150 Preguntas Psicologia2

5/22/2018 150 Preguntas Psicologia2

1/36

Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMNADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

ANCO DE PREGUNTASPSICOLOGAORGANIZACIONAL

COCHABAMBA BOLIVIA - 2014

0


2/36


CAPITULO I:

1. Qu ! "# $!%&'"'()#*

R. Es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por

lo cual su eje de estudio se centra en un aspecto muy particular: elhacer.

2. C+,' ! / "# P!%&'"'()# O(#/%#&%'/#"*

R. Se ocupa del entender el comportamiento de las relacioneshumanas dentro de la organizacin, sus motivaciones y temasorganizacionales de los empleados de la misma.

. Cu3"! !'/ "#! u/&%'/! " P!%&+"'(' '(#/%#&%'/#"*R. Son Seleccin, evaluacin y orientacin del personal

4. E/u, 5 #&&%'/! ',#&%+/ 6 !#'""' $!'/#"*

Respuesta:

1. Anlisis y necesidades !ormativas.

". #ise$o e implementacin de programas y acciones normativas.

%. &edicin de los resultados y el impacto en los grupos.

'. Evaluacin y medicin de la e(cacia de los m)todos de !ormacin.

*. +rganizacin de los programas de !ormacin.

5. Cu3"! !7#! #&&%'/! !73 %/8'"u' P!%&+"'(''(#/%#&%'/#" 9/&%:*

nvestigacin demercados

-laneacin deventas

&edicin de lae!ectividad de la

pulicidad

/ontrol de laproduccin

econom0a de lostraajadores

Accionesnormativas

unta directiva Reduccin deriesgos laorales

-lani(cacin enrecursoshumanos

Asesor0apedaggica

2oma dedecisiones

3ormacinlaoral

1


3/36


;. L%!7 5 #&7%8%#! " $!%&+"'(' '(#/%#&%'/#" / " 7,# '(#/%#&%+/ 6 !#'""' &u!'! %!7 %/&%#! /7 $!%&'"'()# %/u!7%#" 6 $!%&'"'()#'(#/%#&%'/#"*

Respuesta:

6+, se dice que la psicolog0a organizacin es la precursora de lapsicolog0a organizacional, y que la psicolog0a organizacional est

contenida en la psicolog0a industrial, y por 7ltimo que la psicolog0aorganizacional contiene a la psicolog0a organizacional.

?. E/ " !7u%' @u$'! u !7u&7u#! >%!7/*

Respuesta

E!7u&7u# >7/# ' ',#" de origen o(cial, convencional y ese8terna a los miemros del grupo, los v0nculos que unen a losindividuos estn determinados por el rol o(cial.

E!7u&7u# %/7/# ' %/',#" es de origen espontaneo y se asaen las atracciones personales, en los sentimientos, pre!erencias,simpticas, antipat0as y rechazos de los miemros que !orman elgrupo.

2


4/36


. C+,' /#& "# 7')# "# PSICOLO@A OR@ANIFACIONAL*

Respuesta:

6ace de la atencin al !actor de produccin ms importante de laempresa, los empleados u oreros, por los a$os de 19; sedesarroll los primeros estudios de la conducta humana en lasorganizaciones as0 como su desempe$o, el avance y evolucin deestos procesos de investigacin en la conducta humana en laempresa dieron lugar a que la psicolog0a ha sido enriquecida altomarla como una herramienta a tomar en cuenta en la empresa.

CAPITULO II: INTELIGENCIA EMOCIONAL

10. Qu ! "# INTELI@ENCIA EMOCIONAL*

Respuesta:

Seg7n #aniel 0der -laneador #ialogante /ompromiso

/umplido 4oz E8presivo 2raajadorE8trovertido /ontrolador Sociale 3irme&isionero Regulador Simptico Asociacinretriucin +rganizado Emptico /ompetitivo/arismtico >ucido hil +rientar

Solitario /umplido imaginacin isto

3


5/36


1. M/&%'/ "#! &',$7/&%#! ,'&%'/#"! u u/ (/7 7/*

R. Autoconciencia, Autorregulacin, Empat0a y Socializacin.

14. I/7%u "#! = SJ! "# $!'/# &',$7%7%8# 6 "%R. Saludale, Sereno, Sincero, Sencillo, Simptico, Servicial,

Sin)rgico.

15. S(K/ D#/%" C'",#/ u $/ "# &',$7%7%8%#*

R. >a competitividad de una persona depende de su equiliriointelectual?ling@0stico, emocional y corporal, de manera que puedaelevar los niveles de per!eccin en nuestros procesos diarios.

1;. Qu !'/ "#! ,'&%'/!*R. >as emociones son estados a!ectivos, de e8presin s7ita y deaparicin reve.

1=. E/&%# &u#"! !'/ "'! $/!#,%/7'! 6 !/7%,%/7'!!#"u#"!

Sonre0r 2raajar, traajar Reen!ocar elprolema

&andar E8presar los

sentimientos

Acelerar las cosas


6/36


CAPITULO III: TRABAJO EN EQUIPO

1?. Cu3" !7#! ! u/# #&7)!7% " 7##' / u%$'

a 67mero reducido de personas con capacidades complementarias,comprometidas con un propsito.

Bn n7mero de personas de las mismas capacidades que persiguencada uno distintos ojetivos.

c Bn grupo de personas de cualidades e8celentes para desarrollartareas individuales.

1. M/&%'/# "#! 8/7##! " 7##' / u%$'

R. creatividad, integracin en meta com7n, tolerancia, mayorrendimiento, desempe$o en el traajo.

20. M/&%'/# "#! !8/7##! " 7##' / u%$'

R. di(cultad al coordinar laores, muchas !ormas de pensar,posiilidad de errores.

21. C'"' 8#' ' #"!' # "#! #&7)!7%! ,3! &/#! #"7##' / u%$'.

1. implica integrar a personas con sus di!erencias. V". sacar el m8imo provecho del traajo. %. /oordinar siempre y cuando no e8istan di!erencias. '. #enota sinergia, el todo es ms que la suma de sus partes. V*. Son premiados cuando logran juntos sus ojetivos.

22. M/&%'/ 5 u%!%7'! $## " 7##' / Eu%$'.

R. -lani(cacin, organizacin, direccin, control, ojetivos claros,intercamiar conocimientos y destrezas, comunicacin, con(anzarec0proca, comprensin, complementacin, compromiso, creatividad,optimismo, voluntad, e(ciencia, crear un clima agradale.

5


7/36


2. Qu ! " &',$',%!' / "# ,$!#*

R. Es que el conjunto de personas que traajan por un (n, y sesienten pertenecientes al mismo como si !uera algo propio.

24. M/&%'/ 5 #&7'! $' "'! u #!# u/ u%$' 7##'*R. 1. 3alta de plani(cacin.

". Ego0smos

%. !alta de compromiso

'. 3alta de comprensin y tolerancia

*. !alta de apoyo superior.

25. Qu


8/36


/onjunto de preguntas relativas a unprolema particular y a partir de ellasC

Scamper

3rente a un prolema determinado, se$alenpalaras relacionas generando una listaC

Dinica

/ompara nuestra situacin a resolver con!ormas de solucin distintasC

&apasmentales

Dusca solucionar prolemas con laintervencin de especialistas en diversas ...

Analog0as

-ara su elaoracin se toma una hoja y eltema central es transcrito con una palaraC

Arte depreguntar

/onsiste en requerir un listado de preguntas

que generen la propuesta de ideasC

Relaciones

!orzadas

2. M/&%'/ !7#7(%#! ,'7%8#&%+/.

Respuesta:

1. Reuniones sindicales.". #esarrollo encuentros de convivencia y deportivos.%. ncentivar la capacitacin.

0. D/# !(K/ !u &',$/!%+/ " u%$' 7##'.

R.


9/36


1. Especializacin.". /ompetitividad.%. Reduccin costes.'. Satis!accin empresarial, grupal y personal.*. &ejora en los m)todos y t)cnicas operativas.

G. &ayor capacidad de respuesta.

. E!&'# # "'! # "'! #,%&'! u // " 7##' / u%$'

#aniel/oleman

Sara+Hconnor

>uis Riquelme3ritz

>orenzo/hiavenato

Iatzenachy I Smith

IaterineJuieta

Scholarsmanagement

asociates

Al!onso /ruz6ovoa

Bniversidad

catlicaArgentina

Kenrry

&intzerg

+lman

&art0nez

>ic. Kennry

>pez

CAPITULO IV: EL ROL DEL ADMINISTRADOR

4. Qu u/&%'/! %/7$!'/#"! &u,$"% " #,%/%!7#'*

/ADEJA 4SD>E: el directivo dee cumplir ciertas oligacionesimprescindiles desde el punto de vista legal Lpor ejemplo suconsentimiento es importante en la mayor0a de los contratos o socialLsu presencia en un acto protocolar es indispensale.

>F#ER: El gerente dee motivar, alentar inhiir e imprimir su estilo a sussuordinados y toda la organizacin.

E6>A/E: el manager se conecta con el entorno a trav)s de personasque ocupan una posicin similar, construyendo una red de relaciones

e8ternas que le proporciona in!ormacin y !avores rec0procos.

5. Cu3"! !'/ "#! u/&%'/! %/',#&%'/#"! " (/7*

8


10/36


&+62+R: el gerente se convierte en un gran concentrador dein!ormacin interna y e8terna que llega en !orma documentada oin!ormal.#3BS+R: el gerente distriuye la in!ormacin hacia su propiaorganizacin.

-+R2A4+J: el gerente in!orma acerca de sus pol0ticas y susresultados hacia el entorno, )l es quien dispone de toda lain!ormacin necesaria para hacerlo autorizadamente

;. Cu3"! !'/ "#! #&7)!7%! " (/7 ,%!%'/'*

Es un alma caritativa, que pone las relaciones amales por encimade las dems consideraciones, cree que las personas !elicesproducen ms, intenta dirigir como si !uera un clu social porquecree que la produccin es menos importante que el compa$erismo,

no da indicaciones, no se preocupa por la produccin, normas nicontrol.

=. Cu3"! !'/ "#! #&7)!7%! " (/7 !$##'*

Se orienta hacia los procedimientos, m)todos sistemas, a menudo selo encuentra en (nanzas, contailidad, personal. Entre losindicadores se destacan los siguientes, cauto, cuidadoso,conservador, ordenado, pre(era las cosas escritas procedimientoshechos.

?. Cu3"! !'/ "'! %/%'! " (/7 !7'*

Se lo ve a menudo mostrando su !alta de inter)s tanto en las tareascomo en las relaciones. Es menos a!ectivo, no solo a causa de su!alta de inter)s si no tami)n deido al a!ecto en la moral de lossuordinados. Evade sus deeres a la vez impide la actuacin deotros interviniendo o reteniendo in!ormacin en su !orma re(nada, nocoopera no se comunica.

. C+,' ! %/7% #" (/7 u'&37%&'*

6o se interesa e8cesivamente por las tareas, ni por las relaciones.2iene )8ito porque oedece reglas de la compa$0a, mantiene un airede inter)s y se mezcla menos personalmente en los prolemas de losdems.

40. Cu3"! !'/ "'! %/%'! " (/7 "#&%'/#'*

9


11/36


El gerente relacionado puede producir una atmos!era segura yaceptada, los suordinados entonces se sentirn lires paracontriuir y participar en una serie de tareas que no les a!ectedirectamente. El gerente relacionado se identi(ca con sussuordinados. >a gente est en primer t)rmino destaca el desarrollopersonal, in!ormal, tranquilo, pasa inadvertido, largasconversaciones, crea una atmos!era segura.

41 Qu '" !,$# " (/7 $','7'*

El gerente promotor con!0a impl0citamente en la gente, es la versine!ectiva del estilo relacionado. /onsidera que su !uncin consiste enprimer lugar en desarrollar los talentos de los dems y promover unaatmos!era de traajo que conduzca a que los suordinados se

comprometan con su traajo, presta atencin, coopera con losdems, con!0an en )l, con!0a en los dems.

42. Cu3"! !'/ "'! /%8"! (/&%#"! u >%!7/*

a alta gerencia: Est compuesta por una cantidad peque$a depersonas, es la responsale de administrar toda laorganizacin, estos recien el nomre de ejecutivos.

CAPITULO V: INFLUENCIA, PODER Y LIDERAZGO

10


12/36


4. A u ! " $' &',$/!#*

R. Es el poder cuya ase es la capacidad de recompensar, de darincentivos. Se usa como m)todo para aumentar la proailidad deconductas deseales y son sinnimos de re!orzamientos positivos.

44. Qu ! " $' &'&%7%8'*

R. El l0der puede administrarle castigos y sanciones, este poder seusa como m)todo de reduccin o eliminacin de conducta sinnimode castigo.

45. E/ u ! #!# " $' "()7%,'*

R. Est asado en la percepcin de sus creencias, actitudes yactitudes de las personas, el l0der tiene derecho a prescriirle suconducta. Este poder, com7n mente lo da una institucin y se tieneuna actitud de con!ormidad ante dicha autoridad. $7'*

R. El poder de e8perto est asado en la percepcin que tiene de laspersonas el l0der tiene alg7n conocimiento especial o algunae8periencia 7til. -or otra parte el poder del e8perto tiende a largoplazo a independizarse del l0der.

4=. E/ u ! #!# " $' "# %/',#&%+/*

R. Este poder est asado en que el l0der tiene la in!ormacinnecesaria para que las personas puedan !ormar sus opiniones. Estepoder est asado en el contenido de la in!ormacin del l0der.

4?. E>$"%u / u &'/!%!7 " $' &'/>%+/

R. El l0der tiene cone8iones con las personas in5uyentes eimportantes dentro y !uera de la organizacin. Bn l0der cali(cado altoen esta !uente de poderes respetado por que las personas uscan

11


13/36


ganarse el agrado o evitar el desagrado de la cone8in poderosa dell0der.

4. A u ! " $' /7*

R. El prestigio crea poder re!erente positivo y el desprestigio o!racaso crea poder re!erente negativo. #e hecho a menudo. >aspersonas no estn conscientes del poder re!erente que el l0der ejercesore )l.

50. S(K/ u!7 u ! " "%#('*

R. >iderazgo es la capacidad de in5uencia que tiene un sujeto soreun conjunto de personas.

51. E/&'/7# "#! 5 &'/u&7#! u $#&7%/ "'! ")!A Y U D A R A E S T A B L E C E R O B E T I V O S@ D P E Y D @ H L I D Q C F A D H O U SD P E R D A R R E T R O A L I M E N T A C I O N H@ R D D N Y U I P A I L Q B V D P A O B @ O D @ S B Y O P S D @ M L O Q I QS M @ H R A B L A Q R L I C E R T N M Y ES O @ @ @ @ R S I S T E M A T I C A M E N T E S V U @ I L M I P A D E H P E R D B N N D A@ E I T Y 6 I N V O L U C R A R A O T R O S DH R L V @ D A A B L P O I A R D E Q U I U @ RO E P H H K A Q E N B F M C C H @ T Y I O P L A P R E N D I S A E M O @ U @ D S Q E R T S IA Q T U O P S D S D T U H L L Q PT M S D D @ O L Q E R U Y B V F L O I A S

52. Cu3" ! u/# "#! $%/&%$#"! #&7)!7%! "'! "%!*

R.NAyudar a estalecer ojetivos

5. Qu ! $/!# !%!7,37%,/7*

R.NEs que todo parte de un supuesto que todo tiene una !uncin

54. L%# ! u/ $'&!' %/7(# # $!'/#!*

V

55. Cu3" ! " /'u #&7u#" #,%/%!7#&%+/*

12


14/36


R.N Es en!atizar la gerencia del conocimiento

5;. E/ +/ !73 "# (/&%# " &'/'&%,%/7'*

a >DR+S /+&-B2A#+RAS / personas

5=. L# 7'#"%,/7#&%+/ ! &"#8 $## '# "#! &'/u&7#!>%7'!#!*

3 4

CAPITULO VI: TEORA X, Y

5?. L# 7')# !u$'/ u " !u' ! #"(' /#7u#" / "7##'*

3 4

5. Qu 7')# 7#7# u "'! !! a teor0a 8

;0. R"#&%'/ 2 T')#! L# 6 L# Y

R. 2eor0a O

>a gente no quiere responsailidad pre(ere ser dirigida.

>a gente tiene poca creatividad.

2eor0a P

2odos son creativos en potencia.

>a gente pre(ere autonom0a.

;1. L#! #&7)!7%! $%/&%$#"! "# 7')# > !'/

R. -esimista, esttica, r0gida

;2. E/ u &'/!%!7 " &u#7' 7,%/' "# 7')# Y*

13


15/36


R.N Que no es una tesis a !avor de la administracin, Si no que todospodemos ayudar a la administracin.

CAPITULO VII: TEORAS DE LIDERAZGO SITUACIONAL

;. Cu3" ! " !7%"' "%#(' ,3! *

R. El estilo de liderazgo ms e(caz es aquel que se adapta a loscolaoradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgoadecuado a las necesidades del equipo.

;4. E/ u ! #!# " "%#(' !%7u#&%'/#"*

R. El liderazgo situacional se asa en mantener un equilirio entredos tipos de comportamiento que ejerce un l0der para adaptarse alnivel de desarrollo de su equipo de traajo.

;5. C',$"7 "# '#&%+/ #& " &',$'7#,%/7' %&7%8'

R. #e(ne las !unciones y tareas de los suordinados

;;. Cu3"! !'/ "'! &u#7' !7%"'! "%#('*

R. >os cuatro estilos de liderazgo son el estilo de control, estilo de

supervisin, estilo de asesoramiento y el estilo de delegacin.

;=. E>$"%u / u ! %/&%#/ " !7%"' &'/7'" &'/ " !7%"' !u$8%!%+/.

R. Se di!erencian en que el estilo de control mantiene un alto nivel decomportamiento directivo y un ajo nivel de comportamiento deapoyo mientras que el estilo de supervisin tami)n mantiene unalto nivel de comportamiento directivo pero tami)n mantiene altosniveles de comportamiento.

;?. E" !7%"' #!!'#,%/7' ,#/7%/ #'! /%8"! &',$'7#,%/7' #$'6' 6 &',$'7#,%/7' %&7%8'*

3 4

;. A u ! u / " !7%"' "(#&%+/ 7/(# #'!/%8"! / #,'! &',$'7#,%/7'!*

14


16/36


El estilo de delegacin tiene ajos niveles de comportamiento deapoyo y directivo deido a que delega la toma de decisiones en suscolaoradores.

=0. E" /%8" !#'""' N'. 1 9" ") &'/7'"#: " ") 7%/

u $"#/# &+,' ! $u/ #u%% as tres dimensiones son:

15


17/36


Relaciones l0derNmiemro Estructura de la tarea -oder del puesto o posicin

=;. Cu3"! !'/ "#! 7! 8)#! / "#! u "'! %&7%8'!

!#'""##/ !u #&7%8%# 9,'"' H!6:*

Bna orientacin a la accin Bna orientacin hacia las personas Bna orientacin al sistema

==. E"%# "# '$&%+/ &'&7# L'! ")! !'/ $#&! #8%!7# ,3!#""3 "


18/36


?1. E>$"% " $"#/7#,%/7' S/( #& " D',%/%'

P!'/#".

R. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar

en nuestra visin personal. #ominio personal es crecimiento, esaprendizaje personal, trasciende las competencias y las hailidades.

/uando el dominio personal se trans!orma en disciplina se

internaliza, encarna dos movimientos: clari(car lo que es importante

para nosotros y aprender a ver con mayor claridad la realidad actual.

El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la

perseverancia y paciencia.

?2. Qu !'/ "'! ,'"'! ,/7#"!*

R. >os modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,

generalizaciones e imgenes que in5uyen y determinan el modo de

comprender el mundo actual.

?. C'/ !$&7' # "'! ,'"'! ,/7#"!. Qu !#"# A(6%!*

R. Se$ala que =aunque las personas no siempre se comportan en

congruencia con las teor0as que dice, si se comportan con las teor0as

en uso, vale decir con sus modelos mentalesT -or eso, el cultivo de

la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por volver

al espejo hacia adentro para analizar, veri(car y per!eccionar los

modelos mentales.

?4. E/ u/# '(#/%#&%+/ %/7"%(/7 &'/ u/# 8%!%+/ &',$#7%#

&u#" ! "# 7## u/#,/7#" u/ (/7*

R. En la organizacin inteligente el nuevo dogma consistir en 4isin,

4alores y &odelos mentales. -or lo tanto la tarea !undamental de un

17


19/36


gerente es rede(nir su (loso!0a. Aandonar el viejo dogma de que la

!uncin de un gerente consiste en plani(car, organizar y controlar,

para comprender el carcter casi sagrado de su responsailidad por

la vida saludale de tantas personas.

?5. Cu3"! !'/ "'! !u"7#'! "#! %/8!7%(#&%'/! #"%##!

$' P7 6 #7,#/*

R. >os resultados se$alan que la visin compartida ha sido el centro

del )8ito y el elemento alrededor del cual giran todos los dems

componentes organizacionales. Ello signi(ca que no es posile

conceir una organizacin e8itosa, sin una misin, metas, valores y

pol0ticas que sean pro!undamente compartidas dentro de la

organizacin.

?;. P' u ! 8%7#" u/# 8%!%+/ &',$#7%# $## "#!

'(#/%#&%'/! %/7"%(/7!*

R. Bna visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes

porque rinda concentracin y energ0a para el aprendizaje. >as

visiones compartidas crecen como suproductos de integracin de

visiones individuales. -or eso se se$ala que no e8istir el aprendizaje

organizacional sin el aprendizaje individual.?=. Qu ! " #$/%# / u%$'*

R. El aprendizaje en equipo es el proceso de alienarse y desarrollar la

capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se

construye sore la disciplina de desarrollar una visin compartida y

el dominio personal.

??. E>$"% "#! %,/!%'/! &)7%! " #$/%# / u%$'.Respuesta:

-rimero: los equipos deen aprender a e8plotar el potencial demuchas mentes.

18


20/36


Segundo: los equipos destacados desarrollan un 0mpetu operativo en

donde cada uno es consciente del otro y act7a de manera que

complemente los actos de los otros.

2ercero: el papel de los miemros del equipo en otros equipos esimportante, as0 un equipo que aprende alienta a otros equipos a

aprender al inculcar prcticas y destrezas en el traajo en equipo.

?. Qu %,$"% "# %!&%$"%/# " 7##' / u%$'*

R. >a disciplina del traajo en equipo implica dominar la prctica del

dilogo y la discusin. En el dilogo e8iste la e8ploracin lire, donde

se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En

la discusin se presentan y de(nen perspectivas y se usca la quesea mejor para resolver y respaldar las decisiones que se deen

tomar.

0. Qu ! /7%/ $' $/!#,%/7' !%!7,%&' 6 &+,' !

"#&%'/# &'/" !#'""' u/# (/&%# "%#*

R. Se trata de ver los patrones ms pro!undos que suyacen a los

acontecimientos y a los detalles. >a estrategia para el desarrollo de

una gerencia de calidad es el pensamiento sist)mico con una visin

compartida a trav)s de equipos con altos niveles de dominio

personal, donde se comprendan las emociones de los dems.

1. Qu u!/ "#! '(#/%#&%'/! / *

R. >as organizaciones en red uscan la e(ciencia por la deduccin de

los costos, el control por la adquisicin de mucha in!ormacin, y la

estailidad dentro de una empresa.CAPITULO X: DISCIPLINA Y RESPONSABILIDAD

2. E/ "# #&7u#"%# &u3" ! " !%(/%' %!&%$"%/#*

19


21/36


R. El signi(cado ms usual de la disciplina es el de =/onjunto de

reglas para mantener el orden y la suordinacin entre los miemros

de una organizacinT

. C%7# "'! #!$&7'! "# %!&%$"%/# / "# E,$!#.

-oder de sancionar a responsailidad de los traajadores consiste en responder

caalmente al compromiso contra0do con la empresa, con empe$o y

20


22/36


dedicacin, como miemros de una organizacin legalmente

estalecida.

TEMAS DE LAS EXPOSICIONES

1. JUSTO A TIEMPO

?. Qu ! " USTO A TIEMPO*

21


23/36


R. Es una (loso!0a industrial que considera la reduccin o eliminacinde todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,!aricacin, distriucin y apoyo en un negocio.

. u!7' # 7%,$'G ! u/# "'!')# %/u!7%#" u 7%/ !u!

')(/! /a /hina apnc /orea del sur La respuesta correcta es opcin a)d Estados Bnidose 6inguno

100. Cu3"! !'/ "'! '7%8'! " u!7' # T%,$'*

Es atacar los prolemas !undamentales de la empresa

Eliminar los despil!arros en una empresa Duscar la simplicidad Estalecer sistemas para identi(car prolemas

101. I/%u / u &'/!%!7 " !%!7,# #/ B#/*

El sistema Ian Dan se re(ere a la implementacin de los m)todosLcreados en apn de los * ceros. Estos son los siguientes

; errores ; demoras; desperdicios ; papeles; aver0as

102. I/%u &u#"! !'/ "#! 8/7##! u!7' # 7%,$'.

&inimiza las perdidas por causa de suministros osoletos -ermite el desarrollo de una relacin ms cercana con los

suministradores &ejora la administracin de suministros Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la

l0nea productiva.

10. I/%u &u#"! !'/ "#! !8/7##! u!7' # T%,$'.

Solo se la puede implementar en empresas industriales Siempre vamos a depender del cliente >imita la posiilidad de reduccin de precios de compra, si es que las

compras son en ajas cantidades

22


24/36


El surgimiento de prolemas por !alta de suministro, pueden causarretrasos y suspensiones en la l0nea productiva.

2. PARADIGMAS

104. Qu ! u/ $##%(,#*

R. Bn paradigma es el resultado de los usos, y costumres, de creenciasestalecidas de verdades a medias un paradigma es ley, hasta que esdesancado por otro nuevo.

105. Qu %,$"% u/ ,%' $##%(,#*

R. Bn camio de -aradigma implica un pro!undo camio de mentalidad dela )poca, de los valores que !orman una visin particular de la realidad enturno. En esta )poca de camios de paradigmas la variante es la velocidad

y la pro!undidad del camio. Esto se est dando en todos los niveles tantosocial, como espiritual, conceptual, pol0tico, econmico etc.

10;. C+,' $&%% u/ ,%'*

R. 4olverse /onsciente del entorno y de la sociedad que nos rodea, de suscreencias de sus verdades, volverse cr0tico consiente de nuestraspresuposiciones y puntos de vista, ello requiere de una verdadera aperturade conciencia y deseo de progresar, de evolucionar.

10=. Cu3"! !'/ "#! %/&%#! /7 $##%(,#! &u#/7%7#7%8'! 6&u#"%7#7%8'!*

/BA622A24+S /BA>2A24+S/omprendidos como !enmenosmediles, comparar resultados einterpretarlos en !uncin de la teor0are!erencial que se posee, tomandoen cuenta las variales quepudiesen haer in5uido.

4istos sore el quehacer cotidianode las personas o de grupospeque$os. Aqu0 interesa lo que lagente dice, piensa, siente o hacesus patrones culturales, el proceso yel signi(cado de sus relacionesinterpersonales y con el medio.

10?. Qu ! u/# 8'"u&%+/ &%/7)*

R. Se considera revolucin cient0(ca a todos aquellos episodios dedesarrollo no acumulativo, en que un paradigma antiguo es reemplazadocompletamente o en parte, por otro nuevo, incompatile es decir, cuando

23


25/36


un paradigma e8istente deja de !uncionar de !orma adecuada, en lae8ploracin de un aspecto de la naturaleza.

10. Cu3"! !'/ "'! 7%$'! /+,/'! !(K/ uas anomal0as que no son asimiladas en los paradigmas e8istentes. Sloeste tipo produce nuevas teor0as.

. REIN@ENIERA

110. Qu ! "# REIN@ENIERA*

R. Reingenier0a es la revisin !undamental y el redise$o radical deprocesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr0ticas yactuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente.

111. P' u a 7nica manera de igualar osuperar la rapidez del camio en el mundo que nos rodea es lograravances decisivos, discontinuos.

+tro !actor a tomar en cuenta en e8plicar porque realizar unreingenier0a es la gloalizacin. >a gloalizacin presenta nuevos

retos a la !orma de realizar negocios. El comercioy la industria deencamiar, deen adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura delmercado.

112. M/&%'/ "#! C! !(K/ HAMMER Y CHAMPY

Respuesta:

24
http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/globalizacion/globalizacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/globalizacion/globalizacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml


26/36


C'/!u,%'!>os vendedores ya no mandan. Ahora los consumidores si, le puedenpedir al vendedor qu) quieren, cundo, cmo lo quieren y en algunoscasos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu) !orma.C',$7/&%#Antes casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado yo!reciera un producto aceptale, a uen precio, lograr0a vender. Ahorano slo hay ms competencia sino que compiten de distintas !ormas.C#,%'Pa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia hancamiado, pero tami)n hay que hacer )n!asis al hecho de que la!orma en que se camia ha camiado. Sore todo se tiene que elcamio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente adems, elritmo del camio se ha acelerado. /on la gloalizacinlas empresas

se en!rentan a ms competidores tami)n la rapidez de los camiostecnolgicos promueve innovacin.

11. Cu3"! !'/ "#!


27/36


R. >a metodolog0a para el redise$o de procesos o reingenier0a se puedeutilizar para dar respuesta a distintas situaciones:

/orreccin de de(ciencias en el proceso. Reestructuracin en respuesta a un camio e8terno Lnuevas

demandas y?o necesidades de los usuarios, re!ormas

administrativas, etc.. -ara estructurar un proceso enteramente nuevo.

115. Qu $'",#! !'"u&%'/# "# %/(/%)#*

R. Se necesita reingenier0a en una empresa cuando: /uando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la

competencia. /uando la organizacin est) en crisis como una ca0da en el

mercado. /uando las condiciones el mercado camian cuando se quiere otener una posicin de l0der en el mercado /uando hay que responder a una competencia agresiva /uando la empresas es l0der y sae que dee seguir mejorando

para mantener el liderazgo

11;. Cu3"! !'/ "#! 7#$#! "# %/(/%)#*

R. En general la tarea de reingenier0a implica tres etapas, las cualesson:

P"#/ !7#7(%&'#entro la organizacin se dee analizar las proales ventajas yconsecuencias que se pueden otener como resultado del redise$o.Se deen de(nir a partir de los ojetivos y metas (jadas en laorganizacin, cules sern los procesos cuyo redise$o es prioritario.A/3"%!%! "'! $'&!'! 6 $'$u!7#!El redise$o es imposile si no se en!oca el es!uerzo teniendo encuenta los ojetivos espec0(cos previamente estalecidos. Estaetapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaoracinde propuestas de mejoras y la plani(cacin de los camios que sedeer0an realizar.I,$",/7#&%+/Es precisamente a partir de la implementacin que se otendrn losojetivos propuestos en el redise$o o reingenier0a, el plan dee ser5e8ile y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventualescamios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin alpersonal sore los camios a realizar, la ejecucin de los camios, elcontrol y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.

11=. Qu%/! $#7%&%$#/ "# %/(/%)#*

26


28/36


En general, los participantes de la reingenier0a son:

1. >0der. Que autorice y motive el camio.

". #ue$o del proceso. Que conozca todos los detalles y sea

responsale de estos.%. Equipo de reingenier0a. #iagnostica el proceso, lo redise$an e

implementan el nuevo proceso

'. /omit) de direccin. 3ormado por gerentes, desarrolla lasestrategias para la reingenier0a

4. BENCMAR!ING

11?. Qu 8#"K# " BENCHMARIN@*

a -R+#B/2+S P SER4/+S

S+>+ -R+#B/2+S

c S+>+ SER4/+S

d 66AS A62ER+RES

11. E/&'/7# "'! '7%8'! u/# ,$!# $## ,'# / "#

&',$7/&%#

B H S D R E A S D Y U L O U O P D S A Q V@ H P I Y E C D D A H T U I L O A S S A SE I C I E N C I A A H H E U U B D Q L Q O@ L O A L @ O P H R A Q O R R L H H H @ S Q B I S Q Q Q E R L H F C V B N M A Q E D H Q E R N M OP D A S @ @ Y U U O P P L A M P L A B M H H U @ H Q R T Y U I O P A D A @ A Q Q R @ P R O D U C T I V I D A D @ @ E R E A U

D S Q @ R T I L P L A D M M Y H M @M S Q E R T U Y U L P E H Y E E A Q D V B B H L P I A Q D D H L O P D ES H @ H H H S A Q O V L P A S D E

120. N',# "'! 7%$'! /&


29/36


DenchmarUing interno DenchmarUing primario DenchmarUing segundario DenchmarUing cooperativo

121. Qu 8/7##! #$'7# "# #$"%&%+/ " /&


30/36


R.NQue el interno se lleva acao dentro la propia organizacin, y elcooperativo intercamio de in!ormacin con otras empresascompetitivas.

". TOTAL QUALITY MANAGEMENT # TQM$ADMINISTRACI%N TOTAL DE LA CALIDAD&

10. Qu ! "# "%# 7'7#" ' T'7#" Qu#"%76 M#/#(,/7 9TQM:*

R. Es un en!oque que usca mejorar la calidad y desempe$o, de!orma de ajustarse o superar las e8pectativas del cliente.

11. Cu3"! !'/ "'! 7! $##%(,#! $' "'! u !73 &',$u!7#"# "%# 7'7#"*

V 7/'!. E>$"%u # u/' ""'!.

V Se consideran Wclientes internosW los departamentos de la empresaque solicitan un producto o servicio a otro departamento de la mismaempresa.

V El Wcliente e8ternoW es quien compra los productos o servicios a laempresa, sin necesariamente tener relacin con ella.

1. T#! %,$"#/7# u/ !%!7,# "%# ! &'/!%(u/ u/'!u"7#'!. N', $' "' ,/'! 7! ""'!.

V ncremento de la productividad.

29


31/36


V &ayores ene(cios.

V &enores costos.

14. E>$"%u $' "' ,/'! &u#7' "'! '&as decisiones para la calidad deen sertomadas en ase a mediciones.

V &etodolog0a y herramientas: El uso de metodolog0as yherramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad sonidenti(cados, medidos y respondidos.

V &ejora continua: >as empresas deen traajar constantementepara mejorar la manu!actura y los procedimientos de calidad.

V /ultura organizacional: >a cultura de la empresa deer0a estaren!ocada en desarrollar la hailidad de los empleados para traajarjuntos para as0 mejorar la calidad.

15. E>$"%u '! "#! 8/7##! " T.Q.M.

R. Entre las ventajas del 2.Q.&. se tienen las siguientes:

#isminuir los costos: 2Q& reduce los costos en toda laorganizacin y la in!raestructura empresarial. -orque es un

programa de gestin de calidad que aarque todo, 2Q& ayuda adi!erentes departamentos para comunicar sus necesidades,prolemas y deseos con los dems.

Reputacin mejorada: -rogramas de 2Q& tienen la ventaja demejorar corporativa y reputacin del producto en el mercado,porque los errores y los productos de!ectuosos se descurenmucho ms rpidamente.

1;. E>$"%u "# ,#6' !8/7## " T.Q.M.

R. >a mayor desventaja del 2Q& es la siguiente:

Alto costo: El alto costo de la implementacin de un programa 2Q& yel hecho de que puede tomar varios a$os para el programa aimplementarse completamente antes de resultados y ene(cios sonvistos, puede ser una desventaja enorme para un programa de 2Q&.

30


32/36


1=. E>$"%u &u3" ! "# #+/ " ,%' a cultura es el patrn por el cual todos los individuos quepertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la

actividad del mismo. >a cultura es mvil y dinmica, ya que camiaen !uncin de los retos a los que responden los grupos.

R. En la actualidad las empresas que compiten en mercados gloalessu!ren un camio de paradigma. Este camio es el que motiva quelas empresas introduzcan en sus prcticas las teor0as de calidad,adems de uscar nuevas !ormas de traajo que les permitansorevivir en las turulentas )pocas actuales.

En esta )poca de camios, donde las reglas de la competencia, el

traajo y la vida social estn en una etapa de transicin hacia unnuevo orden de las cosas.

1?. Qu ! u/ &%&u"' "%#*

R. Bn /0rculo de /alidad es un peque$o grupo de personas que sere7nen voluntariamente y en !orma peridica, para detectar, analizary uscar soluciones a los prolemas que se suscitan en su rea detraajo.

". EMPO'ERMENT

1. Qu ! E,$',/7*

R. Signi(ca que los empleados, administradores o equipos de todoslos niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisionessin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.

140. D/%&%+/ E,$',/7*

R. EmpoXerment signi(ca potenciacin o empoderamiento que es elhecho de delegar poder y Autoridad a los suordinados y decon!erirles el sentimiento de que son due$os de su propio traajo

31


33/36


141. Cu3" ! "# %# $%/&%$#" " ,$',/7*

R. >a idea en la que se asa el EmpoXerment es que quienes sehallan directamente relacionados con una tarea son los msindicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de

que poseen las actitudes requeridas para ello.

142. Qu "#&%+/ 7%/ " ,$',/7 / u/# ,$!#*

R. El ,$',/7 en una empresa se asa en delegar poder yautoridad a los suordinados y transmitirles el sentir de que lostraajadores son due$os Ly responsales de su propio traajo

14. C+,' u/# ,$!# &'/ ,$',/7*

R. >os atriutos que deen de tener son los siguientes:

N Responsailidad y autoridad.N #iversidad.N Reto.N Rendimiento Signi(cativo.N -oder para la toma de decisiones.N /amios en las asignaciones de traajo.N Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

144. Cu3"! !'/ "#! C##&7)!7%! $%/&%$#"! " E,$',/7*

Respuesta: -romueve la innovaciny la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de traajo. El proceso requiere de manera imprescindile de colaoradores

entrenados para asumir las crecientes responsailidades. El personal se siente responsale no solamente por su tarea, sino

tami)n por hacer que la organizacin!uncione mejor. El individuosoluciona sus prolemas activamente en vez de

duplicar rdenes. >a organizacin se estructurade tal manera que !acilitan la tarea

de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se lespide, si no tami)n lo que se necesita hacer.

>a in!ormacin es procesada y manejada por todos los miemrosdel equipo de traajo.

El liderazgopropicia la participacin. El l0deres democrtico, crea las condiciones para el conocimiento,

no impone sus criterios.

32
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml


34/36


Autodisciplina y compromiso por parte de los miemros delequipo.

145. Cu3"! !'/ "'! $#!'! $## ""8# # ' " E,$',/7*

R. Se dee tomar en cuenta tres aspectos:

>as relaciones, la disciplinay el compromiso.>as relaciones deen ser e!ectivas para alcanzar los ojetivosplanteados en el traajo y slidas que permanezcan en el tiempo.

El segundo dee !omentar el orden, en el que los individuos puedatraajar en un sistemaestructurado y organizado que le permitadesarrollar sus actividades de !orma adecuada y la de(nicin deroles, que especi(ca el alcance de las !unciones de la gente, sus

responsailidades y sus !unciones.

P el tercero dee ser coherente y decidido en todos los niveles, peroimpulsado por los l0deres y agentes de camio como la lealtad, lapersistencia y la energ0a de accin.

14;. Cu3" ! " $#$" "# 7&/'"'()# / " $'&!' EMPOERMENT*

R. Si podemos hacer que la in!ormacin se localice en un lugar dondela gente !cilmente la pueda disponer, y si tienen las hailidades

cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy!uerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la maneraque todos esperan en un proceso de E&-+ER&E62

14=. P' u #!# " EMPOERMENT*R. Aunque algunas compa$0as uscan !acultar a su personal a trav)sdel empoXerment, generalmente !racasan sin lograr los resultadosdeseados.

Esto se dee generalmente a que no se le pone la atencin deida yporque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todossepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de)l.

Si no se incorporan los !actores !undamentales que toca elEmpoXerment Lsatis!accin del cliente, mejorar resultados

33
http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml


35/36


(nancieros y retener y atraer a los empleados adecuados, losgerentes otendrn solamente resultados mediocres.

14?. Cu3"! !'/ "#! #&7)!7%! u%$'! &'/,$',/7*

Respuesta Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. >os miemros tienen !acultad para evaluar y mejorar la calidad

del desempe$o y el proceso de in!ormacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos 5e8iles y creativos. /oordinan e intercamian con otros equipos y organizaciones. /oordinan e intercamian con otros equipos y organizaciones. 2ienen una actitud positiva y son entusiastas.

14. Cu3"! !'/ "#! V/7##! " ,$',/7*

Respuesta >a persona tiene la responsailidad, no el je!e o el supervisor, u

otro departamento. >a gente tiene el poder sore la !orma en que se hacen las cosas. >a persona tiene el control sore su traajo. Su traajo signi(ca un reto para cada individuo y no una carga. >os empleados participan en la toma de decisiones. >as opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta. Saen participar en equipo. #esarrollan sus conocimientos y hailidades. 2ienen verdadero apoyo. Aumenta la satis!accin del cliente (nal. &ejora camio de actitud de Wtener que hacerW una cosa a Wquerer

hacerlaW. &ayor compromiso de los empleados. &ejora comunicacin entre empleados y gerentes. -rocesos ms e(cientes de toma de decisiones. /ostos de operacin reducidos. Bna organizacin ms rentale.

150. Cu3"! !'/ "#! !8/7##! " ,$',/7*

Respuesta

34


36/36


En caso de !allar alguno de los procesos de produccin, nocontaran con inventarios en odega para protegerse de lasdi!erentes situaciones que se puedan presentar.

Solamente orientado hacia el traajo individual

151. Cu3"! !'/ "'! ; /&%'! " ,$',/7*

Respuesta RE-AR2E6#+ RES-+6SAD>#A#ES. >#ERAJ />E62E. /B&->E >+S +DE24+S. /+64Y6/E2E.

35

150 Preguntas Psicologia2

Documents

Transcript of 150 Preguntas Psicologia2