INTELIGENCIA EMOCIONAL

Y

LIDERAZGO

1 TRABAJO EN EQUIPO/EQUIPO DE TRABAJO

Santo Domingo de la Calzada, 6,7 y 8 de Julio

Ponente: Begoa Ibarrola Lpez de Davalillo

1 TRABAJO EN EQUIPO/EQUIPO DE TRABAJO

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.

(Antoine De Saint

HYPERLINK "http://www.literato.es/autor/antoine_de_saint_exupery/"Exupery)

1.1. CMO SE FORMAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO: CLAVES Y DISFUNCIONESUn equipo es un grupo de personas con diferentes habilidades comprometidas en un propsito comn que se relacionan a travs de actividades interdependiente, que comparten metas y expectativas y que se ven a s mismos como un sistema.

Para que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es necesario que stas trabajen en una misma tarea que demande un esfuerzo conjunto, que posean una meta comn y que el equipo se constituya con la suma de las contribuciones individuales de cada uno de sus miembros. De esta manera se generan sinergias, provocando que el resultado de todos ellos en conjunto sea superior que el resultado obtenido por cada uno de los miembros por separado. As, se generan tambin unos niveles de rendimiento ms altos. Para que un equipo de trabajo sea realmente eficaz debe contener estilos personales bien distintos que permitan que los miembros se puedan complementar entre ellos.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con sus integrantes

2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, afn de superacin.

1.2. CARACTERSTICAS DE UN BUEN EQUIPO:

1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que adopten.

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo.

6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. 8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales, la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales. 10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en el modo de ejecutar proyectos.

11. Creatividad. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.1.3. CLAVES EN LA CONSTRUCCIN DE EQUIPOS:

1. Compromiso: El compromiso se refiere al grado en que los integrantes del equipo hacen suyo el objetivo comn y el grado en que existe sentido de pertenencia.Objetivo comn. En los equipos de trabajo cada miembro se debe comprometer a aportar lo mejor de s mismo para lograr el objetivo comn. Lo anterior implica que sobreponga los objetivos grupales a los individuales.Sentido de Pertenencia. La perteneca se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo.2. Confianza: La confianza es la creencia, esperanza firme o seguridad, que se tiene en que una persona o grupo va a actuar de manera adecuada en una determinada situacin. La confianza se genera en funcin de las acciones y su congruencia con los valores, normas, cdigo de tica y lealtad de los integrantes del equipo. Los grupos desarrollan normas que son patrones aceptables de comportamiento que comparten todos sus integrantes. Las normas les dicen a todos los miembros del grupo qu conductas estn permitidas y qu conductas no se aceptan dentro del grupo.

3. Comunicacin: Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. El reto para un equipo de trabajo es tener una comunicacin abierta, asertiva y de respeto entre todos sus miembros. El proceso de comunicacin de un equipo de trabajo puede ser analizado a travs de diferentes perspectivas: Perspectiva Participacin: Esta perspectiva se caracteriza por identificar cules son las diferencias que muestran los miembros en su nivel de participacin verbal. Perspectiva Influencia: Influir y participar no es lo mismo. Algunas personas pueden hablar muy poco, sin embargo, captan la atencin de todo el grupo. Otras pueden hablar demasiado pero generalmente no son escuchadas por los dems miembros del grupo. Perspectiva Individuo: Esta perspectiva se refiere a las capacidades que tiene cada miembro del equipo para: Ser Impecable con sus palabras No tomar nada personalmente No hacer suposiciones. Perspectiva Transacciones: Otro factor importante de analizar es si los miembros del equipo tienen conciencia de cmo se relacin entre ellos y de sus juegos psicolgicos. Perspectiva Canales de Comunicacin: Otro aspecto a considerar en un proceso de integracin son los canales de comunicacin que se dan en el grupo, los cuales nos indican las formas de relacin interpersonal que se dan dentro del mismo. Perspectiva Profundidad de la Comunicacin: Existen cuatro niveles de la comunicacin que se pueden analizar en un grupo: Conversacin superficial, Explicando acontecimientos Expresando opiniones Compartiendo emociones y sentimientos4. Colaboracin: La colaboracin es ayudar y servir de manera espontnea a los dems, hasta en los pequeos detalles. Este factor involucra los siguientes aspectos: Conciencia de equipo. Los integrantes del equipo tienen conciencia que trabajan juntos y por ello se necesitan unos a otros. Espritu de servicio. Las personas serviciales viven atentas, observando y buscando el momento oportuno para ayudar a alguien, aparecen de repente con una sonrisa, dispuestos a hacernos la tarea ms sencilla. Las personas con espritu de servicio tienen rectitud en sus intenciones. El espritu de servicio es posible cuando hay facilidad de desprendimiento; esto significa ser de espritu generoso y este sentimiento produce un ambiente de enriquecimiento, respeto, apoyo y solidaridad Tolerancia. Saber respetar a las dems personas en su entorno, su forma de pensar, de ver las cosas, de sentir y tambin saber discernir en forma cordial en lo que uno no est de acuerdo son los aspectos clave. Importancia personal. La importancia personal es la forma particular en que el ego de las personas trata de autoafirmarse y se valen inadecuadamente del equipo de trabajo para lograr este fin. La importancia personal se presenta cuando los individuos buscan influir en la opinin que otros tienen de l, ser aceptados, tratan de demostrar que son los mejores, etc.5. Coordinacin: La coordinacin de un equipo de trabajo comprende: la planificacin, la organizacin, las funciones, los roles, el liderazgo, el procedimiento para la toma de decisiones y el manejo del poder. 6. Valoracin: Es vital que cada miembro del grupo desempee una labor que sea reconocida y valorada por los dems miembros, pero adems, esta actividad debe ser satisfactoria para l mismo. Estas dos caractersticas, valoracin de los dems y autovaloracin, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos especficamente y del equipo en general. 1.4. DISFUNCIONES EN LOS EQUIPOS

1. Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compaeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso.

Solucin: Buscar la aportacin ms significativa de cada uno y su rea de mejoraPapel del lder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se penaliza la vulnerabilidad.

2. Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo suele ser tab. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se deben librar sin resentimientos.Solucin: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles. En el momento lgido, subrayar la importancia de lo que se est haciendo.

Papel del lder: Evitar ser sobreprotector para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la solucin surja con naturalidad, aunque sea a travs de la confusin, y parezca que no est actuando como lder

3. Falta de compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptacin. Se escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisin que haya tomado el grupo.

Solucin: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer fechas lmite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisin tomada.

Papel del lder: Debe de sentirse cmodo ante la idea de que se haya tomado una decisin equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones. No valorar en exceso el consenso.

4. Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposicin de los miembros a pedir cuenta los desempeos y conductas.

Solucin: Publicar las metas que tiene el equipo y el resto de la organizacin, explicar brevemente las directrices de cmo debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento.

Papel del lder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la nica fuente de disciplina, pero saber que es el rbitro final.5. Falta de atencin a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Olvidarse de la contribucin de cada uno al equipo.

Solucin: Declarar pblicamente el xito que se pretende y vincular las recompensas a logros especficos.

Papel del lder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en recompensas y reconocimientos.

El reto principal en la construccin de equipos es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza en los dems miembros del equipo y en las tareas que se abordan para conseguir los objetivos.1.5. ETAPAS EN LA CONSTRUCCIN DE UN EQUIPO

Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de construccin de un equipo. A continuacin se muestra en la siguiente tabla las caractersticas principales de cada etapa del desarrollo interpersonal y construccin de un equipo.

1. Etapa de Formacin: El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento comn en su objetivo y lmites. An es inmaduro, por eso las relaciones se deben formar as como la creacin de confianza. El grupo se mueve en plan de cortesa. No se habla de sentimientos ni de temas conflictivos. Prevalecen las lneas aceptadas, se escucha poco, se ocultan las debilidades y, por falta de discusin, los objetivos son poco claros.

2. Etapa de Agitacin: El equipo se enfrenta con la creacin de cohesin y unidad, existen roles, se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa. Sus integrantes ya han transitado la etapa de cortesa y tienen en claro que el grupo no se destruye si se encaran algunos conflictos. Tambin saben que les interesa pertenecer en ese grupo y estn en condiciones de experimentar como se funciona de esta nueva forma. Es una etapa conflictiva en la vida de cada grupo, pero hay que comprender que los sistemas donde hay comunicacin suele haber conflicto. La clave est en cmo se resuelven esos conflictos. Se discuten asuntos arriesgados, se consideran puntos de vista ms amplios, se explicitan sentimientos personales y se escucha un poco ms.

3. Etapa de Normalizacin: El equipo ya est consolidado como tal. Es capaz de un trabajo metdico, comparte procedimientos aceptados ya ha logrado acuerdos importantes, algunos explcitos y otros implcitos, sobre cmo trabajar mejor.

Pero aparecen con ms frecuencia los desacuerdos y diferencias, por eso es necesario comprender la funcin del conflicto y aprender a solucionarlo desde la perspectiva ganar-ganar.

4. Etapa de Realizacin: El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovacin, velocidad y aprovechamiento de sus competencias. Los equipos de este nivel de madurez han encontrado su forma de liderazgo, hacen un buen uso de los recursos y establecen prioridades reconociendo sus obligaciones personales as como las capacidades y limitaciones de cada miembro.1.6. COMPETENCIAS PARA LA MEJORA DEL EQUIPO DIRECTIVO

EN RELACION CON EL ROL DIRECTIVO Caractersticas del Rol Directivo:

-Dilogo-Flexibilidad-Firmeza-Autoridad-Habilidad Psicosocial (Competencia) Prdida del Rol Directivo:

-Dejacin, delegacin o imposicin de funciones.

-Invasin de rol (competitividad, boicot)

-Conflictos de rol (paternalismo, chantaje, sobreproteccin)

LA COMUNICACIN COMO ESTRATEGIAUna comunicacin adecuada facilita crear un buen clima grupal y posibilita afrontar preventiva y constructivamente las dificultades y problemas existentes, evitando discusiones y enfrentamientos estriles y la prdida de tiempo y energa LAS HABILIDADES PARA LA VIDA o Destrezas Psicosociales Grupo de destrezas y Competencias Psicosociales que pueden orientarse hacia acciones personales, interpersonales y aquellas necesarias para transformar el entorno de manera que sea propicio para la salud (OMS, 2003)1. LAS 10 HABILIDADES que propuso la OMS en 19932. Conocimiento de s mismo (Autoconocimiento)3. Comunicacin efectiva o Asertiva4. Toma de Decisiones5. Pensamiento Creativo6. Manejo de Emociones y Sentimientos7. Empata8. Relaciones interpersonales9. Solucin de Problemas y Conflictos10. Pensamiento Crtico11. Manejo de Tensiones y EstrsSe pueden agrupar en tres tipos de habilidades:

1. H. SOCIALES: Favorecen un comportamiento social efectivo: Empata, Asertividad, Resistencia a la Presin Grupal, Relaciones Interpersonales2. H. COGNITIVAS: Permiten hacer frente de manera consciente, razonada y responsable las situaciones vitales cotidianas: Solucin de Problemas y Conflictos, Toma de Decisiones, Pensamientos Crtico y Creativo.3. H. EMOCIONALES: Competencias tiles para gestionar de forma adecuada y positiva el Mundo Afectivo: Autoconocimiento, Manejo de Emociones y Sentimientos y de Tensin y Estrs.En relacin a las personas que componen el equipo directivo es interesante destacar la tipologa de cada una para aprovechar mejor su potencial y utilizar sus cualidades particulares para el bienestar y el buen funcionamiento de todo el equipo

Las personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales. Las personas que crean lazos son:

Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.

Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.

Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros.

Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros de trabajo.

La colaboracin y cooperacin se refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. Las personas con colaboracin y cooperacin:

Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las relaciones personales.

Colaboran, compartiendo planes, informacin y recursos.

Promueven un clima amigable y cooperativo.

Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente ms satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un equipo auto dirigido. Las personas con capacidades de equipo:

Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin y disposicin a ayudar.

Impulsan a todos los miembros hacia la participacin activa y entusiasta.

Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso.

Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos.

1.7. INTELIGENCIA EMOCIONAL GRUPAL Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros. Al describir las siguientes aptitudes emocionales, diremos que se les ubica como de colaboracin, de equipo, que nos hacen hablar de una inteligencia emocional grupal. Se define la inteligencia emocional grupal como la capacidad de un grupo de generar o compartir un conjunto de normas que regulen el proceso emocional de manera que cree confianza, identidad grupal y eficacia de grupo.

Opera a travs de dos mecanismos, por lo cual debemos tener en cuenta:

1 Que las normas culturales grupales influyen en la interpretacin y la respuesta situacional frente a la emocin.

2 Que la conciencia emocional proporciona informacin acerca de temas que pudieran requerir de la atencin del grupo.

Una caracterstica diferenciadora del contexto grupal es que los mecanismos de conciencia y regulacin se concentran en tres entornos de relacin particulares:

Interpersonal

Grupal

Fuera del grupo

Por ello el grupo debe desarrollar normas que faciliten la conciencia y regulacin de las emociones de cada uno de sus miembros (Inteligencia emocional individual), de las emociones compartidas o grupales (atmsfera emocional grupal) y las emociones inherentes a las relaciones con grupos e individuos fuera de los lmites del grupo.

En cada uno de estos entornos, el comportamiento emocionalmente inteligente crea confianza, identidad grupal y eficacia de grupo, aspectos que se han relacionado generalmente con la efectividad grupal.

Son muchas las investigaciones realizadas en las ltimas dcadas que han demostrado la superioridad de las decisiones grupales sobre las individuales, aunque se trate de las decisiones adoptadas por el sujeto ms brillante del grupo.

Aunque existe una excepcin: cuando el grupo adolece de armona y actitud de colaboracin, mengua la calidad y prontitud de las decisiones adoptadas.

Cuando el equipo se haya desintegrado por rivalidades o luchas de poder, hasta los grupos integrados por personas inteligentes acaban tomando decisiones equivocadas

En resumen: los grupos solo son ms inteligentes que los individuos cuando exhiben las cualidades de la inteligencia emocional.

En este caso la importancia del lder resulta esencial, ya que las emociones son contagiosas y es natural que las personas presten una atencin especial a los sentimientos y a la conducta del jefe.

Las normas de un grupo ayudan a determinar si funciona como un equipo de elevado rendimiento o si se trata de una mera agrupacin de personas. Hay equipos en los que las disputas y el enfrentamiento acalorado forman parte de la orden del da; hay otros en los que los participantes ocultan su aburrimiento tras una fachada de cortesa e inters, pero los ms eficaces son todos aquellos en los que las personas escuchan y cuestionan respetuosamente a los dems, respaldndoles con las palabras y los hechos y afrontando sus diferencias con sinceridad y buen humor.

Las normas grupales aceptadas por todos y los lazos emocionales que unen o desunen a los integrantes de un grupo son elementos indispensables a conocer por el lder para conducir a un equipo hasta su ms alto rendimiento.

Todas las investigaciones coinciden en que lo que diferencia a un equipo de mayor rendimiento y aquellos otros cuyo rendimiento no supera el promedio es su inteligencia emocional.

Esta inteligencia es la que determina su capacidad de gestionar sus emociones de un modo que aliente la confianza, la cooperacin, la colaboracin y la eficacia. Se asienta en el desarrollo de las mismas competencias que posee el individuo emocionalmente inteligente: la conciencia de un mismo, la autogestin, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones.

La diferencia es que las competencias tienen que ver con todo el grupo y, en este sentido, debemos comprender que cada grupo tiene su estado de nimo y necesidades emocionales y que actan de manera colectiva.

Cuando el grupo reconoce sus caractersticas peculiares, cuando trabaja la conciencia de s, le lleva a darse cuenta del estado de nimo y de las necesidades del grupo, lo cual conduce de manera natural a la empata.

La regulacin emocional por su parte, lleva al equipo a crear y mantener las normas positivas y a gestionar mejor sus relaciones con el mundo exterior.

En los equipos, la conciencia social, especialmente la empata, constituye el fundamento que permite establecer y mantener relaciones eficaces con el resto de la organizacin.

La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atencin a los estados de nimo compartidos as como a las emociones de sus distintos componentes. Si un equipo es incapaz de reconocer el enfado en algunos de sus miembros, la emocin puede acabar desencadenando una reaccin negativa en cadena. Cuando por el contrario, el equipo reconoce y afronta adecuadamente estas situaciones, el sufrimiento de una persona no acaba secuestrando a todo el grupo.

La autoconciencia de un equipo tambin puede llevarle a alentar normas como escuchar la visin de todo el mundo antes de tomar una determinada decisin o de reconocer cuando alguien se siente incmodo en una determinada tarea y necesita todo el apoyo del resto.

Cuando los distintos integrantes de un equipo tienen claros los valores y normas esenciales, no es preciso que el lder se halle fsicamente presente para que el equipo funcione bien.

Las aptitudes emocionales ms importantes para el trabajo en equipo son:

Empata o comprensin interpersonal

Cooperacin y esfuerzo unificado

Comunicacin abierta y sincera

Impulso de mejora

Conocimiento de uno mismo, puntos fuertes y dbiles

Iniciativa y capacidad de anticiparse a los problemas

Confianza en que el equipo es ms que la suma de sus miembros (una gota eleva el ocano) Flexibilidad en la manera de enfrentarse a las tareas colectivas

Conciencia clara de su lugar en la organizacin

Creacin de vnculos con otros equipos

El reto de los equipos es crear un bosque donde convivan y crezcan especies de lo ms variado, donde todas contribuyan y den lo mejor de s mismas. Pasar del talento individual, del desafo individual al talento colectivo, al desafo compartido y desarrollar la inteligencia emocional individual, dentro del lugar de trabajo, favoreciendo con ello la creacin de equipos emocionalmente inteligentes.

Si aumento mis depsitos en una cuenta bancaria emocional de la que hago a usted depositario, mediante la cortesa, la bondad, la honestidad, y mantengo mi compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en m crece y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensar la diferencia. Puede que mi comunicacin no sea clara pero usted me entender de todos modos. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicacin es fcil, instantnea y efectiva. Pero si tengo la costumbre de mostrarme descorts e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo.finalmente mi cuenta bancaria emocional quedar al descubierto.

(S.Covey: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva) BIBLIOGRAFA:

Boyatzis, R, McKee, A. y Johnston,F. Lder emocional. Deusto Covey, S. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Ed.Paids

Covey, R. El 8 hbito. De la efectividad a la grandeza. Ed. Paids

Cubeiro, J.C. La sensacin de fluidez. Prentice Hall Cubeiro, J.C. El bosque del lder. Prentice Hall Gaja, R. Bienestar, autoestima y felicidad Ed. Plaza y Janes Gleman, D. y Cherniss, C. Inteligencia emocional en el trabajo, Ed. Kairs

Goleman, D. La prctica de la inteligencia emocional Ed. Kairs

Gleman, D. La Inteligencia Social. Ed.Kairs 2

Gleman, D., Boyatzis R. y McKee,A. El lder resonante crea ms. Plaza y Jans Lencioni, P. Las cinco disfunciones de un equipo. Empresa activa Morgado, I. Emociones e inteligencia social. Ed. Ariel

Pealver, O. Emociones colectivas. Alienta VV. AA. Cmo crear equipos efectivos. Deusto1 TRABAJO EN EQUIPO / EQUIPO DE TREABAJO 2