14279-Adm III Unidad IV

8/2/2019 14279-Adm III Unidad IV

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Administracin III

Unidad IV:

Anlisis Interno de la

Organizacin

Contenidos:Modelo de la Cadena de Valor (Porter): identificacin ydefinicin de las actividades de valor para las organizaciones. Cadena

de costos por actividades (Thompson). Anlisis FODA: identifiacin depuntos fuertes y dbiles.


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Los componentes fundamentales

de la estrategia de la empresa

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Medidas para responder y

reaccionar ante condiciones

cambiantes en el macroambiente y a

las condiciones competitivas y de la

industria

Estrategia comercial

(Plan de accin para

manejar una sola lnea

de producto)

Medidas para construir una ventaja

competitiva Menores costos en relacin con

los rivales? Oferta de productos diferente o

mejor en comparacin con la de la

competencia?

Mejores capacidades paraatender un nicho de mercado o a

grupos de compradores

especficos?

Acciones planeadas y proactivas para

vencer a los rivales (mejor diseo de

producto, ms caractersticas,. Mejor

calidad o servicio, mejores capacidades

de comercio electrnico, tecnologas

superiores, lneas de producto ms

amplias, etc.)

Alcance de la cobertura geogrfica

(local, regional, nacional,

multinacional o global)

Sociedades de colaboracin

y alianzas estratgicas

Estrategia de administracin de

la cadena de abastecimiento

Estrategia de produccin

Estrategia de recursos

humanos

I&D, tecnologa,estrategia de ingeniera

Estrategia de ventas,

marketing, promocin y

distribucin

Estrategia financieraEstrategias funcionales esenciales para

construir capacidades y fortalezas de

recursos competitivamente valiosos


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Anlisis FODA

Es una herramienta sencilla pero poderosa

para ponderar las capacidades y

deficiencias de los recursos de una

empresa, sus oportunidades comerciales

y las amenazas externas de su bienestar

futuro.

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Fortalezas de los recursos y

capacidades competitivas

Activos intangibles valiosos

Un logro o atributo que coloque

a la empresa en una posicin de

ventaja comercial

Alianzas o negocios en

cooperacin empresariales

competitivamente valiosos

Una habilidad, experiencia

especializada o capacidad

competitiva Activos fijos valiosos

Activos humanos y capital intelectual

valiosos

Activos organizacionales valiosos

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Es algo que la empresa hace bien o un atributo.

Representa sus activos competitivos y son grandes

determinantes de su competitividad y capacidad de

tener xito en el mercado

Adoptan varias formas:


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Evaluar las Competencias y

Capacidades Competencia: Es una actividad que la empresa

aprendi a desempear bien.

Competencia bsica: es una actividad

competitivamente importante que una empresadesempea mejor que otras actividades internas.

Competencia distintiva: es una actividad

competitivamente importante que una empresa

desempea mejor que sus rivales; as,

representa una fortaleza de recursos

competitivamente superior.

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POTENCIALMENTE ELPOTENCIALMENTE ELORIGEN DEL XITOORIGEN DEL XITO


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Poder competitivo de una

Fortaleza de RecursosSe mide porque apruebe la mayor cantidad de

estas 4 pruebas:

1. Es difcil copiar la fortaleza de recursos?

2. Es durable la fortaleza de recursos? Tiene

poder duradero?

3. Es de verdad competitivamente superior el

recurso?4. Puede la fortaleza de recursos vencer las

fortalezas de recursos y capacidades

competitivas de sus rivales?6


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Debilidades de recursos y

Deficiencias competitivasEs algo de lo que la empresa carece o realiza mal

(en comparacin con los dems) o una condicin

que la coloca en desventaja en el mercado

Se relacionan con:1. Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin

experiencia en reas competitivamente importantes

2. Deficiencias de activos fsicos, organizacionales o intangibles

competitivamente importantes3. Falta o deficiencia de capacidades en reas fundamentales

Las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de

una compaa y representanpasivos competitivos

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Amenazas Externas a la

rentabilidad futura de una empresa

Algunos factores del ambiente externo de una

empresa plantean amenazas para su rentabilidad

y bienestar competitivo, las cuales pueden

provenir del surgimiento de tecnologas msbaratas o mejores, el lanzamiento de productos

nuevos o mejorados por los rivales, etc.

Tal vez no representen ms que un grado moderado

de adversidad o quiz sean tan alarmantes que

ensombrezcan las perspectivas de la empresa.

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Fortalezas de recursos y capacidadescompetitivas potenciales

Debilidades de recursos y deficienciascompetitivas potenciales

Una estrategia poderosa.Competencias bsicas en

Una competencia distintiva enUn producto muy diferenciado al de los rivalesCompetencias y capacidades quecorrespondan bien a los factoresfundamentales de xito de la industria.Condicin financiera slida: amplios recursosfinancieros para crecer.

Fuerte imagen de marca/reputacin de laempresa.Base de clientes atractiva.Ventajas de economa de escala y/o curva deaprendizaje/experiencia sobre los rivales.Posesin de tecnologa /habilidadestecnolgicas superiores/patentes importantes.

Capital intelectual superior en relacin conrivales importantes.Ventaja de costos sobre los rivales.Fuerte publicidad y promocin.

Ningn rumbo estratgico claro.Recursos que no se ajustan bien a los factores

fundamentales de xito de la industria.Ninguna competencia bsica bien desarrolladao probada.Balance dbil, gran carga de deuda.Mayores costos unitarios generales en relacincon los competidores importantes.Capacidades de innovacin de producto

dbiles o sin demostrar.Producto/servicio con atributos mediocres ocaractersticas inferiores a los de los rivales.Lnea de productos demasiado estrecha enrelacin con la de los rivales.Marca de reputacin dbiles.Red de distribuidores ms dbil que la de los

rivales y/o falta de capacidad de distribucinglobal adecuada.Rezago en calidad de producto, I&D y/oconocimiento tecnolgico.Estar en el grupo estratgico equivocado.

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Potencial de Oportunidadescomerciales

Amenazas externas potenciales paralas perspectivas de una empresa

Aperturas para ganar participacin del

mercado de los rivales.Aumento de la demanda del comprador parael producto de la industria.Atender a grupos de clientes o segmentos demercados adicionales.Expansin a nuevos mercados geogrficos.Expansin de la lnea de productos de la

empresa para satisfacer una variedad msamplia de necesidades del cliente.Usar las habilidades o conocimientostecnolgicos de la empresa para obtenernuevas lneas de productos o negocios.Ventas por internet.Integracin en las primeras o ultimas etapasde la produccin.Barreras comerciales en descenso enmercados extranjeros atractivos.Adquisicin de empresas o firmas rivales conexperiencia tecnolgica o capacidadesatractivas.Aperturas para explotar nuevas tecnologas.

Creciente intensidad de la competencia entre

los rivales de la industria; tal vez presione losmrgenes de ganancia.Descensos del crecimiento del mercado.Probable entrada de nuevos competidorespoderosos.Perdida de ventas ante productos sustitutos.Creciente poder de negociacin de clientes o

proveedores.Cambio de las necesidades u gustos delcomprador, lo cual lo aleja del producto de laindustria.Cambios demogrficos adversos queamenazan la demanda del producto de laindustria.Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras dela industria.Polticas comerciales restrictivas por parte degobiernos extranjeros.Nuevos requisitos regulatorios costosos.


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Tres pasos del anlisis FODA: identificar, llegar a

conclusiones y traducirlas a acciones

estratgicas

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Los precios y costos de la

empresa con competitivos?Mientras ms se eleven los costos de una

empresa respecto de los de sus rivales,

ser ms vulnerable competitivamente.

2 herramientas analticas para determinar

si los precios y costos de una empresa

son competitivos: el anlisis de la cadena

de valory los benchmarking(o puntos dereferencia).

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Cadena de Valor de una

EmpresaIdentifica las actividades primarias que crean

valor al cliente y las actividades de soporte

relacionadas.

Disgrega en sus actividades estratgicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y fuentes

de diferenciacin existentes y potenciales. Unaempresa obtiene la ventaja competitiva,

desempeando estas actividades estratgicamente

importantes ms barato o mejor que sus

competidores. 14


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El Sistema de Valor

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Empresa de un solo sector industrial

Empresa diversificada

Cadenas de valor

de proveedores

Cadenas de

valor de

comprador

Cadena de valor

de la empresa

Cadenas de

valor de canal

Cadenas de valorde proveedores

Cadenas de

valor decomprador

C. De V. de la

unidad denegocio

Cadenas devalor de canal

C. De V. de la

unidad de

negocio

C. De V. de la

unidad de

negocio


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Cadena de Valor

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LOGISTICAINTERNA

MERCADOTECNIAY VENTAS

SERVICIOOPERACIONES LOGISTICAEXTERNA

AC

TIVIDADESDE

APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

MAR

GEN

MARG

EN


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Cadena de Valor

Tipos de actividad:

Directas: actividades directamente

implicadas en la creacin del valor para el

comprador

Indirectas: actividades que hacen posible el

desempear las actividades directas en una

base continua Seguro de calidad: actividades que aseguran

la calidad de otras actividades

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Cadena de Valor para un

fabricante de copiadoras

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LOGISTICAINTERNA

MERCADOTECNIAY VENTAS

SERVICIOOPERACIONES LOGISTICAEXTERNA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADM. DER.R.H.H.

ABASTECI-MIENTO

MAR

GEN

MARG

EN

Manejo interno de

materiales

Inspeccin interna

Recoger y

entregar partes

Fabricacin de

componentes

Ensamble

Sintona fina

tonificacin y

pruebas

mantenimientoOperaciones de

instalaciones

Procesamiento de

pedidos

Embarque

Publicidad

Promocin

Fuerza de ventas

Reparaciones de

servicios

Sistema de

refacciones

Diseo del sistema

automatizado

Bsqueda

Entrenamiento

Diseo de componentes,

de la lnea de ensamble,

mquinas

Adm. De energa

Manuales y

procedimientos de

servicios

Investigacin del

mercado

Ayudas de ventas y

literatura tcnica

Desarrollo del

sistema de

informacin

Materiales, Energa

Partes Elctricas, Otras

partes

Servicios

computacionales y

de transportacin

Bsqueda

Entrenamiento

Bsqueda

entrenamiento

Servicios de agencia

del medio

Provisiones

Refacciones

Viajes y subsistencia


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Cadena de Valor

Eslabones: son las relaciones entre la manera

en que se desempee una actividad y el

costo o desempeo de otra. Pueden llevar a

ventaja competitiva de 2 maneras:optimizacin y coordinacin

Cadena de Valor del Comprador: El productode una empresa representa el insumo

comprado para la cadena del comprador

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20/28Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

PROVEEDORES

LA EMPRESADISTRI-

BUIDORES COMERCIO FINAL

MARIAPRIMA

OTOSPRODUCTOS

YSRVCOS

CONSUMIDOR

Cadena de Valor

Sistema de valorLa fuerza de la cadenadel sistema de valor ladetermina el eslabn

ms dbil


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Actividades que no contribuyen a satisfacer losrequerimientos del cliente. Estas actividades se

podran eliminar sin afectar la funcionalidad delproducto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer losrequerimientos del cliente. Estas actividades se

podran eliminar sin afectar la funcionalidad delproducto/servicio

Actividades que se debenrealizar para satisfacer los

requerimientos del cliente

Actividades que se debenrealizar para satisfacer los

requerimientos del cliente

Actividad

Necesaria paragenerar el output?

Contribuye a lasfunciones de la

empresa?

Sin valoragregado

Contribuye a losrequerimientos

del cliente?

ValorAgregado

real

Valor agregadopara la empresa

Si No

No

Si

Si

No

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO


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Cadena de Valor

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PROVEEDORES

Materiales,componentes,

logstica de entrad

Actividadesoperaciones

produccin

Actividades dmarketing y

ventas

Servicio alcl iente y

actividades dlogstica de

sal ida

Actividades dapoyo alpersonal

interno

Actividadesadministrativ

generales

Margende

benefici

Actividades rdistribuidore

mayoristas

Actividadesminoristas

M a te ria pr im a In st ala cio ne s y O p e ra cio ne s d eR e pa ra ci on es N m i na y b en e- S e rv i ci os c on ta -

Ingredientes equipos fuerza de v entasProcesam iento ficios b les y f inanc ieros

C om p on en te s P ro ce sa m ie nto P ub lic id ad y d e p ed id os C on tra ta ci n y S erv ic io s le ga -

Energa Ensam ble y prom ocin Recam bios capacitac in les

E m b a rq u e d e e m b a la je I nv e st ig a ci n d eO t ro s c o st os d eComunicac ionesRRPP

recepcin M ano de obra ym ercados logstica salida internas Salario e jecutiv os

M anejo de m ate- superv isin Folle tera Serv icios de Intereses sobre

ria les M antenim iento G astos de v iajes com putacin prstam os

A lm ac enam ie nt o D ise o y pr ue ba sRelac iones con Adquisic iones Impuestosde productos prov eedores y I & D Cum plim iento de

Cal idad e inspec-distribu idores Seguridad norm as

cin Relaciones

M anejo de inv en- sind ica les

tario

AC T IVIDAD ES DE O PER AC I N AC T IVID AD C AN ALE

Actividades y costos especficos de Incluyen todas las act ividad

costos relacionados y m rgen

ganancia de dist r ibuidores

ma yoristas, minoristas y cual

otro al iado del canal hacia de

que part icipa del esfuerzo par

el producto l legue a manos d

usuarios f inales/cl ientes.

CADENA GENRICA DE COSTOS POR ACTIVIDADES


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Costeo Basado en Actividades

Herramienta para evaluar la competitividad

de costos de una empresa

Establecer categoras de gastos para cadenasespecficas de la cadena de valor y asignar costos a al

actividad responsable de crear el costo.

Una vez que elabore buenos estimados de costos de

cada una de las principales actividades de su cadenade valor comparar los costos con los de las

compaas rivales benchmarking

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Benchmarking o los puntos de

referenciaEs una poderosa herramienta para saber cules

son las mejores empresas en el desempeo de

actividades particulares y despus usar sus

tcnicas (o mejores prcticas) para mejorar loscostos y efectividad de sus actividades internas.

Fuente de informacin consultoras, consejos y

asociaciones reunieron datos y distribuyen informacinsobre las mejores prcticas y ofrecen datos

comparativos de costos sin identificar los nombres de

las empresas

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Opciones para remediar una

desventaja de costos Desventaja de costos interna

Reubicar las actividades de altos costos

Evitar las actividades o artculos cuyos costos sean altos

Redisear el producto y/o algunos componentes

Contratacin externa para algunas actividades Eliminar por completo actividades generadoras de costos con una

renovacin de la cadena de valor

Desventaja de costos relacionados con un proveedor Presionarpara que bajen sus precios o cambien a insumos sustitutos mas baratos y

colaborar de cerca para identificar oportunidades mutuas de ahorro de

costos

Desventaja de costos en las etapas posteriores del canal de la

industria presionar distribuidores, trabar de cerca con ellos o cambiar auna estrategia de distribucin mas econmica

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Traducir el desempeo de las actividades de la

cadena de valor de la empresa en ventajas

competitivas

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La empresa

desempea

las

actividades

de sucadena de

valor

La eficiencia de

la empresa en

el desempeo

de una

competencia

bsica sigue en

aumento yevoluciona a

una

competencia

distintiva

Poco a poco

surgen las

competencias y

capacidades al

desempear

algunas

actividades

competitivament

e importantes

de la cadena de

valor

La eficiencia de

la empresa en

el desempeo

de una o dos

actividades de

la cadena de

valor alcanza elnivel de una

competencia

bsica

Los directivosdeciden

desempear

las actividades

de la cadena

de valor de la

manera ms

rentable

La meta esuna reduccin

continua de

costos: no se

ignora ninguna

actividad de la

cadena de

valor

El personal

adquierehabilidades

para hallar

formas

novedosas de

desempear

actividades de

manera muy

rentable

La empresa

obtiene una

ventaja

competitiva

con base en

mejores

competencias

y capacidades

La empresa

obtiene una

ventaja

competitiva

con base en

menores

costos que los

rivales

Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor

Opcin 2: vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor

La empresadesempea

las

actividades

de su

cadena de

valor

C titi t l


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Competitivamente la empresa es ms

fuerte o ms dbil que sus principales

rivales? Adems de los anteriores anlisis se debe efectuar una

evaluacin ms cabal de la fortaleza competitiva

2 preguntas:

Dnde se ubica la empresa en relacin con suscompetidores en cada uno de los factores importantes quedeterminan el xito comercial?

La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitivaen relacin con sus principales competidores?

Mtodo elaboracin de clasificaciones de fortaleza

cuantitativa para la empresa y sus competidores

conclusiones proporcionan directrices para disear

estrategias de ofensiva y defensiva sensatas

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Qu aspectos y problemas merecen lamayor atencin por parte de la directiva?

Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta una

empresa y compilar una lista de preocupaciones de

problemas y obstculos crea un plan estratgico de los

problemas que merecen toda la atencin de la administracin.

Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a laacciones especficas es el paso siguiente, despus de elaborar

la lista de aspectos y problemas estratgicos que merecen

toda la atencin de la directiva

Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos

los aspectos y obstculos estratgicos en el camino del xito

financiero y competitivo de la empresa en los siguientes aos.

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