1- Gestion de La Calidad Total

Facultad de Ingeniera Industrial Gestin de la calidad totalEL MUNDO ACTUAL Y LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Esta es la historia de cuatro personas llamadas Todoelmundo, Alguien, Cualquiera y Nadie. Haba que hacer un trabajo y Todoelmundo estaba seguro de que Alguien lo hara. Cualquiera podra haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enfad, porque ese era un trabajo de Todoelmundo. Pero Todoelmundo pens que Cualquiera lo hara y Nadie se dio cuenta de que Todoelmundo no lo haba hecho. Al final, Todoelmundo culp a Alguien porque Nadie hizo lo que Cualquiera podra haber hecho.Una Pequea Historia

Ritmo de CambioEl cambio es: universal / progreso / puede ser invisible El cambio necesita un liderazgo eficaz El cambiar significa romper los paradigmas actuales La mejor hora para cambiar es antes de tener que cambiarNos ha tocado vivir una poca de transicinLa nica certeza que tenemos del maana, es que ser diferente de lo que conocemos como hoy.

MUNDO ACTUAL Y EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDADQuienes hacen la diferencia son las personas cuyas caractersticas deben ser:Compromiso (con las personas y las organizaciones), Pro-activo,Flexible (hacer los cambios), tomar Decisiones, Responsable por sus actos, trabajo en equipo, ser ETICO.Que hacer ?Cada crisis es una oportunidad que se presenta ya sea para mejorar o empeorar.

Factores

ANTES

AHORA

Personas

YO SOY

YO ESTOY

Bienes

Durables

Una finalidad

Adquisicin

Permanente

Descartables

Multiuso

Adquisicin Temporaria / alquiler

Relaciones

Duraderas

Efmeras

Mundo

Regional

Global

QU ES CALIDAD ?Son todas las caractersticas Tangibles e Intangibles de nuestros productos y servicios a las que nuestro clientes las catalogan como excelentes (en grado superlativo) precio, durabilidad, confiabilidad, utilidad, etc.

Calidad es lograr que nuestros clientes tengan esa percepcin a travs de su experiencia con nuestros productos y servicios

2. CALIDAD (24 horas)

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD:InspeccinControl Estadstico de la CalidadAseguramiento de la CalidadAdministracin de la Calidad TotalReestructuracin de laOrganizacin y mejora continua de ProcesosInspectores y Estndares 1931 Shewhart, cartas de control, Control estadstico de procesos (reduccin de la variacin) 1950 Deming ciclo PHVA Cambia foco de la Calidad de Manufactura a Diseo, Ing., Planeacin, Servicio 1951 Juran La mala calidad Cuesta 1954 Juran responsabilidad de la Direccin para mejora de Calidad y Productividad Retroalimentacin interna y externa (del Campo) Importancia estratgica de la Calidad (Seis Sigma) ISO 9001 / ISO 14000 Premios Nacionales de la Calidad (Malcolm Baldrige) Sistema de la Empresa enfocado en crear valor para el cliente Alta direccin genera visin compartida, alinear la organizacin, eliminar barreras organizacionales, aprendizaje organizacional, potenciar trabajo de la organizacin


A comienzos del siglo XX, la medida y el mtodo cientfico penetran en la organizacin y en la gestin por dos vas distintas pero convergentes, que marcan profundamente la historia:

La organizacin cientfica del trabajo F.W. Taylor 1911 The principles of Scientific Management, gua de organizacin de las empresas industriales en el mundo

El modelo ideal de burocracia Max Weber misma poca, principios de decisin detallada, despersonalizada y de personal reglamentado, gui la organizacin de la sociedad. En sntesis, el taylorismo y la burocracia son universos:- jerarquizados (jerarqua de competencias)- cerrados ( cada uno en su espacio tcnico funcional)- y no participativos (salvo en el pequeo grupo dirigente) no hay comunicacin

Mayor logro, el control estadstico de los procesos Objetivo, eliminar el elevado costo que significa la inspeccin masiva

La calidad es medida en los productos, se verifica conformidad de los productos con las especificaciones del diseo.CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON NORMAS


UN MODELO PARA LA REVITALIZACION DEL NEGOCIOSERVICE PROFIT CHAIN ( Sasseer, Haskett y Schlesinger (HBS)) Salario MentalSatisfaccin de los EmpleadosContribuciones a la empresaFidelizacin de los EmpleadosValor por esfuerzoSatisfaccin de los clientesRentabilizacin de clientesRetencin de los clientesMejora de la rentabilidadCrecimiento de la facturacinPara obtener la satisfaccin de los clientes

MUNDO ACTUAL Y EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD2. CALIDAD (24 horas)

La fidelizacin de los empleados est en relacin a su desarrollo dentro de la empresa.

Las contribuciones a la empresa estn correlacionadas con tres factores:

CONCEPTOS DE CALIDAD(Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa, etc.)

CONCEPTOS DE CALIDAD (Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa, etc.)2. CALIDAD (24 horas)

A continuacin una pequea sntesis de las aportaciones de los llamados Gurus de la calidad:

Philip B. Crosby, West Virginia 1926. Trabaj largo tiempo en ITT y lleg a ser vicepresidente de calidad. En los aos 70s propuso su programa de 14 pasos llamado CERO DEFECTOS en su libro La calidad no cuesta, se lo incluye en este anlisis por su vasto aporte a la industria de EEUU como asesor y gua filosfico.

Edward W.Deming, Iowa 1900. Profesor de algunas universidades de EEUU,a mediados de los 50s viaja a Japn y ensea conceptos de administracin para la calidad y de esta visita desarrolla sus 14puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad y competitividad (1992). En este material resume su contribucin a la calidad total. Se instituye el premio Deming (Imai 1983). Su reconocimiento es vasto tanto en EEUU como Japn. Muri en Diciembre 1993.

Joseph M. Juran, Rumania 1904. Emigro a EEUU. Trabaj en la Western Electric y fue profesor de New York University. A mediados de los 50s ense en Japn conceptos de administracin de calidad. Su trabajo se fundamenta en la triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Asesor y miembro de la American Society for Quality Control.


Armand V. Feigenbaum, 1922. En 1951doctorado en el Massachusetts Institute of Technology. En 1956 introduce el concepto control de calidad total. Su idea es: un modo de vida corporativo, un modo de administrar una organizacin orientado hacia el cliente. Primero en considerar que la calidad no se centra en el proceso productivo.

Kaoru Ishikawa, 1915. Doctorado en Tokio y profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y muri en 1989. Su hiptesis se bas en las diferencias culturales entre las sociedades Japonesa y Norteamericana. Principal idea se refleja en su libro Qu es el control total de la calidad? La modalidad Japonesa. Shigeru Mitzuno, Japones. Particip en la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Sus pensamientos de Calidad Total son muy similares a los de Ishikawa, sus diferencias las presenta en su libro Control de la calidad total a todo lo ancho de la compaa (1988). Utiliza los conceptos de sistemas.

Shigeo Shingo, Japones. Autor del libro Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System (1986). Se centra en la mejora y prevencin de errores de calidad. Orientado al concepto de que calidad se puede obtener solo si el proceso de manufactura est diseado y operado con estndares de ideales. (Del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio). Genichi Taguchi, Japn 1924. Ing. Mecnico de Kiryu U. Doctorado en estadstica matemtica. Principal aportacin en el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad. Ha escrito 29 libros y ganado el premio Deming 4 veces principalmente por su aportacin a travs del concepto de funcin de prdida.


IdelogoFortalezasDebilidadesFeigenbaum Abarca toda la calidad de control nfasis en la importancia de la Administracin Incluye pensamiento socio tcnico Promueve la participacin de todo el personalNo diferencia entre las distintas claves de contextos de calidad No engloba a las teoras de la Administracin en un todo coherenteDeming D una lgica sistemtica y funcional Enfatiza que la Administracin va antes que la tecnologa Reconoce la importancia de Liderazgo y Motivacin Enfatiza el rol de los mtodos estadsticos y cuantitativosReconoce las diferencias de contexto entre EEUU y Japn El plan de accin y los principios metodolgicos son a veces vagos El enfoque del liderazgo y la motivacin son resultado de la ideosincracia No considera la situacin poltica o de presinJuran Necesidad de alejarse de las recetas de calidad y de los slogans Da importancia al rol tanto del cliente externo como del Interno Enfatiza el compromiso de la alta gerencia No trata otros trabajos sobre liderazgo y motivacin No valora la contribucin al trabajo al descartar las iniciativas que borbotean en la organizacin Da la impresin que pone ms nfasis en los sistemas de control que a la dimensin de los recursos humanosIshikawa Fuerte nfasis en la importancia del personal y su participacin en la resolucin de problemas Mezcla tcnicas orientadas a la estadstica y a la gente Introduce la idea de crculos de control de calidad Algunos problemas son resueltos de manera simplista No explica adecuadamente los movimientos de los crculos de calidad y su aplicacinTaguchi Enfatiza el rol de la calidad desde el diseo del producto Reconoce a la calidad como un tema tanto social como organizacionalLos mtodos estn desarrollados para que los ejecuten los ingenieros y no los tercios de la estadsticaPone el acento en el control del proceso Difcil de aplicar en donde el Rendimiento es difcil de medir, ejemplos: sector de servicio Calidad es un control hecho por especialistas ms que por los gerentes o trabajadores Poca importancia a la motivacin y temas de la AdministracinCrosby Proveer mtodos claros que sean fciles de seguir Se reconoce la importancia de la participacin de los trabajadores Buena explicacin de la calidad y la motivacin de la gente para comenzar el proceso de calidad Le d poca autonoma a los trabajadores frente a los problemas de calidad Enfatiza los slogans y discursos ms que en el reconocimiento genuino de las dificultades Cero defectos parece como un riesgo evitable poco nfasis en los mtodos estadsticos

QU ES CALIDAD?

Concordancia con los requisitos y especificaciones (Crosby).

Adecuacin para el Uso diseo, conformidad, disponibilidad, seguridad y uso practico (Juran).

Un grado previsible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y adecuado para el mercado (Deming).

Lo mejor dentro de ciertos limites impuestos por el consumuidor (Feigenbaum)

QU ES CALIDAD?

Taguchi argumenta que:

Para el cliente, prcticamente no hay diferencia entre un producto que apenas cae en las especificaciones y otro que apenas est fuera.

A medida que los clientes se vuelven ms exigentes, aumenta la presin para reducir la variabilidad.

La calidad en el diseo del producto manda...Al disear productos acabados que no fallen en su uso real consequiremos reducir simultaneamente el numero de piezas y productos defectuosos en la fabricacion.

QU ES CALIDAD?

Normalmente la calidad se asocia con una caracterstica medible del producto, la cual se denomina caracterstica de calidad. As, la calidad de diseo se tranforma en especificaciones adecuadas.

Frecuentemente no se diferencia entre la calidad de diseo y la de conformidad, sin embargo el rea de produccin suele centrarse en la segunda.

QUE ES CALIDAD ?

El concepto de calidad est determinado por el cliente, no por la empresa.

La Calidad se inicia desde la fuente, lo cual se traduce en una orientacin a la prevencin.

Es posible obtener cero defectos, y esa debe ser la meta.

Mejora continua.

ASPECTOS EN LOS QUE LA CALIDAD

PUEDE POTENCIAR LOS BENEFICIOS

AUMENTO DE VENTASMejor respuestaReduccion de Precios Consolidacion en Mercado AUMENTO DE VENTASMejor respuestaReduccion de Precios Consolidacion en MercadoPRECIOS MS BAJOSMayor productividadMenores costos evitando la reelaboracin de piezas Menores costos de garantaMEJOR CALIDADAUMENTO DE LOS BENEFICIOS

FLUJO DE ACTIVIDADES QUE DEBE REALIZAR LA

ORGANIZACIN PARA LOGRAR UNA ADMINISTRACIN

DE LA CALIDAD TOTALPrcticas de la OrganizacinPrincipios de CalidadCumplimiento de los EmpleadosSatisfaccin del Cliente

PRCTICAS DE LA ORGANIZACINLiderazgo.Dar a conocer las meta.Procedimientos operativos eficientes.Apoyo del personal.Cambio de la Cultura Conducen a: Lo que es importante y lo que debe lograrse.Creacin del Entorno Empresarial

PRINCIPIOS DE CALIDAD

Promueve la CalidadEnfoque en el ClienteMejora ContinuaCapacitacin de los EmpleadosJusto a TiempoUso Herramientas Graficas

Conducen a: Cmo hacer lo que es importante y que debe lograrse.

CUMPLIMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Comprension de los Principios

Capacitacion y entrenamiento de los empleados.

Compromiso de la organizacin.

Conduce a: Actitudes de los empleados para conseguir lo que es importante.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Esfuerzo del Personal en involucrarse en actividades para su consecucin

Conseguir pedidos

Los clientes repiten

Conduce a: Una organizacin eficaz con una ventaja competitiva.

Filosofa de la Calidad


EVOLUCION DE LOS ENFOQUES DE GESTION DE CALIDADControl de la calidadInspeccin- Sistemas enfocados en crear valor para el cliente Alta direccin genera visin compartida, alinea la organizacin, eliminar barreras organizacionales Aprendizaje organizacional Se potencia el trabajo de la organizacin

Bsqueda de la satisfaccin de los clientes Liderazgo de la direccin Cooperacin interna y trabajo en equipo Cooperacin con clientes y proveedores Implicacin y compromiso de los empleados Formacin y aprendizaje Mejora continua

Bsqueda de la conformidad en productos y procesos Sistemas de Calidad Prevencin de errores Documentacin de procedimientos de trabajo nfasis en el diseo de productos

Bsqueda ex_post de no conformidades No hay prevencin Deteccin de errores en base a mtodos estadsticos Mejora de eficiencia respecto a la inspeccin

Bsqueda ex_post de no conformidades No hay prevencin No hay plan de mejorasAseguramientoDe la calidadReestructuracinde la OrganizacinY mejora continuade ProcesosGestin Calidad Total


SE PUEDE CONSIDERAR UN TRABAJO MAL HECHO COMO UN BUEN TRABAJO La calidad es un valor humano (el hombre pretende hacer bien las cosas)

Las tcnicas se aprenden, los valores se adquieren (Dificultad para crear una cultura de calidad en una organizacin)

La calidad no es negociable Para que se adopte en la empresa la filosofa de: satisfaccin del cliente y mejora continua

No se debe admitir cuotas de deficiencias, como:Pirmide de RealizacinDe MaslowNecesidad de Realizacin

NecesidadesBsicasSolo el trabajo bien realizado ser reconocido por los dems

FILOSOFIA DE LA CALIDAD2. CALIDAD (24 horas)

- Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos- Materiales no adecuados para el trabajo - Errores y defectos en produccin- Improvisacin, personal desconoce forma de hacer su trabajo- Supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa - Sistemas No amigables para el Cliente pero facilitan el trabajo a las personas- Direccin no comprometida con la calidad, delegan la responsabilidad y el trabajo por la calidad a un departamento

ESTOS PROBLEMAS PONEN EN PELIGRO LA PERMANENCIA DE LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA

Impedimentos a la implantacin de la filosofa de calidad en la organizacin:

- Organizacin no est convencida y no tiene disciplina para lograr el cambio

- No se entiende: 1. La urgencia del cambio2. Las ventajas y oportunidades de trabajar con Calidad- Se debe adoptar disciplina en la ejecucin

FILOSOFIA DE LA CALIDAD2. CALIDAD (24 horas)

- Desconocimiento sobre el: Qu, Cmo y Con qu del Control Total de la Calidad (CTC) y la Reestructuracin de la Organizacin - Directivos y trabajadores ni entienden ni trabajan en el CTC- La empresa no est involucrada en procesos de mejora continua

- Concepto errneo de productividad- Considerar que productividad es trabajar ms y de manera ms rpida

Ejemplo: Una empresa produce 100 artculos/hora; 15% en promedio presentan defectos. Mercado demanda el producto, Se decide aumentar la productividad en 10%, se ordena a los trabajadores producir 110 artculos/hora. Resistencia de los empleados, consideran que estn dando el mximo de su capacidad. No hay cambios en el sistema, La responsabilidad de producir ms piezas recae en los trabajadores, Cmo reaccionan? Lo hacen por conviccin propia?, o por temor? Se esfuerzan por cumplir trabajando ms rpido pero sin el cuidado necesario Resultado mayor cantidad de productos defectuosos. Se generan 20% de artculos defectuosos

Se logra hacer 105 piezas, pero se tienen 84 piezas buenas versus 85 que se obtenan inicialmente.

Resultados: Menor nmero de piezas buenas, mayores gastos de: materiales, tiempo de reparacin, energa. En el balance final se perdi recursos y se gener friccin interna con los trabajadores y se puso en peligro la credibilidad del sistema de calidad.

LA NUEVA FILOSOFA EMPRESARIALEMPRESA = PRODUCTO

TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

TOTAL QUALITY CONTROL + JUST -IN TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE Desperdicios - Mermas Excesos Desbalances - Inseguridades

UNA NUEVA FILOSOFA EMPRESARIAL

EL PRODUCTO QUE EL MERCADO RECIBE DEBE REFLEJAR LA CALIDAD DE LA EMPRESA

CONCEPCIN DE LA CALIDAD - TRADICIONAL VS. MODERNA

CONCEPTO CALIDAD TOTALCONCEPCION TRADICIONALCONCEPCION MODERNA- C. orientada al producto exclusivamente

- Considera al cliente externo

- La responsabilidad de la C. es de la unidad que la controla

- La C. la establece el fabricante

- La C. pretende la deteccin de fallas

- Exigencias de niveles de C. aceptables

- La C. cuesta

- La C. significa inspeccin

- Predominio de la Q. sobre la C.

- La C. se controla

- La C. es un factor operacional- C. afecta toda la actividad de la Empresa

- Considera al cliente externo e interno

- La responsabilidad de la C. es de todos

- La C. la establece el cliente

- La C. pretende la prevencin de fallas

- Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez

- La C. es rentable

- La C. significa satisfaccin

- Predominio de la C. sobre la Q.

- La C. se fabrica, se produce

- La C. es un factor estratgicoC = CalidadQ = Cantidad

LA FILOSOFA DEMINGAPREDER A CAMBIAR BUSCAR UNIFORMIDAD GERENCIAR ADECUADAMENTE MEJORAR PROCESOS CONTROL ESTADISTICO CIRCULOS DE CALIDAD LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACION LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES LOS OBSTACULOS A LA BUENA ADMINISTRACION LAS 7 HERRAMIENTAS DE CONTROL DEL PROCESO

LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACINGenerar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.

2. Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.

3. No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas en base a muestras.

4. Reducir el nmero de proveedores y las compras en base al precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio.

6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo y la supervisin del mejoramiento.

LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN

8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.

9. Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la organizacin.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.

Eliminar la administracin numrica, mejorar incesantemente.

Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.

Instituir un programa vigoroso de educacin y de reentrenamiento.

Tomar medidas para lograr la trasformacion.

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LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES1.FALTA DE CONSTANCIA DE PROPOSITO.

2.ENFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO.

3.EVALUACION DEL DESEMPEO, CLASIFICACION POR EL MERITO O REVISION ANUAL DEL DESEMPEO.

4.MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA.

5.MANEJAR UNA COMPAIA SOLO BASANDOSE EN CIFRAS VISIBLES.

6.COSTOS MEDICOS Y DE AUSENTISMO EXCESIVOS.

7.COSTOS EXCESIVOS EN GARANTIAS FOMENTADAS POR ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE HONORARIOS.

LA FILOSOFA JURAN

ENSEO A ORGANIZAR LA PRODUCCION CAPACITAR Y MANEJAR AL PERSONAL INTRODUJO EL JIT LA TRILOGIA JURAN

LA SECUENCIA UNIVERSAL DEL MEJORAMIENTO DE JURAN

LA TRILOGA JURANI.PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD1. IDENTIFICAR A LOS CLIENTES Y SUS NECESIDADES.2. TRASLADAR ESTAS NECESIDADES EN EL PRODUCTO REQUERIDO.3. OPTIMIZAR EL PRODUCTO DESARROLLANDO Y OPTIMIZANDO EL PROCESO QUE LO PRODUCE.4. TRANSFIERA EL PROCESO A OPERACIONES UNA VEZ ESTABLECIDAS LAS CONDICIONES.

II.CONTROL DE LA CALIDAD1. DETECTAR2. CORREGIR

III.MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD1. POLITICA2. ENTRENAMIENTO3. COMUNICACION Y COORDINACION

LA TRILOGA JURANTIEMPOCONTROL DE LA CALIDAD(DURANTE LAS OPERACIONES)PLANEAMIENTO DE LACALIDADCOSTO DE LA POBRECALIDAD Y OPORTUNIDADESPARA EL MEJORAMIENTOCOMIENZODE LASOPERACIONES40

20PICO ESPORADICOMERMAS CRONICASZONA ORIGINAL DELCONTROL DE LA CALIDADNUEVA ZONA DELCONTROL DE LA CALIDADMEJORAMIENTODE LA CALIDAD

LA SECUENCIA UNIVERSAL DEL MEJORAMIENTOPRUEBA DE LA NECESIDAD

IDENTIFICACION DEL PROYECTO

ORGANIZACION PARA EL MEJORAMIENTO

4.EL ESFUERZO DEL DIAGNOSTICO Determinacin de Errores; Casuales, Tcnicos, Intencionales.

5.ACCIONES CORRECTIVASa) Escojer alternativasb) Desarrollar Acciones de Prevencinc) Establecer comunicacionesd) Asignar responsabilidadese) Efectuar inspecciones y pruebasf) Separacin de problemas (Pareto)

LA SECUENCIA UNIVERSAL DEL MEJORAMIENTO

6.RESISTENCIA AL CAMBIOa)Provea participacinb)Provea suficiente tiempo

7.MANTENER LOS LOGROSa)Proceso capaz de mantenerlosb)Establezca nuevos estndaresc)Entrenamientod)Establezca sistema de controles

LA FILOSOFA CROSBYAPORTE EN EL AREA ADMINISTRATIVA Y A LA ALTA GERENCIA EL DIAGNOSTICO CROSBY DE LA EMPRESA EN DIFICULTADES

EL TRIANGULO CROSBY

LOS 4 PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE CROSBY

LAS 3 ACCIONES DE LA GERENCIA

LOS 14 PASOS SOBRE LA CALIDAD

EL DIAGNSTICO CROSBY1. LA EMPRESA DESARROLLA GRAN CANTIDAD DE ACTIVIDADES EN RETRABAJOS Y ACCIONES CORRECTIVAS.

2. EL PRODUCTO OBTENIDO DIFIERE DEL QUE EL CLIENTE REQUIERE.

3. LA GERENCIA NO PROVEE CLAROS ESTANDARES DE PERFORMANCE, ASI LOS EMPLEADOS DESARROLLARAN LOS SUYOS.

4. LA GERENCIA NIEGA SER LA CAUSA DE LOS PROBLEMAS Y ESCONDE SU INHABILIDAD PARA MEJORAR LOS PROCESOS.

5. LA GERENCIA NO CONOCE EL PRECIO DE LA NO CONFORMIDAD.

EL TRINGULO CROSBYCOMUNICACIONESFLUIDAS ENTRE LAS AREASENFASIS EN EL SISTEMASDE OPERACIONESPOLITICAS DE CALIDAD

LOS CUATRO PRINCIPIOS ABSOLUTOSPRIMER PRINCIPIOLA DEFINICION DE LA CALIDAD ES LA DECONFORMIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS.

SEGUNDO PRINCIPIOEL SISTEMA DE LA CALIDAD ES LA PREVENCION.

TERCER PRINCIPIOEL ESTANDAR DE DESEMPEO ES CERODEFECTOS.

CUARTO PRINCIPIOLA MEDICION DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DE LANO CONFORMIDAD

LAS TRES ACCIONES DE LA GERENCIA1. DETERMINACION

2. EDUCACION

3. IMPLEMENTACION

COMPARACIN DE LOS 3 GURS DE LA CALIDAD

ASPECTOSCROSBYDEMINGJURANDEFINICIN DE CALIDADConformidad de las especificaciones con los requerimientosUn grado de uniformidad , confiabilidad a bajo costo y apropiado para el mercadoAdecuacin al usoGRADO DE RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCINResponsable de la calidadResponsable del 85 % de los problemas de la calidadMenos del 20 % de los problemas de calidad se deben a los trabajadoresESTNDAR DE ACTUACIN/MOTIVACINCero defectosLa calidad tiene muchas escalas. Utiliza la estadstica. Crtico al cero defectosEvitar campaas para hacer el trabajo perfectoENFOQUE GENERALPrevencin frente a inspeccinReducir variabilidad a travs de la mejora continua; dejar la inspeccin masivaEnfoque de la Direccin General hacia la calidad, especialmente en los seres humanosESTRUCTURACatorce medidas para la mejora de la calidadCatorce puntos para la direccinSiete pasos para la mejora de la calidad

COMPARACIN DE LOS 3 GURS DE LA CALIDAD

ASPECTOSCROSBYDEMINGJURANCONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS (SPC) Niveles aceptables de calidad estadsticosSe deben usar los mtodos de control estadstico de calidadRecomienda el SPC pero advierte que puede conducir a un enfoque orientado a instrumentos exclusivamenteBASE DE LA MEJORAEl proceso , objetivo de mejoraReduccin continua de la variacin.Enfoque de equipo de proyecto; establecer objetivosEQUIPOS DE TRABAJOEquipos de mejora de la calidad. Consejos de la calidadParticipacin del empleado en la toma de decisiones; romper las barreras entre departamentosEnfoque de equipo y crculos de calidadCOSTOS DE LA CALIDADCostos de la no calidad. La calidad gratisNo existe el ptimo, mejora continuaLa calidad no es gratis. Existe un ptimo, hay que planearla, controlarla y mejorarla.

CALIDAD TOTALCALIDAD DE LA ORGANIZACINCALIDAD DEL DISEO DEL PRODUCTOCALIDAD DE LAS COMPRAS DE LOS MATERIALES .CALIDAD DEL ALMACENAJE Y DISTRIBUCIN FSICA CALIDAD DEL PROCESO DE TRANSFORMACINCALIDAD DE LA PLANTACALIDAD DEL TRABAJOCALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO FABRICADOCALIDAD DE RESPUESTA DEL MERCADO DEL PRODUCTO.

LA REACCIN EN CADENA DE LA CALIDAD DE DEMINGMEJORARLA CALIDADLOS COSTOS SE REDUCENPORQUE HAY MENOS RE-PROCESOS, MENOS ERRORES,MENOS DEMORAS, MENOSOBSTACULOS, Y HAY MEJOREMPLEO DEL TIEMPO, DE LASMAQUINAS Y DE LOS MATE-RIALESLA PRODUCTIVIDAD MEJORASE CAPTURANMERCADOS CONMEJOR CALIDADY PRECIOS MASBAJOSSE MANTIENEEN EL MERCADOSE MEJORALA SITUACIONEMPRESARIALSE PROPOR-CIONAN CADAVEZ MASEMPLEOSEFECTOMULTIPLICADOR

MENSAJES DE LA CALIDADLA CALIDAD SE PRODUCE, NO SE INSPECCIONA , NI SE CONTROLA.LA CALIDAD NACE CON EL TIEMPO Y SE DEMUESTRA CON LA DURACIN.CALIDAD EN LA FUENTE, EN EL ORIGEN.CALIDAD DE LA ORGANIZACIN.COMPETIR CON CALIDAD.PRODUCTIVIDAD BASADA EN CALIDAD.CALIDAD Y COSTOS.CALIDAD EN EL PROCESO Y EN EL PRODUCTO.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTALINVENTARIOCALIDADMANTENIMIENTOPLANEAMIENTO DELREQUERIMIENTO DERECURSOSMANUFACTURAINTEGRADA PORCOMPUTADORAPLANEAMIENTO DELREQUERIMIENTODE MATERIALESCANTIDADECONOMICA DELPEDICO/ORDENCONTROL DE CALIDAD DELDISEO PRODUCTO & SERVICIOCC0CONTROL DE CALIDAD DE LOS INSUMOSCCICONTROL DE CALIDAD DE LOSPROCESOSCC2CONTROL DE CALIDAD DE LOSPRODUCTOS & SERVICIOSCC3CONTROL DE CALIDAD DELSERVICIO POSTVENTACC4CONTROL DE CALIDAD DE LAORGANIZACIONCC5FINANCIEROMERCADEORR.HH.INFORMATICACONFIABILIDADYMANTENIBILIDADCURVASOPERACIONALESGRAFICASCONTROLCURVASOPERACIONALESREALIMENTACIONGRAFICASCONTROLPREVENTIVOCORRECTIVOCAPACITACIONENTRENAMIENTODISTRIBUCION FISICAALMACENESPROCEDIMIENTOSSISTEMASCULTURAORGANIZACIONALCLIMAORGANIZACIONAL EXCESOSMERMASDESBALANCES

TOTAL QUALITY MANAGEMENTINVENTORYQUALITYMAINTENANCECIMCOMPUTERINTEGRATEDMANUFACTURINGMRP IIMANUFACTURINGRESOURCESPLANNINGMRPMATERIALSREQUIREMENTPLANNINGEOQECONOMICORDERQUALITYJITJUST IN TIMETQCTOTAL QUALITY CONTROLTPMTOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCEPRODUCTS & SERVICESDESING QUALITYCONTROLMATERIALS & INPUTQUALITYCONTROLPROCESSESQUALITYCONTROLPRODUCTS &SERVICESQUALITY CONTROLMARKET &COSTUMERSQUALITY CONTROLORGANIZATIONQUALITYCONTROLFINANCIAL QUALITYMARKETING QUALITYHUMAN RESOURCES Q.IS QUALITYMURIMUDAMURAR & MRELIABILITY ANDCM CORRECTIVE MAINTENANCE MANTAINABILITYE EDUCATIONCG CONTROL GRAPHST TRAININGOC OPERATIONAL CURVESPD PHYSICAL DISTRIBUTIONQC QUALITY CONTROLS STORAGEIS INFORMATION SYSTEMSP PROCEDURESPM PREVENTIVE MAINTENANCESy SYTEMS OB ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Productividad, Competitividad yCalidad

1.4 PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDADAL MEJORAR LA CALIDAD SE GENERA UNA REACCIN EN CADENA:Mejora de calidadDisminuyen los costos hay menos re procesos, fallas, retrasos y desperdicios.Se utiliza mejor el tiempo-mquina, la mano de obra, los espacios y los materiales.Mejora la productividadSe es ms competitivo, gracias a la mejor calidad y productividad(me asegura cantidad y precio)Se permanece en el negocioSatisfaccin del Cliente?

DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD

Productos (Insumos)Productividad = --------------------------------------------------------------------- Mano de Obra + Capital + Materiales + Energa (Productos)

La productividad calculada respecto de uno de estos insumos son productividades parciales.(Producto por hora de trabajo; toneladas embarcadas por empleado; cliente servido por dlar de nmina de pago; unidades producidas por Kwh).

PRODUCTIVIDAD Y UTILIDADES

UTILIDAD = VENTAS COSTO

En trminos general si la productividad aumenta las utilidades tambin.

Si la productividad aumenta y las utilidades disminuyen industria tecnolgicamente avanzada en un mercado muy reducido.

La productividad disminuye y las utilidades se incrementan es muy peligroso para la economa significara un mal uso de recursos y las ineficiencias se transmiten a los consumidores.PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD2. CALIDAD (24 horas)

Ventas estn constituidos por todos los productos y sus precios de venta y los costos son eltotal de cada cantidad de insumos multiplicados por sus costos de unidad respectivo:

Ventas Cantidad de Productos Precios de VentaProductividad = ------------- = ----------------------------------- * --------------------------- Costos Cantidad de Insumos Costo de unidad

Productividad Recuperacin de Precios

En el desempeo de una empresa de ao a ao, cambios en la utilidad se pueden explicar porcambios en uno de los factores ( productividad o recuperacin de precios) o en ambos factores.

Empresas que mantienen sus utilidades mediante incrementos de productividad tienen Probabilidadde sobrevivir a largo plazo, las dems lo lograrn mientras la competencia lo permita.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Las empresas vigilan con cuidado los indicadores de productividad, pero no se toman medidas paradetectar, medir e informar los defectos en la produccin peor aun desarrollar procesos queprevengan los errores.

Estudios indican que los trueques de cantidad producida por calidad de producto no son directos,sino que estn moderados por variables intermediarias.


NUEVA DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD

El enfoque de la productividad debe cambiar desde el sistema productivo hacia el cliente, si elobjetivo del proceso de transformacin es crear valor para el cliente debemos incorporar este nuevoenfoque en la determinacin de la productividad:

Productos y/o servicios que satisfacen Outputs las necesidades de los clientesProductividad = --------------- = ---------------------------------------------------------------------(nueva visin) Inputs Recurso utilizados inteligentemente

DEFINIENDO LOS OUTPUTS

Productos y/o servicios, incluye no solo bienes producidos sino la cadena que incluye el serviciohasta que el cliente recibe el producto.

- Las empresas de ordenadores venden soluciones informticas no computadores- Las empresas automotrices venden transportacin segura a precios razonables no autos No es suficiente VENDER, se debe satisfacer las expectativas del cliente

Productividad, Competitividad y Calidad2. CALIDAD (24 horas)

DEFINIENDO LOS INPUTS (Mano de Obra directa, bienes de capital, materiales y sistemas)

IMPORTANCIA CRECIENTE DE INVERSION DE CAPITAL

Se concentran los esfuerzos para mejorar productividad en optimizar el uso de:bienes de capita y materiales y no se trabaja en la mano de obra.

Blgica tiene en Europa el ms bajo nivel de horas trabajadas por semana y por empleado en elmundo, sin embargo es una de las economas, con una alta tasa de utilizacin de los bienes decapital, consecuencia de la flexibilidad de la mano de obra directa. Esto nos sugiere queuna productividad ms elevada proviene ms de utilizar una mano de obra costosa pero inteligente,que de hacerlo buscando los costes ms bajos. Esto se aplica tambin en las empresas pequeas,Logran el xito mediante la flexibilidad de sus trabajadores.

La empresa francesa Salmon, 700 empleados, fabrica bombas y sistemas de circulacin de agua,introdujo un sistema de semanas de trabajo flexibles que vara de 33 a 43 horas dependiendo de lademanda. Algunas personas trabajan en turnos de 6 horas o de 4 o 5 horas, lo que permite una granflexibilidad a la operacin.

NUEVO RECURSO LA INFORMTICA

Equipos de venta, analistas de mercado, planificadores de mercado y programadores de produccindesempean funciones importantes pero tambin pueden distorsionar la comunicacin entre usuarios y productores.

Productividad, Competitividad y CalidadEjemplo:Los productores de ropa de moda o cadenas de suministros como Mark & Spencer saben quecualquier interrupcin en la informacin equivale a problemas en produccin. Este sector estabaacostumbrado a lanzar dos colecciones de moda al ao, pero ahora lanzan un mnimo de siete. Verano e invierno se han convertido en cuatro colecciones, ms una coleccin de Navidad y doscolecciones de sport, una para el sol y otra para la nieve.

Mark & Spencer disponen slo de 35 das para evaluar, disear, producir y comercializar cadacoleccin. Esto significa que si tardan un solo da en reaccionar a la ltima tendencia de la moda,pierden rpidamente su ventaja competitiva.

LOS PROVEEDORES COMO RECURSO DE LA EMPRESA

Las fbricas estn integradas en una cadena de valor, cuyo objetivo es crear valor para elconsumidor final.

Las empresas no solo tienen que mejorar la productividad de sus propias plantas, sino que tambintienen que contribuir a la mejora de la productividad de toda la cadena.

Esto significa desarrollar colaboraciones y asociaciones entre proveedores y distribuidores.

Se deber considerar inversiones en tecnologa de procesos y mejoras en el empleo de materialescompartiendo los gastos con los socios.


Por ejemplo, en la produccin de un libro:

50% papel y suministros = 7.5% 15% son costes de produccin 26% encuadernacin = 3.9% 19% impresin = 3.0%35% derechos de autor y margen del editor 50% margen de distribucin

No tiene sentido tratar de incrementar la productividad centrando la atencin en el 3% del total deLos costos que representa la impresin.

La mejora en productividad solo puede hacerse si la cadena entera, incluyendo autor, editor, impresor y proveedor de papel, cooperan para obtener el mejor valor para el consumidor final.


GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD

Qu hay detrs de una mejora de Productividad?

Primero; Claridad en el planteo, qu se hace mal y porque se hace mal. Cuales son los problemas ms importantes de gestin o de indefinicin de la Direccin de la empresa.

Segundo: ms que una tcnica debe desarrollarse un verdadero proceso de aprendizaje para detectar errores y mejorar la capacidad de gestin a todos los niveles y en todas las reas.

Tercero: se debe insertar una gran dosis de preocupacin, porque sino se logran resultados se pone en duda el futuro de la empresa. Pues mas all de unos ndices pocos competitivos, se pone en evidencia que esa empresa no es capaz de aprender a mejorar, lo que la convertir en el tiempo en inviable.


SISTEMA DE MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

Los sistemas de medicin de productividad deben ser:

Simplestil a todos los niveles de la organizacinTransparenteBase slida de datos fcil de adaptarDebe identificar las reas eficientes y no eficientes, pudiendo relacionar la causa efecto

Los indicadores van ms all de una simple medicin de la gestin. La trascendencia de estosobjetos de medicin es que ayudan a identificar los problemas y sus causas y por ende, unaoportunidad de mejorarlas. Son excelentes inductores en el proceso de aprendizaje porquepermiten saber qu est pasando, entender por qu est pasando y tomar acciones para mejorar.

Ejemplos:

RENTABILIDAD

(ventas costo total) * 100Rentabilidad total = -----------------------------------------ventas


CALIDAD DE SERVICIO

Satisfaccin = ndice de satisfaccin

ndice de Cantidad de reclamosReclamos = ---------------------------------- Unidades vendidas

Cuando se trata de valores cualitativos, como en el caso de nivel de satisfaccin de los clientes, seasigna a los distintos niveles una calificacin: poco satisfecho, satisfecho, muy satisfecho, que se convierte en el ndice de satisfaccin fijndole un valor numrico a cada calificacin.

Por otra parte, en el indicador de reclamos, se puede ver que la cantidad de reclamos por s no dicenada.

Es posible que una empresa que tiene 4 reclamos por trimestre tenga peor calidad de servicio queotra que tiene 9 porque la primera vendi 10 unidades y la segunda 80, entonces aquello viene dadoen funcin de la cantidad de unidades vendidas. Es un valor relativo.

PROCESO DE CREACIN DE VALOR PARA LA SATISFACCIN DEL CLIENTEEl cliente expresa ( muchas veces de forma indirecta y no verbal) deseos, necesidades y expectativas que pueden ser satisfechas con un producto o servicio; diversas personas y organizaciones se abocan a tratar de captar lo que el cliente quiere para ofrecrselo; el cliente decide de quien adquirirlo utilizando como criterio (de manera conciente o inconciente) la maximizacin del valor esperado menos lo que le costara conseguirlo; el proveedor seleccionado realiza esfuerzos internos para crear y entregar valor al cliente; el cliente percibe el valor recibido y lo compara con los esfuerzos propios involucrados lo cual da como resultado su grado de satisfaccin.


FINANCIERO

Inventarios a precio de fbricaRotacin de Inventarios = ------------------------------------------------------------------- Ventas promedio diarias al valor de compra

Valor del total de cuentas a cobrar ($)Nivel de crdito en das = -------------------------------------------------------- ventas promedio diarias a crdito

La rotacin de inventarios es siempre muy importante como indicador de costo financiero porqueindica los das que est sin producir el capital en stock.

En el nivel de crdito, se calcula la medida de dinero en forma de ventas a pagar en 30 das, porejemplo.

Si se han hecho ventas a 30 das y se estn cobrando a los 40 das, este indicador delatar elconflicto.


RECURSOS HUMANOS

Cantidad de AusentesPorcentaje de Ausentismo = --------------------------------------- x 100Total del Personal

Horas hombre de capacitacin por aoNivel de capacitacin = --------------------------------------------------------------Cantidad de empleados

El nivel de capacitacin por empleado no va a cambiar mensualmente, no tendra sentido porque no es un valor que vare apreciablemente en tan poco tiempo. Para elegir la frecuencia de actualizacin de un indicador hay que analizar sus cambios en funcin del tiempo.

El nivel de capacitacin, se podra medir trimestralmente con una amplitud de un ao corrido. Tambin es probable que las metas de referencia para este indicador sean por objetivos de mejora.

Las reformas econmicas y los acuerdo comerciales preferenciales lanzados por los pases latinoamericanos en el pasado reciente, tenan como objetivo la promocin de un nuevo estilo de desarrollo econmico.

En la actualidad LA GLOBALIZACION de la economa, cuyo objetivo inicial es, la promocin de un nuevo estilo de desarrollo econmico, pero basado en:

Transparencia del mercadoLa eficiencia industrialBienestar del consumidor

La estabilizacin macroeconmica debe reducir la incertidumbre de las seales del mercado, incluyendo precios relativos y la credibilidad del gobierno.

La liberalizacin comercial debe exponer a las firmas domsticas a la competicin internacional, induciendo as precios bajos y mejores productos y servicios.

La privatizacin debe reducir costos de la transaccin mejorando la fuente de servicios bsicos tales como energa,transporte y telecomunicaciones.

La poltica de competicin debe quitar barreras a la entrada y vigilar prcticas de negocio.

La integracin regional debe abrir las nuevas oportunidades para la especializacin industrial y una competitividad internacional ms fuerte.COMPETITIVIDAD


VENTAJA COMPETITIVA

Se logran definiendo bases estructurales slidas (capacidad, tecnologa, localizacin, rol a desempear en la cadena de valor) y la calidad de gestin en la organizacin.

Se logra ventajas competitivas sobre sus competidores si se logra DIFERENCIARSE POR:

1) COSTOS, provee al comprador un valor aceptable del bien/servicio y se realizan las distintas tareas de manera ms eficiente que sus competidores (bajo costo)

2) DIFERENCIACION, organiza y ejecuta las tareas de una manera tal que crea gran valor para el comprador y se logra un precio premium (diferenciacin).

Con el objeto de organizar y ejecutar las tareas para obtener ventajas competitivas M. Porter desarrollo el concepto de Cadena de Valor.

La cadena de valor de una compaa es el sistema de aquellas actividades, vinculadas e interdependientes, que agregan valor al comprador.

Las actividades que realizan las empresas y que agregan valor al cliente pueden clasificarse en 2 categoras:

Primarias: aquellas relacionadas directamente con la produccin en cursoSoporte: tareas que proveen recursos a las primeras

Las empresas logran obtener una ventaja competitiva al elegir un enfoque competitivo diferente al de sus competidores, orientando sus actividades a diferentes segmentos, alternado la manera de segmentar o combinando productos de industrias relacionadas.

CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOSLa cadena de valor es un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin para proporcionar al consumidor un producto/servicio de calidad.

El ltimo eslabn de la cadena es el consumidor, quien es el que jala el resto de los procesos hacia la satisfaccin de sus propias necesidades.

El valor creado por la cadena es mayor que la suma de los valores creados individualmente.

En general, los procesos mayores que componen la cadena de valor son los siguientes:

el mercado de consumo los canales de distribucin la comercializacin la elaboracin o fabricacin el abastecimiento de insumos

CADENA DE VALOR DE PORTERPara Michel Porter, La cadena de valor es el conjunto de actividades que se utilizan para disear, producir, comercializar, entregar y dar servicio al producto, que debe mostrar como la empresa crea valor para sus clientes.

El valor es creado mediante un conjunto de actividades entrelazadas.

como eslabones querepresentan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad.

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTEEl ltimo eslabn de la cadena es el consumidor, quien es el que jala el resto de los procesos hacia la satisfaccin de sus propias necesidades.El valor creado por la cadena es mayor que la suma de los valores creados individualmente.

Gestin de la Calidad Total (TQM)

GESTIN DE LA CALIDAD

CALIDADSatisfaccin del cliente.

CONTROL DE LA CALIDAD (QC)Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para cumplir los requisitos para la calidad.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (QA)Conjunto de acciones planificadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de la calidad, para proporcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplir los requisitos para la calidad.

CONCEPTOS BSICOS

SISTEMA DE LA CALIDADEs la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la calidad.

GESTIN DE LA CALIDADEs el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determinan la poltica de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de calidad.

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)Modo de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y dirigida al xito a largo plazo para la satisfaccin del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad. CONCEPTOS BSICOS

COMERCIALES Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos. Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su posicionamiento.

ECONMICOS Disminuir los costos. Aumentar los beneficios. Aumentar la competitividad.

TCNICOS Optimizar los procesos. Apostar por la prevencin y mejora continua. Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.

HUMANOS Desarrollo del Capital Intelectual. Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos. OBJETIVOS DE LA CALIDAD

SATISFACCIN DEL CLIENTEPROCESS QUALITYPRODUCT QUALITY

*SATISFACCIN DEL CLIENTE

*Cadena de valor y la Calidad


SUCESOS CLAVES DE LA HISTORIA DEL T.Q.M. APRENDIZAJEDESARROLLOMADURACIONLas diversas actividades ( conferencias, revistas , cursos) desarrolladas en Japn para impulsar el control de calidad empiezan a dar frutos. La competitividad de la industria Japonesa gana terreno hasta convertirse en lder a nivel mundial: Se descubre que hace ms de 30 aos haba comenzado en Japn un proceso de mejora continua que permitia ese pas aprovechar de mejor manera la tecnologa desarrollada.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES DEL A.C. Y G.C.T.

Principios

PRINCIPIOS ESPECIFICOS1. Atencin a la satisfaccin del cliente

2. Liderazgo y compromiso de la direccincon la calidad

3. Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin

4. Cambio cultural

5. Cooperacin en el ambito interno de la empresa

6. Trabajo en equipo

7. Cooperacin conclientes y proveedores

8. Formacin

9. Administracin basdada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluacin

10. Diseo y conformidad de procesos y productos

11. Gestin de Procesos

12. Mejora contnua de los conocimientos, procesos, productos y servicios

PRINCIPIOS GENERALES13. Enfoque global de direccin y estratgia de empresa

14. Objetivos y propsitos estratgicos de la empresa

15. Visin compartida de los miembros de la organizacin

16. Clima organizacional

17. Aprendizaje organizativo

18. Adecuada compensacin a los stakenholders

19. Asignacin de los medios necesarios

20. Diseo de la organizacin que facilite la eficacia y eficiencia de la empresa

Comparacion

Aseguramiento de la Calidad ( A.C.)Gestin de la Calidad Total (G.C.T.)

Visin y concepto de calidad subyacenteConformidad con especificaciones (Un problema a resolver)Satisfacer espectativas // Valor Bsqueda de la excelencia (Una oportunidad para competir)

Filosofa de GestinProducir bienes y servicios con el nivel de calidad adecuado (Enfoque esttico)Mejorar contnuamente la calidad en todos los aspectos de la organizacin (Enfoque dinmico)

Impacto sobre la competitividad de la empresaPoca atencin al entorno y a los cambios necesarios en la empresa para la mejora de su competitividad (Enfoque interno)Atencin prioritaria al entorno y a la calidad como oportunidad de conseguir mejoras en la competitividad (Enfoque interno y externo)

ObjetivosPrevenir errores; hacer las cosas bien a la primera vez; minimizar costes de no calidad (Eficiencia)Hacer las cosascorrectas; satisfacer al cliente interno y externo; maximizar el valor para el usuario (Eficacia)

Alcance o Globalidad del enfoqueTodas las unidades de trabajo relacionadas con el proceso productivoToda la organizacin, con la direccin general encabezando la globalidad del enfoque

Mtodosde trabajoSistematizacin del procesoEstablecimiento de objetivos y movilizacin de toda la organizacin

Recurso Humanos FormacinFormacin de las personas que desarrollan tareas que influyen en la calidad del producto o servicio, para que sean capaces de cumplir especificacionesSe concidera el desarrollo de las personas como fuente de ventajas competitivas. Se fomenta la participacin, el compromiso,la mejoracontnua y la cooperacin

Asignacin de ResponsabilidadesEl dpto. de Calidad se encarga de disear los programas de normalizacin, su implementacin y el control de su cumplimiento. La direccin general hace un seguimiento periEl dpto. de Calidad disea objetivos de calidad, establece el programa de actuacin, desarrolla el plan de formacin y es consultor para otros departamentos. El equipo de direccin general, mximo responsable del sistema,

Hoja3

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)2. CALIDAD (24 horas)

La rueda de la calidad total nos explica como est estructurados y ligados los principales conceptos involucrados En la calidad Total:

En el centro del proceso est la Satisfaccin del ClienteEl mejoramiento continuo y el involucramiento de los empleados son herramientas de primer ordenDiseo de los productos y servicios as como el de procesos son considerados dentro del esquemaDebe existir el Benchmarking como punto de referencia respecto de nuestros competidoresDebemos disponer de las herramientas para resolver problemasCompras, parte importante para asegurar la calidad

Debe existir tres elementos importantes:

> Involucramiento de los empleados - Modificar la cultura organizacional - Fomentar el desarrollo individual (capacitacin) - Instituir premios e incentivos - Estimular el trabajo en equipo> Mejoramiento continuo - Kaisen (buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones) - Cualquier aspecto de una organizacin puede mejorar - Las personas que participan ms de cerca en una operacin son las que pueden identificar de mejor forma que cambios se pueden hacer en ella

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL (T.Q.M.)PLANEARHACERCOMPROBARACTUARPasos para poner en marcha el mejoramiento continuo:1. Capacitar a los empleados en los mtodos de control estadstico de procesos2. Lograr que los mtodos de C.E.P. Sean prctica comn en la empresa3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin de los empleados4. Utilizar herramientas dentro de los equipos de trabajo5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenecePROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMASCICLO DE DEMING

PLANEAR. El equipo selecciona un proceso que sea necesario mejorar, documenta el proceso, establece metas cualitativas para el mejoramiento y discute las alternativas para alcanzar las metas (evala costos y beneficios de cada una, se elabora el plan de mejoramiento.

HACER, equipo aplica el plan y observa su progreso. Se monitorea el proceso y se documenta su evolucin.

COMPROBAR, el equipo analiza datos recabados durante la fase HACER y evala si estn de acuerdo a las metas planteadas en la fase PLANEAR.

ACTUAR, si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso convirtindolo en proceso normal y lo comparte con otros grupos de trabajos.


PLANEACION ESTRATEGICA Y CALIDAD TOTAL

Una buena estrategia de cambio es la que se fundamenta en:

Anlisis de la realidad de la empresa Conocimiento profundo sobre la teora de la gestin de las empresas y conocimiento de la calidad total Participacin plena de los directivos

PLANEACION ESTRATEGICA

PRIMERA ETAPA1. Definicin de: - Misin / - Visin / - Poltica de calidad2. Anlisis de: - Entorno macro, revisar los escenarios previsibles a nivel macro (situacin econmica, poltica y social, tendencias mundiales, legislacin,etc.) - Entorno micro, revisar los escenarios ms cercanos a la empresa (evolucin de la industria y/o comercio, mercados y competencia) - Situacin interna de la empresa, determinar fortalezas y debilidades respecto de la competencia

SEGUNDA ETAPA

1. Definir los objetivos estratgicos de la empresa orientados hacia la misin, acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de la empresa2. Desarrollar los planes de negocio de acuerdo al enfoque punto 1).3. Seguimiento al plan definido 4. Correcciones al plan original


PRINCIPIOS ESPECIFICOS Y GENERICOS DE LA GESTION DE CALIDAD TOTAL

Hoja1

PRINCIPIOS ESPECIFICOS1. Atencin a la satisfaccin del cliente

2. Liderazgo y compromiso de la direccincon la calidad

3. Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin

4. Cambio cultural

5. Cooperacin en el ambito interno de la empresa

6. Trabajo en equipo

7. Cooperacin conclientes y proveedores

8. Formacin

9. Administracin basdada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluacin

10. Diseo y conformidad de procesos y productos

11. Gestin de Procesos

12. Mejora contnua de los conocimientos, procesos, productos y servicios

PRINCIPIOS GENERALES13. Enfoque global de direccin y estratgia de empresa

14. Objetivos y propsitos estratgicos de la empresa

15. Visin compartida de los miembros de la organizacin

16. Clima organizacional

17. Aprendizaje organizativo

18. Adecuada compensacin a los stakenholders

19. Asignacin de los medios necesarios

20. Diseo de la organizacin que facilite la eficacia y eficiencia de la empresa

Hoja2

Hoja3

Sistemas de Calidad vs. Herramientasde Calidad

Sistemas de Calidad vs. Herramientas de CalidadQu es un Sistema de Calidad? Es un proceso que involucra las siguientes etapas:1. Diagnstico: anlisis del ambiente en el que se desarrolla la empresa, su filosofa, creencias, procesos2. Planificacin: equipo de trabajo, soporte de la direccin, plan de trabajo3. Documentacin: levantamiento de toda la informacin de procesos y soportes escritos4. Implementacin, etapa de despliegue del sistema5. Mejora continua

Qu es una Herramienta de Calidad? Es un instrumento que se aplica dentro de un mbito determinado de la realidad de la empresa y puede ser aplicado a un proceso. Puede tener etapas de aplicacin de la herramienta, pero su alcance no es tan completo como el de un sistema de Calidad

Sistemas de Calidad vs. Herramientas de CalidadIMPLANTACION DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADDiagnsticoPlanificacinDocumentacin del sistemaInplantacin Control y mantenimientoCertificacin Determinar la situacin actual de la empresa- Procesos- Procedimientos- Manejo de la informacin- RRHH- Polticas Metas / Visin / Mision

Formacin del equipo de trabajo apoyo de la alta direccin plan de accinELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD Poltica de Calidad Objetivos Manual de Calidad Estructura que soporta al sistema(responsables, jerarqua, funciones)

SISTEMAS DE CALIDAD VS. HERRAMIENTAS DE CALIDADPROCESO DE CERTIFICACION DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDADSolicitudEstudio de la documentacinVisita PreviaAuditora InicialReunin de CierreEmisin de la certificacinAprobado1a vez2a vez

Sobrevivir o Liderar con Calidad en elnuevo Milenio

1.9 SOBREVIVIR O LIDERAR CON CALIDAD EN EL NUEVO MILENIOSNTESIS DE LOS CONCEPTOS

1.9 SOBREVIVIR O LIDERAR CON CALIDAD EN EL NUEVO MILENIO2. CALIDAD (24 horas)

SISTMEAS ORGANIZACIONALES BASADOS EN LA GESTION DE CALIDAD TOTAL Grupo interno de InfluenciaGrupos externosGrupos socialesGobiernoFuerza directrizConsumidoresTecnologaDefinicin del negocioValores CorporativosDireccin delNegocio(Director y Staff)Planeacin estratgicaDespliegue dePolticas de calidadPlaneacin del procesoOperacin Del negocioControl estadstico Del procesoComit directivode calidadAuditorade CalidadProveedorComparacin de resultados vs. expectativasDistribucin de ResultadosMercado de ConsumoParticipacinde MercadoReingenierade ProcesosDel NegocioBenchmarkingOtras IndustriasOperacin de los CompetidoresCompetidoresCulturade CalidadComportamiento HumanoPlaneacin De ProductoPlaneacin del ProcesoAdministrativoAdquisicin de Materias primas

HK5SBPMHACCPISOOSHAQFDCWQCDEMING MANAGEMENTMejora continuaKAIZENCCC7 PASOS7 TOOLS OLD&NEWQFDSEPLEANPOKA YOKEExcelenciaAPVHAPVH

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1- Gestion de La Calidad Total

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