(1)Gerencia de Proyectos Sensibilizacion 2013-09-16 CCMA Rev2
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R ZN DEL XITO EN LOS PROYECTOS UN BUEN GERENCI DE PROYECTOS
LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGUN LINEAMIENTOS DEL PMI
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
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Temasatratar
Ques
un
proyecto?.
Tiposdeproyectos?.
Por
qu
son
exitosos
los
proyectos?. Porqufracasanlosproyectos?.
Queslagerenciadeproyectos?.
Cules
el
ciclo
de
vida
de
los
proyectos?.
QueselPMI?.
Qu
es
el
PMBOK?. QueslagerenciadeproyectosbajoestndaresPMI?.
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Ques
un
proyecto?
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Quesunproyecto?
Es
un
esfuerzo
temporal
que
se
lleva
a
cabo
para
crear
unproducto,
servicio
o
resultado
nico.
Temporal Cada proyecto tiene un comienzo y un final definido, con una duracin limitada.
El proyecto termina cuando se logran los objetivos del proyecto, o cuando losobjetivos no sern cumplidos o cuando la necesidad del proyecto no existe ms.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Productos, servicios o resultados nicos
Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de unartculo, o un producto final en s mismo.
Un servicio o la capacidad para realizar un servicio (por ejemplo, una funcin denegocios que apoya la produccin o distribucin);
Una mejora en el producto existente o lneas de servicio (por ejemplo, un proyecto
Six Sigma comprometido a reducir defectos), o Un resultado nico, como un artculo tcnico (por ejemplo, un proyecto de
investigacin)
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Camposdeaccin
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Caractersticasdeunproyecto
Elaboracingradual Significadesarrollarenpasoseiraumentandomedianteincrementos. Proyectosfrenteatrabajosoperativos
Los
proyectos
y
las
operaciones
difieren
primordialmente
en
que
las
operacionessoncontinuasyrepetitivas,mientrasquelosproyectossontemporalesynicos.
Lafinalidaddeunproyectoesalcanzarsuobjetivoyluegoconcluir.
El
objetivo
de
una
operacin
continua
es
dar
respaldo
al
negocio. Incertidumbre
Elriesgodeunproyectoesuneventoocondicininciertosque,siocurre,tieneunefectopositivoonegativoalmenosenunodelosobjetivosde
dichoproyecto.
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Caractersticasdeunproyecto
Actividadesnumerosas
yen
muchos
casos
complejas.
Singular:unconjuntodeeventosquesolosepresentanunavez.
Conrecursos,presupuestoytiempolimitado.
Intervienemucha
gente,
por
lo
general
de
diversas
reas
yespecialidades.
Susactividadesestnensecuencia.
Estorientadoaobjetivos.
Debedarcomoresultadounproductooserviciofinal.
Altonivelderiesgosycomplejidad.
Impactoenelmedioambienteyresponsabilidadsocial.
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Ejemplosdeproyectos:
Diseary/o
construir
una
obra
de
infraestructura.
Desarrollar,adquiriromodificarunsistemadeinformacin.
Desarrollarunnuevoproductooservicio.
Implementaruncambioenlaestructura,elpersonaloelestilodeunaorganizacin.
Implementarunnuevoomejorarunexistenteprocesooprocedimientodenegocio.
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Estadoactual
de
la
DireccindeProyectos:Percepciones
ytendencias
(EncuestaPwC2012)
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Tomado de: PwC 15th Annual Global CEO Survey 2012 (From
December 2011 through January 2012, 1,524 participants
responded to the survey from 34 industries, across 38
countries).
Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepcionesy tendencias (Encuesta PwC - 2012)
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Hallazgo clave: Malas estimaciones de costo y tiempo durante la fase de planeacin,continan siendo el factor que ms contribuye a las fallas (problemas) en los proyectos.
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Hallazgo clave: Empleando un enfoque de Gerencia de proyectos conduce a logros en elcumplimiento de alcance y calidad del proyecto y en beneficios para el negocio; sin embargo, se
observaron menores niveles de desempeo en el cumplimiento del presupuesto y cronograma.
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepcionesy tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: El uso de metodologas establecidas de PM incrementa el xito en losindicadores claves de desempeo de calidad, alcance, costo, cronograma y beneficios del negocio.
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepcionesy tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: El aprovechamientoeficiente y efectivo de metodologas de
comunicacin afectan positivamente el
desempeo de los factores de calidad, alcance
y beneficios para el negocios; sin embargo,
no aportan al mejor desempeo en lo querespecta al cumplimiento de los objetivos de
presupuesto y cronograma.
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepcionesy tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: El entrenamiento ydesarrollo del personal en el campo de la
Direccin de proyectos ha crecido
drsticamente, con variadas formas.
Hallazgo clave: Lo cual ha conducido amejoras en alcance, calidad y beneficios
para el negocio, pero no se refleja en el
mejoramiento del cumplimiento depresupuestos y cronogramas.
E t d t l d l Di i d P t P i
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepcionesy tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: Los niveles de maduracinen la Direccin de proyecto estn en aumento
en las organizaciones.
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PMSURVEY.ORG
Edicin2012CaptulosdelProjectManagementInstitute
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Frecuencia con que los proyectos realizados han logrado los objetivos detiempo, costo, calidad y satisfaccin del cliente (interno o externo).Frecuencia con que los proyectos realizados han logrado los objetivos detiempo, costo, calidad y satisfaccin del cliente (interno o externo).
Proyectosexitosos
61%
Proyectos
fracasados
39%
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Frecuencia de problemas detiempo en los proyectosFrecuencia de problemas detiempo en los proyectos
Frecuencia de problemas de
costos en los proyectos
Frecuencia de problemas de
costos en los proyectos
Problemas
de tiempo62%
Problemas
de costos41%
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Frecuencia de problemas decalidad en los proyectosFrecuencia de problemas decalidad en los proyectos
Frecuencia de problemas desatisfaccin de los clientes en los
proyectos
Frecuencia de problemas desatisfaccin de los clientes en los
proyectos
Problemas
de calidad24%
Problemas de
satisfaccinde clientes
21%
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
L Di i d P l O i i
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Problemas ms comunes en los proyectosProblemas ms comunes en los proyectos
Problemas de comunicacin
No cumplir con los plazo
Alcance mal definido
Cambios de alcance constantes
La insuficiencia de recursos humanos
Los riesgos no adecuadamente evaluadores
Falta de prioridad
Desviaciones del presupuesto
Estimaciones incorrectas
Problemas con proveedores
Reprocesos
Rutina da a da vs actividades del proyecto
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
i i d l i i
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Los problemas ms comunes en los proyectos de Ingeniera y EPCLos problemas ms comunes en los proyectos de Ingeniera y EPC
Nocumplirp
lazos
De
sviacinpresupuesto
Problemasdecomunicac
in
Alcancemldefinido
Camb
iosdealcancecons
tantes
Riesgosnoadecuadam
enteevaluados
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Los problemas ms comunes en los proyectos de ConsultoraLos problemas ms comunes en los proyectos de Consultora
Nocumplirplazos
Desviacinpresupuesto
Problemas
decomunicacin
Alcancem
ldefinido
Cambiosdeal
canceconstantes
Riesgosno
adecuadamente
evaluados E
s
timacionesincorrec
tas
Insuficienciarecursoshuma
n.
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Los problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la InformacinLos problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la Informacin
Nocumplirplazos
Desviacinpresu
puesto
Problemas
decomunicacin
Alcance
msdefinido
Cambiosd
ealcanceconstante
s
Riesgosnoadecuadamenteevaluados
Estimacionesincorrectas
Ins
uficienciarecursoshumano
Cambiosdep
rioridades
Rutinavsactividadesdelproyecto
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Beneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de ProyectosBeneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de ProyectosUn mayor compromiso con las metas y los resultados
Disponibil idad de informacin para la toma de decisiones
Mejora en la calidad en los resultados de los proyectos
Mayor integracin entre las reas
Mayor satisfaccin del cliente con los resultados
Minimizar los riesgos y problemas en los proyectos
Optimizar uso recursos humanos
Reduccin p lazos de entrega
Aumento productividad equipo proyecto
Reduccin costos proyectos
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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l i f ll l ?
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Enconclusin,porquefallanlosproyectos? Fallasenlaestimacindetiemposycostos(malaplaneacin).
Problemasde
comunicacin.
Faltadegestinadecuadadelosrequisitosdelosinteresados.
Faltadecontrolalalcancedelosproyectos.
Ausenciade
la
gestin
de
los
riesgos.
Faltademadurezdelaculturadeproyectosenlaorganizacin.
FaltadeconocimientossobreDireccindeproyectos.
NousodemetodologasparalaDireccindeproyectos.
Faltaderecursohumanocapacitadoycalificado.
Faltadeliderazgo.
FaltadesoportedelaDireccindelaEmpresa.
Estructurasorganizacionales
no
apropiadas
para
incentivar
la
Direccin
de
proyectos.
C i d l f ll l t
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Consecuenciasdelasfallasenlosproyectos:
Nocumplimiento
de
los
objetivos
de
los
proyectos
(alcance,
tiempo,
costos,recursos,calidad,beneficiosparaelnegocio).
Sobrecostos.
Usoinadecuadoypocoeficientedelosrecursos.
Prdidaderentabilidad.
Desmotivacindelpersonal.
Prdidadeimagencorporativa.
Prdidadenegocios.
Q h t t it ?
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Quehacerparatenerproyectosexitosos?
Tenerpersonal
capacitado
en
la
Direccin
de
proyectos.
TenerunametodologaestandarizadaenlaorganizacinparalaDireccindeproyectos.
Incentivarenlaorganizacinunaculturaorientadaaproyectos.
Disponerdeunaestructuraorganizacionalqueapoyelaejecucindelosproyectos.
DisponerdeDirectoresdeproyectosconlascompetenciasyhabilidades
requeridaspara
una
adecuada
Direccin
de
proyectos.
Disponerdepersonalsuficiente,motivadoycapacitadotcnicamenteparalaejecucindelproyecto.
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PROYECTOSYLA
DIRECCINDE
PROYECTOS
Que es la Direccin de proyectos?
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QueeslaDireccindeproyectos?
Ladireccindeunproyectoincluye:
Identificarlosrequisitos.
Abordarlasdiversasnecesidades,inquietudesyexpectativasdelosinteresados.
Implementar,
mantener
y
ejecutar
una
estrategia
de
comunicacionesentre
los
interesados,queseaactiva,eficienteyquepropicielacolaboracin.
Gestionarlosinteresadoshaciaelcumplimientodelosrequisitosdelproyectoylacreacindesusentregables.
Liderarymotivaralequipodelproyectohaciaelcumplimientodesus
objetivos Equilibrarlasrestriccionescontrapuestasdelproyecto.
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,herramientas y tcnicas a las actividades de unproyecto para satisfacer sus requisitos.
Restricciones del proyecto
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Restriccionesdelproyecto Larelacinentreestosfactoresestalquesialguno
deelloscambia,esprobablequealmenosotrosevea
afectado.
Unadelantoenelcronogramaamenudoimplicaaumentarelpresupuesto,afindeaadirrecursosadicionalesparacompletarlamismacantidaddetrabajoenmenostiempo.
Sinoesposibleaumentarelpresupuesto,sepuedereducirelalcanceolacalidad,paraentregarunproductoenmenostiempoporelmismopresupuesto.
Cambiarlosrequisitosdelproyectopuedegenerarriesgos
adicionales.
Elequipodelproyectodebesercapazdeevaluarlasituacinyequilibrarlasdemandasafindeentregarunproyectoexitoso.
Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio oresultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y
dentro del presupuesto
Tiempo
Calidad
Proyectos Programas y Portafolios
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Proyectos,ProgramasyPortafoliosLas estrategias y prioridades de una organizacin se vinculan y se
establecen relaciones entre portafolios y programas, y entreprogramas y proyectos individuales.
Director de proyectos, Pablo Lled, 2013
Proyectos y planificacin estratgica
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Proyectosyplanificacinestratgica
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio paracumplir con el plan estratgico de una organizacin.
Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o ms de lassiguientes consideraciones estratgicas:
Solici tud de un cliente (una empresa elctrica autoriza un proyecto para construiruna nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo parque industrial). Demanda del mercado (una compaa automotriz autoriza un proyecto para
construir automviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible). Adelantos tecnolgicos (compaa de productos electrnicos autoriza un proyecto
para desarrollar una computadora porttil ms pequea, econmica y veloz, a partirde adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnologa electrnica).
Requisitos legales (un fabricante de productos qumicos autoriza un proyecto parasentar las pautas para la manipulacin de un nuevo material txico).
Consideracin ambientales (una empresa pblica autoriza un proyecto para crearun nuevo servicio para compartir coche elctrico para reducir la contaminacin).
Necesidad estratgica/oportunidad de negocio (una empresa de capacitacin queautoriza un proyecto para crear un nuevo curso para aumentar sus ingresos).
Oficina de Direccin de Proyectos PMO
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OficinadeDireccindeProyectosPMOEs una estructura de gestin que estandariza los procesos de
gobierno relacionados con los proyectos y facilita la puesta encomn de los recursos, metodologas, herramientas y tcnicas.
PMO - Project Management Office
Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde proveer funcionesde apoyo para la direccin de proyectos, hasta dirigir proyectos directamente
(Soporte Control Direccin). Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar
relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto. La forma, funcin y estructura especficas de una PMO dependen de las
necesidades de la organizacin que sta apoya. La PMO integra los datos y la informacin de los proyectos estratgicos
corporativos y evala cmo se estn cumpliendo los objetivos estratgicos dealto nivel.
La PMO es el enlace natural entre portafolios, programas, proyectos y lossistemas de medicin de las empresas (ej: cuadro de mando integral).
Rol del Director de Proyecto
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RoldelDirectordeProyecto
El Director del proyecto es la persona asignada por laorganizacin ejecutante para liderar el equipo de trabajo
responsable por alcanzar los objetivos del proyecto.
El rol de un Director de proyecto es distinto deun gerente funcional o gerente deoperaciones.
El Director (Gerente) funcional se centra en
proporcionar supervisin de la gestin de unaunidad funcional o de una unidad de negocio,
Los gerentes de operaciones sonresponsables de asegurar que las operaciones
del negocio sean eficientes.
http://pmtips.net/negotiating-specifications-resources-
project/
Responsabilidades y competencias del DP
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDPLos directores de proyectos tienen la responsabilidad de satisfacer las:
Necesidades de las tareas. Necesidades del equipo.
Necesidades de los individuos.
Necesidades de los clientes
Adems de tener conocimientos especficos del rea y las competencias
generales de gestin necesarios para el proyecto, la gestin eficaz de los
proyectos requiere que el Director de proyecto debe poseer las siguientes
competencias:
Conocimiento. Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la gestinde proyectos.
Desempeo. Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograral aplicar sus conocimientos de gestin de proyectos.
Personal . Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comportacuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas (actitudes, caractersticasbsicas de la personalidad, liderazgo, etc.).
Habilidades interpersonales del DP
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HabilidadesinterpersonalesdelDP Liderazgo: implica enfocar los esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo
comn y que les permite trabajar en equipo. Formacin de equipos: ayudar a un grupo de individuos, unidos por un propsito comn,para trabajar con los dems.
Motivacin: creacin de un ambiente adecuado para cumplir con los objetivos delproyecto, proporcionando satisfaccin en relacin con lo que la gente valora ms.
Comunicacin: Intercambio de informacin efectiva entre los interesado en el proyecto.
Influir: estrategia de reparto de poder y confianza en las habilidades interpersonales, paraconseguir la cooperacin para alcanzar los objetivos comunes.
La toma de decisiones
Negociacin: Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a compromisos
con ellos. Construccin de confianza: se asocia con cooperacin, intercambio de informacin y
resolucin efectiva de problemas. Gestin de conflictos: capacidad de identificar las causas de los conflictos y
gestionarlas, reduciendo los posibles efectos negativos.
Coaching: medio para desarrollar el equipo del proyecto a niveles ms altos decompetencia y desempeo. La conciencia poltica y cultural.
Responsabilidades y competencias del DP
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDPHabilidades claves necesarias para gestionar proyectosHabilidades claves necesarias para gestionar proyectos
Comunicacin
Liderazgo
Negociacin
Gestin Conocimiento
Iniciativa
Capacidad de integrar las partes
Conocimiento tcnico
Trabajo en equipo
Manejo de conflictos
Responsabilidades y competencias del DP
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDPPrincipales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizacionesPrincipales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizaciones
Comunicacin
Manejo de conflictos
Gestin de conocimiento
Conocimiento software direccin de proyectos
Capacidad de integrar las partes
Negociacin
Liderazgo
Poltica
Organizacin
Iniciativa
Conocimiento tcnico
Trabajo en equipo
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INFLUENCIASDELA
ORGANIZACINY
CICLODE
VIDA
DEL
PROYECTO
InfluenciasdelaOrganizacin
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ue c as de a O ga ac
La
cultura,
estilo
y
estructura
de
la
organizacin
influyen
en
la
formaenlaquelosproyectossonejecutados.
Elgradodemadurezdeladireccindeproyectosdeunaorganizacin,ascomosussistemasdedireccindeproyectos,
tambinpueden
influenciar
el
proyecto.
Siunproyectoinvolucraentidadesexternas,comoresultadodeunaunintemporaldeempresasodeunconvenioparaunproyectodeterminado,elproyectorecibirlainfluenciadems
de
una
organizacin.
Culturasyestilosdelaorganizacin
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y g Laculturayelestilodeunaorganizacinafectanlaformaenquesellevan
acabo
los
proyectos.
Laculturaorganizacionalestaformadoporlasexperienciascomunesdesusmiembros;lacualsedesarrollaenformanicaeneltiempo,porsuprcticayusocomn.
Experienciascomunesincluyen,peronoselimitana: Visin,misin,valores,creenciasyexpectativascompartidas. Regulaciones,polticas,mtodosyprocedimientos. Lossistemasderecompensaymotivacin. Latoleranciaalriesgo.
Liderazgo,jerarquayrelacionesdeautoridad. Cdigodeconducta,ticalaboralyhorariodetrabajo Ambientedetrabajo.
Eldirectordelproyectodebecomprenderlasdiferentesculturasyestilos
dela
organizacin
que
pueden
influenciar
un
proyecto.
Eldirectordelproyectodebeconocerquinestomanlasdecisionesdentrodelaorganizacinytrabajarconellosparainfluirenelxitodelproyecto.
ComunicacinOrganizacional
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g Elxitodelagestindeproyectosdeunaorganizacindependeengran
medidade
un
estilo
de
comunicacin
eficaz,
especialmente
en
el
contexto
delaglobalizacindelagestindeproyectos. Losdirectoresdeproyectosenlugaresdistantesdebensercapacesde
comunicarsemseficazmentecontodaslaspartesinteresadas,dentrode
la
estructura
de
la
organizacin,
para
facilitar
la
toma
de
decisiones. Laspartesinteresadasylosmiembrosdelequipodelproyectopuedenutilizarlascomunicacioneselectrnicas(incluyendoemail,mensajesdetexto,mensajerainstantnea,redessociales,vdeoyconferenciaweb,yotrasformasdemediosdecomunicacinelectrnicos)paracomunicarse,
formalo
informalmente,
con
el
director
del
proyecto.
Sinembargolacomunicacincaraacarasedebetratardeprivilegiar,estanosernuncareemplazadaconeficaciaporlosmedioselectrnicos.
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Estructuradelaorganizacin
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Estructura por
departamentos
(funcional)
Estructura
Matriz
fuerte
Estructura
Orientada a
proyectos
Estructura
Matriz
Equilibrada
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InteresadosenelProyecto
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Elequipodedireccindelproyectodebeidentificartantoalosinteresados
internoscomo
externos,
su
grado
de
influencia
ysu
expectativas
(positivas
o
negativas),conobjetodedeterminarlosrequisitosdelproyectoylasexpectativasdetodaslaspartesinvolucradas.
Eldirectordelproyectodebegestionarlainfluenciaylasexpectativasdelos
diversosinteresadoscon
relacin
alos
requisitos
del
proyecto,
para
asegurar
un
resultadoexitoso.
Paralosinteresadosconexpectativaspositivasenelproyecto,susinteresessernmejoratendidossicontribuyenalxitodelproyecto.
Losinteresados
negativos
se
vern
mejor
atendidos
si
impiden
el
avance
del
proyecto.Ignoraralosinteresadosnegativospuedetraercomoconsecuenciaunaumentoenlaprobabilidaddefracasodelproyecto.
Partedelasresponsabilidadesdeldirectordelproyectoesbalancearestos
interesesyasegurarse
de
que
el
equipo
del
proyecto
interacte
con
los
interesados
deunamaneraprofesionalycooperativa.
InteresadosenelProyecto
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Conflictodeintereses!!!
http://smartinez.me/2011/12/analisis-de-stakeholders/
http://www.boomercompass.com/
http://www.equusmining.com/sustainability-2/
Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se estfirmando el acta de defuncin del proyecto.
Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se estfirmando el acta de defuncin del proyecto.
CiclodevidadelProyecto
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Es
la
serie
de
etapas
que
atraviesa
un
proyecto
desde
su
inicio
hastasucierre. Lasetapassongeneralmentesecuencialesysusnombresycantidadson
determinadasporlasnecesidadesdegestinycontroldelaorganizacin,la
naturaleza
del
proyecto
y
su
rea
de
aplicacin. Lasetapassepuedendesglosarenobjetivosparciales,resultadosintermedios,hitos
especficosdentrodelmbitogeneraldeltrabajo,oladisponibilidadfinanciera.
Lasetapassongeneralmentelimitadaseneltiempo,conunpuntodeinicioyfinal.
Todoslosproyectosquesepuedenasignaralasiguienteestructuragenricadelciclodevida:
Iniciodelproyecto
Organizacinypreparacin
Realizacindeltrabajodelproyecto
Cierreelproyecto
http://weill.cornell.edu/its/consultation/planning/pmo/pmo-process.html
CiclodevidadelProyecto
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Los niveles de costo y los recursos de personal son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen
rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
PMBOK, 5thEdition
CiclodevidadelProyecto
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Los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto y disminuyen durante la vida delproyecto.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin afectarsignificativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que elproyecto avanza hacia su conclusin.
El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto seacerca a su fin.
PMBOK, 5thEdition
CiclodevidadelProyectoExactitud en la estimacin de
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Tomado de: AACE International RecommendedPractice No. 18R-97: Cost Estimate ClassificationSystem As Applied in Engineering, Procurement, andConstruction for the Process Industries, November 29,2011.
Exactitud en la estimacin de
costos
FasesdelProyecto
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Esunconjuntodeactividadesdelproyecto,relacionadaslgicamente,
queculminan
en
la
realizacin
de
uno
o
ms
entregables.
Lasfasesseutilizancuandolanaturalezadeltrabajoarealizaresnicoparaunapartedelproyecto,yporlogeneralestnrelacionadosconeldesarrollodeunentregablemayor.
Lasfases
del
proyecto
suelen
completarse
de
manera
secuencial,
pero
pueden
superponerseenalgunassituacionesproyecto.
Diferentesfasesnormalmentetienenunaduracinoesfuerzodiferente.
Laestructuradefasespermitequeelproyectoseasegmentadoensubconjuntos
lgicos,para
facilitar
su
direccin,
planificacin
ycontrol.
Elnmerodefases,lanecesidaddeestablecerfases,yelgradodecontrolaplicadodependendeltamao,lacomplejidad,yelimpactopotencialdelproyecto
Aunquelasprcticascomunesdelaindustriaconduzcanconfrecuenciaautilizaruna
estructurapreferida,
los
proyectos
en
la
misma
industria,
oincluso
dentro
de
la
mismaorganizacinpuedenpresentarvariacionessignificativas.
FasesdeunproyectodeIngeniera
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1. Fact ibi lidad - formulacin del
proyecto, estudios deviabilidad, diseo de laestrategia y aprobacin. Setoma la decisin de continuar ono al final de esta fase.
2. Planificacin y diseodiseo bsico y detallado,costo y programa, trminos ycondiciones de contrato, yplanificacin detallada. Losprincipales contratos se dejanpara el final de esta fase.
3. Construccin y montaje fabricacin, entrega, obras civiles, instalacin, montaje,pruebas y puesta en servicio. La instalacin queda significativamente terminada al finalde esta fase.
4. Entrega y puesta en marcha - prueba final y puesta en servicio. Al final de esta fase,la instalacin queda totalmente operativa.
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PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE
PMI
PMBOK
ProjectManagementInstitutePMI
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ElProjectManagementInstitute(PMI)
es
un
Organizacin
Mundial
dedicadaalaDireccindeProyectos.
Fundadaen1969,hacrecidohastaconvertirseenlamayororganizacin
sin
fines
de
lucro
quereneamsde700.000miembros,profesionalescertificadosyvoluntariosentodo
el
mundo.
www.pmi.org
SuobjetivoprincipalesestablecerestndaresparalaDireccindeProyectos,mediantelaorganizacindeprogramaseducativosyadministrardeforma
global
el
proceso
de
certificacin
de
profesionales.
ProjectManagementInstitutePMI
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FinalidaddelaGUAdelPMBOK
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Identificar:proporcionaunadescripcingeneralencontraposicinaunadescripcinexhaustiva.
Generalmentereconocido:losconocimientosylas
prcticas
descritos
son
aplicables
a
la
mayora
de
los
proyectos,lamayorpartedeltiempo,yqueexisteunamplioconsensosobresuvaloryutilidad.
Buenasprcticas:existeunacuerdogeneralenquelacorrectaaplicacindeestashabilidades,herramientasytcnicaspuedeaumentarlasposibilidadesdexitode
unaamplia
variedad
de
proyectos
diferentes.
La finalidad principal de la Gua delPMBOK es identificar losFundamentos de la Direccin deProyectos generalmente reconocidos
como buenas prcticas.
ANSI/PMI 08-001-2012
FinalidaddelaGUAdelPMBOK
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LaGuadelPMBOKproporcionaypromueveunvocabulariocomnenelmbitodelaprofesindeladireccindeproyectos,paraanalizar,escribiryaplicarconceptosdeladireccindeproyectos.
ElProjectManagementInstitute (PMI)consideralanormacomounareferenciafundamentalenelmbitodeladireccindeproyectosparasuscertificacionesyprogramasdedesarrolloprofesional.
Ensucarcterdereferenciafundamental,estanormanoest
completani
abarca
todos
los
conocimientos.
Setratadeunagua,msquedeunametodologa.
TiposdeCertificacionesdelPMI
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OtraspublicacionesdelPMI
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Otrasmetodologasyestndares PRINCE2(ProjectsinControlledEnvironments,version2):EstndardesarrolladoenGran
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( j )Bretaa,porlaOGC(OfficeofGovernment Commerce),sufocooriginalfueelsectorpblico,perohasidoadoptadaenotrasindustrias,tieneunafuertepresenciaenEuropayenlaszonasdeinfluenciadelReinoUnido.
PRiSM (ProjectsIntegratingSustainableMethods):Estametodologaabarcalagestin,elcontrolylaorganizacindeunproyectoconnfasismsalldelciclodevidadelproyectoyen
loscinco
aspectos
de
la
sostenibilidad
(Personas,
Planeta,
Beneficio,
Procesos
yProductos).
CriticalChainProjectManagement(CCPM):esunaaplicacindelateoradelasrestricciones(TOC)paragestindeproyectos;diseadaparahacerfrentealasincertidumbresinherentesalagestindeproyectos,teniendoencuentaladisponibilidadlimitadaderecursos.
AgileProjectManagement(Metodologagildeproyectos):esunmtodoiterativode
determinarlos
requerimientos
de
forma
flexible
yparticipativa.
Es generalmente
preferido
cuandosetratadeentornosquecambiarpidamente,cuandolosrequisitosyalcancessondifcilesdedefinirdeantemano,ycuandoesposibledefinirpequeasmejorasincrementalesqueproporcionarnvaloralasinteresados.
ISO215002012GuidanceonProjectManagement:EstaNormaInternacionalproporcionaunadescripcindealtoniveldelosconceptosyprocesosquesonconsideradosbuenasprcticasenlagestindeproyectos.
PMBOKvsISO21500
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PROCESOSDE
LADIRECCINDEPROYECTOS
REASDE
CONOCIMIENTO
ProcesosdeDireccindeProyectosLadireccindeproyectoseslaaplicacindeconocimientos,habilidades,herramientas
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ytcnicasalasactividadesdelproyectoparasatisfacerlosrequisitosdelmismo.
Selogramediantelaaplicacineintegracinadecuadade47procesosagrupadoslgicamente,queconformanlos5gruposdeprocesosdedireccindeproyectos.
Unprocesoesunconjuntodeaccionesyactividadesinterrelacionadasquesellevanacaboparaobtenerproductos,resultadososerviciospreviamenteespecificados.
Cadaproceso
se
caracteriza
por
sus
entradas,
por
las
herramientas
ytcnicas
que
puedan
aplicarseyporlassalidasqueseobtienen.
Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos:
1. Inicio
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Seguimiento y control
5. Cierre
http://www.samix.org/Consulting/DocLib/000.gif
ProcesosdeDireccindeProyectosLosprocesosdelproyectosonejecutados
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porel
equipo
del
proyecto
yse
enmarcan
enunadelassiguientesdoscategorasprincipales:
Los procesos de direccin de proyectos aseguran que el proyectoavance de manera eficaz durante toda su existencia.Estos procesos incluyen las herramientas y tcnicas involucradas en laaplicacin de las habilidades y capacidades que se describen en lasreas de conocimiento del PMBOK.
Los procesos orientados al producto o servicio especifican ycrean los entregables del proyecto.
Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida delproyecto y varan segn el rea de aplicacin.
El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con unacomprensin bsica acerca de cmo generar el producto especificado.
GruposdeProcesosdeDireccin
1 G d P d I i i i R li d
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1. GrupodeProcesosdeIniciacin. Realizadospara
definir
un
nuevo
proyecto
ouna
nueva
fasedeunproyectoyaexistente,mediantelaobtencindelaautorizacinparasuinicio.
2. GrupodeProcesosdePlanificacin.Requeridosparaestablecerelalcancedelproyecto,
refinar
los
objetivos
ydefinir
el
curso
deaccinnecesarioparaalcanzarlosobjetivosdelproyecto.
PMBOK, 5thEdition
3. GrupodeProcesosdeEjecucin. Realizadosparacompletareltrabajodefinidoenel
plan
para
la
direccin
del
proyecto,
a
fin
de
cumplir
con
las
especificaciones
del
mismo.
4. GrupodeProcesosdeSeguimientoyControl. Requeridosparadarseguimiento,analizarycontrolarelprogresoyeldesempeodelproyecto,paraidentificarreasenlasqueelplanrequieracambiosyparainiciarloscambioscorrespondientes.
5. GrupodeProcesosdeCierre. Realizadosparafinalizartodaslasactividadesatravsde
todoslos
grupos
de
procesos,
afin
de
cerrar
formalmente
el
proyecto
ouna
fase
del
mismo.
GruposdeProcesosdeDireccin
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Losgruposdeprocesosraravezsoneventosdiscretos,sinoquesonactividadesqueocurrenalolargodelproyectoysesuperponeneneltiempo.
Lasalidadeunprocesogeneral,seconvierteenunaentradaaotroprocesooesunresultadodelproyecto,subproyecto,ofasedelproyecto.
LosProcesos
de
Planeacin
proporcionan
alos
Procesos
de
Ejecucin
el
plan
de
Gestin
del
proyecto
ylosdocumentosdelproyectos,yconformeavanzaelproyecto,amenudocreacambiosenelplande
gestinyenlosdocumentosdelproyecto.
reasdeConocimiento1. GestindelaIntegracin
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2. Gestindel
Alcance
3. GestindelTiempo
4. Gestin
de
Costos5. GestindelaCalidad
6. GestindeRecursosHumanos
7. Gestinde
las
Comunicaciones
8. GestindeRiesgos
9. Gestin
de
Adquisiciones10.GestindelosInteresados
ProcesosvsreasdeConocimiento
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Como profesionales de la direccin de proyectos, nos comprometemos a
actuar de manera correcta y honorable. Nos fi jamos un alto nivel de
CdigodeticadelPMI
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actua de a e a co ecta y o o ab e os ja os u a to e de
exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas:en el trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesin .
Responsabilidad: es nuestra obligacin de hacernos cargo de las decisiones quetomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, yde las consecuencias que resultan.
Respeto: es nuestro deber de demostrar consideracin por nosotros mismos, losdems y los recursos que nos fueron confiados. Estos ltimos pueden incluirpersonas, dinero, reputacin, seguridad de otras personas y recursos naturales o
medioambientales. Equidad: se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera
imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales enconflicto, prejuicios ni favoritismos.
Honestidad: es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad,
tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
Quevimosenestacharla?
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Que
es
un
proyecto.Tiposdeproyectos.Porqusonexitososlosproyectos.Porqufracasanlosproyectos.Queeslagerenciadeproyectos.Culeselciclodevidadelosproyectos.QueeselPMI.
Quees
el
PMBOK.
QueeslagerenciadeproyectosbajoestndaresPMI.CdigodeticadelPMI.
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