090526 Charla Scrum

© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.c

¿Y si…?Una breve breve introducción a Lean, Agile y Scrum en cuatro actos

Madrid, Mayo 2009

© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

Ángel Medinilla

Teleco Doce años en TIC, nueve como

Project Manager Emprendedor, Blogger Motos, Aikido, libros, música,

viajes, cocina, cine, comics,padel…

Certified Scrum Master -miembro PMI - en proceso deCSP

[email protected]


Consultoría en Gestión deProyectos de Telecomunicaciones

y Tecnologías de la Información

Nuestra misión es mejorar los resultados delas iniciativas y proyectos desarrollados por

nuestros clientes


Nuestronegocio es

creardiferencias

…


…Y aumentar la VentajaCompetitiva


Algunas referencias


Basta de autobombo…

…Let’s go!


Intro Primer acto: el mundo Segundo acto: Lean y Agile Tercer acto: Scrum Cuarto acto: implementación Epílogo: bibliografía y referencias


Primer Acto


La terrible verdad Las estimaciones no son correctas Nadie sabe qué impedimentos pueden

surgir Los objetivos no están claros Hay cambios constantes El cliente no sabe lo que quiere El integrador no sabe como implementarlo

Ergo… No se cumplen los compromisos No hay visibilidad del proyecto Se sobrepasan presupuestos y plazos ¿Quién es el responsable?


El informe Standish


El informe Standish Proyectos cancelados: 31% Proyectos problemáticos: 53% Proyectos exitosos: 16%

Funcionalidades no usadas: 64% Usadas rara vez: 16% Usadas: 20%


En resumen…


Causas clásicas Especificaciones Objetivos Cambios Planificación Metodología Visibilidad Organización

PM


Pero no sepreocupen…

¡El ProjectManagerestá aquí!


¿O está aquí?


Una herencia aciagaPolíticas

ProcedimientosControl

InspecciónSupervisiónBurocracia

Trabajadoresinsatisfechos

MétricaV3ISO9000CMMITQMITIL

PMBOKPRINCE2

…


Thin is In


Try another way!


“Aquí viene Edward Oso,escaleras abajo, bump,bump, bump, dandocabezazos detrás de

Cristopher Robin. Es,hasta donde él sabe, laúnica manera de bajarescaleras, pero a veces

siente que realmente debehaber otra forma…Si

pudiera parar de golpearsela cabeza por un momento

y pensar en ello.”

A. A. Milne, Winnie-the Pooh, Capítulo 1


O podemos “hacer lo de siemprey esperar resultados diferentes”


Segundo acto


“Lean” Delgado Magro Esbelto Flexible Enjuto


Una empresa ágil


Mientras, en Detroit…


Lean = Valor - Gasto

Gastonecesario( trabajoincidental oaccesorio )

Mura

Muda


Cientos de herramientas

LEANLEANKanbanKanban VSMVSM

A3 A3 ThinkThink KaizenKaizen

KaizenKaizen

VisualVisualMngmtMngmt

CellCell ProdProd

5S5S

PDCAPDCA

RCARCAJidokaJidoka

TPMTPM SMEDSMED

QFDQFD

JITJIT

VA/VEVA/VE

PokaPoka--YokeYoke

ManageManagebybyexceptionexception

TaktTakt Time Time

AndonAndon

HoshinHoshinKanriKanri

OneOne piecepieceflowflow

EstandarizaciónEstandarización

GoGo andand seesee

ZoneZone control controlU-U-CellCell

SixSigmaSixSigma

HeijunkaHeijunka


Las bases


“Waterfall”


Los métodos tradicionales y elsoftware

Requisitos emergentesCambios constantes

Procesos impredeciblesProyectos heterogéneos

Integración continuaElevada comunicaciónTecnología cambianteComplejidad elevada


La necesidad de un nuevomodelo

Enfoque empírico (inspección y adaptación)Desarrollo iterativo e incremental

Comunicación con el clienteFlexibilidad en los cambios

Fixed time + fixed money = variable functionality


Manifiesto Ágil

Interacción entre personas frente a procesos y herramientasProductos que funcionan frente a documentación extensivaColaboración con el cliente frente a negociación de contrato

Responder al cambio frente a seguir el plan

Frente a ≠ En vez de


Principios:

1. Satisfacer al cliente2. Aceptar cambios3. Trabajar como equipos4. Entregas frecuentes5. Calidad excelente6. Keep It Simple, Stupid7. Diseño evolutivo8. Motivación9. Cara a cara10. Retrospetivas11. Medimos lo que llevamos hecho12. Paso sostenible


¿Cómo os suena?


Pero no es esto…


Tres conceptosclave

Inspección y adaptación Iterativo e incremental Personas


El proceso empírico

Visibilidad, transparencia Inspección y adaptación

(enfoque adaptativo frente aenfoque predictivo)

PDCA (Plan, Do, Check, Act) -círculo de Deming


Enfoque predictivo

Requisitos

Diseño

Entrega

Pedido

CD

R

PP

Neces idad Rea l


Enfoque adaptativo

C

Vision

Necesidad real


“Empírico” no quiere decir …


Empirismo en acción


NO:

1 2 3

El usuario normalmente no tiene una ideaperfectamente formada de lo que necesita

Iterativo e incremental

© 2006-2008 Jeff Patton, www.agileproductdesgin.com


El usuario descubre lo que necesita conforme levamos presentando producto funcional


© 2006-2008 Jeff Patton, www.agileproductdesgin.com

SI:

1 2 3



ERRORERRORERRORERROR

Cambios!Cambios!Cambios!Cambios!

= = “¡“¡no era lo que quería!no era lo que quería!””

= = “¡“¡lo que quería, y solo lolo que quería, y solo loque quería!que quería!””

Feedback!Feedback!

Retrasos, sobrecostesRetrasos, sobrecostes……


¿Qué usan las empresaságiles?

2nd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey

Jun-Jul 2007

3rd Annual ”State of AgileDevelopment” Survey

Jun-Jul 2008


Tercer Acto:


S.C.R.U.M

SCRUM

Scrum !


Scrum! Funciona bien conrequisitos indefinidos /cambiantes

Maneja bien losimpedimentos

Ofrece el máximo valorpor el esfuerzo

Permite controlar eldesarrollo de productosmuy complejos

Incrementa lasensación de urgencia,elimina el “síndromedel estudiante”


Scrum para Managers Prometer entregas en fecha

al cliente (y cumplir). Visibilidad diaria del

progreso. Incrementa la

productividad y la moral. Reducir la carga de gestión. Mejorar el ROI.


Algunas compañías haciendoScrum


¿Qué NO es SCRUM?

Una bala de plata.


- Compañeros obstruccionistas- Desorganización- Burocracia

¡Lo siento! Haber elegido la píldoraazul…

- Falta de autoridad- Dirección no comprometida- Clientes conflictivos…


Scrum 101

Impedimentos


Decálogo Scrum1. No es una bala de plata2. Retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas3. Control Diario, Scrum diario4. El producto que funciona es la medida de progreso5. Medimos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho6. El equipo se autogestiona, se autodisciplina y responde

del proyecto – Scrum Master no es un Jefe7. Desarrollo iterativo e incremental8. Sólo equipo maneja pila de Sprint, sólo Dueño de

Producto maneja pila de producto9. Duración fija de Sprints10. Definir “terminado”


Estos 10 mandamientos secierran en uno…

¡Time Boxing!


Scrum Framework

Artefactos

Pila de Producto Pila de Sprint

Tablón Scrum

Pila de impedimentos

Roles

Dueño de Producto

Scrum Master

Equipo

ReunionesPlanificación de Producto Planificación de Sprint Scrum diario

Retrospectiva Demo


Roles Rol ≠ puesto en la organización Distinguir entre gallinas y cerdos


Dueño de Producto

Recopila especificaciones Gestiona la visión Prioriza y gestiona la pila

de producto Acepta las entregas Gestiona el roadmap Responsable económico Interfaz de la organización

con Scrum “Cerdo con plumas”


Scrum Master “Perro pastor”, siervo-líder,

Coach Miembro del equipo Trabaja con el dueño del

producto Elimina impedimentos –

mantiene lista deimpedimentos

Mantiene el proceso enmarcha

Mejora la vida del equipo,


Equipo Estiman esfuerzo necesario Comprometidos con la

entrega de productoterminado

Reportan progreso (juntocon Scrum Master)

Multifuncionales Autónomo,

autogestionado peroresponsables ante dueñode producto

7±3 personas


Artefactos

Pila de producto Contiene todas las funcionalidades

a desarrollar Priorizadas y estimadas

Pila de Sprint Subconjunto de pila de producto Selección de funcionalidades que

se realizarán en el siguiente Sprint. Se subdividen en tareas (4-16 horas) Deben producir producto

potencialmente usable


Una pila básica

1720Funcionalidad C

3250Funcionalidad B

24100Funcionalidad A

EstimaciónImportanciaHistoria


Una pila no tan básica

DESEABLE

DEBERÍA

IMPRESCINDIBLE

Nivel

19201720PENDIENTEJuanFuncionalidadC

36403250PENDIENTEPedroFuncionalidadB

9107PENDIENTEPacoTarea 5

453PENDIENTEJuanTarea 4

996INICIADAMaríaTarea 3

475INICIADAPedroTarea 2

143TERMINADAJuanTarea 1

273524100INICIADAJuanFuncionalidadA

TestDescripción

Estimación /Buffer

Estimación 90%

Estimación 50%

ImportanciaEstado

ResponsableTareasHistoria


Visual Management

La visibilidad proporciona información


Pendiente Desarrollo Test TerminadoHistoriaProyecto:

Equipo: Scrum, Demo:

Burn-down::

Release Plan:

Impedimentos:


“Scrum&XP from the trenches”,www.crisp.se/henrik.kniberg/ScrumAndXpFromTheTrenches.pdfwww.proyectalis.com/scrum-y-xp-desde-las-trincheras/


Burndown


“Smells”


Hay quien se lo toma MUY enserio…


Cuarto acto:


Scrum Master Miyagui Dice…


¿Por qué han fallado muchasempresas?

Implementan herramientas, no principiosLos principios deben calar en la cultura

corporativa

“Culture Eats Strategy ForBreakfast”


“It’s culture, stupid!”

Decidir un cambio es fácil. Conseguir que la gentecambie es dificilísimo.

Para cambiar realmente la empresa, es necesariocambiar la cultura corporativa.


10 pasos

1. Convence a la gerencia2. Construye tu Pila de Producto3. Forma a los equipos4. Establece unos valores5. Prepara un calendario6. Haz que los equipos trabajen la pila7. Sprint!8. Retrospectiva9. Trabaja los impedimentos10. Establece métricas


“Todo viaje de mil millas comienzacon un solo paso”

Lao Tze


Epílogo…


Lecturas

“Agile Software Development with SCRUM”, “AgileProject Management with SCRUM”, “The Enterprise andScrum”, Ken Schwaber

“Scrum y XP desde las trincheras”, Henrik Kniberg


Lecturas “User Stories Applied”, Mike Cohn “Agile Estimation and Planning”, Mike Cohn “Agile Retrospectives”, Esther Derby y Diana Larsen “Peopleware”, “Walting with Bears”, Tom DeMarco &

Timothy Lister “The Mythical Man-Month”, Fred Brooks


Complementos:


Recursos: www.implementingscrum.com agilemanifesto.org ScumAlliance.org www.infoq.com

Planeta Scrum / Agile Spain www.presionblogosferica.com

En castellano:


Herramientas De pago:

VersionOne Scrum for VSTFS+plantilla Conchango (gratuita, pero necesita

Team Foundation Server) ScrumWorks (versión básica gratuita) Acunote (hosted, abierto para proyectos OpenSource) Scrum Desk (hosted o SQL sever +/-TFS) Rally Dev Software (version gratuita para proyecto pequeño) Jira (bugtracking) + confluence (wiki) + Bamboo (CI) AccuRev (gestión de configuraciones)


Herramientas Abiertas / gratuitas

Agilo BananaScrum (hosted) Redmine + scrum plugin Xplanner (beta desde 2006, versión español da problemas) Trac (Bug Tracking), Bugzilla, Scarab Subversion (CVS) Gnats (Bug Tracking + Scrum, muy customizable, requiere

trabajo) xUnit, abbot, selenium, Fitnesse, Cruise Control, jMock…


Herramientas

Nuestro enfoque: Excel + DokuWiki


Las mejores herramientas


¿Preguntas?

[email protected]


Backup Slides


El triángulo de oro

Bueno, bonito, barato…¡Escoja dos!

?Tiempo Alcance

Recursos


¿Debemos probar algo nuevo?

(Añadir a las personas: una nueva dimensión de complejidad)


Un ejercicio:

Scrum Penny Game, de Jeff Sutherland. Conforme los “batch” son menores, la productividad

individual disminuye, pero el time to market y el tiempo deproyecto disminuyen también

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