen anual se archiva para propsitos histricos.


Lecciones aprendidas en la Gestin del costo

Las lecciones aprendidas relacionadas a los costos y estimacin de costos son usadas en el desarrollo de lneas base de costos para los siguientes aos.

Al final del proyecto, la informacin histrica es enviada al almacn de la organizacin para su uso en refinar las tcnicas de estimacin de proyectos.


5. Consolidar el proceso estatal al proceso del proyecto

Como se discuti previamente los procesos de presupuesto y contabilidad operan separadamente del proceso de gestin de costos del proyecto, aunque estn relacionados. Esta seccin discute la relacin y donde estos procesos deben interactuar y sincronizar.

5.1 Presupuestando y la lnea base del costo

Los procesos de gestin del proyecto relacionados al costo son usados para establecer la base de los estimados los cuales son usados para crear la PCP para el proceso de presupuesto estatal. Despus que el presupuesto general ha sido aprobado, el proyecto debe determinar si el presupuesto real coincide con la solicitud original de la PCP, y si no, el proyecto ajusta la lnea base del costo para reflejar el presupuesto real aprobado para el ao fiscal


5.2 Seguimiento a la asistencia y reporte de tiempo

El equipo estatal enva mensualmente reportes de asistencia al final del mes. Estos reportes son usados por la Contabilidad para pagar el proyecto, para el salario del equipo estatal y beneficios. Las horas trabajadas deberan coincidir con el sistema de reporte de tiempo del proyecto mostrando el esfuerzo gastado hacia cada tem de la EDT.


5.3 Proceso de facturacin

Las hojas de control de tiempo del equipo del contratista son usualmente incluidas en sus facturas mensuales. Las hojas deben coincidir con el sistema de reporte de tiempo del proyecto y el reporte de estado mensual del contratista describiendo el progreso hecho en cada una de las tareas asignadas.

El monto de la factura es enviada al Proceso de Gestin de costo del proyecto y al proceso de seguimiento de contabilidad y gastos.


5.4 Cambios en el presupuesto y control de costos

6 Los cambios en el presupuesto y un plan de gastos pueden ser solicitados ya sea por el proyecto (para apoyar un replanteamiento) o por las agencias de control estatal para dirigir los problemas fiscales. En cualquier caso, se deben realizar el presupuesto revisado y la lnea base del costo.


6. Gestin del presupuesto del condado

< Si el proyecto esta reembolsando a las oficinas locales o del condado por los gastos, esta seccin es obligatoria >

7. Monitoreo de costos del contratista principal

7.1 Vigilancia de los costos del Contratista Principal

8 Se requiere que el contratista principal elabore un plan de gestin de costos, complete y use una base de datos de los costos del proyecto, y que monitoree constantemente y haga un seguimiento a los costos del proyecto.

El Reporte de Estado Mensual del Contratista contiene un resumen de los costos corrientes (planeados vs reales) y mide los costos especficos, incluyendo el estimado corriente a completar.


7.2 Ordenes de trabajo del Contratista

8 Las rdenes de trabajo del contratista son requeridas para incluir un estimado completo de costos para el trabajo descrito. Los costos deben ser separados como se describe en el SOW del contratista. El equipo financiero del proyecto valida los costos y hace el seguimiento de los costos reales de las rdenes de trabajo de acuerdo el SOW del contratista y el contrato. Referirse tambin al Plan de Gestin del Contrato para mayor informacin sobre las rdenes de trabajo.


8. Herramientas de costo del proyecto

8.1 Descripcin De las herramientas del costo.< Referirse a la gua de elaboracin para sugerencias sobre como ingresar informacin a un proyecto especfico >

8.2 Usando las herramientas de costo< Referirse a la gua de elaboracin para sugerencias sobre como ingresar informacin a un proyecto especfico >

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