Agile ou fragileRedéfinir la résilience

Perspective des chefs de ladirection canadiens en 2019

home.kpmg/ca/perspective-des-chefs-de-direction

#CEOoutlook

1

SommaireElio LuongoChef de la direction et associé principalKPMG au Canada

Bienvenue à l’édition 2019 de l’étude de KPMG Perspective des chefs de direction canadiens qui dresse un bilan annuel des occasions, des enjeux et des turbulences qui se présentent aux leaders d’aujourd’hui. Nous avons recueilli les points de vue de chefs de la direction de différentes régions du pays afin d’offrir une perspective typiquement canadienne sur la situation actuelle. Nous avons également fait appel à nos experts en la matière pour obtenir une vue d’ensemble de la façon dont les organisations canadiennes se préparent à affronter les changements, par rapport à leurs contreparties étrangères.

Fait intéressant, les chefs de la direction canadiens et leurs homologues étrangers ont cité l’environnement, le territorialisme et les technologies de rupture parmi leurs trois principales préoccupations. L’absence de consensus sur les questions environnementales influence fortement l’opinion des chefs d’entreprise canadiens, compte tenu de notre dépendance envers le secteur des ressources naturelles. Qui plus est, même si les exportations comptent pour près du tiers de notre PIB, l’escalade des querelles avec et entre les deux principaux partenaires commerciaux du Canada soulève des inquiétudes quant à la santé de notre économie. Cela dit, en attendant le dénouement de ces questions nationales et géopolitiques, nos dirigeants concentrent leur attention sur la technologie.

Ainsi, la transformation et les perturbations ont été des thèmes récurrents dans nos rapports précédents et cette année ne fait pas exception. Dans tous les secteurs, les chefs de la direction ont pleinement conscience de l’évolution des technologies, de la concurrence et des tendances en matière de main-d’œuvre, et ils sont nombreux à considérer l’agilité et l’innovation comme des priorités. Les leaders canadiens emboîtent également le pas, mais ils devront rajuster leurs stratégies et leurs objectifs s’ils veulent dépasser leurs homologues étrangers à ce chapitre.

2

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

L’importance de l’innovation – Soudainement moins désireux d’innover.

Seulement 69 % des chefs de la direction canadiens entendent créer des perturbations dans leur marché, comparativement à 96 % l’an dernier.

– Plus audacieux que leurs pairs. Une proportion de 73 % ont confiance en leur capacité de réagir aux perturbations (monde : 69 %), et 45 % ont confiance en leur capacité de développer de nouvelles compétences rapidement (monde : 32 %).

– Prudence ou complaisance? Si 75 % des chefs de la direction canadiens veulent instaurer une culture organisationnelle où l’on peut innover sans craindre d’échouer, ils demeurent plus réticents face à l’innovation que leurs homologues étrangers (84 %).

Cyber(in)sécurité – Une question de temps. Parmi les chefs de

direction canadiens, 54 % considèrent que la cybersécurité présente un risque important, comparativement à seulement 7 % en 2018, tandis que la majorité conviennent que leur organisation sera tôt ou tard la cible d’une cyberattaque.

– Moins prêts à une attaque. Malgré les inquiétudes, seulement 59  % des chefs de la direction canadiens se sentent bien préparés pour faire face à une cyberattaque (monde : 68 %).

– Manque de sensibilisation à la sécurité. La majorité des chefs de la direction canadiens (64 %) considèrent la sécurité de l’information comme une fonction stratégique et un facteur d’avantage concurrentiel, mais pas autant que leurs homologues étrangers (monde : 77 %).

Main-d’œuvre hybride – La pénurie de talents se fait sentir. La plupart

des chefs de la direction canadiens (63 %) estiment que l’incapacité de trouver les employés dont ils ont besoin constitue un obstacle majeur à leur croissance.

– Combler les lacunes. La volonté de recruter de nouvelles compétences – quels que soient les objectifs de croissance – s’est accrue de 27 % en seulement un an.

– Il y a urgence de développer les compétences. Moins de la moitié des chefs de la direction canadiens (44 %) prévoient développer les compétences numériques d’au moins 40% de leur effectif, ce qui est beaucoup moins que leurs homologues étrangers qui ont les mêmes ambitions (81 %).

Passer à l’action – Partenaires dans l’adversité. Les incertitudes

économiques et politiques ont fait en sorte que le tiers des chefs de la direction canadiens privilégient les alliances stratégiques avec des tiers comme principale stratégie de croissance (en hausse de 14 % depuis 2018) plutôt que les fusions-acquisitions, les coentreprises et la croissance interne.

– Alliances sélectives. Les chefs de la direction canadiens (60 %) privilégient la qualité plutôt que la quantité quand il s’agit de former de nouveaux partenariats (monde : 71 %).

– Aucune garantie. La majorité des chefs de la direction canadiens (60 %) admettent avoir renoncé à une relation avec un tiers pourtant avantageuse pour leur organisation parce qu’elle n’était pas compatible avec leurs objectifs ou leur culture.

Le chef de la direction agile – La complaisance n’a pas sa place. Les trois quarts des

chefs de la direction canadiens reconnaissent l’importance accrue de faire de l’agilité leur cheval de bataille, une hausse de 14 % depuis l’an dernier.

– Des objectifs à court terme pour des gains futurs. Vu la durée plus courte de leur mandat par rapport à leurs homologues étrangers, les chefs de la direction canadiens préfèrent privilégier la croissance à court terme pour réaliser des objectifs à plus long terme (25 %).

– Laisser plus qu’un nom. Les chefs de la direction canadiens se soucient moins que leurs homologues étrangers de laisser un héritage personnel; seulement 55 % d’entre eux prennent des mesures pour s’assurer que leur vision personnelle survivra à leur mandat, comparativement à 79 % de leurs homologues étrangers.

Jeter des ponts Le rapport de 2019 révèle que notre pays est riche en visionnaires qui ne manquent pas d’ambitions. Mais il souligne également le décalage des organisations canadiennes par rapport à leurs contreparties étrangères. Que ce soit par manque d’expérience en matière de nouvelles technologies ou en raison de la légendaire prudence des Canadiens, toujours est-il que nos entreprises peinent à se rallier à la nouvelle « norme » numérique. Nous faisons des progrès, mais il est maintenant temps de passer à l’action en investissant dans des programmes de transformation de la main-d’œuvre et des stratégies innovantes pour combler cet écart.

Nous tenons à remercier tous les chefs de la direction qui ont pris le temps de nous parler franchement de leurs enjeux.

Joignez-vous à nous pour explorer plus à fond les principaux thèmes du rapport de cette année et en apprendre davantage sur les enjeux qui ont le plus d’impact sur les entreprises canadiennes.

Réalisons-le.

Voici quelques faits saillants de notre rapport:

3

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

50% 2019

60% 2018

10%

47%54% 2019

7% 2018

estiment que l’agilité est plus importante que jamais en raison de la courte durée de leur mandat

73%

diminution du désir de perturber activement le secteur

veulent voir leurs employés innover sans craindre d’échouer

27%

75%

69% 2019

96% 2018

INNOVATION : UNE DÉFINITION À GÉOMÉTRIE VARIABLE

AGILITÉ : NOUVEAU PLAN DE MATCH

CYBER (IN)SÉCURITÉ

augmentation des alliances stratégiques comme principale stratégie de croissance 14%

Alliances

18% 2018

32% 2019

M&A

diminution des F&A 11%

15% 2019

26% 2018

BÂTIR UN ÉCOSYSTÈME D’ALLIANCES

MAIN-D’ŒUVRE 4.0

hausse de l’efficacité perçue des spécialistes en technologies émergentes

73% 2019

56% 2018

17%

hausse de la croyance selon laquelle l’IA et la robotique créeront plus d’emplois qu’elles n’en élimineront

79% 2019

66% 2018

13%

hausse de l’efficacité perçue des experts en données

63% 2019

38% 2018

25%

hausse de l’importance accordée aux cyberrisques

hausse de la certitude d’une cyberattaque

4

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

Cyber (in)sécuritéHartaj Nijjar, associé, Cybersécurité, KPMG au Canada416-228-7007 | hnijjar@kpmg.ca

La cybersécurité est une source permanente (et croissante) d’inquiétude pour les organisations canadiennes. Devant l’escalade des attaques abondamment commentées dans les médias et l’urgence d’adopter de nouvelles technologies, les chefs de la direction ne peuvent ignorer les menaces virtuelles qui les guettent. Près des deux tiers (60 %) de nos chefs d’entreprise conviennent qu’ils devront tôt ou tard défendre leurs frontières numériques contre une cyberattaque, ce qui représente une hausse de 10 % par rapport aux résultats de 2018 et un écart marqué par rapport au pourcentage de leurs homologues étrangers qui se préparent à l’inévitable (53 %).

Ce constat est très révélateur. Il démontre que les organisations canadiennes ont atteint un niveau de maturité numérique qui les expose à des cyberrisques avec lesquels leurs contreparties américaines, britanniques ou chinoises, par exemple, ont déjà appris à naviguer. Il explique également pourquoi 59 % des dirigeants canadiens estiment qu’ils sont suffisamment préparés pour affronter une cyberattaque, soit 7 % de moins qu’en 2018, alors que leurs homologues étrangers, qui ont eu davantage de temps pour s’adapter aux nouvelles technologies et aux risques connexes, expriment un niveau de confiance supérieur (68 %).

Désavantage concurrentielLa montée des inquiétudes en matière de cybersécurité a parallèlement accru l’importance accordée à la sécurité de l’information. La majorité des leaders canadiens (64 %) considèrent la sécurité de l’information comme une fonction stratégique et un facteur d’avantage concurrentiel de premier plan, contre 71 % à l’échelle mondiale. Il y a cependant une importante distinction à faire. En discutant avec nos clients, nous constatons que pour un grand nombre d’entre eux, les investissements en cybersécurité ne constituent pas tant un moyen de générer des bénéfices concrets que d’éviter de subir un désavantage concurrentiel dans un monde de plus en plus numérique.

L’évolution de la réglementation sur la protection des données contribue également à diriger les projecteurs sur ce problème. Le Règlement général sur la protection des données (RGPD) de l’Union européenne a resserré les règles et intensifié les contrôles relatifs à l’utilisation et à la protection des données des citoyens européens. Au Canada, la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE) a accru la pression sur les entreprises canadiennes pour qu’elles renforcent leur

défense à défaut de quoi elles s’exposent à de lourdes pénalités financières et à des atteintes sévères à leur réputation.

Les résultats de cette année tendent à démontrer que les organisations canadiennes sont en train de rattraper leurs concurrents plus avancés sur le plan technologique. Et à mesure que les entreprises de chez nous continuent à intégrer l’intelligence artificielle, la chaîne de blocs, l’analyse de mégadonnées et d’autres outils novateurs à leurs activités, elles prennent de plus en plus conscience des menaces et des dangers qu’ils comportent.

Faire front commun

Apprendre à naviguer au milieu de ces risques demeure un défi de taille. Malgré la confiance qu’elles affichent dans leur capacité à contrer les cyberattaques, les organisations canadiennes ont de la difficulté à définir et à mettre en place les deux premiers remparts d’une manière efficace. Les professionnels de la sécurité, les responsables de la gestion des risques et les organismes de réglementation ont parfois des visions divergentes des mesures pratiques à mettre en œuvre pour surveiller les cyberrisques, ce qui nuit à l’élaboration de stratégies fiables.

6

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

CYBER (IN)SÉCURITÉ

64%

des répondants considèrent la sécurité de l’information comme une fonction stratégique et un facteur d’avantage concurrentiel

71 %

60%

conviennent que leur organisation sera tôt ou tard la cible d’une cyberattaque

53 %

59%

estiment qu’une solide stratégie de cybersécurité est essentielle pour établir un lien de confiance avec les parties prenantes

69 %

54%

voient la cybersécurité comme une importante source d’inquiétude

42 %

Malheureusement, il n’existe pas de solution miracle. Pour trouver la réponse – ou la combinaison de réponses – adéquate, les chefs de la direction canadiens doivent faire l’inventaire de leurs actifs numériques les plus précieux, analyser l’ensemble des menaces dont ils sont l’objet et surveiller attentivement l’évolution des tendances dans le cyberespace. C’est ce qui leur permettra d’engager leurs équipes à prendre les mesures nécessaires, en matière de contrôle, de formation et de programme d’urgence, pour protéger les données, la propriété intellectuelle et les actifs numériques critiques contre les cyberattaques.

Dans quelle mesure votre organisation est-elle préparée à faire face à une cyberattaque :

58 %

BIEN PRÉPARÉE

27 %

1 5 %

69 %

NEUTRE

NON PRÉPARÉE

14 %

18 %

7

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

CYBER (IN)SÉCURITÉ

Bâtir un écosystème d’alliances Georgina Black, associée et leader nationale, Services-conseils – ManagementKPMG au Canada, 416-777-8715 | gblack@kpmg.ca

Si les chefs de la direction canadiens ont longtemps cru que l’expansion était la seule voie possible vers la croissance, ils sont aujourd’hui nombreux à préférer les alliances stratégiques à la croissance interne et aux modèles de partenariat traditionnels, selon ce que révèle le rapport Perspective des chefs de la direction canadiens de 2019. Alors que la croissance interne l’emportait comme stratégie de croissance en 2018, près du tiers des répondants (32 %) privilégient maintenant les alliances stratégiques, par rapport à 14 % en 2018. Autre fait important, 63 % des dirigeants canadiens ont exprimé leur intention de collaborer avec de jeunes pousses (entreprises technologiques des secteurs des finances, de l’assurance, de la santé, etc.) et 35 % envisagent de s’associer à des fournisseurs de données externes.

La collaboration comme moteur de croissance Le récent engouement du Canada pour les alliances avec des tiers s’explique peut-être par l’évolution imprévisible des marchés et la cadence des innovations qui dépasse notre capacité à les adopter. Les réorientations politiques et économiques rendent les solutions capitalistiques, comme les coentreprises et les fusions et acquisitions (F&A), moins attrayantes que les alliances qui offrent l’avantage de pouvoir être mises en place rapidement et procurent l’agilité nécessaire pour

répondre rapidement aux demandes du marché. Pour toutes ces raisons, seulement 15 % des dirigeants canadiens prévoient conclure des ententes de coentreprise ou de F&A, 27 % continuent de miser sur la croissance interne et à peine 12 % envisagent l’impartition comme stratégie de croissance.

Le temps (ou le manque de temps) joue également en faveur des alliances. La majorité (52 %) des chefs de la direction canadiens considèrent que la seule façon d’atteindre l’agilité passe par le recours accru aux partenariats. Les organisations d’aujourd’hui doivent s’adapter aux nouvelles technologies et aux innovations à un rythme souvent impossible à soutenir dans le cours normal des activités. Il serait judicieux, dans ce contexte, que les chefs d’entreprise se posent les questions suivantes : pourquoi essayer de trouver par nous-mêmes des solutions que des spécialistes avérés ont déjà mises au point? et pourquoi tout réinventer quand des entreprises réputées ont déjà acquis les compétences et les capacités qui nous manquent? Dans l’esprit de cette approche, il n’est pas rare de voir des organisations conclure des alliances avec des entreprises qu’elles auraient auparavant considérées comme des concurrents, voire des menaces à leur survie (ex. : municipalités s’associant à des entreprises de conavettage dans le but d’étendre les services de transport

public, détaillants collaborant avec des spécialistes en logistique et en distribution pour accélérer la livraison de leurs produits, etc.).

Le fait que la vaste majorité (60 %) des dirigeants canadiens privilégient la qualité plutôt que la quantité en matière d’alliances stratégiques témoigne de la prudence de leur approche. Finies les stratégies à l’emporte-pièce populaires à l’époque des entreprises point-com qui rivalisaient à savoir qui afficherait le plus de logos sur sa page web dans le but d’accroître la valeur d’un éventuel PAPE. Aujourd’hui, plutôt que de se précipiter sur le nouveau phénomène de mode, qu’il s’agisse de technologie, de modèle d’affaires ou d’innovation, les chefs d’entreprise sont davantage portés à attendre la bonne occasion.

Un exercice essai-erreurLes partenariats ne sont pas faits pour durer éternellement; en fait, la majorité d’entre eux sont interrompus à un moment ou un autre. Il faut davantage qu’une bonne idée, un lunch et une poignée de main pour trouver le partenaire idéal. Une fois les objectifs établis et les contrats signés, toutes les parties doivent déployer des efforts soutenus afin que l’alliance génère les résultats attendus et que les équipes soient formées, équipées et motivées pour assurer sa réussite. Le prix à payer peut être lourd pour les organisations qui n’ont pas en place les

8

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

BÂTIR UN ÉCOSYSTÈME D’ALLIANCES

des répondants ont renoncé à une relation avec un tiers pourtant avantageuse pour leur organisation parce qu’elle n’était pas compatible avec leur raison d’être ou leur culture

60  %

57 %

considèrent les relations avec des tiers comme le seul moyen d’atteindre l’agilité

52 %

66 %

privilégient la qualité plutôt que la quantité quand il s’agit de former de nouveaux partenariats

60  %

71 %

ressources nécessaires pour soutenir des partenariats externes. Connaissant la prudence proverbiale des Canadiens, on ne s’étonnera pas que 60 % de nos chefs d’entreprise aient renoncé à des alliances avec des tiers pourtant avantageuses pour leur organisation, parce que le contrôle préalable avait révélé une incompatibilité avec leur raison d’être et leur culture.

Préciser la nature des alliances Au Canada, la plus grosse part des investissements en innovation revient au secteur universitaire, alors que d’autres pays, dont les États-Unis, misent plutôt sur les entreprises en démarrage – où leurs investissements peuvent être plus rapidement convertis en produits et services commercialisables. Notre stratégie a permis au Canada de prendre le pas dans les domaines de l’intelligence artificielle, de l’automatisation, des technologies appliquées au domaine de la santé et d’autres innovations. Par contre, elle a également eu comme effet de laisser à d’autres l’avantage de commercialiser certaines recherches et idées issues de chez nous et qui auraient pu être mises en marché par des sociétés au Canada en offrant une valeur ajoutée. À l’avenir, les chefs de la direction canadiens seraient avisés de veiller à ce que la propriété intellectuelle engendrée par les alliances stratégiques bénéficie aux créateurs nationaux.

Il n’est pas facile de réussir un partenariat, mais il l’est encore moins de faire cavalier seul. Les chefs d’entreprise qui tirent le mieux leur épingle du jeu sont ceux qui ont su évaluer correctement (et objectivement) les débouchés dès le début, mettre à contribution les équipes, le soutien et les ressources pour favoriser la réussite du partenariat et prendre des risques mesurés pour développer le plein potentiel de celui-ci. Aux options classiques d’achat ou de construction s’ajoute maintenant une autre solution prometteuse, celle de former des partenariats.

Stratégie adoptée pour atteindre les objectifs de croissance :

27  % 15  % 32  %

15  % 12  %

CROISSANCE INTERNE COENTREPRISE ALLIANCES STRATÉGIQUES

FUSIONS ET ACQUISITIONS IMPARTITION

25 % 15 % 34 %

17 % 10 %

9

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

BÂTIR UN ÉCOSYSTÈME D’ALLIANCES

Agilité : nouveau plan de matchEmily Brine, directrice générale, Bureau du chef de la direction, KPMG au Canada 604-691-3053 | ejbrine@kpmg.ca

Le temps des discussions est terminé. Confrontés à des tendances radicales dans un climat de perturbations incessantes, les dirigeants d’entreprise doivent agir avec diligence et détermination pour mener leurs équipes à bon port dans des eaux tumultueuses.

Les anciens plans de match ne sont plus d’aucune utilité. Conscients que la durée moyenne des mandats comme chef de la direction au Canada ne dépasse généralement pas cinq ans, 73 % des participants canadiens (67 % à l’échelle mondiale) reconnaissent l’importance accrue de faire de l’agilité leur cheval de bataille.

L’agilité : comment la mettre en pratique?« Agir avec agilité » : un principe attrayant en théorie, mais que signifie-t-il au juste? Dans tous les cas, il ne s’agit pas de réagir aux perturbations sans réfléchir et de prendre des décisions impulsives, et encore moins de foncer tête baissée dans la prochaine tendance à la mode. Les leaders qui font véritablement preuve d’agilité s’efforcent d’abord de bien saisir le contexte, de cerner les causes profondes des perturbations et de hisser l’innovation au rang de projet d’entreprise. Bref, les dirigeants agiles savent que l’action exige des stratégies éclairées, et qu’il est primordial de repérer et de saisir

les occasions rapidement (de préférence, avant leurs concurrents).

Les dirigeants ne peuvent avoir réponse à tout. Par contre, ils augmentent leurs chances de réussite en mettant à profit les différentes perspectives, convictions et expériences des employés de tous les échelons de l’organisation. Heureusement, les entreprises canadiennes ont déjà compris que les cadres supérieurs n’avaient pas l’apanage de la réflexion et de la rétroaction. Le Canada connaît depuis longtemps les avantages de collaborer avec les diverses collectivités et d’en tirer des enseignements, une « façon canadienne » de faire les choses qui inspire les leaders d’aujourd’hui.

Laisser un héritage significatifLes chefs de la direction canadiens se soucient moins de laisser un héritage personnel que de s’assurer que leur organisation continue à prospérer après qu’ils auront passé le flambeau. Comme le démontre le sondage de cette année, à peine 55 % des dirigeants ici au pays prennent des mesures pour veiller à ce que leur vision personnelle survive à leur mandat, comparativement à 79 % pour leurs homologues étrangers. Les dirigeants canadiens sont également plus enclins à faire participer leurs équipes à la planification stratégique : seulement

68 % affirment assumer personnellement la direction de la stratégie technologique de l’organisation, alors qu’ailleurs dans le monde, 84 % des dirigeants préfèrent exercer un contrôle plus serré.

Ce n’est pas par manque d’intérêt que les leaders canadiens s’intéressent moins à l’héritage personnel qu’ils vont laisser, mais bien par souci d’optimiser la progression de l’entreprise pendant leur relativement court passage aux commandes. C’est ainsi qu’un quart d’entre eux (contre 22 % des leaders étrangers) affirment que la croissance à court terme s’inscrit au sommet de leurs préoccupations parce qu’elle leur sert de tremplin pour protéger, promouvoir et réaliser leurs ambitions à plus long terme. Nos clients sont d’ailleurs nombreux à appuyer leur processus d’évaluation des investissements tout comme les décisions cruciales de la haute direction sur des perspectives à court terme.

L’importance de demeurer curieuxL’intelligence artificielle, l’Internet des objets (IdO), l’automatisation et l’analyse avancée de données sont en train de refaçonner les secteurs d’activité et les modèles d’entreprise à un rythme effréné. Au point de pousser les dirigeants à vouloir renforcer leur impact dans un laps de temps plus court. Ceux qui

10

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

AGILITÉ : NOUVEAU PLAN DE MATCH

74%

prennent des mesures pour s’assurer que leur vision personnelle survivra à leur mandat

55 %

79  %

s’attaqueront à ce défi seuls ou entre collègues de la haute direction risquent d’être moins attentifs aux demandes des clients et condamnés à perpétuer les anciennes méthodes. Tandis que ceux qui gardent un esprit curieux et s’ouvrent à la diversité de pensée seront mieux outillés pour réagir aux perturbations qui s’annoncent et laisser leur marque.

Les nominations à vie sont chose du passé. Avec moins de temps pour exercer un impact durable, les chefs de la direction doivent tirer profit des outils et des talents qui les entourent pour se mettre à la tâche sans tarder. La réussite à ce chapitre demande une curiosité constante, la collaboration de l’ensemble de l’entreprise, une parfaite compréhension des perturbations à venir et une équipe qui peut agir (et réagir) en allant au-delà des pratiques habituelles.

des répondants sont d’avis que la durée moyenne des mandats comme chef de la direction au Canada est d’environ cinq ans

estiment que l’agilité est plus importante que jamais en raison de la courte durée de leur mandat

ont indiqué que la croissance à court terme constituait leur principale source de motivation

81 %

73 %

25 %

67 % 67 %

22 %

39 % pensent qu’un retard à réagir pourrait mener à la faillite

Par contre, seulement

74 %

11

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

AGILITÉ : NOUVEAU PLAN DE MATCH

Main-d’œuvre 4.0Soula Courlas, leader nationale, Ressources humaines et changement organisationnel KPMG au Canada, 416-777-3369 | scourlas@kpmg.ca

En matière d’organisation du travail, l’avenir n’appartient pas qu’aux machines. Si les chefs de la direction doivent se préparer à l’impact que l’automatisation et l’intelligence artificielle auront sur leurs employés, ils doivent aussi s’entourer de talents qui sauront stimuler et soutenir les transformations qui en découleront.

À mesure que de plus en plus de tâches jusque-là réservées à l’humain sont confiées à des machines intelligentes et à des algorithmes perfectionnés, les organisations auront à relever un défi de taille, celui de constituer des équipes d’experts possédant des compétences uniques et quasi impossibles à coder. Et notamment des experts en données capables de tirer la plus grande valeur possible des données de l’organisation, des techniciens qualifiés possédant le savoir-faire nécessaire pour opérationnaliser les dernières innovations et des spécialistes en technologie formés pour tenir à jour, combiner et optimiser les technologies tant actuelles que futures de l’organisation. Ces personnes devront également être en mesure de travailler en collaboration, de résoudre des problèmes complexes et de faire preuve d’empathie à l’égard des clients, des capacités dont sont dénués leurs collègues numériques.

Bref, plutôt que de s’élever contre l’invasion des machines, il vaudrait mieux organiser l’intervention humaine et instaurer une culture numérique qui mise sur l’agilité et la collaboration pour réussir

dans un monde mené par la technologie. Et c’est pourquoi 44 % des chefs de la direction canadiens souhaitent développer les compétences numériques d’au moins 40 % de leur effectif, et 53 % prévoient recruter de nouvelles compétences – quels que soient les objectifs de croissance future. La volonté d’adaptation transparaît également dans le type de talents recherchés par les dirigeants d’entreprise, dont 73 % disent faire confiance aux spécialistes des technologies émergentes et 63 %, aux experts en données (un bond de 27 % par rapport aux résultats de 2018).

Sous la moyenneBien qu’ils affirment être prêts à affronter l’avenir, selon les résultats du sondage, les chefs d’entreprise canadiens se font damer le pion par leurs homologues étrangers pour ce qui est de la capacité (et peut-être de la volonté) de trouver les talents pour concrétiser leur vision. La cause pourrait en être que les organisations canadiennes, reconnues pour leur optimisme prudent, adoptent une approche attentiste à l’égard de la transformation de la main-d’œuvre.

Le fait qu’il soit très difficile d’attirer et de retenir les bons candidats pourrait également expliquer cet écart. En raison, entre autres facteurs, du vieillissement de la population active, du déséquilibre entre l’offre et la demande et de l’inadéquation des compétences, le Canada se dirige, d’ici cinq ans, vers une grave pénurie

de main-d’œuvre dans le domaine technologique. Et avec des poids lourds comme Amazon, Google et autres Uber dans la course aux talents sur notre propre territoire, la concurrence est plus féroce que jamais. Il n’est donc pas étonnant, dans de telles conditions, que 63 % des chefs de la direction estiment que l’incapacité de « trouver les employés dont ils ont besoin » constitue un obstacle majeur à leur croissance (monde : 59 %).

Impartir de l’intérieurDans le domaine du numérique, la demande de personnel est indéniablement très forte. Mais les dirigeants cherchent-ils dans la bonne direction? Ils s’évertuent à trouver des talents à l’extérieur de l’organisation, alors que la solution se trouve peut-être à l’intérieur de leurs murs. La revue des effectifs en place pourrait leur permettre de dénicher des personnes ayant déjà les compétences et le désir de relever ces défis. Et cela concerne non seulement les professionnels capables d’optimiser et d’opérationnaliser les plus récentes technologies, mais aussi ceux qui pourraient contribuer à la transformation en faisant bénéficier l’entreprise de leur leadership « humain », indépendamment de leur ancienneté, de leur âge ou de leurs antécédents.

Les organisations auraient également avantage à constituer un bassin de talents prometteurs et sous-utilisés en établissant des liens avec des étudiants au début du

12

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

MAIN-D’ŒUVRE 4.0

des répondants estiment que l’IA et la robotique créeront plus d’emplois qu’elles n’en élimineront

prévoient développer les compétences numériques d’au moins79 

% 44 %

40 %

65 %81 %

recrutent de nouvelles compétences – quels que soient les objectifs de croissance future

53 %

45 %

processus de planification de carrière, en mettant sur pied des programmes de bourses pour les étudiants ou en leur offrant des possibilités d’emploi intéressantes. Une autre avenue possible serait de communiquer avec des organisations ou des associations qui pourraient les mettre en rapport avec de nouveaux arrivants qualifiés ou d’autres sources de talents inexplorées.

L’importance de la marqueDans la course aux talents, la marque joue un rôle important. Les chefs d’entreprise doivent être en mesure d’offrir des perspectives de carrière et des expériences d’emploi qui répondent aux aspirations des talents d’aujourd’hui. Ceux-ci seront davantage attirés par une entreprise dont la culture est axée sur la collaboration, l’agilité et l’apprentissage – une orientation soutenue par la haute direction – et où l’ambition et le désir de demeurer pertinent sont encouragés et contribuent à façonner l’organisation de l’avenir.

Spécialités particulièrement recherchées :

SPÉCIALISTES DES TECHNOLOGIES ÉMERGENTES

EXPERTS EN DONNÉES

EXPERTS EN CYBERSÉCURITÉ

GESTIONNAIRES DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

de leur effectif

73 % 60 %

63 % 59 %

74  % 69  %

83  % 62  %

13

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

MAIN-D’ŒUVRE 4.0

Innovation : une définition à géométrie variable Peter Hughes, leader national, Services numériques, KPMG au Canada 416-777-8594 | phughes1@kpmg.ca

Le mot à la mode qui résonne le plus dans les bureaux de la haute direction des entreprises est certainement « innovation». Mais peut-être qu’à force d’être utilisé à toutes les sauces, il a fini par devenir quelque peu galvaudé.

Une chose cependant n’a pas faibli et c’est le désir d’innover. Dans une proportion de 75 %, les chefs de la direction canadiens souhaitent que leurs employés fassent preuve d’innovation sans craindre les échecs, par rapport à 84 % dans le reste du monde, et plus des deux tiers (69 %) préfèrent causer les perturbations plutôt que les subir. Le recul enregistré comparativement aux années précédentes et les résultats inférieurs aux moyennes mondiales tiennent peut-être au fait que le mot prête à diverses interprétations.

Encourager l’innovation au sein de l’organisation Les Canadiens appartiennent à une race d’innovateurs, personne n’en doute. Notre leadership dans les domaines de l’intelligence artificielle, de la chaîne de blocs, de l’automatisation et de l’analyse de données est reconnu dans le monde entier; et le succès international de sociétés de chez nous, comme Shopify, démontre que nous pouvons nous aussi produire des géants de la technologie. De plus, les résultats du sondage de cette année prouvent bien que les chefs d’entreprise du Canada connaissent la valeur des données

dans le processus décisionnel. Cela dit, 60 % des dirigeants canadiens, contre 63 % de leurs homologues étrangers, admettent qu’ils s’intéressaient jusqu’à maintenant peu à l’analyse de données parce qu’elle va à l’encontre de leur expérience. Il s’agit tout de même d’une amélioration de 16 % par rapport à 2018, ce qui prouve que les perceptions évoluent.

En vérité, l’innovation se porte bien au Canada. Tout dépend du sens qu’on lui donne. Innover, ce n’est pas seulement créer de nouveaux produits attrayants pour les consommateurs ou faire des découvertes qui se retrouveront à la une du Harvard Business Review. C’est aussi réaliser des microinnovations qui aideront l’organisation à améliorer ses processus ou à mettre en place une culture où le personnel de tous les échelons peut soumettre de nouvelles idées au sommet de sa hiérarchie et est encouragé à le faire. Et pour un leader, il est bien plus profitable de diriger une organisation où l’innovation est pratiquée par le plus grand nombre (sous une supervision adéquate) plutôt que réservée à une élite spécialisée.

Sachant cela, il est possible que l’écart apparent entre les organisations canadiennes et leurs homologues étrangères tienne simplement au fait que les chefs de la direction canadiens étalent moins leurs succès sur la scène publique et concentrent davantage

leurs efforts sur l’innovation interne. Nous sommes à même de constater que nos clients sont plus que désireux d’intégrer l’apprentissage automatique, l’automatisation et les outils avancés d’analyse de données à leurs opérations. Et même si ce désir ne se traduit pas immédiatement en nouveaux produits novateurs, ses effets sont palpables dans l’amélioration de la structure opérationnelle, l’autonomisation des équipes, l’évaluation des résultats et la capacité des entreprises à répondre aux besoins changeants de leurs clients.

Il n’empêche que les Canadiens auraient vraiment intérêt à utiliser davantage les outils novateurs à leur disposition. Le désintérêt de la majorité des chefs de la direction canadiens pour l’analyse de données est préoccupant à première vue, mais il s’agit peut-être d’une question d’interprétation. Car, si les « mégadonnées » constituent une précieuse source d’information sur les clients et les marchés, les données transactionnelles ponctuelles ont également leur utilité. Il se peut que, dans un souci d’efficacité, les leaders canadiens préfèrent se fier à des renseignements obtenus à plus petite échelle plutôt qu’aux ensembles massifs de données, parce que les premiers ont un impact plus immédiat et constituent une base plus solide pour appuyer leurs microdécisions au quotidien.

Les chiffres ne mentent pas, mais ils sont

14

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

INNOVATION : UNE DÉFINITION À GÉOMÉTRIE VARIABLE

préfèrent créer des perturbations plutôt que de les subir

69 %

63 %

conviennent qu’ils devraient améliorer les processus et la mise en œuvre des innovations

76 %

63 %

sujets à interprétation. Les organisations canadiennes ont quand même un écart réel à combler sur le plan de l’innovation. Cependant, lorsqu’on considère les transformations plus subtiles qu’elles ont réalisées, cet écart est peut-être moins important que ce que les résultats laissent entrevoir.

Un autre point de vue sur l’innovation Écart ou pas, les Canadiens eux-mêmes ont le sentiment d’avancer dans la bonne direction. Ainsi, 73 % des chefs de la direction affirment avoir confiance en leur capacité à demeurer concurrentiels malgré les perturbations, comparativement à 69 % chez leurs homologues étrangers.

Il est également important d’évaluer la situation dans son ensemble. Les organisations canadiennes ont tendance à se comparer entre elles, mais si elles étendaient cet examen à des entreprises d’autres pays (ou secteurs d’activité), elles découvriraient peut-être des écarts qui leur avaient échappé. Tout comme il pourrait être avantageux pour elles de s’inspirer d’idées qui ont fait leurs preuves dans des secteurs ou des marchés complètement différents.

De plus, les chefs de la direction doivent fixer les paramètres de l’innovation en fonction de ce qui est faisable et viable au sein de leur entreprise. Le désir de « donner aux employés la liberté d’innover sans craindre l’échec » est flatteur pour l’image, mais cela peut également mener au chaos ou entraîner des risques indus si la situation du marché, les réalités économiques et les contraintes organisationnelles n’ont pas été correctement évaluées.

Nous vivons une époque de perturbations qui exigent des mesures à la hauteur. Et bien que nous partagions la confiance de nos clients en l’avenir, leur succès n’en est pas garanti pour autant. Pour égaler, voire dépasser, leurs homologues étrangers, les chefs de la direction canadiens devront déterminer la forme précise que prendra l’innovation et instaurer une culture de l’innovation soutenue par la haute direction. Il leur faudra également stimuler les innovations progressives qui auront des effets à long terme et chercher au-delà de nos frontières les idées et les technologies les plus prometteuses à l’échelle mondiale.

Rendement attendu des investissements en innovation au cours des trois prochaines années :

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

84 % 92  %

INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

61 % 48  %

AUTOMATISATION ROBOTISÉE DES PROCESSUS

29 % 59  %

*12 % des chefs de la direction canadiens ont déjà rentabilisé leurs investissements dans l’automatisation robotisée des processus, ce qui n’a été le cas d’aucun dirigeant étranger.

des répondants veulent voir leurs employés innover sans craindre d’échouer

75 %

84 %

15

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

INNOVATION : UNE DÉFINITION À GÉOMÉTRIE VARIABLE

L’information publiée dans le présent document est de nature générale. Elle ne vise pas à tenir compte des circonstances de quelque personne ou entité particulière. Bien que nous fassions tous les efforts nécessaires pour assurer l’exactitude de cette information et pour vous la communiquer rapidement, rien ne garantit qu’elle sera exacte à la date à laquelle vous la recevrez ni qu’elle continuera d’être exacte dans l’avenir. Vous ne devez pas y donner suite à moins d’avoir d’abord obtenu un avis professionnel se fondant sur un examen approfondi des faits et de leur contexte.

© 2019 KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés. 23842

KPMG et le logo de KPMG sont des marques déposées ou des marques de commerce de KPMG International.

home.kpmg/ca/perspective-des-chefs-de-direction

#CEOoutlook

#RéalisonsLe

Contactez-nous

Elio LuongoChef de la direction et associé principal KPMG au Canada 416-777-3586 eluongo@kpmg.ca

Benjie ThomasAssocié directeur canadien, Services-conseilsKPMG au Canada416-777-8715bthomas@kpmg.ca

Jonathan KallnerAssocié directeur canadien, Clients et marchésKPMG au Canada604-691-3043jkallner@kpmg.ca