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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

CARRERA : INGENIERIA CIVIL

ASIGNATURA: MODELOS ESTOCÁSTICOS

SEMESTRE : 7° SEPTIMO

PROFESORA: ING. FLORES PEREZ ADRIAN

ALUMNO: DAVID MENDEZ BONILLA

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

1.1. La naturaleza de los fenómenos gerenciales.......................................................................3

1.1.1. La realidad del entorno profesional, su perfil complejidad y horizonte................................6 1.1.2. La formación del sentido gerencial, la naturaleza, importancia y complejidad de aprendizaje..................................................................................................8 1.1.3. Los grados del saber y su incidencia en la enseñanza y ejercicio de la Ingeniería.............9 1.1.4. El tratamiento de los problemas, clasificación y análisis de casos. La importancia del impacto diferencial de factores marginales. La dimensión del hallazgo, clave, casos de estudio..........................................................10 1.1.5. Acercamiento paramétrico a los fenómenos de comunicación en un marco de interés en conflicto...................................................................................13 1.2. Métodos Gerenciales ( Técnicas para mejorar la Calidad)..................................................14

DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................14

DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................................................................15

PLANEACION ESTRATGICA...............................................................................17

CALIDAD TOTAL..................................................................................................18

KAIZEN ................................................................................................................20

JUSTO A TIEMPO ...............................................................................................21

BENCHMARKING.................................................................................................22

REINGENIERÍA.....................................................................................................23

EMPODERAMIENTO............................................................................................25

OUTSOURCING...................................................................................................27

1.3. Creatividad de la Ingeniería............................................................................................... 29

1.4. Planeación para el control total de calidad.........................................................................30

1.5. Sistema de información para la toma de decisiones..........................................................32

1.6. Diagnostico para la toma de decisiones para una residencia de obra civil.......................32

1.7 Toma de decisiones a nivel gerencial (Técnica TKJ Y DELPHI ........................................33,34

1.8. Calidad integral empresarial................................................................................................41

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LA NATURALEZA DE LOS FENÓMENOS GERENCIALES

NATURALEZA

La naturaleza o natura, en su sentido más amplio, es equivalente al mundo natural, universo físico, mundo material o universo material. El término "naturaleza" hace referencia a los fenómenos del mundo físico, y también a la vida en general. Por lo general no incluye los objetos artificiales ni la intervención humana, a menos que se la califique de manera que haga referencia a ello, por ejemplo con expresiones como "naturaleza humana" o "la totalidad de la naturaleza"..

FENÓMENO

Toda manifestación que se hace presente a la conciencia de un objeto también es una cosa

extraordinaria y sorprendente es el aspecto que las cosas ofrecen ante nuestros sentidos; es decir,

el primer contacto que tenemos con las cosas, lo que denominamos experiencia

Dentro de la administración tenemos: Fenómeno social y Fenómeno económico

EL FENÓMENO SOCIAL

el fenómeno social, puede considerarse, a juicio del mismo autor, como la actitud consciente del

hombre ante los fenómenos de la vida social y su propia condición social, iniciándose espontánea y

conscientemente contra los factores que lo limiten, lo opriman y lo exploten, de manera tal que lo

impulse de manera inevitable a un cambio social

EL FENÓMENO ECONÓMICO

El fenómeno económico, presenta una escala ascendente, que va desde la actuación del individuo

como tal, pasando, en consideración de Uzcategui (1999), por la familia y la empresa hasta

conseguir magnitudes macroeconómicas, como lo es la economía nacional, en dicha escala

tendrán su campo de acción las unidades de producción y dentro de estas estará presente el

movimiento y la articulación de los factores de producción, expresados por el capital, tierra y

trabajo.

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

.El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

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TIPOS DE GERENCIA

LA GERENCIA PATRIMONIAL

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

LA GERENCIA POLÍTICA

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

PLANEAMIENTO: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía.

ORGANIZACIÓN: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización..

DIRECCIÓN: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

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CONTROL: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posición en el mercado 2. Innovación 3. Productividad 4. Recursos físicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

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FENÓMENOS GERENCIALES:

Son manifestaciones o sucesos extraordinarios que son producidos por una organización y ante estos sucesos el gerente propone estrategias para corregir el sistema de manera que sea eficiente y productivo

CONCLUSION: Es importante conocer perfectamente este tipo de fenómenos ya que

si no se atienden en un orden y tiempo correctos nos pueden generar graves

problemas, el gerente debe tener un visión y capacidad para poder tomar las

mejores decisiones a fin de mantener la calidad y eficiencia.

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LA REALIDAD DEL ENTORNO PROFESIONAL

LA REALIDAD:

La realidad se podría definir como “aquello que parece ser”. La realidad es fundamentalmente un acuerdo. Aquello que acordamos como real es real.

La realidad, la realidad del universo físico, es experimentada a través de varios conductos; vemos algo con nuestros ojos, oímos algo con nuestros oídos, olemos algo con nuestra nariz, tocamos algo con nuestras manos, y luego decidimos que hay algo. Pero de la única forma que conocemos este objeto es a través de nuestros sentidos y tales sentidos son conductos artificiales. No estamos en contacto directo con el universo físico. Sólo estamos en contacto con él a través de nuestros conductos sensitivos.

REALIDAD DEL ENTORNO PROFESIONAL

Es el lugar en donde el profesional desempeña su trabajo y sus objetivos

EMPRESA PRIVADA Deberías tener en cuenta:

La misión de la empresa debe ser compatible con la personal

Grados de libertad que supone el puesto

Cultura de la empresa y su "encaje" con la tuya

Política de personal, en que medida puede afectarte

Jefe y equipo con quien vas a trabajar

Otros factores: Viajes, frecuencia de los mismos, horarios, otros compromisos

EMPRESA PÚBLICA Supone integrarse dentro de las posibilidades de la Administración local, autonómica, nacional, comunitaria o internacional. La oferta es cada vez mayor y diversa en cuanto a las funciones a considerar. Obviamente implica oposición y en el caso de organismos internacionales también el conocimiento de idiomas (Dos además del materno). Los parámetros son similares a los enunciados en el apartado anterior y para optar a estas ofertas es necesario acudir a centros especializados.

POR CUENTA PROPIA Trabajar para uno mismo. Aunque estamos acostumbrados a que periódicamente los medios de comunicación nos muestran "casos de éxito", los riesgos son muy superiores. No obstante si uno tiene cierta disposición hacia la autonomía (seguir un camino propio) es una opción a considerar seriamente.

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PERFIL PROFESIONAL:

El perfil profesional es la descripción de las ocupaciones existentes en el sector empleador y que

están siendo o se espera sean desempeñado por el egresado de un programa o trabajador".

Tratando de establecer la relación cargo-función-responsabilidad como también los componentes,

actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere para el desempeño de dicho cargo.

Un perfil ocupacional, también es una descripción muy usada en las Instituciones Educativas, en

donde se describen las habilidades que los estudiantes adquieren al finalizar su trabajo académico.

la creación de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del análisis y la descripción de

cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un

elemento en la selección y análisis de personal.

CONCLUSION: El entorno profesional del ingeniero civil es muy amplio y demasiado

competitivo, por lo cual el ingeniero debe buscar continuamente actualizaciones y nuevos

conocimientos para desempeñar de una mejor manera su trabajo y así poder ser

competente ante otros ingenieros

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COMPLEJIDAD Y APRENDIZAJE: CONCEPTOS Y TEORÍA

La palabra "complejidad" es de origen latino, proviene de "complectere", cuya raíz "plectere" significa trenzar, enlazar. Equivale a la cualidad que poseen determinados objetos, fenómenos y procesos que por su propia naturaleza, presuponen limitaciones inherentes a toda tentativa de comprensión.

Estas Limitaciones pueden ser de dos tipos fundamentalmente:

1. Limitaciones objetivas: Propias del ser humano, para percibir un cierto cúmulo de información y descifrarla en un tiempo dado (Orgánicas).

2. Limitaciones subjetivas: Aquellas que están relacionadas a la experiencia y la cultura de cada sujeto.

Desde hace algunos años cobra fuerza la Teoría de la Complejidad, la que se sustenta en ciertos antecedentes históricos-científicos como son el Principio de Incertidumbre o Indeterminación.

Existen distintos argumentos y consideraciones que justamente, demuestran la complejidad del aprendizaje y la utilidad de dicha teoría. Veamos algunas.

El aprendizaje humano, es un proceso durante el cual cada individuo se apropia de capacidades, de conocimientos, de experiencias, de habilidades y hábitos a través de la acción e interacción con el medio externo, lo que como un todo, va conformando progresivamente el desarrollo de su personalidad. Se aprenden múltiples cosas: andar, hablar, a interpretar conceptos, hechos y fenómenos. Se adoptan creencias, religiones e ideologías.

a. La naturaleza múltiple y diversa de lo estudiado: Cada persona es en sí misma, un ser único de naturaleza multidimensional, donde lo biológico, lo psicológico y lo social se conforma diferencialmente. Así, tanto el objeto de estudio como el sujeto que aprende están sujetos a múltiples y diversas condiciones naturales y circunstanciales específicas. La configuración de elementos disímiles y contradictorios: Guarda relación con el carácter individual, irrepetible y dialéctico que tiene el desarrollo de la personalidad de cada quién (González, 1996), y el propio proceso de enseñanza-aprendizaje que lo involucra. La riqueza de perspectivas muchas veces antagónicas y otras complementarias al abordar el aprendizaje, así como la ausencia de una teoría unificadora

b. La presencia de lo imprevisto: Consciente de la complejidad de la realidad, lo único que parece seguro es el cambio y con él, el surgimiento de lo imprevisto, tanto en lo atinente al desarrollo del cualquier investigación social, como a los procesos de aprendizajes y a la actuación de los sujetos durante el proceso.

c. Una concepción abierta de la relación sujeto-objeto: lo cual indica el estudio en el marco del ecosistema en el que se encuentran ambos y la interdependencia entre lo individual y lo social: He aquí un importante nodo articulatorio de dicha teoría con el Enfoque Histórico-Cultural

CONCLUSION: Las técnicas ayudan a una mejor comprensión del tema y nos permite tener un aspecto critico y poder analizarlo de diferentes puntos, lo cual nos permitirá tener un mayor razonamiento e identificar de una forma más sencilla el tema central

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GRADOS DEL SABER

La Teoría del conocimiento aristotélica

1. Al igual que ocurría con Platón tampoco en Aristóteles encontramos una teoría del conocimiento elaborada, aunque sí numerosos pasajes en varias de sus obras (Metafísica, Ética a Nicómaco, Tópicos, por ejemplo) que se refieren explícitamente al conocimiento analizándolo bajo distintos aspectos. El estudio de la demostración, el análisis de las características de la ciencia y sus divisiones, la determinación de las virtudes dianoéticas, etc., son algunas de las ocasiones en las que Aristóteles nos habla de una manera más específica del conocimiento y de sus características. De todo ello podemos deducir algunas de las características básicas del conocimiento tal como parece haberlo concebido Aristóteles. 2. Aristóteles distingue varios niveles o grados de conocimiento. El conocimiento sensible deriva directamente de la sensación y es un tipo de conocimiento inmediato y fugaz, desapareciendo con la sensación que lo ha generado. El conocimiento sensible es propio de los animales inferiores. En los animales superiores, sin embargo, al mezclarse con la memoria sensitiva y con la imaginación puede dar lugar a un tipo de conocimiento más persistente. 3. El nivel más elevado de conocimiento vendría representado por la actividad del entendimiento, que nos permitiría conocer el porqué y la causa de los objetos; este saber ha de surgir necesariamente de la experiencia, pero en la medida en que es capaz de explicar la causa de lo que existe se constituye en el verdadero conocimiento:

4. El conocimiento sensible es, pues, el punto de partida de todo conocimiento, que culmina en el saber. Y Aristóteles distingue en la Metafísica tres tipos de saber: el saber productivo, el saber práctico y el saber contemplativo o teórico. En la Ética a Nicómaco volverá presentarnos esta división del saber, en relación con el análisis de las virtudes dianoéticas, las virtudes propias del pensamiento discursivo (diánoia). El saber productivo (episteme poietiké) que es el que tiene por objeto la producción o fabricación, el saber técnico. 5. El punto de partida del conocimiento lo constituyen, pues, la sensación y la experiencia, que nos pone en contacto con la realidad de las sustancias concretas. Pero el verdadero conocimiento es obra del entendimiento y consiste en el conocimiento de las sustancias por sus causas y principios, entre las que se encuentra la causa formal, la esencia. Al igual que para Platón, para Aristóteles conocer, propiamente hablando, supone estar en condiciones de dar cuenta de la esencia del objeto conocido. De ahí que el conocimiento lo sea propiamente de lo universal, de la forma (o de la Idea). 6. El entendimiento no puede entrar en contacto directamente con la forma; cuando el hombre nace no dispone de ningún contenido mental, por lo que entendimiento no tiene nada hacia lo que dirigirse: es a través de la experiencia como se va nutriendo el entendimiento de sus objetos de conocimiento, a través de un proceso en el que intervienen la sensibilidad, la memoria y la imaginación. Mediante la acción de los sentidos, en efecto, captamos la realidad de una sustancia, de la que, mediante la imaginación, elaboramos una imagen sensible, es decir, una imagen que contiene los elementos materiales y sensibles de la sustancia, pero también los formales. 7. Las diferencias son, pues, considerables con Platón, tanto respecto al valor atribuido al conocimiento sensible, como respecto a la actividad misma del entendimiento que ha de ser necesariamente discursivo, siendo imposible llegar a conocer los universales a no ser mediante la inducción; además,

CONCLUSION: Los grados del conocimiento son las formas en las que un individuo aprende las cosas, no toda la gente aprende de la misma forma, algunas personas aprenden por medio de la observación algunas otras por medio de tacto

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EL TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS

DEFINICIÓN DE PROBLEMA

Un problema es una determinada cuestión o asunto que requiere de una solución. A nivel social, se trata de algún asunto particular que, en el momento en que se solucione, aportará beneficios a la sociedad (por ejemplo, lograr disminuir la tasa de pobreza de un país).

Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta.

PROBLEMAS CONVERGENTES.

También llamados problemas lógicos o estructurados ya que tienen respuestas únicas y definidas.

Para resolverlos se necesita rigor de pensamiento y gran capacidad para extraer deducciones

válidas. A un problema específico se ofrecen varias soluciones que convergen poco a poco de

manera creciente hasta que surge la repuesta Las respuestas cada vez se hacen más precisas

para considerarse como definitivas y los podemos encontrar en los campos de la física, química,

astronomía, geometría, matemáticas, el juego de ajedrez.

Ejemplos:

- ¿Cuál es la superficie de un triangulo que mide 1 metro de largo y 79 centímetros de altura?

- Erika es más baja que Susana, pero mas alta que Carlos; Carlos es mas alto que Jaime

¿Cuál es el segundo o la segunda más alto?

PROBLEMAS DIVERGENTES.

Se presenta cuando varias personas competentes se ponen a estudiar un mismo problema y

encuentran soluciones q se contradicen entre si, es decir, no convergen, sino al contrario entre

mas claras se van desarrollando más divergen esas soluciones hasta que cada una es totalmente

contraria a la otra. Cuanto más lógicas y consistentes son, mayor es la divergencia en las

respuestas. En cualquier situación hay que elegir entre una u otra. La lógica ordinaria y lineal no

sirve.

Es imposible resolver un problema divergente mediante lógica o estadística.Se puede decir que los

problemas no se resuelven ni establecen una formula correcta, solo pueden superarse tomando

como elemento decisivo algo muy fuera de él, es decir trascendiéndolo. Para esto se debe

desarrollar las facultadas supra-lógicas del ser humano, lo cual aporta al aprendizaje de la vida

PROBLEMAS DE RAZONAMIENTO.

PROBLEMAS DE RAZONAMIENTO DEDUCTIVO.

Consiste en la aplicación correcta de las relaciones lógicas entre enunciados que llevan a

conclusiones válidas. Este tipo de razonamiento está influido por los conocimientos específicos que

uno posee acerca del mundo, así como por los recursos de representación que puede utilizar en un

problema de razonamiento específico.

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PROBLEMAS DE RAZONAMIENTO INDUCTIVO.

Su conclusión se basa en probabilidades más que en certezas lógicas, tomando las pruebas

disponibles para llegar a conclusiones probables, pero no seguras. Permite acceder a métodos

comprobados para solucionar problemas.

Problemas por analogía.

Su resolución consiste en traer a la memoria casos del pasado, estableciendo una analogía entre

las características de la situación actual y las características de situaciones anteriores. En este

caso las experiencias pasadas conllevan a establecer una generalización que permite recordar

métodos para resolver problemas actuales.

ANÁLISIS DE CASOS

En el proceso educativo, la representación de una situación de la realidad como base para la reflexión y el aprendizaje ha sido utilizada desde tiempos remotos, el planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes participan en su análisis logran involucrarse y comprometerse tanto en la discusión del

caso como en el proceso grupal para su reflexión

La técnica del caso tiene ya una larga historia en la enseñanza. Si se considera a la palabra “caso” en su sentido amplio, se puede afirmar que en la educación siempre se ha utilizado en forma de ejemplo o problema práctico. La casuística, por ejemplo, típica de la filosofía escolástica medieval, no es sino la aplicación del caso para resolver problemas morales o religiosos, pero sin entrar en el análisis de la situación social o psicológica previa (López, 1997). En su acepción más estricta, el caso se comienza a utilizar en Harvard, en el programa de Derecho, hacia 1914. El “Case System” pretendía que los alumnos del área de leyes buscaran la solución a una historia concreta y la defendieran. Pero es hacia 1935 cuando el método cristaliza en su estructura definitiva y se extiende, como metodología docente, a otros campos. Se perfecciona, además, con la asimilación del "role-playing" y del sociodrama que son otras dos técnicas de enseñanza las cuales, en pocas palabras, consisten en representar o dramatizar una situación problemática concreta de la vida real. El estudio de casos como estrategia didáctica también se utilizó en dicha universidad en la Escuela de Graduados en Administración. A partir de estas experiencias, ha sido ampliamente desarrollada en la formación de profesionales en el campo del derecho, la administración de empresas y organización, medicina y ciencias políticas, entre otros. Actualmente está teniendo

una notable aplicación en el ámbito de las ciencias sociales.

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EN QUÉ CONSISTE LA TÉCNICA El uso de esta técnica está indicado especialmente para diagnosticar y decidir en el terreno de los problemas donde las relaciones humanas juegan un papel importante. Alrededor de él se puede: 1. Analizar un problema. 2. Determinar un método de análisis. 3. Adquirir agilidad en determinar alternativas o cursos de acción. 4. Tomar decisiones. Dentro del enfoque del estudio de casos como estrategia didáctica mencionan que se pueden considerar en principio tres modelos que se diferencian en razón de los propósitos metodológicos que específicamente se pretenden en cada uno: 1. En primer lugar, se hace referencia al modelo centrado en el análisis de casos (casos que han sido estudiados y solucionados por equipos de especialistas). Este modelo pretende el conocimiento y la comprensión de los procesos de diagnóstico e intervención llevados a cabo, así como de los recursos utilizados, las técnicas empleadas y los resultados obtenidos a través de los programas de intervención propuestos. A través de este modelo, básicamente se pretende que los estudiantes, y/o profesionales en formación, conozcan, analicen y valoren los procesos de intervención elaborados por expertos en la resolución de casos concretos. Complementariamente, se pueden estudiar soluciones alternativas a la tomada en la situación objeto de estudio. 2. El segundo modelo pretende enseñar a aplicar principios y normas legales establecidos a casos particulares, de forma que los estudiantes se ejerciten en la selección y aplicación de los principios adecuados a cada situación. Se busca desarrollar un pensamiento deductivo, a través de la atención preferente a la norma, a las referencias objetivas y se pretende que se encuentre la respuesta correcta a la situación planteada. Este es el modelo desarrollado preferentemente en el campo del derecho. 3. Finalmente, el tercer modelo busca el entrenamiento en la resolución de situaciones que si bien requieren la consideración de un marco teórico y la aplicación de sus prescripciones prácticas a la resolución de determinados problemas, exigen que se atienda la singularidad y complejidad de contextos específicos. Se subraya igualmente el respeto a la subjetividad personal y la necesidad de atender a las interacciones que se producen en el escenario que está siendo objeto de estudio. En consecuencia, en las situaciones presentadas (dinámicas, sujetas a cambios) no se da “la respuesta correcta”, exigen al profesor estar abierto a soluciones diversas. 4 Cualquiera que sea el modelo empleado, el estudio de casos es, pues, una estrategia didáctica en la que se requiere la implicación de los sujetos que estudian el problema. Dentro del modelo de estudio de casos al que se hace referencia en el tercer punto, se pueden considerar diversos subtipos establecidos en función de la finalidad didáctica específica que se pretenda en cada situación y, consecuentemente, de las capacidades que se ejerciten.

CONCUSION: El saber cómo tratar los problemas nos brinda confianza ya que no importa el tipo de problema que podamos tener en la empresa, empleando técnicas y estrategias se podrá resolver y continuar con una eficacia y optimización así podemos garantizar que hemos tomado la mejor decisión

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EL FENOMENO DE LA COMUNICACION La comunicación es el proceso mediante el cual se transmite información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor un mensajey un receptor. A pesar de que desde el punto de vista de la comunicación el estudio en medianas y grandes empresas esta fuera de toda duda, se suele tender a descuidar el análisis de las pequeñas empresas industriales pensando que por ser pequeñas estructuralmente no necesitan conocer y manejar parámetros comunicativos acordes a la convivencia, mantenimiento y desarrollo, lo que en la mayoría de las ocasiones esto se convierte en un conflicto.

ELEMENTOS DEL FENOMENO COMUNICATIVOFUENTE O MENSAJE EMISOR MEDIO O CANAL RECEPTOR

MENSAJE El mensaje es el objeto central de cualquier tipo de comunicación que se establezca entre dos partes, el emisor y el receptor. Para definirlo técnicamente, el mensaje es el conjunto de elementos informativos que el emisor envía a quien cumplirá la función de receptor.

EJEMPLO DE MENSAJE Un ejemplo de un mensaje puede ser las noticias, estado del tiempo, programa de entrevistas y música que se transmiten en la radio. emisor Es aquel objeto que codifica el mensaje y lo transmite por medio de un canal o medio hasta un receptor, perceptor y/u observador. En sentido más estricto, el emisor es aquella fuente que genera mensajes de interés o que reproduce una base de datos de la manera más fiel posible sea en el espacio o en tiempo. EJEMPLO DE EMISOR Un ejemplo de un emisor es una antena de estación de radio que transmite los diferentes tipos de mensajes.

MEDIO O CANAL

Un canal de comunicación es el medio de transmisión por el que viajan las señales portadoras de

la información emisor y receptor. Es frecuente referenciarlo también como canal de datos.

Los canales pueden ser personales o masivos: los canales personales son aquellos en donde la

comunicación es directa. Voz a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios. Los canales

masivos pueden ser escrito, radial, televisivo e informático.

CONCLUSION: La forma en la cual nos comunicamos define nuestro éxito o fracaso ya que

si no tenemos una buena comunicación, nuestros empleados no compartirán la misma

visión y por lo tanto constara mucho trabajo lograr el objetivo

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METODOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.

No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o

curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los

diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.

Se utiliza

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, área

geográfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).

Cuando los datos puedan agruparse en categorías.

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El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las

causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru

Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la

causa.

EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL)

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en le

Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha

Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la

Asociación Americana de la Calidad. Falleció el año 1989.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y

occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran

influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones

como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofía

de los pueblos orientales.

El control de calidad, término tan usado hoy en día en todos los círculos académicos, fue un planteamiento de

Ishikawa, más de 50 años atrás, en el Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue

definido por él como "Desarrollar, Diseñar, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que

la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad

japonesa. El no quería que los directivos de las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto,

sino en la calidad de toda la compañía, incluso después de la compra. También predicaba que la calidad

debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida diaria.

Fue fundador de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers,

UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-

guerra.

Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagrama"

Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede

resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la

salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas

causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este

produce.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado

"Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender

originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación

que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas

oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden

estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de

trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los

conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un

Diagrama en forma de Espina de Ishikawa

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Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea principal o espina

central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte

inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o

descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que

inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor

tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de

ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información

complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.

Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

No hay que confundir los medios con los objetivos.

Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día.

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1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿QUÉ ES?

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias

¿PARA QUÉ SIRVE?

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.

¿QUIÉNES HAN UTILIZADO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a través de un documento denominado "Plan Estratégico", el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y específicos de las empresas. Se revalúa cada año, regularmente durante el último trimestre después de un análisis de los resultados del año en curso y se pondera, a través de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el año siguiente.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a través del seguimiento de los respectivos planes específicos según el área, dependencia o unidad de negocio.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El beneficio principal está en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Además permite "la formalización" del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para responder a la pregunta de "en dónde estamos y para dónde vamos?.

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Ejemplo:

Realizar un estudio de mercado de las empresas no petroleras en el Oriente

del País.

Definir la cartera de clientes hacia las áreas no petroleras.

Brindar los servicios a las empresas del sector no petrolero

2. CALIDAD TOTAL

¿EN QUÉ CONSISTE?

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada 2.000).

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).

En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.

En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas).

Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.

Cuando se trabaja con indicadores de gestión

¿CÓMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción.

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¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

Ejemplos

1. Mejora de la calidad directiva. Para ello el gerente, debería recibir formación de gestión empresarial para mejorar sus conocimientos y técnicas de dirección. 2. Orientación a la calidad total, por lo que la totalidad de operarios y el Gerente deberían asistir, inicialmente, a un curso sobre Calidad Total. 3. Contratación a tiempo parcial (4 horas/día) de una secretaria para reforzar la Administración, asumiendo los presupuestos comerciales y la facturación por ordenador.

podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oído de manera especifica, en el momento en que se instala una línea telefónica fija que permite satisfacer esa necesidad en específico, se esta dando un servicio de calidad total.

Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el momento en que se adquiera un teléfono celular cuando se esté satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad.

A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad

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3. KAIZEN - MEJORAMIENTO CONTINUO -

¿EN QUÉ CONSISTE?

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un "proceso de choque", mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad

¿PARA QUÉ SIRVE?

Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino también que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles.

¿CÓMO SE IMPLANTA? Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados "círculos de participación" a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los "círculos de calidad" (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los "círculos de participación" se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores con su trabajo.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.

Ejemplo: La manera en que se puede acomodar la mercancía con el fin de enviar más producto en un viaje así se podría reducir el costo y el equipo a utilizar basados en una buena comunicación

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4. JUSTO A TIEMPO - JUST IN TIME - (J. I. T.)

¿EN QUÉ CONSISTE?

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de "calidad en la fuente", queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de producción de la empresa. Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificación de los cuellos de botella y el control del desperdicio.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervención en la dimensión de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificación de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se diseñan sistemas efectivos de medición.

Es importante integrar a la producción la estrategia de "stock 0" o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo sincrónico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de producción esbelta es la decisión estratégica de producción más importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medición confiables y una inadecuada planeación de la producción y de las operaciones constituyen los tropiezos más significativos.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto y el servicio.

Ejemplo: En la elaboración de cajas de cartón, de qué manera realizar el trazo y los cortes con el fin de reducir la generación de desperdicios y aumentar el volumen de produccion

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5. BENCHMARKING

¿EN QUÉ CONSISTE?

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Tal como su nombre lo indica un "Benchmarking" (mojón o señal) el cual sirve "como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él". Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prácticas.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

A partir de los años '90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de "softwares" que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo Excel.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologación de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilización de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnología traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razón válida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos "socios" estén dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las decisiones de negocio para trabajar como "clusters" ("agrupamientos") en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.

Ejemplo: COCA- COLA para mejorar la logística de envío de productos a sus clientes. El problema era

bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos:, equipo para transportar las botellas, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos fuesen

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6. REINGENIERÍA

¿EN QUÉ CONSISTE?

Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Es un volver a empezar desde cero. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad "los cómos" volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de éxito, debido a que en Colombia se utilizó como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgánicas. Existe una estadística (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostenía que solo el 30% de las empresas tuvieron éxito relativo con la Reingeniería.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Conforme a la definición, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras "espectaculares" en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensión en la cual se justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No puede considerarse como una "estrategia de salida" del negocio, pero sí como una herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se conforma un equipo de Reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniería.

Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los siguientes pasos:

Diseño de herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la organización.

Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.

• Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos.

Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería.

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• Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino en la forma como interactúan con otras áreas o procesos.

• Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos.

• Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros procesos en la organización.

En este punto se supone que se ha "reinventado" la empresa a través de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es utilizar la Reingeniería como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevará a cabo una intervención de reingeniería es la desmotivación generalizada de la gente y su consabido "temor" de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución de trámites inútiles y la agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo.

Ejemplo: En el caso de la construcción podemos hacer referencia como un cambio drástico en lo que se tenía proyectado, por ejemplo construcción del metrobus, se cambiaba muchas veces el trazo que se tenía porque hay oposición de vecinos y otros factores ya sean sociales o financieros

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7. EMPODERAMIENTO - "EMPOWERMENT" -

¿EN QUÉ CONSISTE?

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.

¿PARA QUÉ SIRVE?

El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de auto dependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Estamos en una época en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera política de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mínimo de gestión basada en poder. "El poder" hoy en día se asimila más a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestión del Conocimiento); Esto significa que en el desempeño de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisión y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados.

En conclusión, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su empresa. En inglés se les denomina "go getters".

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es en su proceso de selección. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluación del desempeño, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores. Tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organización que se desea.

Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluación sobre los estilos de liderazgo y gestión administrativa. Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados "se equivoquen" como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración, posiblemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados.

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¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitación. Hay una diferencia entre "capacitar" y "formar". Se capacita a la gente en la tarea o en una función (dimensión operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensión de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisición de la competencia de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su cargo.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que las personas "vuelan solitas". Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos.

EJEMPLO: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compañerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad

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8. "OUTSOURCING" - SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN -

¿EN QUÉ CONSISTE?

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

¿PARA QUÉ SIRVE?

Hay un decir popular que dice "zapatero a sus zapatos", queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día el "Outsourcing" constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal.

¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del "Outsourcing". Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prácticas de tomar una decisión de "Outsourcing" es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente.

¿CÓMO SE IMPLANTA? Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de "Outsourcing" se sugieren seguir los siguientes pasos:

Conformar un comité o equipo de "Outsourcing".

Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital humano de la empresa y su impacto en ella

Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio.

Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a través de una estrategia de "Outsourcing".

Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos contractuales de subcontratación.

De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.

La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso de la gestión de los subcontratistas seleccionados.

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¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del "Outsourcing"a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se recomienda diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estándares, la cultura, la calidad y demás improntas que hacen parte de la organización.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del "Outsourcing". Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.

El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama "core business" (CORAZÓN DEL NEGOCIO) de la empresa.

Ejemplo: Servicios, Nivel de servicios, reclutamiento, selección del personal

CONCLUSION: Los modelos gerenciales nos permiten mejorar la calidad de la empresa y

del personal laborable, aportando una serie de beneficios y capacitación a fin de ser mas

productivos y mantener en un estado de satisfacción a nuestro personal y a nuestros

clientes

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CREATIVIDAD:

La creatividad, denominada también ingenio, inventiva, pensamiento original, imaginación

constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o

conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente

producen soluciones originales

La creatividad no es una disciplina, una asignatura que pueda ser explicada en el aula. La

creatividad no se enseña, se aprende, y depende de las condiciones en que se desarrolla la

enseñanza. La creación, además de libertad, que ya se tiene, requiere reflexión y ésta requiere

tiempo, lo cual debe llevar a las Universidades e IES a prestar más atención al fomento de la

creatividad en los estudiantes mediante la innovación en los contenidos curriculares de las

enseñanzas y en los métodos de concebir la formación.

PLANEACIÓN:

La planeación, también conocida como planificación o planeamiento, consiste en el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas (organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN

Los pasos necesarios para realizar una planeación o planificación, son los siguientes:

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En primer lugar debemos hacer un análisis externo, que nos permita conocer la situación del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno, que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas y debilidades.

En el análisis externo evaluaremos las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como a la competencia, clientes y proveedores. Evaluaremos aspectos que ya existan, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

Y en el análisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

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2. ESTABLECER OBJETIVOS

Una vez realizado el análisis de la situación, pasamos a establecer los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que ésta posea, y de acuerdo al entorno externo que hemos analizado.

3. FORMULAR ESTRATEGIAS

Una vez que hemos establecido los objetivos, pasamos a determinar las estrategias o las acciones que vamos a tomar, necesarias para alcanzar dichos objetivos.

4. DISEÑAR PROGRAMAS O PLANES DE ACCIÓN

Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos a desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en documentos en donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.

En dichos programas o planes, debemos especificar:

los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para implementar o ejecutar las estrategias o acciones.

la asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a distribuir.

los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo, implementar o ejecutar las estrategias o acciones.

el cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán resultados.

el presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las estrategias o acciones.

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TIPOS DE PLANEACIÓN

La planeación consiste, por lo tanto en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En la planeación estratégica se analiza la situación actual, se establecen los objetivos generales de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genéricos La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cúpula de la empresa, y ser realizada a largo plazo, en teoría, para un periodo de 5 años a más, aunque en la práctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 años, debido a los cambios del mercado.

PLANEACIÓN TÁCTICA

En la planeación táctica se analiza la situación actual, se establecen los objetivos específicos o metas de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y planes tácticos necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes estratégicos, tienen un alcance más estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle.

La planeación táctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera solamente cada departamento o área de la empresa, por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada área, y ser realizada a mediano plazo, para un periodo de 1 a 3 años.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizar

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TOMA DE DECISIONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

a. Elaboración de premisas. b. Identificación de alternativas. c. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada. d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación nombraremos:

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METODO DELFOS

Quizá este método es el más importante de las técnicas subjetivas. Igual que en la técnica del

grupo de expertos, este método utiliza el mismo grupo de expertos –pero no reunidos-. Además de

este grupo, se cuenta con uno o más tomadores de decisiones que en última instancia son los

responsables de hacer el pronóstico. Por último se tiene personal que realiza las tareas asociadas

con el método. Estas tareas incluyen la preparación de cuestionarios y el análisis de los resultados.

El método Delphi emplea primero un cuestionario que se hace llegar a todos los expertos y

después se analiza. Con base en los resultados de este primer cuestionario, se desarrolla y envía

un segundo cuestionario; los expertos los contestan y los envían para su análisis. Con los

resultados de los dos cuestionarios y según la experiencia, los tomadores de decisiones obtienen

un pronóstico. El punto medular del método es la retroalimentación de la información que contiene

el primer cuestionario al grupo de expertos. Cada miembro de este grupo tiene acceso a la

información que le pudo haber faltado en un principio, de manera que cada uno cuenta con la

misma información al llenar el segundo cuestionario.

Por supuesto que el éxito del método Delphi estriba en la calidad del diseño de los cuestionarios.

En ocasiones se puede utilizar más de dos iteraciones si se juzga necesario. Esta situación ocurre

cuando aparece tal divergencia con los dos primeros cuestionarios, que justifica una tercera ronda,

con la esperanza de que la retroalimentación de los resultados de la segunda conduzca a una

mayor convergencia en la tercera

Series de Tiempo.

Una serie de tiempo puede verse como la variación de los resultados de la variable aleatoria de

interés a lo largo de un periodo fijo, por lo general registrados a intervalos igualmente espaciados.

Por ejemplo, el cierre de precios diario de las acciones de AT&T registradas durante el último año

constituyen una serie de tiempo. La tasa de desempleo entre enero de 1995 y febrero de 1999 es

una serie de tiempo. El comportamiento de una serie de tiempo se puede desplegar en una gráfica,

como una gráfica de barras, o de manera tabular. El primer método casi siempre es más

descriptivo del patrón general del comportamiento de la serie

TÉCNICA TKJ

La técnica TKJ consiste en reunir a un grupo de personas interesadas en analizar una situación

problemática específica mediante un proceso ordenado, llegando a sintetizar por el consenso de

ellos, las causas que la están produciendo.

La técnica TKJ es una herramienta útil para la identificación y solución de problemas. Parte de hechos superficiales, apariencias, a niveles de causa u origen profundos. Esta técnica estimula la colaboración y la conciliación de intereses y opiniones de los integrantes del grupo, de tal modo que motiva a los involucrados a crear un compromiso de llevar a cabo ciertas acciones de solución concretas y definidas. El ambiente participativo en los miembros del grupo, permite su concientización y sensibilización ante el problema analizado, conduciendo el autodescubrimiento y aceptación de las causas que lo producen, transformándose el grupo en un equipo de trabajo que busca una meta compartida.

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PROCEDIMIENTO DE LA TÉCNICA TKJ.

La técnica consiste en tres etapas: la formulación del problema, paso 1 al 8, la identificación y diseño de la solución, paso 9 y 10, y las acciones de implantación y control, pasos 11 y 12.

1. El grupo de trabajo debe estar integrado por cinco, siete o máximo de nueve personas. Habrá

un moderador quien dirigirá al grupo.

2. El grupo se reúne en un lugar que permita desarrollo de la técnica, se sientan en una mesa redonda y el moderador explica las reglas de la técnica. Posteriormente los miembros del equipo precisan el problema de análisis.

3. Se reparten tarjetas en blanco y el moderador pide que cada participante anote los “hechos” que considere más relevantes atendiendo a las siguientes reglas:

Se anota un “hecho” en una tarjeta, los cuales deben ser recientes, reales y relevantes,

concretos y vivenciales, nunca juicios.

Deben contener la fecha, el hecho en que se realizó el hecho y nombres de las personas

involucradas.

Deben ser breves y comprensibles; no se debe generalizar.

No debe incluir causas ni consecuencias.

Se debe anotar el nombre de quien describe en hecho. Se sugiere que el número de tarjetas sea de tres cuatro o cinco.

4. Las tarjetas se revuelven y se intercambian, no debiendo tocarle a un participante algunas de

sus propias tarjetas. El moderador concede unos minutos para que lean y memoricen las tarjetas.

5. Los participantes leen en voz alta sus tarjetas y las agruparan de acuerdo a su contenido.

6. Cada conjunto de tarjetas se coloca en un sobre y se reparten estos entre los participantes.

Analizan las tarjetas los participantes y les dan un orden lógico y se hace una síntesis.

La titulación de los sobres debe ser de la siguiente forma: Contener claramente los hechos agrupados. No debe de existir suma de hechos, sino la esencia común de los mismos. Debe de ser sencillo y comprensible, no debe generalizar.

Los participantes deben “sentir” los títulos y deben escribirse en primera persona del plural.

7.Una vez que los sobres han sido titulados, se reparten y se repiten los pasos 4, 5 y 6 en una o varias iteraciones hasta que queden dos o tres agrupamientos titulados. Estos agrupamientos constituyen el resultado final.

8.Se presentan los resultados en diagrama de árbol.

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9.Cada miembro del grupo escribe en tarjetas las acciones de solución de algún planteamiento

hecho en cualquier nivel de agregación del diagrama. 10.Se procede a intercambiarlas a agruparlas ya obtener la síntesis como los anteriores pasos.

Este proceso conduce a la formación de un diagrama de soluciones, similares en la estructura al interior. Debe cuidarse que el vértice del segundo árbol sea la respuesta al vértice del primer árbol.

11.Cada miembro del grupo escribe en tarjetas los compromisos o acciones concretas de alguna

solución hecha en cualquier nivel de agregación del diagrama de soluciones. La tarjeta debe expresar quien realizará, cómo se llevará a cabo, cuándo, etc.

12.Al finalizar, se comenta el ejercicio y se integran los compromisos para su seguimiento y

control.

Esta técnica sólo es útil cuando se presentan condiciones propicias que un grupo interactúe y se

transforme en equipo de trabajo. Si existen fuertes conflictos en los objetivos de los participantes,

es preferible no usarla, ya que difícilmente se lograra el consenso y pueden presentarse fuertes

confrontaciones.

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PROGRAMACIÓN LINEAL:

Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:

a. Tiene que optimizarse un objetivo. b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta. c. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.

TEORÍA DE JUEGOS:

La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido..

LA TÉCNICA MONTECARLO:

Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:

¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado?

¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?

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LÍNEAS DE ESPERA ( FILAS ):

Se presentan problemas administrativos debido a:

a. Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.

b. Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

BASES CUALITATIVAS:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

EXPERIENCIA:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros.

BUEN JUICIO Y LA INTUICIÓN:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.. Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

HECHOS:

Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

CREATIVIDAD:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros

pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas

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TOMA DECISIONES GERENCIALES

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.

USO DE MODELOS

La vida real está llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la información completa de una situación. Si esta persona adoptara la posición de reunir la información de todos los hechos antes de proceder, lo que sucederá es que no realizará ninguna acción. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema empírico Una vez que el decidor ha seleccionado los factores críticos o variables relevantes, a partir de una situación empírica, éstos se combinan en forma lógica, de modo que exista un modelo del problema real.

Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables relevantes.

Los factores relevantes de un modelo son:

Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para reflejar una meta.

Variables de decisión: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisión.

Variables Exógenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema.

Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisión y variables exógenas con las medidas.

Restricciones o políticas: limitaciones impuestas a las variables y su relación entre ellas.

Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en él

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MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos:

MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

MODELO DE SATISFACCIÓN

A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la racionalidad limitada de Simón, propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras.

MODELO DE SELECCIÓNMODELOS DE TOMA DE DECISIONES

MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN

MODELO DE SATISFACCIÓN

MODELO DE SELECCIÓN

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas.

MODELO POLÍTICO

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política

MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa

de razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar

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ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones.

En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:

BAJO CERTIDUMBRE

Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa

Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte)

Es más común en las decisiones operacionales.

BAJO RIESGO.

Las consecuencias dependen de algún evento probabilista.

Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.

BAJO INCERTIDUMBRE

No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.

BAJO COMPETICIÓN

Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)

Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe información y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.

CONCLUSION: La toma de decisiones es la parte más importante e incluso peligrosa ya que si no se toma la decisión correcta podemos echar a perder el trabajo de mucho tiempo, es importante conocer nuestras alternativas y analizar el tipo de problema

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CALIDAD INTEGRAL

Es una forma de vida en la que las personas tienen una actividad positiva para dar lo mejor de ellas mismas en todo lo que hacen y buscar siempre la satisfacción de sus clientes ( Internos y externos) a través de la mejora continua

Las personas de calidad integral lo son tanto dentro de la empresa, con sus compañeros departamentales y otras áreas, como fuera de ella, como familiares, vecinos y amigos

Para hacer calidad es necesario llevar una vida congruente con esta filosofia, es decir, ser una persona integra comprometida a actuar siempre como tal, y se debe entender que

" LA CALIDAD SURGE EN NOSOTROS MISMOS"

El objetivo del programa de calidad integral es alcanzar la misión de la empresa por ejemplo:

Se crea una cultura de calidad en la cual se desarrolla el espíritu de servicio, la orientación a la satisfacción de los clientes ( Internos y externos) y el desarrollo profesional de todos los que laboran en la empresa

Se desarrolla un entorno de trabajo que propicia el trabajo en equipo la creatividad y la comunicación en todos sus niveles

se forma una conciencia de que la calidad no es responsable de un departamento especifico, sino de todos y cada uno de los que laboran en la empresa

Principios de calidad

La calidad reside en el ser humano

Satisfacer las expectativas de los clientes

Buscar la mejora continua

Honestidad Absoluta

Hacer las cosas bien a la primera vez

Trabajar en equipo

Trabajar con espíritu de servicio

CONCLUSION: La calidad es el reflejo de todo el esfuerzo, ya que si se tomo una decisión correcta y se analizo de manera correcta el problema entonces en la calidad se verá reflejado en el producto final y asi podremos garantizar y dar un realce a nuestra empresa

Bibliografía: Beer, Safford, Ciencia de la Dirección (La investigación operativa en la empresa), Editorial “El Ateneo” México 2000, 238 págs. Ackoff, Russell L., Cápsulas de Ackoff (Administración en pequeñas), Editorial Limusa, Noriega,

1999, 203 págs.

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