SISTEMAS DE INFORMACION FINANCIERA

ALFONSO OSORIO RUSSI

DEFINICION: Es el conjunto de datos los cuales se utilizan para conocer el patrimonio o los resultados de la operación de algún negocio.

CLIENTES (USUARIOS) DE LA INFORMACION FINANCIERA Y SUS NECESIDADES

CLIENTE (USUARIO)

NECESIDADES CRITERIOS DE CALIDAD

Fisco

Tener una base para recaudar dinero para el sostenimiento del gasto público. Verificar si los montos recibidos son los correctos.

Disposiciones contenidas en la ley y otras normas impositivas.

Administrador

- Definir alternativas - Planear - Costear - Controlar - Evaluar - Etc.

La información se debe adecuar específicamente a las necesidades.

Accionistas y otras fuentes de financiamiento

- Evaluar calidad de la administración - Capacidad de pago - Rentabilidad - Potencial para generar efectivo - Etc.

PCGA Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados

Todos los sistemas de contabilidad son diseñados para proporcionar información a las personas que toman decisiones. De cualquier manera, es conveniente clasificar los sistemas de contabilidad basándonos en el usuario primario de la información. Inversionistas (o inversionistas potenciales), acreedores, agencias de gobierno, autoridades de impuestos y demás están fuera de la organización. Los gerentes están dentro de la organización.

La clasificación de sistemas de contabilidad en sistemas financieros y de costos (o gerenciales) capta están distinción entre las personas que toman decisiones.

CONTABILIDAD FINANCIERA

La información de la contabilidad financiera esta diseñada para los que toman decisiones y que no están envueltos en la administración diaria de la empresa. Estos usuarios de información son comúnmente externos a la empresa. La información, al menos para empresas publicas, es publica y típicamente esta disponible en el sitio de internet de las compañías. Los gerentes en la compañía están severamente interesados en los reportes que se generan de la contabilidad financiera, pero de cualquier manera, la información no es suficiente para la toma de decisiones operativas de la empresa.

Los individuos tomando decisiones usando la información de la contabilidad financiera están comúnmente interesados en comparar firmas, y por ejemplo, decidir si invertir en la empresa Computadoras Apple o en Microsoft. Una característica importante de la información de la contabilidad financiera es que puede ser comparable entre empresas. Esto significa que, es importante que cuando un inversionista mira los ingresos de Computadoras Apple, estos representen la misma cosa para Microsoft. Como resultado, los sistemas de contabilidad financiera están caracterizados por una serie de reglas que definen como debe ser tratada las transacciones.

CONTABILIDAD DE COSTOS O GERENCIAL

La información de la contabilidad de costos esta diseñada para los gerentes. Debido a que los gerentes están tomando decisiones solo para su propia organización, no hay necesidad de que la información sea comparable a información similar de otras organizaciones. En lugar, el criterio importante es que la información debe ser relevante para las decisiones que los gerentes que operan en un ambiente de negocio en particular con una estrategia particular hacen. La información de la contabilidad de costos es comúnmente usada en la información de la contabilidad financiera, pero primeramente estamos concentrados en su uso por los gerentes para tomar decisiones. Los contadores que manejan la contabilidad de costos y generan la información agregan valor proporcionando buena información a los gerentes que están tomando decisiones. Entre mejores son las decisiones, mejor es el desempeño de la organización, independientemente si es una compañía de manufactura, un banco, un hospital no-lucrativo, una agencia de gobierno, un club de escuela, o incluso una escuela de negocios.

El sistema de contabilidad de costos es el resultado de las decisiones que hacen los gerentes de una organización y el medio ambiente en el cual las hacen.

CONTABILIDAD DE COSTOS Y LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS

El propósito principal de la contabilidad financiera es proveer a los inversionistas (accionistas) o acreedores (los bancos) información en cuanto a la compañía y al desempeño de la administración. La información financiera preparada para este propósito esta gobernada por los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), los cuales proporcionan consistencia en la información contable usada para propósitos de reporte de una compañía a otra. Esto significa que la información de la contabilidad de costos usada para calcular el costo de los bienes vendidos, valuación de inventarios, y otra información de contabilidad financiera usada para reportes externos debe ser preparada de acuerdo a los PCGA.

En contraste de la información de costos para reportes financieros a los accionistas, la información de costos para uso gerencial (es decir, entre la organización) no necesita estar de acuerdo con los PGCA. La administración es libre de establecer sus propias definiciones para la información de costos. En realidad, la información contable usada para reportes externos es la mayoría de las veces inapropiada para la toma de decisiones gerencial. Por ejemplo, las decisiones gerenciales tratan del futuro, entonces los costos estimados a futuro son tienen más valor en la toma de decisiones que los costos históricos o actuales que son reportados externamente. A menos que se establezca lo contrario, asumimos que la información de costos es desarrollada para uso interno por los gerentes y no tiene que estar de acuerdo con los PGCA.

Esto no significa que no hay una manera "correcta" o "incorrecta" de contabilizar los costos. Esto significa que la mejor, o correcta, contabilización de los costos es mediante el método que proporcione información relevante para el tomador de decisiones para que el o ella hagan la mejor decisión.

CLIENTES DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

De todos los participantes en un negocio a quienes la administración debe considerar, el más importante es el cliente. Sin clientes, la organización pierde su habilidad y razón de existir; los clientes proporcionan el enfoque a la organización.

La información de costos en si misma es un producto con sus propios clientes. Los clientes son los gerentes. Al nivel de producción, donde los productos son ensamblados o los servicios son desempeñados, la información es necesitada para controlar y mejorar las operaciones. Esta información es proporcionada frecuentemente y es usada para monitorear la eficiencia de las actividades desempeñadas. Por ejemplo, si la tasa promedio de defectos es 1% en un proceso de manufactura y la información del sistema de contabilidad de costos indica una tasa de defecto de 2% en el día anterior, los empleados de producción deben usar

esta información para identificar que causa hizo que la tasa de defecto incrementara y así corregir el problema.

En un nivel medio de administración, donde los gerentes supervisan el trabajo y toman decisiones de operación, la información de costos es usada para identificar problemas haciendo ver cuando algún aspecto de la operación es diferente de lo que se esperaba. En el nivel ejecutivo, la información financiera es usada para valorar el desempeño general de la compañía. Esta información es estratégica por naturaleza y es típicamente proporcionada mensualmente, por cuarto o anualmente. Los contadores de costos deben trabajar con los usuarios (o clientes) de la información de contabilidad de costos para proporcionar la mejor información posible para propósitos gerenciales.

Los problemas más serios con los sistemas de contabilidad ocurren cuando los gerentes usan información contable que fue desarrollada para reportes externos para la toma de decisiones. La toma de decisiones comúnmente requiere información diferente que la que se proporciona a los accionistas en los estados financieros. Es importante que las compañías entiendan que los diferentes usos de la información contable requieren diferentes tipos de información contable.

CONTABILIDAD DE COSTOS Y ETICA

El diseño de sistemas de costeo es últimamente acerca de la asignación de costos a varias actividades, productos, proyectos, unidades corporativas, y gente. La manera en que esto se hace afecta los precios, reembolsos, y el pago. Como algunos ya sabemos en base a sucesos ocurridos, el diseño de sistemas de contabilidad de costos tiene el potencial para ser mal utilizado y hacer fraude a los clientes, empleados, o accionistas. Como usuario o preparador de la información de costos, necesita estar consiente de lo que implica la manera en que la información es usada. Y mas importante, necesitas estar consciente de cuándo el sistema tiene potencial para ser abusado.

Las organizaciones y los gerentes casi siempre están interesados en y preocupados por los costos. El control de los costos del pasado, presente y futuro es parte del trabajo de todos los gerentes de una empresa. En las compañías que tratan de tener utilidades, el control de los costos afecta directamente a las mismas. El conocimiento del costo de los productos es indispensable para la toma de decisiones en cuanto a la asignación de precios o a la mezcla de productos y servicios. Los sistemas de contabilidad de costos pueden ser importantes fuentes de información para los gerentes de una empresa. Por esta razón, los gerentes entienden las fuerzas y debilidades de los sistemas de contabilidad de costos, y participan en la evaluación y evolución de la medición de costos y sistemas de administración. A diferencia de los sistemas de contabilidad que ayudan en la preparación de reportes financieros periódicamente, los sistemas y reportes de la contabilidad de costos no están sujetos a reglas y estándares tales como los

principios de contabilidad generalmente aceptados. Como resultado, hay mucha variedad en los sistemas de contabilidad de costos de las diferentes compañías y algunas veces hasta en diferentes partes de una misma compañía u organización.

COSTOS DEFINICION

El Costo o Coste es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el esfuerzo económico (el pago de salarios, la compra de materiales, la fabricación de un producto, la obtención de fondos para la financiación, la administración de la empresa, etc.) que se debe realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no se alcanza el objetivo deseado, se dice que una empresa tiene perdidas. USOS DE LA INFORMACION DE COSTOS

La información de costos es usada para dos propósitos en la mayoría de las organizaciones: 1) los sistemas de contabilidad de costos proveen información para evaluar el desempeño de una unidad organizacional o su gerente, y 2) también proveen los medios para estimar los costos de unidades de producto o servicio que la organización pueda manufacturar o proveer a otros.

a) Medición del desempeño. Esta medición se puede hacer comparando los costos actuales con aquellos que eran esperados -costos estándar o costos presupuestados- al grado de saber cuales de ellos han sido controlados. Las desviaciones de lo esperado con lo actual -varianzas- pueden ser identificadas, evaluadas y discutidas por los gerentes.

b) Costo de los productos y servicios. En las compañías de manufactura, los costos de los productos deben ser medidos para determinar el costo de los artículos transferidos del trabajo en proceso al inventario de productos terminados. Para satisfacer las demandas de información, un sistema de costos debe medir todos los costos del proceso de manufactura y asignar una parte de esos costos a cada unidad de producto. Los costos de obtener, mantener y manejar la planta o edificio de manufactura deben ser agregados a los costos de material y labor productiva que cada unidad requiere. A los primeros se les llama costos indirectos y a los dos últimos se les llama costos directos.

c) Análisis de utilidades. La información de los costos es indispensable para analizar la utilidad de un producto o línea de productos. La información del costo de un producto permite a los gerentes evaluar el margen de contribución -la diferencia entre el precio y el los costos variables- y el margen bruto -la diferencia entre el precio y el costo total del producto-.

d) Mezcla de productos. En las compañías que ofrecen más de un producto o servicio, la información de costos es clave para manejar la mezcla de productos o servicios ofrecidos a los clientes. Con información de costo-utilidad, un gerente

puede dirigir el esfuerzo de las ventas y la publicidad a los productos que generan mayor utilidad. Los productos que no genera utilidad pueden ser eliminados, tener una reasignación de precio, o atados con productos que tengan una mayor utilidad.

e) Asignación de precios. Independiemente de que los precios son determinados por las fuerzas de demanda del mercado, la diferenciación y publicidad de productos ofrecen a muchos gerentes algún tipo de idea para asignar los precios a los productos o servicios. Los costos de los productos y las tendencias comúnmente ofrecen señales a los gerentes de que los precios deben ser cambiados. Un ejemplo podría ser el cambio en el costo de un material o componente critico -indispensable- esto puede dar una señal de reevaluar el precio de un producto o servicio.

f) Costo de servicio. Muchos productos requieren que el vendedor provea servicios adicionales a los clientes. En tales casos, la información acerca del costo de servicio es tan importante para los gerentes como el costo de producción. Lo mismo para las compañías que ofrecen solo servicios, a menos que el costo del servicio sea medido, no hay manera de saber si proveer el servicio es rentable o no, ni tampoco si cambios en precios o publicidad son necesarios.

Visto desde otro Angulo, los usos que la administración de una empresa puede dar a los costos los podemos agrupar en 4 categorías, especificándolas a continuación:

COSTOS PARA COSTEAR

Proporciona informes relativos a costos para medir utilidades y valuar el inventario.

COSTOS PARA PLANEAR

Definir objetivos y seleccionar los caminos económicos-financieros, que conduzcan a la empresa a su logro, a partir de donde se encuentra.

COSTOS PARA CONTROLAR

Permite conocer si se están alcanzando los objetivos establecidos y a su vez, sirve como base para tomar medidas correctivas.

COSTOS PARA TOMAR DECISIONES

Proporciona información para poder seleccionar la mejor alternativa.

EL COSTO DE CUALQUIER COSA DEPENDERA DEL PROPOSITO PARA DETERMINAR EL COSTO

* COSTOS PARA COSTEAR

Como ya se menciono antes, "costos para costear" significa que se proporcionara informes relativos a costos para medir utilidades y valuar inventario. Ilustración sencilla:

CLASIFICACION GENERAL DE LOS COSTOS

DICOTOMIA BASE PARA IDENTIFICARLOS

Costo Relevante Costo Irrelevante

Se ve o no afectado por la decisión

Costo de Oportunidad Costo Derogable Naturaleza del sacrificio

Costo Histórico Costo Futuro Grado de anticipación en su determinación

Costo Variable Costo Fijo Relación con el volumen de actividad

Costo Identificable Costo Común Identificación con una unidad de operación

Costo Desembolsable Costo Virtual Relación con un flujo inmediato de efectivo

Costo Incremental Costo Sumergido

Relación a un incremento de actividad

Costo Evitable (Discrecional)

Costo Comprometido

Grado de control

Costo de Reposición Costo Histórico Momento de la valuación

CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO AL COSTO DE PRODUCCION:

De acuerdo al costo de producción

Materia Prima

Mano de Obra Directa (MOD)

Gastos Indirectos de Fabricación (GIF)

CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO AL VOLUMEN DE ACTIVIDAD:

De acuerdo al volumen de actividad Costos Fijos

Costos Variables

COSTOS DIFERENTES PARA PROPOSITOS DIFERENTES

Establecimiento de Precios Precio de Venta = Costos del mes anterior / (1 - % de Margen de Contribución) Precio de Venta = 2.5 / (1 - .4) = 4.16

Valuación de Inventarios (Métodos)

Costos de la ultima compra X Monto del Inventario = 2.65 X 100 = 265

Costo de Ventas Monto de unidades vendidas X Costo de producción por unidad = 500 X 2.53 = 1,265

Presupuesto de desembolso de efectivo. Presupuestos de Compra

Monto de unidades a comprar X Costos futuros = Desembolso de efectivo = 200 X 2.75 = 550

Evaluación del desempeño Costo esperado 2.25 Costo real = 2.50 Variación desfavorable = 0.25

Los inventarios están considerados por muchas empresas como un activo circulante muy significativo. La contabilidad de inventarios involucra dos importantes aspectos: 1) el costo del inventario comprado o manufacturado necesita ser determinado y 2) dicho costo es retenido en las cuentas de inventario de la empresa hasta que el producto es vendido. A continuación se presentaran 4 métodos de valuación de inventarios que son los que comúnmente se utilizan en las empresas:

METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS. DETERMINACION DEL COSTO DE LO VENDIDO

Identificación especifica

Cada articulo vendido y cada unidad que queda en el inventario están individualmente identificadas

PEPS (FIFO)

El flujo físico real es irrelevante, lo importante es que el flujo de costos supone que los primeros artículos en entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costo de ventas) o consumidos (costo de producción). El inventario final esta formado por los últimos artículos que

entraron a formar parte de los inventarios.

UEPS (LIFO)

El flujo físico real es irrelevante, lo importante es que el flujo de costos supone que los últimos artículos que entraron a formar parte del inventario son los primeros en venderse (costos de ventas) o en consumirse (costo de producción). El inventario final esta formado por los primeros artículos que entraron a formar parte de los inventarios.

Promedio

Este método requiere calcular el costo promedio unitario de los artículos en el inventario inicial mas los compras hechas en el periodo contable. En base a este costo promedio unitario se determina tanto el costo de ventas (producción) como el inventario final del periodo.

EJEMPLO DE VALUACION DE INVENTARIOS Y DETERMINACION DE COSTO DE LO VENDIDO

COMPANIA " METALES", S.A. FLUJO DE COSTOS

PEPS PROMEDIO UEPS

Broches, Inventario 1-Ene-1999

29 X$5.00 $145 $145 $145

Compras, 1999 2,075 2075 2075

Disponible para la venta, 1999

$2,220 $2,220 $2,220

Broches, 31-Dic-1999 Inv. Final

50X$10.50 = $525 4 X 9.00 = 36

$561

54 X $7.96

$430

29 X $5.00 = $145 25 X 6.00 = 150

$295

Broches, Costo de lo Vendido, 1999

$1,659 $1,790 $1,925

Conocer el comportamiento de los costos es muy útil en la administración de una empresa para una variedad de propósitos. Por ejemplo, conocer como se comportan los costos, permite a los gerentes o administradores predecir las

utilidades cuando el volumen de ventas y producción cambia. Conocer el comportamiento de los costos también es útil para estimar costos. A su vez, los costos estimados afectan diferentes decisiones de la administración como por decir, si se debería de usar capacidad de maquinaria excedida para producir y vender un producto a un precio reducido.

El comportamiento de un costo se refiere a la manera en la cual un costo cambia al momento que una actividad relacionada cambia. Para entender el comportamiento de los costos, los siguientes dos factores deben ser considerados: Primero, se deben identificar las actividades que se piensa causan que el costo sea incurrido. Dichas actividades son llamadas bases de actividad (o conductores de actividad). Segundo, se debe especificar el rango de actividad sobre el cual los cambios en el costo son de interés. A este rango de actividad se le llama rango relevante.

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES

Cuando el nivel de actividad es medido en unidades producidas, los materiales directos y los costos de mano de obra directa son generalmente clasificados como costos variables. Los costos variables son costos que varían en total proporción a los cambios en el nivel de actividad. Por ejemplo, asuma que la compañía Sound, Inc. produce sistemas de sonido bajo la marca "Loud" Las partes para el sistema de sonido son compradas de proveedores externos por $10 USD por unidad y son ensambladas en la planta Sound, Inc. en San Benito, EUA. Los costos de los materiales directos para los modelos Loud-10 para un rango relevante de 5,000 a 30,000 unidades de producción se muestran a continuación:

Numero de Unidades Producidas (Modelo Loud-10)

Materiales Directos Costo por Unidad

Costo Total de Materiales Directos

5,000 $10 $50,000

10,000 10 100,000

15,000 10 150,000

20,000 10 200,000

25,000 10 250,000

30,000 10 300,000

El costo variable por unidad es el mismo, mientras que el costo total variable cambia en proporción a los cambios en la base de actividad. Para el modelo Loud-10, por ejemplo, el costo de materiales directos para 10,000

unidades ($100,000) es el doble del costo de materiales directos para 5,000 unidades ($50,000). El costo total de materiales directos varía en proporción al número de unidades producidas porque el costo de materiales directo por unidad ($10) es el mismo para todos los niveles de producción. Entonces, producir 20,000 unidades adicionales del producto Loud-10 incrementaría el costo de materiales directos por $200,000, producir 25,000 unidades adicionales incrementaría el costo por $250,000 y así sucesivamente.

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS

Cuando las unidades producidas es la medida de actividad, ejemplos de costos fijos incluyen la depreciación en línea recta del equipo de una fabrica, seguro de maquinaria y equipo de la planta, salarios de supervisores, etcétera. Los costos fijos son costos que continúan igual en su monto total aun y que el nivel de actividad cambie. Como ejemplo, asuma que Hana Inc. produce y distribuye pasteles de queso en su planta de Los Ángeles, EUA. El supervisor general de producción en la planta de Los Ángeles es Vicente Fernandez, a quien se le paga un salario de $75,000 USD por año. El rango relevante de actividad para un año es de 50,000 a 300,000 pasteles de queso. El salario de Vicente es un costo fijo que no varía con el número de unidades producidas. Independientemente del numero de pasteles producidos entre el rango de 50,000 a 300,000, Vicente recibe un salario de $75,000.

Aun y que el costo fijo se mantiene igual cuando el numero de pasteles producidos cambia, el costo fijo por pastel cambia. Entre más pasteles son producidos, los costos totales fijos son distribuidos entre más pasteles, y entonces el costo por pastel disminuye. Esta relación se puede ver abajo en el ejemplo del salario de $75,000 de Vicente Fernandez:

Numero de Pasteles Producidos Salario Total Salario por

de V. Fernandez

Pastel Producido

50,000 $75,000 $1.500

100,000 75,000 0.750

150,000 75,000 0.500

200,000 75,000 0.375

250,000 75,000 0.300

300,000 75,000 0.250

Visto en graficas seria de la siguiente forma:

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS MIXTOS

Un costo mixto tiene las características tanto de un costo fijo como de uno variable. Por ejemplo, en un rango de actividad dado, el costo mixto total puede permanecer igual. Entonces se comporta como un costo fijo. Sobre otro rango de actividad diferente, el costo mixto puede cambiar en proporción a los niveles de actividad. Entonces se comporta como un costo variable. Los costos mixtos son algunas veces llamados costos semivariables o semifijos.

Por ejemplo, asuma que la compañía Taps Inc. produce rotafolios, usando maquinaria rentada. Los cargos de renta son de $15,000 USD por año, mas $1 por cada hora maquina usada arriba de 10,000 hours. Si la maquina es usada 8,000 horas el cargo de renta total es de $15,000. Si la maquinaria es usada 20,000 horas, el cargo total de renta seria de $25,000 [$15,000 + (10,000 horas X $1)], y así sucesivamente. Entonces si el nivel de actividad es medido en horas maquina y el rango relevante es de 0 a 40,000 horas, el cargo por renta es un costo fijo hasta las 10,000 horas y variable después de las 10,000 horas. El comportamiento de este costo mixto se puede notar mejor en la grafica siguiente:

El objetivo de un sistema de contabilidad de costos o sistema de costeo es acumular los costos de los productos o servicios. La información del costo de un producto o servicio es usada por los gerentes para establecer los precios del producto, controlar las operaciones, y desarrollar estados financieros. También, el sistema de costeo mejora el control proporcionando información sobre los costos incurridos por cada departamento de manufactura o proceso.

DEPENDIENDO DE "COMO" SE ACUMULAN LOS COSTOS PARA COSTEAR LA PRODUCCION, LOS SISTEMAS DE COSTEO SE CLASIFICAN EN:

COSTEO POR ÓRDENES:

Un sistema de costeo por órdenes proporciona un registro separado para el costo de cada cantidad de producto que pasa por la fábrica. A cada cantidad de producto en particular se le llama orden. Un sistema de costeo por órdenes encaja mejor en las industrias que elaboran productos la mayoría de las veces con especificaciones diferentes o que tienen una gran variedad de productos en existencia. Muchas empresas de servicios usan el sistema de costeo por órdenes para acumular los costos asociados al proporcionar sus servicios a los clientes. Algunas características de los sistemas de costeo por ordenes se mencionan a continuación:

- Se acumulan por lotes - Producción bajo pedidos específicos - No se produce normalmente el mismo artículo - Ejemplos: Despacho contable, constructora, editora, envases con diseño específico.

COSTEO POR PROCESOS:

En un sistema de costeo por procesos, los costos son acumulados para cada departamento o proceso en la fábrica. Un sistema de procesos encaja mas en las compañías de manufactura de productos los cuales no son distinguibles unos con otros durante un proceso de producción continúo. Algunas características de los sistemas de costeo por procesos se mencionan a continuación:

Se acumulan por departamento

Producción continua y homogénea Ejemplos: Refinería de petróleo, refrescos, medicinas, lamina, cubetas, juguetes, pantalones.

"Cuando" determinar los costos de producción???

Antes de iniciar el proceso - Costos predeterminados (estimados o estándar)

Después o al mismo tiempo del proceso - Costos reales (actuales o históricos).

COSTOS ESTANDAR Los Costos Estándar se desarrollan con base a los costos directos e indirectos presupuestados. El Costo Estándar es una medida de que tanto debe costar producirse o entregarse una unidad de producto o servicio. El Costo Estándar de un producto esta hecho de los costos de los componentes requeridos para producir dicho producto. Por ejemplo, el costo estándar de una chaqueta de piel incluye:

Costo de Materiales (piel, zipper, botones, etc.),

Costo de Mano de Obra (el tiempo requerido para cortar el diseño, coserlo, etc. a la tarifa de producción de los empleados que influyen en el proceso), y

Costos indirecto o de fabricación relacionados al producto (depreciación de la maquina cortadora de piel, electricidad, renta de la fabrica, etc.).

Una vez que el costo estándar es establecido, este provee las bases para la toma de decisiones, para analizar y controlar los costos, y para medir el inventario y el costo de los bienes vendidos (ver valuación de inventarios). Los costos estándar sirven como punto de referencia contra el cual los costos actuales son comparados. A las diferencias entre los costos actuales y los costos estándar se les llama varianzas. Los costos actuales pueden diferir de los costos estándar debido a diferencias en el precio, diferencias en cantidad, errores, u otras condiciones poco ideales. Determinar las razones de las varianzas puede sugerir una acción correctiva o demostrar que los productos están costando actualmente más o menos que lo anticipado.

COSTOS DIRECTOS

Los costos directos, como el material y la mano de obra, son los costos que pueden ser específicamente atribuidos a una unidad de productos. El costo estándar para los costos directos de un producto involucra dos componentes: el componente precio y el componente cantidad. El costo estándar para una unidad de producción se calcula multiplicando la cantidad estándar a ser usada por el precio estándar por unidad de medida.

Ejemplo: Asuma que nuestra chaqueta de piel contiene un promedio de 2 metros de piel con un costo de $16.00 por metro, un zipper con un costo de $5.00 por metro y dos botones con un costo de $0.50 cada uno. Basándonos en un estudio de tiempo hecho recientemente por la administración, una chaqueta requiere un promedio de 5 horas de tiempo dedicado de un empleado para producirse. A los trabajadores de producción se les paga en promedio a $10 la hora de trabajo, incluyendo los beneficios. El costo estándar para los costos directos (el de los indirectos se vera más adelante en esta sección) será el siguiente:

Cantidad X Precio = Costo Estándar

Materiales:

Piel 2 metros X $16.00 $32.00

Zipper 1 zipper X $5.00 $5.00

Botones 2 botones X $0.50 $1.00

Costo Total de Material

$38.00

Costo de Mano de Obra 5 horas X $10.00 $50.00

COSTO DIRECTO TOTAL

$88.00

A lo largo del año, nuestra compañía de chaquetas de piel comprara piel, zippers y botones, y también contratara y les pagara a los empleados de producción. Pero que pasaría 1) si la compañía encontrara piel a un precio mas barato con un

nuevo proveedor, el cual le esta ofreciendo un descuento; 2) una maquina nueva ha sido adquirida por la compañía para minimizar la cantidad de material requerida por cada chaqueta reduciendo el scrap del material; 3) debido a una orden muy especial, la compañía tuvo que pedir a sus trabajadores que la produjeran en horas extra, las cuales deben ser pagadas a tiempo y medio de la tarifa normal, es decir al 150%; 4) la nueva maquina mejoro la productividad, y ahora se usan solo 4.8 horas para producir una chaqueta. Dichas diferencias darán lugar a variaciones entre el costo actual y los costos estándar presupuestados de la siguiente forma:

Cantidad X Precio = Costo Estándar

Materiales:

Piel 1.5 metros X $12.00 $18.00

Zipper 1 zipper X $5.00 $5.00

Botones 2 botones X $0.50 $1.00

Costo Total de Material

$24.00

Costo de Mano de Obra 4.6 horas X $15.00 $69.00

COSTO DIRECTO TOTAL

$93.00

Ahora es fácil ver como ahora las chaquetas costaron $5.00 más que lo que se había presupuestado. Para entender una varianza o variación, esta debe ser analizada y quebrada en sus partes que la componen. El análisis de una varianza en materiales seria:

Materiales Cantidad X Precio = Total

Piel:

Presupuesto 2 metros X $16.00 $32.00

Actual 1.5 metros X $12.00 $18.00

Varianza en material $14.00 Favorable

Varianza en precio ($16.00 - $12.00) X 1.5 metros $6.00 Favorable

Varianza en cantidad (2.0 - 1.5) X $16.00 $8.00 Favorable

Varianza en material

$14.00 Favorable

El análisis de una varianza en mano de obra seria el siguiente:

Mano de Obra Cantidad X Precio = Total

M.O.:

Presupuesto 5 horas X $10.00 $50.00

Actual 4.6 metros X $15.00 $69.00

Varianza en M.O. $19.00 Desfavorable

Varianza en precio ($10.00 - $15.00) X 4.6 metros $23.00 Desfavorable

Varianza en cantidad (5.0 - 4.6) X $10.00 $4.00 Favorable

Varianza en M.O.

$19.00 Desfavorable

La varianza total es sumada de la siguiente forma:

Costo Estándar $88.00

Costo Actual $93.00

Varianza Total $5.00 Desfavorable

Varianza en materiales $14.00 Favorable

Varianza en M.O. $19.00 Desfavorable

Varianza Total $5.00 Desfavorable

Las formulas para analizar varianzas pueden ser expresadas de la siguiente forma

Varianza en precio (PE - PA) X CA

Varianza en cantidad (CS - CA) X PE

Varianza Total (PE X CE) - (PA X CA)

Donde:

PE = Precio Estándar

PA = Precio Actual

CE = Cantidad Estándar

CA = Cantidad Actual

COSTOS INDIRECTOS

Los costos directos varían en relación al volumen de unidades producidas.

Los costos indirectos o gastos generales, sin embargo, tienen elementos que varían directamente con el volumen (costos variables) y otros elementos que no (costos fijos).

Presupuestos de Costos Indirectos. Una manera de presupuestar el costo indirecto es ignorando los efectos del volumen. A este enfoque se le llama presupuesto de costos fijos. Bajo este enfoque, la administración determina el monto de costos indirectos que se deben tener en base a un nivel de producción deseado o normal. Este gasto total viene a ser el presupuesto contra el cual el desempeño de costos es medido, independientemente del nivel de producción actualmente logrado. Ejemplo de esto seria el siguiente:

Costo Indirecto Permitido (en miles)

Renta $500

Depreciación de Maquinaria 500

Supervisión 1,000

Material Indirecto 800

Electricidad 800

TOTAL $3,600

El desempeño al final del año podrá ser medido contra los $3,600,000 totales. Sin embargo, el no tomar en cuenta la verdadera naturaleza de los costos, puede llevar a un gerente a tomar conclusiones inexactas acerca del desempeño. Por decir, asuma que este presupuesto esta basado en una nivel de producción "normal" de 160,000 chaquetas de piel. También asuma que los costos de electricidad, que representan en parte las maquinas de cortar y de coser, varían con el nivel de producción. Entonces, si 200,000 chaquetas son producidas durante el año, los costos de electricidad se excederán de $800,000, digamos que estos fueron en total $1,000,000. Comparando esto con un presupuesto fijo, el gerente puede decir que el supervisor de la bodega hizo su trabajo mal en cuanto al manejo de los costos de electricidad, cuando en realidad, el exceso de gasto se debió solamente a las 40,000 chaquetas extra que se produjeron.

El otro enfoque para presupuestar los costos estándar indirectos es llamado presupuesto flexible. Un presupuesto flexible especifica un costo permisible a cada nivel de producción posible. Una vez que el periodo es completado y el volumen de producción conocido, el presupuesto estándar es determinado por referencia al presupuesto flexible para el nivel actual de producción. Este es un método paralelo a la manera en que se determina el presupuesto de materiales y mano de obra directos. Ejemplo de un presupuesto flexible simplificado:

Cantidades en Miles

Capacidad de Utilización 40% 60% 70% 80%

(Normal)

100%

Costo de Mano de Obra (tarifa por pieza)

$4,000 $6,000 $7,000 $8,000 $10,000

Costo Indirecto Permitido

Comportamiento del Costo

Renta $500 $500 $500 $500 $500 Sin variaciones o Fijo

Depreciación 500 500 500 500 500 Sin variaciones o fijo

Supervisión 500 1,000 1,000 1,000 1,500 Costo escalonado

Material Indirecto 400 600 700 800 1,000 Variable al 10% de M. de Obra

Electricidad 600 700 750 800 900 Semivariables: $400 + 5% de M.O.

TOTAL $2,250 $3,300 $3,450 $3,600 $4,400

Un presupuesto flexible nos permite analizar más inteligentemente el gasto indirecto variable.

Absorción de Costo Indirecto. Ahora que nuestro presupuesto flexible esta establecido, necesitamos establecer la manera en que vamos a asignar los costos indirectos a nuestros productos. El costo total de un producto debe incluir todos los costos indirectos que se generaron para traer dicho producto a su forma completa. Entonces aparte de la mano de obra y los materiales directos, el costo estándar de un producto incluye costos indirectos también. Pero, la mano de obra y el material son fáciles de medir y de asignar a sus productos. Es mucho mas difícil determinar cuanta renta, material indirecto, o depreciación fue consumida (o) por un producto en particular.

Los contadores resuelven este problema mediante el uso de un método de asignación de costos indirectos. A esto se le llama absorción de costo indirecto. Primeramente los costos indirectos son recolectados en conjuntos de costes. Un conjunto puede incluir toda la renta, otro todos los costos relacionados con la

inspección, otro todos los costos de supervisión, etc. Después, los conjuntos de costos son asignados a los productos utilizando un conductor de costo. Por simplicidad, en el resto de esta nota vamos a asumir que todo el costo indirecto es agregado en un solo conjunto de costes para su asignación. En compañías que producen un solo producto, el conjunto de costes puede ser asignado en base a unidades, utilizando la unidad producidas en el periodo como conductor de costo. El total de costo indirecto presupuestado ($3.6 millones usando el ejemplo anterior) serán dividas entre el volumen de producción planeado (asumiendo 200,000 chaquetas). Entonces para cada chaqueta producida, $18.00 ($3.6 millones entre 200,000) serán aplicados como costo indirecto. El costo estándar por chaqueta bajo este método seria entonces:

Costo Estándar

Materiales $38.00

Mano de Obra $50.00

Costo Indirecto $18.00

Costo Estándar Total $106.00

En firmas de multa-productos, es necesario usar un método de asignación o conductor de costes diferencie al de número de unidades producidas, y así poder hacer una distribución mas justa del costo indirecto entre los productos. Por ejemplo, si nuestra compañía hace guantes de piel además de chaquetas, y los guantes pueden ser manufacturados en un cuarto de tiempo del que toma para producir una chaqueta, seria injusto cargarle a cada par de guantes el mismo costo indirecto que se le carga a cada chaqueta. Algún otro método de capacidad de utilización debe ser usado, tal como las horas de mano de obra, la cantidad en moneda pagada por la mano de obra (llámese dólares, pesos, pesetas, etc.) o las horas maquinan. La elección para un negocio en particular debe estar basada en cual variable es la que mejor mide el nivel de utilización de capacidad para ese negocio. Por ejemplo, el conjunto de costos de la depreciación de maquinaria puede ser asignado en base al numero de horas maquina por producto como conductor de costo. El conjunto del costo de supervisión puede ser distribuido usando las horas de mano de obra directa como conducto de costo

Como nuestro proceso de producción de chaquetas es justamente mas intenso en mano de obra directa, usaremos el costo monetario de la mano de obra como método de asignación (en este ejemplo usaremos la moneda dólares americanos). Usando los dólares de mano de obra directa, el costo estándar de overead para una chaqueta seria de $0.45 para cada dólar de mano de obra directa ( $3.6 millones de costo indirecto total presupuestado dividido entre $8.0 millones de presupuesto de mano de obra). Entonces, para una chaqueta $22.50 serian aplicados por costo indirecto ($50.00 dólares por chaqueta multiplicados por los

$0.45 de tarifa de costo indirecto por dólar de M.O.). El costo total estándar para una chaqueta seria el siguiente:

Costo Estándar

Materiales $38.00

Mano de Obra $50.00

Costo Indirecto $22.50

Costo Estándar Total $110.50

Este seria el monto a ser acumulado como inventario por cada chaqueta producida. Sin embargo, las diferencias entre lo planeado y el volumen actual harán que surja una varianza en volumen. La varianza en volumen su puede explicar de la siguiente forma:

Plan Actual

M. de Obra / chaqueta $50.00 $50.00

Tarifa de costo indirecto x $0.45 x $0.45

Costo Ind. / chaqueta $22.50 $22.50

Numero de chaquetas producidas

160,000 140,000

Absorción total de costo indirecto

$3,600,000 $3,150,000

Si el plan era producir 160,000 chaquetas y actualmente solo se produjeron 140,000, y si asumimos que los $3.6 millones de costo indirecto son fijos y que al final del año se muestra que $3.15 millones de absorción por producto terminado, los costos actuales que fueron de $3.6 millones comparados con dicha absorción han originado una varianza en volumen de $450,000.

COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD El análisis de Costo-Volumen-Utilidad es la exanimación sistemática de las relaciones entre los precios de venta, ventas, volumen de producción, costos, gastos, y utilidades. Este análisis proporciona información muy útil para la toma de decisiones a la administración de una empresa. Por ejemplo, el análisis puede ser usado en el establecimiento de precios de venta, en la selección de mezcla de productos a vender, en la decisión para escoger estrategias de mercado, y en el análisis de los efectos en las utilidades por cambios en costos. En el medio ambiente actual de los negocios, la administración de un negocio debe actuar y tomar decisiones de una manera rápida y precisa. Como resultado, la importancia

del análisis de Costo-Volumen-Utilidad se sigue incrementando conforme para el tiempo.

MARGEN DE CONTRIBUCION

Una relación entre el costo, volumen y la utilidad es el margen de contribución. El margen de contribución es el exceso de ingresos por ventas sobre los costos variables. El concepto de margen de contribución es especialmente útil en la planeacion de los negocios porque da una visión del potencial de utilidades que puede generar una empresa. A continuación se presenta el estado de resultados de la compañía Fusión, Inc. el cual ha sido preparado para mostrar su margen de contribución

Ventas $1,000,000

(-) Costos Variables 600,000

= Margen de Contribución $ 400,000

(-) Costos Fijos 300,000

= Ingreso de Operaciones $ 100,000

PORCENTAJE DE MARGEN DE CONTRIBUCION

El margen de contribución puede también ser expresado en porcentaje. La razón de margen de contribución, que algunas veces es llamada razón de utilidad-volumen, indica el porcentaje de cada unidad de moneda vendida (dólar, peso, euro, etc.) disponible para cubrir los costos fijos y proveer un ingreso operativo. Para la compañía Fusión, Inc. la razón de margen de contribución es 40%, que se calcula de la siguiente manera:

Ventas - Costos Variables % Margen de Contribución = -------------------------------------- Ventas

Porcentaje de Margen de Contribución = ($1,000,000 - $600,000) / $1,000,000 = 40%

El porcentaje de margen de contribución mide el efecto, en el ingreso de operación, de un incremento o reducción en el volumen de ventas. Por ejemplo, asuma que la administración de Fusión, Inc. esta estudiando el efecto de agregar

$80,000 en órdenes de venta. Multiplicando el porcentaje de margen de contribución (40%) por el cambio en el volumen de ventas ($80,000) indica que el ingreso de operación se incrementara $32,000 si las órdenes adicionales son obtenidas. Para validar este análisis a continuación se presenta el estado de resultados de la compañía incluyendo las órdenes adicionales:

Ventas $1,080,000

(-) Costos Variables ($1,080,000 X 60%) 648,000

Margen de Contribución ($1,080,000 X 40%) $ 432,000

(-) Costos Fijos 300,000

Ingreso de Operaciones $ 132,000

Los costos variables como porcentaje de ventas son igual al 100% menos el porcentaje de margen de contribución. Entonces en el estado de resultados anterior, los costos variables son 60% (100% - 40%) de las ventas, o $648,000 ($1,080,000 X 60%). El margen de contribución total, $432,000, también puede ser calculado directamente por multiplicar las ventas por el porcentaje de margen de contribución ($1,080,000 X 40%).

MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO

El margen de contribución unitario también es útil para calcular el potencial de utilidades de proyectos propuestos. El margen de contribución unitario es la cantidad monetaria (dólares, pesos, euros, etc.) de cada unidad de ventas disponible para cubrir los costos fijos y proporcionar utilidades de operación. Por ejemplo, si el precio de venta unitario de la compañía Fusión, Inc. es $20 y el costo variable unitario es $12, el margen de contribución unitario es $8 ($20 - $12).

El porcentaje de margen de contribución es más útil cuando el incremento o reducción en el volumen de ventas es medido en unidades vendidas (cantidades). Para ejemplificar lo anterior, asuma que la compañía Fusión, Inc. vendió 50,000 unidades. Su ingreso de operaciones es $100,000, como se muestra en el estado de resultados y margen de contribución siguiente:

Ventas (50,000 es X $20) $1,000,000

(-) Costos Variables (50,000 X $12)

600,000

Margen de Contribución (50,000) X $8 $ 400,000

(-) Costos Fijos 300,000

Ingreso de Operaciones $ 100,000

Si las ventas de la compañía Fusión, Inc. hubieran sido incrementadas por 15,000 unidades, de 50,000 a 65,000 unidades, su ingreso de operación se habría incrementado por $120,000 (15,000 es X $8), como se muestra abajo:

Ventas (65,000 u's X $20) $1,300,000

(-)Costos Variables (65,000 u's X $12) 780,000

Margen de contribución (65,000 X $8) $ 520,000

(-)Costos Fijos 300,000

Ingreso de Operaciones $ 220,000

PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es el nivel de operaciones al cual los ingresos de una empresa y los costos incurridos son exactamente los mismos. En el punto de equilibrio, una empresa no tendría ni un ingreso operativo ni tampoco incurriría en una perdida operativa. El punto de equilibrio es útil en la planeacion de la empresa, especialmente cuando hay una expansión o reducción de operaciones. Para ejemplificar el cálculo del punto de equilibrio, asuma que los costos fijos para la empresa América, S.A. de C.V. son estimados en $90,000. El precio de venta unitario, costo variable unitario, y margen de contribución unitario para la empresa mencionada son los siguientes:

Precio de venta unitario $25 Costo variable unitario 15 Margen de contribución unitario $10

El punto de equilibrio en ventas son 9,000 unidades, las cuales se calculan usando la siguiente ecuación:

Costos Fijos Punto de equilibrio (unidades) = ---------------------------------- Margen de Contribución Unitario

Punto de equilibrio (unidades) = ($90,000 / $10) = 9,000 unidades

El siguiente estado de resultados confirma el cálculo anterior:

Ventas (9,000 u's X $25) $ 225,000

(-) Costos Variables (9,000 X $15) 135,000

Margen de Contribución $ 90,000

(-) Costos Fijos 90,000

Ingreso de Operaciones $ 0

En el punto de equilibrio, las ventas y los costos son exactamente iguales. Aun así, el punto de equilibrio no es la meta en la mayoría de todas las empresas. A diferencia, los gerentes de una empresa buscan maximizar las utilidades. Modificando la ecuación de punto-equilibrio, el volumen de ventas requerido para ganar un monto deseado o esperado de utilidad puede ser estimado. Para este propósito, un factor de utilidad deseada es agregado a la ecuación de punto-equilibrio como se muestra a continuación:

Costos Fijos + Utilidad Deseada Ventas (unidades) = --------------------------------------------------------------------- Margen de Contribución Unitario

Para ilustrar, asuma que los costos fijos son estimados en $200,00, y la utilidad deseada es $100,000. El precio de venta unitario, costo variable unitario, y margen de contribución unitario serian así:

Precio de venta unitario $75 Costo variable unitario 45 Margen de contribución unitario $30

El volumen de ventas necesario para ganar la utilidad deseada de $100,000 son 10,000 unidades. Esto se calcula de la siguiente manera:

$200,000 + $100,000 Ventas (unidades) = ---------------------------------- = 10,000 unidades $30

El siguiente estado de resultados verifica lo anterior:

Ventas (10,000 u's X $75) $ 750,000

(-) Costos Variables (10,000 X $45)

450,000

Margen de Contribución (10,000 X $30)

$ 300,000

(-) Costos Fijos 200,000

Ingreso de Operaciones $100,000

EL PRESUPUESTO Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la describiendo los planes del negocio en términos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto puede ayudar a la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados negativos. Un Presupuestar involucra 1) establecer metas específicas, 2) ejecutar planes para lograr las metas, y 3) periódicamente comparar los resultados actuales con las metas. Estas metas incluyen tanto las metas generales de la empresa como las metas específicas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas específicas para operaciones en el futuro es parte de la función de planeacion de la administración, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la función de dirección de la empresa. La comparación periódica de los resultados actuales con estas metas y tomar las acciones apropiadas es parte de la función de control de la administración.

PLANEACION DEL PRESUPUESTO

Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino que también mejora en una manera general la toma de decisiones. Durante la fase de planeacion del presupuesto, todos los puntos de vista son considerados, las opciones identificadas, y las oportunidades de reducción de costo asesoradas. Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para la organización. Como resultado, el proceso de presupuesto puede revelar oportunidades o amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacion del mismo presupuesto.

DIRECCION DEL PRESUPUESTO

Una vez que los planes del presupuesto están puestos, estos pueden ser usados para dirigir y coordinar las unidades del negocio y sus operaciones, buscando con esto lograr las metas establecidas. Las unidades presupuestarias de una empresa son llamadas centros de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad es dirigido por un gerente quien tiene la autoridad sobre, y responsabilidad de, el desempeño de la unidad. Si hay algún cambio en el

ambiente externo, el proceso de presupuesto puede ser usado por los gerentes de unidad para reajustar las operaciones.

CONTROL DEL PRESUPUESTO

Conforme pasa el tiempo, el desempeño actual de una operación puede ser comparado contra las metas planeadas. Esto proporciona una pronta retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño. Si es necesario, los empleados pueden usar ese desempeño para ajustar sus actividades en el futuro. Comparar los resultados actuales contra el plan también ayuda a prevenir gastos no planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus prioridades de gasto.

SISTEMAS DE PRESUPUESTO

Los sistemas de presupuesto varían entre las empresas debido a diferentes factores tales como la estructura organizacional, la complejidad de las operaciones, y la filosofía de administración. El periodo presupuestario para las actividades de operación normalmente incluye el año fiscal de una empresa. De cualquier manera, para lograr un control más efectivo, los presupuestos anuales son la mayoría de las veces subdivididos en periodos de tiempo más cortos, como cuartos de año, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos para el siguiente año fiscal usualmente empieza varios meses antes de terminar el año en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comité de presupuestos. Dicho comité normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente de producción, y el gerente de ventas. Una vez que el presupuesto ha sido aprobado, el proceso de presupuesto es monitoreado o sumariado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comité. Existen varios métodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los métodos, llamado presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, producción, y otra información operativa, como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este método tiene el beneficio de tomar una vista fresca de las operaciones cada año. Un método mas común es el de empezar con el presupuesto del año anterior revisarlo con los resultados actuales y cambios esperados para el siguiente año. Dos tipos de presupuesto usando este método son el presupuesto estático y el presupuesto flexible.

PRESUPUESTO ESTATICO

Un presupuesto estático muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto ha sido determinado, no es cambiado, aun y si la actividad cambia. El presupuesto estático es usado en muchas compañías de servicio y en algunas funciones administrativas de las compañías de manufactura, como compras, ingeniería, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del departamento de ensamble de la

compañía de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto estático para el año siguiente, mostrado en la tabla siguiente:

Compañía de Manufactura Colt, Inc. Presupuesto: Departamento de Ensamble Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008

Mano de obra directa $40,000

Electricidad 5,000

Salario de supervisores 15,000

Costo Total del Departamento $60,000

Una desventaja de los presupuestos estáticos es que estos no se ajustan a los cambios en la actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de ensamble de la compañía Colt, Inc. totalizaron $72,000, los cuales son $12,000 o 20% ($12,000 / $60,000) mas que lo que se había presupuestado. Son estas buenas o malas noticias?? A primera vista usted puede pensar que esto es un mal resultado, pero esta conclusión puede no ser valida, ya que el presupuesto estático puede ser difícil de interpretar. Para ilustrar, asuma que el gerente de ensamble construyo su presupuesto basándose en el ensamble de 8,000 unidades durante el año. Sin embargo, 10,000 unidades fueron actualmente producidas, lo que representa un 25% (2,000 / 8,000) mas de lo esperado. Entonces, deben ser los $12,000 gastados de mas considerados una mala noticia?? Tal vez no, ya que el departamento de ensamble proporciono 25% mas de producción con solo 20% mas de costo.

PRESUPUESTO FLEXIBLE

A diferencia de los presupuestos estáticos, los presupuestos flexibles muestran los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad. Usted puede pensar en un presupuesto flexible como una serie de presupuestos estáticos para diferentes niveles de actividad. Dichos presupuestos son especialmente útiles en estimar y controlar costos de fábrica y gastos de operación.

La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de manufactura anual en el departamento de ensamble de la compañía de manufactura Col, Inc.

Compañía de Manufactura Colt, Inc. Presupuesto: Departamento de Ensamble Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008

Unidades de producción 8,000 9,000 10,000

Costo variable:

Mano de obra directa ($5 por unidad) $40,000 $45,000 $50,000

Electricidad ($0.50 por unidad) 4,000 4,500 5,000

Costo variable total $44,000 $49,500 $55,000

Costo fijo:

Electricidad $1,000 $1,000 $1,000

Salarios de supervisores 15,000 15,000 15,000

Costo fijo total $16,000 $16,000 $16,000

Costo total del departamento $60,000 $65,500 $71,000

Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que identificar el nivel relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8,000, 9,000, y 10,000 unidades de producción. Bases alternativas de actividad, como las horas maquina u horas de mano de obra directa, pueden también ser usadas en la medición del volumen de actividad. Segundo, identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que están siendo presupuestadnos. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado en su costo fijo ($1,000 por mes) y costo variable ($0.50 por unidad). Para finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo variable unitario por el nivel de actividad y después se le agrega el costo fijo mensual.

Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado por comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Por ejemplo, si el departamento de ensamble de la compañía Colt, Inc. gasto actualmente $72,000 para producir 10,000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su presupuesto por $1,000 ($72,000 - $71,000). Bajo el presupuesto estático en la primera tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $12,000

Como conclusión tenemos que el presupuesto flexible para el departamento de ensamble es más exacto que el presupuesto estático porque presupuesto montos ajustados para cambios en la actividad.

PRESUPUESTO MAESTRO Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que están ligados entre si, a esto se le llama presupuesto maestro. Las partes principales de un presupuesto maestro son las siguientes: Estado de Resultados Presupuestado

Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Costo de Ventas

Presupuesto de Producción

Presupuesto de Compra de Materiales Directos

Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación

Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

Presupuesto de Efectivo

Presupuesto de Gastos de Capital

El siguiente esquema muestra la relación entre los presupuestos del estado de resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La información de ventas es después proporcionada a las diferentes unidades para estimar los presupuestos de gastos de producción y administración y ventas. Los presupuestos de producción son usados para preparar las compras de materiales directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados puede ser preparado.

Después de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado, la hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos en la hoja de balance presupuestada son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de gastos de capital.

Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, y gastos de administración y de ventas, combinados con la información de otros ingresos, otros gastos, e impuestos, son usados para prepara el estado de resultados presupuestado. La siguiente tabla muestra un estado de resultados presupuestado para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A. Estado de Resultados Presupuestado Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

Presupuesto de ingresos por ventas

$13,336,000

Presupuesto de costo de ventas 9,047,780

Utilidad Bruta $4,288,200

Presupuesto de gastos administrativos y de venta:

Gastos de ventas $1,190,000

Gastos administrativos 695,000

Total de gastos administrativos y de ventas $1,885,000

Ingreso de operaciones $2,403,220

Otros ingresos:

Ingresos por intereses $98,000

Otros gastos:

Gasto por intereses 90,000 8,000

Utilidad antes de impuestos

$2,411,220

Impuestos

600,000

Utilidad neta

$1,811,220

El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las operaciones. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a los efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente año. Si la utilidad neta presupuestada es muy baja, la administración puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad.

El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la cantidad de ventas estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta información es reportada frecuentemente por regiones y por representantes de ventas. Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volúmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan abajo:

- Acumulación de ordenes de venta no terminadas - Promoción y publicidad planeada - Condiciones esperadas de la industria y de la economía en general - Capacidad productiva - Política de proyección de precios - Hallazgos en estudios de investigación de mercados

Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta unitarios esperados. El ejemplo de abajo muestra el presupuesto de ventas para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Ventas Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

Producto y Región

Volumen en Unidades

Precio de Venta Unitario

Ventas Totales

Cartera:

Este 287,000 $12.00 $3,444,000

Oeste 241,000 12.00 2,892,000

Total 528,000 $6,336,000

Bolsa de Mano:

Este 156,400 $25.00 $3,910,000

Oeste 123,600 25.00 3,090,000

Total 280,000 $7,000,000

Total Ingresos por Ventas

$13,336,000

Para un control mejor, la administración puede comparar las ventas actuales con las ventas presupuestadas por producto, región, o representante de ventas. La administración debería investigar las diferencias significativas y tomar las posibles acciones correctivas.

PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la preparación del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el inventario inicial estimado son combinados con esta información para determinar el presupuesto del costo de lo vendido. Basándose en la siguiente información de trabajo en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo de ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente:

Inventarios estimados al 1/Ene/2008 Inventarios deseados al 31/Dic./2008 Producto terminado....... $1,095,600 Producto terminado....... $1,565,000 Trabajo en proceso....... $214,400 Trabajo en proceso........ $220,000

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Costo de Ventas Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

Inventario de producto terminado al 1/Ene/2008

$1,095,600

Inventario de trabajo en proceso al 1/Ene/2008

$214,400

Materiales directos:

Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008 (Nota A)

$99,000

Presupuesto de compras de materiales directos $2,587,500

Costo de materiales directos disponibles para uso $2,686,500

(-) Inventario de materiales directos al 31/Dic./2008 (Nota B)

$104,400

Costo de materiales directos puestos en producción $2,582,100

Presupuesto de mano de obra directa $4,851,600

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación $2,089,080

Costo total de manufactura

9,522,780

Trabajo en proceso total del periodo $9,737,180

(-) Inventario de trabajo en proceso al 31/Dic./2008

220,000

Costo de unidades producidas

9,517,180

Costo de producto terminado disponible para la Venta

$10,612,780

(-) Inventario de producto terminado al 31/Dic./2008

1,565,000

Costo de ventas o de unidades vendidas

$9,047,780

NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $81,000 Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $18,000 Inventario de materiales directos al 1/Ene/2008 $99,000

NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda cuadrada $90,000 Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda cuadrada $14,400 Inventario de materiales directos al 31/Dic./2008 $104,400

PRESUPUESTO DE PRODUCCION El presupuesto de producción debe cuidadosamente coordinado con el presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El numero de unidades a ser manufacturadas

para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de producción. El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender + Unidades deseadas para inventario final - Unidades estimadas en inventario inicial Total de unidades a ser producidas

La siguiente tabla muestra el presupuesto de producción para la compañía Accesorios Vista, S.A.:

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Producción Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

UNIDADES

Carteras

Bolsas de Mano

Ventas (del Presupuesto de Ventas) 528,000 280,000

Mas inventario final deseado al 31/Dic./2008 80,000 60,000

Total 608,000 340,000

Menos inventario inicial estimado al 1/Ene/2008 88,000 48,000

Producción Total 520,000 292,000

El presupuesto de producción debe cuidadosamente coordinado con el presupuesto de ventas para asegurarse que la producción y las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El numero de unidades a ser manufacturadas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de producción. El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender + Unidades deseadas para inventario final - Unidades estimadas en inventario inicial Total de unidades a ser producidas

La siguiente tabla muestra el presupuesto de producción para la compañía Accesorios Vista, S.A.:

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Producción Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

UNIDADES

Carteras

Bolsas de Mano

Ventas (del Presupuesto de Ventas) 528,000 280,000

Mas inventario final deseado al 31/Dic./2008 80,000 60,000

Total 608,000 340,000

Menos inventario inicial estimado al 1/Ene/2008

88,000 48,000

Producción Total 520,000 292,000

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA El presupuesto de producción también proporciona el punto de partida para preparar el presupuesto de mano de obra directa. Para la empresa Accesorios Vista, S.A. los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son estimados de la siguiente forma:

Cartera: Bolsa de Mano: Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad

Basándonos en esta información y en el presupuesto de producción, el presupuesto de mano de obra directa es preparado. Como se muestra en la siguiente tabla, para la compañía Accesorios Vista, S.A., para producir 520,000 carteras, 52,000 horas (520,000 unidades X 0.10 hora por unidad) de mano de obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la misma manera, para producir 292,000 bolsas de mano 43,800 horas (292,000 unidades X 0.15 hora por unidad) de mano de obra serian necesitadas en el departamento de corte. De la misma manera podemos determinar las necesidades para el departamento de coser para lograr la producción presupuestada. Multiplicando las horas totales de mano de obra directa necesitadas por cada departamento por el costo estimado por hora nos da el costo total de mano de obra directa para cada departamento.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Mano de Obra Directa Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

Depto. de Corte

Depto. de Coser

Total

Horas necesitadas para producción (*)

Cartera 52,000 130,000

Bolsa de Mano 43,800 116,800

Total 95,800 246,800

Tasa por hora X $12.00 X $15.00

Costo Total de Mano de Obra Directa

$1,149,600 $3,702,000 $4,851,600

* Horas necesitadas para la producción: Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas

Depto. de corte: 292,000 unidades X 0.15 hora por unidad = 43,800 horas Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas

PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION La estimación de gastos de indirectos necesarios para la producción es lo que hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Este presupuesto usualmente incluye el costo total estimado para categoría de los gastos indirectos de fabricación, como se muestra en la siguiente tabla:

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

Sueldos indirectos $732,800

Salarios de supervisores 360,000

Electricidad 306,000

Depreciación de planta y equipo 288,000

Materiales indirectos 182,800

Mantenimiento 140,280

Seguros e impuestos 79,200

Total de gastos indirectos de fabrica $2,089,080

Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las cuales los costos indirectos de la fábrica son separados en fijos y variables. Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atención a aquellos costos para los cuales son responsables y evaluar su desempeño.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRATIVOS

El presupuesto de ventas es comúnmente usado como el punto de partida para estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en ventas presupuestado puede requerir más publicidad. La siguiente tabla muestra un presupuesto de gastos de venta y administrativos para la empresa Accesorios Vista, S.A. A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe incluir los medios de publicidad que serán usados (periódico, correo directo, televisión) cantidades (pulgadas de columna, numero de piezas, minutos), y el costo por unidad. La atención a estos detalles resulta en presupuestos realísticos.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008

Gastos de ventas:

Salarios - Personal de ventas $715,000

Publicidad 360,000

Viajes 115,000

Total de gastos de ventas

$1,190,000

Gastos administrativos:

Salarios - Personal administrativos $618,000

Renta de oficina 34,500

Artículos de oficina 17,500

Misceláneos 25,000

Total de gastos administrativos

$695,000

Total de gastos de venta y administrativos

$1,885,000

PRESUPUESTO DEL BALANCE GENERAL O BALANCE PROFORMA

Los presupuestos de hojas de balance son usados por los gerentes para planear los objetivos de financiamiento, inversiones y flujo de efectivo para la empresa. Los presupuestos de hoja de balance de la empresa Accesorios Vista, S.A. que

son presentados a continuación son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de gastos de capital.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El presupuesto de efectivo es uno de los elementos más importantes en la hoja de balance presupuestada. El presupuesto de efectivo presenta los recibos de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo para un periodo de tiempo. Información de los diferentes presupuestos operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materiales directos, y el presupuesto de gastos de venta y administrativos afectan el presupuesto de efectivo. El presupuesto de gastos por capital, las políticas de dividendos, los planes de capital social y el financiamiento por deuda a largo plazo también afectan el presupuesto de efectivo. A continuación se presenta el presupuesto de efectivo de Enero, Febrero y Marzo del año 2008 para la empresa Accesorios Vista, S.A. Para empezar se determina la porción de los recibos y los desembolsos de efectivo estimados:

Recibos de efectivo estimados Los recibos de efectivo estimados son adiciones planeadas al efectivo por ventas u otras fuentes, tales como emisión de valores o intereses cobrados. Un programa de soporte puede ser usado para determinar los recibos de efectivo por ventas. Para ilustrar lo anterior, asuma la siguiente información para Accesorios Vista, Inc.:

Cuentas por cobrar al 1/Ene/2008 ........................ $370,000

Enero Febrero Marzo Ventas presupuestadas $1,080,000 $1,240,000 $970,000

La empresa Accesorios Vista, S.A. espera vender 10% de su mercancía por efectivo. Del otro 90% de las ventas a cuenta, un 60% se espera que sea cobrado en el mes de la venta y el resto en el siguiente mes. Usando esta información se podrá preparar el programa de recibos de efectivo por ventas, que se muestra en la siguiente tabla. Los recibos de efectivo por ventas pendientes de cobrar son determinados sumando los montos recibidos de las ventas a crédito ganadas en el periodo actual (60%) mas los montos provisionados por ventas en el periodo anterior como cuentas por cobrar (40%).

Accesorios Vista, S.A. Programa de Recibos de Efectivo por Ventas Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008

Enero Febrero Marzo

Recibos por ventas en efectivo:

Ventas en efectivo (10% X Ventas $108,000 $124,000 $97,000

actuales del mes -- Nota A)

Recibos por ventas pendientes de cobrar:

Cobros por ventas de meses anteriores (40% de ventas a crédito de meses anteriores -- Nota B)

$370,000 $388,800 $446,400

Cobros por ventas del mes actual (60% de ventas a crédito del mes actual -- Nota C)

583,200 669,600 523,800

Total de recibos de efectivo por ventas a cuenta

$953,200 $1,058,400 $970,200

NOTA A: $108,000 = $1,080,000 X 10% $124,000 = $1,240,000 X 10% $97,000 = $970,000 X 10%

NOTA B: $370,000, Balance de CXC al 1/Ene/2008 $388,800 = $1,080,000 X 90% X 40% $446,400 = $1,240,000 X 90% X 40%

NOTA C: $583,200 = $1,080,000 X 90% X 60% $669,600 = $1,240,000 X 90% X 60% $523,800 = $970,000 X 90% X 60%

Pagos o desembolsos en efectivo estimados Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas por los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos, adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores o el pago de intereses o dividendos. Un programa de soporte puede ser usado en la estimación de los pagos en efectivo por costos de manufactura. Asuma la siguiente información de la empresa Accesorios Vista, S.A.

Cuentas por pagar al 1/Ene/2008 ........................ $190,000

Enero Febrero Marzo Costos de Manufactura $840,000 $780,000 $812,000

El gasto por depreciación de maquinaria es estimado en $24,000 por mes y esta incluido en los costos de manufactura. Las cuentas por pagar se generaron por costos de manufactura. Accesorios Vista, S.A. espera pagar el 75% de los costos de manufactura en el mismo mes en que se han incurrido y el balance el siguiente mes. Usando esta información se puede preparar el programa de pagos por costos de manufactura, que se muestra en la siguiente tabla:

Accesorios Vista, S.A. Programa de Pagos por Costos de Manufactura Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008

Enero Febrero Marzo

Pagos por costos de manufactura del mes anterior:

25% X Costos de manufactura del mes anterior (menos depreciación) -- Nota A)

$190,000 $204,000 $189,000

Pagos por costos de manufactura del mes actual:

75% X Costos de manufactura del mes actual (menos depreciación) -- Nota B)

612,000 567,000 591,000

Total de pagos en efectivo $802,000 $771,000 $780,000

NOTA A: $190,000, Balance de CXP al 1/Ene/2008 $204,000 = ($840,000 - $24,000) X 25% $189,000 = ($780,000 - $24,000) X 25%

NOTA B: $612,000 = ($840,000 - $24,000) X 75% $567,000 = ($780,000 - $24,000) X 75% $591,000 = ($812,000 - $24,000) X 75%

Completando el presupuesto de efectivo

Para completar el presupuesto de efectivo de Accesorios Vista, S.A, asuma que la empresa espera lo siguiente:

Balance de Efectivo al 1/Enero $280,000 Impuestos pagados cada 3 meses (31/Marzo) $150,000 Gasto por intereses pagado c/3meses (10/Enero) $22,500 Ingresos por intereses recibidos c/3 meses (21/Marzo) $24,500 Equipo de corte comprado en Febrero $274,000

Agregado a lo anterior, los gastos mensuales de venta y administración, los cuales son pagados en el mes en que se incurrieron, son estimados de la siguiente forma:

Enero Febrero Marzo Gastos de Administracion y Ventas $160,000 $165,000 $145,000

Podemos comparar el balance de efectivo estimado al final del periodo con el balance mínimo requerido por las operaciones de la empresa. Asumiendo que el balance mínimo de efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A es de $340,000, podemos determinar cualquier exceso o deficiencia.

El balance de efectivo mínimo protege contra variaciones en estimados y contra emergencias por flujo de efectivo. Para un manejo efectivo, gran parte del balance de efectivo mínimo debe ser depositado en valores que generen ingresos, y que puedan ser convertidos en efectivo fácil y rápidamente. Bonos y notas de crédito son ejemplos de dichos valores

En la siguiente tabla se presenta el presupuesto de efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A.:

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Efectivo Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008

Enero Febrero Marzo

Recibos de efectivo estimados:

Efectivo por ventas $108,000 $124,000 $97,000

Cobro de cuentas por cobrar 953,200 1,058,400 970,200

Ingresos por intereses 24,500

Total de recibos en efectivo $1,061,200 $1,182,400 $1,091,700

Pagos en efectivo estimados:

Costos de manufactura 802,000 771,000 780,000

Gastos de venta y administrativos 160,000 165,000 145,000

Adiciones de capital

274,000

Gasto por intereses 22,500

Impuestos

150,000

Total de pagos en efectivo $984,500 $1,210,000 $1,075,000

Incremento (decremento) en efectivo $76,700 ($27,600) $16,700

Balance inicial de efectivo 280,000 356,700 329,100

Balance final de efectivo $356,700 $329,100 $345,800

Balance mínimo de efectivo 340,000 340,000 340,000

Exceso (deficiencia) $16,700 ($10,900) $5,800

PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL

El presupuesto de gastos de capital incluye los planes de adquisiciones de activos fijos. Estos gastos son necesarios cuando los activos fijos terminan de usarse, se vuelven obsoletos, o por otras razones necesitan ser reemplazados. Además de lo anterior, la expansión de las instalaciones puede ser necesaria para satisfacer la demanda creciente del producto de alguna empresa.

La vida útil de muchos activos fijos se extiende en largos periodos de tiempo. Además, el monto de los gastos por tales activos puede variar año con año. Es normal proyectar los planes para un número de periodos en el futuro en la preparación del presupuesto de gastos de capital. La siguiente tabla muestra un presupuesto de capital por cinco años para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos de Capital Para Cinco Años, Terminando en Diciembre 31, 2008

Articulo 2000 2001 2002 2003 2004

Maquinaria - Departamento de corte

$400,000

$280,000 $360,000

Maquinaria - Departamento de coser

274,000 $260,000 $560,000 200,000

Equipo de oficina 90,000 60,000

Total $674,000 $350,000 $560,000 $480,000 $420,000

El presupuesto de gastos de capital debe ser considerado en la preparación de otros presupuestos operativos. Por ejemplo, la depreciación estimada de equipo nuevo afecta el presupuesto de overead de la fabrica y el presupuesto de gastos administrativos y de venta. Los planes de financiamiento de gastos de capital pueden también afectar el presupuesto de efectivo.

HOJA DE BALANCE PRESUPUESTADA

La hoja de balance presupuestada estima la condición financiera al final del periodo presupuestado. La hoja de balance presupuestada asume que todos los presupuestos operativos y planes de financiamiento son logrados. Es similar a una hoja de balance basada en información actual en las cuentas. Por esta razón, no se ejemplificara una hoja de balance presupuestada para la empresa Accesorios Vista, S.A. Si la hoja de balance presupuestada indica una debilidad en la posición financiera, puede ser necesario revisar los planes financieros y otros planes de la empresa. Por ejemplo, un monto muy alto de deuda a largo plazo en relación al capital de los accionistas puede requerir la revisión de los planes de financiamiento para gastos de capital. Dichas revisiones pueden incluir la emisión de capital social en lugar de la adquisición de deuda.

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES El costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos basándose en el uso de las actividades por cada producto. Una actividad es cualquier tarea discreta que una organización emprende para hacer o entregar un producto o servicio. El costeo basado en actividades esta basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos. El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:

1.- Identificar las actividades (como el procesamiento de órdenes) que consumen recursos y asignarles sus costos.

2.- Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la actividad de procesamiento de órdenes, el conductor de costo puede ser el número de órdenes.

3.- Calcule una tarifa de costo (arte) por unidad o transacción de conducción de costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.

4.- Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto. Por ejemplo, el costo por orden multiplicado por el número de órdenes procesadas para una canción en particular durante el mes de Marzo mide el costo de la actividad de procesamiento de órdenes para esa canción en Marzo.

Identificar las actividades que usen recursos. Comúnmente la parte mas interesante y retadora del ejercicio es identificar actividades que usen recursos porque hacerlo requiere de entender todas las actividades requeridas para hacer el producto. De hecho, gran parte del valor del costeo basado en actividades viene de este ejercicio aun y sin cambiar la manera en que los costos son calculados. Cuando los gerentes dan paso atrás y analizan los procesos (actividades) que siguen para producir un producto o servicio, regularmente descubren muchos pasos que no generan ningún valor agregado, los cuales pueden eliminar.

Identificar los conductores de costo. En la siguiente tabla se muestran los tipos de conductores de costo que las compañías usan. La mayoría están relacionados ya sea con el volumen de producción o con la complejidad de la producción o el proceso de marketing.

Horas-maquina usadas Tiempo de computadora usado

Horas de mano de obra o costo de mano de obra incurrido

Numero de artículos producidos o vendidos

Libras manejadas de material Clientes servidos

Paginas tecleadas Horas de vuelo completadas

Tiempos de preparación (set-ups) de las maquinas

Operaciones quirúrgicas realizadas

Ordenes de compra completadas Ordenes de scrap/re trabajo completadas

Inspecciones de calidad realizadas Horas gastadas en pruebas

Numero de partes instaladas en un producto Numero de diferentes clientes servidos

Millas manejadas

El mejor conductor de costo es aquel que esta casualmente relacionado con el costo que se esta asignando. Encontrar una base de asignación que esta casualmente relacionada con el costo es comúnmente imposible. Con un sistema de costeo basado en actividades, la selección de una base de asignación, o conductor de costo, es comúnmente mas fácil porque podemos usar una medida de actividad de volumen. Por ejemplo, una base razonable de asignación para los costos de preparación de una maquina (costos de set-up) son las horas maquina de preparación (horas de set-up). Note que muchos de los conductores de costo en la tabla anterior se refieren a una actividad.

Calcular una tarifa de costo por cada conductor de costo. En general, las tarifas predeterminadas para la asignación de costos indirectos a los productos son calculadas de la siguiente manera:

Tarifa Predeterminada = Costo indirecto estimado / Base estimado de volumen de asignación

Esta formula aplica para cualquier costo indirecto, ya sea costo de manufactura o administrativo, de distribución, de venta, o cualquier otro costo indirecto. Los trabajadores y las maquinas desempeñan actividades en cada producto cuando va siendo producido. Los costos están distribuidos a un producto multiplicando la tarifa predeterminada de cada actividad por el volumen de actividad usada en la elaboración de producto. En el sistema de costeo de doble fase, la primera fase consiste de actividades, no departamentos. En lugar de una tarifa de departamento, el costeo basado en actividades calcula una tarifa de conducción de costo para cada centro de actividad. Esto significa que cada actividad tiene asociado un conjunto de costo. Si el conductor de costo para el manejo de material es el número de corridas de producción, por ejemplo, la compañía debe estar habilitada para

estimar los costos del manejo de material antes del periodo e idealmente, monitorear el costo actual del manejo de material cuando vaya siendo incurrido en el periodo.

Asignar costos a los productos. El paso final en el sistema del costeo basado en actividades es asignar los costos de actividad a los productos. Para esto se multiplica las tarifas de conducción de costo por el número de unidades del conductor de costo en cada producto. La siguiente tabla muestra un diagrama de flujo de costo con los cuatro pasos para desarrollar gráficamente un sistema de costeo basado en actividades:

Un ejemplo común de toma de decisiones descentralizada ocurre cuando las unidades de negocio dentro a una organización compran bienes o servicios de una a otra y cuando cada una es tratada como un centro de negocios. En un centro de negocios, es común que el gerente del mismo sea evaluado en reportar una utilidad de su unidad. Cuando tal intercambio ocurre, los sistemas de contabilidad en las dos divisiones registran la transacción como si hubiese sido una venta ordinaria (compra) de (a) un cliente externo (proveedor). El precio al cual la transacción es registrada es el precio de transferencia. La utilidad en la venta que registra la división que esta vendiendo es simplemente el precio de transferencia menos el costo de lo vendido. La utilidad que registraría la división que esta comprando cuando el articulo es vendido a un cliente externo es el ingreso de la venta al cliente externo menos el precio de transferencia menos cualquier costo adicional incurrido por la división compradora para completar el producto. PRECIOS DE TRANSFERENCIA Un precio de transferencia es el valor o monto registrado en los registros contables de una empresa cuando una unidad de negocio le vende (transfiere) un producto o servicio a otra unidad de negocio. Los registros contables en las dos unidades (centros de responsabilidad) tratan esta transacción de la misma manera que como una venta a un cliente externo. Debido a que el intercambio se da dentro de la organización, de cualquier manera, la empresa tiene una considerable discreción al establecer sus precios de transferencia. Igual que con los precios determinados en un marcado abierto, los precios de transferencia son ampliamente usados para la toma de decisiones, costeo de productos, y evaluación de desempeño; además, es importante considerar métodos de precios de transferencia alternativos tomando en cuenta sus ventajas y desventajas. Lo que hace los precios de transferencia importantes es que afectan las decisiones de los gerentes de división en relación a la realización de la transacción. Debido a que los gerentes de ambas divisiones, compradora y vendedora, son evaluados en base a la utilidad por división, no por utilidad de toda

la organización, ellos consideran el efecto de todas las ventas, internas y externas, en sus propias medidas de desempeño. El precio de transferencia óptima es el precio que lleva a ambos gerentes de división, cada uno actuando bajo su propio interés, a tomar decisiones en base a los intereses de toda la organización. Dicho en otras palabras, si una transacción incrementa las utilidades de la organización, debe ser rentable para ambas divisiones dado el precio de transferencia para hacer la transacción, si no, el precio de transferencia seleccionado no seria el precio optimo.

DETERMINACION DEL PRECIO ÓPTIMO DE TRANSFERENCIA

Mantener registros contables separados y el uso de precios de transferencia para registrar intercambios entre las divisiones permite a las empresas delegar decisiones a los gerentes locales ( y beneficiarse de mejores decisiones) mientras que se mantiene a estos mismos gerentes responsables por el desempeño de cada división. El precio de transferencia es un dispositivo para motivar a los gerentes a actuar en base a los mejores intereses de la compañía.

En el siguiente ejemplo de la compañía Papel Blanco, S.A. se ilustrara el análisis para determinar el precio óptimo de transferencia. Esta compañía consiste de dos divisiones, Madera y Papel. La división Madera "hace" la madera, la cual puede ser vendida como tal o usada como insumo en la manufactura de papel. Además de los clientes no afiliados con la compañía Papel Blanco, S.A., esta "vende" la madera a la división Papel, y esta la usa para manufacturar papel. La división Papel después vende sus productos (papel) a los clientes que son externos a Papel Blanco, S.A. Ambas divisiones Madera y Papel son centros de utilidad bajo la nueva organización de la compañía, y los gerentes de división son evaluados y compensados en base a las utilidades divisionales. La siguiente información muestra 1) información básica de Papel Blanco, S.A. y 2) el flujo de recursos y cierta información de costos de la compañía. Note que en la ilustración 2) la división Madera puede vender sus productos al mercado, al cual nos referimos como mercado intermedio. La división Papel puede comprar madera en el mercado intermedio, pero vende papel en el mercado final.

División Madera

División Papel

Promedio de unidades producidas 100,000

Promedio de unidades vendidas 100,000

Costo variable de manufactura por unidad $20

Costo variable de terminado por unidad $30

Costos fijos divisionales (Inevitables) $2,000,000 $4,000,000

COMO DETERMINAR SI EL PRECIO DE TRANSFERENCIA ES OPTIMO

Antes de describir el análisis a seguir para calcular el precio de transferencia optimo, proporcionaremos un simple examen para determinar si el precio de transferencia calculado es el óptimo. Este examen es una aplicación del análisis diferencial de utilidad, y es aplicado tres veces: una para la organización y otra para cada una de las divisiones.

1) Dados los precios de mercado y los costos de la empresa, el costo de transferencia incrementa la utilidad?

2) Dado el precio de transferencia, los precios de mercado intermedio, y los costos divisionales, la transferencia incrementa la utilidad de la división vendedora?

3) Dado el precio de transferencia, los precios de mercado final, y los costos divisionales, la transferencia incrementa la utilidad de la división compradora?

Si la respuesta a la primer pregunta es si, las respuestas a las preguntas 2 y 3 deben ser si también o el precio de transferencia no es optimo. No seria optimo porque la transferencia incrementa la utilidad de la organización, pero uno (o ambos) gerentes de división no hará la transferencia porque esta reduce las utilidades de la división. Si la respuesta a la primer pregunta es no, la respuesta a ya sea la pregunta dos o tres (o ambas) debe ser no o el precio de transferencia no es optimo. Para determinar el precio de transferencia optimo, lo importante es la naturaleza del mercado intermedio, el mercado para los bienes que están siendo transferidos. A continuación se analizaran dos casos: 1) un mercado intermedio perfecto y 2) no existe mercado intermedio. (Si hay un mercado intermedio, pero las políticas de la compañía prohíben a las divisiones de comprar y vender en el exterior, el análisis seria el mismo al caso 2), no existe mercado intermedio.)

CASO 1: MERCADO INTERMEDIO PERFECTO

Los economistas llaman a un mercado perfecto si los compradores pueden comprar y los vendedores pueden vender cualquier cantidad sin afectar el precio. Esto significa, claro, que el producto que esta siendo vendido no es diferenciado por la calidad, el servicio, u otras características. Para probar si el precio de mercado es el mejor precio de transferencia, considere varios precios en el mercado intermedio (madera) y el final (papel). Si el precio de mercado es el mejor precio de transferencia, entonces, independientemente de estos precios de mercado externo, los dos gerentes de división, actuando independientemente, harán la transferencia que el Steffi del corporativo haría también si tuviera toda la información que los gerentes de división tienen. Por ejemplo, suponga que el precio final de mercado para el papel es de $120 y el precio de mercado intermedio para la madera es de $50. Después, usando el precio de mercado intermedio como el precio de transferencia, este se establece en $50. Con estos precios de mercado, quiere Papel Blanco, S.A. vender (como empresa) vender papel? La compañía recibe $120 por cada unidad vendida. El costo total variable es $50 (= $20 costo de madera + $30 Costo de papel). La compañía quiere hacer la venta. La división Madera es indiferente a vender madera internamente o en el mercado intermedio. La división Papel es indiferente entre comprar madera de la divisional Madera o del mercado intermedio. Consecuentemente la venta se hará y la fuente de madera para la división papel no afecta la utilidad de la empresa.

CASO 1A: MERCADO INTERMEDIO PERFECTO CON DIFERENCIAS EN CALIDAD

Suponiendo que hay dos grados de madera, grado A (el mejor) y grado B. Suponiendo también que cualquiera de los dos grados puede ser usado para hacer papel y que hay mercados perfectos para los diferentes grados. El precio de mercado intermedio para la madera de grado A es $60 y para la de grado B es $50 por unidad. La división Madera provee el grado A. Cual es el precio de transferencia optimo??

Sabemos en base al análisis anterior que el precio de transferencia óptimo es el precio de mercado intermedio, pero cual mercado usar? Si permitimos a los gerentes de división escoger donde comprar y vender, sabemos que la división Madera venderá su producto madera grado A en el mercado intermedio por $60 y que la división Papel comprara madera (grado B) en el mercado intermedio por $50. En este caso los precios de transferencia son irrelevantes porque no habrá transferencias. El siguiente análisis diferencial de utilidad nos confirma lo anterior:

Alternativa 1: Requiere transferencia interna a un precio de transferencia de $50 por unidad

División Madera División Papel

Ventas

$50 X 100,000 (transferencia) $5,000,000

$120 X 100,000

$12,000,000

Costos Variables

$20 X 100,000 2,000,000

$50 X 100,000 (transferencia)

5,000,000

$30 X 100,000 (terminado)

3,000,000

Costos Fijos 2,000,000 4,000,000

Utilidad de Operación $1,000,000 $ -0-

Utilidad Total de Operación de la Empresa

$1,000,000

Alternativa 2: Requiere transferencia interna a un precio de transferencia de $60 por unidad

División Madera División Papel

Ventas

$60 X 100,000 (transferencia) $6,000,000

$120 X 100,000

$12,000,000

Costos Variables

$20 X 100,000 2,000,000

$60 X 100,000 (transferencia)

6,000,000

$30 X 100,000 (terminado)

3,000,000

Costos Fijos 2,000,000 4,000,000

Utilidad de Operación $2,000,000 ($1,000,000)

Utilidad Total de Operación de la Empresa

$1,000,000

Claramente, un cambio en el precio de transferencia no cambia el total de utilidad operativa de la empresa pero si impacta el desempeño de cada división. La división Madera va a preferir el mayor precio de transferencia porque su utilidad operativa incrementa de $1,000,000 a $2,000,000, especialmente si la administración es evaluada en base a la utilidad de operación por división. La divisan papel va a preferir el menor precio de transferencia. El siguiente ejemplo nos muestra que la compañía puede incrementar sus utilidades si permite decidir a cada gerente donde comprar y vender:

Alternativa 3: Requiere transferencia interna a un precio de transferencia de $50 por unidad

División Madera División Papel

Ventas

$60 X 100,000 (grado A mercado) $6,000,000

$120 X 100,000

$12,000,000

Costos Variables

$20 X 100,000 2,000,000

$50 X 100,000 (grado B mercado)

5,000,000

$30 X 100,000 (terminado)

3,000,000

Costos Fijos 2,000,000 4,000,000

Utilidad de Operación $2,000,000 $ -0-

Utilidad Total de Operación de la Empresa

$2,000,000

El precio de transferencia optimo en este caso, aun y que las transferencias no se darán, es el precio de mercado intermedio para la madera grado A. Este es el valor de la madera que la división Madera produce. Usando el precio de mercado intermedio para la madera grado A como costo de transferencia, la empresa se asegura que los gerentes entiendan el costo de oportunidad de usar la madera de la división Madera en la manufactura de papel. El gerente pierde la oportunidad de venderla en el mercado intermedio, donde el precio actual es de $60. Entonces, el gerente de la división Papel enfrentara la misma decisión que la empresa si estuviera tomando la decisión: usar madera grado A un costo de $60 o grado B a unos costos de $50. El precio óptimo de transferencia es mandar la señal correcta a los gerentes subordinados.

CASO 2: NO EXISTE MERCADO INTERMEDIO

Suponiendo que no existe un mercado intermedio para la madera o que, por alguna razón, la compañía ha decidido que no permitirá que las divisiones compren o vendan madera. En este caso, la única salida para la división Madera es la división Papel y la única fuente de abastecimiento para la división Papel es la división Madera. Algunos precios de transferencia potenciales pueden ser descartados inmediatamente por ser subo timos. A cualquier precio de transferencia menor de $20 -El costo variable en la división Madera- ninguna transferencia dará a lugar porque la división Madera perderá dinero en cada unidad vendida. Cualquier precio de transferencia arriba del precio (del papel) de mercado final menos el costo variable de terminado de $30 de la división Papel tampoco seria optimo porque Papel no compraría ninguna madera.

Para entender el análisis, tome un precio mayor que el costo variable en la división Madera y pregúntese si puede ser o no el precio de transferencia optimo. Si lo es, este debe llevar a los dos gerentes de división a hacer la decisión correcta. Debido a que no existe un mercado intermedio para la madera, necesitamos considerar solamente el precio (del papel) de mercado final. Suponiendo que este precio es $120 como se menciono antes. Si el precio de transferencia es $50, los dos gerentes escogerán la transferencia del producto?? Sabemos en base a la alternativa #1 que esta es la decisión que la organización prefiere. Para el gerente de la división Papel, la transferencia lo llevara a obtener un margen de contribución (y utilidad divisional) adicional de $40. Esto es los $120 de ingresos por la venta al mercado de papel menos los $50 de precio de transferencia pagados a la división Madera menos los $30 de costo variable de terminado.

Y en la división Madera?? Por cada unidad transferida, su gerente recibe otros $30 en margen de contribución (utilidad divisional). Esto es los $50 recibidos como ingreso de la división Papel menos los $20 de costo variable de producción. Entonces, ambos gerentes tienen un incentivo para transferir el producto. Un precio de transferencia de $50 funcionara siempre y cuando el precio externo sea de $120.