1.1. introduccion GP
36
Manta - Ecuador 2013 Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/FDGM&E/DCC 1/36
Transcript of 1.1. introduccion GP
Manta-Ecuador
2013
Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/FDGM&E/DCC
1/36
OBJETIVOS
• Conocer aspectos esenciales que definen una
Teoría de Proyectos, reconociendo tipos de
proyectos, identificar y definir las fases de un
proyecto, con el apoyo de herramientas GP.
• Entender rápido y sencillo, pasos para llevar a
cabo un proyecto.
• Comprender la noción de proyectos y el rol que
ocupa el PMBO (doctrina internacional GP).
• Conocer algunas de las principales
herramientas y técnicas empleadas en GP.
2/36
INTRODUCCION
HISTORIA: preocupación del hombre por la naturaleza
(distintas etapas e importantes cambios)
Evolución del hombre.
RENACIMIENTO: curiosidad por la naturaleza y el mundo que le rodea – comprensión mediante esquemas muy simplistas-
Nace el método del ANÁLISIS: permite trabajar en tres etapas sucesivas.
1. SEPARAR el todo en las partes que lo constituyen.
2. ESTUDIAR el comportamiento de cada parte.
3. VOLVER A ENSAMBLAR todas las partes, que aisladamente ya se
han entendido, tratando de comprender el conjunto.
3/36
INTRODUCCION
Método de trabajo típico y esencial de la Edad Moderna y de la revolución Industrial.
FILOSOFÍA (teoría del reduccionismo):"Todo puede reducirse a partes fundamentales, que
no pueden reducirse más".
Necesidad de resolver problemas por partes, aplicando un PROCESO RACIONAL Y CIENTÍFICO, define etapas
más establecidas y definidas, dando lugar a METODOLOGÍAS Y PROCESOS DE TRABAJO.
Llevó a identificar pasos de resolución de problemas, cuyo cumplimiento frente a las NECESIDADES SOCIALES Y LIMITACIONES TECNOLÓGICAS, requería esfuerzo organizacional. Así, se llega a
la IDEA DE UN PROYECTO.
4/36
PARA IDENTIFICAR
PROBLEMAS BUSQUE ESTOS SIGNOS ESPECÍFICOS
Revise las salidas contra
los criterios de
desempeño
Demasiados errores. Trabajo terminado
lentamente. Trabajo realizado
incorrectamente. Trabajo hecho en forma
incompleta. Trabajo que no se realiza del
todo.
Observe comportamiento
de los empleados
Alto ausentismo. Alta insatisfacción
laboral. Alta rotación de personal.
Escuche retroalimentación
externa: vendedores,
clientes, proveedores, etc.
Quejas. Sugerencias de mejoras. Pérdida
de ventas. Menores ventas.
Concepción general del proyecto
5/36
MISIÓN Precisarla - Mantenerla.
OBJETIVOS Concretarlos. Establecer jerarquía. Preservarlos.
ACTUACIÓN REGULAR Funcionamiento normal y detallado.
ACTUACIÓN
DEGRADADA Funcionamiento detallado del sistema en caso de incidente.
ACTUACIÓN INICIAL Funcionamiento detallado del sistema durante la puesta.
PRESTACIONES Resultados según los modos.
DESCRIPCIÓN Exhaustividad en la descomposición del sistema en niveles y
del proyecto en actividades.
TECNOLOGÍAS Precisar las incógnitas y el riesgo. Aceptar cambios.
CALIDAD / FIABILIDAD Estudio de conjunto y de detalle.
ENSAYOS Definición precisa de las pruebas parciales y de conjunto,
previas para dar de alta elementos, subsistemas y el sistema.
Concepción general del proyecto
6/36ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONCEPCIÓN GENERAL
DEFINICIÓN TÉCNICA
DEFINICIÓN DE MEDIOS
Costos, presupuestos, plan de financiación.
Tipos, equipos de gestión y dirección del
proyecto. Limitaciones en especialidades raras.
Prever: alquiler, construcción, compra.
DEFINICIÓN DE CALENDARIO
Puntos fijos obligados. Interfaces.
Ciertas, aleatorias. optimistas.
Potenciales, acumulativas, incompatibles.
Concepción general del proyecto
7/36
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
ORGANIZACIÓN Estructura tipo "proyecto",
convencer, decidir.
PLANTILLA Disponibilidad de recursos
humanos.
SOPORTE Disponibilidad de los recursos de
soporte.
CONTRATOS Descomposición de unidades, tipo.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Circuitos adaptados al proyecto.
Cuadro.
RELACIÓN INFORMACIÓN /
DECISIÓN Formalizar líneas de autoridad.
Concepción general del proyecto
8/36
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y VIABILIDAD
9/36
WBS de una estructura de
descomposición por fases10/36
Estructura de descomposición del
proyecto (EDP)
Al hablar de la estimación: ACLARAR estimaciones de duración de una tarea es mucho más
sencillo que estimar la duración de un proyecto.
La estructura de descomposición de un proyecto: INICIARSE con un organigrama, en forma
de árbol o pirámide, que aparezcan los distintos niveles en que pueden organizarse todas
las actividades necesarias para la total ejecución del proyecto
La descomposición del proyecto exige dividirlo en tareas y éstas a su vez en sub tareas para
descomponerlas finalmente en paquetes de trabajo (PT), es decir, al nivel de detalle
requerido.
La división más pequeña de un proyecto se considerará un paquete de trabajo si cumple las
siguientes características:
El trabajo: es una subdivisión del trabajo total del proyecto.
Su alcance y contenido es único y no está duplicado.
Puede ser desarrollado por una persona u organización con plena responsabilidad.
Ha de ejecutarse con un período de tiempo determinado, con fechas programadas de
comienzo y terminación.
Puede asignársele un presupuesto para su realización susceptible de expresarse en
unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.
11/36
Alternativas para la
ejecución del proyecto
1. Alternativa 1:
PROYECTISTA + PROFESIONAL (INTERNOS)
2. Alternativa2:
Alternativa 1 + CONSULTOR INDIVIDUAL
3. Alternativa 3:
Alternativa 1 + EMPRESA CONSULTORA
12/36
GESTIÓN DE PROYECTOS
1. ES UNA DIMENSIÓN DENTRO DE UN PROYECTO. Esto
muestra,, la dependencia de la gestión de proyecto y, la
existencia de una serie de limitaciones debidas a la
existencia y oportunidad de determinados recursos,
imposiciones y condiciones del medio, y compromisos y
restricciones organizacionales.
2. En su conjunto produce un paquete de documentación, el cual
contiene y refleja la historia del proyecto en todas las áreas
en que se haya desenvuelto, y la evolución del resultado.
3. En particular, la GP se enfoca en buscar un MARCO
ESTRUCTURADO para la gestión exitosa, buscando aportar un
completo conjunto de herramientas y técnicas.
13/36
GESTIÓN DE PROYECTOS
INTENTA CONSEGUIR UNA PLANIFICACIÓN COHERENTE con
los objetivos de una organización y del propio proyecto,
igualmente QUE EL DESARROLLO DEL PROYECTO SE ACERQUE
A LO PLANIFICADO Y SUPERE LAS VICISITUDES DEL MEDIO Y
DEL DÍA A DÍA.
LENGUAJE UNIVERSAL: entre los profesionales de proyectos, el
Project Management Institute (PMI) ha desarrollado el PMBOK,
para que se convierta en un cuerpo doctrinal y referencial
para los profesionales del área.
Por esta razón se presenta la gestión de proyectos desde el
punto de vista del PMBOK.
14/36
En todo caso, debe tenerse claro que la
GP: es un medio a disposición del gestor
para construir una solución dentro de las
mejores condiciones para quienes están
dentro del proyecto y para quienes se
beneficiarán del uso del producto o
servicio resultante.
15/36
GESTIÓN DE PROYECTOS
Gestión del proyecto
Conjunto de responsabilidades y de acciones necesarias para materializar el proyecto (consolidación de componentes) y para realizar su objetivo específico (propósito).
Podemos identificar un “Ciclo de Gestión” que va:
Desde el término del diseño (Comienzo de la contratación)
Hasta el cumplimiento de los compromisos contractuales y cierre del proyecto
VINCULAR: Ciclo de Gestión al tiempo de desempeño de la Unidad Ejecutora (Coordinadora ) del Programa o Proyecto.
16/36
El Ciclo de Gestión del Proyecto
PREPARACION
DE LA
EJECUCION
ORGANIZACIÓN
Y
PROGRAMACION
1
CONTROL
DE LA
EJECUCION
C4
2
EJECUCION
TERMINO DE PROYECTO
EVALUACION
DE LOGRO DE
OBJETIVOS
(PRODUCTOS)
(PROPOSITO)
3
17/36
El Ciclo de Gestión del Proyecto: ÉNFASIS
Los principales objetos de control = C4
C4
Cantidad
Calidad
Cronología(Tiempo)
Costo
18/36
Asociaciones dedicadas al
estudio de proyectos
AEIPRO. Asociación Española de Ingeniería de Proyectos.
AFITEP. Association Francophone de Management de Project.
IPMA. International Project Management Association.
PMI. Project Management Institute.
SMP. Société suisse de Management de Project.
Project Management Institute. El Project Management Institute (PMI) es
una organización internacional orientada a la difusión y
determinación de las mejores prácticas de gestión de proyectos. En
este afán, produce documentos que describen prácticas
generalmente aceptadas de gestión de proyectos.
PMBOK. El más importante de los documentos publicados en la
actualidad por el PMI es el PMBOK, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge.
19/36
Gestión de proyectos según el PMBOK
Según el PMBOK, GP es la APLICACIÓN: conocimiento, herramientas y
técnicas a actividades de un proyecto en orden a satisfacer los
requerimientos del proyecto. Todo este conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas se distribuyen y usan a lo largo de varios
procesos de GP.
Cada proceso de GP pertenece a un Área de Conocimiento de GESTIÓN
DE PROCESOS Y SE ASOCIA A UN GRUPO DE PROCESOS DE GESTIÓN
Componentes del PMBOK y sus relaciones
20/36
Áreas de conocimiento
de gestión de proyectos
ÁREAS DE
CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN
#4. Gestión de la
Integración
Incluye los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del proyecto son
coordinados adecuadamente.
#5. Gestión del Alcance Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye y considera
solamente el trabajo requeridos para completar el proyecto satisfactoriamente.
#6. Gestión del Tiempo Incluye los procesos requeridos para asegurar el término temporal preciso y adecuado
del proyecto.
#7. Gestión del Coste Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se concluye dentro del
presupuesto aprobado.
#8. Gestión de la Calidad Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface la necesidades
para las cuales fue definido.
#9. Gestión de Recursos
Humanos
Incluye los procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de las personas
involucradas en el proyecto.
#10. Gestión de las
Comunicaciones
Incluye los procesos requeridos para asegurar una generación, recolección, diseminación,
almacenamiento y disposición final en tiempo y de forma apropiada, de la información
del proyecto.
#11. Gestión del Riesgo Es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto.
#12. Gestión del
Abastecimiento
Incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios que el proyecto
requiere para su funcionamiento desde fuera de su desempeño y funcionamiento.
21/36
Grupos de procesos de gestión
CÓDIGOGRUPO DE
PROCESOS DESCRIPCIÓN
IP Procesos de
Iniciación Autorizar el proyecto o fase.
PP Procesos de
Planificación
Definir y refinar objetivos y seleccionar el mejor curso alternativo de
acción para conseguir los objetivos que el proyecto persigue alcanzar.
EP Procesos de
Ejecución Coordinar personas y otros recursos para llevar adelante el plan.
CoP Procesos de Control
Asegurar que los objetivos del proyecto son conseguidos midiendo y
monitoreando el progreso regularmente a través de identificar
variaciones respecto de plan, para así tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.
ClP Procesos de CierreFormalizar la aceptación del proyecto fase y poniendo todo en un
orden coherente.
22/36
# PROCESO DE GESTIÓN
DE PROYECTOS DESCRIPCIÓN
4.1 Desarrollo del plan del
proyecto
Integrar y coordinar los planes de proyectos e
integrarlos en un informe coherente y consistente.
4.2 Ejecución del plan de
proyecto
Llevar a cabo el plan de proyecto desarrollando las
actividades incluidas en dicho plan.
4.3 Control general de
cambios
Coordinar los cambios que se producen a lo largo de
todo el proyecto.
5.1 Iniciación Autorizar el proyecto o fase.
5.2 Planificación del
alcance
Desarrollar un informe escrito del alcance que sirva de
base para las futuras decisiones del proyecto.
5.3 Definición del alcance Subdividir las principales entregas del proyecto en
componentes más pequeños y manejables.
5.4 Verificación del
alcance Formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
5.5 Control de cambios del
alcance Controlar los cambios en el alcance del proyecto.
23/36
Grupos de procesos de gestión
# PROCESO DE GESTIÓN
DE PROYECTOS DESCRIPCIÓN
6.1 Definición de
actividades
Identificar las actividades específicas que se deben desarrollar para
cumplir con las principales entregas del proyecto.
6.2 Ordenación de las
actividades
Identificar y documentar las distintas interrelaciones entre
actividades.
6.3
Estimación de la
duración de las
actividades
Estimar el número de jornadas laborales que se necesitarán para
terminar cada actividad.
6.4 Desarrollo del
programa
Analizar la secuencia de actividades, su duración y las necesidades
de recursos para elaborar el programa del proyecto.
6.5 Control del programa Controlar los cambios del programa del proyecto.
7.1 Planificación de
recursos
Determinar qué recursos (personal, equipamiento, materiales) y qué
cantidad de cada uno de ellos se debe utilizar para desarrollar las
actividades del proyecto.
7.2 Estimación de costes Desarrollar una aproximación (estimación) de los costes de los
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.3 Presupuesto de costes Asignar la estimación general de costes a cada uno de los elementos
de trabajo.
7.4 Control de costes Controlar los cambios que se produzcan en el presupuesto del
proyecto.
24/36
Grupos de procesos de gestión
#
PROCESO DE
GESTIÓN DE
PROYECTOS
DESCRIPCIÓN
8.1 Planificación de la
calidad
Identificar qué normas de la calidad son más importantes
para el proyecto y determinar cómo cumplirlas.
8.2 Aseguramiento de
la calidad
Evaluar el desarrollo general del proyecto sobre una base
establecida, con el fin de tener la seguridad de que el
proyecto satisfará las más importantes normas de la
calidad.
8.3 Control de la
calidad
Realizar un seguimiento de los resultados específicos del
proyecto para determinar si cumplen las normas más
importantes sobre la calidad e identificar la manera de
eliminar las causas de un desarrollo no satisfactorio.
9.1 Planificación de la
organización
Identificar, documentar y asignar las funciones,
responsabilidades y relaciones jerárquicas del proyecto.
9.2 Adquisición de
personal
Reunir los recursos humanos que sea necesario asignar al
trabajo del proyecto.
9.3 Desarrollo del
equipo
Desarrollar las aptitudes individuales y de grupo para
mejorar el desarrollo del proyecto.
25/36
Grupos de procesos de gestión
#
PROCESO DE
GESTIÓN DE
PROYECTOS
DESCRIPCIÓN
10.1Planificación de
comunicaciones
Determinar las necesidades de información y
comunicaciones de las entidades involucradas en el
proyecto: quién necesita qué tipo de información, cuándo la
van a necesitar y cómo les será enviada.
10.2Distribución de
información
Poner a disposición de las entidades involucradas en el
proyecto la información necesaria en el momento adecuado.
10.3Informe de
realización
Recopilar y distribuir la información sobre el desarrollo del
proyecto. Esto incluye el informe de situación, la evaluación
del progreso y las previsiones.
10.4 Cierre
administrativo
Elaborar, reunir y distribuir la información necesaria para
formalizar una fase o la terminación del proyecto.
11.1 Planificación de la
gestión de riegos
Decidir el enfoque y el plan para la gestión del riesgo del
proyecto.
11.2Identificación de
riesgos
Determinar qué tipo de riesgos es probable que afecten al
proyecto y documentar las características de cada uno de
ellos.
26/36
Grupos de procesos de gestión
# PROCESO DE GESTIÓN
DE PROYECTOS DESCRIPCIÓN
11.3 Evaluación de riesgos Realizar un análisis cualitativo de los riesgos y sus condiciones para
priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto.
11.4 Cuantificación de
riesgos
Medir la probabilidad y el impacto de los riesgos y estimar sus
implicaciones sobre los objetivos del proyecto.
11.5Planificación de las
respuestas a riesgos
Desarrollar procedimientos y técnicas para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas respecto de los objetivos del proyecto.
11.6Monitoreo y control de
riesgos
Monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar
planes de reducción de riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
12.1 Planificación de
aprovisionamientos Determinar qué aprovisionar y cuándo.
12.2Planificación de la
petición de ofertas
Documentar las necesidades del producto e identificar los potenciales
suministradores.
12.3 Petición de ofertas Obtener presupuestos, ofertas y propuestas adecuadas.
12.4 Selección de
suministradores Elegir entre los potenciales proveedores.
12.5 Administración del
contrato Dirigir las relaciones con los proveedores.
12.6 Cierre del contrato Finalizar la relación contractual, incluyendo la resolución de cualquier
tema abierto.
27/36
Grupos de procesos de gestión
Grupo de Procesos de Control.28/36
Estados de una mala
GESTIÓN DE PROYECTOS
LOS ERRORES MOSTRADOS, ocurren y han sido reportados profusamente en la literatura.
No obstante, se han podido determinar algunos estados que indican una GP inefectiva o de que es prudente plantearse usarla. Estos estados de un proyecto son:
Modo ajustado (crunch mode);
Marcha mortal (death march); y,
Fuera de control (runaway).
29/36
Razón de la gestión de proyectos
Se ha dicho que la GP es una manera de hacer frente a problemas y retos.
También hemos añadido los estados de un proyecto que presenta problemas de gestión. Ahora se presentan razones más concretas que justifican la gestión de proyectos en un proyecto en general y en un proyecto de base tecnológica. Ellas son:
- Actuación predictiva; y,
- Recuperación.
30/36
Control y seguimiento
El control es una etapa de valoración del trabajo realizado
buscando aprovechar buenas prácticas y analizar las debilidades
del proyecto e-business tomando de referencia los datos
recogidos durante el seguimiento.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
(Quality Assurance, QA) asegura que el producto
cumple con los requerimientos y provee la
funcionalidad y calidad deseada.
Walkthroughs: son reuniones informales en la que los
miembros del equipo revisan el diseño o código para
identificar mejoras y problemas.
31/36
Control del proyecto32/36
PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS
33/36
PUNTOS A DESTACAR1. La noción de gestión de proyectos depende de la noción de proyecto que se tenga.
2. El PMBOK permite conocer y comprender los elementos relevantes y suficientes para una
completa gestión de proyectos, con la salvedad que los procesos, técnicas y herramientas
identificadas deben usarse a conciencia y criterio de cada gestor, pudiendo eliminarles,
modificarles o añadir nuevas.
3. El PMBOK describe los procesos de gestión de proyectos según un área de conocimiento y un
grupo de procesos.
4. El esquema organizativo de procesos de gestión de proyectos ofrecido por el PMBOK es un
marco de referencia básico sobre el cual construir una gestión de proyectos adecuada a un
proyecto informático.
5. La gestión de proyectos permite una actuación predictiva para evitar y resolver potenciales
problemas y recuperar el proyecto en tiempo de ejecución.
6. Las técnicas y herramientas de gestión no son privativas de un proceso, sino que son
instrumentos a usar a criterio del gestor.
7. La gestión de proyectos es un proceso de aprendizaje. Los modelos de madurez de gestión de
proyectos constituyen un medio para aplicar prácticas de gestión de proyectos de manera
paulatina y gradual, conforme se adquiera mayor competencia y habilidad en su uso gracias a la
propia experiencia.
8. Un modelo de madurez es un medio válido para mejorar la calidad de la gestión en proyectos.
34/36
ANEXO
SISTEMA DE LA CALIDAD
(ISO 9000-9004)
35/36
- GRACIAS -
Contacto ponente
APLICACIONES
Ing. José Antonio Bazurto Roldán, MBA/EFDGM&EP/DCC
Manta – Ecuador
2013
36/36
