10 fundamentos de calidad

1 QUALITY PROGRESS │ JUNIO 2007 │ www.asq.org │www.cnp.org.co

prender no es obligatorio… tampoco es una cuestión de Supervivencia” En sus partículas de sabiduría del libro Fuera de la Crisis, W. Edwards Deming nos recuerda que todos los días deberíamos estar haciendo esfuerzos para ensanchar

conocimientos y desarrollar habilidades en nuestro trabajo y en nuestras vidas. Este aprendizaje empieza realmente cuando tenemos un sólido conocimiento de los fundamentos. Dentro del espíritu de creer en el mejoramiento continuo de Deming, solicitamos a varios colaboradores de Quality Progress que escribieran sobre 10 tópicos básicos sobre calidad, lo fundamentalmente esencial para sobrevivir dentro del rol de la calidad. Le solicitamos a nuestros colaboradores que escribieran sobre un asunto en particular, algo más de 500 palabras: un gran desafió para autores reconocidos por su completo y exhaustivo conocimiento demostrado en sus escritos sobre estos temas. Esta recopilación de modos de ver no está destinada a ser comprehensiva. Cada uno de nuestros colaboradores en este tema podría haber escrito un libro sobre el mismo, y algunos en efecto ya lo han hecho. Más bien, ha sido diseñada para darle a quienes apenas están ingresando a los temas de calidad, una muestra del conocimiento que necesitan para sobrevivir y triunfar. Quizás también inspire a profesionales más experimentados en el tema de calidad, a repasar algunas de los conocimientos esenciales que, de algún modo, han dejado de tener en cuenta. Si algún tema le deja esperando más, no dude en contactarnos. Es muy probable que estén bastante cerca, posiblemente en un rincón de una red local de ASQ dedicada a libros (www.asq.org/quality-press/index.html) o publicaciones (www.asq.org/pub), incluyendo ediciones anteriores de Quality Progress. Recuerde siempre que Deming nos anima a: Buscar conocimientos, a desafiarnos y a mantenerse aprendiendo todos los días.

“A


PRINCIPIOS Y MÉTODOS Un sistema de calidad realmente integrado está basado en tres principios: enfoque del cliente, mejoramiento del proceso y compromiso total: 1. El enfoque en el cliente encierra las necesidades externas e internas del mismo. 2. El mejoramiento del proceso es vital para la organización que desea mantener un crecimiento prolongado. 3. Un compromiso total es el medio a través del cual la organización cumple con las actividades diarias que llevan acabo los dos primeros principios. Generalmente, practicando gestiones profesionales con un conjunto de requerimientos relacionados que conforman sistemas administrativos de calidad (QMSs). Los dos modelos QMS utilizados más frecuentemente son, el criterio “Baldrige National Quality Program” y los ocho principios de calidad administrativa, que son la base de la familia ISO 9000 de las normas (estandards) QMS. Estos modelos proporcionan conocimientos dentro de las partes que componen un QMS y definen el término calidad tal como es definido hoy en día. El criterio Baldrige, mostrado en la Figura 1, son: 1. Liderazgo. 2. Planeación estratégica.

3. Enfoque sobre el cliente y el mercado. 4. Información y análisis. 5. Enfoque HR. 6. Administración del proceso. 7. Resultados del negocio. Los ocho sistemas estándar de la administración de la familia ISO 9000 2000 son: 1. Orientación hacia el cliente: Las organizaciones deben enfocarse en el conocimiento de las necesidades y requerimientos de sus clientes, y así tratar de anticipar y superar las expectativas de los mismos. 2. Liderazgo: Las organizaciones necesitan líderes enérgicos para establecer objetivos comunes y la dirección de los proyectos. Los líderes eficaces establecen ambientes abiertos, dentro de los cuales, todos los empleados puedan participar en la obtención de los objetivos de su organización.

3. Compromiso: El personal es la parte más importante de cualquier organización. Los administradores deben asegurarse que los empleados de todo nivel en la organización puedan participar totalmente y utilizar todas sus habilidades para mantener el éxito de la organización. 4. Administración del proceso: Las organizaciones de mayor éxito entienden que ellas deben administrar todas las actividades como sean procesadas.


5. Administración del Sistema: Además de la administración de procesos individuales, las organizaciones de éxito entienden que sus procesos individuales tienen relación reciproca y deben ser administrados dentro de un sistema total. 6. Mejoramiento continuo: El mejoramiento continuo es la clave para un alto desempeño y un éxito a largo plazo. Los administradores exitosos reconocen que los procesos deben ser revisados y mejorados continuamente para asegurar que su organización se mantenga competitiva.

7. Decisiones basadas en hechos: Las organizaciones que basan sus decisiones sobre datos extraídos de los hechos son probablemente las que toman decisiones correctas.

8. Relaciones estrechas con los proveedores: Las organizaciones que se asocian y trabajan estrechamente con sus proveedores tienen garantía de que la organización y el proveedor están mejor conformadas para triunfar. No hay un medio correcto para integrar los principios de la calidad dentro de un ambiente de trabajo. W. Edwards Deming defiende la propuesta de los hechos. El recomienda empezar con los análisis estadísticos de las operaciones y sacar conclusiones de los hechos utilizando su ciclo: planear-hacer-verificar-actuar (PHVA). Joseph Juran escogió la propuesta opuesta: comenzar con la visión corporativa, luego profundizar a través de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales

utilizando la Trilogía de Juran: planeación de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad. Cualquiera de las dos propuestas para integrar los principios de la calidad es efectiva. El liderazgo senior escogerá la aproximación que se alineé más estrechamente con sus requerimientos organizacionales y el de los clientes.

- Grace L. Duffy


MEDICIÓN Medición es el proceso para determinar el valor cuantitativo de algo. Se puede medir algo intangible, tal como la satisfacción del cliente o algo tangible, como la presión de aire en una llanta de un camión, la conductividad de una solución química o el grosor del papel en que se imprimió este artículo. Estos son ejemplos de los dos amplios tipos de mediciones efectuados en los sistemas de administración de calidad en los negocios (QMSs): procesos orientados y físicos. Las mediciones de procesos orientados aparecen a través de un sistema de calidad o de administración de negocios. Algunas mediciones en las secciones 2.3 y 2.4 del ISO 9000, y sus condiciones de uso se inscriben dentro de la mayoría del ISO 9001 sección 8.2. Muchas herramientas para la medición de procesos orientados y los métodos son parte de elementos fundamentales de la administración de la calidad, incluyendo control del proceso estadístico, cuadros de proceso y control, capacidad del proceso, calidad del servicio, algunos tipos de puntos de referencia, el paso de confrontación del ciclo planear-hacer-revisar-, mediciones financieras, estudios sobre la satisfacción del cliente, respuesta del producto y costos de garantías. Las mediciones físicas son aquellas en las cuales el equipo de inspección, medición y pruebas (IM&TE) es utilizado para medir parámetros físicos. El IM&TE es la competencia de la metrología, la ciencia de la medición. Para todo lo registrado sobre la historia, un componente esencial del comercio exitoso es el sistema de medición, el cual incluye convenios entre las personas sobre el significado de las unidades de medición. La Convención del tratado Metre de 1875 realizó lo que hoy es el Sistema Internacional de Unidades (SI) el convenio sobre la norma para todo el

comercio internacional. Las mediciones físicas son el asunto de las secciones 7.5, 7.6 y 8.2.4 del ISO 9001. Existen varias consideraciones importantes para las mediciones físicas. Para ser significativas, las mediciones físicas deben ser atribuibles al SI. Su atribución requiere calibración IM&TE. La calibración verifica la capacitación del IM&TE para realizar las mediciones requeridas cuando se utilice correctamente y se documente la medición relativa incierta con el valor SI. La calibración es parte del riesgo administrativo. Un programa efectivo de calibración no eliminará todo el riesgo, pero este reducirá el riesgo a un nivel conocido y manejable. Las medidas físicas deben ser administradas para asegurar que se están haciendo las mediciones correctas y que el IM&TE utilizados son competentes para hacer la medición con exactitud. La ISO10012:2003 ofrece guías para administrar un sistema de medición. Las organizaciones que calibran el IM&TE pueden ser acreditadas por los requerimientos de la ISO/ IEC 17025:2005. La acreditación verifica que el laboratorio de calibración tenga un QMS basado sobre la ISO 9001 y verifica también que el laboratorio sea competente para realizar las mediciones de calibración referidas, anotadas en su documento “aplicación de la acreditación”. Su competencia es determinada a través de una revisión acreditada y por los resultados de la participación obligatoria del laboratorio en pruebas constantes de habilidad. Los cuerpos acreditados que llenen los requerimientos de la ISO/IEC 17011:2004 realizarán las revisiones. Los cuerpos de acreditación determinan cuando aplican para ser miembros de un sistema de acreditación internacional tales como el Laboratorio Internacional de Acreditación y Cooperación, o el Laboratorio Asia Pacifico de Acreditación y Cooperación.


¿Porque es importante? Si su cuerpo acreditado o proveedor de la calibración no es un miembro de una cooperación internacional, se tendrán dificultades y se gastará mas tiempo en conseguir que sus productos sean aceptados en otros países, y en algunos casos dentro de su propio país o estado, lo que requerirá mayor tiempo y dinero, si se desea ampliar sus mercados. Una larga (pero no completa) lista de cooperadores internacionales y cuerpos acreditados mundialmente, están disponibles en la www.fasor.com/iso25. Mediciones aplicadas correctamente, donde quiera y como quiera que estas ocurran, son un elemento esencial para el negocio QMS de mayor prosperidad. Referencias y anotaciones 1. ANSI/ISO/ASQ9000-2000 Quality management systems-Fundamentals and vocabulary. (Sistemas de Administración de Calidad-Fundamentos y Vocabulario). 2. ANSI/ISO/ASQ Q9001:2000 Quality Management Requirements

(Sistemas de Administración de Calidad-Requerimientos) 3. International Vocabulary of Basic and General Terms in Metrology, ISO.1993, Commonly called el VIM. (Vocabulario Internacional de Términos Generales y Básicos en Metrología-Comúnmente llamado el VIM). 4. ISO 10012:2003 Measurement management systems-Requirements for Measurement processes and measuring equipment. (Sistema de Administración de mediciones-Requerimientos para procesos de mediciones y Equipos de mediciones). 5. ISO/IEC 17025:2005 General requirements for the competence of testing and calibration laboratories. (Requerimientos generales para la capacidad de prueba y Laboratorios de calibración). 6. ISO/IEC 17011:2004 Conformity assesment-General requirements for Accreditation bodies accrediting conformity assessment bodies. (Imposición de conformidad - Requerimientos generales para cuerpos de Acreditación autorizando cuerpos de imposición de conformidad.)

- Graeme C. Payne


Tabla 1

HERRAMIENTAS Las herramientas son técnicas organizacionales o de análisis que colaboran en el entendimiento de un problema. Las herramientas de Calidad son aplicadas para resolver problemas y así poder mejorar la calidad en organizaciones de servicio y plantas manufactureras. Existen herramientas básicas de calidad que han sido populares por varias décadas y nuevas herramientas, también, que se han colocado a la vanguardia durante los últimos 15 a 20 años. Las herramientas básicas de calidad son primeramente orientadas a los números. La Tabla 1 incluye ocho herramientas básicas de calidad y sus propósitos. La Tabla 2 registra algunas de las nuevas herramientas de calidad, aptas para analizar y comprender todo el problema. Las nuevas herramientas de calidad son primeramente no-numéricas. Las ocho herramientas básicas pueden ser utilizadas secuencialmente para resolver un problema. Primero, el problema necesita ser entendido; cuadros de flujo, hojas de chequeo e histogramas son útiles para obtener y ofrecer información básica. Si es necesario investigar múltiples fuentes de variaciones en el proceso, entonces la estratificación es conveniente. Por ejemplo, una parte podría ser producida por una secuencia de operaciones de molienda en diferentes maquinas. El practicante de calidad puede considerar necesario investigar si alguna de las máquinas está produciendo variaciones más variaciones que otra. Examinar la variación no es suficiente. Son necesarios cuadros de control para determinar si el proceso está dentro de un control estadístico.

Antes de hacer ajustes a un proceso, el practicante de calidad debe saber si el proceso está bajo control. Un cuadro de control revelará varias sugerencias sobre el problema (por ejemplo, tendencias en los antecedentes o correlación de las condiciones fuera-de-control con factores externos). Si allí está el potencial de factores con relación reciproca, entonces un diagrama diseminado puede ser usado para probar las correlaciones entre varios tipos de variables para descubrir cuando ocurre la mas alta correlación.

Herramientas básicas de Calidad

Una vez que un problema haya sido identificado utilizando estas herramientas, el próximo paso es la búsqueda de las soluciones.

Herramienta Propósito

Cuadro de Flujo Visualizar un Proceso Hoja de Revisión

(Chequeo)

Colecciona y Analiza información utilizando un formato estructurado y

preparado Histograma

Analiza frecuencia de ocurrencia de detalles

Estratificación Separa información recogida de un variedad de sucesos

para discernir patrones

Cuadro de Control Usando

una Gráfica

Estudia como un proceso cambia con el tiempo

Diagrama Diseminado

Lluvia de ideas sobre las raíces causantes de los

problemas Diagrama

Pareto Prioriza cuadros de barras para determinar en que

orden se atacan los problemas

Diagrama Ishikawa, (AKA)

espina de pescado

Lluvia de ideas sobre las raíces causantes de

problemas


Tabla 2

Un diagrama Ishikawa (espina de pescado) trabaja bien en los equipos que buscan la raíz causante de un problema. Una vez sean identificadas las causas del problema estas se pueden colocar dentro de un diagrama Pareto para tomar una decisión sobre cual raíz causante debe ser examinada primero. Existen numerosos procesos secuenciales para utilizar las nuevas herramientas de calidad. Un diagrama semejante es bueno si el practicante de calidad no conoce cual es el problema. Las restantes herramientas nuevas pueden ser aplicadas sistemáticamente para moverse de una idea del problema hacia un plan completo para resolver el problema. Primero, un diagrama de relaciones puede ser utilizado para discernir si hay algunos otros problemas menores recíprocos. Esta herramienta es útil porque identifica solamente el problema, generalmente esto no es suficiente. El practicante debe conocer también algunos de los problemas casuales relacionados. Enseguida, puede utilizarse un diagrama ramificado para descomponer el objetivo en un grupo de actividades específicas, a las que se pueden dar prelación usando el método matriz. Una vez se conozcan las prioridades de las actividades un diagrama flecha puede ser creado para analizar la regulación de tiempo del proceso e identificar todos los cuellos de botella potenciales. Utilizar cualquiera de las herramientas de calidad, básicas o nuevas, depende bastante del problema por resolver. Sin embargo, los ejemplos ofrecidos deben

probar ser útiles cuando se trate con muchos problemas comunes.

Nuevas herramientas de Calidad

Biografía Tague, Nancy R., The Quality Toolbox, second edition, ASQ Quality Press, 2005. (La Caja de Herramientas de Calidad, Segunda edición, ASQ Prensa de Calidad, 2005).

- James J. Rooney.

Herramienta Propósito

Diagrama de Afinidad

Organiza un gran numero de ideas dentro de relaciones

naturales Diagrama de Relaciones

Determinan relaciones causa y efecto

Diagrama Arcol (Ramificado)

Descomponen categorías amplias dentro de niveles

más finos Diagrama

Matriz Organiza el conocimiento en

un formato matriz para mostrar las relaciones entre

grupos de información

Método Para Analizar

Información Matriz

Analiza Matrices (frecuentemente

reemplazadas en esta lista por la priorización similar de

la matriz) Cuadros de

Programa Sobre Decisión del

Proceso

Identifican que podría salir mal en un plan bajo

desarrollo

Diagrama Flecha

Muestra la orden requerida de tareas en un proyecto p

proceso


Nuestro trabajo, al tomar decisiones sobre la base de

datos, es distinguir entre los dos componentes.

ESTADISTICAS Un concepto fundamental de las estadísticas, probablemente preceden a la República de Platón y su alegoría de la caverna, que describe como va siendo separada la gente del mundo real percibiendo solo sombras vagas de su realidad. San Pablo dijo esto mas sucintamente: “Nosotros vemos a través de un vidrio, oscuro”. Pero el más moderno, coloquialismo americano, fácil de entender es: “¡Todos los números tienen alguna pelusa alrededor!”. Walter Shewhart, uno de los grandes pioneros de la calidad y un hombre al cual muchos de nosotros le debemos buena parte de nuestras carreras, reconoce este principio y concluye que toda observación que podamos tomar de un proceso cualquiera, tiene un componente determinante y uno casual. Nuestro trabajo, al tomar decisiones sobre la base de datos, es distinguir entre los dos componentes. Simbólicamente, Y= f(x) + E, En la cual Y es lo que se obtiene, f(x) es el efecto total de todos los controles ejercidos sobre el proceso, intencional o involuntario, y E es una variación casual. Shewhart reconoció que si nosotros probamos un proceso repetidamente, como el hizo con el primer cuadro de control publicado en 1924, para aprender, por ejemplo, su porcentaje defectuoso, el

numero que obtengamos cambiará de ejemplo a ejemplo, aun cuando el proceso no cambie. Este fenómeno es el trabajo a mano de la variación casual componente del modelo antes anotado. Además, se puede reducir esta variación casual (o insegura) incrementando el tamaño de la muestra. Naturalmente, una reducción de la inseguridad ofrece mayor claridad al componente determinante, f(x), del modelo. Muestras más grandes ayudan a cortar a través de la variación casual para detectar más efectos o, como Shewhart los llamo, causas asignables de variación.

Este principio es fundamental

para tomar toda decisión estadística. Efectuada apropiadamente:

• La prueba t examina la diferencia entre dos significados a la

luz de la variación. • Intervalos confiables

estiman los parámetros dentro de las sombras de la

inseguridad. • El análisis de regresión encuentra

una línea o curva que va a través de un par de datos ordenados con una estructura real basadas en la variación casual.

• El análisis de variación corresponde a efectos reales e interacciones del ruido.

Sin este concepto fundamental, seria imposible tomar una decisión estadística.

- Lynne B. Hare


ESTANDARDS (NORMAS) Muchos de nosotros estamos familiarizados solamente con los estandards (normas) del sistema de administración (MSSs), tales como el ISO 9001 o ISO 14001. Pero miles de normas nacionales, regionales e internacionales son usadas comúnmente alrededor del mundo. Su propósito básico es el de facilitar el comercio. De acuerdo con el ISO/IEC. Guía 2: 2004, una norma es “un documento, establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido, que proporciona, para el uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados…” En otras palabras, las normas establecerán el tamaño, forma u otras características de un producto (por ejemplo, las dimensiones de la base de los bombillos o los requerimientos para la composición de la gasolina). Las normas también pueden especificar guías o requerimientos para los procesos usados para hacer o entregar productos y para medir resultados (tal como la medición del octanaje en la gasolina). Otras normas podrían ofrecer guías sobre los métodos de análisis y tratamiento de información relacionada con la producción o muestreo de los productos. Mientras la mayoría de las normas están relacionadas con el producto, las MSSs son bastante diferentes. Ellas proporcionan requerimientos o guías para el sistema administrativo y usos en las organizaciones para lograr tipos particulares de resultados.

Por ejemplo, la ISO 9001 proporciona requerimientos para un sistema administrativo dentro de una organización que necesita “demostrar su habilidad para proporcionar consistentemente productos que satisfagan al cliente y requerimientos reguladores aplicables, y… aspiran a acrecentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación efectiva del sistema, incluyendo procesos para el mejoramiento continuo del sistema y la seguridad de conformidad para el cliente y requerimientos reguladores aplicables.” La ISO 9001 también le exige a las organizaciones determinar y revisar los requerimientos del cliente. Normas relacionadas con el producto son frecuentes entradas claves para este proceso. La conformidad de un proveedor a la ISO 9001, debe proporcionar a los clientes un grado de confianza de que el proveedor puede proporcionar consistentemente productos que llenen las necesidades del cliente y los requerimientos regulatorios aplicables. Además, una organización puede obtener reconocimiento de conformidad consiguiendo una certificación de terceras partes que gestione imposiciones y emita un certificado de registro para su sistema administrativo de calidad. Tales cuerpos certificadores son a menudo autorizados por cuerpos provistos de credenciales para proporcionar seguridad adicional dentro de su posición y consistencia. Este programa de imposiciones de conformidad esta administrado bajo las normas o estándares de la Organización Internacional para Estandarizaciones. Muchas organizaciones que utilizan la ISO 9001, no buscan certificación. En


La certificación o registro

de los sistemas administrativos pueden proporcionar confianza

en el sistema de administración pero no

garantizan que los productos llenan las normas aplicables

algunos casos, ellas utilizan el estándar como un mecanismo para alcanzar los parámetros de los requerimientos reguladores. Otras simplemente la consideran un modelo conveniente con el cual desarrollarán y mantendrán un sistema administrativo disciplinado. Como la ISO 9001 esta basada en procesos, muchos encuentran que se adapta bien con otras actividades relacionadas con calidad tales como el Seis Sigma y el Lean. La certificación o registro de los sistemas administrativos pueden proporcionar confianza en el sistema de administración pero no garantiza que los productos llenan las normas aplicables. La certificación del producto tiene un proceso diferente de comprobación, bajo el cual laboratorios acreditados prueban los productos para asegurar que alcancen los estándares pertinentes.

Referencias 1. ANSI/ASQ Q9001-2000, Quality Management Systems-Requirements, ASQ Quality Press,2000. (Requerimientos Sistemas de Administración de Calidad) 2. ANSI/ISO/ASQ 14001-2004, Environmental Management Systems-

Specifications With Guidance for Use, ASQ Quality Press, 2004.

(Sistemas Administrativos Ambientales-

Especificaciones con guías para el uso) 3. ISO/IEC Guide 2: 2004, Standardization and Related Activities- General Vocabulary,

International Organization for Standardization, 2004.

(Estandarización y Actividades Relacionadas-,

Vocabulario General, Organización Internacional para Estandarización).

4. ANSI/ISO/ASQ Q9001, See reference 1.(Ver Referencia 1)-

- John E. “Jack” West.


VISION Y ESTRATEGIA La visión y la estrategia son adiciones relativamente nuevas a la caja de herramientas de calidad. Los principios de la estrategia moderna se remontan al trabajo de Kenneth Andrews en 1971. Antes de Andrews, muchas organizaciones se comprometieron a un largo grado de planeación. Hoy, la mayoría de los estrategas acordaron que el mundo está cambiando muy rápido para que los planes a largo-plazo se mantengan actualizados. Se podrá reconocer el trabajo de Andrews como la matriz SWOT, sus fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas. La idea principal de esta primera generación de la estrategia es la optimización, conociendo sus fuerzas y capitalizándolas. Esta tensión puede ser comparada al estiramiento de una banda de caucho: A medida que se estira más la banda, será mayor la energía que se descarga juntando las puntas de la banda, en dirección de la visión. En la práctica, compartir una visión organizacional es invaluable en el enfoque de una organización compleja y grande. Han existido varias escuelas de estudios relacionados con la estrategia desde el trabajo de Andrews en 1971; ninguna ha durado mucho, y ninguna es completamente correspondiente con las necesidades de las organizaciones dentro de un mundo que cambia tan rápidamente. Los mas notables acercamientos incluyen los Grupos Consultores de Boston “ilustración sobre participación en el mercado”, “las cinco fuerzas” de Michael

Porter y la “visión basada en recursos” de D. J. Collis y C. A. Montgomery. La planeación del escenario está en la intersección de la planeación estratégica y la realidad de los tiempos inciertos, donde una organización piensa en varios mundos futuros dentro de la preparación de su estrategia. La anticipación es claramente ventajosa en los tiempos de cambios; aquellos que se anticipan pueden responder con más certeza y rapidez que otras. Dos fuerzas constantes al trabajar en la evolución de la estrategia son de simple a compleja y de mecanicista a orgánica. Mientras aun exista un lugar para los métodos tradicionales en la determinación de la estrategia, muchas organizaciones se están moviendo hacia la realización desde la estrategia, y discusiones sobre el futuro en marcha, dentro de diálogos abiertos finalmente. La estrategia tradicional aparece como una pirámide (visión, objetivos, estrategias y tácticas) e ignora la realidad que los objetivos, las estrategias y las tácticas obran entre si. Esto ignora la complejidad de la interacción. La complejidad se maneja mejor dentro de un sistema de visión de la estrategia. Los acercamientos modernos a la estrategia utilizan modelos de sistemas para considerar más efectivamente las complejidades del mundo y la estrategia. Acercamientos a la estrategia más antiguos están basados en el tiempo, por ejemplo, sobre un ciclo anual. Los nuevos acercamientos están basados en eventos. Cuando el mundo cambia, la estrategia cambia.


Una organización puede escoger desde un continuo acercamiento a la estrategia para encontrar uno que se acople a sus necesidades, recursos y medio ambiente. En todos los casos, el dialogo dirigido hacia las decisiones estratégicas representan la inversión para alcanzar la claridad y el enfoque sobre la organización. Tener estrategia les permite a todos en una organización beneficiarse del entendimiento del intento de la organización. Este prepara el compás de la organización. Mientras la visión representa el estado final, la estrategia representa el punto de partida y el contexto en el cual se inician los otros planeamientos. Referencias 1. Kenneth Andrews, “The Concept of

Corporation Strategy,” The McGraw-Hill School Education Group, 1971. (“El concepto de la Estrategia Corporativa.”

El Grupo Educacional de la Escuela McGraW-Hill).

2. Boston Consulting Group, www.beg.com- (Grupo Consultor de

Boston). 3. Michael Porter,

Competitive Strategy, new edition, Free Press, 2004 (Estrategia Competitiva, Nueva edición, Prensa Libre).

4. D. J. Collis and C.A. Montgomery,

“Competing on Resources: Strategy in the 1990s “Harvard Business Review, July-August, 1995, pp.118-

128- (Compitiendo sobre Recursos: Estrategia en los 90s., “Revista Negocios de Harvard”, Julio-Agosto, 1995, pág. 118-128).

- Paul E. Borawski

MEJORAMIENTO DEL PROCESO Y ADMINISTRACION DEL PROCESO Entre otras cosas, la norma ISO 9001 requiere una organización para aplicar la aproximación al proceso en tres tipos de acciones: administración, realización producto / servicio y soporte. La norma dice que una organización debería identificar y administrar todos los procesos necesarios para lograr sus objetivos y definir como estos procesos están inter-relacionados. Además, debe haber un dueño del proceso establecido, el cual

tiene una responsabilidad definida y autoridad para implementar, mantener y mejorar los procesos y sus interacciones. Los fundamentos para la administración de los procesos son: • Identificar los principales procesos de la organización. • Nombrar el dueño(s) de cada proceso. • Delinear el flujo de cada proceso. • Especificar las medidas usadas para controlar y medir el rendimiento y efectividad de cada proceso. • Determinar el impacto de cada proceso y su interacción con cada uno de los otros. • Fijar el efecto que cada proceso tiene en los resultados deseados por la organización. • Tener e implementar un plan para mejorar los procesos en los cuales valga la pena el mejoramiento estratégico.

Tener estrategia le

permite a todos en una organización beneficiarse

del entendimiento del intento de la

organización. Este prepara el compás de la

organización.


Para que una organización sea

efectiva, los silos de ocurrencia común en tiempos

pasados deben ser reemplazados con el

acercamiento al proceso, abundante valor e inclinación

a la reflexión (al pensamiento), y una cadena

de abastecimiento con mentalidad administrativa.

Delineamiento del proceso, un método refinado de diagramar el flujo, es a menudo utilizado para identificar los principales procesos, el flujo entre estos procesos y la interacción entre ellos. Las métricas utilizadas para controlar y medir el desempeño del proceso (variación y capacidad) son derivadas de un diagrama de surtido, entrada, proceso, salida y cliente, el cual es analizado usando control estadístico del proceso. Las métricas de salida día a día son comparadas con los objetivos y el análisis a más largo plazo y es hecho utilizando técnicas de tendencias. La documentación de todos los procesos, incluyendo aquellos utilizados para mediciones y análisis, debe incluir: objetivos de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo, planes de calidad, mediciones y resultados de revisiones, mejoras iniciadas y resultados y lecciones aprendidas de las iniciativas de mejoramiento. La calidad es monitoreada usando un método de proceso interno y externo del producto terminado o método de inspección de servicio. La satisfacción del cliente es medida con estadísticas derivadas de las fallas del producto y servicio y otros indicadores, tales como inspecciones. Las técnicas de auditoría interna, incluyendo la auditoria del sistema de calidad administrativa, productos y servicios, y proveedores, todos ellos proporcionan información para la administración de los procesos, como también indicaciones sobre las mejoras necesarias. Varias técnicas y herramientas están disponibles para mejorar procesos, incluyendo: • El ciclo planear-hacer-verificar-actuar (para guiar la planificación e implementación del mejoramiento).

• Técnicas para resolver problemas, incluyendo análisis de priorización y raíz del motivo (para identificar áreas problemáticas). • Técnicas sobre proyectos administrativos. • Métodos para reducción de gastos, incluyendo reducción de tiempo en los ciclos, análisis de flujo de procesos, eliminación de pasos sin valor agregado y prevención de errores. • Métodos Seis Sigma para diseños, procesos y mejoramiento de producto y servicio. • Reingeniería de procesos, la cual reinventa un proceso para sacar ventaja de tecnologías que surgen, destreza de la fuerza de trabajo, mejores materiales o nuevos acercamientos. El efecto que estos esfuerzos tienen en las entradas generales de la organización son claves para la administración y el mejoramiento de los procesos. Los resultados podrían incluir satisfacción del cliente y su

conservación, ganancias, acciones ambientales y sociales y

responsabilidades éticas y legales. Un efecto favorable

no solo sostiene una organización, sino que abastece su crecimiento, su prosperidad y contribución a la sociedad. Una organización es, ella misma, un proceso, un sistema de procesos que

obran entre si, cada uno con varios sub-procesos. La

administración es responsable de cómo la función de estos

procesos, reacciona y produce las entradas deseadas.

Para que una organización sea efectiva, los silos de ocurrencia común en tiempos pasados deben ser reemplazados con el acercamiento al proceso, abundante valor e inclinación a la reflexión (al pensamiento), y una cadena de abastecimiento con mentalidad administrativa. - Russ Westcott


EJEMPLO ECONOMICO PARA LA CALIDAD Si alguien le ofrece venderle un aditivo para la gasolina lo cual mejorará la economía en combustible y el desempeño de su vehículo, ¿lo compraría? Su decisión probablemente dependería del costo del aditivo, las relativas ganancias en economía y desempeño y otros puntos potenciales tales como el impacto en la vida del motor, el valor económico total del producto. Lo mismo sucede con las actividades de calidad, ya sea por el riesgo administrativo, tal como la implementación de un sistema metódico de calidad administrativa, o una iniciativa de mejoramiento del negocio basada en el Seis Sigma o en un criterio excelente tal como el Baldrige. En otras palabras, las actividades hacen que el sentido del negocio dependa de los costos relacionados, beneficios económicos que podrán aumentar y los beneficios resultantes del uso alternativo de los recursos. La clave es saber como capturar las tres categorías en los costos relacionados de calidad: 1. Las actividades de prevención son aquellas encaminadas a asegurarse que los procesos funcionen sin faltas a través de acciones tales como conocimiento de los modos de fallas y análisis de sus efectos, entrenamiento y mantenimiento preventivo. 2. Actividades de evaluación son aquellas utilizadas para ver que tanto los procesos como el producto y la aprobación del proceso, están trabajando efectivamente de acuerdo con actividades tales como la inspección y el sometimiento a pruebas.

3. Costos por defectos son aquellos relacionados con fallas que ocurren y son clasificadas después como internas (fallas identificadas antes de que el producto llegue al consumidor) o externas (detectadas después de llegar al cliente). El tiempo y el costo por reprocesar los productos defectuosos o los servicios y en la investigación de fallas, pueden caer en ambas categorías, dependiendo de cuando ocurre el evento. Los costos por garantías son indudablemente fallas externas. Las organizaciones pueden medir las economías de la calidad de diferentes modos. Algunos miden el costo total de calidad, incluyendo todas las tres categorías, mientras otras solo miden el costo de una calidad pobre, enfocados en costos por fallas. Para ayudar en la medición de los costos de calidad, la Organización Internacional para la Estandarización ha emitido la ISO 10014: 2006, Administración de Calidad- Guías para Verificación de Beneficios Financieros y Económicos. Las mediciones financieras de las actividades de calidad pueden ser utilizadas como objetivos estratégicos, guiando las organizaciones hacia las ganancias y la mayor satisfacción para los clientes. Los encargados de los procesos también pueden usar medidas de calidad económicas a un mayor nivel táctico para evaluar las actividades día-a-día y los proyectos de mejoramiento. La ISO 9004: 2000, Sistemas Administrativos de Calidad- Guías para mejoramiento del desempeño menciona las economías de calidad como un medio para la medición y monitoreo de procesos, para analizar la información del proceso y como parte de la revisión administrativa. Los profesionales de la calidad perciben algunas veces resistencia hacia las actividades de calidad por parte de los


Un equipo que este autorizado, tiene la

autoridad, la información y las

habilidades para tomar decisiones que aseguren

los resultados en la conducción y el

desempeño.

administradores. Mientras el idealismo que conduce a muchos a la profesión de la calidad y su conocimiento detallado de las herramientas de calidad son loables, deben entender que trabajan en una economía capitalista. La administración Senior es exigida con la maximización del valor económico de los recursos bajo su control. La Administración Senior debe llevar a cabo una aceptable utilidad sobre la inversión, y

los profesionales de calidad deben estar capacitados para demostrar que la asignación de recursos a las actividades de calidad es en lo que se pueden apoyar.

- Duke Okes.

TRABAJO DE EQUIPO Y Empoderamiento Equipos de altos ejecutivos, equipos de proyectos, equipos de cruce-funcional, equipos de producto y mercadeo. Todos vienen en diversos formatos, pero tienen una cosa en común: Estos equipos son entidades construidas y diseñadas para realizar un trabajo. La autoridad es clave. Un equipo que este empoderado, tiene la autoridad, la información y las habilidades para tomar decisiones que aseguren los resultados en la conducción y el desempeño. Además, las funciones de un equipo dependen bastante de lo bien estructurado que sea, y lo bien que se comporten los miembros unos con los otros (sus relaciones interpersonales) y la calidad del liderazgo ofrecido por el equipo. Piense en un equipo líder como un arquitecto. Si el plano, o el plan de construcción, incluye cinco elementos

claves para el equipo, entonces si, el estará equilibrado para mantener un alto rendimiento. Primero, el equipo debe ser guiado por una estrategia clara. La estrategia dirige la toma de decisiones y le da a los miembros del equipo un sentido de voluntad. De no ser así, ¿cuál seria la ventaja de estar empoderado?. Segundo, los objetivos operacionales que fluyen de la estrategia deben ser claros. En el nivel táctico del día-a-día, un equipo sin objetivos operacionales claros, y

específicos, puede convertirse fácilmente en un hogar dividido,

con cada miembro autorizado para seguir solamente sus

propias iniciativas favoritas. Tercero, las actuaciones y responsabilidades deben ser transparentes y honestas y todas deben ser congruentes. De otra

manera, el empoderamiento estaría

propenso a resistirse, a arreglar las culpas y al comportamiento

tipo silo. Cuarto, las relaciones de negocios deben ser transparentes y honestas. El empoderamiento asume que los miembros del equipo pueden afrontar consecuencias unos con otros abiertamente.

Ser capaces de medir y comunicar las economías de calidad es una habilidad fundamental para los profesionales de calidad.


Ningun empoderamiento protegerá una cultura que elude los conflictos y se enfrasca en discrepancias. Quinto, los protocolos para la toma de decisiones deben colocarse en su puesto, La autorización se ha descarrilado con frecuencia porque no hay acuerdos sobre que decisiones se van a tomar: Unilaterales: Por una persona sin contribución hacia los demás. Consultativas: Por una persona después de solicitar contribución de parte del número de miembros que le agregarán valor. Por consenso: Todos han contribuido y deben acordar sobrellevar el resultado reglamentado de la mayoría. Adicionalmente al haber conseguido que el equipo haya acordado en como se han de tomar las decisiones, los lideres del equipo deben establecer un proceso sobre la realización de decisiones que incluye:

• Identificar las decisiones que el equipo debe tomar. La vieja lista de lavandería en una grafica rápida, opera bien.

• Identificar decisiones de los sub-

equipos. Por cada decisión

identificada, convoque un sub-equipo que se convierta en un comité de dirección responsable de realizar la decisión.

• Asignar responsabilidad. Cada decisión requiere una persona capaz, alguien responsable por lograr las conclusiones dentro del sub-equipo.

• Seleccionar un equipo de toma de

decisiones para cada decisión. Luego, fijar un límite para que el sub-equipo se mantenga sobre el camino y se asegure que los miembros del equipo principal conozcan el límite para dar su contribución...

Una vez sea tomada la decisión y anunciada a todo el equipo, estará lista para su implementación. Mientras el líder puede ser el arquitecto del equipo autorizado y de alto desempeño, el éxito dependerá de la buena voluntad de los miembros y su habilidad para tomar la decisión y desempeñarse en un nuevo nivel para lograr mayores resultados.

- Howard M. Guttman.


LIDERAZGO Liderazgo es el proceso por el cual un individuo influye en un grupo para conducirlo hacia el logro de un objetivo coordinado. Los objetivos coordinados benefician los grupos y no a un solo individuo. Liderar abarca un liderazgo de poder compartido entre dos o más individuos, en el cual el poder es distribuido en forma desigual. Por ejemplo, un líder tendrá autoridad monetaria y organizacional que pueda ser aplicada hacia la obtención de los objetivos. Por lo tanto, los líderes deben utilizar el poder en forma efectiva e imparcial. Este poder puede tomar diferentes formas: *Poder experimentado: Usted tiene un conocimiento especializado. *Poder premiado: Usted puede conceder obsequios por el correcto comportamiento. *Poder coercitivo: Usted puede usar la fuerza para obtener lo que quiere. *Poder referente: Usted es carismático y persuasivo. *Poder legítimo: Usted tiene autoridad posicional que le permite tomar decisiones. Relacionado con la administración de calidad, el Criterio para la Excelencia del Desempeño de Baldrige declara, “Sus lideres deben asegurar la creación de las estrategias, los sistemas, los métodos para alcanzar la excelencia en el desempeño, estimulando la innovación, estructurando conocimiento y capacidades, y asegurando

la sustentación organizacional.” Como se puede observar, cuando un líder ejercita el liderazgo, el o ella estarán involucrados en la planeación, control, comunicación, educación, notificación y delegación. De acuerdo con W. Edwards Deming, “El propósito del liderazgo debe ser, mejorar el desempeño del hombre y la maquina, para desarrollar la calidad, para mejorar el rendimiento, y simultáneamente producir orgullo en la mano de obra de las personas”. Esta es una visión positivista del liderazgo, que encierra más que el asignar culpas y despedir personal que está calificado como empleados problemáticos. En sus 14 puntos para la administración, Deming muestra cuales principios dirigen a los líderes administrativos efectivamente. J.M. Juran propone su diagrama trilógico para liderar la calidad: * Planeación de calidad: Aprendiendo sobre los clientes y encontrar las formas de satisfacerlos. *Control de Calidad: Comparando el comportamiento del producto con los objetivos del mismo y eliminando los vacíos entre ellos. *Mejoramiento de la Calidad: Estableciendo equipos y proporcionando los recursos para hacer mejoras en una forma planificada. Al hacer esto, Juran proporcionó un método para liderar el mejoramiento en una organización. De otra manera, Armand V. Feigenbaum mostró que dependientes del almacén podían proporcionar su propio liderazgo.


Parte del liderazgo efectivo es el descubrir

sus propias cualidades de liderazgo, las cuales pueden desarrollarse

para liderar los esfuerzos de mejoramiento en su

organización.

La propuesta de Feigenbaum fue reflejada en la forma en que las firmas Japonesas accedían al mejoramiento de la calidad. Más recientemente, los campeones Seis Sigma han proporcionado liderazgo en los proyectos de selección, calificación y razonamiento para los “Black Belts”. La administración de calidad en servicio puede ser diferente en algunas formas fundamentales con la administración de calidad de producto. Un estudio investigativo de firmas de servicio encontró que los líderes efectivos tienen la tendencia a manifestar tres cualidades: 1. Visión de Servicio: Se tiene una visión de cómo proporcionar un gran servicio. 2. Altos estándares: Se comunican estas normas para que otros las emulen. 3. Estilo de liderazgo en el terreno: Se sale al terreno y se hace que las cosas sucedan.

Generalmente, los lideres efectivos pueden estar en dos categorías: Aquellos que dirigen el trabajo de otros para alcanzar un fin y aquellos que ayudan a otros a descubrir y desarrollar su potencial. Parte del liderazgo efectivo es el

descubrir sus propias cualidades de liderazgo, las cuales pueden desarrollarse para liderar los esfuerzos de mejoramiento en su organización. Referencias 1. S. Thomas Foster Jr. , Managing Quality: Integrating the Suplí Chain, Prentice Hall, 2007. 2. National Institute of Standards and Technology, Baldrige, National Quality Award Criteria for Performance Excellence, ASQ Quality Press, 2007. 3. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, MIT CAES, 1986-

4. Joseph Juran, Juran on

Leadership for Quality, Free Press, 1989.

5. Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw Hill, 1983. 6. Greg Brue, Six

Sigma for Managers, McGraw Hill, 2002.

7. V.A. Zeithami, A.

Parasuraman and L.L.Berry, Delivering Service Quality, Free Press, 1990.

- S. Thomas Foster Jr.


PAUL E. BORAWSKI es ejecutivo director y jefe Oficial Estratégico de ASQ. Entró a ASQ en 1986 como director de programas y servicios técnicos y fue nombrado como director ejecutivo en 1986. GRACE L. DUFFY es vice presidenta de ASQ y presidenta de Sistemas de Administración y Desempeño (Tavares Fl.) Recibió un grado máster en administración y en sistemas informativos de la Universidad Estatal de Georgia. Miembro de ASQ, Duffy está certificada como administradora de calidad, auditora de calidad y asociada en mejoramiento de calidad. S. TOM FOSTER Jr., es profesor de calidad y administrador de la cadena de abastecimiento en la Universidad Young Brigham. Es miembro de ASQ y ha servido dos veces como examinador de Baldrige. HOWARD M. GUTTMAN es cabeza de Desarrollo de Estrategias en Guttman, una firma consultora administrativa en Ledgewood, NJ. Ha recibido un grado master en desarrollo organizacional de la Universidad CaseWesten Reserve de Cleveland. LYNNE B. HARE es director de estadísticas aplicadas en la compañía de Alimentos Kraft Investigaciones y Desarrollo en Hanover, NJ. Ha recibido un doctorado en estadísticas de la Universidad Rutgers. Hare es ex Director de la División de Estadísticas de ASQ y miembro de ambas, la ASQ y la American Estadísticas - Assn. DUKE OKES es un conocido arquitecto y miembro de ASQ. Actualmente es consultor, enfocado en asesorar organizaciones en el mejoramiento de análisis de causa raíz. Okes tiene un grado master en educación del Colegio Tusculum, Greeneville, TN. Es miembro de la ASQ y auditor de calidad certificado, ingeniero de calidad, administrador de calidad y técnico de calidad. GRAEME C. PAYNE es presidente de Sistemas GK., una firma consultora cerca de Atlanta, GA. Especializada en ciencia de mediciones. Es director (2006-2007) de la ASQ División de Medición de Calidad. Payne es miembro senior de ASQ, técnico en calidad certificado, técnico en calibración e ingeniero de calidad. JAMES J. ROONEY es ingeniero senior en riesgo y confiabilidad de la ABS Consulting, División Sector Publico, en Knoxville, TN. Recibió grado master en ingeniería nuclear de la Universidad de Tennesse. Es miembro de la ASQ y tiene las siguientes certificaciones de la ASQ: auditor biomédico, análisis de riesgos y auditor de puntos críticos de control, administrador de excelencia en calidad y organizacional, auditor de calidad, ingeniero de calidad , asociado en mejoramiento de calidad, analista de proceso de


calidad, técnico en calidad, ingeniero en confiabilidad y Cinturón Verde de SEIS SIGMA. JOHN E. “JACK” WEST es consultor administrativo y consejero de negocios. Ha servido en la junta directiva de examinadores para la Malcom Baldrige Premio Nacional de Calidad desde 1990 hasta 1993 y ex director del US. - Grupo asesor para el comité técnico 176 de la ISO y director delegado para el comité responsable de la ISO 9000, familia de las normas de administración de calidad. Es miembro de la ASQ. RUSS WESTCOTT es presidente de la R.T.Westcott y Asociados, Old Saybrook, CT. Miembro de ASQ y auditor certificado de calidad y administrador de la excelencia en calidad/organizacional.


CREANDO UNA LIBRERÍA DE CALIDAD FUNDAMENTAL Por Joe Conklin

Una clave inteligente para cualquier profesional de calidad es el saber donde encontrar

las respuestas a sus preguntas. Una librería bien surtida ahorra un tiempo considerable y problemas. ¿Cómo haría el profesional de calidad concienzudo para iniciar la creación de una librería tan bien surtida, particularmente si su empleado(a) no tiene una?

De los cientos de libros relacionados con la calidad que he visto y oído, he formado mi propio juego personal de unos poco indispensables que pueden formar el núcleo de una buena librería de trabajo. Los títulos deben organizarse alrededor de las categorías dentro del cuerpo del conocimiento para el examen de los calificados ingenieros de calidad. Ellos cubren bien lo básico, han sido escritos no solo con los expertos en la mente, sino que han acortado muchas de mis búsquedas para las respuestas relacionadas con la calidad. Deben considerar el top 10 de los títulos para el principiante en calidad. MANAGEMENT AND LEADERSHIP (Administración y Liderazgo) Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control 3ª. Edición, MacGraw-Hill, 1971

THE QUALITY SYSTEM (Sistema de Calidad) Charles A. Mills, The Quality Audit: A Management Evaluation Tool. MacGraw- Hill, 1989.

PRODUCT AND PROCESS DESIGN (Diseño de Producto y Proceso) Patrick D.T. O, CONNOR, Practical Reliability Engineering, fourth edition, JOHN Wiley, 2001. PRODUCT AND PROCESS CONTROL (Control de Producto y Proceso) Donald J. Wheeler y Richard W. Lyday. Addison-Wesley Publishing, 1990. CONTINUOUS IMPROVEMENT (Mejoramiento Continuo) Michael Brassard y Diane Ritter, Goal QPC, 1994. Shigeru Mizuno Productivity Press, 1988.

QUANTITATIVE METHODS AND TOOLS (Métodos y Herramientas Cuantitativas) Eugene L. Grant y Richard S. Leavenworth, Stadistical Quality Control, 7ª. Edición McGraw-Hill, 1996. J.M. Juran y Blanton Godfrey McGraw-Hill, 1999. (5a. Edición) Las referencias bajo las secciones administración y liderazgo, el sistema de calidad, y mejoramiento continuo (constante) son particularmente útiles para crear un amplio conocimiento de los conceptos y practicas de calidad. Después de todo, las preguntas se mantendrán vigentes, y encontrar las respuestas es


parte de la diversión-y el sudor- del negocio de la calidad.

JOSEPH D. CONKLIN, es un matemático estadístico en el Departamento de Energía de

Estados Unidos en Washington, D.C. Obtuvo un grado máster en estadísticas de la Tecnológica de

Virginia y es un miembro señor de ASQ. Conklin es también administrador certificado de calidad de ASQ, ingeniero de calidad, auditor de calidad e Ingeniero de confiabilidad.

10 fundamentos de calidad

Business

Transcript of 10 fundamentos de calidad