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JAIMESABAL

Arturo CondoDecano Asociado a cargo del CLACDS

(Centro Latinoamericano para laCompetitividad y el Desarrollo Sostenible)Profesor Adjunto en Estrategia Empre-

sarial y Negocios InternacionalesINCAE, La Garita de Alajuela, Costa Rica

[email protected]

Jess Revilla De T.Investigador INCAE, Costa Rica

r

[email protected]

Internacionalizacin

de Atlas Elctrica*

RESUMEN

Este caso describe el proceso de internacionalizacin de Atlas Elctrica a travsde su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido lder en la industria deelectrodomsticos, tanto en Costa Rica como en la regin de Centroamrica.Sin embargo, en el ltimo ao la participacin de mercado y las utilidades handecrecido y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el principal competidor

regional de la empresa. El estudiante posee informacin financiera y del merca-do, que le permitirn valorar a La Indeca y sugerir la alternativa ms apropiadapara Atlas Elctrica.

Palabras clave:alianzas estratgicas (negocios), competencia econmica inter-nacional, consolidacin y fusin de sociedades, electrodomsticos, empresascomercialesvaloracin.

Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodrguez, director general de Atlas Elctrica,se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del volcn Barba, enHeredia, Costa Rica. El ingeniero Rodrguez, inmerso en sus pensamientos evaluaba la estra-tegia de internacionalizacin de Atlas Elctrica en Latinoamrica, a la luz de la oportunidadque haba surgido: La Indeca, su competidor regional ms importante, estaba a la venta. Con


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INTERNACIONALIZACIN DE ATLAS ELCTRICA

la compra de La Indeca se obtendra una mayor participacin de mercado en la regin centro-americana y se consolidara la posicin de la empresa en esta zona.

Por otro lado, el ingeniero Rodrguez tambin evaluaba el afianzamiento en los otrosmercados de la empresa. Desde mediados de la dcada del noventa, Atlas Elctrica habaingresado en Mxico a competir y las ventas se haban incrementado el 100% cada ao. Otraposibilidad de expansin era incursionar en el Caribe y Sudamrica, donde Atlas Elctrica yaestaba presente, al menos, en algunos pases.

Atlas Elctrica haba sido fundada en 1961 en un pequeo local en la provincia deCartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro dcadas, la empresa se convirtien el mayorfabricante de electrodomsticos de lnea blanca1 en Centroamrica. En 1999, la empresaproduca 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve modelos).Adems, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondasque eran fabricados por terceros. Empleaba a poco ms de 650 personas, sus ventas superabanlos US$ 42 millones y ms del 50% de sus productos llegaban a diferentes mercados en 24pases de Latinoamrica (vaseanexo 1).

A. EL MERCADO LATINOAMERICANO

A finales del decenio del noventa, la regin centroamericana presentaba signos de un inci-piente crecimiento y estabilidad econmica (vaseanexo 2). La pobreza y el deterioro de lacalidad de vida seguan siendo los principales problemas para resolver. Cada pas tena suspropias caractersticas y algn sector de la economa que le ayudaba a mejorar sus indicadores

macroeconmicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversin extranjera directa odonaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el resto de la econom a, nipermitan que se incorporara la mano de obra proveniente de los bajos niveles sociales. El anexo3 presenta informacin sobre el poder de compra en los distintos pa ses latinoamericanos.

En Sudamrica, a mediados de la dcada del noventa, se produjo una rpida integra-cin econmica entre los pases del Mercosur2. En los pases andinos, esa integracin fue enmenor escala. Sin embargo, todos los pases gozaban de gobiernos democrticos y la econo-ma y el comercio dentro de la regin crecieron aceleradamente. No obstante, en los albores

del nuevo milenio, el panorama era ms sombro: una recesin econmica casi generalizada,el estatismo haba regresado y las fronteras estaban cerrndose.En materia de acuerdos de integracin regional, quizs el ms importante era el estable-

cimiento del rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA), prevista para el 2005. En talsentido, se haban acelerado las negociaciones para la firma de tratados comerciales, y la apertu-


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ra de las economas era casi inminente; empero, la mayora de las naciones registraban deficien-cias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En particular, los pasescentroamericanos presentaban diferentes niveles de integracin (vaseanexo 4).

B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMSTICOS DELNEA BLANCAEN

LATINOAMRICA

1. Caractersticas del mercado

En los ltimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamrica tuvo dos etapas biendiferenciadas: una de proteccin regional, iniciada en la dcada del sesenta y otra de aperturacomercial que comenza principios del decenio del noventa. Durante la primera, el consumi-dor centroamericano no tena mucha variedad de electrodomsticos de lnea blanca, por elcontrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales ofrecieran al merca-

do. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las caracter sticas del pro-ducto y el precio era el factor ms valorado. A lo largo de los aos, este factor haba manteni-do su importancia y todava en la poca de la apertura comercial, el consumidor seguavalorando el precio del producto; sin embargo, entraban otros factores en juego. Al respecto,

el MBA Ernesto Artiano, director de Marketing, comentaba:

En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinacin de precio yrespaldo, no slo garanta, porque puede ser que se logre venderal consumidor que unproducto tiene tres aos de garanta, sino lo importante es la credibilidad de esa garanta. Esdecir, que efectivamente un consumidor, y no slo un consumidor, sino la suma de losconsumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple.

Al haber existido un mercado cerrado en aos anteriores, definitivamente el consumidortena pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada dahan sido y siguen siendo ms exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar a lasrealidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a exigir

que los productos se renovaran.

La compra de electrodomsticos de lnea blancaera vista por los consumidores comouna inversin no obligatoria que poda posponerse. Cuando se realizaba, su consumo eracontinuo, con una vida til larga y con un costo inicial alto. En la mayora de las situaciones,esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenan algn tipo de relacincon otra persona, es decir, la decisin de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como enel caso de los electrodomsticos menores, en el que generalmente una persona poda tomar la


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que hacan mnimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las diferenciaseran ms estticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas ajustables, etc-tera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba.

Con base en el tamao de los refrigeradores, poda establecerse la siguiente segmenta-cin: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cbicos y orientado a los hoteles,oficinas de ejecutivos, etctera;popular,de 7 a 12 pies cbicos, cuyos clientes en su mayorapertenecan al NSE bajo;familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies cbicos, con clien-tes en el NSE medio; y por ltimo, el segmento de altos ingresoscon capacidades mayores alos 18 pies cbicos.

El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias tnicastenan mayor influencia en su diseo. Las cocinas en Centroamrica y el Caribe estaban muyinfluenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existan slo dos medidas estndar (20y 30 pulgadas de ancho). Adems, haban modelos de gas y elctricos; estos ltimos podantener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco slido. En la regin latinoamericana, lacostumbre era cocinar con gas, con excepcin de Costa Rica y Honduras, donde se preferan

cocinas elctricas. Sin embargo, en los ltimos aos, las ventas de cocinas de gas, en esos pases,haban tenido un crecimiento acelerado. Por otro lado, la regin sudamericana estaba msinfluenciada por las medidas europeas que eran diferentes, ya que incluan tres medidas estndares:48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas, respectivamente).

Tambin haba que tener en cuenta las caractersticas y costumbres de cada mercado oregin. Por ejemplo, en Mxico y Guatemala, las cocinas deban tener un comal3, mientrasque en Argentina y Uruguay deban poseer un asador bajo el horno para asar carne. Estasdiferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Elctrica, debido a que

en este producto las ventas fundamentalmente estaban concentradas en Centroamrica y elCaribe, donde las costumbres eran muy similares.

2. Principales competidores

Durante la dcada del noventa, el mercado centroamericano sufrivarios cambios. Se dio unacelerado proceso de desgravacin arancelaria con Mxico, lo que permitique dos grandescompetidores mexicanos entraran en la regin centroamericana desde mediados del decenio

del noventa.

a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.

Era el resultado de la asociacin estratgica entre Grupo Vitro4y la empresa estadounidenseWhirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en el


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mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, mquinas lava-platos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comer-

cializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las ventas de

Whirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta informacinacerca de los competidores globales de la industria.

Comercial Acros Whirlpool, dentro de su rea industrial contaba con los siguientesnegocios:

Aparatos electrodomsticos: produca cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores ylavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate. Adems,maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigs.

Componentes electromecnicos: dedicado a la fabricacin de vlvulas, termostatos y com-ponentes elctricos para los aparatos electrodomsticos en asociacin estratgica con Del-ta Sourdillon.

Componentes plsticos: fabricaba y provea a las plantas productoras los componentesplsticos necesarios para la fabricacin de electrodomsticos.

Moldes y troqueles: diseaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas productorasde enseres para el hogar del Grupo Vitro.

La empresa tena dos centros de tecnologa encargados del diseo y desarrollo de nue-vos productos y procesos para la fabricacin de electrodomsticos. Bsicamente, se fabrica-ban tres lneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cbicos de capacidad), lavadoras(de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas).

Sus departamentos de Comercializacin y Logstica se encargaban de la distribucinde sus productos en Mxico y en el extranjero. Tambin tenan a su cargo la importacin,

comercializacin y distribucin de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation,bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de servicio y distribucin en Mxicoy en varios pases de Centroamrica y el Caribe.

b. Mabe S.A. de C.V.

Mabe era una empresa mexicana que sobrevivia la crisis que sacudia ese pas en la primeramitad de la dcada del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda contrada y la

posibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el nego-cio o crecer. Eligieron la segunda opcin y fue as como se fusionaron con las operacioneslocales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las familias fundadoras).

GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante de

electrodomsticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos, m-quinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Adems de la lnea de pro-d GE i l M P fil P fil P f H i (


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Estas adquisiciones incluyeron: IEM (Mxico, 1987), Divisin Lavadoras Grupo Saltillo(Mxico, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom (Co-lombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Per, 1998), adquisicin total deCeteco (Venezuela, 1998), adquisicin del 85% de Madosa (Venezuela, 1998), adquisicindel 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisicin del 27,5% de GE-Dako (Brasil,1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como:

Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor.

Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializplantas y concen-trla produccin en ellas, con lo que alcanzeconomas de escala que los anteriores propie-tarios no pudieron obtener. La empresa tambin racionalizlas plantas de acuerdo con suscapacidades de atencin a las zonas y pases. Posea 17 fbricas en Mxico y en cuatro paseslatinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y Venezuela, las lavadoras en

Venezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina. Adems de los productos termina-dos, ellos mismos fabricaban sus propios componentes plsticos y troquelados, compresores,transmisiones y motores. Adems, Mabe tena operaciones comerciales en Guatemala, El

Salvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Per, Venezuela y Argentina. Sus productos llega-ban a ms de 40 pases en Amrica, Europa y Asia.

Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y a

US$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con ms de 18.000 emplea-dos y haba alcanzado un volumen total de produccin de cinco millones de unidades al ao.Tenan la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001.

Luis Berrondo, el presidente de Mabe, comentaba:

Nuestro activo ms importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una impor-tancia muy fuerte en Amrica Latina. Mabe se ha encargado de segmentar claramente lasque administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el segmento medio-

alto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo5.

c. Otros competidores

En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se tenan

otras marcas importadas, en su mayora desde Asia. Casi a finales de la d

cada del noventa,debido a la crisis econmica que viviesa regin, el mercado latinoamericano se mostrmuy

atractivo. Los dos competidores ms importantes eran LG y Samsung, que hasta ese entoncesslo haban estado presentes en la lnea marrn(televisores y equipos de sonido), pero queluego introdujeron su lnea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con produc-

tos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron problemas con el respaldo de

servicio tcnico


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El principal competidor regional era la empresa salvadorea La Indeca que con lamarca Cetron era lder en los mercados salvadoreo y guatemalteco. Venda un volumenaproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La Curacao

pertenecan al consorcio holands Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro competidorcentroamericano, pero de menor tamao, era la empresa familiar Prado que fabricaba la mar-ca Supercold. Prado operaba slo en el mbito salvadoreo y tena una produccin aproxima-da de slo 16.000 refrigeradores por ao; stos eran comercializados por la cadena de tiendas

detallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia yreciban la mayor atencin de los fundadores.

En la regin sudamericana, el principal competidor era Multibrs S.A., primer fabri-cante de electrodomsticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del mercadoen ese pas. La compaa era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad deWhirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul, Brastemp y las marcas

de Whirlpool Co. La empresa posea cinco fbricas en Brasil y una en Argentina y exportabaa 70 pases. Multibrs fue fundada en 1945 como un distribuidor de automviles y en 1994 se

alicon Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co. En 1998, sus ventas fueron deUS$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y empleando a ms de 8.000 perso-nas. (VaseAnexo 5).

C. ATLAS ELCTRICA

1. Historia

En junio de 1961, en un pequeo espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una fincaagrcola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo que ser ams tarde la fbrica ms grande de electrodomsticos de Centroamrica. En sus inicios, AtlasElctrica slo se dedica la manufactura de equipo de refrigeracin comercial, mediante lafabricacin de congeladores y enfriadores industriales. sta era una operacin totalmentemanual y el tiempo de fabricacin de un congelador demoraba usualmente entre 30 y 45 das.

La empresa nacienfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese mismo

perodo, Costa Rica se incorporal Mercado Comn Centroamericano6

(MCCA) y se acre-centaron las posibilidades de xito para la compaa, ya que el mercado potencial se amplide un milln y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podr a decir que elcrecimiento de Atlas Elctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el xito como losproblemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos aos cuando el MCCAestaba empezando, la empresa se vio favorecida por la proteccin arancelaria regional. Lacompetencia era m red cida debido a los altos aranceles de importacin q e fl ct aban


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Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento de

las ventas y la firma de un contrato de licencia tcnica con Tyler Refrigeration Corporation lepermitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la lnea de refrigeracincomercial en el MCCA.

Tambin durante 1964, la empresa inici la fabricacin de productos para el hogar,debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la regin.Anteriormente, la compaa haba realizado ensayos en la fabricacin de refrigeradores para

el hogar, pero slo hasta ese momento la produccin se hizo a una escala industrial. Se fabri-caba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros componentes internos de plstico,mientras que se importaba el compresor, el evaporador, los controles y otras piezas que no se

fabricaban localmente.

Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y las

ventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban la

exclusividad en la fabricacin y de ser posible en la comercializacin de una marcareconocida. La empresa tratde conseguir la licencia de fabricacin de los productos Admiral,

dejndole al distribuidor la comercializacin; sin embargo, el distribuidor se nega propor-cionrsela.

En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato de

licencia tcnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas Elctricapudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que tambin perte-necan a esa empresa. Adems, gracias al conocimiento adquirido en la fabricacin de pro-ductos Kelvinator, la empresa decidifabricar por primera vez refrigeradores para el hogarbajo su propia marca Atlasy terminar la relacin que exista con el distribuidor de Admiral;

ste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos. Las diferencias estticas y tcni-casentre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran casi mnimas. Esto permitiproducir lamayora de componentes en grandes volmenes, se redujo el costo unitario, por ende el precioy se logrser ms competitivo.

2. Expansin internacional

a. Mercado Comn Centroamericano (MCCA)

En los ltimos aos de la dcada del sesenta, Atlas Elctrica empeza exportar su lnea derefrigeracin comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y Gua-temala, pero al cabo de un par de aos ya exportaban esos productos a toda la regin centro-americana. La nica competencia en esa lnea, la constituyeron los productos importados (ensu mayora de los Estados Unidos), pero Atlas Elctrica tena la ventaja arancelaria propor-


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De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empeza incursionaren Centroamrica con productos para el hogar; en un principio, estas exportaciones se hacancon los excedentes de produccin del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de lasventas locales o por aumentos en la produccin. Adems, durante ese periodo, Atlas Elctricacomplementsu lnea para el hogar con la fabricacin de cocinas (tanto de gas como elctri-cas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia tcnica de la empresa espaola Benavent.S.A., que enviuna rplica exacta de los troqueles que usaban en sus modelos, as como las

antiguas mquinas y plantas de produccin que ya no utilizaban. Sin embargo, slo hastamediados de la dcada ese producto tomverdadera importancia para la empresa. En esosmomentos, no exista competencia regional en la fabricacin de cocinas y con la produccinde stas se pudo amarrar la distribucin, obligando a sus distribuidores a comprar tantorefrigeradores como cocinas, en un solo paquete.

A principios de la dcada del setenta, Westinghouse International Co., uno de los princi-pales fabricantes de electrodomsticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un fabricante derefrigeradores para el hogar en Centroamrica o Amrica Latina, a fin de otorgarle una licencia

de fabricacin y comercializacin y haba mantenido conversaciones con Atlas Elctrica.Durante el mismo perodo, se produjeron importantes cambios en las grandes empre-

sas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomsticos. General Motors se des-prendide la fabricacin de lnea blancay vendisu subsidiaria Frigidaire. American Motorspropietaria de Kelvinator hizo lo mismo y vendiKelvinator International a WhiteConsolidated Industries Inc. La poltica aplicada por el nuevo ejecutivo principal de WhiteConsolidated Industries Inc. ocasiongrandes problemas y prdidas a Atlas Elctrica, ya quese eliminel departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de componentes y la

comunicacin se paralizaron totalmente.En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visitnuevamente a At-las Elctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricacin. Entre tanto, larelacin entre Atlas Elctrica y Kelvinator se redujo slo a la distribucin de los productosKelvinator. Aunque esta decisin perjudica Kelvinator, stos la aceptaron una vez que AtlasElctrica comproblas prdidas que haba tenido por la falta de comunicacin e inters de-mostrado a las filiales internacionales.

Aos ms tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquiride Westinghouse

International Co. la lnea Westinghouse con el uso de la marca y cre la marca White-Westinghouse. Fue as como Atlas Elctrica firmun contrato con White ConsolidatedIndustries Inc. para la fabricacin y comercializacin para todo Centroamrica de las marcasWhite-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que tambin haban sido compradas por WhiteConsolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard). En esos momentos, de una manera

ms organizada y consistente, Atlas Elctrica decidienfocar las ventas de sus productos del l l h l i t i


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mismo grupo; sin embargo, estaba ms concentrada en pases como El Salvador y Guatemala,mientras que Atlas Elctrica lo haca en Costa Rica.

Los directivos de Atlas Elctrica dieron especial nfasis al servicio y a la garanta desus productos. El tiempo de atencin al cliente en la zona metropolitana de San Jos, CostaRica, era menor a 48 horas. Tambin se dio importancia a la innovacin de nuevos modelos yproductos. Se crearon programas especficos para tal fin y en 1977 la empresa tena ms de 55modelos (entre lnea comercial y la lnea para el hogar) fabricados en tres lneas de produc-

cin. De igual manera, se brindapoyo a la distribucin. En 1978, Atlas Elctrica abrienCosta Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada Atlas Distribuidora de Pro-ductos, simultneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en Honduras.

A principios de la dcada del ochenta, existieron graves problemas en el entorno cen-troamericano. Costa Rica sufriuna devaluacin muy severa (el tipo de cambio pasde 8,60colones por dlar en 1980 a 21,8 colones por dlar en 1981 y se continudevaluando ao trasao y llega 56 colones por dlar en 1986). En El Salvador estallla guerra civil, mientrasque Guatemala padeciel rigor de las actividades guerrilleras. Pese a estos problemas, la

empresa siguicreciendo, tanto en la lnea comercial como en la lnea para el hogar. Estaltima fue complementada con la introduccin de lavadoras y posteriormente de hornosmicroondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendan bajo lamarca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribucin de electrodomsticos marcaMoulinex y de los lentes marca Ray-Ban.

b. Terceros mercados

Como se mencionanteriormente, gracias a la proteccin arancelaria generada por el MCCA,Atlas Elctrica crecirpidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se exportaban losproductos de la lnea de refrigeracin comercial a todo el MCCA, ascomo a Panam, Belice,Gran Caimn, Hait, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A mediados de la dcadadel ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de productos comerciales a

nuevos mercados: Estados Unidos, Mxico, Puerto Rico y Jamaica.En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El Salvador

implantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reduca las tarifas externas so-

bre la importacin de productos terminados y aumentaba los impuestos sobre las materiasprimas utilizadas en la fabricacin de los productos manufacturados. Esta medida, diseadasupuestamente para que las fbricas nacionales fueran ms competitivas, aumenten aproxi-madamente 15% los costos de fabricacin de los productos de Atlas Elctrica8.

La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas que

atravesla regin9tuvieron especial importancia en la decisin de enfoquede la empresa


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en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodoms-ticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo ms importante fue que a pesar de ser loslderes en la lnea de refrigeracin comercial, se decididescontinuar su fabricacin (se te-nan ms de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas y aproximadamenteslo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfocslo hacia la lnea hogarpara la regin centroamericana, ya que las exportaciones de esa lnea a terceros mercadosvendran luego. En palabras del ingeniero Rodrguez:

para ese entonces, Atlas Elctrica tena un problema que le aquejaba: tena demasiadosmodelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado al modelo de

manufactura tradicionalpara ser eficiente hay que fabricar un solo modelo por sema-natener inventarios enormestener todas las mquinas funcionandoetctera. En-tonces exista mucho material en proceso y no se estaba siendo suficientemente rentable,por lo menos en la forma en que se estaba manejando y se decidiconcentrarse en la lneapara el hogar de refrigeradores y cocinas.

Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Elctrica realizsus primeras ex-portaciones fuera de la regin centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de lasventas totales. Adems, con la firma del Tratado de Libre Comercio con Mxico se tuvomayor facilidad para acceder a ese mercado.

Tambin en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y concluyeronque el MCCA por ssolo no era suficientemente grande para sus metas. Se determinquepara poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA) necesitaban ayuda en cua-

tro aspectos: acceso a nueva tecnologa, lograr costos ms bajos, tener nuevos canales dedistribucin y un aumento de su capital.

La primer accin tomada fue la modernizacin de la planta de refrigeradores, median-te un sistema de produccin flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estticamentems competitivos, teniendo tambin mayores eficiencias energticas y en los costos. Esteproyecto requiriuna inversin aproximada de US$ 15 millones.

Posteriormente, al llegar a la conclusin de que de una manera aislada difcilmentelograran una masa especfica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones parala bsqueda de un socio accionista. ste deba ser uno de los grandesjugadoresen la indus-tria. La alternativa ms viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux. En 1986,

AB Electrolux haba adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual Atlas Elctri-ca segua manteniendo la relacin de licencia de marcas iniciada en la dcada del setenta), esdecir, ya exista cierta relacin indirecta entre Atlas Elctrica y AB Electrolux. Adems, ABElectrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de Atlas

Elctrica (Mabe tena una relacin con General Electric Co. y Comercial Acros Whirlpool latena con Whirlpool Co.).


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Leonard (vaseanexo 5). AB Electrolux comprel 20% de las acciones de Atlas Elctrica.Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relacin fueron: El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una marca

muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente dbil en Asia y Amrica Latina. Era una inversin muy modesta que les permita entrar en mercados como Centroamrica

y el mismo Mxico, en donde Costa Rica ya tena entrada gracias al Tratado de LibreComercio.

Exista una relacin previa, gracias a la cual Atlas Elctrica era considerada una empresarespetable y con un posicionamiento importante en la regin.

Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados. El

mercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor profundidad.

En el caso del Caribe, la expansin se realizpor medio de White Consolidated Industries(perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se disemina todos los mercados dondeellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home Products (tambin propiedad deAB Electrolux), se llega Sudamrica (Venezuela, Per, Argentina y Uruguay) y Mxico. En

estos casos, Atlas Elctrica slo produca con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidairey White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba tanto en la regin centroame-ricana como en El Caribe y en el norte de Sudamrica y Mxico se tenan las marcas de ABElectrolux.

3. Situacin actual

a. Mercados

Desde 1993, la marca Atlas tena una posicin estable en los seis pases de la regin centro-americana (incluyendo Panam). El posicionamiento del producto en la regin centroameri-cana no era diferente entre un pas u otro. En todos los mercados, los productos Atlas sedirigan al mismo segmento socioeconmico; lo que difera en cierta medida era el grado depenetracin de mercado y el nivel de distribucin que exista en cada pas.

La segmentacin de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo. Conla marca Atlas se dirigan al nivel medio, y abarcaban tambin pequeos segmentos de los

niveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ah radicaba la gran masa deconsumidores en Latinoamrica). La empresa tambin llegaba a segmentos de mayor niveladquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos segmentos, los consu-

midores buscaban refrigeradores ms grandes y sofisticados. Los clientes (tiendas de departa-mentos o tiendas especializadas en venta de electrodomsticos) se suplan de los refrigerado-res de marca Atlas hasta 15 pies cbicos y para tamaos ms grandes lo hacan con


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mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamao y valor,pero ahtambin se enfrentan con empresas mucho ms grandes, como nuestro socioElectrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho ms grandes que lo que sonMabe y Vitro. Lo que ssucede es que en estos mercados, llmese Caribe, Centroamrica yel mismo Mxico, el mayor volumen se da en productos en los tamaos que producimosnosotros, en donde tenemos eficiencias muy importantes.

La participacin de mercado en los ltimos aos haba venido decreciendo. En 1996,

fue de 75% en Costa Rica y 40% en el mbito centroamericano. En 1998, estas cifras fueronde 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los pa ses donde setena una mayor participacin de mercado: en promedio, del 45% en cada pas. Por el contra-rio, en Guatemala y en Panamesas cifras, en promedio, eran de slo el 12% (vaseanexo 6).

En mayo de 1999, se abriuna subsidiaria comercial en Repblica Dominicana que seencargaba de las ventas en este pas. El Tratado de Libre Comercio con Repblica Dominica-na ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba nicamente laratificacin por el gobierno del pas caribeo. En caso de concretarse el tratado, se tendran

grandes oportunidades para Atlas Elctrica, ya que ese mercado era el doble que el de CostaRica y no exista produccin local de refrigeradores.

La evolucin de las ventas por regin geogrfica se puede apreciar en el anexo7. En elanexo 8 se presenta informacin relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores.

b. Produccin

Debido a la inversin en maquinaria para el SPF, se lanzuna nueva lnea de refrigeradoras,

Millenium, que fue competitiva en el mbito internacional en cuanto a diseo esttico,eficiencia energtica y costos. Adems, se logrtener un nivel de inventarios ms bajo y unmenor tiempo de entrega, ascomo mayor flexibilidad. Se poda entregar furgones mezcladoscon los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo con los pedidos espec-ficos de los clientes. Esta ventaja no la pose a ningn competidor, ya que, por ejemplo, loscoreanos tenan que enviar furgones completos con un determinado tipo de producto. En esesentido, dado que el producto era voluminoso y se competa en un mercado en el que lastiendas detallistas eran relativamente pequeas, el SPF le dio una ventaja a Atlas Elctrica

que no necesariamente tenan otros.En 1998, la empresa contaba 913 empleados y produca diariamente 852 refrigerado-res, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras (reintroducidos en

1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron el

liderazgo del mercado rpidamente, y las lavadoras se suplan tanto de Mxico como deCorea. En 1999, se haba decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar la

d i d i L l d i i d i d bi


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Colonia, Alemania, era quizs la feria ms importante en ese rubro y allse vean los ltimoscambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En Costa Rica, la

empresa tena un departamento integrado con personas del rea de mercadeo y del rea deingeniera. Este departamento tena como meta realizar al menos tres innovaciones anuales encada categora (refrigeracin y cocinas). Tambin se contaba con el apoyo que AB Electroluxle poda brindar en este aspecto.

Durante 1999, estaba desarrollndose la lnea de refrigeradores Multiflowun refri-

gerador que presentaba una mejor circulacin de aire. En lugar de poseer una sola salida deaire como la mayora de refrigeradores, se tenan ocho salidas en diferentes puntos. Estopermita un flujo ms uniforme del aire fro que a su vez traa un ahorro en el consumoenergtico.

c. Estrategia

La visin, misin, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Adems, el

ingeniero Rodrguez mencionaba que el desempeo de la empresa se haba logrado por elenfoque en tres reas:

Innovacin tecnolgica. Gracias a sta se dispona de un inventario flexible, que hacaposible fabricar y vender electrodomsticos en pequeas cantidades, de acuerdo con lasnecesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponan de espacios reduci-dos para almacenar y exhibir los productos).

Sistema de distribucin. La empresa se rega por el principio de que todos los clientes

tienen prioridad. Igual importancia reciba un pedido de Guatemala que uno del interiorde Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semanaen llegar a cualquier almacn de Centroamrica.

Garanta del servicio.Atlas Elctrica mantena un servicio de reparacin y venta de re-puestos en todos los pases a los que exportaba sus productos. En cada pa s se tena uncentro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa segn ciertas normati-vas que sta estipulaba. El servicio de reparacin se ofreca, a ms tardar, 48 horas des-pus de la solicitud de reparacin y el tiempo se reduca a 24 horas en el rea metropolita-

na de Costa Rica.

d. Organizacin

La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (vaseanexo

10). Estas reas trabajaban de manera coordinada con una meta comn: Competir con un


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D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIN

La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y perteneca al consorcio holands Ceteco(Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedica la fabricacin de mueblesde madera que se provean a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo. Posteriormen-te, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones, etctera). Slohasta 1969 debido a la interrupcin del suministro de madera por parte de Hondurasse

pensen manufacturar electrodomsticos y en 1970 se comenza producir refrigeradorespara el hogar. Estos refrigeradores tenan la marca Cetrony posean un diseo propio quefue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda.

En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se produjeron

las primeras exportaciones en la regin centroamericana. Para ese entonces, La Indeca estabaproduciendo cerca de 20.000 refrigeradores al ao, que eran demandados bsicamente por labuena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realiz un proceso de reingeniera,gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de fabricacin, factores que hicieron

a la empresa ms eficiente.En la dcada del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido principalmente

a la crisis que aqueja El Salvador por el estallido de la guerra civil. En 1992, despus de lafirma de paz, la empresa logrun crecimiento acelerado y llega triplicar su produccin:fabriccerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo una segunda reingeniera,con la que se disearon nuevos modelos, ms espaciosos, con un menor consumo energticoy amigablescon el medio ambiente (libres de gases de fren).

Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las familias

con un nivel socioeconmico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue lder en los mer-cados salvadoreo y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. Anivel centroamericano, su participacin de mercado fue incrementndose paulatinamente enel decenio del noventa, aunque, en los ltimos aos se haba estancado (vaseanexo 11).

A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a los

serios problemas financieros que atravesel consorcio Ceteco (originados por sus inversio-nes en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas Curacao estaban a

la venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la adquisicin estaban

Mabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de tiendas detallistas Elektra,Almacenes Simn, entre otras.

E. DECISIN

El i i R d ti b i d i i L I d l t id d t b


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Tanto el ingeniero Rodrguez como los otros directivos de Atlas Elctrica estabanpreocupados por los resultados obtenidos en el per odo fiscal de 1999. La utilidad neta deAtlas Elctrica haba sido menor que en los ltimos ocho aos (vaseanexo 12). Adems, laparticipacin de mercado tena una tendencia decreciente en los ltimos aos (vaseanexo 6)y se deseaba revertir esta situacin.

En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgan otras dudas: cules eran las sinergiasde la adquisicin? Cunto se deba ofrecer por La Indeca? Eliminara la marca Cetron?

Cmo sera la nueva organizacin y qumedidas tomara respecto al personal de La Indeca?

Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios

internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la direccin del profesor

Michael Porter. MBA con Alta Distincin de INCAE. Su investigacin se enfoca en el desa-

rrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas latinoamericanas tanto

local como regional y globalmente.

Jess Revilla es graduado con distincin del programa de Maestra en Administracin de

Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Per. Actualmente

es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado investigaciones, proyec-

tos y casos de estudio para el Centro de Investigacin. Sus reas de inters son el mercadeo

y la estrategia. Algunos de los casos en dichas reas han sido publicados en libros y revistas

de negocios.


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Mxico

GuatemalaEl Salvador

Per

Ecuador

Argentina

Venezuela

Uruguay

Nicaragua

Bahamas

GuyanaSurinam

Trinidad y Tobago

BarbadosSanta LucaHonduras

Repblica DominicanaPuerto Rico

HaitJamaica

Panam

Anexo 1Pases de exportacin de Atlas Elctrica.


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Anexo 2Indicadores econmicos de pases latinoamericanos.

PBI*(miles Crecimiento PBI PBI/Cpita Poblacin Poblacin

millones $) 2000e 81-90 91-99 Real 2000($) * (millones) urbana (%)

Argentina 291,50 2,5 -0,7 4,7 7.559 37.0 89

Bolivia 8,18 3,0 0,2 4,0 950 8.3 64

Brasil 603,90 3,9 1,3 2,4 4.335 170.7 80

Chile 71,50 6,0 3,0 6,8 5.299 15.2 85

Colombia 84,50 3,0 3,7 2,6 2.269 42.3 74

Costa Rica 11,50 6,0 2,2 4,4 2.797 4.0 50

Ecuador 12,60 0,0 1,7 1,6 1.412 12.6 62

El Salvador 12,80 3,0 -0,4 4,6 1.749 6.3 55

Guatemala 11,80 4,0 0,9 4,1 1.562 10.4 39

Guyana 0,71 1,9 N.D. N.D. 936 0.8 37

Hait 3,88 2,4 N.D. N.D. 529 8.0 36

Honduras 5,85 3,5 2,4 2,8 702 6.5 48

Jamaica 6,89 -1,9 2,8 -0,2 2.572 2.6 55

Mxico 563,31 5,3 1,8 3,1 4.746 98.9 75

Nicaragua 2,32 5,0 -1,5 2,9 482 5.1 55

Panam 9,90 3,5 1,4 4,6 3.318 2.9 57

Paraguay 8,10 2,0 3,0 2,1 1.603 5.5 56

Per 58,16 4,7 -1,2 4,3 2.775 25.7 72

Rep. Dominicana 18,43 7,5 2,4 5,7 1.983 8.5 60

Trinidad y Tob. 6,09 5,0 N.D. N.D. 5.056 1.3 73

Uruguay 22,0 2,5 0,0 3,6 5.966 3.3 92

Venezuela 101,00 2,2 -0,7 1,7 2.950 24.2 87

* Datos nominales para 2000e.

Fuente:Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000).

Latin America Market Planning Report.


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Anexo 3Poder de compra por estrato socioeconmico (2000e).

Total A B C D/E

Argentina Poder de compra total (miles mill. US$) 206,9 26,7 45,9 60,0 74,3

Poder de compra por hogar (US$) 20.679 166.721 54.651 16.940 13.596

Nmero de hogares (miles) 10.009 160 841 3.543 5.465

Distribucin de hogares (%) 100,0 1,5 8,4 35,6 54,5

Bolivia Poder de compra total (miles mill. US$) 6,2 1,4 2,2 1,8 0,8


Nmero de hogares (miles) 1.268 18 118 411 721


Brasil Poder de compra total (miles mill. US$) 386,5 110,9 131,4 100,1 44,1


Nmero de hogares (miles) 54.188 1.409 8.670 15.660 28.449


Chile Poder de compra total (miles mill. US$) 47,2 9,9 10,9 20,8 5,6

Poder de compra por hogar (US$) 11.851 118.510 43,963 12.475 2.850



Colombia Poder de compra total (miles mill. US$) 54,9 13,2 18,3 18,1 5,3




Costa Rica Poder de compra total (miles mill. US$) 6,1 0,7 2,1 2,2 1,1




Ecuador Poder de compra total (miles mill. US$) 8,8 2,6 3.0 2,3 0,9

Poder de compra por hogar (US$) 3.229 50.308 7.271 3.469 571

Nmero de hogares (miles) 2.731 52 412 661 1.606


El Salvador Poder de compra total (miles mill. $) 11,0 1,4 3,2 4,7 1,7Poder de compra por hogar (US$) 6.911 53.990 23.578 9.221 1.886



Guatemala Poder de compra total (miles mill. US$) 16,4 1,5 5,7 5,7 3,5



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Anexo 3 (continuacin)Poder de compra por estrato socioeconmico (2000e).

Total A B C D/E

Honduras Poder de compra total (miles mill. US$) 3,9 0,8 1,3 1.2 0,6

Poder de compra por hogar (US$) 3.191 44.079 20.086 6.108 605

Nmero de hogares (miles) 1.210 19 62 197 932Distribucin de hogares (%) 100.0 1,6 5,0 16,2 77,2

Mxico Poder de compra total (miles mill. US$) 383,1 71,6 130,2 108,1 73,2Poder de compra por hogar (US$) 19.989 249.201 62.352 25.165 5.856

Nmero de hogares (miles) 19.163 287 2.089 4.293 12.494Distribucin de hogares (%) 100,0 1,6 10,9 22,3 65,2

Nicaragua Poder de compra total (miles mill. US$) 2,2 0,3 0,7 0,7 0,5


Nmero de hogares (miles) 954 9 57 429 459Distribucin de hogares (%) 100,0 0,8 6,2 45,0 48,0

Panam Poder de compra total (miles mill. US$) 5,7 0.7 1,7 2,1 1,2

Poder de compra por hogar (US$) 8.042 85.782 24.448 9.069 2.992Nmero de hogares (miles) 714 9 71 229 405Distribucin de hogares (%) 100,0 1,1 10,0 31,9 57,0

Paraguay Poder de compra total (miles mill. US$) 6,8 1,8 2,1 1,9 1,0


Nmero de hogares (miles) 1.031 32 123 355 522Distribucin de hogares (%) 100,0 3,2 11,9 34,2 50,7

Per Poder de compra total (miles mill. US$) 41,9 10,1 14,3 14,0 3,5Poder de compra por hogar (US$) 8.160 78.989 33.623 8.309 1.186

Nmero de hogares (miles) 5.132 128 426 1.683 2.895Distribucin de hogares (%) 100,0 2,6 8,2 32,8 56,4

Puerto Rico Poder de compra total (miles mill. US$) 24,5 4,8 9,0 8,1 2,6



Rep.

Dominicana Poder de compra total (miles mill. US$) 13.6 2,7 4,5 4,6 1,8



Uruguay Poder de compra total (miles mill. US$) 15,8 5,2 5,6 3,2 1,8


Nmero de hogares (miles) 993 72 192 360 370Distribucin de hogares (%) 100,0 8,2 19,3 36,2 36,3

Venezuela Poder de compra total (miles mill US$) 73 7 11 2 18 6 31 4 12 5


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Anexo 4Acuerdos de integracin econmica en Centroamrica.

Las relaciones externas de Centroamrica se haban caracterizado por una apertura frente almundo. Sus relaciones haban sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisfricas en elrea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) y bilaterales con otros pases o bloques depases. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de integracin eco-

nmica centroamericana. Los aspectos ms relevantes de Centroamrica frente al mundo eranlos siguientes:

1. Organizacin Mundial del Comercio (OMC)

Desde 1994, todos los pases centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General sobreAranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesin se hicieron demanera individual. Por eso, cada pas haba obtenido resultados diferentes en temticas y en

el grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los pases centroamericanos asumieron com-promisos en materia de acceso a los mercados; en trminos generales, se comprometieron adesgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el perodo 1995-2004. Las concesio-nes negociadas en esa Ronda fueron:

Costa Rica consolidara su universo arancelario a un tipo mximo el 45%. La desgra-vacin se inicien 1995 y culminara el 2004. Estos compromisos eran tanto para productosagropecuarios como para otros productos. En ambos casos existan excepciones.

En el caso de El Salvador, se ratificla consolidacin al 40% que tena desde 1995,

tanto en productos agropecuarios como otros productos.Guatemalaconsolidara sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros productos,el nivel consolidado queden 45%, con la fecha lmite el 2004.

Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasa

aduanera de 3%, la que se reducira al 1,5% en 1995 y se modificara o eliminara en 1996.Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos.

Nicaragua consolidara sus aranceles a un tipo mximo de 40% a ms tardar en el2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros produc-

tos, con excepciones en ambos casos.

2. rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA)

En la Cumbre de las Amricas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del hemis-ferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la declaracin

i i i l d S J l d b l d i i l OMC


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3. Relaciones bilaterales con otros pases

En 1998, Estados Unidos, los pases centroamericanos, Repblica Dominicana y Belice sus-cribieron un acuerdo concerniente a la creacin de un Consejo Regional Centroamericano -Estadounidense de comercio e inversin. Este consejo tena como objetivo impulsar la pros-peridad por medio de la integracin econmica, el libre comercio y la inversin. Para tal fin,identificara pasos y acciones especficas que intensifiquen la integracin y consoliden las

relaciones econmicas. Tambin, establecera mecanismos y esfuerzos que faciliten corrien-tes de comercio e inversin. Por ltimo, analizara la posibilidad de promover la liberaliza-cin de bienes y servicios de importancia al comercio entre los pases miembros del consejo.

Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes,

servicios e inversiones entre Repblica Dominicana y los pases centroamericanos. Los anexoscorrespondientes fueron suscritos por Repblica Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Gua-temala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron posteriormente (2000).

Respecto a Mxico, Costa Rica fue el primer pas de la regin que negociun Tratado

de Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio de 1998) yluego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del 2000).

Con Panam, las relaciones comerciales de los pases centroamericanos haban sidoen forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo, en el

2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripcin de un TLC.Chile y Centroamrica culminaron la suscripcin de un TLC en 1999. Costa Rica y

Nicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros tres

pases centroamericanos se encontraban negociando esos anexos.

En marzo de 1998, Canady los pases centroamericanos suscribieron un memorn-dum de entendimiento de comercio e inversin. Se pretenda intensificar las relaciones eco-nmicas en los mbitos de comercio e inversin, fortalecer la cooperacin entre las partes,mantener el funcionamiento de economas de libre mercado y acordar mecanismos formalesde promocin y proteccin de las inversiones.

4. Relaciones con bloques de pases

El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdode comercio que incrementara las relaciones comerciales entre ambos bloques. Costa Rica yNicaragua haban manifestado que diferiran las negociaciones de un acuerdo comercial con laComunidad Andina, pero que no tenan inconveniente que lo hagan aquellos pases.

Por otro lado, se haban dado cuatro conferencias desde 1992 hasta 1999para unacercamiento entre Centroamrica y el Caricom. Durante la ltima conferencia fue aprobado


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En abril de 1998, los presidentes de los pases del Mercosur y los presidentes de lospases centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversin. Se preten-da propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integracin y comercio entre ambos es-quemas. El instrumento comprenda definir los objetivos, los mecanismos de cooperacineconmica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta exportable.

Entre la Unin Europea y Centroamrica exista desde 1984 un foro de dilogo quehaba tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se haban llevado a cabo dos foros de

comercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a incrementarlas relaciones comerciales entre ambos bloques.


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Anexo 5Principales competidores globales en la industria.

AB Whirlpool GE Appliances Maytag Multibrs(1)

Electrolux

Ventas 1999 (000 US$) 14.023 10.511 5.667 4.323 2.029

Utilidad 1999 (000 US$) 490 347 N.D. 328 77

Ventas por regin

Europa 50% 23% N.D. N.D. N.D.

Norteamrica 40% 58% N.D. 89% N.D.

Latinoamrica 10% 3% N.D. 11% N.D.

Otras regiones N.D. 16% N.D. N.D. N.D.

Ventas por segmento

Electrodomsticos 73% 79% N.D. 86% N.D.

Prod. no. domsticos 18% N.D. N.D. N.D. N.D.

Aparatos profesionales 9% N.D. N.D. 11% N.D.

Otros N.D. 21 % N.D. 3% N.D.

No. empleados 92.926 61 .000 50.000 25.021 8.148

Marcas principales Electrolux, White- Whirlpool, GE, Monogran, Maytag, Admiral Brastemp, Consul

Westinghouse, Admiral, Acros, Hotpoint. (internacional), y marcas de

AEG, Frigidaire, Kenmore, Hoover, Norge, Whirlpool.

Kelvinator, Volta, KitchenAid, Dynasty.

sWashex, Supermatic,

Husqvarna. Sears.

Ranking Ocupa el primer Es la segunda Es la segunda Es la tercera Posee el 40% del

lugar a nivel compaa en el compaa en los compaa en los mercado

mundial. mundo y la Estados Unidos. Estados Unidos. latinoamericano.

primera en los

Estados Unidos.

Otros datos Vende sus Tiene plantas Exporta a 70

productos en manufactureras pases. Posee

ms de 150 en 13 pases y cinco f bricas

pases. vende en ms de entre Argentinay

170 pases. Brasil.

Fuente:Hoovers.(1) Los datos proporcionados para Multibrs corresponden a 1998.


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Anexo 6Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Elctrica.

Refrigeradores

Aos Marca Total Total Participacin

Atlas WCI compaa mercado de mercado

CENTROAMERICA

1998 88.839 33.833 122,672 334.593 37%

1999 78.616 10.777 89.393 336.080 27%

2000 64.256 8.865 73.121 337.806 22%

Cocinas

Aos Marca Total Total Participacin

Atlas WCI compaa mercado de mercado

CENTROAMERICA

1998 58.302 10.225 68,527 309.929 22%

1999 62.886 10.518 73.404 308.749 24%

2000 54.527 8.357 62.884 310.919 20%

Fuente:proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.

Anexo 7Ventas por regin geogrfica de Atlas Elctrica.

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%


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Anexo 8Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades).

Pas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Brasil 1.382 1.656 2.400 3.031 4.042 3.720 3.208

Argentina - 170 180 163 160 177 180

Chile 211 274 320 368 361 353 336

Colombia 251 321 340 348 360 374 386

Ecuador 15 18 19 20 20 - -

Mxico - 1.830 1.894 894 983 1.278 1.572

Per 47 48 49 50 52 - -

Venezuela 320 291 270 250 398 422 447

Total 2.226 4.608 5.472 5.124 6.376 6.324 6.129

Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo durables.

www.brazilfocus.com (on line data store).

Anexo 9Visin, misin y valores de Atlas Elctrica.

Visin

Ser la empresa lder en los mercados donde participe. Nuestros productos sern competitivos anivel mundial y estarn orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

Misin

Disear, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas.Lograremos nuestra misin mediante los siguientes objetivos: Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados. Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano. Obtener una rentabilidad competitiva para la inversin de nuestros socios. Asumir una posicin proactiva en el mercadeo de nuestros productos. Asumir una actitud responsable en la conservacin del medio ambiente.

Nuestros valores

Los valores en los que se basa nuestra misin son: tica. Excelencia. Liderazgo. Proactividad. Audacia.


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ARTUROCONDO-JES

SREVILLADET.

REVISTALATINOAMERICA

NADEADMINISTRACIN,27,CLADEA,BOGOT:2001

143

Anexo 10Organigrama Atlas Elctrica.

Auditora

Contralora Informtica

DIRECCINFINANCIERA

GerenciaVentas

Costa Rica

GerenciaDesarrollo

Nuevos Mercados

DIRECCINMERCADEO

YVENTAS

GERENCIARECURSOSHUMANOS

DIRECCINTCNICA

GerenciaMantenimiento

GerenciaRefrigeradores

GerenciaLogstica

GerenciaCocinas

GerenciaServicioCliente

DIRECCINMANUFACTURA

GERENCIACOMPRAS

GERENCIAGESTINCALIDAD

DIRECCINGENERAL

JUNTADIRECTIVA


28/30


29/30

ARTUROCONDO-JESSREVILLADET.

REVISTALATINOAMERICA

NADEADMINISTRACIN,27,CLADEA,BOGOT:2001

145

Anexo 12Estados financieros de Atlas Elctrica (000 US$).

Balance general 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Activo

Activo circulante 16.291 15.412 13.826 16.652 18.284 15.193 19.052 25.795 31.706 25.266Activo fijo 3.227 2.703 3.195 4.688 8.934 15.662 16.171 15.158 14.407 14.118

Otros activos 1.278 511 447 544 246 252 1.032 1.239 1.597 604

Total activo 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988

Pasivo

Pasivo circulante 11.183 9.434 6.278 6.899 10.604 11.297 9.409 14.930 18.780 13.841

Deuda a largo plazo 390 132 176 106 49 1.492 1.317 1.956 2.965 2.474

Otros pasivos 489 716 224 249 280

Total pasivo 12.062 10.282 6.679 7.253 10.933 12.789 10.726 16.886 21.746 16.315

Patrimonio

Patrimonio 8.734 8.344 10.790 14.631 16.531 18.318 25.529 25.306 25.964 23.673

Total pasivo y patrimonio 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988

Contina


30/30

INTERNACIONALIZACIND

EATLASELCTRICA

146

REVIS

TALATINOAMERICANADEA

DMINISTRACIN,27,CLADE

A,BOGOT:2001

Anexo 12 (continuacin)Estados financieros de Atlas Elctrica (000 US$).

Estado de resultados 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Ventas netas 23.460 21.655 25.763 33.445 29.598 30.307 29.617 38.011 45.997 42.952

Costo de ventas (16.977) (15.131) (18.437) (24.475) (21.307) (22.066) (23.059) (29.109) (34.988) (33.770)

Utilidad bruta 6.484 6.524 7.327 8.970 8.291 8.242 6.557 8.902 11.009 9.182

Gastos de operacin

Ventas 864 954 775 1.673 1.740 2.100 2.587 3.093 2.367 2.331

Administracin 1.978 2.089 2.013 1.797 1.927 2.094 2.057 2.033 2.305 2.793

Otros 807 3.018 677 988 1.774 2.176

Total gastos operacin 2.842 3.043 2.788 3.470 4.473 7.212 5.321 6.114 6.446 7.299

Utilidad Operativa 3.642 3.481 4.539 5.501 3.818 1.030 1.236 2.788 4.563 1.882

Otros gastos (ingresos) 1.842 812 (416) (636) (1.687) (4.263) (1.170) (1.302) (215) 199

Utilidad antes impuestos 1.800 2.669 4.955 6.136 5.505 5.293 2.406 4.090 4.778 1.684

Impuestos 453 463 892 915 603 101 (1.001) 300 442 25

Utilidad neta 1.347 2.206 4.063 5.221 4.903 5.192 3.408 3.790 4.336 1.659

Utilidad neta por accin

en circulacin 0,44 1,05 1,74 2,40 2,49 3,03 2,28 2,86 3,65 1,55

Valor en libros de la Accin 3,23 4,19 6,05 8,71 10,87 13,79 17,73 19,20 23,15 23,30

134 279 1 PB AtlasElectrica

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