2.- 2008 MARZO_Dalia Todelo Toledo
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1 UNIVERSIDAD DEL ISTMO Director de Tesis Dr. Jaime Torres Fragoso Ciudad Ixtepec Oaxaca, Marzo de 2008 LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS COMO UNA ESTRATÉGIA PARA LEGITIMAR A LOS GOBIERNOS LOCALES: EL CASO DE LA TESORERÍA MUNICIPAL DE CIUDAD IXTEPEC. TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PRESENTA DALIA TOLEDO TOLEDO
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1
UNIVERSIDAD DEL ISTMO
DIRECTOR DE TESIS
Director de Tesis
Dr. Jaime Torres Fragoso
Ciudad Ixtepec Oaxaca, Marzo de 2008
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS COMO UNA ESTRATÉGIA PARA LEGITIMAR A LOS GOBIERNOS LOCALES: EL CASO DE LA TESORERÍA MUNICIPAL DE CIUDAD IXTEPEC.
TESIS
PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
PRESENTA
DALIA TOLEDO TOLEDO
2
Agradecimientos
Deseo expresar mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que colaboraron en la
realización de mis estudios universitarios y en la elaboración de la presente tesis, en especial a los
servidores públicos de la Tesorería Municipal del H. Ayuntamiento 2005-2007, la C.P. Martha Susana
Posada Jiménez, la C. Gladys Martínez Zarate y el C. Rolando Enríquez Santiago, por compartir
conmigo información, conocimientos y experiencias vitales para el desarrollo del trabajo de tesis.
Al Dr. Jaime Torres Fragoso por su tiempo empleado en la revisión y dirección de la tesis y sobre todo
por su paciencia, conocimientos y consejos que fueron de mucha utilidad para enriquecer la presente
investigación.
A la Universidad del Istmo, en particular a los profesores de la Licenciatura en Administración Pública
de la Universidad del Istmo ya que cada uno con sus enseñanzas y experiencias ayudaron a mi
formación profesional.
A mis padres el Sr. Heriberto Toledo Aquino y la Sra. Yolanda Toledo Martínez por su cariño y apoyo
incondicional, sin ustedes no llegaría hasta donde estoy.
A mi familia, por ser la felicidad de mi vida, ustedes son mi ejemplo y me dan la fortaleza necesaria
para salir siempre adelante y ser cada día mejor persona.
3
Índice de contenidos
Página
Índice de gráficas………………………………………………………………………………….... 5
Índice de cuadros………………………………………………………………………………….... 7
Índice de figuras…………………………………………………………………………………….. 8
Introducción…………………………………………………………………………………………... 9
Capítulo 1. La Nueva Gerencia Pública: una alternativa para mejorar los resultados del gobierno……….………………………………………………………………………………….. 15
1.1 Rasgos del paradigma burocrático……………………………………………………… 15
1.2 Causas de la crisis del paradigma burocrático………………………………………… 18
1.3 Modernización administrativa……………………………………………………………. 21
1.3.1 Modernización como fenómeno organizacional…………………………………. 25
1.4 La Nueva Gerencia Pública……………………………………………………………… 28
1.5 La calidad en el sector público…………………………………………………………... 32
1.6 Legitimidad y calidad en los servicio públicos locales………………………………… 38
1.7 Modelos de calidad……………………………………………………………………….. 41
1.7.1 Modelo Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM)……………………………… 42
1.8 Planes de calidad…………………………………………………………………………. 48
Capítulo 2. Aplicación del Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora a la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec………………………………………………………………………. 50
2.1 Presentación……………………………………………………………………………….. 50
2.2 Eje 1: Política, planificación y estrategia a través del liderazgo……………………… 54
2.3 Eje 2: Procesos……………………………………………………………………………. 60
2.4 Eje 3: Personas……………………………………………………………………………. 74
2.5 Eje 4: Alianzas y recursos………………………………………………………………... 80
2.6 Eje 5: Resultados………………………………………………………………………….. 85
2. 7 Conclusión………………………………………………………………………………… 113
Capítulo 3. Plan de Calidad para la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec……………… 116
3.1 Introducción………………………………………………………………………………... 116
3.2 Justificación………………………………………………………………………………... 116
3.3 Diagnóstico………………………………………………………………………………… 118
3.4 Política de calidad…………………………………………………………………………. 128
3.5 Objetivos, estrategias y proyectos………………………………………………………. 130
3.6 Proyectos de calidad……………………………………………………………………… 131
3.6.1 Plan de comunicación………………………………………………………………. 131
3.6.2 Encuestas a empleados y clientes………………………………………………... 137
3.6.3 Carta de servicios…………………………………………………………………… 138
4
3.6.4 Servicios de calidad…………………………………………………………………. 138
3.6.5 Proyecto de capacitación e incentivos al personal………………………………. 145
3.7 Evaluación…………………………………………………………………………………. 147
3.8 Conclusión…………………………………………………………………………………. 148
Conclusiones…………………………………………………………………………………............ 150
Anexos…………………………………………………………………………………………………. 154
Bibliografía……………………………………………………………………………………............ 223
5
Índice de gráficas
Página
Gráfica 1. Calidad de los servicios que brinda la Tesorería Municipal de Ciudad
Ixtepec………………………………………………………………………....................
86
Gráfica 2. Calidad percibida por los clientes de los servicios que brinda la Tesorería según
su sexo y edad……………………………………………………….............................
87
Gráfica 3. Comparación de dimensiones: servicio esperado y servicio recibido……………... 90
Gráfica 4. Comparación de los atributos del modelo Servqual más valorados por los
clientes con el servicio recibido…………………………………………………………
90
Gráfica 5. Expectativas de los ciudadanos respecto al servicio que brinda la Tesorería
Municipal…………………………………………………………………………………..
92
Gráfica 6. Percepciones de los clientes sobre la rapidez del servicio…………………............ 93
Gráfica 7. Percepción de los clientes sobre la amabilidad y disposición a ayudar de los
empleados de la Tesorería……………………………………………………………...
93
Gráfica 8. Percepción de los clientes sobre la sencillez del procedimiento para el pago del
impuesto predial…………………………………………………………………………. 94
Gráfica 9 Percepción de los clientes sobre los conocimientos que poseen los empleados
para el correcto desempeño de sus funciones…………………..............................
95
Gráfica 10. Sugerencias de los clientes para la mejora del servicio…………………………….. 96
Gráfica 11. Sugerencias de los clientes para diversificar los medios de pago…………........... 97
Gráfica 12. Personas que fueron informadas del pago del impuesto predial…………………... 98
Gráfica 13. Medio por el que se informaron los contribuyentes del pago del impuesto
predial………………………………………………………………………....................
99
Gráfica 14. Personas que conocen el servicio del pago del predial a domicilio……………….. 100
Gráfica 15. Percepción ciudadana sobre las razones por las cuales las personas no pagan
el impuesto predial…………………………………………………..............................
101
Gráfica 16. Percepción de los clientes sobre el estado de las instalaciones de la
Tesorería……………………………………………………………………................... 102
Gráfica 17. Sugerencias de los contribuyentes sobre los rubros donde debiera invertirse su
contribución……………………………………………………………………………….
103
Gráfica 18. Grado de información que poseen los contribuyentes de las obras que realiza el
Ayuntamiento……………………………………………………..................................
104
Gráfica 19. Grado de satisfacción de los contribuyentes con los impuestos que paga a
cambio de los servicios que recibe…………………………………………................
104
Gráfica 20. Rapidez percibida por los clientes de los servicios que oferta la Tesorería………. 119
Gráfica 21. Percepción ciudadana sobre la sencillez del procedimiento para el pago del
impuesto predial………………………………………………………………………….
119
6
Gráfica 22. Amabilidad percibida por los clientes de los servidores públicos que laboran en
la Tesorería……………………………………………………………….......................
120
Gráfica 23. Personas que fueron informadas de realizar su pago del impuesto predial en el
2007………………………………………………………………………………………..
121
Gráfica 24. Personas que están informadas sobre las acciones que realiza el
Ayuntamiento………………………………………………………...............................
122
Gráfica 25. Percepción de los clientes sobre los conocimientos que poseen los servidores
públicos que trabajan en la Tesorería…………………………………………………
122
Gráfica 26. Percepción ciudadana sobre el estado físico de las instalaciones de la
Tesorería……………………………………………………………………...................
123
Gráfica 27. Percepción ciudadana sobre las razones por las cuales los ciudadanos no
pagan el impuesto predial……………………………………………………………….
124
Gráfica 28. Sugerencias ciudadanas sobre los rubros donde debiera invertirse su
contribución……………………………………………………………….......................
125
Gráfica 29. Grado de satisfacción de los ciudadanos con los servicios que recibe a cambio
de los impuestos que paga…………………………………………............................
126
Gráfica 30. Grado de satisfacción de los ciudadanos con los servicios que recibe a cambio
de los impuestos que paga…………………………………………............................
128
7
Índice de Tablas
Página
Tabla 1. Valores que defiende el paradigma burocrático y el postburocrático……………….. 17
Tabla 2. Situaciones de cambio en organizaciones complejas………………………............... 26
Tabla 3. Principales rasgos de organizaciones burocráticas y postburocráticas…………….. 36
Tabla 4. Aspectos que se evalúan en cada uno de los 5 ejes del modelo EVAM……………. 45
Tabla 5. Categorías a evaluar en los ejes 1, 2, 3 y 4 del modelo EVAM……………………… 47
Tabla 6. Categorías a evaluar en el eje 5 del modelo EVAM…………………………………... 47
Tabla 7. Matriz utilizada en la evaluación………………………………………………………… 48
Tabla 8. Ingresos que recibió cada área del Ayuntamiento por los servicios que
oferta………………………………………………………………………………………... 69
Tabla 9. Escolaridad y experiencia laboral de los empleados de la Tesorería
Municipal…………………………………………………………………………………… 75
Tabla 10. Personas encuestadas según su sexo………………………………………................ 86
Tabla 11. Personas encuestadas según su edad…………………………………………………. 86
Tabla 12. Comparación de las expectativas y percepciones del servicio que brinda la
Tesorería Municipal según los atributos del modelo Servqual……………………….. 88
Tabla 13. Coeficiente de correlación Spearman para cada atributo valorado por el modelo
Servqual…………………………………………………………….................................. 106
Tabla 14. Hoja de resumen…………………………………………………………….................... 113
Tabla 15. Matriz DAFO de la Tesorería Municipal………………………………………………… 127
Tabla 16. Indicadores para valuar el Plan de Calidad…………………………………................ 148
8
Índice de figuras
Página
Figura 1. Legitimidad y gobiernos locales………………………………………………………….. 39
Figura 2. Ejes que se evalúan con el modelo EVAM……………………………………………... 44
Figura 3. Organigrama del Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec……………………….................. 51
Figura 4. Organigrama de la Tesorería Municipal………………………………………………… 51
Figura 5. Principales actores con los que mantiene relación la Tesorería…………….............. 57
Figura 6. Diagrama del proceso para el cobro del predial……………………………................. 64
Figura 7. Diagrama del proceso para el cobro de impuestos diferentes al predial……………. 65
Figura 8. Procedimiento para el control de egresos………………………………………………. 67
Figura 9. Proceso rediseñado para el cobro del impuesto predial………………………………. 142
Figura 10 Proceso rediseñado para el cobro de impuestos diferentes al predial………………. 144
9
Introducción
En los últimos años se han suscitado una serie de fenómenos que afectan el funcionamiento de la
administración pública de diversos países; algunas variables del entorno como el desarrollo de las
Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC), la evolución de las sociedades y problemas
públicos, la globalización, la crisis fiscal y el ascenso de la democracia y la participación ciudadana,
principalmente, imponen nuevos retos al gobierno.
Además de lo anterior en los países de América Latina variables de carácter interno como la
ineficiencia en la ejecución del gasto, los escasos mecanismos de rendición de cuentas, la mayor
preocupación por el cumplimiento de la normatividad por encima de la solución de los problemas de
los ciudadanos, la despreocupación por el futuro, la corrupción, el clientelismo, la excesiva
burocratización, entre otros aspectos, provocan resultados deficientes en las instituciones de gobierno.
En la actualidad, la presión de las variables externas y los deficientes resultados producidos por la mala
gestión al interior de las organizaciones Latinoamericanas cuestionan la eficacia de las mismas. Como
lo mencionan David Osborne y Ted Gaebler, el gobierno que se desarrolló durante la era industrial, con
sus burocracias lentas, centralizadas, preocupadas por las reglas, las regulaciones y sus cadenas
jerárquicas de mando, ya no funciona en la actualidad pues se volvieron burocracias grandes,
derrochadoras e ineficaces.1
Ante este contexto de pérdida de legitimidad debido a la ineficacia de la administración pública, las
autoridades se han visto en la necesidad de desarrollar acciones de mejora para superar sus debilidades
y producir resultados que valoren los ciudadanos. Las actividades emprendidas por diversos gobiernos
han ido desde privatizaciones, la descentralización, creación de mecanismos de participación ciudadana
hasta el diseño de servicios de calidad. Este conjunto de acciones que desarrollan los países para
recuperar su legitimidad se conocen bajo el nombre de modernización administrativa.
Gran parte de las actividades modernizadoras que desarrollan los países en el afán de hacer más
eficientes y eficaces sus instituciones están encabezadas por el movimiento de la Nueva Gerencia
Pública (NGP). La NGP modifica la relación gobierno-sociedad e introduce una nueva forma de ver y
solucionar los problemas públicos, de tal manera que a través de sus valores y herramientas busca
contribuir a mejorar la gestión del gobierno. Como lo menciona Enrique Cabrero “la mayor parte de los
1 David Osborne y Ted Gaebler. La reinvención del gobierno. España 2002, Editorial Paidós, pp 39.
10
procesos de reforma gubernamental en el mundo contemporáneo están inspirados en las ideas, técnicas
y metodologías postulados por la corriente del New Public Management (Nueva Gerencia Pública).
Esta ola de reformas gubernamentales ha dominado el escenario internacional a partir de la convicción
de que los gobiernos que sean evaluados por sus resultados (…) y que se enfoquen al cliente-
ciudadano, lograrán mayor eficiencia en su funcionamiento, mejores resultados en los objetivos
buscados, y mayor legitimidad y aceptación por parte de la ciudadanía”.2 Si bien la aplicación de la
NGP no es garantía de éxito en las organizaciones donde ésta se aplica, representa una alternativa que
ha tenido resultados exitosos en la transformación del gobierno y que contribuye en cierta forma a
mejorar sus resultados.
El gobierno requiere organizaciones funcionales capaces de producir resultados exitosos. En los
gobiernos municipales la necesidad de organizaciones funcionales se acentúa debido a dos razones;
primero, porque son el orden de gobierno donde existen más carencias y segundo, porque poseen
mayor cercanía a la población a diferencia de otros órdenes de gobierno; por lo tanto, cualquier servicio
o política mal diseñado o planeado afecta directamente la vida de los habitantes, es decir, la percepción
ciudadana evalúa directamente al servidor público y al gobierno que pertenece. En este contexto los
valores y herramientas de la NGP, con sus adaptaciones a cada gobierno local representan una
alternativa para mejorar los resultados del mismo.
La tesis presentada a continuación es producto de una investigación documental y de campo cuyo
objetivo consistió en evaluar la calidad en los servicios públicos que brinda la Tesorería Municipal de
Ciudad Ixtepec durante el periodo de gobierno 2005-2007 mediante el Modelo Evaluación Aprendizaje
y Mejora (EVAM). Con el desarrollo de la investigación se busca demostrar a través de la evaluación
realizada a la Tesorería que los servicios que esta oferta no son de buena calidad, lo puede influir en la
percepción ciudadana sobre el funcionamiento de la misma.
Con los resultados de la evaluación propuesta se diseñaron una serie de propuestas aglutinadas en un
Plan de Calidad que facilita la incorporación de los planteamientos de la NGP a la Tesorería Municipal
para mejorar los servicios que esta oferta, incrementar la recaudación y sobre todo para que con base
en la experiencia de esta área se puedan crear los cimientos para mejorar los servicios que se otorgan a
la ciudadanía y a través de ello, legitimar las acciones del gobierno.
2 Enrique Cabrero Mendoza. Políticas públicas municipales, una agenda en construcción. México 2003, Porrúa, pp. 156-157.
11
La metodología utilizada es diferente en cada etapa de la investigación. En la elaboración del marco
teórico se identificaron y analizaron las principales teorías, conceptos y modelos en torno al tema de la
calidad en los servicios públicos. En esta etapa se definió el uso del Modelo Evaluación, Aprendizaje y
Mejora (EVAM) para realizar la investigación y así comprobar si los servicios que oferta la Tesorería
Municipal son de calidad, asimismo, a través de la mencionada evaluación se obtuvieron las
expectativas y percepciones ciudadanas de los servicios que oferta el área estudiada. La adopción del
modelo EVAM para el área del Ayuntamiento es pertinente porque a diferencia de otros modelos como
el Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, el Marco Único de Evaluación o el EFQM de
Excelencia, el EVAM es modelo mucho más sencillo que busca evaluar a organizaciones o áreas
pequeñas que no han desarrollado o que están en sus etapas iniciales de desarrollo de acciones de
calidad.
La evaluación realizada mediante el EVAM permitió conocer el funcionamiento del área y como se
brindan los servicios para determinar si estos son de calidad, esta información se contrastó con las
percepciones de los clientes obtenidas a través de la aplicación de encuestas de satisfacción y de
encuestas basadas en el modelo Servqual y de esta manera determinar si los servicios de calidad
influyen positivamente en la percepción de los clientes respecto al funcionamiento del gobierno.
La investigación de campo consistió en reunir información pertinente para evaluar la calidad de los
servicios que se ofertan en el área, para realizar esta etapa se desarrollaron diferentes actividades;
primero, se examinaron manuales de procedimientos, reglamentos, presupuestos, estadísticas y otros
documentos necesarios para realizar la evaluación de los servicios; segundo, se realizaron entrevistas
con la tesorera municipal y el resto de los empleados para obtener información y opiniones sobre el
funcionamiento del área; tercero, se aplicaron 194 encuestas de satisfacción y 40 diseñadas con el
modelo Servqual a los usuarios de los servicios para conocer sus expectativas; por ultimo, en algunas
ocasiones se hizo uso de la observación directa durante las visitas realizadas en los meses de agosto y
septiembre de 2007 para obtener datos que no fueron reflejados por las encuestas ni por el análisis de
otros documentos. En suma, la investigación de campo permitió recopilar información relevante para
conocer mejor el funcionamiento del área y la percepción de los clientes y así tener un mejor panorama
de la relación existente entre calidad y percepción ciudadana que permitiera corroborar o rechazar la
hipótesis propuesta.
Por último, en el análisis y procesamiento de los datos recabados se utilizaron diversas técnicas
estadísticas y programas computacionales. Para el procesamiento de los datos se utilizó el paquete
12
estadístico para las ciencias sociales (SPSS, pos sus siglas en inglés), para la creación de gráficos y
cuadros se manejó el mencionado SPSS y Microsoft Excel; por último, para el diseño de flujogramas
se ocupó el programa Microsoft Visio.
El desarrollo del proyecto es importante porque genera información inexistente en la zona sobre la
calidad de los servicios públicos municipales, asimismo, permite aplicar teorías y enfoques de la
disciplina para el análisis de casos específicos.
La investigación también genera beneficios al gobierno municipal porque crea una herramienta que
puede ser utilizada para mejorar la calidad de los servicios públicos, lo que a su vez se reflejará en el
incremento de la legitimidad del gobierno. Además de lo anterior, la tesis puede ser importante para
otros municipios de la región interesados en la temática, ya que en ella encontrarán información para
iniciar procesos de mejora.
La tesis incluye propuestas que de ser tomadas en cuenta contribuirán a satisfacer las necesidades y
expectativas de los ciudadanos. Desde el punto de vista de la investigadora el presente trabajo es una
oportunidad para emplear los conocimientos actuales de administración pública aprendidos en el aula
para mejorar el desempeño del gobierno municipal.
El periodo de gobierno seleccionado para realizar la investigación permitió obtener información de
todo el periodo de gobierno municipal, sobre la forma en que se prestan los servicios públicos y a su
vez hacer una propuesta concreta y oportuna que permita a la nueva administración mejorar su relación
con los ciudadanos.
La relevancia de evaluar los servicios públicos que brinda la Tesorería Municipal radica en cinco
aspectos. Primero, la Tesorería es un área que tiene contacto con un número importante de ciudadanos,
mismos que con sus aportaciones monetarias contribuyen al mantenimiento del aparato de gobierno y a
la ejecución de programas y servicios públicos, por tanto, evaluar la calidad de los servicios que se les
otorgan y diseñar un Plan de Calidad que ayude a satisfacer sus necesidades e incrementar los índices
de recaudación se vuelve indispensable.
Segundo, evaluar la calidad y proponer mejoras para la prestación de los servicios permitirá fortalecer
la relación gobierno-sociedad e incrementar la legitimidad de las autoridades municipales. Tercero, si
se toma en cuenta que los montos recaudados por el impuesto predial se encuentran alrededor del 40%
13
del total, se vuelve necesario diseñar un plan que permita incrementar los ingresos del Ayuntamiento
para facilitar la ejecución de programas y servicios y mejorar la calidad de los existentes.
Cuarto, la Tesorería es el área encargada del manejo de los recursos provenientes del ramo 28 y 33, así
como del cobro del impuestos municipales, por lo tanto, el adecuado funcionamiento de la misma es
importante para el desempeño de todo el aparato administrativo pues provee a cada área de los recursos
necesarios para la ejecución de servicios y programas públicos.
Por ultimo, la Tesorería es una de las áreas mas importantes del gobierno municipal por el número de
clientes que atiende, anualmente dicha área recibe en promedio 2,979 contribuyentes (solo por el cobro
del impuesto predial), otras de las áreas que reciben mayor número de usuarios son la Secretaría
Municipal, el Juzgado, la Regiduría de Obras Públicas, y la Sindicatura que atienden a 1297, 339, 321 y
150 clientes respectivamente por año. El resto de las áreas que brindan servicios dentro del
Ayuntamiento como la Regiduría de Ecología, Saneamiento Ambiental y Protección Civil; la Regiduría
de Mercados, Rastros y Panteones y la Regiduría de Vialidad y Transportes atienden una cantidad
menor de usuarios.3
La Tesorería municipal es la encargada del cobro de los servicios que brindan las demás áreas, es decir,
que además de los 2,979 contribuyentes que atiende anualmente por el cobro del impuesto predial,
recibe los pagos de los clientes de las áreas mencionadas, por lo que el número de personas que atiende
aumenta considerablemente.
Es importante mencionar que la Regiduría de Salud y Atención a la Juventud a través sus diferentes
dependencias y servicios atiende una cantidad de clientes mucho mayor que la que atiende la Tesorería,
sin embargo, la Tesorería es un área relevante para su estudio por la cantidad de recursos que maneja,
el número y el tipo de clientes que atiende anualmente y la relevancia de sus funciones para el
adecuado funcionamiento del aparato de gobierno.
Para una mejor comprensión del trabajo realizado, la presente investigación se compone de tres
capítulos; en el primero se retoman y analizan las principales ideas en torno a las causas del desempeño
ineficiente del gobierno, las alternativas que han desarrollado los países para modernizar sus
instituciones y recuperar parte de la legitimidad perdida producto de su deficiente funcionamiento, en
3 Ayuntamiento Municipal de Ciudad Ixtepec. Segundo Informe de gobierno. Diciembre de 2006.
14
este contexto de modernización, la NGP surge como una alternativa para ayudar a través de sus ideas y
técnicas incrementar la legitimidad de los gobiernos locales vía resultados.
En el segundo capítulo se hace uso de una de las herramientas de gestión de calidad utilizadas por las
organizaciones gubernamentales –principalmente españolas- el modelo EVAM, para medir la calidad
de los servicios ofertados por el área estudiada. Mediante la evaluación realizada se obtuvo
información necesaria para hacer un análisis profundo del funcionamiento de la misma, lo que permitió
proponer acciones de mejora.
En el capítulo 3, con base en las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades encontradas en el
capítulo 2 se presentan una serie de propuestas englobadas en un plan de calidad que da a la Tesorería
las herramientas básicas para mejorar sus resultados.
Finalmente se exponen algunas conclusiones y recomendaciones que servirán al lector para que con
base en los resultados obtenidos mediante la investigación realizada reflexione sobre la pertinencia de
hacer uso de las ideas y técnicas de la NGP para legitimar a los gobiernos locales a través de servicios
de calidad y de buenos resultados.
15
Capítulo 1. La Nueva Gerencia Pública: una alternativa para mejorar
los resultados del gobierno.
1.1 Rasgos del paradigma burocrático
El principal estudioso del fenómeno burocrático es el sociólogo alemán Max Weber, mismo que
expone que la noción de burocracia se centra en el concepto de “racionalización”. La racionalización
significa que en toda organización burocrática, las actividades son especializadas, se desarrollan dentro
de un esquema jerárquico y están basadas en reglamentos internos para garantizar su máxima eficacia.
El termino burocracia generalmente se relaciona con las dependencias de gobierno, sin embargo,
existen burocracias en la milicia, en las instituciones religiosas, en las organizaciones no
gubernamentales y en el sector empresarial. Para Weber existen algunos rasgos característicos de toda
burocracia, como son:
1. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y oficiales organizados en general normativamente, es decir, mediante leyes u ordenamientos administrativos. En la burocracia, las actividades normales exigidas por los objetivos de la estructura gobernada burocráticamente se reparten de manera estable como deberes oficiales (el cumplimiento normal y continuado de esos deberes, así como el ejercicio de los derechos correspondientes, es asegurado por un sistema de normas).
2. Los principios de jerarquía y cargos de diversos niveles de autoridad implican un sistema de sobre y subordinación férreamente organizado, donde los funcionarios superiores controlan a los funcionarios inferiores.
3. La administración del cargo moderno se funda en documentos escritos (“archivos”) que se conservan en forma original y como proyectos.
4. Administrar un cargo, y hacerlo de manera especializada implica, por lo general, una preparación cabal y experta.
5. Si el cargo está en pleno desarrollo, la actividad del funcionario requiere toda su capacidad laboral, aparte del hecho de que su jornada obligatoria en el despacho esta estrictamente fijada.
6. La administración del cargo se ajusta a normas generales, más o menos estables, más o menos precisas, y que pueden aprenderse.4
Weber afirma que una organización funciona de forma eficaz, si se consideran las características antes
mencionadas, de igual manera, este autor da a los funcionarios públicos un rol importante dentro de la
estructura burocrática; dichos funcionarios burocráticos poseen las siguientes características:
• La ocupación del cargo es una profesión. • Su rango está garantizado por las normas prescritas de orden jerárquico. • Es nombrado por una jerarquía superior, no es electo. • La posición del funcionario es vitalicia, pues se fijan garantías legales en contra de despidos • El funcionario recibe un sueldo regularmente establecido y la seguridad de una pensión para la vejez. • El funcionario tiene la expectativa de realizar una carrera dentro del orden jerárquico del servicio público.5
4 Max Weber. ¿Qué es la burocracia? México 2001, ediciones Coyoacán, pp. 16-25. 5 Ibidem, pp. 27-34.
16
Una vez explicados los principales rasgos de la burocracia de Weber se puede comprender mejor lo que
implica el paradigma burocrático. El paradigma burocrático refiere a este conjunto de conceptos y
teorías que sirven para explicar el funcionamiento de las organizaciones y que permiten entender la
forma en la que se desempeña el sector público, sus valores y actividades necesarias para la toma de
decisiones. El paradigma burocrático se forma entonces de todos aquellos postulados y teorías descritos
por Weber que deben regir a todas aquellas organizaciones que deseen funcionar eficazmente.
El paradigma burocrático ha sido un modelo por mucho tiempo para las organizaciones que desean
tener un buen funcionamiento, sin embargo, es importante considerar lo difícil que resulta que estas
consoliden todos los ideales que según Weber debe tener una burocracia. Algunas organizaciones han
distorsionado la idea central del autor al querer construir una burocracia formal y solo han logrado
tener dependencias de gobierno que se rigen más por las normas que por el logro de objetivos. Según
Barzelay el paradigma burocrático fue el centro de la crítica de los intelectuales desde los años treinta.
Algunos afirmaban que la idea de una organización formal no es la principal determinante de la
eficiencia y efectividad. Otros criticaban la idea de que las jerarquías y el ejercicio de la autoridad
unilateral fuese una alternativa para el buen gobierno, pero lo más importante de las recientes
objeciones al paradigma burocrático es la idea de que las dependencias gubernamentales deben guiarse
por el usuario.6
La mayoría de los gobiernos municipales en México aún se rigen por valores y conceptos propios del
paradigma burocrático como son la legalidad, igualdad, objetividad y continuidad, es decir, estos
valores, han sido los pilares de todas las acciones que realiza el gobierno, en otros mas ni si quiera se
aplican los mencionados valores. Alguna vez hemos acudido a alguna organización en la que cumplir
con los requisitos legales parece ser su función principal, más allá de la atención de las necesidades de
los ciudadanos para las que fueron creadas. En los tiempos actuales, debido a que las necesidades de
los ciudadanos evolucionan (lo que implica la inclusión de nuevos problemas a la agenda de gobierno);
a que los problemas se vuelven más complejos y a las crecientes demandas de mayor eficiencia,
transparencia y productividad del sector público, estos valores se han modificado, dando paso al
surgimiento de un nuevo paradigma: el postburocrático.
Durante mucho tiempo el funcionamiento de las organizaciones se ha basado en conceptos y teorías del
paradigma burocrático aunque esto implique, servicios lentos, que no se cumplan todos los objetivos
6 Michael Barzelay. Atravesando la burocracia. México 1998, FCE, pp 42-43.
17
marcados y un excesivo gasto público en actividades que generan poco valor para los ciudadanos. El
paradigma burocrático que marcó el desempeño de muchas organizaciones, defendía una serie de
valores con los que se pretendía crear una organización que funcionara adecuadamente, por su parte el
paradigma postburocrático, centrado en la producción de resultados y en atender las necesidades de los
clientes o usuarios promueve valores contrarios al primero. En la Tabla 1 se comparan los valores que
defienden ambos paradigmas, esto permitirá entender mejor cómo funcionan las organizaciones
burocráticas y como algunas de ellas están cambiando su forma de ver los problemas, resolverlos y
tomar decisiones debido a que han adoptado valores propios del paradigma postburocrático.
Tabla 1. Valores que defiende el paradigma burocrático y el postburocrático
Comparación de paradigmas Paradigma burocrático Paradigma postburocrático
Interés público Resultados que valoran los ciudadanos Eficiencia Calidad y valor. Administración Producción Control Lograr el apego a las normas Especificar funciones, autoridad y estructura Identificar misión, servicios, clientes y resultados. Justificar costos Entregar valor Implantar responsabilidad Construir la rendición de cuentas Seguir reglas y procedimientos Fortalecer las relaciones de trabajo Operar sistemas administrativos Entender y aplicar normas Identificar y resolver problemas Mejorar continuamente los procesos Separar el servicio del control Lograr apoyo para las normas Ampliar las opciones del cliente Alentar la acción colectiva. Ofrecer incentivos Evaluar y analizar resultados Enriquecer la retroalimentación
Fuente. Michael Barzelay. Atravesando la burocracia. México 1998, FCE, p. 177.
Parece ser que las burocracias se preocupan más por el reglamento y la legalidad que por los resultados,
según Merton una burocracia eficiente exige confiabilidad de respuestas y estricto apego a las normas
en el afán de buscar efectividad; ese apego a las reglas hace que se conviertan en absolutas; ya no se las
concibe como medios para lograr un propósito; esto obstaculiza la rápida adaptación en condiciones
especiales que no fueron previstas por quienes redactaron las reglas generales, de este modo es como se
produce la ineficacia.7 Las actividades de las organizaciones burocráticas caen más en el cumplimiento
7 Robert K. Merton. “La estructura burocrática y la personalidad” en Jay M. Shafritz y Albert C. Hyde. Clásicos de la administración pública. México 1999, FCE, pp. 231.
18
de las normas o requisitos legales, que en la entrega de resultados o en la satisfacción de las
necesidades de los ciudadanos.
El paradigma burocrático que guía el funcionamiento y la toma de decisiones de algunas
organizaciones no está ayudando a producir resultados exitosos, por lo que el paradigma
postburocrático surge como una alternativa para que las organizaciones funcionen y atiendan
adecuadamente las necesidades de las sociedades modernas. Como lo menciona Barzelay, “el uso cada
vez más común de términos como cliente, calidad, servicio, valor, incentivos, innovación, autorización
y flexibilidad, por parte de quienes tratan de mejorar las operaciones gubernamentales, indica que en
los Estados Unidos, el paradigma burocrático ya no es la única fuente importante de ideas y
argumentación acerca de la administración pública”.8
1.2 Causas de la crisis del paradigma burocrático.
Las sociedades actuales requieren organizaciones públicas transparentes, productoras de servicios de
calidad y que involucren a los ciudadanos en la toma de decisiones; cuando dichas organizaciones no
responden a las demandas sociales y están más enfocadas en su lógica interna que a la producción de
bienes y servicios que interesen a los ciudadanos, se comienza a cuestionar la existencia y
funcionamiento de las mismas; en este momento se empieza a gestar una crisis de legitimidad que hace
necesario replantear sus funciones y modos de actuación para adaptarse a las necesidades sociales y al
medio ambiente en el que están insertas.
Durante mucho tiempo el funcionamiento del gobierno estuvo dominado por el paradigma burocrático;
actualmente se requiere una nueva forma de concebir al gobierno y una nueva forma de gestión que
permita a las organizaciones producir servicios de acuerdo a las necesidades de los ciudadanos para
legitimarse. Para Rafael Bañón existen cuatro grandes acontecimientos que están afectando el
desempeño de las organizaciones.
Primero, el mundo es cada vez más complejo e interdependiente, por lo que los gobiernos presentan
mayores dificultades para controlar todas las variables que afectan directamente el desempeño de las
organizaciones. Por ejemplo, la incorporación de las TIC implica que los servidores públicos posean
conocimientos necesarios para utilizarlas y así producir mejores servicios. Así como el desarrollo de las
8 Barzelay. Op. Cit., pp. 173.
19
TIC requiere de personal cada vez más calificado, otras variables están afectando el desempeño
organizacional.
Segundo, los procesos sociales y económicos, el peso cada vez más importante de la opinión pública, el
desarrollo de la sociedad de la información y el conocimiento, la investigación y la tecnología, tienen
implicaciones sobre las organizaciones y los empleados.
Tercero, el desarrollo de expectativas sociales frente a lo público; con el ascenso de la democracia y la
mayor participación de diversos actores en la vida pública, se generan una serie de demandas que las
maquinarias administrativas no pueden solucionar, es por eso que en los últimos años han surgido otro
tipo de organizaciones, que buscan atender los diversos problemas que el gobierno ha olvidado o que
no ha atendido eficazmente.
Ante las crecientes y complejas demandas sociales el gobierno debe tener la capacidad de solucionarlas
para evitar una crisis de gobernabilidad. Para resolver con facilidad los problemas públicos el gobierno
debe mejorar sus instituciones, lo que incluye renovar sus procesos, hacer uso eficiente de recursos, es
decir, mejorar su gestión interna; por otro lado, debe promover la participación de diferentes actores
(ciudadanos, organizaciones de la sociedad civil y sector privado) y niveles de gobierno para diseñar,
implementar y evaluar servicios públicos, así como hallar soluciones efectivas a problemas específicos.
Por último, el cambio en el pensamiento económico también ha sido una de los acontecimientos que
afectaron –según Bañón- el desempeño de las organizaciones públicas. La crisis del Estado de
Bienestar y el posterior auge del libre mercado han propiciado que la intervención gubernamental se
restrinja y a su vez se exige que esas mismas organizaciones garanticen mayor eficiencia en sus
actuaciones.9
Para Guy Peters existen diversas causas del mal desempeño organizacional derivadas del ambiente
económico, social y político, la primera y más importante es la escasez de recursos de los que dispone
la administración. 10 Cuando los recursos se vuelven cada vez menos para satisfacer las nuevas y
9 Rafael Bañón. La nueva administración pública. Madrid 1997, editorial alianza, p. 81. 10 Guy Peters. La política de la burocracia. México 1999, FCE, pp. 508-513.
20
crecientes demandas de la población, el gobierno enfrenta mayores retos y requiere del uso de nuevas
formas de gestión para prestar servicios adecuados con los recursos disponibles.11
En segundo lugar, Peters afirma que los ciudadanos tienen cierta resistencia hacia las organizaciones
públicas, en parte por los fracasos de las políticas y programas del pasado, lo que genera desconfianza
acerca de la eficacia de todo programa nuevo.
Tercero, la centralización y la complejidad creciente del gobierno dificultan su actuación, es decir, la
creación de muchas instituciones para implementar un solo programa únicamente ha provocado la
creación de una burocracia lenta y que responde con dificultad a los cambios en el contexto.
Cuarto, los gobiernos nacionales se ven afectados por una serie de fenómenos internacionales. En este
aspecto Peters coincide con Bañón, dado que este último autor también afirma que fenómenos
económicos, políticos y sociales que se desarrollan en el mundo afectan el desempeño de las
organizaciones.
Quinto, la complejidad de la sociedad y su cambiante composición demográfica hace que los gobiernos
no puedan continuar con sus pautas de administración tradicionales, sino que deben responder los
cambios de sus sociedades. Un cambio en los grupos poblacionales hace que se requieran diferentes
tipos de políticas, por ejemplo, en un país cuya población adulta representa cada vez más un porcentaje
alto de la población total deberá poner especial atención políticas de salud.
Además de que los grupos poblacionales cambian, otro factor que se debe considerar es la mentalidad y
conocimientos de los ciudadanos actuales, con el avance de la educación las personas poseen más
conocimientos, son participativas y demandan del sector público mejores servicios. Como lo
mencionan David Osborne y Ted Gaebler, hace 50 años las expectativas de los ciudadanos eran
diferentes, hacían colas durante horas sin protestar para recibir un servicio, si los ciudadanos actuales
tienes que hacer esas colas se genera malestar.12 La pasividad ha dejado de presentarse como una
característica de los ciudadanos, pues entre mayores son los avances educativos y tecnológicos se crean
ciudadanos más informados y exigentes con el gobierno.
11 Al igual que Peters, Francisco Moyado Estrada argumenta que “(…) los gobiernos y sus administraciones públicas empezaron por adaptar la filosofía de la calidad total a fin de cambiar la imagen de ineficiencia del sector público y también por fortalecer la legitimidad del Estado, misma que se habría erosionado en razón de la crisis fiscal (…)”. Francisco Moyado Estrada. Gestión pública y calidad: hacia la mejora continua y el rediseño de las instituciones del sector público. VII Congreso internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Portugal 2002, p. 4. 12 Osborne y Gaebler. Op. Cit., p. 243.
21
Si a todos los acontecimientos descritos que marcaron el desempeño de las organizaciones se le suma,
que estas no estaban funcionando adecuadamente, sobre todo en Latinoamérica, pues no supieron
adoptar con eficacia los postulados del paradigma postburocrático y que en lugar de producir resultados
exitosos había mayor preocupación por el cumplimiento de la norma, por atender las necesidades de la
mima burocracia, corrupción, ineficacia en la ejecución del gasto, lentitud, excesiva burocratización,
entre otros aspectos, la eficacia de la administración se vio afectada y con ella su legitimidad
En suma, los acontecimientos antes mencionados están cambiando la forma en que las organizaciones
públicas funcionan y prestan servicios. No podemos comparar una organización de hace 50 años con
una actual porque en esta época las organizaciones presentan mayores desafíos, deben solucionar
problemas más complejos, deben tener la capacidad para contrarrestar los efectos negativos del medio
ambiente, deben adaptarse a cambios tecnológicos y en la demanda, deben lidiar con amplios grupos de
interés, entre otras cosas. Si el contexto se vuelve más complejo las instituciones deben evolucionar de
igual manera. El ideal de Weber de tener una organización racional que funcionara con los valores
antes descritos pudo funcionar mejor en tiempos pasados, donde los contextos eran más estables; en la
actualidad, la solución de problemas es más compleja, por eso es fundamental que las organizaciones
se rijan por otra serie de valores, conceptos o teorías, es decir por un nuevo paradigma que les permita
su supervivencia13.
1. 3 Modernización administrativa
Las organizaciones públicas enfrentan muchos retos para mejorar su funcionamiento y adecuarse al
contexto en el que están inmersas y a las demandas ciudadanas. Cada gobierno ha implementado
diversas estrategias para mejorar su desempeño, estas pueden ir desde privatizaciones, descentralizar,
aumentar la calidad en los servicios públicos, implementar mecanismos de participación ciudadana,
hasta crear mercados competitivos. Estas modificaciones que se presentan en los países para mejorar la
13 “Durante mucho tiempo el modelo burocrático funcionó bien, no porque fuera eficiente, sino porque solucionó los problemas básicos que la gente quería resolver. Proporcionó seguridad contra el desempleo y la vejez. Proporcionó estabilidad, lo cual revestía una particular importancia tras la Depresión. Proporcionó un sentido de la justicia y la equidad (…). Proporcionó empleos. Y prestó servicios básicos, sobrios e igualitarios que la gente necesitaba y esperaba durante la era industrial: caminos, autopistas, cloacas y escuelas (…) Hoy en día vivimos en una asombrosa época de cambio. Vivimos en un mercado global que ejerce una enorme presión competitiva sobre nuestras instituciones económicas. Vivimos en una sociedad de la información, a la cual la gente accede casi tan rápidamente como sus líderes. Vivimos en una economía basada en el conocimiento, en la cual los trabajadores con formación manejan los mandos y exigen autonomía. Vivimos en una época de unos mercados en los que los consumidores se han acostumbrado a una gran calidad y a la amplitud de las opciones posibles. En este medio, las instituciones burocráticas –públicas y privadas- que se desarrollaron durante la era industrial nos resultan cada vez más inútiles”. Osborne y Gaebler. Op. Cit., pp. 42-43.
22
forma en la que solucionan los problemas públicos son conocidas de distinta forma, desde reforma del
Estado, reforma de la administración pública, reinvención del gobierno hasta modernización
administrativa, según el lugar y la magnitud de los cambios que se desarrollen. Algunos autores como
Bañón nombran sin distinción, al conjunto de acciones que realizan los países para mejorar el
funcionamiento del gobierno como modernización.14 Andrés Roemer y Esteban Moctezuma indican
que “la necesidad de generar gobiernos eficientes y eficaces, cercanos a la ciudadanía, sustentados en
resultados y mejorías visibles y de largo plazo, condujo a académicos, gobernantes y grupos sociales a
establecer reformas administrativas conocidas como la nueva administración pública, reforma
administrativa o modernización administrativa”.15
Con lo expuesto hasta el momento se puede apreciar que las causas del cambio son de cierta forma
comunes (desarrollo tecnológico, cambios en las demandas ciudadanas, sociedades más organizadas y
demandantes de participación y rendición de cuentas, entre otras), sin embargo, las respuestas que cada
país da para solucionar los problemas de eficacia y eficiencia son diferentes, por ejemplo, en Gran
Bretaña la preocupación por la calidad se plasmó en la creación de la Efficiency Unit y en el diseño e
implementación de la Financial Managment Iniciative16. Países como Francia (1992), Austria o España
(1992) optaron por el diseño de cartas de servicios para mejorar la calidad de los mismos; en Nueva
Zelanda se han desarrollado una serie de reformas al sector público para mejorar su gestión; y en
Estados Unidos la adopción del National Performance Review mostró la preocupación por mejorar el
desempeño del sector público17.
En México, a nivel federal el Programa de Modernización de la Administración Pública impulsado por
el Presidente Zedillo en 1995 y la creación de la Secretaria de Contraloría y Desarrollo Administrativo
(actualmente Secretaría de la Función Pública) mostraron como los postulados de la NGP se estaban
incorporando al gobierno. Actualmente, se han desarrollado mas acciones que manifiestan la expansión
de dichos postulados en aparato gubernamental, algunas de estas son la creación del Instituto Federal
de Acceso a la Información Pública en el 2003, la creación del Sistema Nacional de Innovación y
14 “Desde la década de los ochenta, la administración pública de nuestro país ha sufrido una serie de transformaciones como resultado de la instrumentación de nuevas formas de gobierno inspiradas en la idea del Estado pequeño o modesto. En efecto, con la crisis del Estado benefactor se han buscado nuevas formas de organizar el quehacer del Estado. Esto ha suscitado una readecuación de las funciones, los objetivos y formas de operar de la administración pública. A este proceso de ajuste del aparato gubernamental se le ha dado el nombre de modernización administrativa”. David Arellano y Enrique Cabrero. Reformando al gobierno: una visión organizacional del cambio gubernamental. México 2000, editorial Porrúa, pp. 221. 15 Esteban Moctezuma y Andrés Roemer. Por un gobierno con resultados. México 1999, FCE, pp. 16-17. 16 Bañón. Op. Cit., p. 91. 17 Moyado. Op. Cit., p. 6.
23
Calidad en la Administración Pública y la elaboración de las Cartas de Compromiso al Ciudadano
impulsadas por la Secretaría de la Función Pública.
En el caso de los gobiernos locales, la creación de servicios basados en postulados de la NGP ha sido
más lenta, sin embargo, algunos municipios han optado por mejorar la calidad de los servicios que
ofertan, prueba de ello es que cada vez son más los concursantes del Premio Gobierno y Gestión Local
(promovido por el Centro de Investigación y Docencias Económicas) que incorporan los postulados de
la NGP en la creación de servicios de calidad.
Como señala Cabrero “el término de modernización ha sido utilizado de forma indiscriminada pues lo
mismo se utiliza refiriendo al ajuste de procedimientos administrativos y a la simplificación de los
mismos, que a la reorientación del aparato estatal”.18 Para terminar con el uso indiscriminado del
término modernización, Cabrero crea dos categorías que permiten clasificar los cambios hechos en
diversos países; así pues, este autor cree que en algunos gobiernos se han dado macrovisiones, es decir,
las reformas se han dado en un nivel alto de abstracción, se han desarrollado grandes estrategias o
líneas de desarrollo para el conjunto del gobierno, por otra parte, se han desarrollado estrategias a nivel
administrativo, donde el cambio se impulsa desde los aparatos gubernamentales con miras a mejorar su
eficiencia y efectividad.19
De igual forma, David Shand expresa que los cambios suscitados en los gobiernos pueden verse desde
dos ópticas según su magnitud: los cambios Macro y los Micro, los primeros están enfocados a diseñar
políticas generales, que implican una transformación de la administración pública como un todo, entre
esos cambios encontramos los procesos descentralizadores, las reformas administrativas, las reformas
de Estado, entre otros; por su parte, los cambios Micro se preocupan más por el funcionamiento de
cada una de las organizaciones públicas, como componentes esenciales de un todo.20La concepción de
los cambios Micro requiere de nuevas formas de gestión que permitan mejorar los resultados del
18 Enrique Cabrero. Del administrador al Gerente Público. México 1997, INAP, p. 30. 19 Arellano y Cabrero. Op. Cit., pp. 5-6. 20 “Es útil distinguir entre los cambios que están relacionado con el cambio de rol, las fronteras y estructuras de los gobiernos (los cambios Macro) y aquellos que están más relacionados con la gestión interna “paradigma” del sector público (los cambios Micro)(…)Los cambios Micro reflejan una preocupación por mejorar el desempeño del sector público o hacer más con menos a través de: programas más efectivos, operaciones más eficientes economizando en recursos de staff y capital y mejorar la calidad y prestación de los servicios públicos”. David Shand. La nueva gestión pública: retos y temas de discusión en una perspectiva internacional. Revista de Administración Pública No 91, 1996, p. 80-82
24
gobierno, por eso la NGP surge como una forma diferente de concebir al gobierno y la forma en que
este soluciona sus problemas21.
Es importante que los cambios Macro se desarrollen porque permiten definir algunas directrices que
guíen a las organizaciones públicas que deseen mejorar su gestión, asimismo, es necesario atender las
particularidades de cada organización y diseñar con base en sus problemas, soluciones novedosas que
permitan mejora la calidad de los servicios públicos e incrementar el grado de satisfacción de los
ciudadanos22. Las reformas administrativas Macro – o las macrovisiones como las denomina Cabrero-
definirán las directrices y el rumbo que debe seguir la administración pública para hacerla más eficaz,
sin embargo, estas reformas deben ser complementadas con cambios a nivel organización, de tal
manera que en cada una de ellas se creen planes de calidad que permitan solucionar problemas locales
tomando en cuenta el contexto específico en el que se encuentran inmersas.
Las políticas o programas homogéneos no pueden ser exitosos en contextos diferentes, ya que cada
organización posee problemas particulares, recursos distintos, su personal y su cultura son especificas,
atiende públicos diferentes, entre otras cosas, por lo tanto las soluciones a sus problemas deben ser
diferenciadas para garantizar que verdaderamente sus servicios satisfagan las necesidades de sus
clientes.
Las instituciones de gobierno nacen y se justifican porque serán las prestadoras de servicios públicos,
cuando hay una gran diferencia entre lo que las organizaciones hacen y lo que se espera de ellas, la
sociedad empieza a deslegitimar sus acciones, es en ese momento en el que las organizaciones deben
reorientar su acción hacia la satisfacción de necesidades para las que fue creada. Como lo mencionan
Andrés Roemer y Esteban Moctezuma, cuando el gobierno lejos de formar parte de las soluciones que
demanda la sociedad, pasa a formar parte de los problemas surge la necesidad de generar gobiernos que
produzcan resultados y se legitimen por tal acción.23
21 “En un esfuerzo de sistematización de los países que han incorporado los principios del paradigma gerencial, el grupo más avanzado dentro de la OCDE estaría integrado por Suecia, Canadá, Nueva Zelanda, Australia y el Reino Unido. Un segundo grupo con algunos avances significativos se integraría por Francia, Dinamarca, Noruega e Irlanda. Y un tercer grupo con menos avances se integraría por Alemania, Grecia, España, Suiza, Japón y Turquía”. Moyado. Op. Cit., p. 2. 22 “(…) Después de un primer momento en que se puso énfasis en el tamaño del Estado, la agenda de la reforma se orientó hacia la cuestión de la calidad de la gestión estatal, la utopía del Estado mínimo dio paso a la necesidad del Estado efectivo (…)”. Ibidem, p. 4. 23 Roemer y Moctezuma. Op. Cit., pp. 16.
25
1. 3.1 Modernización como fenómeno organizacional
Las reformas que consideran al Estado como un ente homogéneo no son garantía de éxito pues como se
mencionó las organizaciones son diversas y complejas, por lo tanto se necesita introducir procesos de
mejora desde ellas para que cumplan con las funciones asignadas y no sean parte del problema, más
bien, contribuyan a satisfacer las demandas sociales eficazmente.
Si se mejora la gestión de cada una de las organizaciones los impactos positivos serán mayores porque
se estudiarán a detalle los problemas y se buscarán soluciones efectivas para cada uno de ellos, de esta
forma paulatinamente se producirá un cambio en todo el aparato administrativo. Analizar y resolver los
problemas del gobierno en su conjunto requiere de mayores esfuerzos pues estos son de mayor
magnitud y complejidad. En suma, en la reforma del aparato de gobierno debe predominar una
perspectiva organizacional que permita hacer más funcional a cada una de las dependencias de
gobierno y así crear instituciones que satisfagan las necesidades de sus clientes.
Como lo mencionan Arellano y Cabrero para reformar al gobierno es necesario partir del análisis de las
particularidades de cada organización como requisito para comprender sistemáticamente el problema.
En este sentido es necesario modificar el supuesto de homogeneidad en el espacio gubernamental.
Modificar este supuesto - según Arellano y Cabrero- requiere comprender mínimamente tres ejes de
análisis estratégicos respecto a las características de las organizaciones.
Primero, se debe transformar el concepto de gobierno-monolito al de gobierno como estructuras organizacionales diferenciadas en sociedades complejas y plurales. Segundo, analizar la dualidad de las organizaciones, es decir, la dualidad implica organizaciones formal y legalmente predeterminadas, tanto en su existencia como en sus objetivos y a la vez organizaciones que una vez constituidas adquieren lógica propia, se enfrentan a su propio contexto, desarrollan una vida interna, una cultura y se enfrentan por si solas a la complejidad para lo que desarrollan capacidades y realizan esfuerzos como cualquier otra organización. Por último, es importante considerar que si bien el gobierno no es un monolito, tampoco es un espacio desordenado y atomizado de múltiples actores y organizaciones. Está conformado como un ente heterogéneo de múltiples partes (actores, políticas, leyes, reglas, tiempos etc.) que forman una red de organizaciones.24
Para superar el enfoque de un Estado como monolito es necesario centrar la atención en las
organizaciones como actores indispensables en el proceso de transformación del aparato
gubernamental. La innovación, de acuerdo a Arellano y Cabrero se introduce como una categoría
fundamental para que el gobierno pase de ser un conjunto de “(…) organizaciones diseñadas, pensadas
24 Arellano y Cabrero. Op. Cit., pp. 7-15.
26
y culturalmente adaptadas a la idea de un Estado monolito y de una sociedad homogénea (…) a una red
de organizaciones en una sociedad plural y heterogénea”.25
Como se ha mencionado, las organizaciones juegan un rol importante en la reforma administrativa, sin
embargo, es importante conocer cuál es el rol que deben jugar éstas y hasta qué punto deben emprender
cambios para mejorar el funcionamiento del gobierno. Como lo propone Enrique Cabrero, las
organizaciones (sobre todo los gobierno municipales) deben iniciar una renovación institucional porque
el cambio no solo se requiere en la estructuras, también en el comportamiento de los individuos
(profundidad del cambio), además, el cambio implica no solo al nivel interno, ya que las
organizaciones están muy influenciadas por el contexto (Orientación del cambio).26 A continuación se
muestra una tabla elaborada por Cabrero para ejemplificar las dimensiones del cambio que requieren
las organizaciones.
Tabla 2. Situaciones de cambio en las organizaciones complejas
Orientación al cambio
Intraorganizacional
Relación organización-
contexto
Profundidad del cambio
Focalización sobre estructuras organizacionales
Reestructuración del aparato
Reforma administrativa
Focalización sobre estructuras y comportamientos organizacionales
Cambio organizacional
Renovación institucional
Fuente: Enrique Cabrero. Del administrador al Gerente público. México 1997, INAP, p. 63.
Arellano y Cabrero argumentan que las organizaciones pueden emprender diferentes tipos de reformas,
mismas que agrupan en cuatro categorías -según su orientación y profundidad de cambio- estas son:
reestructuración del aparato, reforma administrativa, cambio organizacional y renovación institucional.
Los mencionados autores proponen que en la medida de lo posible, las organizaciones busquen una
renovación institucional, pues ésta no se orienta únicamente a lo interno ni a las estructuras. Por un
lado, en la actualidad las organizaciones no deben verse como sistemas cerrados, más bien están
inmersas en un contexto donde diversas variables afectan su funcionamiento, por tanto, ignorar
variables económicas, sociales y de otra índole que pueden afectar los resultados; por otra parte, para
25 Ibidem, p. 139. 26 Cabrero. Op. Cit., p. 62-63.
27
que el cambio organizacional sea de mayor profundidad no sólo deben readecuarse las estructuras ya
que de nada sirve tener una organización bien diseñada si la mentalidad de quienes laboran en ella no
ayuda a mejorar la gestión de la misma.
Algunas organizaciones optan por desarrollar cambios en las estructuras internas, como medida para
hacer más funcionales los procesos y por tanto mejorar la productividad de la organización
(reestructuración del aparato); otras buscan cambiar sus estructuras para mejorar la gestión interna y
su relación con el entorno, por ejemplo, creando o suprimiendo áreas, mejorando los mecanismos de
comunicación con clientes, proveedores, etc. (reforma administrativa); por su parte, algunas más
buscan, cambiar las estructuras y comportamientos a nivel interno (cambio organizacional), esto con la
finalidad de tener procesos adecuados y actitudes favorables al cambio; sin embargo, pocas
organizaciones (dada la complejidad que esto implica) buscan cambiar no sólo las estructuras sino los
comportamientos de quienes internamente y externamente se vinculan con ellas. Según el mencionado
autor “la renovación institucional implica entonces la ruptura de los patrones tradicionales de
funcionamiento y comportamiento de una organización y el mejoramiento de tres ejes: (…) primero, el
nivel estructural- funcional; segundo, nivel comportamental y por último el nivel relacional”.27
En suma, las reformas estructurales difícilmente pueden atender o solucionar los problemas de
organizaciones tan diversas, por eso los cambios Macro deben acompañarse de cambios Micro que
permitan atender los problemas de cada una de ellas y así lograr una modernización integral que
verdaderamente satisfaga las necesidades ciudadanas. Sin duda, las organizaciones son el actor
principal en la reforma del gobierno, estas deben considerar que en la medida en que busquen una
verdadera renovación institucional, sus resultados mejorarán.
Crear instituciones más competitivas y capaces de crear una renovación institucional requiere de un
cambio de paradigma que las guíe a la mejora. El paradigma burocrático que orientó a las
organizaciones está en crisis, en su lugar han surgido el paradigma postburocrático y una serie de
corrientes como la NGP que buscan mejorar la forma en que soluciona el sector público los problemas.
Para Andrés Roemer y Esteban Moctezuma, en contextos actuales “(…) muchos gobiernos se han dado
a la tarea de revisar a fondo sus fundamentos organizacionales. Ha surgido en muchos países la
voluntad política para generar una nueva estructura legal e institucional que permita superar las
rigideces e insuficiencias de los modelos administrativos vigentes. Más que operar modificaciones 27 Ibidem, p. 149-152
28
superficiales, se reconoce la necesidad de contar con un nuevo paradigma para la administración
pública que sirva de sustento teórico y metodológico para emprender reformas profundas (…). El reto
radica en diseñar y aplicar formulas que, con base en la obtención de resultados, permitan elevar la
eficacia de las instituciones (…)”.28 De igual manera Hood y Jackson ven en la Nueva Administración
Pública y en el cameralismo una opción para argumentar el sentido, condiciones y responsabilidad de la
administración pública. La Nueva Administración Pública es para estos autores “(…) un movimiento
internacional de la administración científica, preocupado por eliminar el desperdicio y medir los
productos del trabajo como una condición del control efectivo”.29
La NGP es una de las vertientes postburocráticas más utilizadas para mejorar la gestión del sector
público, pues por una parte permite centrarnos en el concepto de organización como actores
indispensables del cambio o reforma y por otra genera en las organizaciones una nueva forma de ver y
solucionar los problemas públicos.
1. 4 La Nueva Gerencia Pública
La NGP es una filosofía que ayuda a crear una nueva forma de ver la gestión de gobierno y la relación
de este con sus ciudadanos. Para algunos la NGP no es más que una simple importación de técnicas del
sector privado al público, otros más cuestionan sus resultados; lo cierto es que en la medida en los
postulados y técnicas de la NGP ayuden a mejorar la gestión del gobierno y a solucionar más
eficazmente los problemas públicos, debe considerarse como un tema relevante para el sector
gubernamental.
La NGP ayuda a entender que lo que necesita el sector público es un cambio de valores o de cultura, de
la forma en que se ven los problemas y sus soluciones. Tal como lo mencionan Francisco Longo y
Koldo Echebarria, “más allá de su objeto de estudio, lo que verdaderamente caracteriza a la NGP es su
aproximación al sector público de una forma diferente a la tradicional, con consecuencias importantes
sobre su sistema de valores y su marco institucional (…)”.30 La adopción de NGP implica ver de
manera diferente la relación gobierno-sociedad, implica además, nuevas formas de visualizar los
28 Roemer y Moctezuma. Op. Cit., pp. 23. 29 Christopher Hood y Michael Jackson. La argumentación administrativa. México 1997, FCE, p. 290. 30 Francisco Longo y Koldo Echebarria. “La nueva gestión pública en la reforma del núcleo estratégico del gobierno: experiencias latinoamericanas” en Peter Spink, Francisco Long, Koldo Echeverría y Carlos Spink. Nueva Gestión Pública y regulación en América Latina. 2001, CLAD, pp. 102.
29
problemas públicos, actores y formas de solución. La NGP presenta un cambio trascendental de la
perspectiva tradicional de la administración pública, a un sistema que pone énfasis en los resultados, en
la satisfacción de las necesidades de los clientes y en la mejora continua. Los postulados de la NGP
introducen entre otras cosas el concepto de calidad, y los resultados orientados a los clientes31.
Diversos autores han expresado lo que implica para un gobierno la adopción de los enfoques, técnicas y
teorías de la NGP; según Peter Spink, “la NGP, se argumenta, no modifica los problemas que tienen
que ser enfrentados, sino que más bien, los aborda desde un discurso diferente (…) la NGP implica un
desplazamiento desde un modelo de administración basado en reglas o en procedimientos hacia un
modelo de metas o resultados (…)”.32 Los argumentos del mencionado autor, nos dan la idea de que la
forma tradicional en que funciona el gobierno no está solucionando de la mejor forma los problemas, a
tal grado que las acciones del mismo gobierno en ocasiones pasan a ser parte del problema y no la
solución.
El mal desempeño gubernamental indicaba la existencia de una necesidad de cambio, como lo
menciona David Arellano en la década de los setenta una serie de reformas al sector público fueron
implementadas por países como Reino Unido, Nueva Zelanda y Austria, este tipo de reformas acuñadas
bajo el nombre de Nueva Gerencia Pública denotaron un profundo cambio en los estilos gerenciales del
sector público33. Por su parte Lynn y Naomy, exponen que el incremento de las quejas o de las
insatisfacciones por los servicios públicos y la actuación del gobierno provocó la adopción del término
gerencia pública. Muestra de que la gerencia pública se ha impuesto como un tema dominante en la
gestión gubernamental es el desarrollo de bibliografía, investigaciones y disciplinas académicas,
además del desarrollo de prácticas e iniciativas para mejorar la gerencia gubernamental en varios
países34. La NGP para los autores mencionados surge desde hace varias décadas como una alternativa
para mejorar el funcionamiento del gobierno, a través de nuevos enfoques o perspectivas de gobierno y
31 “Hay que tener en cuenta que la difusión del paradigma gerencial significa incluso para diversos autores la superación del modelo burocrático weberiano, básicamente en razón de tres planos: en un primer plano atendiendo al acercamiento entre las técnicas de gestión del sector privado y sector público, en segundo término el cambio de un modelo legal-funcional a un estilo de gestión que pone énfasis en los resultados y en tercer lugar a la mayor preocupación por la eficiencia, la calidad y efectividad”. Moyado. Op. Cit., pp. 1-2. 32 Peter Spink, “Modernización de la administración pública en América Latina: Evaluación de los recientes cambios en la gerencia de los ministerios y de las agencias reguladoras” en Peter Spink, Francisco Long, Koldo Echeverría y Carlos Spink. Nueva Gestión Pública y regulación en América Latina. 2001, CLAD, pp. 29-31. 33 David Arellano. Nueva Gestión Pública:¿El meteorito que mato al dinosaurio? Lecciones para la reforma administrativa en países como México. Articulo 108. México 2002, CIDE, p. 13. 34 Lynn, Naomi B. y Aarón Wildavsky. Administración pública: el estado actual de la disciplina. México 1999, FCE, p. 17.
30
sociedad se pueden solucionar los problemas que han permanecido por años (y otros más que surgen
día con día) en una población determinada.
La NGP se aleja de la forma tradicional de administrar el gobierno. El contexto cambiante y turbulento
en el que se desenvuelven las organizaciones públicas así como las crecientes y complejas demandas
sociales requieren de nuevas maneras de ver y solucionar los problemas. Si los problemas se vuelven
más complejos y si las organizaciones no pueden controlar todas las variables del medio, estas se ven
en la necesidad de evolucionar, mejorar sus técnicas y su forma de organización para poder adaptarse;
es en este contexto donde la NGP surge como un nuevo modelo fundamental para los gobiernos. Como
lo mencionan Francisco Kongo y Koldo Echevarria, la NGP puede ser vista desde tres ópticas:
• La primera hace referencia a un movimiento o tendencia que se detecta en el sector público de algunos países occidentales, fundamentalmente anglosajones, que han ido transformando el aparato ejecutivo del Estado mediante la introducción de técnicas de gestión empresarial y organización económica.
• La segunda identifica la Nueva Gestión Pública como una perspectiva novedosa de comprensión, análisis y abordaje de los problemas de la administración pública. su contribución esencial seria el acento en el empirismo y la aplicación de valores de eficiencia y eficacia a su funcionamiento, por encima de los valores tradicionales del modelo administrativo.
• La tercera sería completamente normativa e identifica la nueva gestión pública como un modelo, es decir, como una serie de principios, políticas y técnicas para el manejo del sector público (…).35
Es importante mencionar que el enfoque de la NGP no pretende importar acríticamente modelos de las
organizaciones privadas esperando que funcionen y produzcan los mismos resultados que aquellas, con
la NGP no se pretende volver al sector público un ente similar a una empresa privada que busca el
lucro, sin embargo, según el CLAD
El modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los gerentes, de ahí el nombre de gerencial. Con estos cambios se pasó de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por sus resultados eficazmente producidos (…).36
El CLAD expone algunas características y objetivos de la reforma gerencial:
a) La profesionalización de la alta burocracia. b) La administración pública debe ser transparente y sus administradores deben ser responsabilizados
democráticamente ante la sociedad. c) Descentralizar la ejecución de los servicios públicos. d) En las actividades exclusivas del Estado que permanezcan a cargo del gobierno central, la administración
debe basarse en la desconcentración organizacional.
35 Longo y Echebarria. Op. Cit. p. 100. 36 CLAD. Una nueva Gestión Pública para América Latina.1999, p. 10.
31
e) La administración pública gerencial se orienta, básicamente, por el control de los resultados, contrariamente al control paso a paso de las normas y procedimientos como se hacía en el modelo burocrático weberiano.
f) La mayor autonomía gerencial de las agencias y de sus gestores debe ser complementada con nuevas formas de control.
g) El modelo gerencial precisa distinguir dos formas de unidades administrativas autónomas: las agencias que realizan actividades exclusivas del Estado (monopólicos); en este caso la descentralización tiene como finalidad aumentar la flexibilidad administrativa del aparato estatal. El segundo tipo de agencia que actúa en los servicio sociales y científicos, estas deben seguir actuando en la formulación general, en la regulación y en el financiamiento de las políticas sociales y de desarrollo científico.
La reforma gerencial reconoce también la existencia de un tercer marco institucional; el espacio público no-estatal, lo que implica que el Estado reconoce la capacidad de la sociedad para poyar al Estado en el suministro de servicios públicos.
h) La orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-usuario. i) Es preciso aumentar el grado de responsabilidad del servidor público en tres aspectos: ante la sociedad,
tornando la administración pública más transparente, orientada a la rendición de cuentas; ante los políticos electos en términos de la democracia representativa y ante los representantes formales e informales de la sociedad. 37
La NGP ayuda a crear organizaciones que brindan servicios de calidad a través de un cambio en la
cultura organizacional, en los procesos y sobre todo un cambio en la relación con el ciudadano y con
otros actores. Para crear servicios públicos de calidad es necesario adaptar los servicios a las
necesidades de los clientes, para esto es indispensable contar con procesos adecuados y sobre todo una
nueva cultura organizacional; por otra parte, se requiere mejorar la relación con diversos actores,
principalmente con los clientes pues de ellos provienen los insumos necesarios para diseñar servicios,
asimismo, es importante la participación de otros niveles de gobierno y grupos sociales para la solución
de problemas públicos.
Bajo el enfoque de la NGP se han desarrollado modelos, técnicas e instrumentos que ayudan a mejorar
el desempeño de organizaciones tan diversas, tales como planes de calidad, modelos de evaluación,
premios, entre otros. Como lo mencionan Longo y Echebarria, “(…) no hay un solo management, sino
muchos, parcialmente complementarios, pero también contradictorios, fruto de un conocimiento que
surge de la experiencia y que, por lo tanto, es consustancialmente empírico y adaptativo. El
management nos ofrece muchas ideas, procedentes de modelos inspirados en principios diversos, que
podemos aprovechar adecuadamente solo si leemos con detalle las circunstancias de donde vienen y
aquellas en las que pretenden aplicarse”.38
37 Ibidem, pp. 13-20. 38 Longo y Echebarria. Op. Cit., p. 148.
32
Arellano y Cabrero exponen que el cambio es importante en las organizaciones porque es una manera
de modificar las estructuras, procesos, comportamientos y objetivos. Existen muchas técnicas que han
sido utilizadas por los gobiernos para producir un cambio organizacional: La modificación de la
conducta organizacional; la administración por objetivos; el desarrollo gerencial; el desarrollo
organizacional; la auditoria administrativa: el ciclo de control; la reingeniería de procesos y la gestión
de calidad total, principalmente39.
1. 5 La calidad en el sector público
El concepto de calidad se desarrolló inicialmente en la empresa privada y ha evolucionado a lo largo de
los años, posteriormente este concepto se fue introduciendo a la esfera de gobierno en el afán de volver
a las instituciones públicas más competitivas y capaces de satisfacer las demandas de sus clientes.
Durante la década de los cincuentas surgió la idea del control de calidad, se buscaba que los productos
se adaptaran a las normas técnicas de fabricación. Las medidas, los materiales y las características del
producto debían ajustarse a las reglas estipuladas a priori y eran inspeccionadas o controladas a
posteriori. El control de la calidad se concentraba en el producto final con criterios propios de técnicos
expertos.
La siguiente fase, la del aseguramiento de la calidad, aparece en los años sesentas y setentas, en ella la
definición de calidad consiste en que el producto responda y funcione de acuerdo con las
especificaciones de uso, de modo que empieza a incorporarse la voz del usuario. La palabra clave ya no
es el control, sino la prevención de fallos y defectos. En esta etapa la organización se centra en el
proceso y se comienzan a ofrecer periodos de garantía para el ciclo de vida del producto.
En la década de los ochenta aparece la Gestión de la Calidad Total, ésta se centra en adecuar el
producto o servicio a las expectativas del usuario o cliente. El concepto de calidad es integral y afecta a
toda la organización en su conjunto. El parámetro que define la calidad es decididamente la satisfacción
del cliente40.
La Gestión de Calidad Total o Calidad Total (Total Quality Management, en inglés) es una serie de
técnicas que intentan mejorar el desempeño de las organizaciones utilizando los recursos y capital
39 Arellano y Cabrero. Op.Cit., pp. 229-230. 40 Joaquín Ruiz López. Calidad total y excelencia en la administración. Madrid, CEDETT-INAP-Fundación Carolina, pp. 31-32.
33
disponibles. Los elementos básicos de la gestión de la calidad total pueden variar de un autor a otro sin
embrago, según los principales precursores de esta técnica: Philip B. Crosby, William Edwards
Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Tom Peters y Genicgi Taguchi, la
Gestión de la Calidad Total implica:
• Orientación hacia el proceso, más que al resultado: al mejorar la calidad en el proceso evidentemente se mejora la calidad del resultado. • Iniciar la puesta implementación desde arriba e involucrar a todos. La gestión de la calidad total debe ser instrumentada en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. • Compromiso de los altos niveles gerenciales. • Una comunicación horizontal y vertical eficaz y sin trabas. • Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. • Constancia de los objetivos y una visión compartida. • El cliente manda: el cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o externo. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores son la única razón por la cual existe la empresa. • La inversión en personal: la gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. • Trabajo en equipo: todos participan en la determinación y comunicación de las metas.41
Aunque el concepto de calidad haya tenido sus inicios en el sector privado, no es exclusivo de éste; es
decir, también entre las dependencias de gobierno puede existir competencia y plena satisfacción del
cliente. Los dos principales cambios propuestos por la NGP son: “la conversión del sector público en
una empresa de servicios y la conversión del ciudadano de una condición próxima de súbdito a una
similar con la del cliente”.42
Para Michael Barzelay el cliente en el sector público es la persona que “(…) recibe directamente los
beneficios de una organización de gobierno pero que además tiene la capacidad y los elementos
necesarios para influir y determinar la oferta y la demanda de dichos bienes”.43 El cliente es la persona
capaz de decidir racionalmente en términos de calidad los atributos que debe tener un servicio, es el
vigilante de la gestión pública. Existen muchas denotaciones que se les atribuyen a los ciudadanos,
estos pueden ser electores, contribuyentes, usuarios, beneficiarios, consumidores, administrados, sin
embargo, la noción de calidad permite introducir el concepto de cliente para superar la pasividad con la
que se venía tratando a este y darle un rol más activo en el diseño de servicios que él mismo consumirá.
El concepto de calidad está centrado en escuchar la voz del cliente, es decir, un servicio de calidad es
aquel en el que se toman en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes para diseñar servicios
41 Bruce Brocka y M. Suzanne Brokca. Gestión de la Calidad Total. Buenos Aires 1994, editorial Vergara, pp. 29-32. 42 Toni Puig, Loreto Rubio y Albert Serra. El marketing de servicios y la gestión pública, p. 117. 43 Barzelay. Op. Cit., p. 6.
34
y programas. Como lo mencionan Osborne y Gaebler en su obra La reinvención del gobierno y al
igual que los mencionados autores Michael Barzelay es uno de los principales precursores de introducir
la noción de cliente en el sector público. En su obra Atravesando la Burocracia Barzelay busca
formular una nueva propuesta de gestión gubernamental a través de la adopción de “enfoque al
cliente”44.
Barzelay busca superar el papel pasivo de los ciudadanos al darles esta categoría de clientes. La noción
de cliente está determinada por la capacidad que tienen los ciudadanos por influir en la definición y
distribución de los servicios. Este autor sostiene que el enfoque al cliente puede instrumentarse a través
de dos principios: “(…) “la orientación al cliente” puede instrumentarse a través de dos principios: a) la
participación de los usuarios tanto en la producción como en la prestación de servicios, b) la prestación
de servicios deberá realizarse informando exhaustivamente y verazmente a los ciudadanos de las
condiciones y los recursos con que cuenta el gobierno (…)”.45
Todos los cambios que se generarían al incorporar la noción de cliente y de calidad al sector público,
beneficiarían directamente a los ciudadanos, sobre todo a los de países latinoamericanos, donde existen
mayores atrasos (en materia económica, tecnológica, social, entre otros aspectos) y la calidad de los
servicios públicos existentes deja mucho que desear. En América Latina, es común encontrar clientes
que cuando acuden a solicitar un servicio son tratados como subordinados; pareciera que los empleados
públicos les realizan favores a los ciudadanos que acuden a las dependencias de gobierno a solicitar un
servicio, estas acciones no son más que muestra de una escasa cultura de atención al cliente existente
en la mayoría de los países de Latinoamérica. Aunque el proceso para incorporar los postulados de la
NGP a América Latina será complicado, debido a que en el aparato burocrático aún persisten muchos
vicios como corrupción, excesivos trámites burocráticos, clientelismo, entre otros, que obstaculizan la
reforma, vale la pena intentar solucionar los problemas públicos que aquejan a la sociedad de maneras
diferentes a las tradicionales para producir resultados exitosos.
Como se ha venido señalando, los dos principales cambios propuestos por la NGP son: la conversión
del sector público en una empresa de servicios y la conversión del ciudadano de una condición próxima
de súbdito a una condescendiente con la del cliente. La administración pública se presenta como
empresa prestadora de servicios de calidad, transforman su concepto de ciudadano-súbdito en cliente, y
su acción pública en servicio al ciudadano. Los objetivos a cumplir son la consecución de su misión y
44 Michael Barzelay. Op. Cit., p. 11. 45 Ibidem, p. 13.
35
la producción de servicios de calidad con eficiencia, siendo uno de los indicadores principales la
satisfacción del cliente. “(…) si el sector público se presenta como una empresa de servicios, los
ciudadanos actúan como clientes, ejerciendo una mayor presión por alcanzar mayores niveles de
eficacia y eficiencia del sistema (…). Exigen una optimización en las respuestas y un servicio de
calidad, esperan de los servicios públicos una mayor receptividad a las exigencias existentes”.46
Como lo mencionan Stuart Haywood y Jeff Rodríguez, en los últimos años se ha introducido la
participación de un cuarto actor (diferente a los políticos, a los profesionistas y gerentes): el
consumidor47. Durante mucho tiempo el gobierno estuvo por encima del consumidor, dado que los
políticos eran los que decidían los servicios o programas que debían implementarse para solucionar lo
que para ellos constituían problemas prioritarios. “La utilización del término “cliente” ha suscitado en
el sector público algunas controversias y connotaciones negativas. Muchos opinan que el ciudadano no
puede considerarse cliente ya que no parte de la misma situación que se establece en el entorno del
mercado.”48
Usar el término cliente y considerar a las empresas públicas como promotoras de algunos valores
propios del sector privado genera posiciones encontradas, pues hay quienes argumentan que el
ciudadano no puede ser visto como cliente ni las dependencias de gobierno pueden ser similares a las
privadas ya que buscan el bien común y no la ganancia, aunque debe considerarse que quizá en el
sector público no se pueda establecer plenamente una relación con el cliente como la existente entre el
sector privado por las diferencias entre sectores, sin embargo, este concepto es rescatable en la medida
en que ayuda a cambiar la relación gobierno-sociedad49.
En este contexto donde se busca generar instituciones enfocadas a los clientes, Barzelay hace una
distinción de lo que implica una dependencia enfocada al cliente y otra burocrática, esta distinción
realizada por el autor sirve para entender con mayor facilidad como la NGP está influyendo a crear
organizaciones con otra visión de los problemas. En la Tabla 3 se muestra la información referida.
46 Puig, Rubio y Serra. Op. Cit. p. 114. 47 Stuart Haywood y Jeff Rodríguez. “Un nuevo paradigma para la gestión pública” en Bernardo Kliksber. El rediseño del Estado. México 1999, INAP-FCE, p. 191. 48 Puig, Rubio y Serra. Op. Cit. p. 110. 49 El marco jurídico que envuelve a las organizaciones del sector público y privado condiciona su actuación, las empresas privadas por ejemplo, no están obligadas a hacer accesible toda su información a diferencia del sector público, estas limitantes o atribuciones que poseen ambos sectores marca su relación con sus clientes.
36
Tabla 3. Principales rasgos de organizaciones burocráticas y postburocráticas
Características de las organizaciones públicas con el paradigma burocrático
Características de las organizaciones públicas con el paradigma postburocrático
Una dependencia burocrática se enfoca a sus propias necesidades y perspectivas
Las dependencias se enfocan en las necesidades y perspectivas de los clientes.
Las dependencias burocráticas se enfocan en las funciones y responsabilidades de sus partes.
Se busca que la organización funcione como un todo.
Se define tanto por la cantidad de recursos que controla como por las tareas que desempeña.
Se define por los resultados que logra en beneficio de sus clientes.
Controla los costos Crea un valor neto de costo. Se aferra a la rutina. Modifica sus operaciones como respuesta a las demandas
cambiantes de sus servicios. Lucha por ganar terreno. Compite para obtener más negocio Insiste en seguir los procedimientos normales. Introduce la opción en sus sistemas operativos, cuando al
hacerlo cumple un propósito. Anuncia políticas y planes. Emprende con sus clientes una comunicación en ambos
sentidos, con el objeto de evaluar y revisar su estrategia operativa.
Separa el trabajo de pensar del trabajo de hacer. Otorga a los empleados operativos la autoridad para emitir juicios sobre el modo de mejorar tanto el servicio al cliente como su valor.
Fuente: Michael Barzelay. Atravesando la burocracia. México 1998, FCE, p. 47.
El concepto de calidad implica tres cosas esenciales: primero, escuchar la voz del cliente; segundo,
mejorar la gestión interna para poder diseñar servicios público adecuados y por último fomentar la
participación de diversos actores y ordenes de gobierno para la solución de problemas comunes.
Para poder introducir el paradigma de la calidad es necesario tomar en cuenta que los empleados son
uno de los ejes fundamentales del cambio, pues ellos son los que diseñan servicios y sobre todo los que
mantienen contacto directo con los clientes, por eso, la calidad parte de una transformación en la
cultura organizacional, donde se reconozca al cliente como centro de la acción gubernamental. Muchos
de los países de América Latina poseen una gran labor en este aspecto pues por un lado deben erradicar
muchos vicios que se han arraigado entre los empleados, como la corrupción, el clientelismo, entre
otros; por otra parte, el personal poco profesionalizado existente en los gobiernos (sobre todo los
locales) obliga a buscar mecanismos para que los servidores públicos aprendan técnicas y teorías
nuevas que les permitan desarrollar mejor su trabajo y brindar una mejor atención al cliente.
Cuando el gobierno diseña servicios o programas sin considerar la opinión de los beneficiarios, se corre
el riesgo de solucionar problemas irrelevantes y dejar de lado los verdaderos males que aquejan a la
sociedad. Esto se traduce a su vez en descontento social, pérdida de recursos y agravamiento de los
problemas. La NGP y por tanto el concepto de calidad y de cliente que esta pretende introducir a las
37
organizaciones ayuda de cierta forma a mitigar estos errores, para hacer a las organizaciones más
sensibles a las necesidades de los clientes y por tanto, más exitosas.
Algunos de los instrumentos que han sido creados e incorporados por los gobiernos para mejorar la
calidad de los servicios que se prestan e incorporar la perspectiva de los clientes son las cartas de
servicios, modelos para la evaluación, planes de calidad, premios, acciones de marketing,
benckmarking, rediseño de procesos, entre otros. La Carta del Ciudadano desarrollada en el gobierno
de John Major en Gran Bretaña, fue un indicio de que el paradigma burocrático había terminado y de
que había que situar al cliente encima del gobierno50. El nuevo paradigma del consumidor (o cliente),
implica crear no solo organizaciones transparentes que informen al cliente lo que realiza, implica llevar
la participación hacia un estado mucho más complejo: la toma de decisiones, es decir, incluir sus
preferencias en la creación de programas y servicios públicos.
El concepto de calidad también implica promover la participación de los clientes, de otros actores
sociales y de diversos órdenes de gobierno para solucionar problemas comunes. El paradigma del
consumidor requiere ampliar la participación de la sociedad, no sólo en el terreno electoral, sino en el
diseño y la implementación de programas que tiendan a solucionar problemas públicos.
Las cartas de servicios son un primer paso para incorporar el paradigma del consumidor a las
organizaciones públicas, sin embargo, el proceso es aún más complejo, pues requiere del compromiso
de los servidores públicos para hacer efectivos los derechos ciudadanos expresados en la carta de
servicios, asimismo, se requiere una sociedad más informada y demandante que haga valer sus
derechos para que las cartas de servicios adquieran mayor relevancia. Como lo menciona Andrés
Roemer y Esteban Moctezuma, “la administración del cambio cultural requiere involucrar, escuchar y
hacer participes del cambio a la ciudadanía, a los receptores del servicio, a los contribuyentes y a los
propios funcionarios públicos. El cambio cultural no puede ser establecido por decreto ni logrado de la
noche a la mañana (…)”.51
Como se mencionó, alrededor del concepto de calidad se han creado una serie de herramientas de
gestión que permiten incorporar a las organizaciones nuevos valores promovidos por la NGP, estas
herramientas van desde planes de calidad hasta la elaboración de modelos que representan una guía
para orientar a las instituciones hacia una nueva forma de gestión que permita crear servicios
50 Haywood y Rodríguez. Op. Cit., p. 195. 51 Roemer y Moctezuma. Op. Cit., pp 44.
38
adecuados a las necesidades de sus clientes. El concepto de calidad y del cliente han permitido crear
una serie de herramientas cuya principal finalidad es crear organizaciones eficaces y sensibles a las
necesidades de los clientes; dos de las principales herramientas de gestión creadas son los modelos de
calidad, que ayudan a evaluar las organizaciones para posteriormente proponer alternativas de solución.
Otra de las herramientas utilizadas son los planes de calidad, mismos que constituyen el eje rector de
las acciones del gobierno tendientes a satisfacer necesidades y solucionar problemas públicos.
1. 6 Legitimidad y calidad en los servicios públicos municipales
En el sector privado si una empresa crea productos de menor precio y de mayor calidad le ganará
mercado a la competencia, a tal grado que la otra desaparecerá si no se vuelve más competitiva; en el
sector público al no existir el riesgo de que los clientes se marchen a la competencia, parece no existir
motivos para que las organizaciones públicas adopten un enfoque de calidad total. La Gestión de la
Calidad se introduce en definitiva, utilizando el argumento de que si los usuarios de los servicios se
encuentran más satisfechos con ellos, más respaldada y legitimada se encontrará la acción pública52. De
este modo, es la legitimidad del sector público lo que se encuentra en la base de la adopción del
enfoque de Gestión de Calidad Total.
Introducir la Gestión de la Calidad Total en las organizaciones públicas permite incrementar la
legitimidad del gobierno y más aún si se trata del gobierno municipal dado que es el orden de gobierno
más cercano a la población y únicamente a través de servicios públicos de calidad se podrá obtener
mayor apoyo y respaldo de los ciudadanos.
Según Bañón, existen diferentes formas de que las dependencias de gobierno se legitimen. Para este
autor la administración pública posee dos fuentes de legitimación, la primera es la legitimidad
institucional y la segunda es la que se obtienen por el rendimiento. La legitimidad institucional se
deriva de un sistema de valores socialmente aceptados sobre cómo debe ser la administración pública
en un Estado social y democrático. La legitimidad por rendimientos se obtiene produciendo servicios,
bienes o políticas que respondan a intereses de los ciudadanos.
Dependiendo de la organización que se trate, cada una combinará ambos niveles de legitimidad. Los
ciudadanos confían más en aquello que pueden percibir fácilmente y desconfían más en lo que no
52 Ruiz López. Op. Cit., pp. 44-45.
39
pueden ver, por tanto, la principal fuente de legitimidad de los gobiernos locales es por el rendimiento,
mientras que entre más alto sea el nivel de gobierno (Federal o supranacional, por ejemplo) la
legitimidad institucional será la base de su actuación, en la medida que este tipo de dependencias
defienden el interés general y desarrollan una serie de valores que beneficiarán al conjunto de
habitantes. 53 Por ejemplo, una Secretaría de Estado se legitimará en la medida en que logre defender
los derechos de los migrantes a través de una política migratoria adecuada, un gobierno municipal se
legitimará en la medida en que sus servicios públicos sean de calidad y respondan a las expectativas de
los ciudadanos. A continuación se presenta un esquema en el que se ilustra lo antes expuesto.
Figura 1. Legitimidad y gobiernos locales
En suma, la calidad en los servicios públicos en los gobiernos locales se vuelve fundamental por dos
razones; primero, porque es el orden de gobierno más cercano a la población, lo que incrementa su
responsabilidad con los ciudadanos; segundo, por las carencias existentes en este orden de gobierno en
materia de servicios públicos. A través del incremento en la calidad de los servicios públicos que
otorgan los gobiernos locales es más fácil de legitimar sus acciones, porque la ciudadanía percibe y
califica la acción de gobierno en función de su desempeño y de su rendimiento.
Con el surgimiento del paradigma del consumidor las organizaciones tienen otra fuente más -diferente
a la electoral- para legitimar su gobierno: a través del consumidor54. Si a esto le sumamos la
53 Bañón. Op. Cit., pp. 60-71. 54 Haywood y Rodríguez. Op. Cit., p. 192.
UE=Unión Europea, AC Administración central, CCAA= Comunidades Autónomas, GGLL=Gobiernos locales, OOMM= Organismos de misión, EEPP=Empresas públicas
Fuente: Rafael Bañón. La nueva administración pública. Madrid 1997, editorial alianza, p. 69.
40
responsabilidad de los gobiernos municipales, la necesidad de contar con servicios públicos de calidad,
que satisfagan las necesidades de los clientes es cada vez más necesaria para mantener legitimado un
gobierno.
En suma, la oferta de servicios públicos de calidad por parte de los gobiernos locales contribuye a
legitimar sus acciones por las siguientes razones:
1. Al guiarse por el usuario las organizaciones ofertan servicios basados en las necesidades y
expectativas de los clientes, por tanto, los resultados producidos serán más valorados por ellos.
2. Diseñando e implementando servicios de calidad se mejora la actitud y capacidades del
personal, lo que se refleja en una mejor atención al cliente y en un mejor funcionamiento de la
organización.
3. Se buscan alternativas diferentes para la solución de problemas públicos haciendo un buen uso
de los recursos disponibles pero siempre considerando las necesidades de los clientes.
4. Se incrementa la transparencia y se mejoran los mecanismos de comunicación entre la sociedad
y el gobierno.
5. Se inician procesos de evaluación, retroalimentación y mejora continua que benefician la
producción de resultados y la satisfacción del cliente.
6. Se identifican y resuelven con mayor facilidad los problemas, pues se conocen las
particularidades del contexto en el que están inmersa la organización.
7. La calidad debería ser un proceso institucionalizado incorporado a la acción de gobierno.
A través de la generación de servicios de calidad que se adapten a las necesidades de los clientes y que
produzcan resultados exitosos se irá incrementando la legitimidad perdida por los gobiernos a causa de
muchos años en los que dichas organizaciones se preocuparon mas por el cumplimento de la norma que
por la atención al cliente, se derrocharon recursos sin producir buenos resultados, se prestaron servicios
lentos, donde la corrupción y el clientelismo eran características más comunes que el desarrollo de
mecanismos de transparencia y rendición de cuentas.
La calidad en los servicios públicos es una nueva forma, introducida por la NGP, con la que cuentan los
gobiernos locales para legitimar sus acciones. Es cierto que existen muchas más vías para legitimar a
los gobiernos, la electoral, por ejemplo, sin embargo, al crear servicios de calidad la legitimidad se
incrementa al incrementarse la producción de buenos resultados.
41
La creación de servicios de calidad debería ser una práctica común dentro de los gobiernos locales
porque los ciudadanos tienen mayor contacto con este orden de gobierno y con las autoridades
municipales que con otros órdenes de gobierno, los habitantes de un municipio a diario utilizan el
servicio de limpia y recolección de basura, acuden a sus ayuntamientos a solicitar algún servicio, a
pagar impuestos, perciben el funcionamiento de la policía, ocupan el alumbrado público, si a estos
servicios se incorporan, en la medida de los posible, las expectativas y necesidades de los ciudadanos y
se producen buenos resultados, estos tendrán una mejor percepción del gobierno, lo que ayudará a este
ultimo a legitimar sus acciones, ya que los ciudadanos percibirán que el gobierno se preocupa por
atender sus necesidades y los resultados serán el respaldo de cada acción emprendida.
1.7 Modelos de calidad
Tradicionalmente se creía que una organización pública era exitosa por los recursos que había
invertido, por el número de patrullas adquiridas, los hospitales construidos, los servicios prestados,
entre otros indicadores, sin preocuparse por los resultados. Medir la calidad implica desarrollar una
serie de variables que permitan identificar y valorar diversos aspectos del servicio, el principal
indicador que debe usarse para considerar un servicio de calidad es el grado de satisfacción del usuario,
sin embargo, existen otros aspectos que deben ser considerados como la satisfacción del personal, sus
conocimientos y habilidades; la eficacia de los procesos; la relación con otros actores, indicadores de
gestión, principalmente.
Los modelos de calidad o modelos de excelencia son referencias para las organizaciones que buscan
mejorar su gestión y la satisfacción de sus clientes. Utilizar un modelo de este tipo permite no sólo
tener un referente estable de lo que toda organización debe realizar para la mejora continua. Un modelo
de calidad también permite aprender de todas aquellas experiencias de organizaciones que hagan uso de
dichos modelos, esto a su vez va generando una cultura de calidad mediante el aprendizaje y la
comunicación entre las organizaciones o entre áreas al interior de una organización. Un modelo de
calidad es entonces un referente que permite a la organización que lo aplica, guiar todas sus acciones a
un fin común, así como desarrollar acciones lógicas y coherentes en búsqueda de la mejora continua.
Algunas organizaciones, basadas en la metodología de un modelo de calidad específico organizan
concursos para conocer y difundir experiencias exitosas de dependencias gubernamentales que hayan
realizado acciones de mejora y obtenido resultados exitosos en materia de calidad en los servicios
42
públicos, los premios a la calidad son entonces, distinciones a las que se hacen acreedoras algunas
organizaciones por la aplicación exitosa de un modelo de calidad.
Para medir la calidad de los servicios se han desarrollado diversos modelos de calidad o modelos de
excelencia que contemplan el análisis global de una serie de factores más allá de la satisfacción del
cliente para medir el grado de calidad de un servicio, tales como: Premio Deming creado en Japón en
1951 para premiar a las empresas que se hubieran distinguido por la aplicación del control de calidad
total; el Premio Nacional a la Calidad, conocido como Macolm Badrige National Quality Award
(MBNQA) instituido en Estados Unidos en 1986; el Modelo EFQM de Excelencia ( o Modelo
Europeo) diseñado por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for
Quality Management) en 1988; el Premio Speyer creado en Alemania en 1992; el Marco Común de
Evaluación, conocido como CAF ( por sus siglas en inglés Common Assessment Framework), mismo
que fue desarrollado a lo largo del periodo 1999-2002 por un grupo de representantes de los 15 estados
miembros de la Unión Europea, de la Comisión Europea, del Instituto Europeo de Administración
Pública, de la Escuela de Speyer y de la EFQM; el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
diseñado en 1998 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de Calidad (FUNDIBEQ) y el
Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora (EVAM) diseñado por el Ministerio de Administraciones
Públicas en el 2005. 55
Los modelos de calidad son un referente que guían a las organizaciones a la mejora continua, en cada
uno de los modelos de calidad se analizan una serie de aspectos básicos que deben ser evaluados en las
organizaciones para posteriormente proponer acciones de mejora que permitan superar las debilidades
y amenazas y potencializar las fortalezas y oportunidades de la misma.
1.7.1 Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM)
El EVAM es un modelo de gestión de la calidad diseñado por el Ministerio de Administraciones
Públicas español para definir a través de cinco ejes las directrices básicas que deben seguir las
organizaciones para su evaluación y mejora. El EVAM a diferencia de otros modelos, aspira a que las
organizaciones que se inducen a los temas de calidad puedan tener referentes elementales que las
introduzcan a los temas de calidad. Algunos modelos como el Marco Único de Evaluación o el
55 Ana Corces Pando. Calidad Total y Excelencia en la administración pública: los modelos de excelencia. Madrid, CEDETT-INAP-Fundación Carolina, pp. 6-11.
43
Iberoamericano, fueron diseñados para organizaciones amplias y complejas, el EVAM por su parte, es
idóneo no sólo para organizaciones que no han tenido acercamientos con temas relacionados a la
calidad, sino también para organizaciones de menor magnitud; por todo lo anterior el EVAM fue
seleccionado para evaluar la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec.
Dada la dimensión y heterogeneidad de las organizaciones que configuran la administración pública, el
Modelo EVAM pretende transmitir conceptos y sugerir las actuaciones básicas a seguir por aquellas
organizaciones que inician el proceso de la evaluación y que desarrollan primeros acercamientos al
tema de la calidad. La Resolución del 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la
Administración Pública española, por la que se aprueban directrices para el desarrollo de los programas
del marco general para la mejora de la calidad establecido en el Real Decreto 951/2005, determina en
su apartado quinto que, entre los modelos de gestión de calidad reconocidos (Modelo EFQM de
Excelencia, el Marco Único de evaluación y el modelo Iberoamericano), se encuentra el Modelo de
Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM) diseñado por el Ministerio de Administraciones Públicas.
Los países Europeos han sido los pioneros en la elaboración e implementación de herramientas de
gestión de calidad. De este grupo de países, las experiencias españolas representan una opción para el
caso mexicano porque entre ambas naciones existen similitudes en aspectos culturales, sociales,
económicos y políticos, aunque es importante mencionar que las experiencias no pueden ser tomadas e
implementadas acríticamente para el caso mexicano, deben realizarse modificaciones que permitan
adaptarlas a la realidad en la que será implementada.
Cada gobierno o institución tiene características específicas que influyen positiva o negativamente en el
desarrollo de programas y que deben considerarse para el diseño, implementación y evaluación de los
mismos, buscando con esto obtener mejores resultados. Aunque dos municipios u organizaciones
compartan los mismos problemas, las formas de solución varían dependiendo de las variables internas
y externas que determinan la actuación de una organización.
España a través del Ministerio de Administraciones Públicas ha desarrollado una serie de herramientas
de gestión de calidad. Las acciones que realizan gran parte de sus instituciones españolas están
agrupadas en las siguientes acciones: cartas de servicios; planes de calidad y evaluación mediante
modelos y participación en premios de gestión de calidad.
44
El EVAM ha sido aplicado por diversas organizaciones del gobierno español para mejorar su gestión
tales como la Academia de Oficiales de la Guardia Civil, la Subdirección General de Administración y
Análisis Presupuestario del Instituto Social de la Marina y la Entidad Estatal de Seguros Agrarios. El
Modelo EVAM permite no sólo realizar un diagnóstico para identificar los puntos fuertes y áreas de
mejora de la organización que se evalúa, sino también proponen actuaciones concretas para favorecer
la mejora continua teniendo en cuenta los distintos grados de madurez de las organizaciones. El
desarrollo del Modelo EVAM tiene los siguientes objetivos:
• Realizar la evaluación externa de las organizaciones que no han iniciado su autoevaluación.
• Promover el proceso de evaluación en las organizaciones.
• Facilitar su incorporación gradual al proceso de evaluación.
• Poner a su disposición un instrumento inicial de evaluación para favorecer los primeros pasos
en la mejora y el camino a la excelencia.
• Suministrar a estas organizaciones las metodologías y acciones a seguir que permitan el avance
en la mejora de la gestión.56
Para evaluar una organización a través del EVAM se requiere hacer un análisis de los cinco ejes que
propone el modelo, mismos que se muestran a continuación en la siguiente figura:
Figura 2. Ejes que se evalúan con el modelo EVAM
Fuente: Ministerio de Administraciones públicas. Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora. Disponible en:
http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf
Cada uno de los ejes que componen al modelo poseen aspectos a considerar y estos a su vez poseen
cuestiones que deben ser tomadas en cuenta al momento de evaluar, a continuación, se presentan cada
uno de los 5 ejes con sus respectivos aspectos y cuestiones: 56 Ministerio de Administraciones Públicas (MAP). Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora (EVAM). En http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf
45
Tabla 4. Aspectos que se evalúan en cada uno de los 5 ejes del modelo EVAM
Ejes Aspectos Cuestiones
1
Política, planificación y estrategia a través del liderazgo
1a
La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo.
1 La organización ha identificado quienes son los directivos/responsables de la misma y estos saben que lo son y conocen su responsabilidad
2 Los directivos/responsables establecen objetivos estratégicos y operativos de acuerdo con la misión y la visión de la organización.
3 Los directivos/responsables traducen los objetivos estratégicos y operativos de la organización en planes y procesos operativos.
4 Los directivos/responsables desarrollan, revisan y actualizan la política y estrategia de manea coherente con la misión y la visión de la organización.
1b
La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos claves.
1 Se identifica, diseña y comunica el esquema general de procesos claves necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización.
2 Se desarrollan canales internos para comunicar los objetivos y sistemas para realizar el seguimiento y verificación del grado de cumplimiento.
2 Procesos
2a Diseño y gestión sistémica de los procesos.
1 Una vez identificados los procesos claves de la organización necesarios para hacer realidad la política y estrategia están escritos y documentados.
2 En todos los procesos se han desplegado los objetivos e indicadores.
3 Se han identificado y dado responsabilidades a los propietarios de los procesos.
2b
Diseño y desarrollo de los servicios basándote en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.
1
Se implica a los clientes/ciudadanos/usuarios en el diseño y mejora de los servicios que se les ofrece mediante la utilización de alguna de estas fuentes: análisis de la demanda, análisis del sistema de quejas y sugerencias, encuestas de clientes o de cualquier otro medio disponible.
2c
Gestión y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios
1
Existe un proceso para proporcionar a los clientes-ciudadanos-usuarios de los servicios información apropiada y fiable (ejemplo: a través de la carta de servicios, página web, etc.)
2 Existe un proceso para proporcionar a los clientes/ciudadanos/usuarios asistencia y ayuda en la prestación del servicio.
3
Se desarrollan sistemas y procedimientos que permitan gestionar las quejas y sugerencias y contestar a las preguntas que se formulen ofreciendo respuestas fundamentadas.
4 El nivel de satisfacción de los clientes-ciudadanos-usuarios de los servicios se mide y analiza de forma sistemática con el fin de incorporar acciones de mejora.
2d
Introducción de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes-ciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de interés generando cada vez mayor valor.
1
Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos y de las percepciones de los clientes-usuarios se analizan para establecer prioridades y objetivos de mejora de dichos procesos.
2 Se garantiza que las personas de la organización reciban la formación e información pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados antes de su implementación.
46
Ejes Aspectos Cuestiones
3 Personas
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
1 Hay un desarrollo propio de la política de recursos humanos basado en la estrategia y la planificación de la organización.
2
Se utiliza información del personal, procedente de diversas fuentes de la organización, para el desarrollo y mejora de la política, estrategia y planes de recursos humanos.
3 Existen en la organización canales de comunicación horizontal, vertical ascendente y descendente.
3b
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
1
Se establece y comunica un plan formal basado en las necesidades de la organización y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organización.
4 Alianzas y recursos
4a Gestión de los proveedores y las alianzas
1 Conforme a la política, estrategia y los procesos de la organización se identifican a los proveedores y aliados estratégicos.
2 Para desarrollar e implementar proyectos específicos conjuntos, con otras organizaciones del sector público o privado, se promueven y organizan alianzas.
4b Gestión presupuestaria 1
Las partidas presupuestarias de gasto deben estar vinculadas al correcto despliegue de los programas/proyectos planificados para la consecución de los objetivos.
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales.
1
Para minimizar el impacto negativo de la organización, en la comunidad y en los empleados(incluidas las cuestiones ergonómicas de seguridad e higiene) se gestionan los residuos, contaminación acústica, emisiones, etc.
2 Se realiza un plan de adecuación de los espacios y equipos de la organización.
3 Se evalúa el grado de implementación de la normativa de seguridad e higiene laboral.
4d Gestión de la tecnología 1 Se verifica la adecuación de las tecnologías a las necesidades de la organización y de sus procesos.
4e Gestión de la información y el conocimiento.
1 Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimientos relevantes (acceso a canales de información)
5 Resultados
5a Resultados en clientes
1 Existen medidas de percepción de los clientes/ciudadanos/usuarios respecto a los servicios prestados y muestran resultados buenos.
2 Existen indicadores internos de satisfacción de clientes/ ciudadanos/usuarios de los servicios y muestran resultados buenos.
5b Resultados en personas
1
Existen medidas de percepción de las personas de la organización respecto, entre otros, a los mecanismos de reconocimiento y motivación y muestran resultados buenos.
2
Existen indicadores en relación con el rendimiento, participación, desarrollo de las capacidades de los recursos humanos de la organización y muestran resultados buenos
5c Resultados clave 1 Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la organización y, en su caso, de rendimiento financiero y muestran resultados buenos.
Fuente: Ministerio de Administraciones públicas. Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora. Disponible en:
http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf
47
Se ha previsto la aplicación del Modelo EVAM de forma gradual en aquellas organizaciones que no
han tenido un contacto previo con la calidad. El proceso de evaluación se realizará mediante la
elaboración de 33 matrices (una por cada cuestión). En cada una de los ejes se evaluarán características
diferentes, en los ejes 1, 2, 3 y 4 se deben considerarse las siguientes categorías:
Tabla 5. Categorías a evaluar en los ejes 1, 2, 3 y 4 del modelo EVAM
Preguntas Verificar si Qué/Por qué • Se sigue una lógica clara.
• Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los
grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde • Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia
Evaluación y revisión
• Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implementación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implementan las mejoras. Fuente: Ministerio de Administraciones públicas. Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora. Disponible en:
http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf
En el último eje se considerarán los siguientes aspectos:
Tabla 6. Categorías a evaluar en el eje 5 del modelo EVAM
Preguntas Verificar si Mediciones/indicadores • El rendimiento es bueno y sostenido.
• Los objetivos se alcanzan. • Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos.
Relevancia de los datos/indicadores
• Los resultados/indicadores abarcan todas las áreas relevantes.
Fuente: Ministerio de Administraciones públicas. Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora. Disponible en: http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf
En las matrices se detallará la evidencia encontrada para cada una de las 33 cuestiones. Con base en
dicha evidencia se determinarán los puntos débiles y fuertes para asignar una puntuación a cada
cuestión. A continuación se presenta un ejemplo de la primera matriz, que corresponde al eje 1:
política, planificación, estrategia; al aspecto 1.a y a la cuestión 1.a.1.
48
Tabla 7. Matriz utilizada en la evaluación
EJE 1: POLITICA, PLAINIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVEZ DEL LIDERAZGO 1.a La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
1.a.1 La organización ha identificado quienes son los directivos/responsables de la misma y éstos saben que lo son y conocen su responsabilidad.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de
interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias
Sin evidencias
Escasas evidencias Bastantes evidencias
Evidencias claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Fuente: Ministerio de Administraciones públicas. Modelo Evaluación Aprendizaje y Mejora. Disponible en:
http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf
Una vez elaboradas las 33 matrices, el siguiente paso es crear una hoja de resumen en la que se
establezcan los resultados numéricos de la evaluación. Posteriormente, basados en las debilidades y
fortalezas encontradas en la evaluación se emitirán una serie de recomendaciones para mejorar la
gestión del área. Este procedimiento se debe repetir periódicamente para lograr la mejora continua.
1.8 Planes de calidad
La planeación es la etapa inicial del proceso administrativo, de ella parten todas las estrategias que
deberá seguir la organización en el corto, mediano y largo plazo para lograr sus objetivos y cumplir así
con la misión para la que fue creada. Los planes de calidad son una herramienta que ayuda al sector
público a forjar su futuro y a entender las necesidades de los clientes.
Cada vez más organizaciones hacen uso de la planificación como una herramienta que ayuda a obtener
mejores resultados, como lo mencionan Longo y Echevarria, la introducción de los sistemas de
planificación y control orientados a resultados está en la agenda de la mayor parte de las iniciativas de
reforma inspiradas por la nueva gestión pública, su éxito requiere afrontar tres órdenes diferentes de
dificultades:
49
(…) En primer lugar, las dificultades derivadas de las carencias de capacidad básica, cuya solución se perfila como un prerrequisito, y que afectan la creación de sistemas de información dotados del diseño y mantenimiento, el soporte tecnológico y el personal adecuado para garantizar un funcionamiento fiable (…). En segundo lugar, las dificultades técnicas que derivan de la inexistencia y debilidad del repertorio de indicadores y la complejidad inherente a su construcción, lo que obliga a la misma esfuerzos significativos (mayores que aquellos sectores gubernamentales en los que la medición ha de incorporar destacadamente elementos cualitativos). En tercer lugar, las dificultades derivadas de las resistencias culturales, de poder, etc. que implica introducir en las burocracias el trabajo por objetivos y la rendición de cuentas por resultados (…).57
La planificación es una herramienta necesaria para el gobierno pues la producción de servicios es
mucho más compleja e incierta que la producción de bienes tangibles donde se controlan mayor
número de variables. “Planificar en los servicios requiere que se analicen y registren todas aquellas
necesidades ciudadanas en que la misión de la organización exige que haga presencia. Con la misión en
mente, planificar en servicios implica trabajar en la complejidad de las necesidades ciudadanas, bien
identificándolas o anticipándolas.”58
Los planes de calidad deben partir de la elaboración de un diagnóstico integral que contemple el
análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades (FODA) del que partirán las estrategias
que permitan pasar al gobierno de una situación inicial a una situación objetivo. Generalmente los
planes de calidad deben incorporar los siguientes aspectos:
• Diagnóstico: Para su elaboración se deben recopilar datos duros, evidencias del funcionamiento
real de la organización, información sobre el impacto de sus acciones, sus logros, así como la
opinión de los usuarios de la dependencia para tener un diagnóstico integral que refleje la
situación real de los servicios.
• Misión, visión y valores del área para la cual se elabora el plan: son ejes que deben orientar
todas las acciones de la organización.
• Objetivos: deben partir de las necesidades encontradas en el diagnóstico, estos deben ser
redactados de manera sencilla, medibles y reales.
• Estrategias: refieren a las acciones que se necesitan para cumplir con los objetivos
• Proyectos: son las acciones concretas que se deben implementar para lograr los objetivos.
• Indicadores y mecanismos de evaluación.
57 Longo y Echebarria. Op. Cit., pp. 145. 58 Puig, Rubio y Serra. Op. Cit., p. 127.
50
Capítulo 2. Aplicación del Modelo Evaluación, Aprendizaje y Mejora en la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec.
En el presente capítulo se detallarán los resultados de la evaluación realizada a la Tesorería Municipal
mediante el modelo EVAM. Para obtener información pertinente que sirviera para evaluar a la
organización en cada uno de los ejes propuestos por el modelo EVAM se utilizaron diversos
mecanismos de recopilación de datos. Primero, se realizó una entrevista con la tesorera municipal para
obtener toda la información correspondiente de cada uno de los ejes y así conocer mejor el
funcionamiento del área. Segundo, se revisaron documentos, formatos, información hacendaría y otro
tipo de archivos existentes para profundizar y corroborar la información; tercero se observó durante las
visitas realizadas los meses de agosto y septiembre el comportamiento de los empelados y las acciones
emprendidas por estos en días normales de trabajo; cuarto, se realizaron encuestas de satisfacción
laboral para conocer las expectativas de los empleados; por último, se aplicaron dos tipos de encuestas a
los clientes: encuestas de satisfacción y encuestas basadas en el modelo servqual. La información
obtenida a través de los medios referidos sirvió para conocer a detalle cómo funciona el área evaluada;
dicha información será descrita a continuación según cada eje del modelo EVAM.
2.1 Presentación
La Tesorería de Ciudad Ixtepec es el área del Ayuntamiento encargada de las finanzas municipales, es
decir, se encarga del cobro de impuestos y otros ingresos, y de la distribución de los mismos al resto de
las áreas para la implementación de programas y servicios, así como para la realización de obras
públicas. Dicha área depende directamente de la Regiduría de Hacienda como se muestra en el siguiente
organigrama.
51
Cabildo
PresidenciaMunicipal
DIFMunicipal
Unidad De Gestióny Atenciónciudadana
Oficialía Mayor
JuzgadoMunicipal
Dirección deTurismo
Dirección deDesarrollo Social
CoordinaciónMunicipal de la
Mujer
Junta Municipal deReclutamiento del
SMN
Regiduria deVialidad yTransporte
Regiduría deMercado,Rastro y
Panteones
Regiduría deObras Públicas
Regiduria deEducación,
Cultura,Deportes yRecreación
Regiduría deSalud y
atención a laJuventud
Regiduria dePlaneación yDesarrollloMunicipal
Regiduría deEcología,
Saneamiento yProtección
Civil
Regiduria deHacienda
SindicaturaMunicipal
Dirección deSeguridad
PúblicaTesorería
Dirección deEducación,Cultura yDeportes
Unidad deProtección
Civil
Secretaría
Figura 3. Organigrama del Ayuntamiento Municipal de Ciudad Ixtepec
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores públicos.
En Tesorería Municipal laboran 3 servidores públicos que están jerárquicamente subordinados a la
regidora de hacienda, estos son: la tesorera municipal, un auxiliar y un cobrador. El personal que trabaja
en la Tesorería es contratado directamente por el presidente municipal. Durante el periodo de gobierno
2005-2007 han existido dos presidentes municipales, dos tesoreros y dos auxiliares de Tesorería. El
siguiente organigrama muestra la estructura orgánica del área.
Figura 4. Organigrama de la Tesorería Municipal
Martha Susana Posada JiménezTesorera
Martha Susana Posada JiménezTesorera
Gladis Martínez ZarateAuxiliar
Rolando Enríquez Santiago.Cobrador
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores públicos.
52
El tesorero municipal, según el artículo 123 de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca, es la persona
encargada de la Hacienda Pública Municipal, que incluirá los recursos financieros en existencia,
inventarios y estados financieros del Ayuntamiento.59 El auxiliar, es la persona encargada de realizar el
cobro de impuestos y otras actividades referentes al control de egresos en las instalaciones del
Ayuntamiento. Por último, el cobrador es la persona encargada del cobro del predial a domicilio.
Según información proporcionada por la tesorera municipal las principales funciones de la Tesorería son
la recaudación de ingresos y el control de egresos. Los ingresos de la Tesorería se obtienen mediante el
cobro de los siguientes impuestos:
1. Impuesto predial
2. Constancias expedidas por la Presidencia Municipal.
3. Licencias expedidas por la Regiduría de Obras Públicas
a. Licencias de construcción
b. Alineamiento y número oficial
c. Fusión de predios
d. Subdivisión de predios
e. Introducción de drenaje
f. Conexión de agua potable
4. Formulaciones de escritura privada expedidas por la Sindicatura Municipal.
5. Certificaciones de escritura expedidas por la Sindicatura Municipal.
6. Deslindes de terrenos realizados por la Sindicatura Municipal
7. Apeos y deslindes.
8. Servicios de limpieza
9. Permisos para fiestas.
10. Permisos municipales para empresas o comercios.
11. Derechos de piso
12. Multas
13. Rentas del parque central “José Murat” y la explanada municipal.
14. Cuotas de recuperación que cobran otras regidurías, como la Regiduría de Mercados, Panteones
y Rastros y la Regiduría de Ecología y Medio Ambiente, principalmente.
59 Quincuagésima Séptima Legislatura Constitucional del Estado Libre y Soberano de Oaxaca. Ley Municipal para el Estado de Oaxaca. Publicada en el Periódico Oficial el 10 de enero de 2003, disponible en: www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/OAXACA/Municipios/OAMPLey4.pdf
53
Basados en la información establecida en el padrón predial 2007, tan solo por el cobro de este impuesto
la Tesorería posee 5856 clientes, además de otros ciudadanos que requieren de algún servicio del
Ayuntamiento y acuden a realizar sus pagos a la misma. Pese a la responsabilidad directa que tiene la
Tesorería con los contribuyentes, quienes son los usuarios directos de los servicios que proporciona, ésta
tiene responsabilidades con los habitantes del municipio pues es el área encargada del manejo e
inversión de recursos públicos, lo que repercute directamente en la vida de los habitantes.
Según información proporcionada por la Tesorera en una entrevista (ver anexo 1), para el control de
egresos la Tesorería mantiene relación con algunas áreas del Ayuntamiento, mismas que pueden ser
consideradas como clientes internos. Las áreas con las que la Tesorería mantiene relación directa son:
• Presidencia: se coordina con la Tesorería para evaluar los ingresos y las posibilidades de inversión.
• Regiduría de Obras Públicas: propone la creación de algunas obras al presidente municipal y al
tesorero.
• Regiduría de Hacienda: se coordina con el área para la buena administración de las finanzas
municipales.
• El resto de las regidurías y áreas del Ayuntamiento: la compra de papelería y otros artículos era
responsabilidad de Oficialía Mayor, en la actualidad, esta función la desempeña la Tesorería, por lo
tanto, los trabajadores son los encargados de recibir las requisiciones de material y de realizar las
compras para surtir a todas las áreas del material necesario para el desempeño de sus funciones.
Al igual que las demás áreas del Ayuntamiento, la Tesorería Municipal posee un marco jurídico que
delimita su actuación, las actividades de la Tesorería están reguladas por:
• Constitución Política de los Estado Unidos Mexicanos (Artículo 115).
• Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Oaxaca (Titulo V. Del Gobierno
Municipal. Artículo 113).
• Ley Municipal para el Estado de Oaxaca (Capítulo 3.De la Tesorería Municipal).60
En conclusión, la Tesorería Municipal es una de las principales áreas del Ayuntamiento pues por un
lado, tiene la responsabilidad de procurar el buen funcionamiento de todas las áreas a través del buen
manejo de las finanzas públicas, por otro lado, posee una gran responsabilidad ente los contribuyentes y
ciudadanos en general por el manejo de recursos públicos. 60 Contaduría Mayor de Hacienda. Catálogo de Cuentas. pp. 14
54
2.2 Eje 1: política, planificación y estrategia a través del liderazgo
1. a La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo.
El desarrollo de una política y estrategia es una actividad fundamental que deberían realizar las
dependencias del gobierno municipal pues representa una guía para sus acciones futuras. Para el
desarrollo de estas actividades es importante la implicación de todos los empleados pero sobre todo, la
conducción de un líder que permita a una organización mejorar su funcionamiento continuamente.
Al evaluar este aspecto en la Tesorería Municipal se encontraron fortalezas que ayudan al adecuado
funcionamiento del área. La primera de ellas es que existe un Cátalogo de Cuentas elaborado por la
Contaduría Mayor de Hacienda del gobierno del estado de Oaxaca (ver anexo 2). Este documento es una
referencia para los empleados pues los ayuda a conocer y a cumplir con sus responsabilidades para así
lograr un buen desempeño en el área.
En el Catálogo de Cuentas se detallan los requisitos y deberes en materia de ingresos y egresos. El
Catálogo de Cuentas es una guía que permite a las autoridades municipales generar informes contables y
financieros para cumplir con las disposiciones jurídicas ante las diversas instancias involucradas en la
administración de recursos públicos, principalmente el Congreso Estatal. Dentro de la Tesorería se posee
una copia impresa y electrónica del mencionado manual, sin embargo, la tesorera es la única que ha
revisado estos documentos, el resto de los empelados no lo ha hecho.
La segunda fortaleza refiere a que la tesorera -al igual que el resto de los empleados- posee suficientes
conocimientos sobre los servicios que se prestan, los principales procesos, responsabilidades y actores
relacionados con el área; este conocimiento adquirido es producto de la experiencia, dado que no existe
un manual de funciones en el que se detallen los objetivos de la Tesorería ni las funciones de cada
trabajador. Si se analiza la información obtenida de las encuestas de satisfacción y se considera que uno
ellos posee una antigüedad de 15 años y que los otros dos poseen antigüedad de 1 y 2 años, se apreciará
que existe un cúmulo de conocimientos sobre clientes, funciones, deberes, procesos y servicios que se
demanda del área debido a la antigüedad de algunos empleados.
Tercero, aunque no existen propietarios de los procesos, cada uno de los trabajadores es responsable
informalmente de algunas actividades y todos conocen de los principales procesos o servicios que se
desarrollan en el área. Durante las visitas realizadas a las instalaciones de la Tesorería se pudo observar
que la auxiliar de tesorería es la encargada del cobro de impuestos, el cobrador, es el encargado de llevar
55
los recibos prediales al domicilio de los contribuyentes y la tesorera es la encargada de todo lo referente
a egresos, pago de nomina y otras responsabilidades del área.
Una vez conocidas las fortalezas conviene hacer un análisis de las áreas de oportunidad encontradas que
deben considerarse para mejorar la gestión de la Tesorería. Las áreas de oportunidad detectadas, se
detallan a continuación. Primero, según información proporcionada por la tesorera municipal (ver anexo
1), la Tesorería no posee en un diagnóstico que le permita desarrollar una planeación adecuada para
mejorar la recaudación, el servicio y el manejo de los recursos. Al no utilizar a la planeación como una
herramienta de gestión, se propicia que las actividades que se desarrollan no tengan un referente
específico, es decir, sean rutinarias y quizás poco indispensables. A través de las diversas visitas
realizadas a las instalaciones del área evaluada se pude apreciar que las actividades que desarrolla cada
trabajador son similares todos los días, además de que existen muchos tiempos muertos.
La inexistencia de un plan que contenga objetivos de largo, mediano, y corto plazo, así como
indicadores para medir el avance del área en diferentes ámbitos, muestra que los trabajadores de la
Tesorería y los de la Regiduría de Hacienda poseen poca preocupación por usar la planeación como una
herramienta que ayude a mejorar la gestión.
Segundo, el Plan Municipal de Desarrollo 2005-2007 es el principal ordenamiento que posee el
Ayuntamiento para guiar las acciones del mismo, en él se establecen una serie de estrategias y líneas de
acción que son un referente importante para algunas áreas como son: seguridad pública; ecología y
medio ambiente; agricultura, ganadería y silvicultura; comercio y abasto; desarrollo industrial;
comunicaciones; desarrollo urbano y equipamiento; educación; cultura; deporte; salud y asistencia
social, sin embargo, no existen estrategias en materia de ingresos y egresos.61
Tercero, dado que no existen planes con objetivos de corto, mediano y largo plazo o una visión y misión
que funjan como referente de las acciones de la Tesorería, tampoco se han desarrollado planes anuales,
programas, estrategias y proyectos.
Cuarto, no existe disposición por parte de la tesorera ni la regidora de hacienda para desarrollar trabajos
conjuntos que permitan mejorar el desempeño del área debido a conflictos políticos y a un mal clima
laboral existente entre las áreas. Durante algunas visitas realizadas al área durante los meses de agosto y
61 Ayuntamiento Municipal de Ciudad Ixtepec. Plan Municipal de Desarrollo 2005-2007. Disponible en: http://www.cdixtepec.com.mx/Plan_municipal%20de%20desarrollo.pdf
56
septiembre, se pudieron percibir ciertos roces y poca comunicación entre los empleados de ambas área,
pero más aún entre la tesorera y la regidora de hacienda.
Quinto, según información proporcionada por la tesorera (ver anexo 1) no se desarrollan valores
compartidos que permitan incrementar la eficacia del personal, la atención al cliente y en general
mejorar el funcionamiento del área.
Sexto, existe dificultad para consolidar lideres duraderos debido a que la mayor parte de los municipios
el personal es de confianza. La alta rotación de personal que ha existido en el área durante los últimos
tres años impide formar capital humano así como darle continuidad a algunos proyectos. En los últimos
tres años un tesorero y un auxiliar de tesorería dejaron de laborar en la organización, en su lugar fueron
contratados los existentes en la actualidad.
Séptimo, según la Tesorera municipal (ver anexo 1) la evaluación y revisión de las actividades realizadas
y logros obtenidos no son prácticas comunes dentro del área, lo que dificulta la obtención de
información para proponer acciones de mejora. Únicamente se lleva un control limitado de ingresos y
gastos, pero este no es socializado ni funciona como un insumo para la mejora. Dentro del área existe
información almacenada en libretas sobre ingresos y gastos diarios.
Octavo, en el área existe una despreocupación por la mejora continua o por utilizar a la planeación como
una herramienta de gestión. Muestra de esto es que, no se destinan recursos para actividades de mejora,
según la tesorera municipal (ver anexo 1), aproximadamente el 85% de los recursos que recibe la
Tesorería son para el pago de gasto corriente y el 15% restante para compra de papelería, asimismo, el
servicio ha funcionado de la misma forma durante los últimos diez años, además, no se desarrollan
acciones de benchmarking para conocer el funcionamiento y logros de otras tesorerías, pese a que los
niveles de recaudación son deficientes.
Noveno, en el área no existen copias impresas ni electrónicas de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos, de la Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Oaxaca y de la Ley
Municipal para el Estado de Oaxaca, mismos que son los principales ordenamientos jurídicos que rigen
el funcionamiento del área.
Las evidencias encontradas para evaluar este primer criterio del eje 1 muestran el escaso liderazgo y
disposición que existe por parte de los miembros de la Tesorería y la Regiduría de Hacienda
principalmente para mejorar el funcionamiento del área a través de la planeación o de otras herramientas
57
de gestión. Además de lo anterior se poseen pocos lineamientos jurídicos que ayuden a los empleados a
conocer sus responsabilidades y derechos.
1.b La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
Para el desempeño de sus funciones, la Tesorería se involucra con diferentes actores y con cada uno de
ellos existen diferentes mecanismos de comunicación. En la siguiente figura, se muestran los principales
actores involucrados en el desarrollo de las actividades de la Tesorería.
Pese a que no existen documentos donde se establezcan los procesos y mecanismos de comunicación
entre el área estudiada y los mencionados actores, con la información obtenida de la entrevista realizada
a tesorera municipal (ver anexo 1) se pudo conocer cómo se desarrollan dichas actividades.
Dentro del área, la tesorera mantiene contacto directo con los empleados. La comunicación entre
empleados es verbal, cordial y fluida debido al reducido número de personal y al buen clima laboral. Las
pláticas entre los empleados dan la impresión de que existe respeto y buena relación entre ellos, además
Tesorería
Regiduría de Hacienda
Clientes externos
Proveedores
Regiduría de obras
Clientes internos
Presidencia municipal
Figura 5. Principales actores con los que mantiene relación la Tesorería
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores públicos.
58
de eso, existe comunicación no solo dentro de las instalaciones sino vía telefónica y se frecuentan en
algunas ocasiones en otros espacios para convivir.
Los cambios en los procesos claves son comunicados a los tres trabajadores de la Tesorería dado que
todos están implicados en ellos, aunque, por un lado desde hace más de 10 años no se han dado cambios
significativos en los mismos y por otro lado, los mecanismos para comunicar los cambios en los
procesos no están institucionalizados, ni siquiera los procesos están debidamente documentados para
facilitar la comprensión del personal.
Una de las debilidades de la comunicación interna radica en que pese a que todos los miembros de la
Tesorería se informan de los cambios en los procesos, únicamente la tesorera conoce otro tipo de
información relevante, los otros dos trabajadores expresan en las encuestas de satisfacción laboral
realizadas que solo en algunas ocasiones se les comunican los cambios o acuerdos tomados.
Los cambios en porcentajes de descuentos para el impuesto predial y otra información referente a la
Tesorería que se determina cada año en sesión de cabildo son comunicados a la tesorera a través de
oficios, esta a su vez lo comunica al resto de los empleados verbalmente.
La comunicación entre la Tesorería y los clientes externos se da a través tres medios principalmente:
• Perifoneo: Se utiliza para informar a los contribuyentes en el mes de enero o febrero que pueden
acudir a realizar sus pagos por impuesto predial, a través de este medio se informa también
porcentajes de descuentos y otra información relevante. Cabe mencionar que este medio de
comunicación únicamente se utiliza a principios de año para tal fin.
• Telefónica: A través de las dos líneas del Ayuntamiento, los contribuyentes pueden obtener
información del área.
• Presencial: Acudiendo a las instalaciones de la Tesorería los clientes externos pueden obtener
todo tipo de información referente al cobro de impuesto y realizar sus pagos.
La comunicación entre la Tesorería y los clientes internos es verbal y algunas veces a través de
requisiciones (ver anexo 3). Como se mencionó, la Tesorería es la encargada de la compra de material de
oficina (función de la que antes se encargaba la Oficialía Mayor) para el mejor desempeño de las demás
áreas. Las demás áreas del Ayuntamiento llevan sus requisiciones con anticipación a la Tesorería para
59
que esta les proporcione el material necesario. La adquisición de papelería, cartuchos de tinta y otros
materiales es la principal razón por la que se relacionan la Tesorería y sus clientes internos.
La Regiduría de Hacienda es uno de los actores más importantes con los que se vincula la Tesorería,
dicha regiduría debería coordinarse con la Tesorería para diseñar y comunicar un política y estrategia
eficaz que permita mejorar el servicio e incrementar la recaudación, sin embargo, la comunicación entre
las áreas mencionadas es casi nula, no existe un clima laboral armónico para el desarrollo de estrategias,
para la mejora de procesos, ni para el diseño, aplicación y evaluación de actividades de mejora. La mala
relación entre la tesorera y la regidora de hacienda se debe principalmente a que pertenecen a dos
partidos políticos distintos (PRI y PRD).
Cuando existen conflictos entre trabajadores y más aún por pertenecer a partidos políticos distintos, se
perjudica el clima laboral, la producción de servicios y por tanto la atención al cliente. La existencia de
estos conflictos entre las áreas mencionadas muestra una despreocupación por mejorar la recaudación o
la atención al público, pues predominan los intereses personales y de partido.
Además de lo anterior, no existen mecanismos formales de comunicación entre la Tesorería y la
Regiduría de Hacienda, ésta generalmente es verbal y son pocas las ocasiones en las que se establecen
vínculos entre las áreas pese a que sus funciones son similares y a la cercanía de las oficinas.
La Tesorería mantiene una relación directa con la Presidencia Municipal dado que ambas áreas en -
coordinación con la Regiduría de Obras- evalúan proyectos de inversión. La comunicación entre la
tesorera y el presidente municipal es estrecha, se efectúa vía telefónica, a través de oficios o reuniones
en las instalaciones del Ayuntamiento u otros espacios donde se analiza todo lo referente a ingresos y
egresos.
La Tesorería se vincula con la Regiduría de Obras debido a que esta área facilita los recursos para la
ejecución de las mismas. La relación entre las áreas es verbal y esporádica, pues solo se realizan
reuniones con el presidente municipal cuando se construirán obras de gran magnitud.
Por último, para el buen funcionamiento del área, la Tesorería mantiene una relación importante con los
proveedores, el único medio de comunicación es presencial, ya que los proveedores acuden al
Ayuntamiento a cobrar sus vales o cuando este último acude con los primeros para la compra de bienes.
60
Una comunicación constante y fluida brinda información suficiente para mejorar la relación de la
Tesorería con todos los actores involucrados con ella, de esta forma se estará buscando un mejor
funcionamiento de la misma. Al evaluar este segundo aspecto del primer eje se puede apreciar la
existencia de fortalezas y áreas de oportunidad que deben atenderse. Dentro de las fortalezas
encontramos las siguientes. Primero, existe un buen clima laboral y comunicación dentro del área
evaluada; segundo, existen diversos mecanismos de comunicación con los clientes externos, aunque hay
que consolidarlos aún más y hacerlos del conocimiento de todos ellos; por último, existe buena relación
entre el área evaluada y algunas área como son, la Presidencia Municipal y la Regiduría de Obras.
Por otra parte, al evaluar que tipo y cómo funcionan los mecanismos de comunicación entre la Tesorería
y los actores con los que se relaciona se encontraron diversas áreas de oportunidad. Primero, no existen
mecanismos formales e institucionalizados para mejorar la comunicación entre la Tesorería y la mayoría
de los actores con quien interactúa; segundo, no todos los clientes externos conocen los mecanismos de
comunicación existentes; tercero, existe mala comunicación entre la Tesorería y una de las principales
áreas con quien debiera coordinarse para mejorar la recaudación y el servicio: la Regiduría de Hacienda;
por último, no existen canales de comunicación permanentes y estables que permitan la
retroalimentación entre los diversos actores y la Tesorería, la mayoría de los existentes son unilaterales,
es decir, sirven al área para informar pero no permiten conocer quejas y sugerencias de las personas con
quien se relaciona.
Para superar las áreas de oportunidades encontradas deben establecerse mecanismos adecuados para
mejorar la relación con cada actor, estos mecanismos podrán irse diversificando y consolidando hasta
lograr una comunicación fluida y estable con cada actor mencionado.
2.3 Eje 2: procesos
2.a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Los procesos clave de la Tesorería están relacionados con las dos actividades principales que desarrolla
el área: el cobro de impuestos y el control de egresos. Es importante mencionar que pese a que no
existen manuales de procedimientos ni otros documentos en donde se detallen las actividades o procesos
principales, con la información obtenida de la entrevista realizada a la Tesorera municipal (ver anexo 1)
se pudo conocer esta información, misma que se detalla a continuación.
61
Para el cobro de impuestos el proceso más importante es el que refiere al cobro del impuesto predial, sin
embargo existe otro proceso, para el cobro del resto de los impuestos. El proceso para el cobro del
impuesto predial se realiza de la siguiente manera:
1. Los recibos del predial y el padrón predial se reciben en la Tesorería Municipal en el mes de
enero o febrero. 62
2. Cuando los recibos han llegado a la Tesorería se ordenan numéricamente, según la clave
catastral del contribuyente Los recibos son depositados en cajas de madera para tener un mejor
orden (ver anexo 4). Si un contribuyente debe prediales atrasado, se van anexando los de años
posteriores hasta que acuda a saldar su cuenta.
3. En sesión de cabildo se determinar el porcentaje de descuento al que podrán acceder los
contribuyentes regulares.63
4. Cuando ya están los recibos listos y se determinó el porcentaje de descuento para los
contribuyentes regulares, se da a conocer a la población por medio de un perifoneo que los
recibos se encuentran en la Tesorería y que a partir de ese momento pueden pasar a hacer su
pago correspondiente. Por ese medio también se da a conocer el porcentaje de descuento al que
pueden acceder las personas que realicen regularmente su pago.
5. Cuando una persona acude a hacer su pago existen diferentes procedimientos dependiendo de la
situación del contribuyente:
a. Cuando los contribuyentes son regulares y llevan sus recibos anteriores se coteja su
número de predial y se busca en las cajas el recibo a pagar. Se calcula el descuento
manualmente y se realiza el pago. A sus recibos anteriores se les anexa el del año
pagado.
b. Si las personas no llevan sus recibos anteriores, el nombre del propietario del predio es
buscado en el padrón predial, para conocer la clave catastral y buscar su recibo en las
cajas, para después cobrar el importe.
c. Los contribuyentes irregulares algunas veces reciben un trato diferente al que reciben los
regulares. Los contribuyentes irregulares deberían pagar el 100% de su importe predial,
ya que el cabildo no autorizó ningún tipo de descuento para este tipo de personas, sin
62 El padrón predial es un libro donde se encuentran registrados todos los propietarios de un predio, en este padrón se encuentra registrado la clave del contribuyente, datos personales del mismo y la dirección de su predio. 63 Solo existen 2 tipos de descuentos autorizados. El primero se autoriza el Ayuntamiento para contribuyentes regulares, por ejemplo para el 2006, el descuento fue del 20%, para este año no existe descuento alguno para los contribuyentes regulares. El otro tipo de descuento autorizado es al que acceden los jubilados y personas de la tercera edad con credencial del Instituto Nacional para personas Adultas Mayores (INAPAM).
62
embargo, el auxiliar de la tesorería con la autorización del presidente municipal realiza
los descuentos pertinentes.64
Cuando los contribuyentes irregulares acuden a realizar su pago, el auxiliar de la
tesorería analiza la situación y realiza el cobro aplicando diferentes tasas de descuentos.
6. Cabe señalar que la administración actual está implementando una estrategia para recaudar
mayores ingresos. Algunos recibos prediales son llevados a domicilio, ya sea porque las
personas hablan al Ayuntamiento solicitando el servicio o simplemente porque el cobrador de la
Tesorería selecciona aleatoriamente algunos recibos y los cobra personalmente.
El cobro del predial a domicilio tiene muchas ventajas como una mayor recaudación y la
satisfacción de las necesidades de los clientes que carecen de tiempo para efectuar sus pagos o
de aquellos que no pueden acceder a las instalaciones a realizar sus pagos, sin embargo, también
presenta desventajas que deberían ser tomadas en cuenta. Primero, no toda la población sabe
que se puede solicitar el servicio por teléfono, lo que discrimina a la mayoría de la población
que no accede a él (según datos obtenidos de las encuestas de satisfacción el 49.48% de la
población desconoce el servicio del cobro del predial a domicilio frente a un 50.52% que si lo
conoce). La segunda desventaja radica en que solo existe sólo una persona que cobra el predial
a domicilio y no se da abasto. La tercera desventaja es que este servicio implica demasiados
costos. Cobrar el predial a domicilio implicaría contratar más personal, gastos de transportación,
etc.
Pese a que el cobro del predial a domicilio posee muchas desventajas, se podría rediseñar para
ofrecer un servicio alternativo a los contribuyentes. Dado que la realización de este servicio
representa algunos costos, se cobrará una cuota adicional a aquellas personas que requieran el
cobro del impuesto predial en su domicilio.
7. En la Tesorería debe existir cierta cantidad de dinero en efectivo en la caja chica, este dinero
servirá para pagar algunas compras que se realicen, cuando el dinero de la caja chica disminuya
el auxiliar podrá tomar una parte de los ingresos recaudados para completar la cifra.
64 Debido que los municipios son autónomos el presidente municipal tiene la facultad de establecer los mecanismos para la recaudación de ingresos. La facultad que posee el auxiliar de la Tesorería para hacer los descuentos pertinentes se la otorga el presidente municipal para procurar una mayor recaudación.
63
Al final del día se hace un corte de caja donde se especifican los ingresos obtenidos y gastos
realizados (ver anexo 5), asimismo, se rellena un formato para tener mejor control del tipo de
impuestos cobrados diariamente (ver anexo 6). La información diaria y el dinero en efectivo es
entregada a la tesorera para que esta lo deposite en la cuenta del Ayuntamiento.
8. Mensualmente se hace un reporte de los ingresos obtenidos por el cobro del predial, éste se
canaliza a la Contaduría Mayor de Hacienda y a la Presidencia Municipal, quienes analizan el
porcentaje de recibos que se han cobrado mes con mes durante el último año (ver anexo 7). Al
finalizar el año, la Oficina de Recaudación de Rentas elabora un reporte en donde se conoce la
cantidad de ingresos recaudados por el impuesto predial, comparándola con el monto que
originalmente se esperaba recaudar. La figura 6 muestra gráficamente como se desarrolla el
mencionado proceso.
64
Inicio
Los recibos y el padrónpredial llegan a la Tesorería
Los recibos son ordenados yse reacomodan los de añosanteriores en el estante de
madera.
El cabildo determina elporcentaje de descuento
para contribuyentesregulares
Se informa a la poblaciónpara que realice sus pagos
a traves del perifoneo.
El contribuyente acude apagar
¿Lleva surecibo?
El nombre del propietariose busca en el padrón
predial para conocer sunúmero predial
Se coteja el No predial yse busca el monto a
pagar
Se realiza el cálculo y elrecibo
Se efectúa el cobro
Fin
Figura 6. Diagrama del proceso para el cobro del predial
No Si
El proceso para el cobro del resto de los impuestos es mucho más sencillo y se efectúa de la siguiente
manera:
1. Los contribuyentes acuden a las instalaciones de la Tesorería a pagar.
2. La auxiliar de la Tesorería verifica el monto del impuesto que pagará el contribuyente
3. Se toman los datos del mismo para rellenar un formato que permite llevar un registro de los
pagos realizados diariamente (ver anexo 8).
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores públicos.
65
4. Se realiza el cobro y se entrega al contribuyente su recibo. La figura 7 permite entender con
mayor facilidad el proceso.
Inicio
Los contribuyentesacuden al Ayuntamiento
a pagar
Se toman los datos delcontribuyente para
plasmarlos manualmenteen un formato.
Se realiza el cálculo
Se realiza el cobro
Se entrega el recibo alcontribuyente
Fin
A
Fugura 7. Diagrama del proceso para el cobro de impuestos diferentes al predial
El último de los procesos claves refiere al control de egresos. Los gastos que realiza la Tesorería se dan
por dos razones principalmente, porque se requieren recursos para la compra de algún material que
solicita un área o para el pago a proveedores. Si los recursos se requieren para la compra de materiales
se efectúan las siguientes actividades:
1. Si el material que desea adquirirse es material de papelería, la Tesorería recibe las requisiciones
del área interesada. En caso contrario, si se desea adquirir otro tipo de material, el área
solicitante debe enviar un informe a la Presidencia Municipal de lo que desea comprar y su
costo, cuando la Presidencia apruebe la compra la Tesorería recibirá la solicitud.
2. La Tesorería otorga el dinero para la compra de los materiales al área interesada y esta firma a
cambio un recibo simple (ver anexo 9).
3. Cuando la compra ha sido efectuada la Tesorería recibe la factura y entrega al área el recibo
simple. Todas las facturas se archivan para llevar un mejor control de los gastos.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores públicos.
66
Si los recursos que se necesitan son para el pago a proveedores, el procedimiento se efectúa de la
siguiente manera:
1. Cuando se realiza una compra con algún proveedor (papelería principalmente) se otorgan vales
a cambio de la mercancía, para que estos acudan a cobrar el importe de lo adquirido en sus
establecimientos en una fecha fijada por el Ayuntamiento.
2. Al llegar la fecha de cobro, la Tesorería recibe los vales otorgados a los proveedores y se
efectúa el pago de los mismos.
3. El proveedor debe firmar un recibo para confirmar el pago.
Los comprobantes de compras (facturas) así como los recibos firmados por los proveedores se registran
diariamente, pues al final del día, la auxiliar de Tesorería rellena un formato de control diario de
ingresos y egresos (ver anexo 5).
Si existiese dinero en efectivo en la Tesorería este se otorga a la tesorera municipal para que lo ingrese a
la cuenta del Ayuntamiento. Finalmente, los últimos días de cada mes se realiza un informe denominado
Cuenta Pública, mismo que contiene los montos y comprobantes de ingresos y egresos realizados por el
área. Este informe es enviado a la Contaduría Mayor de Hacienda del Gobierno Estatal para supervisar
el buen funcionamiento de las finanzas municipales. Es importante mencionar que una copia de dicho
informe es enviado a la Presidencia Municipal. La Tesorería elabora la Cuenta Pública Municipal, que es
enviada al Congreso del Estado para el análisis de los ingresos y gastos. La Cuenta Pública es un
documento en el que se detallan los ingresos recaudados por mes y los gastos realizados, este documento
debe incluir los comprobantes necesarios para justificar los gastos, así como los comprobantes de
recibos prediales pagados y copias de los recibos que emite la Tesorería por el cobro del resto de los
impuestos. Al elaborar la Cuenta Pública la Tesorería Municipal cumple con lo establecido en el
Artículo 115 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el Artículo 113 de la
Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Oaxaca y el Artículo 124 de la Ley Municipal para
el Estado de Oaxaca en lo que respecta a las finanzas municipales65.
65 Son atribuciones del Tesorero: “(…) Elaborar en los primeros cinco días de cada mes, el estado financiero correspondiente al mes inmediato anterior, para determinar el movimiento de ingresos y egresos. Este estado financiero deberá, recibir la aprobación del Presidente Municipal, del Síndico Municipal y Regidor de Hacienda, y ser presentado ante la Contaduría Mayor de Hacienda del Congreso del Estado, dentro de los primeros quince días de cada mes; para su revisión y fiscalización, acompañándose al mismo la documentación comprobatoria y justificativa derivada del manejo de la Hacienda Pública Municipal (…)”. Fracción IV del Artículo 124 de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca. Publicada en el Periódico Oficial el 10 de enero de 2003. Disponible en: Ley Municipal para el Estado de Oaxaca, disponible en: www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/OAXACA/Municipios/OAMPLey4.pdf
67
Para entender mejor como se realiza el control de egresos, véase la figura 8.
Inicio
Requerimientode ingresos
¿Para que actividad serequieren los ingresos?Compra de material Pago a proveedores
¿El material quedesea comprarse es
papeleria?
El área interesadaenvia un informe de
lo uqe deseacomprar y el costoa la Presidencia.
Presidenciaaprueba la compra
La Tesorería recibela solicitud
Se realiza un recibosimple
Se entrega elimporte alsolicitante
Se efectua lacompra
Tesorería recibe lafactura y entrega el
recibo simple
Se registran y archivan los comprobantesde las transacciones
(ingresos y egresos) en un formato para elcontrol diario y mensual
Se registra el dinero en efectivo existenteal final del dia.
Se ingresan los recursos a la cuenta delAyuntamiento
Se elaboran informes mensuales con loscomprobantes de ingresos y egresos paraotorgárselos a la Presidencia Municipal y
a la Contaduría Mayor de Hacienda.
Fin
Se reciben losvales otorgados a
los proveedores decompras realizadas
con enterioridad.
Se efectua el pago
El proveedor fiirmael recibo
No
Si
Figura 8. Procedimiento para el control de egresos
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores públicos.
68
Una vez conocidos los procesos claves, se deben destacar algunas fortalezas y áreas de oportunidad
encontradas. Dentro de las fortalezas encontramos primero que los miembros de la Tesorería poseen
conocimientos suficientes de los procesos claves, aunque cada uno tiene delimitadas algunas
responsabilidades y por tanto se especializa en ellas. Los años de experiencia les sirven a los
trabajadores para conocer los pasos o actividades necesarias para efectuar cada uno de los procesos
descritos dado que ninguno de ellos está documentado.
Segundo, aunque ninguno de los procesos poseen propietarios, todos son responsables de realizarlos
pues en ocasiones cada miembro se involucran en los proceso más importantes como los son el cobro de
impuestos y el control de egresos. La principal encargada del control de egresos es la Tesorera, la
auxiliar de Tesorería se encarga del cobro de impuestos pero en algunas ocasiones apoya en el control de
egresos, el último elemento apoya en el cobro del impuesto predial. Involucrar a todos los miembros de
la Tesorería en los principales procesos representa una ventaja, pues la producción de los servicios no se
detendrá por la ausencia de alguno de los miembros. Es importante mencionar también que los procesos
claves no han sufrido modificaciones por más de diez años, por lo que están consolidados y son
conocidos ampliamente por el personal.
Tercero, pese a que no existen indicadores consolidados que sean medidos periódicamente para tener
mayor control de la información financiera, se poseen algunos indicadores de ingresos; primero, existen
información sobre ingresos propios y cobros realizados diariamente, segundo, en la página web se
pueden consultar los montos que recibe el municipio a través del ramo 33 y 28. Para el 2006, la
inversión recibida a través del ramo 28 fue de $17, 739,164.19 pesos66 y a través del ramo 33 se obtuvo
$14, 322,851 pesos.67 Es importante mencionar que en la página web no se posee otra información
referente a ingresos propios o gastos realizados y la poca información presentada no es de fácil
comprensión.
Tercero, en la Tesorería se poseen algunas estadísticas sobre los recursos que se reciben de las áreas por
el cobro de servicios que brindan las mismas, en la siguiente tabla se muestra la información
mencionada.
66 Fuente: http://www.cdixtepec.com.mx/Dist_mun_ramo28.pdf 67 Fuente: http://www.cdixtepec.com.mx/Dist_mun_ramo33.pdf
69
Tabla 8. Ingresos que percibió cada área por los servicios que oferta. 1er semestre 2o semestre Ingreso total
Regiduría 2005 2006 2005 2006 2005 2006 Secretaría Municipal 26195 20550 21825 48020 20550
Obras Públicas 31019 48420 39360 70379 48420 Regiduría de Salud 114170 89795 372546 486716 89795
Baños parque central y Lic. José Murat 4372 8439 11700 16072 8439
Sindicatura Municipal 32650 33905 28900 61550 33905
Juez Municipal 5300 6000 800 6100 6000 Seguridad Pública 14440 36150 24680 39120 36150
Regiduría de Mercados, Rastros y Panteones 26100 30600 23700 49800 30600
Mercado sobre ruedas 27480 0 11450 38930 0
Total 281726 273859 534961 816687 273589
Diferencia -7867 543098 Fuente: Información existente en la Tesorería
Por otra parte, algunas áreas de oportunidad que deben ser analizadas son: los procesos claves no están
documentados ni se poseen objetivos o indicadores que permitan identificar errores y mejorarlos,
únicamente se llevan registros de lo recaudado mensual y anualmente y de los gastos realizados. La
información obtenida algunas veces algunas veces sirve para analizar las posibilidades de inversión, pero
comúnmente, no es considerada para realizar actividades de mejora.
Segundo, al igual que no existen indicadores para ver los avances en ingreso y gasto, tampoco existen
para medir otros aspectos relacionados con la Tesorería como son: satisfacción del personal, ingresos,
egresos, satisfacción del cliente, productividad, entre otros.
Tercero, otra de las actividades principales de la Tesorería además del desarrollo de los tres procesos
claves mencionados, muy vinculada con el control de egresos es la elaboración del presupuesto para
cada ejercicio fiscal. La Tesorería se encarga de elaborar un Presupuesto de Egresos según la
normatividad vigente así como reportes de ingresos y gastos (Cuenta Pública) que permiten al gobierno
estatal vigilar el buen ejercicio del gasto. El Presupuesto de Egresos así como la Cuenta Pública que se
envían a la Contaduría mayor de hacienda son archivados pero no son dados a conocer al público.
Debemos mencionar que en la entrevista realizada con la Tesorera, ésta argumenta que cada ejercicio
fiscal se realiza un Presupuesto de Egresos Municipal, sin embargo, ningún otro miembro de la
Tesorería conoce de su existencia y contenido, esto habla de la poca transparencia existente en el área de
un documento tan importante para el Ayuntamiento como es el Presupuesto de Egresos Municipal.
70
2.b Diseño y desarrollo de los servicios basándote en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.
Al evaluar este aspecto, en la Tesorería se encontró que la experiencia y contacto diario con las personas
permite identificar comportamientos y necesidades de los contribuyentes, proveedores, sociedad,
empleados y demás áreas del Ayuntamiento, sin embargo, no se poseen mecanismos formales
(entrevistas, encuestas de satisfacción laboral, buzón de quejas, etc.) para conocer las expectativas de
dichos grupos (ver anexo 1). Según información proporcionada por la Tesorera y el cobrador en una
entrevista, ambos han recibido comentarios de los contribuyentes que se quejan de los impuestos tan
elevados y más aun en este año cuando no se autorizó ningún tipo de descuento y todos los
contribuyentes deben pagar el total del impuesto predial.
Según la Tesorera (ver anexo 1) dentro del la Tesorería y del Ayuntamiento en general, los cambios en
los procesos no son determinados por los clientes u otros grupos, más bien responden a cambios
determinados por el cabildo. Esto nos muestra la existencia una visión tradicional de gobernar donde las
autoridades son quienes determinan cuales son los servicios más adecuados para cubrir las necesidades
de los usuarios.
Pese a que no existen mecanismos institucionalizados para conocer e incorporar las necesidades y
expectativas de los clientes, existen fortalezas que deben considerarse; por ejemplo, en los últimos años
se han dado algunas ideas novedosas para mejorar el servicio y que los contribuyentes tengan opciones
diferentes de pago, tal es el caso del cobro del predial a domicilio, un servicio que fue creado para
aquellos contribuyentes que poseen dificultades para acudir a las instalaciones a realizar sus pagos.
Hace tres años aproximadamente se inicio con el servicio del cobro del predial a domicilio con un grupo
integrado por cuatro personas de edad adulta quienes se encargaban de realizar el cobro por diferentes
zonas de la ciudad. Actualmente solo un empleado es el encargado del servicio, aunque lo que debemos
destacar es lo novedoso del servicio, que muestra un poco de la creatividad que puede usarse en
beneficio de los contribuyentes y de obtener mayores niveles de recaudación (ver anexo 10).
El cobro del predial a domicilio da dos beneficios; primero, obtener mayores niveles de recaudación,
dado que existen personas que no tienen la posibilidad de acudir al Ayuntamiento a pagar sus impuestos,
por su edad avanzada o su carencia de tiempo, y segundo, es una forma de comunicar a algunos
contribuyentes información referente al pago de impuestos. Durante la realización de la presente
investigación pude percatarme que son un número amplio de personas que paga sus impuestos gracias a
71
que el encargado de cobrar el predial les recuerda su responsabilidad y acude a sus domicilios para
facilitarles el servicio.
2.c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios
La comunicación con los clientes externos es muy importante por diversas razones, primero porque es
un medio para procurar mayores niveles de recaudación, segundo por el tipo de recursos que maneja la
Tesorería, una comunicación adecuada incrementa la legitimidad de las autoridades y por último,
permite a través de la retroalimentación una mejora del servicio y de la satisfacción del cliente. Como ya
fue mencionado, basada en la información proporcionada por la tesorera en la entrevista realizada (véase
anexo1), la comunicación entre la Tesorería y los clientes se da a través de tres vías:
• Perifoneo
Después de recibir el padrón predial y los recibos prediales, el Ayuntamiento realiza por algunos días un
comunicado -mediante el perifoneo- por gran parte de la ciudad para informar a los contribuyentes sobre
el pago del impuesto predial (montos a pagar y porcentajes de descuentos).
El perifoneo no es un método efectivo para informar, pues no todos los contribuyentes se informan
mediante él, además de que es un medio de comunicación unilateral, es decir, solo sirve para que los
contribuyentes conozcan de algunos temas que interesan a la Tesorería, no permite la interacción entre
actores. Según información obtenida de las encuestas de satisfacción, solo el 49.48% de los
contribuyentes se informaron puntualmente que debían realizar sus pagos del impuesto predial en el
2007; de ese porcentaje únicamente el 37.11% se informó vía perifoneo.
• Líneas telefónicas
A través de las dos líneas telefónicas del Ayuntamiento (71 3 02 72 y 71 3 02 81) se puede obtener
información general de la Tesorería, de los servicios y del pago de impuestos. Este medio permite una
comunicación más frecuente entre las partes, sin embargo, existen dos áreas de oportunidad que deben
considerarse. Primero, la Tesorería carece de una línea telefónica directa para mejorar el flujo de
información y el contacto con los contribuyentes. Gran parte de las áreas del Ayuntamiento,
principalmente regidurías poseen extensiones telefónicas para mejorar la comunicación interna y externa
y la Tesorería carece de ella. Segundo, no todos los clientes conocen de la existencia de las líneas
telefónicas y de la atención que pueden recibir a través de ella, lo genera tratos desiguales entre ellos.
72
• Presencial
Al acudir a las instalaciones de la Tesorería a realizar los pagos o simplemente a aclarar algunas dudas,
los contribuyentes reciben asistencia de los trabajadores, sin embrago, informar y auxiliar a los clientes
no es una actividad prioritaria, por lo que no existe un proceso definido y claro para realizar tales
actividades.
Según la tesorera cuando alguno de los contribuyentes presentan dificultades para pagar, su caso se
analiza por miembros de la Tesorería y el presidente para recibir un apoyo o reducir sus montos de pago,
esto ocurre solo en casos excepcionales, pero es un mecanismo para atender las necesidades de este tipo
de clientes.
Conociendo los mecanismos de comunicación que posee la Tesorería para con los clientes, se pueden
identificar puntos fuertes y áreas de oportunidad. Dentro de las fortalezas encontramos primero la
disposición de los empleados por mejorar la relación con los contribuyentes. Según entrevistas
realizadas entre los funcionarios públicos (ver anexo 10), todos los trabajadores de la Tesorería
coinciden en que una de las áreas que debe fortalecerse es la atención al público y existe la disposición
de los mismos para mejorar en este aspecto.
La segunda fortaleza es que aunque no sean procesos definidos, la existencia de líneas telefónicas y la
atención de los clientes en las instalaciones de la Tesorería son medios de comunicación permanentes y
eficaces que pueden servir para obtener información apropiada para mejorar el servicio.
Por último, la Tesorería conoce la situación de cada uno de los 5856 contribuyentes a través de sus
recibos prediales y del padrón predial. La información de cada contribuyente (su clave catastral, número
de cuenta, ubicación del predio, recibos que debe, y los que ha pagado, importes a pagar, su base
catastral, etc.) de al menos los últimos tres años se encuentra disponible en la Tesorería y servirá para
informar y orientar a los contribuyentes sobre el pago de impuestos, así como darles un trato específico
según necesidades.
Entre las debilidades más importantes de la comunicación existente entre la Tesorería y los clientes
encontramos primero que no existen mecanismos permanentes de comunicación y que a su vez permitan
una retroalimentación entre las partes, tales como un buzón de quejas y sugerencias, un link en la página
web del Ayuntamiento exclusivo para la Tesorería, una línea telefónica directa, etc., de igual forma, no
existen no existen cartas de servicios, boletines, gacetas u otros medios de comunicación para publicar la
73
oferta de servicios o para mantener informados constantemente a los grupos de interés sobre acciones
que realiza la Tesorería, por último, no existen encuestas escritas o electrónicas que permitan conocer el
grado de satisfacción de los clientes así como quejas y sugerencias de los mismos o de otros grupos de
interés. Es importante recalcar que en la página web del Ayuntamiento existe un buzón de quejas y
sugerencias que puede usar cualquier ciudadano para expresar sus opiniones, sin embargo, no existe
ningún compromiso de que se vaya a resolver la queja presentada, además de que dicho buzón no es de
uso exclusivo de la Tesorería.
Segundo, los mecanismos de comunicación existentes para con los clientes externos no son
institucionalizados, si un cliente llama al Ayuntamiento o acude a él para aclarar alguna duda sobre el
pago de impuesto o el servicio es atendido, sin embargo, no existe un procedimiento claro que fije
responsabilidades de los empleados y los derechos de los clientes.
Tercero, no todos los clientes poseen conocimiento de que a través de las líneas telefónicas del
Ayuntamiento se puede recibir información, lo que genera tratos desiguales entre ellos. Por último, el
perifoneo es el principal medio de comunicación que utiliza el área para informar a los contribuyentes
sobre el pago de impuestos, sin embargo, según las cifras mostradas con anterioridad de observa que no
es un mecanismo del todo efectivo.
Mejorar los mecanismos de comunicación con los clientes externos es una actividad de mucha
importancia pues a través de medios de comunicación eficaces es como se obtendrá la información
necesaria para diseñar servicios de calidad, mantener informados a los clientes de la oferta de servicios y
se podrá conocer su grado de satisfacción.
2.d Introducción de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes-ciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de interés
generando cada vez mayor valor.
La innovación no es una actividad frecuente dentro de la Tesorería muestra de ello es que desde hace
más de diez años los principales procesos claves no han sufrido modificaciones, además de que no existe
mecanismos institucionales para la recepción de quejas y sugerencias que permitan a los miembros de la
Tesorería, mejorar el servicio para satisfacer las necesidades de los clientes.
Como se mencionó en el apartado anterior, se obtienen algunas quejas y sugerencias de los clientes
informalmente cuando estos acuden a pagar sus impuestos, pero esto no es garantía de que se vayan a
incorporar para la mejora del servicio o que se les dé oportuno seguimiento.
74
Según información proporcionada por la Tesorera, en la entrevista realizada a esta, la mejora continua o
que temas relativos a la calidad no son incorporados a las actividades del área es que no existe
participación de ningún miembro de la Tesorería en actividades de mejora dentro y fuera de la
organización ni se promueven seminarios, talleres o cursos relacionados con la calidad o la mejora del
servicio.
La experiencia de la Tesorería muestra que aún es el gobierno quien decide cual es la mejor forma de
producir servicios que consumirán los clientes sin importar si estos satisfacen sus necesidades. Esta
práctica es común en gran parte de los servicios que brinda el Ayuntamiento y más aún en la Tesorería,
la principal evidencia de esto es que durante más de 10 años el servicio ha sido el mismo, no se han
realizado intentos por incorporar la opinión de los clientes en el diseño de los mismos.
2.4 Eje 3: personas
3.a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
El éxito o fracaso de la administración pública se debe en gran medida al capital humano que labora en
ella, es por eso que el departamento de recursos humanos tiene una labor importantísima dentro de
cualquier entidad de gobierno. El departamento de recursos humanos será quien se encargue de la
administración y desarrollo del personal dentro del municipio para lograr los objetivos de la
organización.
Dentro de las funciones del departamento de recursos humanos las más importantes son: el
reclutamiento, selección y contratación de personal, la inducción al puesto, el pago de remuneraciones,
evaluación, capacitación y desarrollo, compensación o protección y separación del puesto. En el
Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec no existe un departamento de recursos humanos, lo que implica la
inexistencia de una política de personal adecuada que permita satisfacer la demanda de personal de cada
una de las áreas.
Una de las tareas más importantes de un departamento de recursos humanos es conocer el perfil
requerido para cada puesto en todas las áreas. Esta información servirá para el desarrollo de diversas
actividades, desde la selección hasta la capacitación, además de esto, conociendo y contratando personal
adecuado para cada área se garantiza en cierta forma mayor productividad y mejores servicios.
La primera debilidad encontrada en materia de personal en la Tesorería y en general en el Ayuntamiento,
es que no se tienen identificados los perfiles necesarios para cada puesto, es decir, los conocimientos o
75
habilidades que debe poseer una persona para ocupar un cargo determinado dentro de la Tesorería y
demás áreas del Ayuntamiento. Aunque debemos recalcar que el puesto de tesorero generalmente lo
ocupa un contador designado por el presidente municipal.
A continuación se explicará (basados en la información de la entrevista del anexo 1) cómo en el
Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec se desarrollan las principales actividades antes mencionadas que
realiza un departamento de recursos humanos.
• Reclutamiento
Este paso se da después de conocer el perfil del personal requerido, implica localizar y atraer a posibles
candidatos para el puesto. Una vez obtenidos los candidatos se pasa a la siguiente etapa en la que se
elegirá a la persona apta para el puesto. En la Tesorería Municipal como en todo el Ayuntamiento esta
función no es desarrollada debido a que todo el personal es contratado discrecionalmente por las
autoridades, en el caso de la Tesorería los integrantes son contratados directamente por el presidente
municipal.
• Selección y contratación de personal
La selección de personal es una actividad que se realiza después de haber realizado diferentes pruebas y
conocido el currículum vitae de los candidatos. Se selecciona entre todos los posibles candidatos al más
apto para el puesto. En la Tesorería los conocimientos, habilidades y aptitudes no son requisitos
indispensables para el ingreso y ascenso, muestra de ello es que la escolaridad de los empleados es baja
y sus experiencia laboral no está relacionada con las funciones que desempeñan actualmente. En la tabla
9 se muestran los estudios del personal así como su experiencia laboral que nos comprueba lo afirmado.
Tabla 9. Escolaridad y experiencia laboral de los empleados de la Tesorería Municipal
Personal Escolaridad Experiencia laboral Tesorera Licenciatura en
Contaduría Pública Contadora en una empresa de refrigeración (1 año)
Contadora de FORD Salina Cruz (1 año) Auxiliar Secundaria Secretaria de una constructora (2 años)
Empleada de una tienda comercial (8 meses). Cobrador Primaria (inconclusa) Trabajador de PEMEX (3 años)
Vigilante de PEPSI (2 años) Supervisor de Ómnibuses Cristóbal Colon ( 16 años)
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas a empleados
76
La contratación es el momento en el que se firma un convenio entre las partes donde se detallan como
será la relación de trabajo. En el Ayuntamiento –incluyendo la Tesorería- ninguno de los empelados
firmó un contrato de trabajo en el que se especifiquen los derechos y deberes de cada una de las partes.
Para que ingrese algún miembro a una regiduría o dirección, el encargado de la misma solicita al
presidente la contratación de dicho miembro exponiéndole sus motivos, si la Presidencia Municipal
aprueba la contratación, se envía un oficio a la Tesorería para que se le dé de alta en la nómina al nuevo
empleado.
• Inducción al puesto
La inducción implica dar a conocer al nuevo empleado las funciones del área donde trabajará, la política
de la organización, los servicios que se brindan, los procedimientos, los compañeros con los que
laborará, entre otras cosas. La inducción en la Tesorería es una actividad informal que se realiza a través
de los demás empelados, dados que no existen manuales u otros documentos que orienten a los nuevos
trabajadores.
Los empleados de la Tesorería son los que apoyan directamente a los nuevos trabajadores para que
conozcan lo básico, los nuevos empleados deben aprender de ellos así como de la experiencia para poder
desempeñar sus funciones.
• Pago de remuneraciones
La Tesorería es el área encargada a solicitud de las autoridades municipales de dar de alta o baja a un
empleado, asimismo, es la responsable del pago de remuneraciones (salario) de todos los empleados del
Ayuntamiento.
El pago de remuneraciones se hace en efectivo y no está basado en una evaluación del puesto, en
información sobre asistencia, faltas, incidencias, retardos, salidas antes de la hora establecida, faltas sin
justificación, faltas justificadas, permisos, comisiones y las horas extras trabajadas. La información
sobre el salario de los servidores públicos no se socializa, pese a que debería serlo por tratarse de
recursos públicos.
Además de lo anterior, se debe señalar que como en gran parte de las dependencias de gobierno, existe
mucha diferencia entre los salarios que reciben las autoridades y los que recibe el personal de más bajo
nivel como son los auxiliares, secretarias, policías, cobradores, chóferes, etc.
77
• Evaluación
La evaluación es una de las actividades más importantes para desarrollar una política de personal
adecuada pues permite medir a través de indicadores el desempeño de los empleados y proponer
soluciones que permitan mejorar el funcionamiento de las áreas.
En la Tesorería no existe evaluación del desempeño, tampoco se identifican y analizan las necesidades y
expectativas de los trabajadores para diseñar una política de recursos humanos o de capacitación de
acuerdo a las necesidades del personal, asimismo, no existen encuestas laborales u otros mecanismos
formales que permitan identificar las capacidades de cada persona y sus expectativas para diseñar
mejores políticas de recursos humanos. Según entrevistas realizadas al personal (ver anexo 10) existen
áreas como: recursos humanos, finanzas y atención al ciudadano sobre las que desean ser capacitados los
trabajadores.
La información proporcionada por los indicadores de rendimiento o desempeño así como algunos de
satisfacción de personal representan un insumo valioso para conocer las causas del mal desempeño de
los mismos o para incentivar la productividad.
• Capacitación y desarrollo
La capacitación es una de las herramientas que permite la mejora continua. Una vez identificadas las
habilidades que requiere el personal para mejorar la gestión de todas las áreas se deben diseñar planes de
capacitación para mejorar el capital humano que posee el Ayuntamiento a fin de mejorar su gestión.
En el Ayuntamiento, la principal debilidad en materia de recursos humanos es la alta rotación de
personal, dado que cada periodo de gobierno se renuevan los empleados, lo que lo que dificulta la
posibilidad de generar mayores conocimientos en el personal y elimina las posibilidades de una carrera
dentro del mismo. Por esta alta rotación de personal, no se considera prioridad el desarrollo del personal
dado que los empleados abandonarán el cargo en tres años. Prueba de la nula capacitación existente es
que no se desarrollan cursos de capacitación institucionales, ni proporcionados por otras instituciones de
la región, excepto los cursos que reciben los tesoreros al inicio y término del periodo de gobierno así
como al inicio de cada ejercicio fiscal. Los 5 cursos recibidos durante el periodo de gobierno son
impartidos por la Contaduría Mayor de Hacienda del gobierno del estado de Oaxaca.
78
• Compensación y protección
La compensación refiere a la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, su
puntualidad, experiencia, antigüedad, ideas novedosas, etc. que hayan ayudado a la mejora de la
organización. La compensación recibida puede ser en efectivo o en especie y generalmente se brindan
para incentivar el mejor desempeño del personal. En el Ayuntamiento no se otorga ni un tipo de
compensación, todos los trabajadores únicamente reciben su sueldo y su aguinaldo, no poseen seguro
social ni otras prestaciones.
Al final del periodo de gobierno los empleados reciben una compensación por sus años trabajados,
aunque esto es una ventaja para los empleados, no está fundamentado en la productividad, en la
puntualidad u otra característica, además, esta compensación no funciona para estimular un mejor
trabajo en el futuro dado que estos empleados serán renovados con la siguiente administración.
En materia de protección, se deben desarrollar una serie de actividades para proteger la salud e
integridad del trabajador, sin embargo, en el Ayuntamiento existe despreocupación por este tema debido
a que se encontraron varias carencias, por ejemplo, existen algunas señalizaciones como la ruta de
evacuación, pero no se les instruyó a los trabajadores las actividades que deben realizar en caso de
desastre, no existen extinguidores, no existe un comité de protección civil, los temas como seguridad e
higiene laboral no son tratados, los trabajadores no tienen acceso a servicios de salud, entre otros
aspectos.
• Separación del puesto
La separación del puesto se realiza generalmente cada tres años, cuando comienza un nuevo periodo de
gobierno; aunque, como no existe un contrato firmado y todos los trabajadores son de confianza existe la
posibilidad de que el regidor o el encargado del área despida a su personal, únicamente enviando un
documento a la Tesorería solicitando su baja.
En resumen, la principal debilidad encontrada es la inexistencia de un departamento de recursos
humanos y una política de personal adecuada que permita dotar a todas las áreas del Ayuntamiento de
personal apto para el desempeño de sus funciones. La inexistencia de esta área es el origen de gran parte
de los problemas existentes en el Ayuntamiento en materia de recursos humanos, lo que a su vez afecta
79
directamente el desempeño del aparato de gobierno. Por tanto, lo referente a recursos humanos es un
foco importante que debe ser atendido para mejorar la gestión del gobierno municipal.
3.b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
Generar nuevos conocimientos y capacidades entre los trabajadores permitirá que estos puedan irse
adaptando a los nuevos requerimientos del puesto. La entrevista realizada a la tesorera municipal
permitió evaluar este aspecto en la Tesorería y se encontró que estas acciones son impracticables y que
existen diversas áreas de oportunidad que deben atenderse. Primero, en ningún área del Ayuntamiento se
tienen identificados los perfiles necesarios para cada puesto, es decir, los conocimientos o habilidades
que debe poseer una persona para ocupar un cargo determinado dentro de la Tesorería y demás áreas del
Ayuntamiento, aunque el puesto de tesorero generalmente lo ocupa un contador designado por el
presidente municipal.
Segundo, no se analizan las necesidades y expectativas de los empleados para incorporarlos a planes de
carrera o a una política de recursos humanos que permita mejorar sus conocimientos y productividad y a
su vez mejorar la calidad del servicio que brinda la Tesorería.
Tercero, no se realizan periódicamente análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades
de la organización para incorporarlos a un plan que permita mejorar el desempeño del personal y el
funcionamiento del área, por último, no se promueven cursos, reuniones internas y externas para que los
empleados compartan conocimientos o conozcan nuevas experiencias que les permitan mejorar el
rendimiento del área.
Al contar con una política de personal adecuada no sólo está ayudando al logro de los objetivos de la
organización, también se atiende a las necesidades e intereses del recurso más importante que posee la
organización: las personas.
Acumular conocimiento para mejorar la gestión del área, generar capital humanos adecuado para el
puesto y promover acciones adecuadas para mejorar las condiciones laborales del trabajador no son
actividades prioritarias para el gobierno municipal principalmente, porque las personas que se
encuentran actualmente laborando solo estarán por un lapso corto de tiempo y resulta poco atractivo
invertir en actividades relacionadas con capacitación y desarrollo; lo anterior genera una serie de efectos
en cadena que repercuten en la poca motivación del trabajador, pues no hay incentivos para mejorar sus
80
productividad y esto a su vez afecta directamente a los usuarios de los servicios públicos. Los empleados
de una organización son el motor de la misma, tener personas capacitadas y comprometidas debería ser
uno de los objetivos fundamentales del Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec.
2.5 Eje 4: alianzas y recursos
4.a Gestión de los proveedores y las alianzas
En este apartado se describirá basados en la información proporcionada por la tesorera municipal, como
mantiene el área estudiada su relación con sus proveedores y si genera alianzas con otros actores para
mejorar el funcionamiento del área. Dado que la Tesorería es la encargada de la compra del material
necesario para el mejor funcionamiento del Ayuntamiento, esta debería mantener relación directa con
varios proveedores, sin embargo, el único existente es la “Papelería Mónica”, donde se adquieren todos
los artículos de oficina. Es importante recalcar que el propietario de la mencionada papelería es el
regidor de obras, lo que habla de poca objetividad en la selección de los proveedores. Para la compra de
otro tipo de artículos, piezas para automóviles, cartuchos de tinta, materiales de limpieza, muebles, etc.,
no se tienen un proveedor fijo, se adquieren estos productos en cualquier tienda comercial.
Cuando se requiere material de oficina, la tesorera acude a la “Papelería Mónica” y adquiere todo lo
necesario, los encargados de dicha papelería le hacen su factura y ésta entrega a cambio un vale que será
cambiado en la quincena. Los vales entregados a los proveedores deben contar con la firma del
presidente municipal y de la tesorera, así como con el sello de Tesorería. Cuando llega el momento, el
proveedor acude a la Tesorería para que su vale le sea cambiado por dinero en efectivo (para entender
mejor el procedimiento véase la figura 8 de la página 59). La compra de otros artículos se hace con
dinero en efectivo, dado que no hay convenios con otros proveedores.
La relación con el proveedor de papelería es cordial ya que según la auxiliar de
Tesorería cuando no existen los recursos suficientes para el pago de los vales, se llega a un acuerdo y se
fija una fecha para el pago del mismo. Pese a que existe una relación cordial con el proveedor de
papelería, no se tienen identificados otros proveedores con los que puedan establecerse convenios para
la compra del material que requiere el Ayuntamiento.
En lo que respecta alianzas, los trabajadores identifican informalmente algunos asociados que pueden
ayudar a la mejoría del área, pues según las entrevistas realizadas con los empleados (ver anexo 10),
81
todos coinciden en que algunas instituciones de educación superior de la región (Universidad del Istmo y
el Instituto Tecnológico del Istmo) pueden ayudar al mejor desempeño de la misma.
Otra de los aspectos encontrados en materia de alianzas es que no existe relación con otras Tesorerías u
organizaciones que tengan buen desempeño en el manejo de recursos para conocer sus experiencias,
asimismo, se desconoce cuáles son las dependencias del gobierno estatal y federal que ofrecen ayuda
para mejorar la calidad de los servicios públicos, sin embargo, en algunas platicas con personal que
labora directamente para el presidente municipal se pudo apreciar que ellos si conocen esa información.
En conclusión, la Tesorería no se posee un mapa claro de actores, organizaciones de la sociedad civil,
autoridades gubernamentales, instituciones de gobierno, empresas, medios de comunicación que pueden
ser estratégicos para mejorar el funcionamiento del área, prueba de esto es que no se poseen convenios o
acuerdos con otras instituciones para compartir conocimientos que se reflejen en una mejoría del
servicio.
4.b Gestión presupuestaria
Son dos las principales actividades que realiza la Tesorería en materia de gestión presupuestaria: la
elaboración del Presupuesto de Egresos y la Cuenta Pública. La Tesorería Municipal es la encargada de
la elaboración y ejecución Presupuesto de Egresos municipal. En las entrevistas realizadas a la tesorera,
ésta afirma la existencia de dicho presupuesto, sin embargo, el acceso a él es nulo, además de que en
pláticas con otros trabajadores del área y de la presidencia municipal se encontró que ellos no conocen
tal documento.
A través de la Cuenta Pública la Tesorería registra los gastos realizados y los ingresos recaudados
mensualmente. Para el control de gastos se realiza un reporte de las compras y los pagos realizados
diariamente (véase figura 8 de la página 59 para entender mejor el proceso). Los ingresos diarios
también son registrados; los ingresos por cobro de impuesto predial se registran en libretas, además, se
guardan los dos talones de pago que se vienen incluidos en el recibo predial y el recibo original se le
entrega al contribuyente. Los ingresos por el cobro del resto de impuestos se registran de la misma forma
y como comprobantes se guardan las copias de los recibos que emite la Tesorería a los contribuyentes.
Al finalizar el día, se rellena un formato donde se detallan los montos obtenidos por cada tipo de
impuestos. Además de rellenar dicho formato, se realiza un corte de caja donde se detallan las
transacciones realizadas, este documento se archiva al igual que todos los comprobantes de ingresos y
82
egresos. Al finalizar el mes se elabora un documento con todos los comprobantes de ingresos y gastos y
los cortes de cajas para enviarlos a la Presidencia Municipal y a la Contaduría Mayor de Hacienda.
Es importante recalcar el interés del área por llevar un control detallado de ingreso y gasto que sirva para
que las autoridades municipales y estatales monitoreen las finanzas municipales, aunque en materia de
presupuesto, la transparencia es poca. Los recursos que maneja el área son públicos, por tal razón
debería existir mayor transparencia con ellos.
4.c Gestión de los edificios, equipos y materiales.
El equipo con el que cuenta la Tesorería es elemental y se compone de una oficina de 9 metros
cuadrados aproximadamente, dos escritorios, una bicicleta, un archivero de madera y material de oficina.
Para tener un mejor control del equipo, el tesorero firma un recibo al inicio del periodo de gobierno por
el material, equipos y edificios que se le otorgan para el desempeño de sus funciones, a este recibo se le
anexa información sobre el material adquirido durante el trienio. Al finalizar el periodo de gobierno se
genera un documento del estado físico y del material entregado por la administración saliente. Oficialía
Mayor es el área encargada de inventariar el equipo existente en la Tesorería y en el resto del
Ayuntamiento.
Gran parte del equipo que posee la Tesorería para el desempeño de sus funciones esta deteriorado y no
recibe mantenimiento, algunos empleados utilizan material y equipo propios para el desempeño de sus
labores, por ejemplo, en la Tesorería se cuenta con una computadora personal, propiedad de la tesorera,
además, según una entrevista realizada con el cobrador, hasta hace pocos años, éste cobraba los
impuestos prediales con una bicicleta de su propiedad, hasta que se deterioró y el Ayuntamiento se vio
en la necesidad de comprar una nueva.
Es importante mencionar también que aunque dentro del área no se desarrollen actividades de alto
riesgo que puedan afectar a los clientes o empleados y que en los últimos tres años no han existido
índices de accidentes de gravedad, deben realizarse acciones básicas para proteger la salud e integridad
de los trabajadores y clientes. Durante las visitas realizadas al Ayuntamiento se pudo observar que los
edificios no son adecuados, no existen extinguidores, los empleados desconocen que hacer en caso de
sismo, incendio o algún desastre natural, tampoco existen reglamentos sobre seguridad e higiene laboral,
entre otros aspectos.
83
Pese a las carencias existentes se debe destacar el esfuerzo de los miembros del área por reutilizar el
material de papelería. Los miembros de la Tesorería en el afán de reducir costos y aprovechar al máximo
los recursos, reutilizan material como carpetas, hojas, además, el uso de la bicicleta para el cobro del
predial a domicilio preservan el ambiente.
4.d Gestión de la tecnología
La incorporación de tecnologías permite mejorar los procesos y diversificar los servicios con la finalidad
de mejorar la atención al cliente y el desempeño de un área. En la Tesorería se carece de tecnología, no
se poseen computadoras, acceso a Internet, líneas telefónicas o un fax como otras áreas del
Ayuntamiento, además, no se evalúa la incorporación e impacto de las tecnologías para la mejora del
servicio. La carencia de tecnologías dentro del área deben ser tomadas en cuenta pues gran parte de las
actividades se realizan manualmente lo que implica mayor demora de los procesos, asimismo, la
información financiera no cuenta con un respaldo electrónico.
Para el desempeño de sus labores, los trabajadores del área poseen una máquina de escribir que es la que
realiza las funciones de una computadora, pues a través de ella se elaboran todos los documentos del
área, también se posee un PC que es de gran ayuda debido a que permite almacenar información
electrónica relevante, sin embargo, esta computadora es propiedad de la tesorera y solo se puede utilizar
con su autorización y cuando ésta acude al Ayuntamiento.
El uso de tecnología facilita los procesos y en general ayuda a mejorar el servicio. Las dos principales
debilidades existentes en la Tesorería referentes a esta temática son la inexistencia de ella y los pocos
conocimientos que posee el personal para utilizarla, pues únicamente la tesorera posee conocimientos
básicos para el uso de paquetes computacionales, pero el resto de los empleados no.
A grandes rasgos el Ayuntamiento no cuenta con tecnología necesaria para mejorar los servicios, la
Presidencia Municipal es el área donde se poseen computadoras, fax, teléfonos, scanner y en el resto de
las áreas no, si a esto se le suman los pocos conocimientos que posee el personal en el manejo de
tecnologías, las carencias se acentúan. La tecnología es un medio que permite eficientar los procesos y
mejorar la atención al cliente, sin embargo, en la Tesorería y en el Ayuntamiento no existe esa visión.
4.e Gestión de la información y el conocimiento.
Es importante que una organización los trabajadores compartan los conocimientos y experiencias con su
compañeros para mejorar el desempeño del área, asimismo, deben vincularse con organizaciones que
84
realicen actividades similares para aprender de su experiencia y mejorar la calidad de los servicios que
prestan. En la Tesorería Municipal, la gestión de la información y el conocimiento es una actividad
impracticable por la siguiente evidencia encontrada. Primero, no se adquieren e incrementan los
conocimientos, a través de cursos, seminarios, entre otras actividades; la experiencias laboral es la
principal fuente de conocimientos de los trabajadores.
Segundo, el acceso a la información es restringido en la gran parte de las áreas del Ayuntamiento y más
aún en la Tesorería. La información hacendaria solo puede ser consultada por la Presidencia Municipal,
todos los trabajadores de la Tesorería y algunas personas externas, conociendo la finalidad para la que
será utilizada. La única información que se socializa son los porcentajes de descuento que aprobó el
cabildo para los contribuyentes regulares del pago predial y la información publicada en la página Web
referente a ingresos percibidos anualmente por el ramo 28 y 33. Este nulo acceso a la información debe
considerarse como un área de oportunidad importante que debe atenderse debido a que la información
correspondiente a ingresos y egresos interesa a los ciudadanos para conocer que se hace con los
impuestos que pagan.
Es importante mencionar que la página web que posee el Ayuntamiento sirve para informar de manera
general lo que realiza este, en dicha página existen documentos con las obras y acciones realizadas por el
gobierno municipal cada año, sin embargo, la información presentada es poca, pues no se detallan datos
importantes como el número de beneficiados por obra o los montos invertidos por cada actividad, más
bien se enlistan las actividades y se plasman algunas fotografías de ellas. En la página web también
existe un apartado para la Tesorería Municipal en el que únicamente se detallan los horarios de trabajo y
algunos servicios que presta el área.
Tercero, deberían generarse mecanismos eficaces parta obtener información sobre el estado actual de los
servicios, así, dicha información permitiría realizar acciones de mejora. En la Tesorería se cuenta con
información básica sobre ingresos y gastos aunque esta no es utilizada para mejorar el servicio, además,
se carecen de otro tipo de indicadores que permitan obtener una visión global del funcionamiento del
área.
Por último, otra gran debilidad encontrada en la Tesorería es la referente a la escasez de tecnología que
afecta la gestión de la información, es decir, al no poseer equipo de cómputo, no existen bases de datos
que respalden la información existente, ya que toda se encuentra plasmada en papeles, en algunos casos
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únicos. Si se pierden los recibos prediales, se perderá la información correspondiente a los montos a
pagar por cada contribuyente.
2.6 Eje 5: resultados
5.a Resultados en clientes
Debido a que en el área no existen indicadores y por lo tanto no se realizan mediciones periódicas que
permitan conocer el grado de satisfacción de los clientes, así como sus expectativas y percepciones; para
obtener información valiosa que ayudara a ampliar el panorama de la presente evaluación se acudió a la
aplicación de dos tipos de encuestas para los usuarios externos: encuestas de satisfacción (ver anexo 11)
y encuestas basadas en el modelo servqual (ver anexo 12); además de las encuestas aplicadas se obtuvo
información de los trabajadores mediante entrevistas para conocer otros resultados que no pueden ser
medidos a través de encuestas.
Si se considera que una de las principales características de organizaciones de calidad es que se
incorporen las expectativas de los clientes en el diseño de los servicios, la información recopilada a
través de las encuestas mencionadas se vuelve de mayor importancia. Para evaluar los resultados con los
clientes se hará primero un análisis de algunos datos obtenidos a través de encuestas de satisfacción, de
esta manera se podrá conocer hasta qué punto se cumplen las expectativas de los mismos.68
Al preguntarles a los 194 contribuyentes encuestados cómo calificarían el servicio que les brinda la
Tesorería para el cobro de impuestos el 55.15 % de ellos contesto que bueno, el 37.63 % regular y el
7.22 % malo. En la gráfica 1 se detallan estas cifras según el sexo y la edad de los entrevistados.
68 Se aplicarán 194 encuestas -con una confiabilidad del 85%- entre los contribuyentes que hayan acudido a pagar su impuesto predial en el 2007 con el fin de determinar las expectativas y percepciones de los mismos sobre el servicio que reciben de la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec. La aplicación de encuestas se realizó en el domicilio de los contribuyentes entre los meses de julio, agosto y septiembre del presente año. El marco de muestreo lo conformaron los 2979 contribuyentes que acudieron a pagar el impuesto predial en el 2006. La aplicación de las 194 encuestas se realizó mediante un muestreo aleatorio simple. La información obtenida de las encuestas realizadas se procesó y analizó a través del paquete estadístico Statical Package For the Social Sciences (SPSS).
86
Gráfica 1. Calidad de los servicios que brinda la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec
55%38%
7%
Bueno Regular Malo
La encuesta de satisfacción aplicada permite diferenciar las perspectivas de los contribuyentes según su
sexo y su edad. En las tablas 10 y 11 se muestran los porcentajes que representan cada grupo de personas
en la muestra seleccionada.
Tabla 10. Personas encuestadas según su sexo Categoría No De encuestados Porcentaje
Hombre 94 48.45 Mujeres 100 51.54
Total 194 100
Tabla 11. Personas encuestadas según su edad Categoría No de encuestados Porcentaje
Entre 25-40 años 67 34.53 Entre 41-60 años 86 44.32 Entre 61-85 años 41 21.13
Total 194 100
Como se mencionó las encuestas de satisfacción aplicadas permiten conocer la percepción de los
contribuyentes pero también hacen énfasis en lo que perciben estos dependiendo de su sexo y edad.
Según la percepción de los contribuyentes sobre la calidad de los servicios públicos que otorga la
Tesorería existe un área de oportunidad pues aunque el 55% de los entrevistados afirme la existencia de
una calidad buena, el 38% asegura que es regular, más otro 7% que dice recibir servicios de mala
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
87
calidad. Si se hace un análisis de esta información por sexo y edad se puede observar que es un
porcentaje mayor de mujeres que dicen que el servicio es bueno, al igual que los adultos entre 61 y 85
años. La calidad del servicio recibido disminuye entre las personas de menor edad y entre los hombres.
En la Gráfica 2 se muestra mejor la información proporcionada.
Gráfica 2. Calidad percibida por los clientes de los servicios que brinda la Tesorería según su sexo y edad
51,0659
44,77
58,1365,85
41,4834
49,25
34,88
24,39
7,44 7 5,97 6,97 9,75
0
10
20
30
40
50
60
70
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
Buena Regular Mala
Para conocer a detalle las razones por la que el 37.63 % de los contribuyentes opina que los servicios
que brinda la Tesorería son de calidad regular y el 7.22 % opina que la calidad es mala, se aplicaron 40
encuestas siguiendo el modelo Servqual (ver anexo 12). El Servqual es un instrumento, en forma de
cuestionario, elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es evaluar la calidad de
servicio ofrecida por una organización a través de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. Este modelo a través de 44 preguntas busca
cuantificar (en una escala del 1 al 10) lo que el cliente espera de una organización y compararlo con lo
que percibe de la misma.
Para la aplicación del modelo, se le presentan a los clientes una serie de atributos (22 en total) que
ellos deben valorar según la escala descrita (siendo el uno poco importante y el diez muy importante
que la organización posea cada atributo sugerido); posteriormente el mismo cliente debe poner una
calificación para el área evaluada, de esta manera se obtiene información precisa para conocer los
errores en el diseño de los servicios y proponer acciones de mejora. Este esquema permite tener
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
88
definido el ideal de los clientes respecto a la organización y como se acerca o se aleja el área evaluada
de dicho ideal. A continuación se presenta un cuadro en el que se resumen las puntuaciones otorgadas
por los clientes a los 22 atributos. Por un lado, se expresan las calificaciones otorgadas por los clientes
a la importancia que tiene la presencia de cada atributo en una organización excelente; por otro están
las calificaciones otorgadas al área evaluada en cada uno de los aspectos sugeridos según el servicio
recibido en la Tesorería.69
Tabla 12. Comparación de las expectativas y percepciones del servicio que brinda la Tesorería Municipal según los atributos del modelo Servqual.
ORGANIZACIÓN EXCELENTE70 TESORERÍA71
Atributo Dimensión 1:Elementos tangibles Equipos modernos 9,42 5,60 Instalaciones físicas 8,40 5,97 Empleados pulcros 9,42 7,20 Materiales atractivos 9.00 6,10
Subtotal 9,06 6,21
Atributo Dimensión 2:Fiabilidad Cuando una organización promete hacer algo en cierto tiempo lo hace 9,55 6,30 Cuando un cliente tiene un problema una organización debe mostrar interés en solucionarlo.
9,70 6,97 Realizar el servicio bien a la primera vez
9,42 7,22 Cumplimiento de tiempos 9,47 6,55 Insistencia en mantener registros exentos de errores 9,02 6,55
Subtotal 9,43 6,71
69 Dadas las limitantes de tiempo y problemas dentro del área estudiada el modelo servqual se aplicó únicamente a 40 contribuyentes que acudieron a pagar el impuesto predial en el mes de agosto y septiembre de 2007. Los resultados obtenidos de la aplicación del modelo serán procesados a través del programa estadístico SPSS. 70 En esta columna se reflejan la importancia que tiene cada uno de los atributos para los contribuyentes, entre más se acerque al 10 la importancia crece y entre más cercanía haya al cero, refleja un nulo interés de los clientes por que una organización presente el atributo en cuestión. Este tipo de mediciones permite conocer cuáles son los atributos que más valoran los clientes y que esperan encontrarse en una organización de calidad, es un referente con el cual se compararán las puntuaciones obtenidas por el área evaluada. 71 En esta columna se detallan las calificaciones que otorgaron los contribuyentes después de haber consumido un servicio de la Tesorería, la diferencia entre la primera columna y la segunda representan las áreas de oportunidad que deben mejorarse para que cada vez más haya cercanía entre lo esperado y recibido.
89
ORGANIZACIÓN
EXCELENTE TESORERÍA
Atributo Dimensión 3: Capacidad de respuesta
Comunicación 9,57 6,40 Rapidez 9,50 7,52 Disposición a ayudar 9,52 7,55 Disposición para responder a sus preguntas 9,20 7,57
Subtotal 9,44 7,26
Atributo Dimensión 4: Seguridad Confianza 9,55 7,62 Seguridad en transacciones 9,55 7,07 Amabilidad 9,87 8,17 Conocimientos de los empleados 9,70 7,55
Subtotal 9,66 7,60
Atributo Dimensión 5: Empatía Atención individualizada 8,80 6,72 Horarios flexibles 9,20 7,70 Atención personal 9,12 7,45 Preocupación por los intereses de los clientes 9,25 6,95
Comprensión de las necesidades de los clientes 9,40 6,52
Subtotal 9,15 7,06
Total 9,34 6,96
Del cuadro anterior se puede obtener una amplia gama de información que servirá para conocer las
expectativas de los clientes. La primera observación realizada es que la dimensión más valorada por los
clientes es la seguridad, seguida por la capacidad de respuesta, la fiabilidad, la empatía, finalizando con
los elementos tangibles; aunque analizando las puntuaciones las diferencias entre ellas no son amplias,
lo que indica que los clientes esperan recibir un servicio que englobe todas las dimensiones
mencionadas.
La segunda observación realizada es que las expectativas de los clientes son elevadas, ninguna está por
debajo de los nueve puntos a diferencia de las puntuaciones que recibió la Tesorería, donde ninguna de
ellas pasó los 7.26 puntos, en algunos casos las diferencias entre las dos dimensiones son superiores a
los 2 puntos lo que nos habla de áreas de oportunidad que deben ser atendidas para ir disminuyendo las
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas realizadas a través del modelo Servqual.
90
brechas. En la gráfica 3, se puede apreciar con más facilidad las diferencias existentes entre el servicio
esperado y el recibido según cada una de las dimensiones.
Gráfica 3. Comparación de dimensiones: servicio esperado y recibido
6,21 6,71 7,26 7,6 7,06
9,06 9,43 9,44 9,66 9,15
0
2
4
6
8
10
12
Dimensión1:Elementos
tangibles
Dimensión 2:Fiabilidad
Dimensión 3:Capacidad de
respuesta
Dimensión 4:Seguridad
Dimensión 5:Empatía
Servicio recibido Servicio esperado
Haciendo un análisis detallado, se puede conocer que los atributos que más valoran los contribuyentes
son (según el orden de importancia): la amabilidad, los conocimientos del personal, el interés de la
organización por solucionar los problemas de los clientes y la comunicación, esto quiere decir, que estos
aspectos son fundamentales para que los contribuyentes reciban un servicio de calidad. Por otra parte,
las calificaciones otorgadas a la Tesorería en su mayoría están muy distantes del ideal deseado por los
contribuyentes. En la gráfica 4 se aprecian las distancias existentes entre las puntuaciones otorgadas a
los atributos más importantes para los clientes y las otorgadas a la Tesorería.
Gráfica 4. Comparación del los atributos del modelo servqual más valorados por los clientes con el servicio recibido
8,17 7,55 6,97 6,4
9,87 9,7 9,7 9,57
0
2
4
6
8
10
12
Amabilidad Conocimientos de losempleados
Interes de la organizaciónpor solucionar los
problemas de los clientes
Comunicación
Servicio recibido Servicio Esperado
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas según el modelo Servqual.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos a través de las encuestas según el modelo Servqual.
91
Una vez conocidas las diferencias entre expectativas y percepciones de los clientes (a través del modelo
Servqual) que hacen que solo el 55% de ellos consideren que los servicios otorgados por la Tesorería
son de calidad, se continuará describiendo la información obtenida a través de las encuestas de
satisfacción, misma que ayudará a conocer mejor la perspectiva de los clientes.
Una de las cosas más importantes que se deben conocer para diseñar un servicio son las expectativas de
los ciudadanos respecto al mismo, esto permitirá saber si el diseño es adecuado para satisfacer las
necesidades de los clientes o el servicio que reciben dista mucho de lo que esperan. Cuando se les
preguntó a los clientes cuáles eran sus expectativas del servicio que les otorga la Tesorería, el 41.75% de
ellos respondió que amabilidad, el 17.01% rapidez, el 10.82% reducción de tarifas, el 6.19%
transparencia, el 5.15% más información, principalmente. Al hacer el análisis de estos datos por grupos
de edad y por sexo se obtuvo información interesante como se muestra en la gráfica 5. Las mujeres al
igual que los hombres buscan amabilidad en el servicio, así como rapidez y menores tarifas; sin
embargo, es importante destacar que son los hombres quienes se preocupan un poco más por aspectos
relacionados con la transparencia y rendición de cuentas.
Según los grupos de edad la principal preocupación es igualmente la amabilidad, seguida de la rapidez y
la reducción de tarifas, sin embargo, los jóvenes (25-40 años) muestran más interés en temas como
transparencia, información, eficiencia, a diferencia de los otros dos grupos restantes.
92
Gráfica 5. Expectativas ciudadanas respecto al servicio que brinda la Tesorería Municipal
45,74
38
7,46
11,62
4,87
8,51
13
43,28
40,69
41,46
11,7
22
7,46
13,95
9,75
1,06
1
14,92
16,27
21,95
2,12
4
0
1,16
2,43
7,44
5
5,97
1,16
2,43
1,06
1
5,97
4,65
9,75
1,06
1
0
1,16
2,43
4,25
4
2,98
0
0
6,38
4
5,97
3,48
2,43
10,63
7
5,97
5,81
2,43
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Masculino
Femenino
25-40
41-60
61-85
Sexo
Eda
d
Porcentaje
Buen Trato Reducción de tarifas RapidezPersonal capacitado Eficiencia TransparenciaOrientación al ciudadano Otros medios de pago Mejores servicios públicosMás información No respondió
La rapidez según la encuesta realizada con el modelo servqual es una de las principales expectativas de
los clientes, lo que también se reflejó en las encuestas de satisfacción aplicadas, sin embargo, no todos
los clientes está satisfecho con la rapidez con la que se le atiende en la Tesorería, pues aunque el 63.92%
de los clientes argumentaron que el servicio recibido es rápido, el 29.9% dijo serlo solo algunas veces y
el 6.9% dijo que el servicio que reciben es tardado. En la gráfica 6 se puede apreciar que las mujeres,
los adultos (41-60 años) y adultos mayores (61-85 años) perciben un servicio rápido a diferencia de los
hombres y jóvenes quienes esperan mayor rapidez.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
93
Gráfica 6. Percepciones de los clientes sobre la rapidez del servicio
59,5768
55,2265,11
75,6
8,514
10,445,81
0
31,91 2834,32
29,0624,39
01020304050607080
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
Si No A veces
En materia de amabilidad y disposición de los servidores públicos para ayudar a los clientes, también
existe un área de oportunidad importante, ya que el 63.92% de ellos afirma que sí ven estos atributos en
los empleados del área evaluada, sin embargo, otro 30.93% argumenta que solo en algunas ocasiones se
recibe ese trato y el 5.15% restante de los clientes argumenta no percibir amabilidad por parte de los
empleados. Según la gráfica 7 en estos atributos se observa el mismo comportamiento que en el anterior
(rapidez), pues los hombres y jóvenes son quienes esperan un poco más de amabilidad de parte de los
servidores públicos.
Gráfica 7. Percepción de los clientes sobre la amabilidad y disposición a ayudar que muestran los empleados de la Tesorería
58,5169
55,2262,79
80,48
6,38 4 5,97 6,970
35,127
38,830,23
19,51
0102030405060708090
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
Existe amabilidad No hay amabilidad La amabilidad se da a veces
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
94
La sencillez del proceso es otro aspecto que le fue cuestionado a los clientes, de esta forma se podría
obtener información pertinente para saber si se requiere una simplificación, para facilitarles el servicio,
sin embargo, al preguntarles a los clientes si el pago del impuesto predial era un proceso sencillo, el
96.39% dijo que si lo era y el 3.61% restante dijo que no. En este aspecto no existen muchas variaciones
debido a que la gran mayoría está de acuerdo con la sencillez del proceso mencionado, tal como se
muestra en la gráfica 8.
Gráfica 8. Percepción de los clientes sobre la sencillez del procedimiento para el pago del impuesto predial
95,74 97 97,01 94,18 100
4,25 3 2,98 5,81 00
20
40
60
80
100
120
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
El procedimiento es sencillo El procedimiento NO es sencillo
Personal con conocimientos suficientes para el desempeño de sus funciones es una de las principales
expectativas de los clientes –después de amabilidad- según la encuesta realizada con el modelo servqual.
Al igual que la información arrojada por la aplicación de dicho modelo, los datos de las encuestas de
satisfacción señalan que esta es un área de oportunidad, ya que solo el 38.66% de los entrevistados
dijeron que las personas que laboran en la Tesorería poseen los conocimientos suficientes para
desempeñar su labor, el 48.97% y el 12.37% los considera regulares e insuficientes respectivamente. La
gráfica 9 permite hacer una distinción de los clientes por sexo y edad y se puede apreciar que tanto los
hombres como las mujeres poseen similares percepciones, a diferencia de los grupos de edad donde
existe un poco más de exigencia por parte de los grupos de jóvenes.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
95
Gráfica 9. Percepción de los clientes sobre los conocimientos que poseen los empleados para el correcto desempeño de sus funciones
39,36 3831,34
41,86 43,947,87 50
53,7347,67
43,9
12,76 12 14,9210,46 12,19
0
10
20
30
40
50
60
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Por
cent
aje
Suficientes Regulares Insuficientes
Las principales sugerencias de los contribuyentes para la mejora del servicio son: capacitar al personal,
para que estos sean más amables y sensibles ante sus necesidades, asimismo, para actualizar sus
conocimientos y así contribuir a la mejora del servicio; otra de las sugerencias más importantes es el uso
de tecnología para incrementar la rapidez del proceso. Una tendencia que se puede apreciar en la gráfica
10 es que independientemente del sexo y de la edad, el uso de tecnología y la capacitación para los
servidores públicos son las dos principales sugerencias de los clientes para la mejora del servicio.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
96
Gráfica 10. Sugerencias de los clientes para la mejora del servicio
7,44
11
13,43
9,3
2,43
21,27
20
19,4
22,09
19,51
18,08
27
17,91
16,27
19,51
6,38
0
5,97
2,32
0
2,12
2
4,47
1,16
0
2,12
0
1,49
0
2,43
3,19
4
4,47
3,48
2,43
1,06
4
2,98
2,32
2,43
0
1
1,49
0
0
0
5
2,98
3,48
0
1,06
0
0
0
2,43
1,06
1
1,49
1,16
0
36,17
35
23,88
38,37
48,78
0 10 20 30 40 50 60
Masculino
Femenino
25-40
41-60
61-85
Sexo
Edad
Porcentaje
Amabilidad Personal capacitadoUso de tecnología Más personalOtros medios de pago Mejor presentación del personal y las instalacionesMás información para el contribuyente TransparenciaCobrar más impuestos a las empresas EficienciaServicio civil y autonomía SensibilizaciónNo respondió
Diversificar los medios de pago -en menor medida- representa una de las expectativas de los
contribuyentes, pues con servicios alternativos se facilita el pago a personas cuyas ocupaciones y
horarios les dificultan realizar sus pagos por los medios existentes. Al pedirles a los contribuyentes que
propusieran algunos medios alternativos de pago, éstos aportaron ideas diversas; aunque el 47.94% del
total de encuestados desea que se siga cobrando el impuesto en las instalaciones del Ayuntamiento, el
35.57% desea que se exploren otras alternativas como los bancos y el 9.79% opta por usar el Internet
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
97
para realizar los pagos. Es importante recalcar que algunos contribuyentes sugirieron ideas novedosas
como la creación de módulos en barrios o maquinas cobradoras. Observando más a detalle la
información presentada en la gráfica 11 se aprecia que son los adultos los que más se inclinan hacia la
conservación de los medios de pago existentes y los contribuyentes jóvenes sugieren con mayor
frecuencia el uso de alternativas como los bancos e Internet.
Gráfica 11. sugerencias de los clientes para diversificar los medios de pago
38,29
33
44,77
37,2
17,07
12
19,4
4,65
4,87
0
2
0
1,16
2,43
5,31
2
5,97
3,48
0
46,8
49
26,86
51,16
75,6
0
1
1,49
0
0
1,06
1
1,49
1,116
0
1,06
0
0
1,116
0
7,44
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Masculino
Femenino
25-40
41-60
61-85
Sexo
Edad
Porcentaje
Bancos Internet Otras instituciones de gobiernoTiendas comerciales En el Ayuntamiento Módulos en barriosA domicilio Maquinas cobradoras
Para darnos cuenta de la efectividad de la comunicación existente entre los miembros de la Tesorería y
los contribuyentes basta con saber que del total de personas encuestadas, únicamente el 49.48% de ellas
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
98
se informaron que debían pagar su impuesto predial en el 2007, de esas personas, únicamente el 37.11%
lo hicieron vía perifoneo, mismo que como fue explicado anteriormente es uno de los principales medios
de comunicación existente entre el área y los contribuyentes. Es importante destacar, que la mayoría de
los contribuyentes que no fueron comunicados adecuadamente sobre porcentajes de descuentos, fechas
de pago, entre otra información y aún así realizaron sus pagos, lo hicieron porque conocen de sus
responsabilidad y acuden cada año realizar su pago sin necesidad de recibir recordatorios del
Ayuntamiento. En las graficas 12 y 13 se puede ver la información detallada por sexo y edad.
Gráfica 12. Personas que fueron informadas del pago del impuesto predial en el 2007
56,38
43
55,22
40,69
58,53
43,61
57
44,77
59,3
41,46
0
10
20
30
40
50
60
70
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
Si se informó No fue informado
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
99
Gráfica 13. Medio por el que se informaron los contribuyentes del pago del impuesto predial
42,55
51
44,77
53,48
36,58
41,48
33
40,29
29,06
48,78
3,19
0
4,47
0
0
1,06
0
1,49
0
0
0
2
0
2,32
0
10,63
9
8,95
11,62
1,06
5
0
3,46
7,31
0
0
0
0
0
7,31
0 10 20 30 40 50 60
Masculino
Femenino
25-40
41-60
61-85
Sex
oE
dad
Porcentaje
Ya sabe que cada año se paga Perifoneo TelevisiónCorreo Radio Otra persona le informóPeriodico El cobrador le recordó
Otra de las debilidades encontradas en el funcionamiento del área es que aproximadamente 1 de cada 2
contribuyentes desconoce de la existencia del predial a domicilio, esto genera tratos desiguales entre los
contribuyentes. Del total de encuestados, únicamente el 50.52% dice conocer el servicio, frente a un
49.48% que desconoce su existencia. Si se hace un análisis por sexo y grupos de edad, se podrá apreciar
primero que existe cierta similitud entre el número de hombres y mujeres que conoce el servicio; según
grupos de edad, son más los adultos y adultos mayores quienes lo conocen y usan, esto representa una
gran ventaja para este tipo de contribuyentes, debido a que su edad avanzada les dificulta el acceso a las
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
100
instalaciones de la Tesorería. En la gráfica 14 se muestran los datos que comprueban las afirmaciones
hechas.
Gráfica 14. Personas que conocen el servicio del predial a domicilio
42,55
58
34,32
53,48
70,73
57,44
42
65,67
46,51
29,26
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
Si lo conoce No lo conoce
Otra de las áreas de oportunidad existentes en la Tesorería -mencionada en el apartado anterior- se
refiere a sus bajos niveles de recaudación de impuestos. Preguntándoles a los contribuyentes, cuales son
las razones por las que los usuarios no acuden a realizar sus pagos puntualmente se obtuvo la siguiente
información: el 43.81% dice que es por la inexistencia de cultura de pago, el 32.99% argumenta que es
por la escasez de recursos, el 7.73% dice que por las tarifas altas y el 7.22% expresa que los ciudadanos
pagan después para tener mejores descuentos. La escasez de recursos y empleos existentes en el
municipio se relaciona mucho con que algunos contribuyentes vean las tarifas altas, este problema,
requiere de una política específica para la generación de empleos, lo que no está al alcance de la
Tesorería, sin embargo, el hecho de que las personas paguen después para tener mejores descuentos nos
habla de deficiencias en el servicio, asimismo, la poca cultura de pago es una actividad que puede
reducirse, planeando e implementando actividades que contribuyan al logro de tal fin. En la gráfica15 se
muestra a detalle la percepción ciudadana sobre el mencionado tema.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
101
Gráfica 15. Percepción ciudadana sobre las razones por las cuales las personas no pagan el impuesto predial
5,31
3
2,98
5,81
2,43
0
4
0
4,65
0
9,57
6
2,98
13,95
2,43
1,06
0
0
1,16
0
4,25
10
10,44
4,65
7,3
34,04
32
35,82
26,74
41,46
44,68
43
46,26
40,69
46,34
1,06
0
1,49
0
0
0
2
0
2,32
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Masculino
Femenino
25-40
41-60
61-85
Sexo
Edad
Porcentaje
No tiene tiempo No hay opciones de pagoLas tarifas son altas El servicio es tardadoPaga despues para tener mejores descuentos No tiene recursosNo existe cultura de pago El gobierno no exige el pagoSe le da poca informacion al contribuyente
Otra de las debilidades existentes en el área, es la existencia de instalaciones inadecuadas. Para el
12.89% de los clientes las instalaciones de la Tesorería son malas o inadecuadas, para el 52.06% son
regulares y para el 35.05% son adecuadas. En la gráfica 16, se puede observar que los adultos y adultos
mayores poseen expectativas menores respecto a este atributo al considerar en su mayoría adecuadas las
instalaciones de la Tesorería Municipal, sin embargo, son quienes presentan mayores dificultades para
acceder a las mismas debido a su edad avanzada y a que las instalaciones de la Tesorería se encuentran
en la planta alta del palacio municipal.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
102
Gráfica 16. Percepción de los clientes sobre el estado de las instalaciones de la Tesorería
9,5716
7,46
17,4412,19
59,57
45
70,14
46,51
34,1430,8539
22,38
36,04
53,65
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
Malas Regulares Adecuadas
Realizar encuestas de satisfacción permite conocer desde la perspectiva de los clientes, dónde falla el
servicio, asimismo, debido al tipo de recursos que maneja el área en la encuestas se pueden incluir
algunas preguntas para que los contribuyentes expresen sus necesidades y consideradas al momento de
invertir. Al preguntárseles a los ciudadanos el rubro en donde sugieren se invierta su contribución, el
26.8% respondió que en la salud, el 15.46% en educación, el 12.37% en pavimentación, el 9.28% en
todos los servicios públicos y el 8.25% en seguridad, principalmente; si se analizan estos datos por sexo
se puede observar que las preferencias de las mujeres se concentran en la salud, pavimentación y
educación a diferencia de los hombres a quienes les importan los tres aspectos anteriores, pero también
muestran interés en un mayor número de temas. Según los grupos de edad las personas jóvenes se
interesan más por el empleo, educación y pavimentación a diferencia de los adultos cuyo interés por la
salud y educación son notorios. Para obtener más información sobre las preferencias de los
contribuyentes según su sexo y edad, podemos remitirnos a la gráfica 17.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
103
Gráfica 17. Sugerencias de los contribuyentes sobre los rubros donde debiera invertirse su contribución
9,57
9
5,97
10,46
12,19
2,12
8
7,46
2,32
7,31
8,51
8
4,47
10,46
9,75
21,27
32
19,4
39,53
12,19
10,63
14
16,41
9,3
12,19
19,14
12
19,4
9,3
21,95
1,06
4
2,98
0
7,3
7,44
7
13,43
3,48
4,87
3,19
2
1,49
4,46
0
4,25
2
1,49
2,32
7,31
8,51
2
4,47
5,81
2,12
0
2,98
0
0
2,12
0
0
2,32
4,870
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Masculino
Femenino
25-40
41-60
61-85
Sexo
Edad
Porcentaje
Todos los servicios públicos Alumbrado SeguridadSalud Pavimentación Educación
Servicio de limpia Generación de empleo Programas socialesDrenaje Obras públicas Actividades deportivas
Agua potable
Una de las más importantes áreas de oportunidad encontradas con la aplicación de la encuestas de
satisfacción es el desconocimiento que poseen los contribuyentes de las obras que se realizan con los
ingresos del municipio, pues el 71.13% de los entrevistados dice no conocer ninguna de las acciones u
obras que se realizan con los recursos recaudados, el 26.8% dice conocer solo algunas y solo el 2.06 dice
conocer todas o la mayoría (para ver esta información más detallada por sexo y edad véase la gráfica
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
104
18). Esta información debe tomarse en cuenta porque puede ser una de las razones de la baja
recaudación y a la poca satisfacción que poseen los contribuyentes con los servicios que reciben a
cambio de los impuestos que pagan como lo muestra la gráfica 19.
Gráfica 18. Grado de información que poseen los contribuyentes de las obras que realiza el Ayuntamiento
67,0275 76,11
70,9363,41
30,8523 20,89
27,934,14
2,12 2 2,98 1,16 2,430
10
20
30
40
50
60
70
80
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
No conoce ninguna obra Conoce algunas obras Conoce la mayoría de las obras
Gráfica 19. Grado de satisfacción de los contribuyentes con los impuestos que pagan a cambio de lo servicios que reciben
7,4411
7,46 5,81
19,51
42,5549
40,29
48,83 48,7850
40
52,2345,34
31,7
0
10
20
30
40
50
60
Masculino Femenino 25-40 41-60 61-85
Sexo Edad
Porc
enta
je
Mucha Regular Poca
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
105
Una vez detallada toda la información obtenida a través de las encuestas de satisfacción, es importante
recalcar que con la aplicación del modelo servqual se pueden realizar pruebas que muestren las
relaciones existentes entre los diferentes atributos evaluados por este modelo y la edad, escolaridad, sexo
y lugar de procedencia de los clientes. A través de pruebas de correlación entre cada una de las
preguntas comparándolas con cada uno de los aspectos antes mencionados, se obtuvo la siguientes
información. Primero, con respecto a la edad se notan 7 correlaciones negativas en las preguntas (3, 5, 6,
7, 8, 9 y 12), es decir, que entre mayor es la edad de las personas, sus expectativas disminuyen y
viceversa, esta correlación negativa se marca aún más en las preguntas mencionadas.
Segundo, las correlaciones realizadas por cada pregunta relacionada con el sexo nos muestran que
independientemente del sexo de los contribuyentes las expectativas son similares, es decir, tanto mujeres
y hombres pueden poseer expectativas bajas o altas. Quizá en algunos aspectos las expectativas de los
hombre sean superiores a las de las mujeres o viceversa, pero con la información obtenida del modelo
servqual no se puede apreciar una correlación marcada que permita distinguir las expectativas de los
contribuyentes según el sexo.
Tercero, las correlaciones realizadas entre cada una de las preguntas y la escolaridad de los clientes no
están tan marcadas como las de la edad, sin embargo, se pueden observar correlaciones positivas
relevantes en las preguntas 4, 9, 11 y 17. En este caso las correlaciones dadas señalan que entre más
incrementa el grado de escolaridad las expectativas de los contribuyentes crecen y viceversa.
Por último, en las correlaciones referentes al lugar de procedencia, tampoco existen resultados notorios,
pues solo en 2 preguntas (5 y 11) existen correlaciones negativas marcadas, es decir, que las personas
que viven en las periferias sus expectativas son menores a las que habitan las zonas centrales.
Los coeficientes de correlación permitirán identificar si existe una relación entre el sexo, la escolaridad,
el lugar de procedencia y la edad de los entrevistados con sus expectativas. En la tabla 13 se muestra un
resumen de las correlaciones realizadas para cada atributo de los cinco ejes comparándolos con el sexo,
edad, grado de escolaridad y lugar de procedencia de los clientes.
106
Tabla 13. Coeficiente de correlación Spearman para cada atributo valorado por el modelo Servqual Dimensión 1: Elementos tangibles Dimensión 2: Fiabilidad 1 1T 2 2T 3 3T 4 4T 5 5T 6 6T 7 7T 8 8T 9 9T
Edad -0,058 -0,002 0,120 0,036 -0,390* -0,179 -0,116 0,060 -0,351* -0,049 -0,383* -0,111 -0,384** -0,085 -0,463** 0,021 -0,491** 0,047 Nivel de significancia 0,720 0,991 0,460 0,824 0,013 0,269 0,476 0,711 0,026 0,763 0,015 0,497 0,028 0,600 0,003 0,896 0,001 0,775
Sexo 0,139 0,191 0,126 0,055 0,285 0,106 -0,028 0,014 0,028 -0,029 -0,010 -0,076 0,071 -0,024 0,061 0,062 -0,059 -0,062 Nivel de significancia 0,393 0,237 0,440 0,737 0,075 0,514 0,862 0,930 0,863 0,861 0,952 0,639 0,661 0,883 0,710 0,703 0,718 0,704
Escolaridad 0,286 0,033 0,057 -0,087 0,227 0,000 0,406** 0,012 0,288 0,222 0,080 0,272 0,301 0,245 0,193 0,164 0,502** 0,224 Nivel de significancia 0,073 0,841 0,729 0,592 0,159 1,000 0,009 0,443 0,072 0,168 0,624 0,090 0,059 0,127 0,232 0,313 0,001 0,165
Lugar de Procedencia -0,256 -0,002 0,141 0,042 -0,005 -0,219 -0,066 -0,147 -0,106 -0,341* 0,266 -0,203 0,020 -0,214 0,142 -0,166 -0,031 -0,190
Nivel de significancia 0,110 0,990 0,385 0,797 0,975 0,176 0,648 0,364 0,516 0,032 0,098 0,208 0,902 0,185 0,381 0,305 0,851 0,240 * La correlación es significativa al nivel 0,05(bilateral) ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos a través de las encuestas según el modelo Servqual
Tabla 13 (Continuación). Coeficiente de correlación Spearman para cada atributo valorado por el modelo Servqual Dimensión 3: Capacidad de respuesta Dimensión 4: Seguridad 10 10T 11 11T 12 12T 13 13T 14 14T 15 15T 16 16T 17 17T
Edad -0,276 0,120 -0,063 0,108 -0,425** -0,051 -0,171 -0,028 -0,283 -0,040 -0,148 0,216 -0,041 0,113 -0,091 0,081 Nivel de significancia 0,085 0,461 0,701 0,507 0,006 0,756 0,291 0,864 0,077 0,809 0,363 0,182 0,800 0,465 0,577 0,620
Sexo -0,106 -0,005 0,106 0,087 0,235 0,077 0,278 0,055 0,290 0,123 0,121 0,060 0,218 0,067 0,194 0,022 Nivel de significancia 0,515 0,976 0,517 0,592 0,144 0,635 0,083 0,734 0,070 0,449 0,458 0,713 0,177 0,680 0,231 0,894
Escolaridad 0,110 -0,029 0,394* 0,179 0,164 0,103 0,158 0,073 0,195 0,120 0,252 -0,015 0,210 0,014 0,408** -0,030 Nivel de significancia 0,499 0,859 0,012 0,268 0,311 0,527 0,331 0,656 0,228 0,462 0,117 0,927 0,194 0,930 0,009 0,856
Lugar de Procedencia 0,177 -0,205 0,083 -0,331* 0,198 -0,201 0,178 -0,109 -0,019 -0,259 0,016 0,050 -0,263 -0,204 -0,085 -0,164
Nivel de significancia 0,276 0,204 0,610 0,037 0,221 0,215 0,273 0,501 0,908 0,107 0,921 0,761 0,101 0,208 0,604 0,311
* La correlación es significativa al nivel 0,05(bilateral) ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos a través de las encuestas según el modelo Servqual
107
Tabla 13 (Continuación). Coeficiente de correlación Spearman para cada atributo valorado por el modelo Servqual
Dimensión 5: Empatía 18 18T 19 19T 20 20T 21 21T 22 22T
Edad -0,257 0,035 -0,254 -0,006 -0,254 0,011 -0,225 0,268 -0,199 0,146 Nivel de significancia 0,109 0,831 0,113 0,971 0,114 0,945 0,163 0,095 0,219 0,370
Sexo -0,015 -0,050 0,010 0,048 0,145 -0,019 0,114 0,103 0,221 0,119 Nivel de significancia 0,927 0,757 0,949 0,768 0,373 0,907 0,483 0,528 0,191 0,463
Escolaridad 0,125 0,056 0,193 -0,035 0,085 -0,028 0,134 0,048 -0,027 -0,002 Nivel de significancia 0,443 0,734 0,234 0,828 0,603 0,862 0,408 0,770 0,870 0,990
Lugar de Procedencia -0,056 -0,062 0,179 0,096 0,155 -0,033 0,023 -0,290 0,274 -0,138 Nivel de significancia 0,732 0,703 0,269 0,554 0,340 0,840 0,887 0,069 0,087 0,396 * La correlación es significativa al nivel 0,05(bilateral) ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos a través de las encuestas según el modelo Servqual
108
Los datos presentados hasta momento producto de la aplicación del modelo servqual y de las encuestas
de satisfacción laboral muestran áreas de oportunidad relevantes y sugerencias de los clientes que
deberían ser tomadas en cuenta para mejorar la calidad del servicio y disminuir así la brecha entre el
servicio esperado y el recibido.
Siguiendo con los resultados de los clientes, como se mencionó en un principio, además de los
resultados de las encuestas se describirán algunos otros indicadores que pueden mostrar si la relación
entre los clientes y la Tesorería es adecuada. A continuación se presentan algunos indicadores que
podrían considerarse como fortalezas en la atención al cliente.
Primero, el tiempo de atención es relativamente rápido. El servicio más tardado es de siete minutos
(cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin llevar su recibo), el pago del predial para
contribuyentes que lleven sus recibos es de 4.5 minutos y el servicio para el pago del resto de impuestos
dura 2 minutos.
Segundo, el servicio del cobro del predial a domicilio se diseñó para los contribuyentes que poseen
dificultades de ir al Ayuntamiento a hacer sus pagos, si este servicio no existiera los niveles de
recaudación descenderían, pues gracias a él se cobran un promedio de 3 recibos prediales más diarios.
Tercero, debido a las quejas de la Oficialía Mayor y de algunos contribuyentes, por no contar con el
servicio de la Tesorería por las tardes, ya que el horario de trabajo de la Tesorería era de 8 a 16 horas, se
modificó el horario para mejorar la atención de los clientes internos y externos. Por último, todos los
contribuyentes pueden recibir información y asesoría presencial y telefónica. Diversificar los medios por
los cuales se atiende a los clientes es importante, aunque a los existentes falta consolidarlos aún más.
Además de las fortalezas mencionadas se han encontrado otras actividades que muestran que existen
áreas de oportunidad para mejorar los resultados con los clientes. A continuación se detalla la
información encontrada en la Tesorería. Primero, no existen indicadores para medir el grado de
satisfacción de los clientes internos o externos; no se poseen índices de defectos y errores, ni
mecanismos de recepción de quejas y sugerencias.
Segundo, no existen medios para comunicar a la sociedad la oferta de los servicios o cambios en los
procesos, es decir, no se poseen revistas, gacetas, comunicados, etc. que creen una comunicación fluida
y constante entre la Tesorería, los contribuyentes y otros grupos de interés. Tampoco puede recibirse
información de los contribuyentes dado que no existe un buzón de quejas y sugerencias ni algún otro
109
mecanismo para conocer las necesidades y expectativas de los clientes. Esta información nos muestra
que no existe una comunicación y menos aún, retroalimentación.
Tercero, una muestra de que no existe interés por mejorar los servicios y la atención al cliente es que la
Tesorería no ha participado en concursos no ha sido candidata a ningún premio que la destaque como
una organización preocupada por la calidad de los servicios, la atención al cliente o por sus resultados.
Cuarto, por diversas razones, el número de usuarios es constante, lo que representa que no hay
incrementos en la recaudación. En los últimos tres años se han obtenido niveles de ingresos similares,
que se encuentran entre el 39 y 42% del total de ingresos por impuesto predial, lo que nos indica que
existe un número constante de contribuyentes regulares.
5.b Resultados en personas
En este apartado se describirán por una parte los datos obtenidos a través de la aplicación de una
encuesta de satisfacción laboral (ver anexo 10) a los tres empleados del área evaluada y por otra, se
analizarán otra información obtenida a través de la investigación de campo que permita conocer la
situación del personal en el área evaluada. Dentro de las fortalezas percibidas según la percepción del
personal se pueden mencionar:
• Existe un grado de satisfacción aceptable entre los miembros de la Tesorería por ser servidores
públicos, trabajar en el Ayuntamiento y más aún en la Tesorería. Dos de los empleados
argumentan que su grado de satisfacción de ser un servidor público, trabajar en el
Ayuntamiento y en específico en la Tesorería es alto, el trabajador restante se siente
regularmente satisfecho.
• El clima de trabajo es agradable. Dos de los servidores públicos consideran que el clima laboral
es muy agradable y el restante considera que solo lo es en algunas ocasiones. Es importante
mencionar también que durante mis visitas al área para realizar la presente evaluación, se
apreció un clima laboral estable, aunque en el resto del Ayuntamiento no ocurre lo mismo, pues
los rumores y chismes, así como las diferencias políticas afectan la relación entre trabajadores.
• El personal considera que sus opiniones son escuchadas. Dos de los tres trabajadores del área
considera que sus opiniones son escuchadas, el otro restante considera que no es así.
110
Debilidades según la percepción del personal.
• No existe cursos de capacitación para incrementar los conocimientos de los empleados pese a
que dos de ellos consideran que la capacitación en fundamental para su desarrollo profesional.
• Los miembros de la Tesorería consideran que su trabajo contribuye regularmente al logro de
objetivos de la Tesorería, lo que representa una gran debilidad pues entre mayor sea el
reconocimiento de la importancia del trabajo individual al logro de objetivos, mejor será el
clima laboral y el desempeño de los empleados.
• Las principales expectativas de los empleados son un mejor salario y posibilidades de
permanencia, sin embargo, están no son satisfechas dado que el salario es fijo y no existe
posibilidad de hacer carrera. En general, los empleados de menor nivel perciben salarios bajos,
esto puede ser una de las causas del desinterés por participar en actividades de mejora o innovar
dentro de sus áreas.
• Dos de los empleados argumentan que solo en algunas ocasiones se premian las ideas
novedosas y uno más considera que no se premian este tipo de ideas.
• Otra gran debilidad es que solo una persona expresa que todos los cambios en el servicios le son
comunicados, las dos restantes argumenta que solo algunas ocasiones se les comunican dichos
cambios.
• Dos de los miembros de la Tesorería consideran que no se les delegan responsabilidades
importantes frente a uno que dice lo contrario.
• Los tres miembros que laboran en la Tesorería consideran incierta la posibilidad de
permanencia, dos argumentan que existen pequeñas posibilidades, pero solo para algunos
recomendados por el presidente saliente, el otro miembro restante dice que es nula la
posibilidad de hacer carera.
Una vez conocida la opinión del personal, podemos detallar otra evidencia encontrada en el área que nos
muestra cómo se maneja al personal en la Tesorería.
• No se evalúa el desempeño del personal para mejorar sus condiciones de trabajo y el desempeño
del área.
• Según información proporcionada por la Tesorera, las ausencias son casi nulas.
• Ningún miembro de la Tesorería participa en organizaciones o actividades relacionadas con la
mejora o calidad del servicio.
111
• La capacitación es nula, excepto por la que recibe la tesorera de parte de la Contaduría Mayor de
Hacienda.
• El personal desea tener mejores retribuciones, en una entrevista con el cobrador comentaba que le
gustaría que los salarios fueran mejores al igual que existieran otro tipo de beneficios para el
trabajador, ya que solo perciben el salario y los aguinaldos. Los bajos salarios de la mayoría de los
empleados principalmente secretarias, cobradores, chóferes, policías, etc. propicia poca
implicación del personal. Gran parte de los empleados perciben un salario que se encuentra entre
los 1000 y 2000 pesos quincenales.
• No se han registrado conflictos ni accidentes graves entre los miembros de la Tesorería
5.c Resultados clave
El objetivo de este último aspecto es describir algunos indicadores que nos muestren el rendimiento
global de la Tesorería. Dentro de los indicadores que encontramos y que nos muestran las fortalezas del
están:
• Al interior del Ayuntamiento, la comunicación entre las áreas se da mediante oficios, y dentro de la
Tesorería la comunicación es verbal, lo que mejora el clima laboral y la relación entre los poco
miembros.
• Según una entrevista con la tesorera el municipio ha contraído mucha deuda pública, a partir del
último año se ha gastado únicamente lo recaudado o lo que recibe el municipio a través de los
ramos 28 y 33.
Otros indicadores nos muestran que en el área existen áreas de oportunidad que deben ser atendidas para
mejorar la atención al público e incrementar los ingresos, a continuación se describen los indicadores
encontrados.
• La poca recaudación y en algunas ocasiones la inadecuada inversión o el mal manejo de recursos
afecta la calidad de los servicios y programas, por lo tanto, la calidad de vida de los ciudadanos.
Solo en el 2006 por evasión de impuestos el municipio dejó de percibir únicamente por impuesto
predial $780, 767.29 pesos, que pudieron ser invertido en otras actividades prioritarias.
• La Tesorería genera y suministra servicios de manera tradicional, pues aún no se incorporan
acciones de mejora o innovaciones que mejoren la satisfacción de los clientes y otros grupos de
interés, que permitan incrementar la recaudación y que faciliten la gestión de los recursos.
112
• En materia de ingresos, la Tesorería presenta una gran debilidad, dado que en los últimos tres años
no ha obtenido niveles de recaudación superiores al 45%. En el siguiente cuadro se muestran los
niveles de recaudación por año (los registros del 2007 únicamente refieren hasta el mes de mayo).
Año Recaudado Porcentaje del total 2005 541,973,83 38.87% 2006 613, 199,98 43.98% 2007 420, 976,05 30.19%
Fuente: Elaboración propia con base en información existente en el área.
• No existe aún un verdadero compromiso con mejora los niveles de recaudación, hacer un mejor
uso del gasto y mejorar la calidad de los servicios.
• El personal no está implicado en actividades de mejora.
• La comunicación con los clientes, sociedad, proveedores y otros grupos de interés es deficiente,
además de que no existen canales formales para la recepción de quejas y sugerencias o vías
permanentes de comunicación como gacetas, trípticos, etc.
• No existe un compromiso del líder por mejorar el funcionamiento del área, ni de autoridades
relacionadas con el área como la Regidora de Hacienda. La relación y el clima de trabajo entre
las áreas es casi nula. Generalmente existe comunicación en días de quincena o cuando se
requieren firmas de la Regidora.
• En los últimos tres años no han existido conflictos por el mal manejo de ingresos, aunque el 24
de agosto de 2007 en dos periódicos locales: El sur y El Sol del Istmo aparecieron notas en las
que se dan a conocer los conflictos políticos que existen en el Ayuntamiento por el mal manejo
de recursos. En las notas periodísticas se señala la mala relación que existe entre 6 regidores
(incluida la Regidora de Hacienda) y la Tesorera al parecer por pertenecer a partidos políticos
diferentes. Los seis regidores priístas piden que se realice una auditoría al Ayuntamiento para
tener mejor claridad de en donde se han invertido los recursos. La existencia de este tipo de
problemas nos muestra la despreocupación de las actividades por servir a los ciudadanos,
además muestra como los gobernantes siguen viendo al gobierno como una fuente de poder y
riqueza más que como un mecanismo para mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos
que los eligieron a través de mejores servicios y programas públicos.
• Los procesos se han realizado de la misma manera durante más de diez años y no se han
realizado modificaciones para la mejora del servicio.
113
• No se poseen convenios ni relaciones formales con instituciones u otros actores para mejorar la
gestión del área.
• El uso de la tecnología es nulo.
Con la evidencia encontrada en cada uno de los ejes en la evaluación realizada a la Tesorería
Municipal, esta se hizo acreedora a un total de 40 puntos de los 500 posibles, lo que nos habla de la
existencia de diversas áreas de oportunidad que deben ser atendidas. A continuación se muestra la hoja
de resumen con las puntuaciones obtenidas por la Tesorería en cada eje según la evidencia encontrada y
detallada en las hojas anteriores (para ver la a detalle la puntuación asignada a cada aspecto según la
evidencia encontrada en el área evaluada, véase el anexo 13).
Tabla 14. Hoja de resumen
Eje 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Cuestión 1.a.1 20 2.a.1 10 3.a.1 0 4.a.1 0 5.a.1 0 Cuestión 1.a.2 0 2.a.2 10 3.a.2 10 4.a.2 0 5.a.2 10 Cuestión 1.a.3 10 2.a.3 10 3.a.3 10 4.b.1 20 5.b.1 0 Cuestión 1.a.4 0 2.b.1 20 3.b.1 0 4.c.1 20 5.b.2 10 Cuestión 1.b.1 10 2.c.1 20 4.c.2 20 5.c.1 10 Cuestión 1.b.2 20 2.c.2 10 4.c.3 0 Cuestión 2.c.3 0 4.d.1 10 Cuestión 2.c.4 0 4.e.1 20 Cuestión 2.d.1 0 Cuestión 2.d.2 0 Total 60 80 20 90 30 /6 /10 /4 /8 /5 Valoración asignada al eje 10 8 5 11.25 6 Total 40
2.7 Conclusión
La Tesorería es una área que aún no ha tenido ningún acercamiento a temas relativos a la calidad, hace
falta consolidar herramientas básicas como manuales de procedimientos, formatos, organigramas,
mecanismos de comunicación adecuados, principalmente, que sean el soporte para crear servicios
114
adecuados a las necesidades de los clientes; posteriormente se pueden ir diseñando e implementando
algunas estrategias sencillas que permitan superar paulatinamente las debilidades encontradas.
La información encontrada con la evaluación es un insumo valioso para iniciar procesos de mejora en
beneficio de los contribuyentes y de los ciudadanos en general porque al evaluar se están generando
medidas que deben ser superadas a través de propuestas de mejora. Los 40 puntos que obtuvo el área en
la evaluación realizada nos habla por un lado, de la existencia de áreas de oportunidad en cada uno de
los cinco ejes que debe ser superadas a través del diseño, implementación y evaluación de un plan que
ayude al área a mejorar la calidad de los servicios que produce, a satisfacer las necesidades de sus
clientes y a mejorar sus indicadores de gestión; por otra parte, la evaluación permitió conocer también
fortalezas que deben ser consideradas como apoyos para iniciar procesos de mejora.
Con lo que respecta al eje 1: política, planificación y estrategia a través del liderazgo se observó la
inexistencia de planes, lo que resulta preocupante pues crear planes acordes a las necesidades de cada
área les permitirá a los trabajadores tener referentes de hacia dónde dirigir sus acciones, sin necesidad de
caer en la rutina, ni de realizar actividades innecesarias y poco beneficiosas para los clientes.
Con la evaluación del eje 2 se encontraron procesos claros y definidos debido a la práctica y experiencia
laboral, sin embargo, hace falta documentarlos, crear mecanismos para adaptarlos a las necesidades de
los clientes, indicadores para evaluar el desempeño de la Tesorería, entre otros aspectos básicos que
permitan al área adaptarse a los cambios en la demanda y en el medio ambiente.
El eje 3 se dedicó exclusivamente a analizar la situación del recurso más importante de la organización:
las personas. Al hacer un análisis de lo requerido por el EVAM se encontró que en materia de recursos
humanos existen serias debilidades. El problema del que emanan todas las carencias existentes en el
Ayuntamiento en materia de personal es la inexistencia de un departamento de recursos humanos que
desarrolle una política de personal adecuada que permita por una parte dotar a cada área de personal apto
para el desempeño de sus funciones y por otra, crear condiciones favorables para que los trabajadores
desempeñen su labor en un ambiente adecuado.
Con la evaluación del eje 4: alianzas y recursos se busca conocer por un lado si la organización mantiene
relación con otras organizaciones con las cuales comparte conocimientos y experiencias para mejorar su
gestión, por otro lado, se busca conocer como el área maneja sus recursos desde los tangibles -como
equipos y material de oficina- hasta los intangibles -como el conocimiento-. En materia de alianzas hace
115
falta identificar y establecer mecanismos de coordinación con organizaciones que posean experiencias
exitosas en temas de calidad, asimismo, falta diseñar procesos y consolidar mecanismos de
comunicación para con los proveedores. En materia de recursos, existe una visión tradicional para la
gestión de los mismos, pues solo se adquiere lo necesarios para el desempeño de sus funciones conforme
van surgiendo las necesidades, sin pensar en las ventajas de la incorporación de la tecnología o en los
cambios de la demanda en el futuro.
El ultimo eje, correspondiente a resultados muestra que producto de las debilidades encontradas en los
ejes anteriores, no existen resultados considerables en relación con los clientes, empleados y en general
con la gestión del área.
Pese a que el área evaluada es pequeña, su importancia al interior del Ayuntamiento y para la ciudadanía
en general, genera mayores compromisos por mejorar su gestión, no sólo para que los contribuyentes
reciban tratos adecuados, sino para que se mejoren los mecanismos de comunicación, transparencia y
rendición de cuentas existentes en el municipio y de esta forma contribuir a través de los resultados, a
legitimar a los gobiernos locales.
116
Capítulo 3. Plan de Calidad para la Tesorería Municipal de Ciudad
Ixtepec.
3.1 Introducción
La calidad y la planificación son estrategias que ayudan a mejorar el funcionamiento de las
organizaciones públicas, y aunque cada vez más son utilizados por los municipios mexicanos para
modernizarse, la gran mayoría de los municipios aún continúa trabajando con un esquema tradicional.
Como lo menciona Enrique Cabrero, “en la actualidad encontramos cada vez más gobiernos
municipales que modernizan su administración y sistemas de prestación de servicios públicos mediante
la adopción ya sea de sistemas de gobierno electrónico, mediante sistemas de calidad o de planeación
estratégica”.72
Actualmente, las crecientes y complejas demandas ciudadanas, así como el entorno cambiante obligan
a los gobernantes a planificar sus acciones para poder brindar servicios públicos de calidad en el
presente y futuro y así buscar permanentemente la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos.
En el presente capítulo se desarrolla un Plan de Calidad para la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec
que permita basados en el análisis de las debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (matriz
DAFO) y en la experiencia de otros municipios crear servicios que satisfagan las necesidades de los
clientes (para conocer más sobre los estudios de caos analizados y que permiten sustentar las
propuestas véase el anexo 14)
3.2 Justificación
La planeación es un instrumento que ayuda a los gobiernos a construir un futuro deseado, basado en
estrategias coherentes y reales de lo que puede hacer el Ayuntamiento en el presente para mejorar los
servicios públicos. La planeación ayuda a disminuir los errores de los gobiernos que toman decisiones
aisladas y rutinarias.73
72 Enrique Cabrero Mendoza. “La agenda de políticas públicas en el ámbito municipal: una visión introductoria” en Enrique Cabrero Mendoza. Políticas públicas municipales, una agenda en construcción. México 2003, Porrúa, p. 15. 73 “La planeación ayuda a definir un modelo que se busca alcanzar en el futuro y a su vez introduce la racionalidad a la acción gubernamental. La racionalidad consiste en el cálculo sobre la factibilidad o no de alcanzar los fines que se persiguen, los costos, beneficios y consecuencias que se derivan directamente de la realización de los fines. La planeación entonces, ayuda a disminuir la incertidumbre en el funcionamiento de la actividad gubernamental”. Martín Hugo Esparza Valdivia. La planeación en los Estados. México 1995, Alegatos No 31, p. 487.
117
Si al concepto de planeación le sumamos el concepto de calidad, el reto de la administración se vuele
más complejo, porque no solo se requerirá construir un futuro, sino además, se deberá garantizar las
satisfacción de las necesidades de los clientes en todo momento.
Diseñar un Plan de Calidad para la Tesorería Municipal es relevante por las siguientes cuatro razones.
Primero, la Tesorería es un área que no solo tienen contacto con un número importante de clientes, se
debe considerar que estos clientes son los que contribuyen al mantenimiento del aparato burocrático y
que con sus aportaciones se pueden ejecutar diversos programas y servicios públicos, por tanto, diseñar
un Plan de Calidad que ayude a satisfacer sus necesidades y a recaudar más ingresos se vuelve
indispensable.
Segundo, el Plan de Calidad incorpora la participación ciudadana, de esta manera se podrá mejorar la
relación con la sociedad e incrementar la legitimidad se las acciones del gobierno municipal.
Tercero, si se toma en cuenta que los montos recaudados por el impuesto predial se encuentran
alrededor del 43.8% (en el 2006), se vuelve necesario diseñar un plan que permita incrementar los
ingresos del Ayuntamiento, para facilitar la ejecución de más programas y mejorar la calidad de los
existentes.
Por último, el Plan de Calidad de la Tesorería Municipal puede ser el cimiento que ayude a introducir
una cultura de calidad en el gobierno municipal y con el paso del tiempo, esta cultura de calidad se irá
expandiendo a otras áreas y servicios hasta lograr un gobierno mucho más eficiente y comprometido
con sus clientes.
El Plan de Calidad para la Tesorería le da al gobierno municipal la oportunidad de incrementar sus
ingresos a través del diseño de estrategias específicas; permite diseñar líneas de acción para canalizar
los recursos públicos a actividades prioritarias y hacer un buen uso de los mismos; da a los clientes
internos y externos la certeza de que el servicio recibido se adapta a sus necesidades y por último la
población en general tendrá la seguridad que de los ingresos recaudados servirán para la solución de
problemas públicos.
Una de las funciones para las que fue creado el gobierno es satisfacer las necesidades de los
ciudadanos, de esta manera, la planeación es una herramienta de utilidad para satisfacer las necesidades
de los clientes hoy y mañana, haciendo uso eficiente de los recursos con los que se cuenta,
118
aprovechando las oportunidades del entorno e incluyendo la participación ciudadana y de otros actores
para construir un gobierno capaz de solucionar demandas crecientes y complejas.
3.3 Diagnóstico
Todo Plan de Calidad debe estar basado en un diagnóstico amplio que permita identificar las
deficiencias del servicio. La evaluación, realizada mediante el modelo EVAM, presentada en el
capítulo 2 permite conocer a detalle cómo funciona la Tesorería Municipal, sin embargo, en este
apartado se hará un esbozo general de lo encontrado en dicho capítulo para conocer las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (FODA) del área. A continuación se presenta el análisis FODA
de la Tesorería para conocer las áreas de oportunidad que deben ser atendidas para crear un servicio de
calidad.
Fortalezas
• Según la percepción de los clientes, el cobro de impuestos es un proceso rápido y sencillo. El
64% del total de personas a las que se le aplicó la encuesta de satisfacción argumenta que el
servicio que brinda la Tesorería es rápido, además de lo anterior, el servicio más tardado es de
siete minutos (cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin llevar su recibo), el pago del
predial para contribuyentes que lleven sus recibos es de 4 minutos y el servicio para el pago del
resto de impuestos dura 2 minutos. Por otra parte, el 96% de los contribuyentes cree que el pago
de impuestos es un procedimiento sencillo. En las gráficas 20 y 21 se detallan las cifras que
corroboran esta fortaleza.
119
Gráfica 20. Rapidez percibida por los clientes del los servicios que oferta la Tesorería
64%6%
30%
Si No A veces
Gráfica 21. Precepción ciudadana sobre la sencillez del procedimiento para el pago del impuesto predial
96%
4%
Si No
• Existe buena coordinación entre la Tesorería y algunas áreas, principalmente la Sindicatura,
Presidencia Municipal y la Regiduría de Obras Públicas, pues cuando los ciudadanos acuden al
Ayuntamiento para solicitar algún servicio o un documento, dichas áreas piden el último recibo
predial antes de otorgarle el servicio; si aun no han pagado el impuesto, deben regularizar sus
pagos para que se les brinde el servicio. Este es un mecanismo para disminuir la evasión de
impuestos.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
120
• Existe amabilidad y disposición por parte de los servidores públicos según la percepción
ciudadana. En la gráfica 22 se muestra como el 65% de los encuestados afirma que existe
amabilidad por parte de los servidores públicos que laboran en el área estudiada, mientras el
35% restante cree que esto se da solo en algunas ocasiones.
Gráfica 22. Amabilidad percibida por los clientes de los servidores públicos que laboran en la Tesorería
64%5%
31%
Si No A veces
• Los horarios son adecuados para la mayoría de los clientes internos, externos y demás grupos de
interés, ya que atienden de 9 a 14 horas y de 17 a 20 horas de lunes a viernes y de 9 a 14 horas
los sábados.
• Existe buen clima laboral y comunicación dentro del área según la percepción del personal.
• Existe involucramiento del personal y trabajo en equipo debido a que los trabajadores conocen
como se realizan todos los servicios proporcionado por el área.
• Existe disposición de los empleados por participar en acciones de mejora, asimismo, existe un
alto orgullo por parte de los mismos por ser servidores públicos y trabajar en la Tesorería.
• Los procesos están definidos y consolidados, pues no se han realizado modificaciones en al
menos 10 años.
• Se posee información de utilidad sobre las condiciones de cada contribuyente y otro tipo de
información financiera.
• El personal posee muchos conocimientos producto de la experiencia laboral.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
121
Debilidades
• No existe un sentido claro de la misión. Tanto los empleados de la Regiduría de Hacienda como
los de la Tesorería desconocen los objetivos de las mismas.
• No existen mecanismos de transparencia ni de rendición de cuentas. El acceso a la información
sobre ingresos y gastos es restringida (sobre todo la relacionada el Presupuesto de egresos
municipal).
• No existe eficiencia en el cobro del impuesto predial, pues solo se recaudó el 43.98% del
impuesto predial en el 2006.
• La calidad percibida por los clientes de los servicios públicos que se proporcionan en la
Tesorería es deficiente para el 45% de los usuarios (la gráfica 1 de la página 78 muestra la
percepción ciudadana sobre la calidad percibida de los servicios que brinda la Tesorería
Municipal)
• No se poseen medios de comunicación efectivos, pues según las encuestas de satisfacción
realizadas, únicamente el 49% de la población se informó sobre el pago de impuestos y el 51%
restante no lo hizo, de ese 49% que si se informó, sólo el 37.11% lo hizo mediante el perifoneo
(medio de comunicación que frecuentemente usa el Ayuntamiento). En la gráfica 23 se detalla
la información mencionada.
Gráfica 23. Personas que fueron informadas de realizar su pago del impuesto predial en el 2007
49%
51%
Si No
Otro de los indicadores de la deficiente comunicación y de los mecanismos de rendición de
cuentas es que el 57% de las personas encuestadas dice no conocer todas las acciones que
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
122
realiza el Ayuntamiento. Esto representa un área de oportunidad importante pues la inexistencia
de dichos mecanismos puede estar vinculada con la poca cultura de pago. En la gráfica 24 se
muestra el grado de conocimiento que poseen los contribuyentes sobre las acciones que realiza
el Ayuntamiento con los impuestos que recauda.
Gráfica 24. Personas que estan infromadas sobre las acciones que realiza el Ayuntamiento.
71%
27%
2%
Ninguna Algunas Todas
• Falta de personal profesionalizado. Únicamente la tesorera posee estudios universitarios, los dos
trabajadores restantes poseen escolaridades inferiores a secundaria; además, según la encuesta
de percepción ciudadana, la población opina que los conocimientos de los servidores no son
adecuados, tal como lo muestra la gráfica 25.
Gráfica 25. Percepción de los clientes sobre los conocimientos que poseen los servidores públicos que
trabajan en la Tesorería
39%
49%
12%
Suficientes Regulares Insuficientes
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
123
• Además de lo anterior, no existe un departamento de recursos humanos ni una política de
personal que permita darle un trato adecuado al personal en diversos aspectos: capacitación,
remuneraciones, evaluación, incentivos, entre otros.
• Según la percepción ciudadana, las instalaciones de la Tesorería no son adecuadas, porque gran
parte de las personas que consumen el servicio son adultos mayores y acceder al segundo piso
para realizar sus pagos, representa una dificultad para ellos. En la gráfica 26 se muestran los
porcentajes de clientes que afirman que las instalaciones de la Tesorería no son adecuadas.
Gráfica 26. Percepción ciudadana sobre el estado físico de las instalaciones de la Tesorería
13%
52%
35%
Malas Regulares Adecuadas
• Escaso uso de tecnología. El equipo que se posee en la Tesorería para el desempeño de sus
funciones es viejo y obsoleto, lo que dificulta generar mayor rapidez o resguardar información
relevante, y que a su vez afecta la calidad de los servicios.
• No existen una planeación adecuada para obtener una mayor recaudación. La Regiduría de
Hacienda y la Tesorería se han dejado absorber por los trámites, normas, rutinas, etc. y han
dejado a un lado la formulación de estrategias para obtener mayores ingresos y prestar mejores
servicios.
• No existen mecanismos de comunicación formales e institucionalizados para conocer las quejas
y sugerencia de los clientes internos y externos, proveedores, empleados, ciudadanía y otros
grupos de interés; por tanto las necesidades de estos grupos no son incorporadas para la
producción de servicios.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
124
• No existe un liderazgo activo por parte de la tesorera y la regidora de hacienda para el mejorar
la gestión del área.
• Se carece de herramientas básicas para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño, tales
como manuales de procedimientos, información sobre leyes o reglamentos por los que se rige el
área, etc.
• No se desarrollan alianzas ni identifican actores que podrían ayudar al mejor funcionamiento
del área.
Oportunidades
• Existen instituciones educativas en la región que podrían cooperar en el rediseño de los
servicios.
• Existen cursos de capacitación y apoyo técnico proporcionado por la Contaduría mayor de
Hacienda del gobierno estatal.
Amenazas
• Existe poca cultura de pago en la población. Según el gráfico 27, el 43% de la población
considera que la poca recaudación en el municipio se debe a la poca cultura de pago existente
en la población, seguida de la escasez de recursos en las familias.
4%
2%
8%0%
7%
33%
44%
1% 1%
Gráfico 27. Percepción ciudadana sobre las razones por las que los ciudadanos no pagan el impuesto predial
No tiene tiempoNo hay opciones de pagoLas tarifas son altasEl servicio es tardadoPaga despues para tener mejores descuentosNo tiene recursosNo existe cultura de pago
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
125
• La población no está segura de donde se invierten sus impuestos. La existencia de mecanismos
que permitan a la Tesorería y al Ayuntamiento en general obtener información sobre las
actividades prioritarias para la población, permitirá obtener mayor legitimidad y mayores
ingresos. En el Gráfico 28 se enlistan algunas sugerencias de la población para la inversión.
Gráfica 28. Sugerencias ciudadanas sobre los rubros donde debiera invertirse su contribución
9%5%
8%
28%12%
15%
3%
7%3% 3% 5%
1%
1%
Todos los servicios públicos Alumbrado Seguridad SaludPavimentación Educación Servicio de limpia Generación de empleoProgramas sociales Drenaje Obras públicas Actividades deportivasAgua potable
• La población está insatisfecha con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga.
La gráfica 29 muestra como el 46% de la población dice sentirse regularmente satisfecha con
los servicios que recibe del Ayuntamiento a cambio de los impuestos que paga, el 45% de la
población encuestada dice sentirse poco satisfecha contra otro 9% que dice sentir mucha
satisfacción.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
126
Gráfica 29. Grado de satisfacción de los ciudadanos con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga
9%
46%
45%
Mucha Regular Poca
• No existe integración entre la Tesorería y la Regiduría de Hacienda principalmente para el logro
de objetivos debido a la apatía y a las diferencias políticas entre sus trabajadores.
Una vez detalladas las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y oportunidades encontradas, se elaborará un
cuadro que ilustre mejor las estrategias que deben desarrollarse para crear un servicio de calidad.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
127
Tabla 15. Matriz DAFO de la Tesorería Municipal
Fortalezas Debilidades • El cobro de impuestos es un proceso rápido
y sencillo. • Existe buena coordinación entre la Tesorería
y algunas áreas. • El personal posee mucha experiencia en el
cobro de impuestos • Los horarios son adecuados. • Amabilidad y disposición del personal. • Buen clima laboral y comunicación dentro
del área. • Disposición del personal para participar en
acciones de mejora. • Procesos definidos y consolidados. • Existencia de información financiera.
• No existe un sentido claro de la misión. • Inexistencia de mecanismos de
transparencia y rendición de cuentas. • Ineficiencia en el cobro del impuesto
predial. • No poseen medios de comunicación efectivos• Falta de personal profesionalizado • Escaso uso de tecnología • No existen estrategias para obtener una
mayor recaudación. • Existencia de una cultura laboral poco
favorable al cambio. • No existe integración de las áreas para el
logro de objetivos. • Inexistencia de una política de personal. • Instalaciones inadecuadas. • Poco uso de la planeación. • Inexistencia de un liderazgo efectivo. • Equipos deficientes. • Inexistencia de alianzas con otros actores.
Oportunidades
1. Crear una carta de servicios que de mayor certeza a los contribuyentes de lo ofertado en la Tesorería.
2. Mejorar los vínculos con otros actores para mejorar la prestación de los servicios.
3. Diseñar estrategias de capacitación para formar servidores públicos capaces de introducir mejoras y capaces de aceptar la nueva cultura de calidad.
4. Diseñar herramientas que permitan mejorar el trato hacia el personal.
• Existen instituciones educativas en la región que podrían cooperar en el rediseño de los servicios.
• La población posee recursos para pagar impuestos.
• La Contaduría Mayor de Hacienda brinda apoyo técnico al área.
Amenazas
5. Rediseñar los servicios de acuerdo a las necesidades del cliente interno y externo.
6. Diseñar un plan de comunicación que permita sensibilizar a la población sobre el pago de impuestos.
7. Elaborar canales de comunicación que permitan monitorear constantemente las necesidades y el grado de satisfacción de los clientes internos y externos.
9. Fomentar la transparencia y la rendición de cuentas.
• Existe poca cultura de pago en la población.
• La población no posee está segura de donde se invierten sus impuestos.
• La población está insatisfecha con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga.
• Desconfianza de las autoridades municipales.
Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de la evaluación
Con información encontrada a través de la evaluación realizada a la Tesorería mediante el EVAM y
haciendo énfasis en las expectativas de los clientes obtenidas de la aplicación del modelo Servqual y de
las encuestas de satisfacción, se propondrán algunas acciones para mejorar el funcionamiento del área.
Antes de desarrollar las líneas de acción que ayudarán a la Tesorería a tener su primer acercamiento
con la calidad, es importante recodar que según los datos de la encuesta servqual, los atributos que más
valoran los clientes del servicio son (ver gráfica 4 de la página 82):
128
• La amabilidad
• El conocimiento de los empleados para el desempeño de sus funciones.
• El interés de una organización por solucionar los problemas de los clientes
• La comunicación de la información necesaria.
A través de las encuestas de satisfacción se pudo conocer las principales expectativas de los clientes,
mismas que se muestran en el gráfico 30.
Gráfica 30. Expectativas de los clientes de los servicios que brinda la Tesorería
42%
11%17%1%
3%
6%
1%
1%
4%
5% 9%
Buen Trato Reducción de tarifas Rapidez Personal capacitado
Eficiencia Transparencia Orientación al ciudadano Otros medios de pago
Mejores servicios públicos Más información No respondió
Una vez realizada la evaluación del área que permitió conocer las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades de la misma, así como las expectativas de los clientes, se desarrollan a continuación las
líneas de acción que ayudarán al área a sentar las bases para crear servicios de calidad.
3.4 Política de calidad
Diseñar una política de calidad implica definir los lineamientos generales que guiarán las acciones de la
Tesorería Municipal, tales como: la misión, la visión, los principios de calidad y los valores.
Misión: Contribuir al mejoramiento de los servicios que se prestan a la ciudadanía a través de
garantizar un flujo constante de ingresos que permita suministrar a las demás áreas de la administración
municipal los recursos necesarios para el cumplimiento de los planes y programas diseñados y de una
gestión transparente y eficaz del gasto público.
Fuente: Gráfica de elaboración propia realizada con los datos obtenidos de las encuestas de satisfacción.
129
Visión: en el 2010 Ixtepec será el municipio con mayores niveles de recaudación en la región.
Principios de la calidad:
• El cliente es primero.
• La satisfacción del cliente es el principal objetivo de la calidad.
• La calidad implica trabajo en equipo.
• Es imprescindible la mejora continua para adaptar los servicios a las nuevas necesidades y
requerimientos de los clientes.
• Atender a todos los contribuyentes con amabilidad.
• Escuchar la voz de los clientes internos y externos para mejorar los servicios que se prestan a
estos.
• Garantizar en la medida de lo posible recursos para el buen funcionamiento de las demás áreas
del gobierno municipal.
• Ejecutar actividades al menor costo posible.
Valores:
• Vocación de servicio: uno de los principales objetivos de los empleados de gobierno es servir a
la sociedad.
• Transparencia y rendición de cuentas: implica informar al cliente las acciones que realiza el
gobierno municipal en su beneficio.
• Ética: los servidores públicos deben actuar con valores éticos en el desempeño de sus funciones.
• Trabajo en equipo: la satisfacción del cliente solo es posible a través del trabajo conjunto de
todos los miembros de la Tesorería
• Amabilidad: refiere al trato cordial para con los clientes internos y demás compañeros.
• Colaboración: apoyar a otras instituciones públicas o actores para mejorar la gestión del
gobierno.
• Búsqueda de la eficacia y eficiencia: el logro de los objetivos haciendo uso racional de los
recursos debe ser una práctica común en todo gobierno.
130
3.5 Objetivos, estrategias y proyectos
En el presente apartado se desarrollarán una serie de objetivos, estrategias y proyectos que permitan
mejorar las áreas de oportunidad descritas en el diagnóstico.
Objetivo 1. Procurar altos niveles de satisfacción de los clientes
Estrategias
• Incorporar las expectativas de los clientes al diseño de los servicios. • Monitorear constantemente las demandas de los clientes. • Comunicar a los clientes la oferta de servicios existentes.
Proyectos
• Carta de servicios • Servicios de calidad: Rediseñar los servicios de acuerdo a las necesidades del cliente para
incrementar su grado de satisfacción. • Encuestas para empleados y clientes que permitan obtener información de utilidad para la
mejora de los servicios.
Objetivo 2. Incrementar los niveles de recaudación a un 60 % en tres años
Estrategias
• Desarrollar programas de concientización para promover el pago de impuestos. • Procurar un uso más racional de los recursos públicos. • Elaborar e implementar un proyecto de rediseño de procesos para adecuar los servicios a las
necesidades de los clientes. • Promover la transparencia y la rendición de cuentas.
Proyectos
• Elaborar un Plan de Comunicación que permita sensibilizar a la población sobre el pago de impuestos.
• Elaborar e implementar un proyecto de rediseño de procesos para adecuar los servicios a las necesidades de los clientes internos y externos.
Objetivo 3. Promover la transparencia y la rendición de cuentas como mecanismos para recobrar la credibilidad con el gobierno.
Estrategias
• Elaborar y promover mecanismos de rendición de cuentas. • Utilizar la tecnología y otros medios de comunicación para otorgar información de utilidad a los
clientes y públicos en general.
131
• Incorporar la participación ciudadana y de otros grupos de interés en el diseño de servicios.
Proyectos
• Diseñar un Plan de comunicación que permita sensibilizar a la población sobre el pago de impuestos.
Objetivo 4. Diseñar herramientas para un mejor gestión de personal que permita hacerlos partícipes de la calidad
Estrategias
• Delinear estrategias de capacitación para que los empleados de la Tesorería conozcan temas básicos sobre calidad.
• Crear herramientas e indicadores que permitan medir el desempeño y el grado de satisfacción de los empleados
• Diseñar incentivos para mejorar el rendimiento de los empleados. • Buscar la cooperación de otras instituciones para capacitar al personal en temas de calidad. • Identificar y atender las necesidades y expectativas de los empelados para mejorar su
rendimiento
Proyectos
• Proyecto de capacitación e incentivos al personal • Encuestas de satisfacción laboral
3.6 Proyectos de calidad
3.6.1 Plan de comunicación
La comunicación y la información son unas de las principales expectativas de los clientes; según las
encuestas aplicadas del modelo Servqual, las personas otorgan una importancia de 9.57 puntos a estos
aspectos y 6.4 a la información y mecanismos de comunicación existentes en el área evaluada, además,
el 6% de los clientes a los que se les aplicó la encuesta de satisfacción esperan mayor información y
orientación al ciudadano, junto a otro 6% que espera mayor transparencia.
Mantener informados a los contribuyentes de lo que se recauda y de las obras realizadas debiera ser una
prioridad del Ayuntamiento, pues mejorando los medios de comunicación se pueden superar diversas
áreas de oportunidad encontradas en el diagnóstico. El plan de comunicación que se desarrolla a
continuación, ayudará a mejorar los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas, la cultura de
pago, a obtener información para rediseñar los servicios acorde a las necesidades de los clientes y
demás grupos de interés, a obtener mayores niveles de recaudación, mayor legitimidad, confianza y
satisfacción de los ciudadanos, principalmente.
132
Actualmente no existe un Plan de comunicación en la Tesorería que permita mejorar la gestión de
gobierno, existen algunos anuncios con frases como: “Un predial…una obra…una acción social” “Para
exigir tus derechos, cumple con tus obligaciones” “Vamos bien, el esfuerzo continua, gracias por tu
apoyo”, sin embargo, estos anuncios son pocos y solo están colocados en algunas áreas del
Ayuntamiento, es decir, no forman parte de una estrategia global de comunicación.
Por todas las ventajas antes mencionadas es importante elaborar un plan de comunicación para la
Tesorería Municipal, dicho plan será implementado, evaluado y rediseñado por los miembros del área.
El plan de comunicación propuesto incluye la elaboración de las siguientes actividades:
Página Web
El auge de las tecnologías de información ha permitido la creación de un gobierno que utiliza las
bondades de estas para crear servicios adecuados a las necesidades de los clientes, para mejorar los
mecanismos de transparencia y rendición de cuentas, para diversificar la forma en que se ofertan los
servicios, en general para mejorar el funcionamiento de las dependencias de gobierno.
Actualmente el gobierno municipal de ciudad Ixtepec posee una página web (www.cdixtepec.com.mx),
que se podría utilizar como mecanismo de comunicación externa. Inicialmente se podrían incluir en
dicha página servicios elementales para la Tesorería como:
• Buzón de quejas y sugerencias
• Direcciones electrónicas de los servidores públicos
• Información general sobre los servicios ofertados por la Tesorería.
• Acciones que realiza el Ayuntamiento
Posteriormente esta página podría servir para que los contribuyentes puedan acceder su pago vía
Internet y consultar saldos a pagar del impuesto predial. Además de lo anterior, puede crearse una
cuenta de correo electrónico para que los contribuyentes y ciudadanos en general expresen
directamente una queja o sugerencia (por ejemplo, [email protected]). Esta cuenta deberá
ser administrada por los miembros del área, asimismo, serán ellos quienes den seguimiento a las quejas
y sugerencias que por esta vía se expresen. Se podrán registrar los correos electrónicos de algunos
contribuyentes, y enviarles información oportuna por este medio.
133
La acción mencionada no genera altos costos debido a que ya se posee una página web del
Ayuntamiento, para el mantenimiento y actualización de la página se pueden obtener estudiantes
prestadores de servicio social a través de convenios con universidades de la región o en su caso
contratar a un técnico que realice estas funciones periódicamente.
Envío de información hacendaria vía correo
La Tesorería Municipal podría utilizar el correo postal para enviar información hacendaria a los
contribuyentes cada año (considerando que anualmente se cobra el impuesto predial). Se enviará a los
contribuyentes sobres con su recibo predial, así como otro tipo de información (folletos con
información de programas, obras o servicios que brinda el Ayuntamiento, comunicados, etc.), es
importante considerar que lo enviado en los sobres será consultado directamente por los contribuyentes
por lo que enviar información que permita concientizar a las personas sobre el pago de impuestos
tendrá un impacto significativo en los niveles de recaudación.
Para realizar esta actividad es necesario realizar un convenio con Correos Mexicanos para que este se
encargue de la repartición de los sobres una vez que estos han sido elaborados. Esta actividad requiere
un esfuerzo considerable de los miembros de la Tesorería, pues se requerirán elaborar cientos de sobres
que serán enviados a los domicilios de los contribuyentes, por lo que para realizar esta actividad será
necesario el trabajo en equipo entre los miembros de la Tesorería y la Regiduría de Hacienda.
Enviar la información vía correo, puede ser de utilidad también para invitar a los contribuyentes a que
den de alta todas sus propiedades en la Dirección de Catastro, de esta forma, se evitarían problemas con
la tenencia de la tierra y se tendría mucho mas orden en lo que respecta al cobro del impuesto predial.
Cultura corporativa
Un eje fundamental del Plan de comunicación es la creación de una cultura corporativa que permita
identificar con facilidad a los servidores públicos y que incremente el sentido de pertenencia de estos
con la Tesorería.
El primer aspecto es el diseño de uniformes mismos que serán portados por los servidores públicos de
la Tesorería. Otros dos aspectos relevantes son la creación de un logo y eslogan que serán utilizados en
documentos y en toda la campaña de difusión para que la población pueda identificar con facilidad a la
134
Tesorería. Actualmente existe un sello de la Tesorería con el que son registrados los documentos
oficiales sin embargo, este sello carece de símbolos o términos que permitan identificarla con rapidez.
Es importante mencionar por una parte que esta imagen corporativa debiera extenderse a todo el
Ayuntamiento, pues traería mejores beneficios, sin embargo, comenzar por un área específica
representa un gran avance, por otra parte, los costos de la creación de uniformes para los empleados no
son altos y los necesarios para la creación del logotipo y del slogan tampoco, pues pueden surgir del
ingenio de los empleados, clientes o de profesores y estudiantes de las instituciones educativas de la
región.
Gaceta Municipal
Una gaceta informativa es una herramienta de utilidad que sirve para comunicar a la población
información relevante como servicios ofertados, acciones realizadas, entre otros aspectos: esta gaceta
es una herramienta que serviría a la Tesorería para publicar periódicamente (cada dos meses es un
plazo considerable para la publicación de la gaceta) información relevante de utilidad para los
contribuyentes. Este medio de comunicación también resulta de utilidad para todas las áreas del
Ayuntamiento, ya que podrán hacer uso de ella como un mecanismo de difusión y rendición de cuentas.
La gaceta municipal puede ser financiada por algunas empresas privadas a cambio de poner en ella
propaganda, o bien a través de recursos municipales. A principios del mes de octubre de 2007 el
gobierno municipal creó una revista municipal, en ella se encuentra información de utilidad sobre
cultura, gastronomía, sociedad, etc., no se detalla información sobre las obras que realiza el gobierno
municipal. La existencia de esta primera edición de la revista nos habla de la posibilidad de usarla
como mecanismo de información, solo hay que seleccionar mejor la información que se incorpora en
ella.
Red local (INTRANET)
El uso de tecnología y de una red local ayuda a resguardar información de utilidad, a tener oficinas
limpias y sin papelería, asimismo, permite publicar información importante para todos los trabajadores
del Ayuntamiento, es decir, permite crear un flujo continuo de información entre las áreas.
La Tesorería podría utilizar dicha red para mejorar los servicios que presta a los usuarios internos, para
agilizar el flujo de recursos y para monitorear variables en cuanto a ingresos y gastos. Para desarrollar
135
esta estrategia es necesario primero dotar de equipo de cómputo necesario a la Tesorería para que
posteriormente se suban a la red información sobre servicios y procedimientos que les faciliten a las
áreas la obtención de recursos para la producción de otros servicios.
La red local permitiría promover la cooperación entre las áreas para obtener una mayor recaudación, a
través de la creación de una base de datos que incorpore información sobre contribuyentes con pagos
atrasados; de esta manera, cuando algún ciudadano requiera un servicio de otra área, los responsables
de la misma (en caso que el contribuyente tenga pagos atrasados) lo invitarán a ponerse al corriente con
sus pagos para poder recibir el servicio.
Instalar a las computadoras en red es una actividad poco costosa, lo que verdaderamente genera costos
es la adquisición de dichas computadoras para las áreas más importantes del Ayuntamiento, aunque se
debe considerar también que pese al costo que pueda representar los beneficios son mayores, ya que se
está invirtiendo en algo que si se utiliza de forma correcta ayudará a mejorar la gestión del gobierno.
Uso de medios de comunicación locales
Otro tipo de estrategias un poco más costosas para el Ayuntamiento pero que deben contemplarse es
hacer uso de los medios de comunicación locales para difundir la oferta de servicios del mismo y las
obras realizadas, es decir, para mejorar la transparencia y la rendición de cuentas.
El Ayuntamiento puede utilizar anuncios en los periódicos locales, así como la radio y la televisión
como mecanismos para mantener informada a la ciudadanía.
Servicios telefónicos
Algunas regidurías poseen extensiones telefónicas que fungen como apoyo para el desempeño de sus
funciones, sin embargo, en la Tesorería se carece de este medio de comunicación que le permita dar
una mejor atención a sus clientes.
Como se ha mencionado, en la Tesorería existe la posibilidad de que su recibo predial sea llevado a
domicilio, con una extensión telefónica se podrá, por un lado, recibir las demandas de quienes desean
que su recibo les sea cobrado en sus hogares; por otro lado, dicha línea telefónica permitirá informar a
los contribuyentes que lo deseen los porcentajes de descuentos para contribuyentes regulares, montos a
136
pagar, horarios de trabajo, etc. asimismo este nuevo mecanismo servirá para recibir quejas y
sugerencias de los usuarios para la mejora del servicio.
A nivel Ayuntamiento puede existir una línea 01800 “Ixtepec informa”. Donde se puedan dar a la
población datos generales de todas las áreas, incluyendo la Tesorería, tales como descuentos para
contribuyentes regulares, horarios de trabajo, servicios, entre otros aspectos, pero en caso que se
requiera atención más especializada como por ejemplo para conocer montos a pagar, se podrá trasladar
al ciudadano a la línea directa de la Tesorería para que reciba una atención más personalizada.
La creación y mantenimiento de una línea telefónica gratuita generará algunos costos para el
Ayuntamiento, sin embargo, los beneficios que esta traerá en la mejoría de la comunicación gobierno-
sociedad son mucho mayores.
Otras actividades
Los miembros de la Tesorería en colaboración con miembros de otras áreas pueden elaborar un
periódico mural cada mes en donde se le dé a conocer a la población las obras que realizan con su
dinero, de esta manera el contribuyente verá que su aportación no sólo se va en sueldos y salarios. Otra
actividad es la elaboración de mantas o carteles grandes que pueden ser colocados en lugares
estratégicos de la ciudad para que la sociedad conozca las acciones que realiza el Ayuntamiento.
Es importante también que en la campaña de concientización el Ayuntamiento motive a las personas
para que acudan a actualizar su registro catastral o a dar de alta a sus predios, de esta manera se
incrementarán los ingresos del Ayuntamiento y se disminuirá el descontento que se genera porque solo
pocos pagan este impuesto.
La realización de las actividades mencionadas no genera grandes cargas al erario público, pues solo se
requiere material de papelería, impresiones, mantas, entre otras cosas, lo que si se necesita es la
cooperación de los trabajadores para redactar las notas informativas y colaborar en la creación de los
mencionados mecanismos de comunicación.
137
Sistema de quejas y sugerencias
Los trabajadores de la Tesorería serán los encargados de darle seguimiento periódicamente a las quejas
recibidas de los clientes vía Internet, teléfono, presencial o a través de un buzón de quejas y
sugerencias que será colocado en un lugar visible en las instalaciones de la Tesorería.
Cada 15 días los empelados recibirán las quejas recopiladas por los diferentes medios y se analizarán
sus formas de solución; posteriormente se implementarán las acciones necesarias para corregir errores
y se notificará a los clientes las acciones que se emprendieron para solucionar su queja o en su caso se
explicarán las razones por las que se dificulta emprender una acción. El principal recurso necesario
para emprender esta acción es la colaboración de los empleados para atender a los clientes por las
diferentes vías.
3.6.2 Encuestas a empleados y clientes
Como se mencionó anteriormente es necesario diseñar herramientas que permitan obtener información
relevante de los clientes y empleados para encontrar áreas de oportunidad que ayuden a diseñar
servicios adecuados para mejorar la satisfacción de ambos. Conocer las expectativas de los clientes e
incorporarlas al diseño de servicios permitirá incrementar la satisfacción de los mismos.
En este apartado se han diseñado dos tipos de encuestas, para los clientes externos, la primera se basa
en el modelo servqual (ver anexo 12) y la segunda es una encuesta de satisfacción que permite obtener
otro tipo de información relevante sobre el servicio (ver anexo 11). Para identificar las necesidades y
expectativas de los empelados se creó también una encuesta de satisfacción laboral (ver anexo 15).
Semestral o anualmente se podrían realizar este tipo de encuestas para ambos grupos con la finalidad de
obtener información que permita medir el avance en el grado de satisfacción y diseñar estrategias para
el rediseño del Plan de Calidad.
Utilizando los recursos existentes en el Ayuntamiento, la encuesta para clientes podría realizarse
también vía Internet y la encuesta de clima laboral podría consultarse en la red local, para facilitar a los
clientes y empleados su acceso. Los resultados de las encuestas servirán de insumos para la mejora
continua, estos serán procesados por los miembros del área y la información será resguardada, para
comparar periódicamente los avances del área.
138
3.6.3 Carta de servicios
Las cartas de servicios son herramientas utilizadas por los gobiernos para darles mayor certeza a los
clientes de los servicios que recibirán en cada una de las áreas. Una carta de servicios debe contener
mínimamente los derechos de los clientes, los compromisos del área que la crea, los servicios que
oferta y la forma para acceder a ellos. Otro elemento fundamental del presente Plan de Calidad es una
carta de servicio que permita a la Tesorería mejorar la satisfacción de sus clientes (Ver anexo 16).
3.6.4 Servicios de calidad
Al rediseñar los servicios considerando las expectativas de los clientes se busca mejorar la calidad
percibida por estos. Una de las expectativas que mencionó el 17% de las personas a las que se les
aplicó las encuestas de satisfacción fue la rapidez, al mismo tiempo, según la encuesta aplicada con el
modelo servqual, los clientes otorgan una puntuación de 9.5 a la rapidez con la que deberían atenderlo
en una organización, y una puntuación de 7.52 a la rapidez con la que se le atendió en el área evaluada.
Al hacer el rediseño no solo se hacen más funcionales los procesos, también se busca reducir los
tiempos de espera para satisfacer las necesidades de quien consume los servicios.
En la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec el cobro del impuesto predial se realiza de diferente
manera al resto de los impuestos; para el cobro del impuesto predial se siguen los siguientes pasos
(para ver gráficamente el proceso, véase la figura 6 de la página 56):
1. Los recibos del predial y el padrón predial se reciben en la Tesorería Municipal en el mes de
enero o febrero.
2. Cuando los recibos han llegado a la Tesorería se ordenan numéricamente, según la clave
catastral del contribuyente. Los recibos son depositados en cajas de madera para tener un mejor
orden. Si un contribuyente debe prediales atrasado, se van anexando los de años posteriores
hasta que acuda a saldar su cuenta.
3. En sesión de cabildo se determinar el porcentaje de descuento al que podrán acceder los
contribuyentes regulares.
4. Cuando ya están los recibos listos y se determinó el porcentaje de descuento para los
contribuyentes regulares, se da a conocer a la población por medio de un perifoneo que los
recibos se encuentran en la Tesorería y que a partir de ese momento pueden pasar a hacer su
pago correspondiente. Por ese medio también se da a conocer el porcentaje de descuento al que
pueden acceder las personas que realicen regularmente su pago.
139
5. Cuando una persona acude a hacer su pago existen diferentes procedimientos dependiendo de la
situación del contribuyente:
a. Cuando los contribuyentes son regulares y llevan sus recibos anteriores se coteja su
número de predial y se busca en las cajas el recibo a pagar. Se calcula el descuento
manualmente y se realiza el pago. A sus recibos anteriores se les anexa el del año
pagado.
b. Si las personas no llevan sus recibos anteriores, el nombre del propietario del predio es
buscado en el padrón predial, para conocer la clave catastral y buscar su recibo en las
cajas, para después cobrar el importe.
c. Algunos contribuyentes irregulares reciben un trato diferente al que reciben los
regulares. Los contribuyentes irregulares deberían pagar el 100% de su importe predial,
ya que el cabildo no autorizó ningún tipo de descuento para este tipo de personas, sin
embargo, el auxiliar de la tesorería cuenta con la autorización del presidente municipal
para que según su criterio realice los descuentos pertinentes.
Cuando los contribuyentes irregulares acuden a realizar su pago, el auxiliar de la
tesorería analiza la situación y realiza el cobro aplicando diferentes tasas de descuentos.
A continuación se hace un análisis del proceso del cobro del predial para ver cuáles son las acciones
que representan demoras y así posteriormente rediseñarlo para crear un servicio de mayor calidad74.
No Operación Tiempo Símbolo 1 El contribuyente llega a la Tesorería y
es atendido. 10 segundos O
2 Cuando el contribuyente no lleva su recibo anterior se toma su nombre y se busca su número de predial en el padrón predial.
2 minutos D
3 Cuando se posee el número de predial, se busca su recibo.
2 minutos D
4 Se calcula el monto a pagar(incluyendo descuentos)
2 minutos O
5 Se efectúa el cobro 30 segundos O 6 Se entrega el recibo al contribuyente 20 segundos O Total 7 minutos
74 Las “O” utilizadas representan operaciones que son necesarias y las marcadas con una “D” representan actividades que solo generan demoras.
140
Tiempo de operación: 3 minutos
Tiempo total: 7 minutos
Eficiencia del proceso: 43min7min3 ==
utosutos
lTiempototaeraciónTiempodeop %
El tiempo de efectividad del proceso mejoraría con el rediseño. Con base en lo anterior y tomando en
cuenta las necesidades de los clientes (mayor rapidez), se rediseñará el servicio. Antes de explicar el
rediseño de procesos, es necesario tomar en cuenta que se debe dotar a la Tesorería de equipo de
cómputo necesario, asimismo, se debe diseñar una base de datos que permita registrar principalmente:
nombre del contribuyente, clave del predio, monto a pagar, formatos para el pago de otros impuestos,
etc. Para procurar mayor calidad y atendiendo las expectativas de los contribuyentes, el rediseño del
servicio quedaría de la siguiente manera:
1. Los recibos del predial y el padrón predial se reciben en la Tesorería Municipal en el mes de
febrero.
2. Cuando los recibos han llegado a la Tesorería se la información a la base de datos.
3. En sesión de cabildo se determina el porcentaje de descuento al que podrán acceder los
contribuyentes regulares y los irregulares.75
4. Para poder asegurarse que todos los contribuyentes conozcan los montos que deben cubrir se
enviará una copia se sus recibos a sus hogares a través del Servicio Postal Mexicano.
Si se envía un sobre al domicilio de cada uno de los contribuyentes se debe incluir en él
primero la cantidad que debe pagar el contribuyente por el impuesto predial; segundo, se le
deben notificar los descuentos existentes; tercero, se podrá enviar información referente a las
diferentes formas de hacer el pago, por último, esta es una buena oportunidad para que el
gobierno incluya folletos o alguna información sobre el estado actual de las finanzas y sobre las
obras que está realizando el Ayuntamiento, de esta manera se promoverá la cultura de pago y se
tendrán mayores posibilidades de incrementar la recaudación.
75 Los porcentajes de descuento para los contribuyentes regulares deben ser mayores que los de los irregulares, ya que si se sigue premiando a la gente que no acude puntualmente a realizar su pago, lo único que se logrará es que los contribuyentes regulares se unan a los irregulares.
141
5. Cuando una persona acude a hacer su pago al Ayuntamiento, se ingresará el nombre del
contribuyente en la base de datos para acceder a su cuenta personal y liquidar el saldo o abonar
ingresos a su cuenta; de esta manera no será necesario llevar los recibos anteriores para poder
realizar el pago, también se disminuirá el tiempo porque ya no se realizará el cálculo
manualmente ni se buscarán los recibos a pagar en los contenedores.
La existencia de computadoras permitirá eliminar el papeleo e incrementar la rapidez en la
prestación de los servicios. Con el sistema tradicional pagar un recibo predial tomaba 4.5
minutos y si el contribuyente no llevaba su recibo anterior el proceso tardaba 7 minutos; con el
uso de computadoras y con la base de datos el tiempo para el pago del predial será de 1.40
minutos.
6. Se imprimirá el recibo y se entregará al contribuyente.
7. Como se explicó, al final del día la Tesorería debe hacer un reporte de los ingresos y egresos
que se obtuvieron; mensualmente también debe hacerse un reporte de los ingresos obtenidos por
el cobro del predial y al finalizar el año recaudación de rentas elabora un reporte en donde se
conoce la cantidad de ingresos recaudados por el impuesto predial. La base de datos será un
buen mecanismo para poder realizar las acciones antes mencionadas pues se puede manipular la
información más fácilmente. La figura 3 muestra más esquemáticamente como se produce este
servicio ya rediseñado.
142
Inicio
Los recibos y el padrónpredial llegan a la Tesorería
Se ingresa la información ala base de datos(montos apagar por contribuyentes,
descuentos, etc.)
El Cabildo determina elporcentaje de descuento
para contribuyentesregulares
Se envia al domicilio decada contribuyente unsobre co información
hacendaria.
El contribuyente acude apagar
Se ingresa el nombre delcontribuyente a la base dedatos y se obtiene el monto
a pagar (incluyendodescuentos)
Se imprime el recibo
Fin
Se efectua el pago (seliquidan o realizan abonos)
Figura. Proceso rediseñado para el cobro del predial
Con el proceso rediseñado se puede apreciar que el tiempo de producción del servicio se reduce. En el
siguiente cuadro se detallan las actividades necesarias para la producción del servicio y sus tiempos, lo
que permite comparar con los 7 minutos que tomaba inicialmente cobrar el predial.
No Operación Tiempo Símbolo 1 El contribuyente acude a pagar
sus impuestos y es atendido 20 segundos O
2 Se ingresa la información a la base de datos y se obtiene el
monto a pagar.
30 segundos O
3 Se realiza el cobro 30 segundos O 4 Se da el recibo al contribuyente 20 segundos O Total 1 minuto 40
segundos
Tiempo de operación: 1´ 40”
Tiempo total: 1´ 40”
Figura 9. Proceso rediseñado para el cobro del impuesto predial
143
Eficiencia del proceso: 140” 1´40” 1´
==lTiempotota
eraciónTiempodeop 00%
Con el rediseño de procesos la eficiencia del mismo incrementa notablemente pues se eliminaron
actividades innecesarias y se agilizaron otras a través del uso de tecnología. El proceso para el coro del
impuesto predial no es complicado ni tardado, sin embargo, incorporando tecnología se puede por un
lado reducir los tiempos y por otro darle un seguimiento puntual a los pagos de cada contribuyente, así
como resguardar la información financiera para su mejor manejo.
Para el cobro de los demás impuestos (diferentes al predial) el procedimiento es más sencillo e incluye
los siguientes pasos (para ver gráficamente el proceso para el cobro del resto de los impuestos véase la
figura 7 de la página 57):
• los contribuyentes acuden a las instalaciones de la Tesorería a pagar.
• La auxiliar de la Tesorería verifica el monto del impuesto que pagará el contribuyente
• Se toman los datos del mismo para rellenar un formato que permite llevar un registro de los
pagos.
• Se realiza el cobro y se entrega al contribuyente su recibo.
Para conocer la eficiencia del proceso de cobro de los impuestos diferentes al predial e identificar
aquellas actividades innecesarias antes de redefinirlo, se presenta el siguiente cuadro:
No Operación Tiempo Símbolo 1 El contribuyente acude a las
instalaciones de la Tesorería a realizar su pago y es atendido
20 segundos O
2 Se toman los datos del contribuyente y se plasman en un formato
1 minuto O
3 Se realiza el calculo 20 segundos O 4 Se le otorga al contribuyente su
recibo 20 segundos O
Total 2 minutos
Tiempo de operación: 2 minuto
Tiempo total: 2 minutos
Eficiencia del proceso: 10minutos 2minutos 2 ==
lTiempototaeraciónTiempodeop 0%
144
El proceso para el cobro del resto de impuestos es efectivo, sencillo y rápido, sin embargo, puede
mejorarse al utilizar la tecnología y la base de datos disponibles. El rediseño de procesos no implica la
implementación de actividades totalmente diferentes a las iniciales, por el contrario los pasos del
proceso son similares aun después del rediseño, sin embargo, es importante recalcar que al hacer uso de
la tecnología se obtienen ventajas como las mencionadas anteriormente. El proceso para el cobro del
resto de impuestos se daría entonces de la siguiente manera:
• Los contribuyentes acuden a las instalaciones de la Tesorería a pagar.
• Se ingresa los datos del contribuyente a la base de datos
• Se realiza el cálculo y el cobro
• Se imprime el recibo.
Para comprender mejor ese procedimiento nos podemos auxiliar del siguiente diagrama.
Inicio
Los contribuyentesacuden al Ayuntamiento
a pagar
Se ingresa lainformación a la base de
datos
Se realiza el cálculo y elcobro
Se imprime el recibo y sele entrega alcontribuyente
Fin
Figura 10. Proceso rediseñado para el cobro de impuestos diferentes al predial
Aunque los cambios cualitativos y cuantitativos realizados no son de gran magnitud, con el uso de
tecnología se redujeron 40 segundos del tiempo de duración del proceso, asimismo, se podrá almacenar
y manipular con mayor facilidad la información diaria sobre ingresos y egresos, lo que a su vez facilita
la elaboración de reportes. Para mostrar que el proceso rediseñado es más eficiente y que toma menos
145
tiempo su producción, se muestra a continuación un cuadro donde se detallan las operaciones y
tiempos.
No Operación Tiempo Símbolo 1 El contribuyente acude a las
instalaciones de la Tesorería a realizar su pago y es atendido
20 segundos O
2 Se toman los datos del contribuyente y se ingresan a la base de datos
30 segundos O
3 Se realiza el calculo 10 segundos O 4 Se le otorga al contribuyente su recibo 20 segundos O Total 1 minuto 20
segundos
Con los procesos rediseñados y haciendo el uso de tecnología se mejora la gestión del la Tesorería y la
satisfacción de los clientes, asimismo, se pude resguardar y manipular información para el mejor
funcionamiento de la misma.
3.6.5 Proyecto de capacitación e incentivos al personal
Según la encuesta aplicada mediante el modelo servqual, los clientes consideran que tener servidores
públicos con conocimientos suficientes para el desempeño de sus funciones es un prioridad, a tal grado
que le otorgan una puntuación de 9.7, asimismo, otorgan a la amabilidad una puntuación de 9.87, a la
disposición e interés de los empleados por resolver los problemas de los clientes una puntuación de
9.7; por otra parte, según la encuesta de satisfacción laboral, el 42% de los entrevistados espera recibir
amabilidad de los servidores públicos de la Tesorería, mas otro 1% que espera personal capacitado para
el desempeño de sus funciones. Los resultados de ambas encuestas nos muestran las expectativas de los
clientes que se pueden solucionar tratando adecuadamente al personal.
Los atributos mencionados, mejorarán en la medida en que se provean a los trabajadores de
conocimientos técnicos que ayuden a mejorar la gestión del área y a su vez sensibilizándolos para
proporcionar mejor atención al público. A continuación, se presentan algunas actividades básicas que
deben desarrollarse con el personal para atender las áreas de oportunidad identificadas en el
diagnóstico.
Capacitación
Para poder implementar un sistema de gestión de calidad como el propuesto, la capacitación se vuelve
relevante por varias razones, la primera de ellas estriba en que el uso de tecnología requiere de nuevos
146
conocimientos, es decir, para utilizar la base de datos o mantener una página web es indispensable
renovar los conocimientos de los trabajadores.
La segunda razón es porque la ciudadanía demanda personal más capacitado que pueda atender con
rapidez y eficacia sus problemas y que haga buen uso de los recursos públicos. La tercera razón es que
para poder generar un proceso de mejora continua se requieren personas innovadoras, con iniciativa y
con conocimientos.
Por último, se debe considerar que el personal que labora en la Tesorería es suficiente para llevar el
control de todas las acciones propuestas, sin embargo, este personal debe ser capacitado para que sus
conocimientos se adecuen a sus nuevas funciones.
Los cursos de capacitación que se impartan para el personal que labora en la Tesorería deben seguir dos
grandes ejes. Primero, se requiere capacitación para que los empleados adquieran nuevas habilidades y
conocimientos técnicos necesarios para desempeñar su labor. La Tesorería puede aprovechar los cursos
de capacitación que anualmente realiza la Secretaría de Finanzas del gobierno estatal o de la
Contaduría Mayor de Hacienda para capacitar a sus miembros, o bien, se pueden aprovechar a algunas
instituciones educativas existentes en la Región a través de convenios. Algunas de las temáticas más
importantes sobre las que deben capacitarse los empleados son:
• Finanzas municipales
• Calidad en el sector público
• Tecnologías de Información y comunicaciones
• Dirección y liderazgo
Es importante mencionar que el Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal
(INAFED) posee una serie de cursos y talleres de temas que interesan al área como:
• Entrega - Recepción de la Administración Pública Municipal
• Habilidades directivas para Autoridades Municipales
• La Hacienda Municipal y el Sistema Nacional de Coordinación Fiscal
• Municipios transparentes
• Oportunidades Financieras para el Desarrollo Municipal
• Planeación del Desarrollo Local y Regional
147
• Profesionalización de las Administraciones Públicas Municipales
El segundo eje que deben seguir los cursos de capacitación refiere a formar servidores públicos
comprometidos con los clientes y con el diseño de servicios de calidad. La capacitación sobre calidad
puede ser otorgada mediante convenios con la Universidad del Istmo y otras instituciones educativas o
gubernamentales. Los temas principales a tratar deben estar enfocados en la atención al cliente y en la
calidad.
Ambas áreas de capacitación deben complementarse pues de nada sirve tener personas con altos grados
de conocimiento pero cuyo trato para con los clientes sigue siendo descortés, esta práctica generaría un
servicio de mala calidad.
Sistema de reconocimientos
Una parte importante del trato con los recursos humanos son los incentivos que se desarrollen para
incrementar la productividad. Existen reconocimientos simbólicos y en especial que no generan
muchos costos monetarios, pero que tienen buenos efectos en la autoestima y en la productividad del
personal. Dentro del área la tesorera puede felicitar personal o de forma escrita al personal por diversos
motivos, que van desde su puntualidad, hasta alguna idea novedosa.
Este tipo de incentivos puede hacerse extenso a todo el Ayuntamiento, si el presidente municipal otorga
este tipo de felicitaciones a todo el personal sin importar si son regidores, directores, policías,
secretarias, etc. El personal estará más motivado, y esto a su vez se reflejara en la mejor gestión de cada
área.
3.7 Evaluación
En este apartado se desarrollarán algunos indicadores que permitirán medir el grado en el que el
presente Plan de Calidad está contribuyendo a superar las debilidades para crear servicios públicos de
calidad. El monitoreo de estos indicadores estará a cargo de los empelados del área y servirán para
conocer los avances logrados con la aplicación de las acciones de mejora propuestas en el presenta
plan.
148
Tabla 16. Indicadores para evaluar el Plan de Calidad
Indicador Forma de medición Indicador de eficacia Ingresos obtenidos/ingresos programados
Autonomía financiera Porcentaje de ingresos propios en el total de ingresos.
Crecimiento del ingreso Tasa anual de crecimiento del ingreso
Acceso a la información Número de visitantes de la página web.
Flujo de información interna Número de procedimientos y servicios disponibles en la red local
Número de servidores que mensualmente consultan la información
de la Tesorería en la red local.
Atención ciudadana Número total de quejas y sugerencias comparado con la de un
periodo anterior.
Quejas atendidas/ Quejas recibidas
Grado de satisfacción ciudadana Encuestas con los usuarios externo
Indicador de eficiencia Egresos ejercidos/ Egresos presupuestados
Indicador de eficiencia financiera Gastos totales/ingresos totales
Peso del gasto administrativo Porcentaje del gasto corriente en el gasto total
Grado de satisfacción del
personal
Encuestas de clima laboral.
Eficiencia en la atención Número de personas atendidas en los plazos temporales establecidos.
Profesionalización Número de empleados capacitados en temas de calidad.
Indicador de eficiencia del gasto Egresos ejercidos/ Egresos presupuestados
Gasto por servicio Porcentaje del gasto por determinado servicio (o área) dentro del
gasto total)
Fuente: Elaboración propia
3.8 Conclusión
El Plan de Calidad presentado para la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec representa un primer
acercamiento del área a la calidad, en él se desarrollan instrumentos básicos que en una primera
estancia cubrirán las principales expectativas de los clientes referentes al servicio, posteriormente el
área puede continuar con acciones de mejora para paulatinamente ir atendiendo las demandas y
necesidades de gran parte de sus clientes.
Las acciones desarrolladas en el presente Plan de Calidad no requieren de muchos conocimientos ni de
elevados recursos financieros para su aplicación, aunque se requiere mucha responsabilidad y
participación de los miembros del área y de la Regiduría de Hacienda para la implementación del
mismo.
149
Aún con la aplicación del Plan de Calidad, se darán errores y seguirán existiendo áreas de oportunidad
que deben ser mejoradas, sin embargo, debemos recordar, que la calidad es un concepto que requiere la
mejora continua; la elaboración del presente Plan de Calidad no es garantía de que se mejoraran todas
las áreas de oportunidad de la Tesorería ni que los grados de satisfacción de los clientes serán muy
elevados, sin embargo, para el plan presentado representa un inicio para en un futuro crear servicio
sólidos y empleados preocupados por la atención al cliente.
150
Conclusiones
El gobierno debe ser el agente que solucione a través de sus organizaciones los problemas públicos,
apoyado por la participación de diversos actores como la sociedad civil, el sector privado, el sector no
gubernamental y de otros gobiernos. Si las organizaciones públicas no producen servicios útiles para
los ciudadanos, sus resultados son cuestionados. Cuando una organización está lejos de realizar la
misión que le fue encomendada, es decir, no es lo que se espera de ella, surge una crisis de legitimidad
que cuestiona su eficacia y la pertinencia de la presencia de la misma en el sector gubernamental.
Ante la pérdida de legitimidad que sufren los gobiernos por sus malos resultados, se han emprendido
una serie de acciones modernizadoras encabezadas por la NGP para volver a sus instituciones más
eficaces, eficientes y sobre todo dispuestas a mejorar la atención al cliente. La NGP a través de sus
conceptos, valores y herramientas busca recuperar en parte la legitimidad perdida por las
organizaciones debido a su deficiente actuación. La NGP es una filosofía que introduce a las
dependencias de gobierno una forma diferente a la tradicional de administrar y de ver al ciudadano y su
relación con este, asimismo, permite a los servidores públicos y autoridades analizar desde una óptica
diferente a la tradicional los problemas públicos y sus formas de solución.
Como ya fue mencionado, dos de los principales aportes de la NGP es la conversión de las
organizaciones del sector público a organizaciones productoras de servicios de calidad y la conversión
del ciudadano en una condición similar con la del cliente en el sector privado. Para lograr estos
cambios, la NGP desarrolla una serie de herramientas que permiten mejorar la calidad de los servicios
públicos, estas pueden ir desde cartas de servicios, modelos de evaluación, marketing, premios de
calidad, planes de calidad, reingeniería de procesos, acciones de benchmarking, entre otras. Dos de las
herramientas de gestión más importantes y que fueron utilizadas para el desarrollo de la presente
investigación son los modelos y planes de calidad, aunque dentro de este último se utilizaron otras
técnicas más como el rediseño de procesos y cartas de servicios.
La evaluación es una actividad importante dentro de toda organización pues a través de ella se
establecen parámetros que indican la situación actual de la misma en diferentes aspectos, estas
mediciones permiten conocer las debilidades y fortalezas del presente para así trazar un futuro deseado
y las líneas de acción necesarias y coherentes para llegar a él. Al no evaluar, las actividades realizadas
no tendrán referentes, no estarían encaminadas a un fin y sería difícil conocer si lo realizado y/o
invertido en un periodo de tiempo tuvo un impacto positivo en la población objetivo. En suma, si las
151
dependencias de gobierno no evaluaran los resultados obtenidos a través de sus programas, políticas o
servicios públicos, estos difícilmente podrían ser mejorados.
A través de los postulados de la NGP se ha hecho una evaluación y propuesta para mejorar la gestión
de la Tesorería Municipal. Con la evaluación realizada con base en el modelo EVAM se identificaron
áreas de oportunidad que deben ser tratadas y fortalezas que deben ser potencializadas para mejorar la
recaudación y el funcionamiento del área.
Pese a que algunos municipios mexicanos del país han desarrollado acciones de mejora bajo en
enfoque de la NGP, desafortunadamente en gran parte de ellos aún prevalecen características como
poca atención al cliente; despreocupación por atraer y formar personal capacitado; escasa cultura de
rendición de cuentas; ineficacia en la recaudación y ejecución del gasto; nulo uso de la planeación;
deficientes mecanismos de evaluación; materiales, equipos y edificios obsoletos; corrupción;
clientelismo, entre otros aspectos, que dificultan el buen desempeño de los gobiernos locales.
Con la evidencia encontrada mediante la evaluación, se puede decir que los servicios que oferta la
Tesorería no son de calidad, esto se refleja en una mala percepción de los clientes sobre los
conocimientos, disposición y actitudes de los empleados; tiempos, equipos y la capacidad de respuesta
del área; los mecanismos de comunicación y la despreocupación de los servidores por entender sus
necesidades. La mala calidad de los servicios mostrada con la evaluación afecta la percepción de los
clientes sobre el funcionamiento del área en general y esto a su vez cuestiona la legitimidad de las
acciones realizadas por el área.
Se recomienda que para mejorar en parte la legitimidad de las actividades que desarrolla la Tesorería,
se atiendan las áreas de oportunidad encontradas mediante la evaluación, sobre todo aquellas que los
ciudadanos consideran prioritarias. Las áreas que necesitan atención oportuna y que en su mayoría se
incorporan el Plan de Calidad propuesto en la presente investigación son: mejora de procesos, mejorar
los mecanismos de comunicación, transparencia y rendición de cuentas; diseño de estrategias para el
desarrollo de personal; incorporación de la planeación en el funcionamiento del área; desarrollo de
indicadores y mecanismos de evaluación; mejora en la gestión de recursos materiales y tecnológicos y
mejora en la atención al público.
La evaluación de la Tesorería permitió corroborar que el área trabaja con valores propios del paradigma
burocrático, es decir, la administración de la Tesorería es tradicional y está basada en el cumplimiento
152
de las normas, más allá de la obtención de buenos resultados. Para superar esa visión tradicional del
gobierno y de la administración pública, la investigación incluye una serie de propuestas de mejora
englobados en un Plan de Calidad, que de ser implementado aporta las herramientas básicas para que el
área desarrolle su primer acercamiento hacia la calidad y posteriormente le permita la mejora continua.
Es importante mencionar que la aplicación del la propuestas desarrolladas no es garantía de que el área
funcionará exenta de errores, ni que se satisfacerán todas las expectativas de los clientes, dado que los
problemas que existen en el área son complejos, ya que engloban una serie de factores políticos,
sociales y culturales que harán más difícil la tarea de mejorar la gestión de la misma.
La excelencia es difícil de alcanzar, únicamente a través de la mejora continua se estará cerca de ella,
pues las expectativas de los clientes cambian y las variables del medio ambiente imponen nuevos retos
a las instituciones, por eso, para crear y mantener organizaciones de calidad es necesario un proceso
continuo de aprendizaje y mejora que ayude a producir cada vez mejores resultados.
El diseño y aplicación de mejoras basados en la NGP han producido resultados exitosos en algunos
municipios mexicanos, sin embargo, aun cuando dos o más municipios u organizaciones posean
problemas similares, aplicar la misma solución no es garantía de obtener los mismos resultados por las
particularidades de cada contexto, esto indica que las experiencias exitosas en la implementación de
servicios públicos de calidad, sirven como referente, como un hilo conductor que guía a otros actores
con los mismos problemas, sin embargo, considerando las particularidades del contexto y
aprovechando las herramientas de gestión, los valores y técnicas promovidos por la NGP se podrán
diseñar servicios de calidad adecuados para cada realidad.
La evaluación realizada aportó los insumos necesarios para crear un Plan de Calidad que permitiera con
los recursos existentes desarrollar estrategias simples pero que tendrán un gran impacto en la
producción de los servicios, en la recaudación y en la relación con los clientes. Los gobiernos
municipales aún con todas sus carencias pueden brindar servicios de calidad, solo hace falta la
disposición de las autoridades para emprender acciones que se reflejen en resultados concretos.
En tiempos actuales, los ciudadanos exigen más organizaciones funcionales que muestren resultados
exitosos y que se preocupen por la satisfacción del cliente, sin embargo, gran parte de los gobiernos
locales cuentan con organizaciones que distan mucho de ser lo que los ciudadanos esperan de ellas.
Para que una organización llegue a consolidar índices de gestión y de satisfacción elevados se requiere
153
de un proceso de mejora continua que lo ayude a tal fin, en este contexto, los valores y herramientas de
la NGP pueden ser la guía para que este proceso de mejora continua tenga resultados exitosos.
La aplicación exitosa de los valores y herramientas de la NGP trae beneficios para diversos actores,
primero para los clientes, quienes recibirán servicios de acuerdo a sus necesidades, para los ciudadanos,
quienes contaran con organizaciones más transparentes, eficientes y eficaces, para los actores con los
que se relacionan las organizaciones prestadoras de servicios de calidad, debido a que se mejorarán los
mecanismos de comunicación y se buscara el mejor beneficio para las partes, para los empleados, que
contaran con mejores condiciones de trabajo, y para las autoridades locales que se legitimarán vía
resultados.
En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión que no implican grandes
costos al erario público y sin embargo ayudan a mejorar los resultados de las organizaciones, solo basta
la disposición de los servidores públicos para mejorar el rendimiento del gobierno y así, vía resultados,
legitimar a las autoridades.
Al convertir a las organizaciones en prestadoras de servicios de calidad y al ciudadano en un cliente, se
busca introducir en las dependencias de gobierno una nueva forma de ver la relación gobierno-
sociedad, los problemas y sus forma de solución, además, introduce una forma diferente a la electoral
para legitimar a los gobiernos locales: vía resultados. Con el cúmulo de información que existe sobre
experiencias exitosas en la aplicación de la NGP y sobre herramientas de gestión, las organizaciones
pueden evaluar su funcionamiento para posteriormente diseñar servicios de calidad que se adapten a
sus realidades y que produzcan resultados cada vez más exitosos que valoren los ciudadanos.
154
ANEXOS
155
Anexo 1. Entrevista a la tesorera municipal por cada uno de los 5 ejes del modelo EVAM
Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Entrevistada: CP. Martha Susana Posada Jiménez Fecha: 7, 8 y 9 de agosto de 2007
EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVEZ DEL LIDERAZGO.
1. ¿Se posee una política y una estrategia que guíe el funcionamiento del área? No 2. ¿Existen una visión y una misión que funjan como referente para todas las acciones que desarrolla la Tesorería? Dentro del área no, pero si existe una misión y visión para todo el Ayuntamiento. 3. ¿Existen planes para la Tesorería que contengan objetivos de corto, mediano y largo plazo, así como estrategias y proyectos para lograrlos? Existe un Plan Municipal de Desarrollo que guía las acciones del Ayuntamiento, pero dentro del área no hay planes de ningún tipo. 4. ¿Los directivos desarrollan, revisan y actualizan la política y estrategia de manea coherente con la misión y la visión de la organización? No existe nada de eso 5. ¿Se posee un diagnóstico de la situación del área en diferentes aspectos como percepción de los clientes, recursos humanos, ingresos, egresos, etc.? No 6. ¿Se analizan las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades del área para proponer acciones de mejora? No 7. ¿Se evalúan, revisan y actualizan los objetivos, así como los logros obtenidos en cada ejercicio fiscal para proponer acciones de mejora? No 8. ¿Existe algún reglamento o disposición legal que delimite las responsabilidades y funciones del área? No existe un manual de procedimientos, copias de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, de la Constitución Estatal, de La Ley Municipal para el Estado de Oaxaca o del mismo Plan Municipal de Desarrollo, sin embargo, existe un Catalogo de Cuentas (impreso y en versión electrónica), que representa una ayuda para los tesoreros que ingresan a trabajar cada trienio. 9. ¿Se identifica, diseña y comunica el esquema general de procesos claves necesario para llevar a cabo la política y estrategia de la organización? Los procesos están definidos debido a que han funcionado por más de diez años de la misma forma, las personas con mayor antigüedad han trasmitidos sus conocimientos a los nuevos, por eso no se pierde ese conocimiento. 10. ¿Cada uno de los trabajadores tiene definida su responsabilidad dentro del área? No están establecidos en algún documento los deberes de cada trabajador, pero cada uno de nosotros sabe qué es lo que le toca hacer. 11. ¿Se desarrollan canales internos para comunicar los objetivos y así realizar el seguimiento y verificación del grado de cumplimiento? La comunicación interna básicamente es verbal y se da cuando se requiere comunicar algún cambio en los servicios o algún otro tipo de información referente al cobro de impuestos y al control de egresos, la comunicación entre los empleados no está encaminada a darle seguimiento a objetivos porque se carece de ellos.
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12. ¿Se comunica a todos los trabajadores los objetivos trazados para que les den seguimiento? Dentro del área no existe planeación, pero los trabajadores siempre son informados de los cambios que se dan como, por ejemplo, en los porcentajes de descuentos que haya determinado previamente el cabildo. 13. ¿Se evalúa el conocimiento que poseen los trabajadores sobre la estrategia de la Tesorería? No 14. ¿Existen y/o se alientan los valores dentro del área? ¿Cuáles? ¿Cómo? No, aunque cuando uno ingresa a la Tesorería adquiere el compromiso con el presidente municipal de trabajar con transparencia y responsabilidad. 15. ¿Qué mecanismos de comunicación existe con el personal y con otros miembros del Ayuntamiento? Entre nosotros (los trabajadores de la Tesorería) la comunicación generalmente es verbal. En algunas ocasiones recibo oficios o los recibe algún otro miembro y este lo comunica al resto del personal de forma verbal; con la auxiliar de tesorería también me comunico por teléfono, para aclarar dudas o conocer como está funcionando el área cuando debo realizar trámites fuera de aquí. Con las demás áreas la comunicación se da mediante requisiciones, oficios y algunas veces de manera verbal. Las áreas con las que más se trabaja son la Presidencia Municipal, la Regiduría de Hacienda y con la Regiduría de Obras. Con la Presidencia es con la que se tiene más contacto, la comunicación se da mediante oficios, reuniones con el presidente y en otras ocasiones vía telefónica; en estas reuniones se habla de las posibilidades de inversión, según los ingresos disponibles y las acciones u obras que se desean realizar. A veces las reuniones se dan en la presidencia municipal, en la casa del presidente o en otros lugares. Con la Regiduría de Hacienda la comunicación es verbal y se da en fechas de pago de nomina o cuando se requiere que la regidora firme algún documento. Con la Regiduría de Obras la comunicación también es verbal, en algunas ocasiones el regidor participa en las reuniones con el presidente para dar sus puntos de vista sobre las obras que se realizarán. Actualmente la Tesorería es la encargada de las compras (antes esa función estaba a cargo de Oficialía Mayor), por eso la relación con el resto de las áreas se da mediante las requisiciones y en algunas ocasiones de forma verbal. 16. ¿Se escucha y alientan las ideas novedosas o creativas de los trabajadores? ¿Cómo? No 17. ¿Se asignan recursos a actividades de innovación y mejora? No, aproximadamente el 85% del presupuesto que es asignado a la Tesorería se gasta en pago de nomina y el 15% restante es para gastos de papelería. 18. ¿Con que grupos, instituciones o personas mantiene relación permanente la Tesorería? Con los contribuyentes, con los proveedores y dentro del Ayuntamiento con la Regiduría de Hacienda, la Regiduría de Obras Públicas y la Presidencia Municipal. 19. ¿Cómo se da esa relación? Con los contribuyentes, cuando acuden a realizar sus pagos, algunos otros mecanismos de comunicación existentes son la página Web, líneas telefónicas, el perifoneo, pero la relación más frecuente se establece de manera presencial. La Tesorería mantiene una relación con los proveedores pues cuando se requiere de algún material se acude a ellos y cuando estos cobran los vales que le otorgó la Tesorería a cambio de mercancía, acuden al Ayuntamiento en las fechas acordadas para recibir sus pagos. La relación con la Regiduría de Obras se basa en la evaluación de proyectos o ejecución de obras de gran magnitud, esta relación es esporádica cuando el Ayuntamiento tiene los recursos para la construcción de ese tipo de obras. Con la Presidencia Municipal se le da seguimiento al ingreso y gasto, con la Regiduría de Hacienda se realiza todo lo correspondiente a pago de nomina y el cumplimiento de otras disposiciones legales.
EJE 2: PROCESOS
1. ¿Están identificados y documentados los procesos clave? Se tienen bien identificados pero no están documentados.
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2. ¿Cuáles son y cómo se desarrollan los procesos claves? Existen tres importantes actividades que desarrolla la Tesorería, la primera refiere al cobro de impuestos; de ahí derivan dos procesos, el primero corresponde al cobro del impuesto predial y el segundo al cobro de los otros impuestos; la segunda actividad es el control de egresos, por último, la Tesorería es la encargada de la elaboración del Presupuesto de Egresos Municipal. El proceso para el cobro del impuesto predial se inicia cuando llegan los recibos y el padrón predial en el mes de enero o febrero, se ordenan según la clave catastral en los estantes de madera (si los contribuyentes deben de años anteriores, el recibo nuevo se anexa a los que existen). Cuando están los recibos ubicados en sus lugares y el cabildo ya determinó y comunicó el porcentaje de descuento para los contribuyentes regulares (si es que lo hay) se perifonea a la población esta información. Las personas acuden a pagar su impuesto predial a las instalaciones de la Tesorería; si traen su recibo anterior, se verifica en él su clave catastral para buscar el recibo nuevo; si no, se pregunta al contribuyente el nombre del dueño del predio que desea pagar, ese nombre es buscado en el padrón predial para después, con su clave catastral, buscar en los estantes de madera su recibo. Se efectúa el cobro y se entrega al contribuyente su recibo. Para el cobro de otros impuestos el procedimiento es similar, los contribuyentes acuden a la Tesorería y especifican el impuesto que van a pagar, la auxiliar toma sus datos, le expide un recibo y cobra el impuesto. Todos los ingresos obtenidos diariamente son reportados e ingresados a la cuenta del Ayuntamiento. Para el control de los egresos, primero surge una necesidad en el Ayuntamiento que requiere de recursos para cubrirla, esta necesidad puede tratarse de compra de material o pago a proveedores. Cuando se requiere comprar material, si el material es, por ejemplo, cartuchos de tinta, piezas de vehículos, etc., se requiere que el área pase un comunicado a la Presidencia Municipal donde exponga el material que necesita, costo y otras especificaciones, cuando la Presidencia apruebe la compra se remite la solicitud a la Tesorería. Si por el contrario solo se requiere papelería, la Tesorería recibe directamente la solicitud del área. En ambos casos, cuando la Tesorería ya tiene la solicitud, entrega el dinero al área necesitada y esta firma un recibo simple; cuando la compra ha sido efectuada, el área que solicito la compra entrega el recibo del producto comprado y la Tesorería le da su recibo simple. Nota: Todos los comprobantes de ingresos y gastos son archivados porque a final de mes se hace un reporte que se envía a Contaduría Mayor de Hacienda para respaldar los gastos e ingresos obtenidos. 3. ¿Los procesos claves poseen indicadores para medir su avance? Indicadores como tales no existen, solo se registran diariamente los montos recaudados por cada tipo de impuestos así como los egresos. 4. ¿Se poseen indicadores para medir otros aspectos relacionados con el área como satisfacción del personal, del cliente, productividad, etc.? No 5. ¿Los procesos claves poseen propietarios? No existen propietarios, pero cada trabajador tiene definidas sus funciones, por ejemplo, la auxiliar de Tesorería se encarga principalmente del cobro del predial y otros impuestos en las instalaciones de la Tesorería, algunas veces interviene en el control de egresos aunque ese proceso es mi responsabilidad; el último trabajador es el encargado del cobro del impuesto predial a domicilio. Aunque cada uno tiene una función definida, tenemos conocimientos básicos de todos los procesos y podemos cooperar en caso de ausencia de algún miembro. 6. ¿Los propietarios de los procesos conocen de sus responsabilidades? Cada trabajador tiene bien definida una función y la ejerce día con día, esto le permite conocer ampliamente de sus responsabilidades y atribuciones. 7. ¿Los servicios que se ofertan se diseñan basándose en las necesidades y expectativas de los clientes? No, la forma en que opera el área ha sido la misma por mucho tiempo y no está basada en lo que los contribuyentes desean, aunque algunas veces escuchamos sus sugerencias cuando acuden a pagar los impuestos. 8. ¿Se poseen buzones físicos o virtuales, encuestas u otros mecanismos que permitan conocer las expectativas de los clientes? No, existe un buzón de quejas y sugerencias pero no es de uso exclusivo de la Tesorería, además, en la página Web existe también la posibilidad de dar una sugerencia, pero desconozco su forma de operación.
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9. ¿Existe un proceso para proporcionar a los clientes información apropiada y fiable sobre la oferta servicios, por ejemplo, a través de una carta de servicios, boletines, gacetas, etc.? En la página Web del Ayuntamiento existe un apartado para la Tesorería donde se especifican algunos servicios y horarios de atención. Los clientes también pueden solicitar información en las instalaciones de la Tesorería, frecuentemente acuden algunos ciudadanos a preguntar el monto de su deuda por pago de recibo predial o los costos de otros servicios. Otro medio que pueden usar los contribuyentes para saber sobre los servicios del área es a través de las líneas del Ayuntamiento. Por último, el perifoneo (aunque solo se utiliza a principio de año) es un medio que sirve al área para hacer llegar a los contribuyentes información relevante sobre el impuesto predial. Nota: no hay una extensión telefónica de uso exclusivo para la Tesorería a diferencia de otras áreas del Ayuntamiento. 10. ¿Los contribuyentes conocen todos los medios de comunicación con los cuenta la Tesorería para mantenerlos informados? No, solo lagunas pocas personas saben que pueden obtener información vía telefónica y algunos pocos también conocen de la existencia de la página Web del Ayuntamiento, porque no se les ha dado difusión. 11. ¿Se tiene procesos definidos para atender a los clientes ya sea de forma presencial, telefónica o vía Internet? Cuando los contribuyentes llaman por teléfono o acuden a las instalaciones solicitando información o apoyo, la reciben de parte de los trabajadores según sea cada caso, pero no existe un proceso definido. Por Internet no se atienden peticiones de los contribuyentes. 12. ¿Existe un sistema de quejas y sugerencias que otorgue la posibilidad al cliente de expresar sus opiniones y obtener una respuesta del área? No 13. ¿Se mide y analiza el nivel de satisfacción de los clientes de los servicios de forma sistemática y periódica con el fin de incorporar acciones de mejora? No, algunas veces recibimos informalmente comentarios de los contribuyentes, principalmente porque consideran que el impuesto predial es elevado, pero esta información no se incorpora a los procesos. 14. ¿Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos y de las percepciones de los clientes-usuarios se analizan para establecer prioridades y objetivos de mejora de dichos procesos? No 15. ¿Existen medios de comunicación dentro del área para garantizar que los trabajadores conozcan los cambios y puedan trabajar con los nuevos procesos a fin de mejorar la atención al cliente? La comunicación dentro del área es verbal, somos pocos y no es necesario desarrollar otro tipo de mecanismos, además, no se dan grandes cambios en los procesos. 16. ¿Tiene la facultad de adecuar la estructura de la organización para cumplir con sus objetivos o estimular la innovación y mejora? La estructura y cualquier cambio en el proceso es determinado por la presidencia municipal, dentro del área no se tiene esa facultad. 17. ¿Se crean procesos nuevos para el pago de impuestos o se simplifican los existentes? El cobro del predial a domicilio se creó como un servicio alternativo para aquellas personas que no pueden venir al Ayuntamiento, así también se busca incrementar los niveles de recaudación, pero fuera de eso, por más de 10 años no se han desarrollado otras formas de pago ni se han simplificado los proceso existentes. 18. ¿Utilizan los resultados de las evaluaciones para mejorar o para diseñar estrategias? No existen evaluaciones y la información que se obtiene de ingreso y gasto no es contemplada para el desarrollo de planes. 19. ¿Se analiza el desempeño de otras tesorerías exitosas? No 20. ¿Se analizan e incorporan nuevas tecnologías para la mejora de los procesos? No, otras áreas poseen mayor tecnología, aquí solo se posee lo elemental, una máquina de escribir y material de papelería, no existen computadores, faxes, líneas telefónicas ni acceso a Internet como en la Presidencia Municipal o en otras áreas del Ayuntamiento.
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21. ¿El servicio se produce basado en las necesidades de los clientes? No, los servicios han funcionado de la misma forma por más de diez años, los cambios en el modo de cobro son determinados por el presidente municipal no por los ciudadanos. 22. ¿Cómo se comunican los cambios a los contribuyentes? Los medios de comunicación que se poseen son el perifoneo, el apartado que posee la Tesorería en la página Web, vía telefónica y presencial. 23. ¿Se le brinda atención y asesoramiento a los contribuyentes? ¿Cómo? Generalmente eso se hace en las instalaciones, cuando los contribuyentes tienen alguna duda, reciben asesora del auxiliar de tesorería.
EJE 3: PERSONAS
1. ¿Se establece y comunica un plan en materia de recursos humanos basado en las necesidades de la organización y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organización?
No existe un plan, ni un área de recursos humanos dentro del Ayuntamiento, la Tesorería es la encargada de algunas funciones relativas al personal como altas, bajas, pago de nomina y aguinaldos. 2. ¿Se utiliza información del personal, procedente de diversas fuentes de la organización, para el desarrollo y mejora
de la política, estrategia y planes de recursos humanos? No 3. ¿Se tienen establecidos los perfiles necesarios para cada puesto dentro de la Tesorería? No, el presidente es quien contrata directamente a los trabajadores de esta área, aunque en este periodo de gobierno los dos tesoreros que han existido han sido contadores. 4. ¿Cómo se realiza el reclutamiento, la selección y contratación de personal? Generalmente todo el personal es contratado cada tres años por las autoridades en turno, así como los regidores contratan a su personal, en la Tesorería todos somos contratados directamente por el presidente municipal y no firmamos ningún contrato, sabemos que el puesto será solo por tres años. 5. ¿Quién es encargado de realizar la inducción de nuevos trabajadores al área? No hay alguien designado, los nuevos trabajadores van aprendiendo con la práctica, también reciben apoyo de los trabajadores con más experiencia. 6. ¿Cómo se realiza el pago de remuneraciones? La Tesorería es encargada de dar de alta y baja al personal y del pago de nomina. Cuando los regidores desean dar de alta o baja a algún miembro deben realizar un oficio dirigido a la Presidencia Municipal y esta a su vez lo remite a la Tesorería para efectuar la acción correspondiente, cada quincena se realiza el pago de salarios a todas las perdonas que estén dadas de alta en la nomina. 7. ¿Se contemplan las horas extras trabajadas, retardos u otro tipo de información para el pago de remuneraciones? No, casi ningún área nos hace llegar las listas de asistencia, por eso esa información no se toma para el pago de nomina. 8. ¿Se evalúa el desempeño del personal? No 9. ¿Existen mecanismos para conocer las necesidades y expectativas del personal? No 10. ¿Se desarrollan cursos de capacitación para reforzar los conocimientos de personal y mejorar su productividad? Los únicos cursos de capacitación son los que se brindan para los tesoreros. Los tesoreros reciben un curso al inicio y al finalizar el periodo de gobierno, así como al comienzo de cada ejercicio fiscal, todos estos cursos son proporcionados por la Contaduría Mayor de Hacienda. 11. ¿Existen compensaciones basadas en la productividad, merito, puntualidad u otras atributos? No, los trabajadores solo reciben su salario y aguinaldo y un bono que se les otorgará al finalizar el trienio.
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12. ¿Los empleados participan en reuniones, conferencias seminarios u otras actividades que les permitan compartir y adquirir conocimientos?
No 13. ¿Se diseñan posibilidades de carrera para cada trabajador? No, el trabajo es temporal. 14. ¿Se elaboran e implementa planes de capacitación? La capacitación solo existe para los tesoreros, el resto de personal no asiste a cursos. 15. ¿Se desarrollan acciones para ayudar al personal a mejorar su desempeño? Hasta el momento todos los trabajadores han hecho su labor adecuadamente. 16. ¿Los trabajadores tiene acceso a la seguridad social? ¿Qué otros beneficios reciben los trabajadores además de su
salario? Los trabajadores del Ayuntamiento solo poseen sus salarios y sus aguinaldos, no están afiliados a ningún instituto de seguridad social. 17. ¿Se promueven actividades socioculturales o de otro tipo entre los empleados? El Ayuntamiento realiza eventos como el día de las madres, día del niño, entre otros, en esos espacios se fomenta la convivencia de los empleados, además, se realizan reuniones en fechas especiales como navidad, por ejemplo.
EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS
1. ¿Conforme a la política, estrategia y los procesos de la organización se identifican a los proveedores y aliados estratégicos?
Para la compra de artículos de oficina, solo se tiene a un proveedor, la “Papelería Mónica”, porque el resto de las áreas cuando requieren otro tipo de materiales los adquieren con distintos proveedores, pero no se tiene convenios con ninguna tienda ni se han identificado aquellos comercios con los que se pueden adquirir los materiales que necesitan las áreas del Ayuntamiento a menor costo. 2. ¿Cómo se desarrolla la relación con los proveedores? El único proveedor es la “Papelería Mónica”, cuando se requiere papelería se acude a este lugar y se adquiere lo necesario, el vendedor expide una factura por los artículos vendidos, algunas veces el pago no se hace inmediatamente, sino se le deja al proveedor un vale que cambiará en la Tesorería en la fecha asignada. Cuando llega la fecha el proveedor acude a las instalaciones y recibe su pago, éste debe entregar el vale a la Tesorería para que se resguarde como comprobante del pago. En algunas ocasiones cuando no se puede hacerle el pago al proveedor en la fecha asignada se llega a un acuerdo con este. 3. ¿Se promueven alianzas para desarrollar e implementar proyectos específicos conjuntos, con otras organizaciones
del sector público o privado? No 4. ¿Cómo se lleva a cabo la gestión del presupuesto? En materia de presupuesto se desarrollan dos actividades importantes, la primera es la elaboración anual del Presupuesto de Egresos Municipal. La segunda refiere a la Elaboración de la Cuenta Pública que mensualmente se envía contaduría mayor de Hacienda del Congreso Estatal para reportar los ingresos y gastos, este reporte también se envía a la Presidencia Municipal y a la Oficia de Recaudación de Rentas para su conocimiento. Para elaborar la Cuenta Pública diariamente se registran en un formato los ingresos obtenidos por el cobro de impuestos, asimismo, se realiza un corte de caja donde se detallan las transacciones efectuadas diariamente, estos documentos se archivan al igual que todos los comprobantes de ingresos y egresos para que al finalizar el mes se elabore la Cuenta Pública. 5. ¿Cómo se realiza la gestión de equipos, materiales y edificios? Al iniciar el periodo de gobierno el responsable de cada área firma un vale donde se especifica el material que recibe y en qué condiciones, sin embargo, no existe un área que gestione o vigile el buen uso de los mismos, cada área se responsabiliza de su equipo e infraestructura.
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6. ¿Cuál es el equipo mobiliario o los bienes que posee la Tesorería? Se posee dos escritorios, una máquina de escribir, una bicicleta, un estante donde se guardan los recibos prediales, material de papelería y una oficina dentro del Ayuntamiento donde se labora. 7. ¿Se desarrollan acciones relacionadas con seguridad e higiene laboral? No 8. ¿Para minimizar el impacto negativo de la organización, en la comunidad y en los empleados se gestionan los
residuos, contaminación acústica, emisiones, etc.? Tratamos de reutilizar papeles o en nuestras acciones individuales contaminar poco, pero ese tipo de temas no son tratados en el Ayuntamiento. 9. ¿Se contemplan los impactos de la incorporación de tecnologías a la organización y sus procesos? No, no hay tecnología dentro del área. 10. ¿Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimientos
relevantes? Los trabajadores del área y los trabajadores de la Presidencia Municipal pueden acceder a todo tipo de información de la Tesorería, así como otros usuarios externos con previa autorización del presidente municipal. 11. ¿Se conoce y comprende las necesidades de diferentes grupos de interés? No se desarrollan actividades para conocer los intereses de los grupos con los que se relación la Tesorería la poca información que se tiene de ellos es por el contacto con ellos. 12. ¿Participa o crea actividades (cursos, seminarios, organizaciones) en actividades de mejora? Ningún miembro participa en actividades de mejora 13. ¿Participa en órganos profesionales y asiste a conferencias y seminarios? No 14. ¿Promueve la mejora de servicios, calidad, excelencia, fuera de la organización? No 15. ¿Cuentan con una base de datos o un sistema de información que permita resguardar los datos sobre ingresos y
egresos así como otra información relevante para el área? No 16. ¿Las inversiones son evaluadas? ¿Quién las evalúa? La Tesorería, la Presidencia Municipal y algunas ocasiones la Regiduría de Obras y la Regiduría de Hacienda son las áreas encargadas de evaluar las inversiones según los montos de ingresos recibidos.
EJE 5: RESULTADOS
1. ¿Existen medidas e indicadores de percepción de los clientes respecto a los servicios prestados y muestran resultados buenos?
El área no realiza ese tipo de mediciones 2. ¿Existen medidas e indicadores de percepción de las personas de la organización respecto, entre otros, a los
mecanismos de reconocimiento y motivación, y muestran resultados buenos? Tampoco se miden las opiniones o actividades relativas al personal 3. ¿Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la organización y, en su caso, de rendimiento
financiero y muestran resultados buenos? Los únicos indicadores son los que refiere a ingreso y gasto.
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Anexo 2. Introducción del Catalogo de Cuentas elaborado por la Contaduría Mayor de Hacienda del gobierno estatal
Anexo 3. Formato de requisición
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Anexo 4. Recibo predial
Anexo 5. Formato de control diario de ingresos y egresos
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Anexo 6. Formato de control diario de ingresos por cobro de impuestos
Anexo 6 (continuación). Formato de control diario de ingresos por cobro de impuestos
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Anexo 7. Comprobante de la cuenta pública enviada al congreso estatal en el mes de agosto
Anexo 7 (Continuación). Comprobante de la cuenta pública enviada al congreso estatal en el mes de agosto.
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Anexo 8. Recibo de Tesorería
Anexo 9. Recibo simple
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Anexo 10. Entrevistas para los empleados de la Tesorería
Núm. Encuesta: 01 Nombre del Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Nombre de la Empresa: Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec
I. Datos del funcionario encuestado Nombre: Gladis Martínez Zarate Edad: 21 Cargo: Auxiliar de Tesorería Antigüedad en el cargo: 2 años 6 meses Antigüedad en el Sector Paraestatal: Ninguna Antigüedad en el Sector Público: Ninguna
CARGO INSTITUCIÓN Cargos ocupados en otro Sector (Privado, Social y/o Académico).
CARGO INSTITUCIÓN 2 años Constructora 8 meses Tienda comercial Cargos de elección popular:
No Instituciones profesionales o gremiales a que pertenezca:
No II. Estudios
Estudios: Especialidad: Institución: Lugar: Fecha:
Licenciatura Maestría Doctorado Posgrado Especialización Otros: Secundaria Escuela secundaria
General 20 de Noviembre. Ciudad Ixtepec 2001-2003
III. Características del perfil de gerentes públicos
1) ¿Considera usted que la Institución se encuentra adaptada para la consecución de sus objetivos?
Si
2) ¿Considera que el personal que colabora con usted en la Institución está preparado para cumplir con las funciones que le son asignadas? Algunos
3) ¿Cuántas personas colaboran directamente con usted en la administración de su área de responsabilidad?
2
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4) ¿Cuáles considera usted que serían las áreas de especialización prioritarias para el personal de esta Institución? De estrategia: Si Financieras: Si De comercialización: No De administración. Si Presupuestación: Si De recursos humanos: Si De evaluación y control: Si De planeación: Si De otras:
5) ¿Considera usted que su formación académica y la del personal ha sido suficiente para desempeñar sus
funciones en la Institución, o se ha requerido un periodo de formación en la práctica? No, al llegar aquí no sabia y aún me cuesta trabajo
6) ¿Considera usted que las Instituciones de enseñanza superior del país tiene planes de estudio académicos para
cubrir la demanda de personal capacitado en la Institución? Algunos
7) ¿Cuáles Instituciones podría mencionar? UNISTMO
8) ¿Cuáles considera que serían las áreas de estudio más importante que las Instituciones de enseñanza superior
debería ofrecer para la formación de los Gerentes Públicos? No se
9) ¿Cuáles son los mecanismos que tiene su Institución para colaborar con la formación de su personal? No hay
10) ¿Cursos Institucionales? ¿En qué áreas?
No hay 11) Cursos externos ¿en qué áreas y con qué Institución?
No hay 12) Para el desempeño de sus funciones, ¿cuál considera que haya sido el tipo de formación que mejor ha
contribuido? ¿Académica? ¿Institucional?
13) ¿Considera usted la posibilidad de “hacer carrera” dentro de la dependencia?
No 14) ¿Existe la posibilidad de permanencia en este tipo de empresas?
No 15) ¿A qué se debe la alta rotación de personal directivo en las empresas públicas?
El trabajo es eventual, con el próximo presidente quien sabe si nos quedemos 16) ¿Es esto positivo?
No porque la gente que sabe o se quiere quedar no puede hacerlo
IV. Encuesta de satisfacción laboral
1. Su grado de satisfacción de trabajar en la Tesorería es:
Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X )
2. Su grado de satisfacción de trabajar en el Ayuntamiento es: Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X )
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3. El orgullo de ser un servidor público es Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X )
4. ¿Los conocimientos que posee son suficientes para el desempeño de sus funciones? Si ( ) No ( X )
5. ¿Sobre qué temáticas le gustaría ser capacitado? Financiero y trato a las personas
6. ¿El clima de trabajo es agradable? Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( )
7. ¿Cuáles son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos? Los contribuyentes son el problema
8. En qué grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorería cumpla con su misión Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( )
9. ¿Cuáles son sus expectativas en su trabajo? Seguir trabajando más años
10. ¿Sus opiniones son escuchadas para la mejora del servicio? Si ( ) No ( X ) A veces ( )
11. ¿Se estimula y alienta la creatividad dentro de la Tesorería? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) Mucho ( )
12¿Se premian ideas novedosas en el área en la que trabaja? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) Mucho ( )
13¿Le son comunicados los cambios o acciones que se emprenden? Si ( ) No ( ) A veces ( X )
14. ¿Usted es evaluado periódicamente por personal del Ayuntamiento? Si ( ) No ( X )
15. ¿Su opinión es tomada en cuenta para el establecimiento de objetivos? Si ( ) No ( ) A veces ( X )
16. ¿Le son delegadas algunas actividades? Si ( ) No ( X ) A veces ( )
17. ¿Conoce la misión y objetivos de la Tesorería? Si ( X ) No ( )
18. ¿Recibe capacitación para el mejor desempeño de sus funciones? Si ( ) No ( X ) A veces ( )
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Núm. Encuesta: 02 Nombre del Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Nombre de la Empresa: Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec
I. Datos del funcionario encuestado
Nombre: Martha Susana Posada Edad: 25 años Cargo: Tesorera Antigüedad en el cargo: 1 año seis meses Antigüedad en el Sector Paraestatal: Antigüedad en el Sector Público:
CARGO INSTITUCIÓN Cargos ocupados en otro Sector (Privado, Social y/o Académico).
CARGO INSTITUCIÓN 1 año (contadora) Empresa de refrigeración 1 año (contadora) Ford (Salina Cruz) Cargos de elección popular:
No Instituciones profesionales o gremiales a que pertenezca:
No
II. Estudios
Estudios: Especialidad: Institución: Lugar: Fecha:
Licenciatura Contaduría Instituto Tecnológico del Istmo
Juchitán 1999-2003
Maestría Doctorado Posgrado Especialización Otros:
III. Características del perfil de gerentes públicos
1) ¿Considera usted que la Institución se encuentra adaptada para la consecución de sus objetivos?
No del todo 2) ¿Considera que el personal que colabora con usted en la Institución está preparado para cumplir con las
funciones que le son asignadas? Si
3) ¿Cuántas personas colaboran directamente con usted en la administración de su área de responsabilidad?
2
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4) ¿Cuáles considera usted que serían las áreas de especialización prioritarias para el personal de esta Institución? De estrategia: Si Financieras: Si De comercialización: Si De administración: Si Presupuestación: Si De recursos humanos: Si De evaluación y control: Si De planeación: Si De otras: Atención a los contribuyentes
5) ¿Considera usted que su formación académica y la del personal ha sido suficiente para desempeñar sus
funciones en la Institución, o se ha requerido un periodo de formación en la práctica? No, se requiere práctica, no es lo mismo la teoría y el trabajo
6) ¿Considera usted que las Instituciones de enseñanza superior del país tiene planes de estudio académicos para
cubrir la demanda de personal capacitado en la Institución? Si
7) ¿Cuáles Instituciones podría mencionar?
UNISTMO, Instituto Tecnológico del Istmo 8) ¿Cuáles considera que serían las áreas de estudio más importante que las Instituciones de enseñanza superior
debería ofrecer para la formación de los Gerentes Públicos? Economía, recursos humanos, administración
9) ¿Cuáles son los mecanismos que tiene su Institución para colaborar con la formación de su personal?
No hay, el Ayuntamiento no capacita 10) ¿Cursos Institucionales? ¿En qué áreas?
Contaduría Mayor de Hacienda, pero solo para los tesoreros. 11) Cursos externos ¿en qué áreas y con qué Institución?
Solo los del gobierno del estado 12) Para el desempeño de sus funciones, ¿cuál considera que haya sido el tipo de formación que mejor ha
contribuido? ¿Académica? ¿Institucional?
13) ¿Considera usted la posibilidad de “hacer carrera” dentro de la dependencia?
Si 14) ¿Existe la posibilidad de permanencia en este tipo de empresas?
No para todos 15) ¿A qué se debe la alta rotación de personal directivo en las empresas públicas?
Cada candidato trae su personal 16) ¿Es esto positivo?
Si, mucha gente se especializa, la rotación es buena pero dentro del Ayuntamiento
IV. Encuesta de satisfacción laboral 1. Su grado de satisfacción de trabajar en la Tesorería es:
Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X )
2. Su grado de satisfacción de trabajar en el Ayuntamiento es: Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X )
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3. El orgullo de ser un servidor público es Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X )
4. ¿Los conocimientos que posee son suficientes para el desempeño de sus funciones? Si ( X ) No ( )
5. ¿Sobre qué temáticas le gustaría ser capacitado? Relaciones humanas, trato al público
6. ¿El clima de trabajo es agradable? Nada ( ) Poco ( ) Regular ( ) Mucho ( X )
7. ¿Cuáles son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos? Los contribuyentes, no hay educación para pagar
8. En qué grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorería cumpla con su misión Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( )
9. ¿Cuáles son sus expectativas en su trabajo? Comprobación de recursos
10. ¿Sus opiniones son escuchadas para la mejora del servicio? Si ( X ) No ( ) A veces ( )
11. ¿Se estimula y alienta la creatividad dentro de la Tesorería? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) Mucho ( )
12¿Se premian ideas novedosas en el área en la que trabaja? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) Mucho ( )
13¿Le son comunicados los cambios o acciones que se emprenden? Si ( ) No ( ) A veces ( X )
14. ¿Usted es evaluado periódicamente por personal del Ayuntamiento? Si ( ) No ( X )
15. ¿Su opinión es tomada en cuenta para el establecimiento de objetivos? Si ( X ) No ( ) A veces ( )
16. ¿Le son delegadas algunas actividades? Si ( X ) No ( ) A veces ( )
17. ¿Conoce la misión y objetivos de la Tesorería? Si ( X ) No ( )
18. ¿Recibe capacitación para el mejor desempeño de sus funciones? Si ( X ) No ( ) A veces ( )
El gobierno estatal capacita a los tesoreros, se recibe una capacitación al inicio del periodo de gobierno, después de cada ejercicio fiscal (en enero) y al finalizar el trienio para entregar bien las cuentas al próximo gobierno.
173
Núm. Encuesta: 03 Nombre del Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Nombre de la Empresa: Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec
I. Datos del funcionario encuestado
Nombre: Rolando Enríquez Santiago Edad: 63 años Cargo: Cobrador Antigüedad en el cargo: 15 años Antigüedad en el Sector Paraestatal: 3 años Antigüedad en el Sector Público: 15 años
CARGO INSTITUCIÓN Mecánico de piso (3 años) PEMEX Cargos ocupados en otro Sector (Privado, Social y/o Académico).
CARGO INSTITUCIÓN Vigilante (2 años) PEPSI Supervisor (16 años) Omnibuses Cristóbal Colón
Cargos de elección popular:
No Instituciones profesionales o gremiales a que pertenezca:
No
II. Estudios
Estudios: Especialidad: Institución: Lugar: Fecha:
Licenciatura Maestría Doctorado Posgrado Especialización Otros: 1er año de primaria Ciudad Ixtepec
III. Características del perfil de gerentes públicos
1) ¿Considera usted que la Institución se encuentra adaptada para la consecución de sus objetivos? Si
2) ¿Considera que el personal que colabora con usted en la Institución está preparado para cumplir con las
funciones que le son asignadas? No
3) ¿Cuántas personas colaboran directamente con usted en la administración de su área de responsabilidad?
Somos 3 en total en la Tesorería
174
4) ¿Cuáles considera usted que serían las áreas de especialización prioritarias para el personal de esta Institución? De estrategia: No sabe Financieras: No sabe De comercialización: No sabe De administración: No sabe Presupuestación: No sabe De recursos humanos: No sabe De evaluación y control: No sabe De planeación: No sabe De otras:
5) ¿Considera usted que su formación académica y la del personal ha sido suficiente para desempeñar sus funciones en la Institución, o se ha requerido un periodo de formación en la práctica? Si, no es muy complicado ir a cobrar
6) ¿Considera usted que las Instituciones de enseñanza superior del país tiene planes de estudio académicos para
cubrir la demanda de personal capacitado en la Institución? Si, algunas
7) ¿Cuáles Instituciones podría mencionar?
UNISTMO 8) ¿Cuáles considera que serían las áreas de estudio más importante que las Instituciones de enseñanza superior
debería ofrecer para la formación de los Gerentes Públicos? Algo para relacionarse mejor con la gente
9) ¿Cuáles son los mecanismos que tiene su Institución para colaborar con la formación de su personal?
No nos capacitan, desde que inicie a trabajan en el Tesorería no he recibido capacitación 10) ¿Cursos Institucionales? ¿En qué áreas?
No hay 11) Cursos externos ¿en qué áreas y con qué Institución?
No hay 12) Para el desempeño de sus funciones, ¿cuál considera que haya sido el tipo de formación que mejor ha
contribuido? ¿Académica? ¿Institucional?
13) ¿Considera usted la posibilidad de “hacer carrera” dentro de la dependencia?
Solo si trabajamos bien y nos recomienda el presidente 14) ¿Existe la posibilidad de permanencia en este tipo de empresas?
Pues si eres bueno, pero la mayoría se va 15) ¿A qué se debe la alta rotación de personal directivo en las empresas públicas?
Pues a que no se sabe qué pasará con el nuevo presidente 16) ¿Es esto positivo?
No porque hay personas con ganas de trabajar
IV. Encuesta de satisfacción laboral 1. Su grado de satisfacción de trabajar en la Tesorería es:
Bajo ( ) Regular ( X ) Alto ( )
2. Su grado de satisfacción de trabajar en el Ayuntamiento es: Bajo ( ) Regular ( X ) Alto ( )
175
3. El orgullo de ser un servidor público es Bajo ( ) Regular ( X ) Alto ( )
4. ¿Los conocimientos que posee son suficientes para el desempeño de sus funciones? Si ( X ) No ( )
5. ¿Sobre qué temáticas le gustaría ser capacitado? No, ya estoy grande
6. ¿El clima de trabajo es agradable? Nada ( ) Poco ( ) Regular ( ) Mucho ( X )
Aunque yo casi no estoy, siento que entre nosotros todo está bien, pero a veces hay conflicto con la regiduría de Hacienda. 7. ¿Cuáles son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos? La comunicación y la confianza entre nosotros y con Hacienda, hace poco me enfermé, quería renunciar o dejar de trabajar por las tardes pero en la Tesorería no querían, Hubo un poco de roces entre la Regidora de Hacienda y la Tesorera, pero desde hace dos meses más o menos no trabajo por las tardes. 8. ¿En qué grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorería cumpla con su misión?
Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( )
9. ¿Cuáles son sus expectativas en su trabajo? Mejor salario. Los empelados se van por las malas condiciones y el salario bajo.
10. ¿Sus opiniones son escuchadas para la mejora del servicio? Si ( X ) No ( ) A veces ( )
11. ¿Se estimula y alienta la creatividad dentro de la Tesorería? Nada ( X ) Poco ( ) Regularmente ( ) Mucho ( )
12¿Se premian ideas novedosas en el área en la que trabaja? Nada ( X ) Poco ( ) Regularmente ( ) Mucho ( )
13¿Le son comunicados los cambios o acciones que se emprenden? Si ( X ) No ( ) A veces ( )
14. ¿Usted es evaluado periódicamente por personal del Ayuntamiento? Si ( ) No ( X )
15. ¿Su opinión es tomada en cuenta para el establecimiento de objetivos? Si ( ) No ( X ) A veces ( )
16. ¿Le son delegadas algunas actividades? Si ( ) No ( X ) A veces ( )
17. ¿Conoce la misión y objetivos de la Tesorería? Si ( ) No ( X )
18. ¿Recibe capacitación para el mejor desempeño de sus funciones? Si ( ) No ( X ) A veces ( )
Notas: • El cobro del predial a domicilio se realiza con personas conocidas (amigos y familiares de los trabajadores), los pocos
contribuyentes que solicitan el servicio por teléfono o los seleccionados al azar. En épocas buenas( febrero y marzo) se puede cobrar hasta $3,000 pesos diarios a domicilio.
• Hace dos años se creó un grupo de tres personas, formado por dos hombres de poco más de 40 años y una mujer que cobraban prediales a domicilio; la medida fracaso por la desconfianza de la población y por la poca paciencia de los trabajadores, ya que la gente no paga a la primera y hay que estarlos buscando. Este grupo solo duro 15 días o un mes funcionado y luego desaprecio y únicamente quede yo.
176
Anexo 11. Encuestas de satisfacción
Nombre: Edad: Sexo: Escolaridad: Lugar de procedencia: 1.- ¿Usted cómo calificaría al servicio que brinda la Tesorería para el cobro del predial? Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) 2.- ¿Qué es lo que espera del servicio que brinda la Tesorería Municipal? 3.- ¿El servicio es rápido?
Si ( ) No ( ) A veces ( ) 4.- ¿Hay amabilidad y disposición por parte de los servidores públicos?
Si ( ) No ( ) A veces ( ) 5.- ¿El procedimiento para el pago del predial es sencillo?
Si ( ) No ( ) 6.- ¿Usted considera que los conocimientos que poseen los servidores públicos para el desempeño de sus funciones dentro de la Tesorería son?:
Suficientes ( ) Regulares ( ) Insuficientes ( ) 7.- ¿Qué aspectos considera que debería incluir la Tesorería en sus procesos para mejorar la prestación del servicio? 8.- ¿Qué otro medio cree usted que debería usarse para pagar el predial? Bancos ( ) Internet ( ) Otras instituciones de gobierno ( ) Tiendas comerciales ( ) El Ayuntamiento está bien ( ) 9.- ¿A usted le informaron que debería pagar el predial? ¿Por qué medio?
Si ( ) No ( ) Perifoneo ( ) Televisión ( ) Vía correo ( ) Teléfono ( ) Radio ( ) Periódicos ( )
177
Otra persona le informo ( ) Otros: 10.- ¿Conoce el servicio del cobro del predial a domicilio?
Si ( ) No ( ) 11.- ¿Porque razones piensa usted que la gente no acude a pagar el predial puntualmente? No tiene tiempo ( ) No ofrecen opciones de pago ( ) Las tarifas son altas ( ) El servicio es tardado ( ) Paga después para tener un mayor descuento ( ) No tiene recursos ( ) No existe una cultura de pago ( ) 12. Las instalaciones en las que fue atendido le parecieron
Malas ( ) Regulares ( ) Adecuadas ( ) 13. ¿En donde sugiere usted que se invierta su contribución? 14. ¿Conoce las acciones que está realizando el municipio con los ingresos que recauda? Si ( ) No ( )
15. ¿Está satisfecho con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga?
Mucho ( ) Regular ( ) Poco ( ) 16. ¿Le gustaría que existieran facilidades de pago? Si ( ) No ( )
178
Anexo 12. Encuestas según el modelo Servqual Nombre: Edad: Sexo: Escolaridad: Lugar de procedencia (colonia o barrio):
Dimensión 1: Elementos tangibles (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Las organizaciones excelentes tienen equipos de apariencia moderna.
1. La Tesorería tiene equipo de apariencia moderna.
2. Las instalaciones físicas de las organizaciones excelentes son visualmente
atractivas.
2. Las instalaciones físicas de la Tesorería son visualmente atractivas.
3. Los empleados de una organización excelente tienen apariencia pulcra.
3. Los empleados de la Tesorería tienen apariencia pulcra.
4. Los elementos materiales (folletos, carteles, etc.) de una organización
excelente son visualmente atractivos.
4. Los elementos materiales (folletos, carteles, etc.) de la Tesorería son
visualmente atractivos.
Dimensión 2: Fiabilidad (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Cuando una organización excelente promete hacer algo en cierto tiempo,
lo hace.
5. Cuando la Tesorería promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
6. Cuando un cliente tiene un problema, una organización excelente muestra
un sincero interés en solucionarlo.
6. Cuando un cliente tiene un problema, la Tesorería muestra un sincero
interés en solucionarlo.
7. Las organizaciones excelentes realizan bien el servicio a la primera vez.
7. La Tesorería realiza bien el servicio a la primera vez.
8. Las organizaciones excelentes concluyen el servicio en el tiempo
prometido.
8. La Tesorería concluye el servicio en el tiempo prometido.
179
9. Las organizaciones excelentes insisten en mantener registros exentos de
errores.
9. La Tesorería insisten en mantener registros exentos de errores.
Dimensión 3: Capacidad de respuesta
(1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. En una organización excelente, los empleados comunican a los clientes
cuando concluirá la realización del servicio.
10. En la Tesorería, los empleados comunican a los clientes cuando concluirá
la realización del servicio.
11. En una organización excelente, los empleados ofrecen un servicio rápido.
11. En la Tesorería los empleados le atienden con rapidez.
12. En una organización excelente los empleados siempre están dispuestos
a ayudar a los clientes.
12. Los empleados de la Tesorería siempre están dispuestos a ayudarle.
13. En una organización excelente, los empleados nunca están demasiado
ocupados para responder a las preguntas de los clientes.
13. Los empleados de la Tesorería nunca están demasiado ocupados para
responder a sus preguntas.
Dimensión 4: Seguridad (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. El comportamiento de los empleados de una organización excelente
transmite confianza a sus clientes.
14. El comportamiento de los empleados de la Tesorería le transmite
confianza
15. Los clientes en las organizaciones excelentes se sienten seguros de
sus transacciones.
15. Usted se siente seguro con las transacciones de la Tesorería.
16. En una organización excelente los empleados son siempre amables
con los clientes.
180
16. Los empleados de la Tesorería son siempre amables con usted.
17. En una organización excelente los empleados tienen conocimientos
suficientes para responder a las preguntas de los clientes.
17. En la Tesorería los empleados tienen conocimientos suficientes para
responder a las preguntas que usted les hace.
Dimensión 5: Empatía (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18. Las organizaciones excelentes dan a sus clientes atención individualizada.
18. En la Tesorería le dan una atención individualizada.
19. Las organizaciones excelentes tienen horarios de trabajo
convenientes para todos sus clientes.
19. En la Tesorería tienen horarios de trabajo convenientes para todos
sus clientes.
20. En una empresa excelente tienen empleados que ofrecen atención personal
a todos sus clientes.
20. Los empleados de la Tesorería le dan atención personal.
21. Las organizaciones excelentes se preocupan por los mejores intereses
de sus clientes.
21. La Tesorería se preocupa por sus intereses.
22. Los empleados de las empresas excelentes comprenden las necesidades
específicas de sus clientes.
22. Los empleados de la Tesorería comprenden sus necesidades específicas.
181
Anexo 13. Matrices de evaluación mediante el modelo EVAM
EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1. a La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo.
1.a.1 La organización ha identificado quienes son los directivos/responsables de la misma y éstos saben que lo son y conocen su responsabilidad.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias
• Debido a la inexistencia de manuales de funciones o procedimientos que orienten a los trabajadores al ocupar el cargo, éstos adquieren los conocimientos para desempeñar su labor a través de la práctica.
• Pese a que la tesorera conoce sus funciones, existen dificultades para formar líderes comprometidos con la excelencia y la organización, ya que la rotación de personal en algunas ocasiones dificulta la formación de los mismos (en tres años han existido dos tesoreros).
• Existe un Catalogo de Cuentas elaborado por la Contaduría Mayor de Hacienda del Gobierno del Estado de Oaxaca. Este documento ayuda a los trabajadores a conocer y cumplir con sus responsabilidades para así lograr un buen desempeño en el área. En el Catalogo de Cuentas se detallan los requisitos que deben efectuarse en materia de ingresos y egresos; dicho catalogo representa una guía para el mejor funcionamiento de la Tesorería Municipal.
• Los miembros de la Tesorería poseen una copia impresa y electrónica del Catalogo de Cuentas.
• La estructura organizacional vigente es adecuada para el buen funcionamiento del área pues se atienden a aproximadamente 3000 contribuyentes cada año. Aunque si el número de contribuyentes crece, el personal será insuficiente para cumplir con sus responsabilidades.
• No existen propietarios de los procesos, sin embargo, cada uno de los trabajadores es responsable informalmente de algunas actividades.
Sin evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias
claras Evidencia
Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
182
EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1.a La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo.
1.a.2 Los directivos/responsables establecen objetivos estratégicos y operativos de acuerdo con la misión y la visión de la organización.
Qué/Por qué Verificar si • Se sigue una lógica clara. • se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se
centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/dónde Verificar si • Los planes y proyectos están implementados en
todas las áreas relevantes. • La implantación se realiza de manera
estructurada y coherente con la planificación y la estrategia
Evidencias • Con base en entrevistas realizadas con a la Tesorera para conocer el funcionamiento del
área, se puede observar que el área carece de una misión y una visión, es decir, un modelo o imagen a futuro de la Tesorería que guíe todas las acciones de la misma.
• No existen valores compartidos dentro de la organización. • Los trabajadores de la Tesorería ni los de la Regiduría de Hacienda muestran
preocupación por usar la planeación como una herramienta que ayude a mejorar la gestión.
• La Tesorería carece de planes donde se contemplen objetivos de corto, mediano y largo plazo, lo que implica a su vez que no se desarrolle una política y estrategia para lograrlos.
• No se establecen metas ni objetivos al inicio del periodo de gobierno ni anuales. • Según las visitas realizadas al área para realizar la evaluación, se apreció que las
actividades diarias en la Tesorería son rutinarias y no están encaminadas a alcanzar objetivos de corto, mediano y largo plazo.
• Los objetivos implícitos que los trabajadores creen que deben alcanzar son tener mayores niveles de recaudación que años anteriores y hacer un buen uso de gasto, sin embargo, no existen objetivos claros y medibles, ni planes y estrategias para lograrlos.
• En el Plan Municipal de Desarrollo 2005-2007 no se contemplan objetivos referentes a ingresos y gastos, a diferencia de otras áreas del Ayuntamiento que si son contempladas dentro de dicho plan como son la Regiduría de Deportes, Cultura y Recreación, Ecología, Obras Públicas, entre otras.
Sin evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias
claras Evidencia
Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
183
EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1.a La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo.
1.a.3 Los directivos/responsables traducen los objetivos estratégicos y operativos de la organización en planes y procesos operativos.
Qué/Por qué Verificar si • Se sigue una lógica clara. • se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se
centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Evaluación y revisión Verificar si
• Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implementación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.
Evidencias • No existe planificación al interior del área. La Tesorería y la Regiduría de Hacienda no se
coordinan para la elaboración de planes que ayuden a mejorar desempeño del área. • Pese a los bajos niveles de recaudación (43.98% del total de ingresos por impuesto predial
en el 2006) no se establecen objetivos ni metas en materia de recaudación. • En el Plan Municipal de Desarrollo no se establecen metas, programas, o proyectos para
incrementar la recaudación o para eficientar el gasto. • Según información proporcionada por la auxiliar de la Tesorería en una entrevista, La
Tesorería, Regiduría de Obras y la Presidencia Municipal se encargan de evaluar proyectos de inversión, lo que incrementa la posibilidad de realizar proyectos, programas u obras de alto impacto.
• La Tesorería se vincula directamente con la Regiduría de Obras debido a que esta área facilita los recursos para la ejecución de las mismas, sin embargo, las obras realizadas por el Ayuntamiento no forman parte de un Plan de Desarrollo Urbano, es decir, la Tesorería, la Presidencia Municipal y la Regiduría de Obras evalúan la posibilidad de realizar una construcción en función del dinero disponible, de las necesidades y de los beneficios que traerá la obra, sin pensar en el desarrollo urbano de la ciudad ni en las necesidades futuras de la misma.
• No existen Planes Operativos Anuales dentro de la Tesorería ni en ninguna otra área dentro del Ayuntamiento.
• Según la tesorera, existe un presupuesto de egresos, mismo que ayuda a planear y controlar el gasto. Pese a la afirmación hecha por la tesorera de la existencia de un presupuesto, ninguno de los demás miembros del área conocen de su existencia y el acceso a esa información ha sido nulo.
Sin evidencias Escasas evidencias Bastantes evidencias
Evidencias claras
Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
184
EJE 1: POLITICA, PLAINIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVEZ DEL LIDERAZGO 1.a La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo
1.a.4 Los directivos/responsables desarrollan, revisan y actualizan la política y estrategia de manera coherente con la misión y la visión de la organización.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias • La evaluación y revisión de las actividades realizadas y logros obtenidos no son prácticas
comunes dentro del área, lo que dificulta la obtención de información para proponer acciones de mejora.
• No se desarrollan actividades de mejora, el servicio ha funcionado de la misma forma por más de diez años.
• No se destinan recursos para actividades de mejora, aproximadamente el 85% de los recursos que recibe la Tesorería son para el pago de gasto corriente y el 15% restante para compra de papelería.
• No se desarrollan acciones de benchmarking para conocer el funcionamiento y logros de otras Tesorerías.
Sin evidencias
Escasas evidencias Bastantes evidencias
Evidencias claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
1.b La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
1.b.1 Se identifica, diseña y comunica el esquema general de proceso clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los
proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si • Los planes y proyectos están
implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia
Evaluación y Revisión Verificar si • Se mide periódicamente la
eficacia de los proyectos y de su implementación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.
Evidencias • Según información proporcionada por la Tesorera municipal, los cambios en los procesos claves son
comunicados a todos los trabajadores de la Tesorería dado que todos están implicados en ellos, sin embargo, desde hace mas de 10 años no se han dado cambios significativos en los mismos.
• La Regiduría de Hacienda debería coordinarse con la Tesorería para diseñar y comunicar un política y estrategia adecuada para mejorar el servicio e incrementar la recaudación, asimismo, debería existir coordinación para la mejora de los procesos clave, sin embargo, según las visitas realizadas al área durante los meses de agosto y septiembre se observó que la comunicación entre las áreas mencionadas es casi nula, no existe un clima laboral armónico para el desarrollo de estrategias, para la mejora de procesos ni para el diseño, aplicación y evaluación de actividades de mejora. La mala relación entre la tesorera y la regidora de hacienda se debe principalmente a que pertenecen a dos partidos políticos distintos (PRI y PRD).
• Los procesos claves dentro del área son conocidos por todos los miembros debido a la experiencia diaria, sin embargo, no existen mecanismos formales para comunicar los cambios en los procesos, ni siquiera los procesos están debidamente documentados para facilitar la comprensión del personal.
Sin evidencia Escasas evidencia Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
185
EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1.b La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
1.b.2 Se desarrollan canales internos para comunicar los objetivos y sistemas para realizar el seguimiento y verificación del grado de cumplimiento.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica
clara. • Se han definido los
procesos. • Las decisiones y los
proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia
Evaluación y Revisión Verificar si
• Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implementación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.
Evidencias • Según las visitas realizadas al área para realizar la evaluación, se aprecia que la comunicación
entre los miembros de la Tesorería es cordial y frecuente debido al reducido número de personal (solo existen tres elementos).
• Según información proporcionada por el auxiliar de Tesorería, existen mecanismos formales de comunicación entre las áreas (oficios) y dentro de la Tesorería la comunicación es verbal.
• Pese a que todos los miembros de la Tesorería se informan de los cambios en los procesos, únicamente la tesorera conoce otro tipo de información relevante, los otros dos trabajadores expresan en las entrevistas realizadas que solo en algunas ocasiones se les comunica los cambios o acuerdos tomados.
• Los cambios en porcentajes de descuentos y otra información referente a la Tesorería son comunicados a la tesorera a través de oficios.
• Los cambios en porcentajes de descuentos y otra información referente a la Tesorería son comunicados a la tesorera a través de oficios.
Sin evidencias
Escasas evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: Existe una gran debilidad en la Tesorería pues su funcionamiento al igual que sus acciones son rutinarias, no se orientan hacia una finalidad, debido a la inexistencia de una misión, visión objetivos y mestas, así como proyectos y planes para lograrlos. Cuando un área no posee una planificación adecuada, su funcionamiento será deficiente y sus resultados serán similares todos los años, debido a que no existen referentes que permitan evaluar y proponer acciones para el mejor funcionamiento de la misma. Uno de las prioridades de esta área debe ser el establecimiento de una política, planes y estrategias para mejorar su funcionamiento, incrementar la recaudación y hacer un mejor uso de los recursos públicos.
186
EJE 2: PROCESOS 2.a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
2.a.1 Una vez identificados los procesos claves de la organización necesarios para hacer realidad la política y estrategia están escritos y documentados.
Qué/Por qué Verificar si • Se sigue una lógica clara. • se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se
centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si • Los planes y proyectos están implementados en
todas las áreas relevantes. • La implantación se realiza de manera estructurada
y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias. • La experiencia permite los procesos, sin embargo, ninguno está documentado. • La Tesorería se encarga de elaborar un presupuesto de egresos según la normatividad
vigente así como reportes de ingresos y gastos que permiten al gobierno estatal vigilar el buen ejercicio fiscal. Estos documentos se archivan para darle seguimiento al adecuado funcionamiento del área. Es importante señalar que el presupuesto de egresos es un documento al que no se pudo acceder para realizar la presente evaluación, asimismo, pocas personas en el área y en el resto del Ayuntamiento conocen de su existencia y contenido.
• Se posee un Catalogo de Cuentas, mismo que representa una guía técnica elaborada por la Contaduría Mayor de Hacienda cuya finalidad es ayudar a los tesoreros a registrar en forma clara y precisa todas las operaciones efectuadas por el municipio para cumplir con sus obligaciones jurídicas.
• La Tesorería elabora la Cuenta Pública Municipal, que es enviada al Congreso del estado para el análisis de los ingresos y gastos de un ejercicio fiscal determinado. Al elaborar la Cuenta Pública la Tesorería Municipal cumple con lo establecido en el Artículo 115 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el Artículo 113 de la Constitución Política del Estado Libre y Soberano de Oaxaca y el Artículo 124 de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca en lo que respecta a las finanzas municipales.
Sin evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias
claras Evidencia
Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
187
EJE 2: PROCESOS 2.a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
2.a.2 En todos los procesos se han desplegado los objetivos e indicadores.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evaluación y Revisión Verificar si
• Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implementación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.
Evidencias • No existen objetivos ni indicadores para medir de forma integral diversos aspectos
relacionados con la Tesorería como son: satisfacción del personal, ingresos, egresos, satisfacción del cliente, productividad, entre otros.
• Los procesos más importantes son los que refieren al cobro de impuestos y al control de gastos, de ninguno de ellos se han creado objetivos ni indicadores para darles seguimiento, únicamente se llevan registros de lo recaudado y de gastos por periodos de tiempo.
• Se realizan reportes mensuales y anuales para conocer el avance en la recaudación y para llevar un mejor control de los egresos.
• La información de los ingresos sirve para ver los montos recaudados y así tomar decisiones, es decir, para analizar las posibilidades de inversión, aunque generalmente esta información no es usada para proponer actividades de mejora.
• Solo se poseen algunos indicadores de ingresos, por ejemplo, en la página web se pueden consultar los montos que recibe el municipio a través del ramo 33 y 28, para el 2006, la inversión recibida a través del ramo 28 fue de 17,739,164.19 y a través del ramo 33 se obtuvo 14,322,851 pesos. Es importante mencionar que en la página web no se posee otra información referente a ingresos propios o gastos realizados, y la poca información presentada no es de fácil comprensión.
• Además de lo anterior, el área realiza reportes del ingreso que recaudan las áreas por la prestación de servicios.
Sin evidencias Escasas evidencias
Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
EJE 2: PROCESOS 2.a Diseño y gestión sistemática de los procesos
2.a.3 Se han identificado y dado responsabilidades a los propietarios de los procesos.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias • En algunas ocasiones, durante las visitas realizadas a la Tesorería observé que pese a que los
procesos no poseen propietarios, los trabajadores se involucran en los procesos más importantes como lo son: el cobro de impuestos y el control de egresos, esto permite que ante la ausencia de alguno de ellos, la producción del servicio no se detenga.
• Los procesos clave están consolidados (el proceso para el cobro de impuestos y para el control de egresos) y los miembros de la Tesorería poseen suficientes conocimientos sobre ellos, pues durante muchos años no han sufrido modificaciones.
Sin evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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EJE 2: PROCESOS 2.b. Diseño y desarrollo de los servicios basándote en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.
2.b.1 Se implica a los clientes/ciudadanos/usuarios en el diseño y mejora de los servicios que se les ofrece mediante la utilización de alguna de estas fuentes: análisis de la demanda, análisis del sistema de quejas y sugerencias, encuestas de clientes o de cualquier otro medio disponible.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias
• La experiencia y contacto diario con las personas permite identificar comportamientos, necesidades y expectativas de los contribuyentes, proveedores y demás áreas del Ayuntamiento con quien se tiene contacto. Por ejemplo, según información proporcionada por la tesorera y el cobrador en una entrevista, ambos han recibido comentarios de los contribuyentes que se quejan de los impuestos tan elevados y más aun en este año cuando no se autorizó ningún tipo de descuento y todos los contribuyentes deben pagar el total del impuesto predial.
• No se poseen mecanismos formales (entrevistas, buzón de quejas, etc.) para conocer las necesidades y expectativas de los contribuyentes, proveedores, sociedad, empleados y demás áreas del Ayuntamiento.
• No se incorporan las necesidades de los contribuyentes y otros grupos de interés en el diseño de servicios.
• Los cambios en los procesos no son determinados por los clientes, más bien responden a cambios determinados por el cabildo.
• Se han desarrollado algunos servicios alternativos para el pago de impuestos, como el cobro del predial a domicilio, mismo que es implementado desde hace aproximadamente 3 años y que permite obtener más ingresos. El cobro del predial a domicilio inicialmente era proporcionado por un grupo formado por cuatro personas adultas (actualmente solo permanece una). Este servicio es una alternativa novedosa que se adapta a las necesidades de quienes por diversas razones no pueden acudir a las instalaciones del Ayuntamiento a realizar sus pagos.
• La experiencia laboral permite a los trabajadores identificar algunos comportamientos y variaciones en el servicio. Por ejemplo, según una entrevista con el cobrador, en los primeros meses después de haber llegado el predial, llega a cobrar hasta 3 mil pesos diarios de recibos prediales.
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EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.
2.c.1. Existe un proceso para proporcionar a los clientes-ciudadanos-usuarios de los servicios información apropiada y fiable (ejemplo; a través de la carta de servicios, página web, etc.)
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias • Después de recibir el padrón predial y los recibos prediales, el Ayuntamiento realiza por algunos
días un comunicado -mediante el perifoneo- por gran parte de la ciudad para informar a los contribuyentes sobre el pago del impuesto predial (montos a pagar y porcentajes de descuentos).
• No existen mecanismos permanentes de comunicación como un buzón de quejas y sugerencias, un link en la página web del Ayuntamiento exclusivo para la Tesorería, una línea telefónica directa, etc.
• No existen cartas de servicios, boletines, gacetas u otros medios de comunicación para publicar la oferta de servicios o para mantener informados constantemente a los grupos de interés sobre acciones que realiza la Tesorería.
• El perifoneo no es un método efectivo para informar, pues no todos los contribuyentes se informan mediante él. Únicamente el 49% de la población se informó sobre el pago de impuestos y el 51% restante no lo hizo, de ese porción que si fue informada solo el 37.11% lo hizo vía perifoneo.
• A través de las dos líneas telefónicas del Ayuntamiento se puede obtener información general de la Tesorería, de los servicios y del pago de impuestos.
• Se carece de una línea telefónica directa para mejorar el flujo de información y el contacto con los contribuyentes.
• Según entrevistas realizadas entre los funcionarios públicos, todos los trabajadores de la Tesorería coinciden en que una de las áreas que debe fortalecerse es la atención al público y existe la disposición de los mismos para mejorar en este aspecto.
• La comunicación con los contribuyentes únicamente se da a través de perifoneo, de forma presencial y en algunas ocasiones vía telefónica, sin embargo, no todos los contribuyentes conocen este ultimo mecanismo, lo que genera tratos desiguales.
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EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.
2.c.2. Existe un proceso para proporcionar a los clientes/ciudadanos/usuarios asistencia y ayuda en la prestación del servicio.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias
• Proporcionar asistencia y ayuda a los usuarios no es una actividad prioritaria, por lo que no existe un proceso definido y claro para realizar tales actividades; según la tesorera cuando alguno de los contribuyentes presentan dificultades para pagar, su caso se analiza por miembros de la Tesorería y el presidente para recibir un apoyo o reducir sus montos de pago, esto ocurre solo en casos excepcionales.
• El contribuyente recibe orientación personalizada para el pago de impuestos a través de los servidores que se encuentran en la Tesorería, del encargado del cobro del predial a domicilio o vía telefónica, sin embargo, estas prácticas no están institucionalizadas,
• Se conoce la situación de cada uno de los 5856 contribuyentes a través de sus recibos prediales y del padrón predial. La información de cada contribuyente (su clave catastral, número de cuenta, ubicación del predio, recibos que debe, y los que ha pagado, importes a pagar, su base catastral, etc.) de al menos los últimos tres años se encuentra disponible en la Tesorería y servirá para informar y orientar a los contribuyentes sobre el pago de impuestos, así como darles un trato específico según sus situaciones a cada uno de ellos.
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EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.
2.c.3 Se desarrollan sistemas y procedimientos que permitan gestionar las quejas y sugerencias y contestar a las preguntas que se formulen ofreciendo respuestas fundamentadas.
Qué/Por qué Verificar si:
• Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos
se centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • No existen mecanismos como encuestas, buzón de quejas etc., para conocer las necesidades y
expectativas de los contribuyentes, aunque es importante recalcar que en la página web del Ayuntamiento existe un buzón de quejas y sugerencias que puede usar cualquier ciudadano para expresar sus opiniones, sin embargo, no existe ningún compromiso de que se vaya a resolver la queja presentada, además de que no es de uso exclusivo de la Tesorería.
• Algunas quejas y sugerencias son recibidas informalmente por el personal pero no sirven para el diseño de nuevos productos o para la mejora del servicio.
• El contacto directo con los contribuyentes permite obtener alguna información sobre quejas, según los trabajadores del área.
• No se le da seguimiento a las peticiones y quejas recibidas de manera informal. Sin evidencias Escasas
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EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.
2.c.4. El nivel de satisfacción de los clientes-ciudadanos-usuarios de los servicios se mide y analiza de forma sistemática con el fin de incorporar acciones de mejora.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias
• No se miden los niveles de satisfacción del cliente, empleados y otras áreas con las que se relaciona la Tesorería.
• No existen encuestas escritas o electrónicas que permitan conocer el grado de satisfacción de los clientes así como quejas y sugerencias de los mismos.
• De igual manera no se mide la satisfacción o no se poseen dispositivos para conocer las quejas de los clientes internos, de los empleados y de otros grupos de interés para mejorar el servicio.
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EJE 2: PROCESOS 2.d Introducción de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes-ciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de interés generando cada vez mayor valor.
2.d.1 Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos y de las percepciones de los clientes-usuarios se analizan para establecer prioridades y objetivos de mejora de dichos procesos.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se
centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • No existen mecanismos formales para la recepción de quejas y sugerencias, se obtienen
algunas personalmente cuando los contribuyentes acuden a pagar sus impuestos pero esto no es garantía de que se vayan a incorporar para la mejora del servicio o que se les dé oportuno seguimiento.
• No se han diseñado actividades de simplificación o de mejora de procesos para incrementar la calidad del servicio.
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EJE 2: PROCESOS 2.d Introducción de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes-ciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de interés generando cada vez mayor valor.
2.d.2 Se garantiza que las personas de la organización reciban la formación e información pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados antes de su implementación.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica
clara. • Se han definido los
procesos. • Las decisiones y los
proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia
Evaluación y Revisión Verificar si
• Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implementación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.
Evidencias • No existe participación de ningún miembro del área en actividades de mejora dentro y fuera de la
organización, ni se promueven seminarios, talleres o cursos relacionados con la calidad o la mejora del servicio.
• Los procesos no han sufrido grandes modificaciones por más de diez años. Los cambios más frecuentes son los porcentajes de descuentos para los contribuyentes regulares, este tipo de información se da a conocer a todos los miembros de la Tesorería dado que todos están involucrados en los procesos.
• Los cambios en porcentajes de descuentos son comunicados rápidamente, después de que el cabildo los ha fijado, para iniciar posteriormente el cobre de impuestos, sobre todo el impuesto predial.
Sin evidencias
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0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: Los procesos para el cobro de impuestos y control de egresos están consolidados y todos los empleados poseen conocimientos de cómo se realizan, sin embargo, no han sido documentados ni modificados para adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes internos, externos y otros grupos de interés. Debe aprovecharse la experiencia acumulada en los servidores públicos referente a los procesos y con las sugerencias de los clientes rediseñar y documentar nuevos procesos que permitan mejorar el funcionamiento del área.
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EJE 3: PERSONAS
3.a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3.a.1 Hay un desarrollo propio de la política de recursos humanos basado en la estrategia y la planificación de la organización.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias
• No existe una política de personal ni un departamento de recursos humanos al interior del Ayuntamiento.
• El merito y los conocimientos no son requisitos indispensables para el ingreso y ascenso. Únicamente uno de los trabajadores posee estudios de licenciatura, otro de ellos posee secundaria terminada y el restante solo cursó el primero grado de primaria.
• Todos los trabajadores del área son nombrados cada periodo de gobierno, lo que dificulta la posibilidad de generar mayores conocimientos en el personal y elimina las posibilidades de una carrera dentro del Ayuntamiento, debido a la alta rotación.
• No existe evaluación del desempeño de los trabajadores dentro del área. • No se tienen identificados los perfiles necesarios para cada puesto dentro de la Tesorería. • No existen planes de capacitación, lo que resulta indispensable para diseñar una política de
personal sólida y adecuada a las necesidades de la organización. • No se identifican y analizan las necesidades y expectativas de los trabajadores para diseñar una
política de recursos humanos o de capacitación.
Sin evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias
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EJE 3: PERSONAS 3.a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3.a.2 Se utiliza información del personal, procedente de diversas fuentes de la organización, para el desarrollo y mejora de la política, estrategia y planes de recursos humanos.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran
en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política,
planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • Inexistencia de encuestas laborales u otros mecanismos formales que permitan identificar las
capacidades de cada persona y sus expectativas laborales para diseñar mejores políticas de recursos humanos.
• Inexistencia de un servicio civil de carrera, aunque se debe mencionar que uno de los miembros de la Tesorería posee 15 años trabajando en el área y recientemente un elemento con nueve años de servicio en la misma renunció. Esto muestra que pese a que no existen muchas posibilidades de hacer carrera, algunos miembros del Ayuntamiento pueden permanecer en el puesto por más de un periodo de gobierno a través de recomendaciones según su desempeño.
• Los tesoreros reciben capacitación al inicio y término del periodo de gobierno así como al inicio de cada ejercicio fiscal. Los 5 cursos recibidos se imparte por la Contaduría Mayor de Hacienda del gobierno del estado de Oaxaca.
• Según entrevistas realizadas al personal existen áreas como: recursos humanos, finanzas y atención al ciudadano sobre las que desean ser capacitados los trabajadores.
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EJE 3: PERSONAS 3.a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3.a.3 Existen en la organización canales de comunicación horizontal, vertical ascendente y descendente.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se
centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • La comunicación entre las diferentes áreas del Ayuntamiento puede darse a través de
las extensiones telefónicas, sin embargo, la Tesorería no cuenta con una. • Entre la Tesorería y la Presidencia Municipal, la comunicación generalmente se da a
través de oficios, asimismo, debido a que la Tesorería se encarga de la compra de papelería y otros artículos de oficina, la comunicación entre el área estudiada y el resto de las áreas se da a través de requisiciones y en algunas ocasiones de forma personal.
• No existen medios de comunicación formales entre la Tesorería y los proveedores, así como con la sociedad en general y otros grupos de interés.
• Existe coordinación y comunicación entre la Tesorería y algunas áreas para el cobro del impuesto predial, sobre todo con la Sindicatura o la Regiduría de Obras Públicas. Cuando los ciudadanos acuden al Ayuntamiento para solicitar algún servicio o un documento, dichas áreas piden el último recibo del predial antes de otorgarle el servicio; si aun no han pagado el predial, deben regularizar sus pagos para que se les brinde el servicio.
• La comunicación entre la Tesorería, la Presidencia Municipal, la Regiduría de Obras y en ocasiones la Regiduría de Planeación es más frecuente debido a que todas estas áreas se involucran en el análisis de las obras e inversiones que realizará el Ayuntamiento con los recursos que dispone.
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EJE 3: PERSONAS 3.b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
3.b.1 Se establece y comunica un plan formal basado en las necesidades de la organización y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organización.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica
clara. • Se han definido los
procesos. • Las decisiones y los
proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia
Evaluación y Revisión Verificar si
• Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implementación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.
Evidencias • No se han identificado formalmente los perfiles necesarios para cada puesto, es decir, los
conocimientos o habilidades que debe poseer una persona para ocupar un cargo determinado dentro de la Tesorería y demás áreas del Ayuntamiento.
• El puesto de tesorero generalmente lo ocupa un contador designado por el presidente municipal. • No se analizan las necesidades y expectativas de los empleados para incorporarlos a planes de
carrera o a una política de recursos humanos que permita mejorar sus conocimientos y productividad y a su vez mejorar la calidad del servicio que brinda la Tesorería.
No se realizan periódicamente análisis de las Debilidades Fortalezas, Amenazas y Oportunidades de la organización para incorporarlos a un plan que permita mejorar el desempeño del personal y el funcionamiento del área.
Sin evidencias
Escasas evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: Algunos de los problemas más graves de todos los municipios son la alta rotación de personal, la poca preparación de los funcionarios públicos, la escasa capacitación y posibilidades de carrera. Estos problemas se agravan aún más en el Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec dado que no existe un Departamento de Recursos Humanos y por tanto una política de personal adecuada que desarrolle funciones elementales para formar personal capacitado para desempeñar sus funciones dentro de cada área del Ayuntamiento, incluyendo la Tesorería.
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. a Gestión de alianzas externas y de los proveedores
4.a.1 Conforme a la política, estrategia y los procesos de la organización se identifican a los proveedores y aliados estratégicos.
Qué/Por qué Verificar si:
• Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Evidencias • Los empleados identifican informalmente algunos asociados que pueden ayudar a la
mejoría del área, pues según las entrevistas realizadas con los empleados, todos coinciden en que algunas instituciones de educación superior de la región (Universidad del Istmo y el Instituto Tecnológico del Istmo) pueden ayudar al mejor desempeño de la misma.
• No se analizan las debilidades y fortalezas de las relaciones con proveedores, contribuyentes y otros grupos para la mejora del servicio.
• Según información proporcionada por la tesorera, no existe relación con otras Tesorerías u organizaciones que tengan buen desempeño en el manejo de recursos para conocer sus experiencias.
• Los empleados del área desconocen cuáles son las dependencias del gobierno estatal y federal que ofrecen ayuda para mejorar la calidad de los servicios públicos, sin embargo, algunos miembros de la Presidencia Municipal si conocen esa información.
• Existe buena relación con los proveedores y se conocen perfectamente a estos debido a que han sido los mismos por muchos años.
• No se posee un mapa claro de actores, organizaciones de la sociedad civil, autoridades gubernamentales, instituciones de gobierno, empresas, medios de comunicación que pueden ser estratégicos para mejorar el funcionamiento del área. Sin
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.a Gestión de alianzas externas y los proveedores.
4.a.2 Para desarrollar e implementar proyectos específicos conjuntos, con otras organizaciones del sector público o privado, se promueven y organizan alianzas.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en
las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política,
planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • No se poseen convenios o acuerdos con otras instituciones para compartir conocimientos que
se reflejen en una mejoría del servicio. • No existen compromisos entre la Tesorería y la Regiduría de Hacienda para mejorar la
recaudación. • Se mantiene relación directa y estable con proveedores, contribuyentes y demás áreas del
Ayuntamiento, sobre todo con la Presidencia Municipal y la Regiduría de Obras.
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.b Gestión presupuestaria
4.b.1 Las partidas presupuestarias de gasto deben estar vinculadas al correcto despliegue de los programas/proyectos planificados para la consecución de los objetivos.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los
proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • Según información proporcionada por la tesorera, mensualmente se realizan ajustes
para evitar déficit en la Cuenta Pública. • Se lleva un control minucioso de información sobre ingresos y gastos. • La Tesorería no evalúa los avances presupuestales de las obras, ya que el actor
encargado de la misma es la regiduría del mismo nombre y la Presidencia Municipal. • La información detallada sobre la Cuenta Pública es de uso exclusivo del
Ayuntamiento. • No se evalúan los impactos de las obras. • La Tesorería evalúa y comprueba gastos menores (papelería). • Mensualmente la Tesorería envía reportes de ingresos y gastos a Recaudación de
Rentas y a la Contaduría Mayor de Hacienda. • Se posee información escrita sobre los ingresos obtenidos y los gastos realizados cada
ejercicio fiscal, esta información está disponible en la oficina de Recaudación de Rentas y en la Tesorería.
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.c Gestión de los edificios, equipos y materiales
4.c.1 Para minimizar el impacto negativo de la organización, en la comunidad y en los empleados(incluidas las cuestiones ergonómicas de seguridad e higiene) se gestionan los residuos, contaminación acústica, emisiones, etc.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los
proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • Basados en lo observado en las visitas realizadas al área se puede decir que los miembros
de la Tesorería en el afán de reducir costos y aprovechar al máximo los recursos, reutilizan material como carpetas, hojas, etc.
• Reutilizar algunos materiales y el uso de la bicicleta para el cobro del predial a domicilio preservan el ambiente.
• Las acciones desarrolladas entro del área no generan altos riesgos para los empleados, pues no se trabaja con maquinaria o materiales riesgosos.
• Según los trabajadores del área evaluada, temas como el cuidado de la salud, medio ambiente, riesgos laborales, no son tratados.
• El personal de la Tesorería desconocen las acciones a realizar en caso de accidente o desastre natural.
• Según información proporcionada por el cobrador, quien posee mayor antigüedad en el área, en los últimos tres años no se han suscitado accidentes graves dentro del área, ni dentro del Ayuntamiento. Sin
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. c Gestión de los edificios, equipos y materiales
4.c.2 Se realiza un plan de adecuación de los espacios y equipos de la organización.
Qué/Por qué Verificar si:
• Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Evidencias • Hace un año aproximadamente se adquirió un estante para reemplazar las cajas de
madera donde se guardaban los recibos prediales, de esta manera se resguarda y cuidan mejor dichos materiales. Cabe destacar que la adquisición de equipos no responde a una planeación adecuada, es decir, el equipo se adquiere conforme a las posibilidades del Ayuntamiento; no se identifican cuales son las necesidades por área en materia de equipos y menos aún se lleva aun planeación adecuada para la compra de ellos.
• Oficialía Mayor posee un inventario de lo existen en la Tesorería y en el resto del Ayuntamiento.
• Gran parte del mobiliario que posee el área esta viejo y deteriorado. • El equipo existente no recibe mantenimiento. • No se poseen tecnologías al interior del área. • Algunos empleados utilizan material y equipo propios para el desempeño de sus labores,
por ejemplo, en la Tesorería se cuenta con una computadora personal, propiedad de la Tesorera, además, según una entrevista realizada con el cobrador, hasta hace pocos años, éste cobraba los impuestos prediales con una bicicleta de su propiedad, hasta que se deterioró y el Ayuntamiento se vio en la necesidad de comprar una nueva.
• El equipo con el que cuenta la Tesorería es elemental y se compone de una oficina de 9 metros cuadrados aproximadamente, dos escritorios, un archivero de madera y material de oficina.
• Para tener un mejor control del equipo, el tesorero firma un recibo por el material recibido, al que se le anexa el material adquirido durante el trienio, al finalizar el periodo de gobierno se genera un documento de lo que se entrega.
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. c Gestión de los edificios, equipos y materiales
4.c.3 Se evalúa el grado de implementación de la normativa de seguridad e higiene laboral.
Evaluación y Revisión Verificar si
• Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implementación. • Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades
de mejora. • Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.
Evidencias • Según información proporcionada por la tesorera en una entrevista, no existen,
reglamentos o normas en materia de seguridad e higiene laboral. • Los trabajadores no han sido instruidos de las acciones básicas que deben de realizar en
caso de sismo, incendio u otro desastre natural. • En las visitas realizadas al Ayuntamiento, se pudo percatar la existencia de señalizaciones
sobre rutas de evacuación y la inexistencia de extinguidores en todas las áreas del mismo.
Sin evidencias Escasas evidencias
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. d Gestión de la tecnología
4.d.1 Se verifica la adecuación de las tecnologías a las necesidades de la organización y de sus procesos.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia. Evidencias
• Se carece de tecnología en el área, no se poseen computadoras, acceso a Internet, líneas telefónicas o un fax como otras áreas del Ayuntamiento.
• No se evalúa ni se contempla la incorporación e impacto de las tecnologías en la mejora del servicio.
• La carencia de tecnologías dentro del área deben ser tomadas en cuenta pues gran parte de las actividades se realizan manualmente lo que implica mayor demora de los procesos, asimismo, la información financiera no cuenta con un respaldo electrónico.
• Se posee un PC que es de gran ayuda, pues permite almacenar información electrónica relevante para el área, pero esta computadora es propiedad de la tesorera y solo se puede utilizar con su autorización.
• La tesorera posee conocimientos básicos para el uso de paquetes computacionales (debido a su formación académica), pero el resto de los empleados no.
• Se posee una máquina de escribir que es la que realiza las funciones de una computadora, pues es a través de ella que se realizan algunos documentos.
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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.e Gestión de la información y el conocimiento
4.e.1 Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimientos relevantes (acceso a canales de información).
Qué/Por qué Verificar si:
• Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación y estrategia.
Evidencias • Según la tesorera municipal, la información hacendaria puede ser consultada por la
presidencia municipal, todos los trabajadores de la Tesorería y algunas personas externas, conociendo la finalidad para la que será utilizada.
• No se adquieren e incrementan los conocimientos, la experiencia laboral es la principal fuente de conocimientos de los trabajadores.
• La información detallada sobre ingresos y egresos no es socializada. • No se poseen bases de datos que respalden la información existente, ya que toda se
encuentra plasmada en papeles, en algunos casos únicos. Si se pierden los recibos prediales, se perderá la información correspondiente a los montos a pagar por cada contribuyente.
• Todos los miembros de la Tesorería pueden acceder a la información que se genera en ella, para el mejor desempeño de sus funciones.
• Para la elaboración de la presente evaluación, la Tesorería me permitió el acceso a toda la información disponible en el área.
• La única información que se socializa son los porcentajes de descuento que aprobó el cabildo para los contribuyentes regulares del pago predial y la escasa información que se publica en la página Web.
• Es importante mencionar que la página web que posee el Ayuntamiento sirve para informar de manera general lo que realiza el este, en dicha página existen documentos con las obras y acciones realizados por el gobierno municipal cada año, sin embargo, la información presentada es incompleta pues no se presentan datos como el número de beneficiados, los montos invertidos, etc., mas bien, sólo se enlistan las actividades y se plasman algunas fotografías. Además de lo anterior en la página web existe un apartado para la Tesorería Municipal en el que únicamente se detallan los horarios de trabajo y algunos servicios que presta el área.
• Los trabajadores posee conocimiento (producto de la experiencia) de los meses en que se puede obtener una mayor recaudación, estos sirve para cobrar más número de prediales a domicilio.
Sin evidencias Escasas evidencias
Bastantes evidencias
Evidencias claras
Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: En materia de alianzas y recursos existe cierto avance. Primero, se mantiene buena relación con los proveedores y algunos otros actores, sin embargo, se desconocen a los aliados que pueden ayudar al área a la mejora de la recaudación y del servicio. Segundo, en materia de presupuesto, con la información proporcionada por el área pareciera ser que el presupuesto es controlado a través de la Contraloría Mayor de Hacienda, sin embargo, hace falta mucha mayor transparencia. Tercero, en materia de gestión de edificios, equipos y materiales, podemos ver que existe cierto control que efectúa la Oficialía Mayor, aunque el material para el desempeño de las funciones del área es insuficiente, es necesario modernizarlo según las necesidades de la propia Tesorería, lo que implica una mejor gestión de la tecnología. Finalmente, en materia de gestión de la información y conocimiento, se puede apreciar que existe información referente a ingresos y gasto, lo que falta es mejorar los mecanismos de comunicación y transparencia para sacar provecho de ella, asimismo, es necesario crear mecanismos que permitan al interior del Ayuntamiento y con otros actores, compartir información y experiencias que se reflejen en una mejora del servicio.
202
EJE 5: RESULTADOS 5.a Resultados en clientes/ciudadanos/usuarios del servicio.
5.a.1 Existen medidas de percepción de los clientes/ciudadanos/usuarios respecto a los servicios prestados y muestran resultados buenos.
Se realizan mediciones Verificar si: • El rendimiento es bueno y sostenido. • Los objetivos se alcanzan. • Los resultados son consecuencia de los planes
o proyectos.
Relevancia de los datos medidos Verificar si: • Los resultados/indicadores
abarcan todas las áreas relevantes.
Evidencias En la Tesorería no existen indicadores ni mecanismos que permitan medir la percepción de los clientes externos respecto al servicio, sin embargo, para darnos una idea de las percepciones de dichos clientes, se aplicaron encuestas de satisfacción entre algunos de ellos, por tanto, los resultados que se muestran a continuación, no son producto de una medición periódica realizada por el área, más bien fueron obtenidos por la evaluadora para ampliar la información de la evaluación. • Existe un grado de aceptación generalizada de los servicios que ofrece la Tesorería,
pues el 55.15% de los contribuyentes argumenta que la calidad de los servicios que recibe es buena, aunque existe una importante área de oportunidad debido a que el 37.63% de los clientes piensa que es regular y el 7.22% restante opina que es mala.
• Gran parte de los contribuyentes percibe rapidez en la prestación de los servicios. El 63.92% de los entrevistados afirma que los servicios que reciben de la Tesorería son rápidos, otro 29.9% piensa que la rapidez solo se da en algunas ocasiones y el 6.19% piensa que el servicio es tardado.
• El 63.92% de los clientes expresa que los servidores públicos que laboran en la Tesorería muestran amabilidad y cortesía en la recepción y durante la prestación del servicio. El 30.93% argumenta que algunas veces y el 5.15% restante afirma que no existe amabilidad por parte de los servidores que los atienden. Este aspecto es un área de oportunidad relevante pues una de las principales expectativas de los clientes de la Tesorería es la amabilidad. Al preguntárseles a los contribuyentes que es lo que esperan de los servicios que brinda la Tesorería, la mayoría respondió amabilidad.
Expectativas % Buen trato 41.75 Reducción de tarifas 10.82 Rapidez 17.01 Personal capacitado 1.03 Eficiencia 3.09 Transparencia 6.19 Orientación al ciudadano 1.03 Otros medios de pago 1.03 Mejores servicios públicos 4.12 Información 5.15 No respondió 8.76
• Los servicios que brinda la Tesorería son sencillos y de fácil comprensión ya que el
98.39% de los contribuyentes asegura que el procedimiento para el pago del predial es sencillo frente a un 3.61% que argumenta que no lo es.
• El 48.97 % de la población considera que los conocimientos que poseen los servidores públicos para el desempeño de sus funciones son regulares, otro 12.37 % considera que son insuficientes, frente a un 38.66 % que los considera suficientes, sin embargo, si a esto le sumamos que únicamente un miembro posee estudios de licenciatura y que los dos restantes poseen escolaridades inferiores a secundaria, la atención de este problema se vuelven fundamental.
• Aproximadamente 1 de cada 2 contribuyentes no conocen el servicio del cobro del predial a domicilio, lo que discrimina a este grupo de clientes. El 50.52% de los encuestados dice conocer este servicio frente a un 49.48 % que no lo conoce.
203
• No en todos los casos los clientes se informan oportunamente que deben acudir a realizar sus pagos, sobre cambios en el servicio o en los porcentajes de descuentos, pues solo el 49.48 % de los contribuyentes se informaron que deberían realizar sus pagos, de ese porcentaje el 37.11 % se informó por medio del perifoneo. El resto de los contribuyentes ya conocen de su responsabilidad y acuden cada año a realizar sus pagos (aunque no sean informados) o se informan por otros medios diferentes al perifoneo.
• El 12.89 % de la población piensa que las instalaciones de la Tesorería son malas, el 52.06 % piensa que son regulares, frente a un 35.05% que piensa que son adecuadas.
• Al preguntarles a los contribuyentes su grado de satisfacción de los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga, el 45.88% dijo sentirse regularmente satisfecho, el 44.85% dijo sentirse nada satisfecho, frente a otro 9.28% que dijo sentirse muy satisfecho.
• Otra área de oportunidad muy importante que debe considerar la Tesorería dado que esta maneja los recursos del Ayuntamiento es que, el 71.13% de la población encuestada argumenta no conocer ninguna de las obras o acciones que se realizan con los impuestos recaudados, el 28.8% argumenta conocer solo algunas y solo el 2.06% de la población dice conocer la mayoría de las obras municipales.
• Además de todo lo anterior, no existen publicaciones (revistas, gacetas, comunicados, etc.) que creen una comunicación fluida y constante entre la Tesorería, los contribuyentes y otros grupos de interés, así como mecanismos para conocer las necesidades y expectativas de los clientes. Sin
evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias
claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
EJE 5: RESULTADOS 5.a Resultados en clientes/ciudadanos/usuarios del servicio.
5.a.2 Existen indicadores internos de satisfacción de clientes/ ciudadanos/usuarios de los servicios y muestran resultados buenos.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran en las
necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política, planificación
y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias • No existen indicadores para medir el grado de satisfacción de los clientes internos o externos. • El servicio del cobro del predial a domicilio es un servicio que se diseño para los contribuyentes
que poseen dificultades para ir al Ayuntamiento a hacer sus pagos. • Debido a las quejas de la Oficialía Mayor y de algunos contribuyentes, por no contar con el
servicio de la Tesorería por las tardes, ya que el horario de trabajo de la Tesorería era de 8 a 16 horas, se modificó el horario para mejorar la atención de los clientes internos y externos.
• El tiempo de atención es relativamente rápido. El servicio más tardado es de siete minutos, cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin su recibo, si este lleva su recibo el servicio solo dura 4 minutos y el servicio para el pago del resto de impuestos se realiza en 2 minutos.
• Todos los contribuyentes pueden recibir información y asesoría presencial y telefónica. • La Tesorería no ha participado en concursos ni ha sido candidata a ningún premio. • En los últimos tres años, el Ayuntamiento ha sido mencionado diversas veces en la prensa, pero
ninguna hace mención a temas que contemplen a la Tesorería, más bien los temas refieren a obra público o programas que implementa el Ayuntamiento.
• No se poseen índices de defectos y errores, ni mecanismos de recepción de quejas y sugerencias. • El número de usuarios es constante, lo que representa que no hay incrementos en la recaudación.
En los últimos tres años se han obtenido niveles de ingresos similares, que se encuentran entre el 39 y 42% del total de ingresos por impuesto predial.
Sin evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias
claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
204
EJE 5: RESULTADOS 5.a Resultados en clientes/ciudadanos/usuarios del servicio.
5.a.2 Existen indicadores internos de satisfacción de clientes/ ciudadanos/usuarios de los servicios y muestran resultados buenos.
Se realizan mediciones Verificar si: • El rendimiento es bueno y sostenido. • Los objetivos se alcanzan. • Los resultados son consecuencia de los planes
o proyectos.
Relevancia de los datos medidos Verificar si: • Los resultados/indicadores abarcan todas
las áreas relevantes.
Evidencias • No existen indicadores para medir el grado de satisfacción de los clientes internos o externos. • El servicio del cobro del predial a domicilio es un servicio que se diseño para los
contribuyentes que poseen dificultades para ir al Ayuntamiento a hacer sus pagos. • Debido a las quejas de la Oficialía Mayor y de algunos contribuyentes, por no contar con el
servicio de la Tesorería por las tardes, ya que el horario de trabajo de la Tesorería era de 8 a 16 horas, se modificó el horario para mejorar la atención de los clientes internos y externos.
• El tiempo de atención es relativamente rápido. El servicio más tardado es de siete minutos (cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin llevar su recibo), el pago del predial para contribuyentes que lleven sus recibos es de 4 minutos y el servicio para el pago del resto de impuestos dura 2 minutos.
• Todos los contribuyentes pueden recibir información y asesoría presencial y telefónica. • La Tesorería no ha participado en concursos ni ha sido candidata a ningún premio • En los últimos tres años, el Ayuntamiento ha sido mencionado diversas veces en la prensa, pero
ninguna hace mención a temas que contemplen a la Tesorería, más bien los temas refieren a obra público o programas que implementa el Ayuntamiento.
• No se poseen índices de defectos y errores, ni mecanismos de recepción de quejas y sugerencias.
• El número de usuarios es constante, lo que representa que no hay incrementos en la recaudación. En los últimos tres años se han obtenido niveles de ingresos similares, que se encuentran entre el 39 y 42% del total de ingresos por impuesto predial.
Sin evidencias Escasas evidencias
Bastantes evidencias Evidencias claras
Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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EJE 5: RESULTADOS
5.b Resultados de las personas.
5.b.1 Existen medidas de percepción de las personas de la organización respecto, entre otros, a los mecanismos de reconocimiento y motivación y muestran resultados buenos.
Qué/Por qué Verificar si: • Se sigue una lógica clara. • Se han definido los procesos. • Las decisiones y los proyectos se centran
en las necesidades de los grupos de interés. • Las iniciativas apoyan la política,
planificación y estrategia.
Cómo/Dónde Verificar si
• Los planes y proyectos están implementados en todas las áreas relevantes.
• La implantación se realiza de manera estructurada y coherente con la planificación y la estrategia.
Evidencias Al igual que en la Tesorería no existen mecanismos para conocer las expectativas y percepciones de los clientes, tampoco existen estos mecanismos para los empleados del área. Pese a que no existen indicadores ni se realicen mediciones periódicas que nos muestren la situación del personal en la organización, para la presente evaluación se realizaron encuestas de satisfacción laboral a cada uno de los trabajadores del área, para conocer sus expectativas y percepciones; los resultados de estas encuestas se muestran a continuación. • Existe un grado de satisfacción aceptable entre los miembros de la Tesorería por ser servidores
públicos trabajar en el Ayuntamiento y más aun en la Tesorería. Dos de los servidores públicos argumentan que su grado de satisfacción de ser un servidor público, trabajar en el Ayuntamiento y en específico en la Tesorería es alto, el trabajador restante se siente regularmente satisfecho.
• El clima de trabajo es agradable. Dos de los servidores públicos consideran que el clima laboral es muy agradable y el restante considera que solo lo es en algunas ocasiones.
• El personal considera que sus opiniones son escuchadas. Dos de los tres trabajadores del área considera que sus opiniones son escuchadas, el otro restante considera que no es así.
• Los tres miembros que laboran en la Tesorería consideran incierta la posibilidad de permanencia, dos argumentan que existen pequeñas posibilidades, pero solo para algunos, que son recomendados por el presidente, la gran mayoría se va, el otro miembro restante dice que es nula la posibilidad de hacer carera.
• No existe cursos de capacitación para incrementar los conocimientos de los empleados pese a que dos de ellos consideran que la capacitación en fundamental para su desarrollo profesional.
• Los miembros de la Tesorería consideran que su trabajo contribuye regularmente al logro de objetivos de la Tesorería, lo que representa una gran debilidad, pues entre mayor sea el reconocimiento de la importancia del trabajo individual al logro de objetivos, mejor será el clima laboral y el desempeño de los empleados.
• Las principales expectativas de los empleados son un mejor salario y posibilidades de permanencia, sin embargo, están no son satisfechas, dado que el salario es fijo y no existe posibilidad de hacer carrera.
• Dos de los empleados argumentan que sólo en algunas ocasiones se premian las ideas novedosas y uno más considera que no se premian este tipo de ideas.
• Otra gran debilidad es que solo una persona expresa que todos los cambios en el servicios le son comunicados, las dos restantes argumenta que solo algunas ocasiones se les comunican dichos cambios.
• Dos de los miembros de la Tesorería consideran que no se les delegan responsabilidades importantes frente a uno que dice lo contrario.
Sin evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias Evidencias
claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
206
EJE 5: RESULTADOS 5.b Resultados de las personas
5.b.2 Existen indicadores en relación con el rendimiento, participación, desarrollo de las capacidades de los recursos humanos de la organización y muestran resultados buenos.
Se realizan mediciones Verificar si: • El rendimiento es bueno y
sostenido. • Los objetivos se alcanzan. • Los resultados son consecuencia
de los planes o proyectos.
Relevancia de los datos medidos Verificar si: • Los resultados/indicadores abarcan todas las
áreas relevantes.
Evidencias • No se evalúa el desempeño del personal para mejorar sus condiciones de trabajo y el
desempeño del área. • Según información proporcionada por la tesorera en una de las visitas al área, existe
poca incidencia de conflictos entre trabajadores. • Basados en entrevistas realizadas con los empleados, se puede apreciar que existe
disponibilidad de todos para apoyar actividades de mejora. • Según la tesorera municipal las ausencias son casi nulas, sin embargo, en mis vistas al
área para la realización de la investigación, la presencia de la Tesorera en el área era poco frecuente, a diferencia de los otros dos empleados, que no se ausentan. • Ningún miembro de la Tesorería participa en organizaciones o actividades
relacionadas coma la mejora o calidad del servicio. • La capacitación es nula, excepto por la que recibe la tesorera de parte de la
Contaduría Mayor de Hacienda. • En los dos últimos meses se dio la baja de uno de le miembros y otro más (el
cobrador) desea presentar su renuncia. • Alta rotación de personal debido al cambio de periodo de gobierno. • El personal desea tener mejores retribuciones, en una entrevista con el cobrador
comentaba que le gustaría que los salarios fueran mejores al igual que existieran otro tipo de beneficios para el trabajador, ya que solo perciben el salario y los aguinaldos.
• No se han registrado conflictos ni accidentes graves entre los miembros de la Tesorería.
• Para la realización de la presente investigación, lo que muestra que existe un índice alto de disponibilidad de los trabajadores para colaborar en actividades de mejora.
Sin evidencias Escasas evidencias
Bastantes evidencias Evidencias claras
Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
207
EJE 5: RESULTADOS 5.c Resultados clave
5.c.1 Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la organización y, en su caso, de rendimiento financiero y muestran resultados buenos.
Se realizan mediciones Verificar si: • El rendimiento es bueno y sostenido. • Los objetivos se alcanzan. • Los resultados son consecuencia de los
planes o proyectos.
Relevancia de los datos medidos Verificar si:
• Los resultados/indicadores abarcan todas las áreas relevantes.
Evidencias • La poca recaudación y en algunas ocasiones la inadecuada inversión o el mal manejo de
recursos afecta la calidad de los servicios y programas, por lo tanto, la calidad de vida de los ciudadanos. Sólo en el 2006 por evasión de impuestos el municipio dejó de percibir únicamente por impuesto predial 780, 767.29 pesos, que pudieron ser invertido en otras actividades prioritarias.
• La Tesorería genera y suministra servicios de manera tradicional, es decir, lo servicios se diseñan según lo que los gobernantes consideran pertinente, sin considerar las necesidades y expectativas de los clientes, prueba de ello es que por más de diez años no han existido modificaciones en los procesos.
• En materia de ingresos, la Tesorería presenta una gran debilidad, dado que en los últimos tres años no ha obtenido niveles de recaudación superiores al 45%. En el siguiente cuadro se muestran los niveles de recaudación por año (los registros del 2007 únicamente refieren hasta el mes de mayo).
Año Recaudado Porcentaje del total 2005 541,973,83 38.87% 2006 613, 199,98 43.98% 2007 420, 976,05 30.19%
• No existe aún un verdadero compromiso con mejora los niveles de recaudación, hacer un
mejor uso del gasto y mejorar la calidad de los servicios. • El personal no está implicado en actividades de mejora. • La comunicación con los clientes, sociedad, proveedores y otros grupos de interés es
deficiente, además de que no existen canales formales para la recepción de quejas y sugerencias o vías permanentes de comunicación como gacetas, trípticos, etc.
• No existe un compromiso del líder por mejorar el funcionamiento del área. • En los últimos tres años no han existido conflictos por el mal manejo de ingresos, aunque el
24 de agosto de 2007 en dos periódicos locales: El sur y el Sol del Istmo aparecieron notas en las que se dan a conocer los conflictos políticos que existen en el Ayuntamiento por el mal manejo de recursos. En las notas periodísticas se señala la mala relación que existe entre 6 regidores (incluida la Regidora de Hacienda) y la Tesorera al parecer por pertenecer a partidos políticos diferentes. Los seis regidores priístas piden que se realice una Auditoria al Ayuntamiento. Este tipo de acciones muestran el poco interés de los gobernantes por la transparencia y la rendición de cuentas.
• Al interior del Ayuntamiento, la comunicación entre las áreas se da mediante oficios y dentro de la Tesorería la comunicación es verbal.
• La Cuenta Pública es el documento mediante el cual el Ayuntamiento cumple con la obligación constitucional de someter a la Legislatura Estatal los resultados de un ejercicio presupuestal determinado.
• En materia de recaudación no se han logrado avances significativos pues en los últimos tres años, el porcentaje más alto de la recaudación del impuesto predial fue de 49%, sin considerar la cantidad de predios que no se han dado de alta en el registro catastral y que por lo tanto no pagan impuestos.
• Los procesos se han realizado de la misma manera durante más de diez años y no se han realizado modificaciones para la mejora del servicio.
208
• No se poseen convenios ni relaciones formales con instituciones u otros actores para mejorar la gestión del área.
• El uso de la tecnología es nulo. • Existen muchas áreas de oportunidad que deben ser contempladas, sobre todo, la relación
con los clientes y empleados. • La Contaduría Mayor de Hacienda a través de la Cuenta Pública revisa anualmente los
ingresos y gastos del Ayuntamiento, así mismo, realiza auditorias para comprobar los estipulado en las Cuenta pública. En los últimos tres años, la Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec no ha sido sancionada por el mal manejo de los recursos públicos.
• Según una entrevista con la tesorera el municipio ha contraído mucha deuda pública, a partir del último año se ha gastado únicamente lo recaudado o lo que recibe el municipio a través de los ramos 28 y 33. Sin
evidencias Escasas
evidencias Bastantes evidencias
Evidencias claras Evidencia Total
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: No existen mecanismos formales e institucionalizados que permitan conoce los resultados de los clientes, personal y otros resultados claves para la organización, lo cual resulta fundamental para la mejora, sin embargo, la presente evaluación permitió obtener algunos de estos resultados que muestran específicamente las debilidades que perciben los clientes y los empleados, así como algunas debilidades existentes en la prestación del servicio o en materia de ingreso y gasto. Existen muchas áreas de oportunidad que deben atenderse, sin embargo, este ultimo eje también permitió conocer que los clientes están satisfechos con la facilidad del los procedimientos, con la rapidez y amabilidad en algunos casos o que los empleados en su mayoría dicen sentirse orgullosos de ser servidores públicos y trabajar en la Tesorería. Las áreas de oportunidad encontradas en esta evaluación deben considerarse para la mejora del servicio, desde los procesos, mecanismos de comunicación, hasta la política de personal, asimismo, las fortalezas encontradas deben aprovecharse en beneficio de los clientes internos y externos.
209
Anexo 14. Cuadro de experiencias municipales exitosas
Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
Agencia Estatal de
Administración Tributaria.
Departamento de Recursos
Humanos y Administración
Económica
Panel de Recursos Humanos
Establecer nuevos instrumentos para mejorar la comunicación interna en la Agencia Tributaria, canalizando la demanda de información de sus empleados sobre los aspectos que más directamente les afectan en su condición de tales.
Para el desarrollo de la práctica se incorporaron nuevas tecnologías y se diseñó un soporte informático, denominado Panel de Recursos Humanos, al cual se canaliza un conjunto de información general relativa a recursos humanos (procesos selectivos, convocatorias, nombramientos, seguros, formación, salud laboral, servicios, etc.), a la vez que permite un acceso individualizado a información de carácter personal como recibo salarial, cumplimiento horario, permisos y licencias, etc.
La puesta en marcha del Panel de Recursos Humanos en mayo de 2001 ha permitido mejorar la comunicación interna. Con este nuevo canal de comunicación se han superado las limitaciones que presentaban el resto de instrumentos de comunicación interna existentes En sus primeras dos semanas el panel recibió 500.000 visitantes, siendo los módulos informativos correspondientes a recibo salarial, concursos de provisión de puestos de trabajo y control horario los que concentran el mayor número de consultas. Posteriormente se comenzó a recibir una media mensual de 300,00 consultas.
www.aeval.es/comun/pdf/premios/buenas_practicas_segunda_edicion/buenas_practicas/aeatRRHH.pdf
Ayuntamiento de Alcobendas
II Plan de Calidad del
Ayuntamiento de Alcobendas (2001-2003)
Gobernar y gestionar la calidad prestando servicios a sus ciudadanos.
• Se valoraron y analizaron los resultados del 1er Plan de Calidad, donde se desarrollaron las siguientes herramientas. v Encuestas de calidad y
satisfacción v Sistema de reclamaciones y
sugerencias v Estudios de clima laboral y
formación. v Sistema de sugerencias de
empleados v Aseguramiento de la calidad y
talleres de mejora v Encuentros y boletín interno v Auto evaluación EFQM v Cartas de servicios
• Se realizó una autoevaluación mediante el modelo EFQM
El II plan de calidad del Ayuntamiento de Alcobendas pone especial atención en las personas y los procesos. Con el desarrollo del II Plan de Calidad se busca superar los objetivos alcanzados con el diseño e implementación del 1er Plan de Calidad, a saber: v Se crearon 4 cartas de servicios:
policías, industrias, parques y hogares del jubilado.
v se desarrollaron 7 Talleres de mejora
v Se acreditó el laboratorio municipal (UNE 4500)
v Se certificado el departamento de licencias urbanísticas (ISO 9002)
v Se realizó una autoevaluación con el modelo EFQM en el deportivo
II Plan de Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas 2001-2003
210
Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
• Se crearon grupos de trabajo. • Se desarrollo el II plan de calidad.
municipal. v Se desarrolló el proyecto ITACA:
servicio de atención ciudadana. Ayuntamiento de
Gondomar Plan de
Comunicación para el
Ayuntamiento de Gondomar.
• Incorporar la actividad de comunicación como instrumento relevante en la mejora de la calidad de los servicios de la organización implantándose una cultura de la comunicación de tal manera que se configure un gobierno municipal transparente y una opinión pública objetiva y participativa con el gobierno municipal.
• Crear empatía entre el ayuntamiento y los ciudadanos de tal forma que identifiquen al mismo como una organización cercana, prestadora de servicios y pieza clave en el bienestar de la comunidad.
• Informar al ciudadano para aumentar sus conocimientos, para incrementar su grado de satisfacción o para corresponsabilizarle en las actividades ciudadanas.
Se realizó un diagnóstico de la situación actual de la comunicación en el municipio de Gondomar, con base en ese diagnóstico se elaboraron líneas estratégicas concretas que van desde el replanteamiento de la imagen visual del ayuntamiento hasta la creación de una página Web, pasando por reconfigurar las relaciones con los medios de comunicación y el diseño de campañas de promoción de servicios y actividades municipales, sobre la base de una mínima infraestructura que se crea como consecuencia de la aplicación del propio plan.
• Se crearon canales de comunicación idóneos para cada segmento de la población.
• Se doto al Ayuntamiento de infraestructura de comunicación (presupuesto, equipo, personal)
• Se creó una imagen visual corporativa del Ayuntamiento (escudo, marca y logo) que fue establecida en edificios, uniformes, papeles, vehículos, etc.
• Se mejoró la relación con los medios de comunicación.
• Se crearon campañas de comunicación por Internet a través de la creación de una página Web que contiene la oferta de servicios y otro tipo de información relevante para los ciudadanos.
• Se mejoraron los mecanismos de comunicación con los habitantes, asociaciones y otras organizaciones.
• Se crearon campañas específicas como medio ambiente, impuestos, mobiliario urbano, etc.
• Se creó y puso en marcha la oficina de atención al ciudadano.
http://www.inap.map.es/NR/rdonlyres/BBD9EF0
F-EAF4-48D6-81C3-C850D6DAC509/0/ME
RINO.pdf
Ciudad de Naga (Filipinas)
Programa i-Governance
Aumentar la capacidad de autogobierno de los individuos,
• Se creó una red de medios de comunicación para difundir todo tipo de información, el principal
• Naga recibe sugerencias de los ciudadanos a acerca del presupuesto propuesto, antes de que pase por el
http://habitat.aq.upm.es/dubai/04/bp1075.html
211
Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
proporcionándoles información acerca de prácticamente todos los aspectos del funcionamiento urbano.
instrumento de esta red es una página Web de la ciudad (http://www.naga.gov.ph) utilizada para difundir toda la información relevante sobre la ciudad y recibir críticas.
• Se creó el estatuto de los ciudadanos de la ciudad de Naga: distribuida en todos los 27.000 hogares.
• Se creó el servicio TxtNaga, mediante el cual a través de teléfonos móviles se ofrece la posibilidad de mandar mensajes (SMS) para mandar quejas, peticiones y críticas al gobierno municipal.
• Para disminuir la brecha digital se ha implementado dos acciones: cyberbarangay y ciberescuela. Cyberbarangay ofrece acceso a Internet a los barangay o habitantes de las aldeas a través de sus salones barangay. La ciberescuela proporciona infraestructura, equipos, educación y acceso a Internet a todos los colegios e institutos públicos.
consejo Municipal. • No se pueden adquirir materiales
con costo superior a 100.000 Pesos Filipinos hasta que no estén anunciados en la página Web.
• La información sobre las ordenanzas y los horarios de audiencia pública están en la red.
• El Estatuto de los ciudadanos y NetServe detallan más de 150 Servicios Municipales.
• El gobierno recibe un promedio de 20 e-mails y mensajes sms diarios, El número de visitantes de la página ha incrementado: 20 diarios antes del programa, a 100 en 2001, hasta de 700 a 1.600 en 2003.
• Todos los ciudadanos tienen posibilidad de acceder a un mismo nivel de servicios. Por ejemplo las quejas por el mantenimiento del sistema de alumbrado se solucionan en 24 horas para un ejecutivo y para un desfavorecido por igual
• Se han hecho más eficientes los servicios, por ejemplo, permisos del Alcalde - han pasado del plazo de un día a 2 horas y actualmente a sólo 30 minutos para renovar permisos y licencias de negocio; permisos de Obras- han pasado de tardar 15 días a tardar 5 días; etc.
• Por todo lo anterior y algunos otros indicadores, la Cámara de Comercio e Industria de Filipinas votó a Naga como la mejor ciudad del país para hacer negocios, el Ministerio de Interior y de Gobernación
212
Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
Municipal eligió a la ciudad como el modelo para la región de Bicol y el Banco Mundial pone a Naga como un modelo a seguir
Dirección General de Catastro del
Ministerio de Hacienda
Plan de Calidad de la Dirección
General de Catastro (2004)
• Implicar a toda la organización en un nuevo modo de gestión.
• Mentalizar al personal en la necesidad de buscar la calidad en los servicios prestados al ciudadano.
• Considerar al ciudadano como el principal cliente del Catastro, estimando su satisfacción como el principal indicador de la calidad de los servicios que se le prestan.
• Establecer la metodología para la elaboración y ejecución de Proyectos de Calidad en las Gerencias Regionales y Territoriales.
• Introducir un sistema de seguimiento de éstos basado en la opinión de los clientes (externos e internos) y en el análisis objetivo de los resultados para conseguir una mejora continua en la prestación de los servicios.
• Encuestas a empleados. • Encuestas a ciudadanos • Proyectos de calidad. • Formación • Cartas de servicios • Campañas divulgativas • Mejoras en los procesos • Participación en iniciativas externas • Autoevaluaciones • Análisis de clientes • Benchmarking
• Se encuestaron a 1690 empleados en 1998.
• Se han recibido más de 48 proyectos de calidad desde 2000.
• Se posee una carta de servicios y en el 2004 se aprobó la carta de servicios electrónica.
• En el 2002 se elaboraron y repartieron más de 500,000 trípticos informativos.
• Se posee un boletín digital distribuido a través de la Web a 4.000 direcciones de e-mail
• Se han desarrollado “Jornadas Informativas sobre Administraciones Públicas en Internet”,
• El área participó en I Foro de calidad en la Administración Pública, celebrado en Sevilla en noviembre de 2004.
• La Dirección General del Catastro obtuvo la Distinción en 2001 en reconocimiento a “un conjunto de acciones orientadas al contribuyente y altamente participativo”, asimismo, esta área ha obtenido otras distinciones y resultados positivos derivados de la aplicación continúa de acciones de calidad.
http://www.catastro.meh.es/pdf/plan_calidad_2.pdf
213
Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
Dirección Provincial de Asturias de la
Tesorería General de
Seguridad Social
Unidad Provincial de Atención al Ciudadano
Crear una Unidad Provincial de Atención al Ciudadano para la atención presencial de los ciudadanos. La unidad busca asumir la información, recoger la documentación y gestionar en tiempo real cualquier demanda de servicio que se le presente a cualquier Administración de la Seguridad Social en Asturias.
• Consulta e implicación clientes externos e internos a través de cuestionarios de opinión, jornadas de puertas abiertas, comunicación con otras unidades de la dirección provincial implicadas en la atención al ciudadano, etc.
• Gestión adecuada de recursos (humanos, materiales y tecnológicos) y alianzas.
• Se iniciaron procesos de innovación y aprendizaje.
El tiempo de espera y tiempo de atención se redujo de 8’48’’ en el 2001 a 5’57’’ en el 2002, hasta 4’17’’ en el 2003. Se realizan periódicamente encuestas para medir la valoración de los clientes en diferentes aspectos, en 2003, el 96.2% de los encuestados tuvo una valoración positiva del área.
www.aeval.es/comun/pdf/premios/buenas_practicas_cuarta_edicion/buenas_practicas/TGSS_Asturias.pdf
Dirección Provincial del
Instituto Nacional de la
Seguridad Social en Guipúzcoa.
Buzón de quejas, iniciativas y
sugerencias para el personal
Disponer de un sistema de información interna que facilite a la dirección el conocimiento de las iniciativas, quejas y sugerencias del personal para la posterior toma de decisiones.
• Creación de un buzón físico y un buzón virtual para sugerencias del personal.
En el año 2000 se trazaron como objetivo atender el 55% de las quejas en un tiempo promedio de 90 días, y lograron atender 53 de los 55 expedientes, es decir, el 96.36% de las quejas, sugerencias y reclamos en un promedio de 27.66 días. Para el 2001 se propusieron resolver el 70% de los expedientes en un tiempo medio de trámite de 75 días y lograron resolver el 96.72% de los expedientes en un tiempo promedio de 19.44 días.
www.map.es/.../calidad_servicios/ buenas_practicas/concesion_premios/premios/1e/guipuzcoa.html
Municipio de Tlalnepantla de Baz, estado de
México.
Fortalecimiento de ingresos municipales
Reducir la dependencia económica del municipio con respecto a los recursos federales
Se desarrollaron tres grandes programas • Asistencia al contribuyente y
fomento de la cultura de pago. • Modernización de la administración
de ingresos (Mejora de los sistemas y procedimientos administrativos)
• Fortalecimiento de ingresos propios Algunas acciones especificas desarrolladas por esos tres programas son: • Campañas para apoyar a
contribuyentes según su situación
En el 2001 los ingresos del municipio ascendieron a 143 millones, que se sumaron a 27 millones de créditos recuperados de ejercicios anteriores (rezago), por lo que los ingresos sumaron 171 millones. Esta cantidad representa un incremento del 49% respecto del año 200, en el que se recibieron 115 millones. Al mes de julio de 2002 se habían recaudado 172 millones y se estimaba que para el cierre del ejercicio se obtuvieran 195 millones de pesos, lo que significa un incremento
Gracia Vásquez, Gilberto. “Fortalecimiento de ingresos municipales, Tlalnepantla de Baz, Estado de México” en Cabrero, Enrique. Gobiernos locales trabajando: un recorrido a través de programas municipales que funcionan. 1ª edición. México 2003, INAFED-CIDE-Fundación Ford-LVII Legislatura.
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Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
económica y la gravedad del caso. • Antes de la fecha límite de
vencimiento de obligaciones fiscales, se envía una carta recordatorios a los contribuyentes.
• Se editó el díptico “Mis derechos y obligaciones como contribuyente”, el tríptico “Instructivo para el cálculo y determinación del impuesto predial” y el folleto informativo “Cálculo del impuesto predial, tablas de valores unitarios de suelo y construcción y disposiciones legales sobre el impuesto predial”.
• Se instrumento un sistema de caja rápida así como una campaña de orientación y asistencia al contribuyente del impuesto predial.
• Se acerco la recaudación a diversas zonas del municipio instalando oficias
• Se concluyó la digitalización cartográfica catastral
• Se clasificaron las claves o cuentas de ingresos por rubro impositivo en un catalogo, optimizando el control diario de ingresos.
del 14 % con relación al año 2001 y un 70% con relación al ejercicio del año 2002. Además de lo anterior se destaca que de la 147, 236 cuentas que integran el padrón predial, en julio de 2001 estaban al corriente 121, 500, lo que representa el 83% de los contribuyentes. Se ha reducido a un promedio de 5 minutos, el tiempo que ocupa un contribuyente para realizar el pago del predial durante los meses de enero a marzo, que son los de mayor afluencia. Se ha logrado una menor dependencia de los ingresos federales pues en el 2000 se recibieron 332 millones de participaciones federales y se recaudaron otros 332 millones, para el 2001 los ingresos propios fueron de 452 millones y las participaciones de 357 millones de pesos.
Guardia Civil española
Sistema de aseguramiento de la calidad
Desplegar una serie de acciones para mejorar los servicios que se ofrecen a los clientes.
• Desarrollo de un sistema de control y seguimiento de las quejas y sugerencias presentadas.
• Planificación, seguimiento, control y evaluación de la actuación de la Guardia Civil.
• Inspecciones periódicas de las unidades.
• Formación continuada del personal de la Guardia Civil.
Establecimiento de compromisos y líneas de acción tendientes a mejorar la calidad de los servicios que se brindan a los clientes. Los beneficios de este Sistema de aseguramiento de calidad pueden ser consultados en la página Web de la Guardia Civil.
www.guardiacivil.org/tramites/atciudadano/compromiso.jsp
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Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
• Adecuación de los procedimientos administrativos y de intervención en materia de seguridad ciudadana.
• Medición de las expectativas y la satisfacción de los ciudadanos en relación a la calidad de los servicios que presta la Guardia Civil.
• Mejora de los canales de comunicación con los ciudadanos.
Hermosillo, Sonora
Yo le voy a Hermosillo
Estimular la identidad con el municipio para reflejarla en acciones individuales relacionadas con dos graves problemáticas públicas. En primer término: el agua y su uso; y en segundo término, la cultura urbana en rubros de vialidad y accidentes de tránsito
El rasgo fundamental del programa es su faceta como campaña de comunicación social, se utilizaron técnicas de comunicación que incluyeron símbolos visuales, imágenes urbanas y sonidos, que promovieron los elementos de identidad local, condensados por la frase “Yo le Voy Hermosillo”. De igual modo, se utilizaron una amplia variedad de medios de comunicación, desde carteles y espectaculares en las calles de la ciudad, hasta videos cortos para televisión, clips para radio, calcomanías, volantes, materiales escolares, comunicación directa en reuniones públicas o en las colonias y escuelas, entre otros recursos publicitarios. Para el sudado del agua se desarrollaron las siguientes acciones: • Instalación de medidores y
reductores de consumo. • Tandeo: distribuir el agua en
horarios limitados. • Campaña de concientización para
reducir el consumo, revalorar el recurso y racionalizar su uso.
Cuidado del agua:
• La meta general del programa fue reducir el consumo de 304 a 220 litros diarios por persona. En el primer año de aplicación el consumo de agua se redujo 20 litros por persona sin embargo, se esperaba que en los próximos años este se redujera aun más.
Cultura vial • En el 2002 fallecieron 67 personas;
en 2003 el número fue de 42; en 2004 ocurrieron 27 decesos y en 2005 fueron 28
http://www.premiomunicipal.org.mx/p2007/pa_descargar_doc.php?idRegistro=3971&tipo=doc
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Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
Para mejorar la cultura vial se • Cubrieron los rezagos en la
señalización de transito. • Desarrolló una campaña de difusión
dedicada a promover una cultura de respeto a los límites de velocidad; el uso del cinturón de seguridad y el respeto a los peatones.
Hospital Pablo VI de Bosa, Colombia
Estrategias Exitosas para la Calidad en un
Hospital Público: Compromiso con la Generación de Desarrollo Social
en la localidad de Bosa en
Bogotá.(2000)
• Incrementar la percepción de Satisfacción del usuario para impactar positivamente en los hábitos de vida saludable buscando promover la salud y prevención de la enfermedad.
• Humanizar los servicios de salud ofrecidos.
• Mejorar del clima organizacional y fortalecimiento del cliente interno.
• Lograr Prestigio local y Nacional.
• Posicionar el Hospital en el sector de la salud como una empresa de referencia y ejemplo a seguir.
• Generar valor agregado en los servicios a través de la creación de programas como Pablito te lleva a casa; Pablito te acompaña en Hospitalización; Programas para el adulto Mayor; Terapia de relajación en sala de espera de gestantes, etc.
• Cualificación del Talento Humano para garantizar la Calidad.
• Calidad Participativa y Humana Con el Cliente interno: Campaña del Buen Trato: Vacuna para el Buen trato, Pablo VI Sin indiferencia; Taller sobre Valor de la Persona para el 100% de los colaboradores; La Gerencia escucha y Estrategia “Hablemos, estás en casa”.
• Calidad Participativa y Humana Con el Cliente externo: Capacitación en deberes y derechos a líderes comunitarios; Conformación de 14 Consejos Zonales con grupos de Atención Primaria en Salud; Celebración de días de los niños, del adulto mayor, vacutecas y la Estrategia: Pablito Te informa.
• Gestión ambiental y laboral con Calidad: Gestión para el cuidado del medios ambiente (Programa formal para el reciclaje con recicladores de
• Satisfacción del usuario con tendencia positiva: 76% al 93.01% en 2 años.
• Incrementó en 12.8 puntos de usuarios muy satisfechos con los servicios del Hospital.
• El porcentaje de insatisfacción, se redujo en 9,01 puntos porcentuales.
• Cambio en el Perfil de Morbilidad logrando causas de consulta enfocadas a la prevención de la enfermedad y promoción de la salud.
• Adherencia a los profesionales del Hospital: El crecimiento de la adherencia al profesional se logró fortaleciendo la información entregada por él pasando de una adherencia del 88% al 99%.
• Enfoque de las auditorias cambió. Socialización del 100% de las auditorias con definición de responsables.
• Procesos formales de Autogestión y Autocontrol y Formulación de Acciones preventivas y correctivas para puntos críticos y seguimiento por la oficina de Calidad.
• Gestión Asistencial: algunos indicadores se como mortalidad
http://www.sipalonline.org/practicas/complete_html/bosa.html
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Municipio u Organización
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Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
la localidad; caracterización de los vertimientos, control de desechos hospitalarios); Plan de Emergencias y desastres y el programa Cuidado del medio ambiente laboral para los colaboradores.
maternoperinatal, proporción de embarazos en adolescentes, mortalidad infantil por Enfermedad Diarreica y Enfermedad respiratoria, etc., disminuyeron.
Inspección General de
Servicios del Departamento. Ministerio de
Administraciones Públicas
La voz del empleado y del
ciudadano
Medir el grado de satisfacción de los empleados y clientes para efectuar un diagnóstico y proponer las oportunas acciones de mejora que corrijan las debilidades que pudieran detectarse.
• Para conocer la opinión de los ciudadanos se realizó un estudio que permite conocer la opinión de los clientes sobre aspectos considerados básicos en la prestación de los servicios en dichas Oficinas como: las instalaciones, el tiempo empleado en la visita, el trato recibido, la información facilitada, etc.
• Para conocer las opiniones de los empleados se realizaron sondeos sobre clima laboral entre 1993-96. Estos sondeos incluyeron preguntas relacionadas con: el funcionamiento de la Unidad, clima laboral, presentación de iniciativas o sugerencias, reconocimiento, motivación, organización del trabajo, instalaciones, carga de trabajo, formación puesto de trabajo, etc.
• Entre 1998 y 1999 se dio una elevada participación del personal que supera las tres cuartas partes de todo el personal (79%) y en el periodo 2000-01 esta participación alcanza el 69,4%.
• Los usuarios también registraron una alta participación, 4.760 usuarios en 1998; 7.464 en 2000 y 7.128 en 2001, además, de los favorables resultados registrados globalmente, al ser calificados la totalidad de los aspectos sometidos a valoración como “excelentes” o “buenos” por la mayoría de los participantes en la consulta, siendo un indicio de que, con carácter general, el ciudadano ve cumplidas, en gran parte, sus expectativas sobre el servicio que se le presta.
www.aeval.es/comun/pdf/premios/buenas_practicas_segunda_edicion/buenas_practicas/SubdInspeccion.pdf
Municipio de Guadalajara,
Jalisco.
Modernización del Catastro-
Predial de Guadalajara
Lograr un mejor desempeño interno en términos de funcionamiento eficiente en el cumplimiento de sus labores encomendadas, por otro lado también se busca incrementar los ingresos para hacer frente adecuadamente a las demandas que se imponen
• Durante seis meses se recabaron datos y se registraron todos los procesos catastrales, posteriormente se diseño un sistema que incluyera todo tipo de información sobre impuestos y catastro.
• Se creó una base de datos geoespacial que posee los
La base de datos desarrollada contiene información sobre cuentas, avalúos, planos cartográficos, información del predial y otros trámites. Con toda la tecnología incorporada y la base de datos desarrollada los ingresos por cobro de predial han incrementado de 62, 697,534.80 en 1995 a 111, 493,910.51 en el 2000.
López Yescas, Guillermo. “Plan de modernización catastral-predial de Guadalajara” en Cabrero, Enrique. Innovación en gobiernos locales: un panorama de experiencias municipales en México. 1ª edición, México 2002, CIDE-Fundación Ford-INAFED.
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Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
por parte de la comunidad y las condiciones generales del municipio.
siguientes módulos: de mantenimiento de cartografía, de análisis geográfico, de estadísticas ejecutivas, de cobro, de trámite, de valuación, de control de usuario, de recaudación, de control de proceso e Internet.
Oficina de Atención al Ciudadano,
Ayuntamiento de Gijón
Carta de Servicios de la
Oficina te Atención al Ciudadano
• Concretar de manera fácil, práctica y comprensible para los ciudadanos los compromisos de calidad de los servicios de las oficinas de atención al ciudadano.
• Analizar y rediseñar los procedimientos para mantener una orientación al ciudadano.
• Dotar al área de un modelo flexible y adaptable que pueda ser aplicado en otras secciones y unidades de forma progresiva.
• Mejorar la coordinación de las oficinas de atención al ciudadano
• Homogeneizar la forma en que se realizan múltiples trabajos.
• Creación de un equipo de trabajo • Identificación de las necesidades del
ciudadano y la identificación de los principales procesos y servicios.
• Diagnóstico de la calidad actual del servicio.
• Definición de compromisos de calidad.
• Redacción de la carta. • Elaboración de un plan de
comunicación
Creación de una carta de servicios que contiene a grandes rasgos información general sobre las Oficinas de Atención al Ciudadano, compromisos de calidad y otro tipo de información complementaria.
http://www.060.es/administracion_publica/organizacion_publica/programas_y_proyectos/calidad/common/mint/Carta_AsistenciaVictimas.PDF
Policía Local de Soria,
Comunidad Autónoma de
Castilla y León
Carta de Servicios de la
Policía Local de Soria (2004)
• Inculcar entre los componentes del Cuerpo de la Policía Local de Soria la idea de la importancia de la calidad, como medio de promover el desarrollo
• Identificación de los principales servicios que presta la policía local de Soria
• Determinación de los factores de calidad según los usuarios.
• Determinación de los indicadores, estándares de calidad y márgenes
La carta de servicios elaborada contempla toda la información pertinente del área, de los servicios que oferta, compromisos, indicadores, direcciones y horarios de atención, así como mecanismos para expresar sus sugerencias, quejas y reclamos.
http://www.inap.map.es/NR/rdonlyres/50522F6D-9561-4FB2-84A8-221170F2B8CB/0/BOCES.pdf
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Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
de todo su potencial como funcionarios de la Policía Local.
• Desarrollar nuevas formas de organización y funcionamiento.
• Promover la evaluación como herramienta para la toma de decisiones y para la atención al ciudadano.
• Modificar la opinión del ciudadano de que la Policía Local realiza tareas exclusivamente sancionadoras y represivas, facilitando así la relación entre ambos.
de tolerancia. • Establecimiento de compromisos. • Redacción de la carta
Secretaria de la Administración del Gobierno de
Bahía, Brasil
Servicio de Atención al Ciudadano
(SAC).
El SAC busca que en un mismo espacio físico 32 entidades de las esferas federal, estatal y municipal y del sector privado proporcionan a los ciudadanos aproximadamente 600 servicios que los ciudadanos necesitan y usan frecuentemente. Con esto se pretende: • Ofrecer los servicios
públicos por más largo tiempo que las horas de las agencias.
• Ofrecer los servicios públicos de las agencias federales, provinciales y municipales en el
Se han creado un total de 25 puestos fijos y 11 puestos móviles (2 SAC documentos y 9 SAC salud). Los dos SAC móviles recorren los 417 municipios de Bahía. El SAC presta, además, servicios vía Internet por medio del SACNet, ofreciendo más de 100 diferentes tipos de servicios incluso en áreas prioritarias como salud, seguridad pública y educación.
• Desde la creación del primer centro de SAC en Septiembre de 1995 se han realizado aproximadamente 78 millones de atenciones. En 2002, se atendieron 11.564.164 personas.
• El tiempo de espera es inferior a 25 minutos, y algunos otros servicios solo toma 5 minutos.
• Un tercer indicador puede obtenerse por medio de la encuesta de satisfacción de clientes. La última encuesta, realizada en 2002, reveló una elevada Tasa de Satisfacción entre los usuarios del servicio SAC, correspondiente a un 96,0% de la sumatoria de las opciones entre “Bueno” y “Excelente”. La opción “Regular” presentó un índice de 2,8% y las opciones “Malo” y “Pésimo” sumaron juntas un 0,6%
http://www.sipalonline.org/practicas/pdf/SAC.pdf
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Municipio u Organización
Nombre de la Experiencia
Objetivo(s) Acciones Desarrolladas Resultados Fuente de Consulta
mismo sitio de fácil acceso para los ciudadanos.
• Gracias a su experiencia el gobierno de Bahía ha recibido diversos premios y se ha asesorado a otros gobiernos para implementar estrategias similares.
Servicio de
Ordenación Para el Consumo,
Ayuntamiento de Madrid
Carta de Servicios del Servicio de
Ordenación para el Consumo
(2004)
Diseñar mecanismos que permitan una mejor protección de los derechos del consumidor.
• Constitución del equipo de trabajo
• Identificación de datos de carácter general y legal
• Establecimiento de compromisos de calidad
• Identificación de información complementaria.
• Redacción de la carta • Diseño y desarrollo de un plan
de comunicación.
Carta de servicios que contempla los compromisos del área así como información general sobre esta.
http://www.inap.map.es/NR/rdonlyres/534ABF81-A5F5-4E5F-BA1B-686A15A818C5/0/GUERRERO.pdf
Tepalncingo, Morelos
Predial Trabajando
Aumentar la recaudación fiscal por concepto de impuesto predial.
• Sistematizar el padrón de contribuyentes.
• Campaña de voceo, volantes e invitaciones personales a los contribuyentes para cubrir su impuesto predial.
• Campaña de descuentos. o Descuentos del 50% a
jubilados, pensionados y mayores de 60 años. o Descuentos del 10 al 15%
por pronto pago. o Descuentos del 50% a
personas de escasos recursos. o Facilidades de pagos para
adeudos de 1996 a 2001.
La recaudación incremento de 312, 650 pesos recaudados en el 200 a 830, 142 pesos recaudados en el 2001, es decir, en el primer año de aplicación del programa casi se triplico la recaudación, creciendo 2.6 veces.
Tapia Uribe, Medardo. “Predial trabajando. Tepalcingo, Morelos” en Cabrero, Enrique. Gobiernos locales trabajando: un recorrido a través de programas municipales que funcionan. 1ª edición. México 2003, INAFED-CIDE-Fundación Ford-LVII Legislatura.
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Anexo 15. Encuesta de satisfacción laboral
Nota: Favor de contestar las primeras 14 preguntas en una escala del 1 al 10, siendo el uno la más baja calificación y el diez la máxima otorgada a cada criterio preguntado. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Grado de satisfacción de trabajar en la Tesorería. 2. Grado de satisfacción de trabajar en el Ayuntamiento.
3. Orgullo de ser un servidor público. 4 Conocimientos que posee para el desempeño de sus funciones. 5. Clima de trabajo dentro del área. 6. En qué grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorería cumpla con su misión. 7. En qué medida cree usted que se reconocen sus buenas ideas. 8. Cuál es el trato personal que recibe en su lugar de trabajo. 9. Las instalaciones donde trabaja, le parecen adecuadas y seguras. 10. En qué medida se desarrolla el trabajo en equipo 11. Los equipos con los que trabaja son adecuados para el desempeño de sus funciones 12. Grado de satisfacción del salario y prestaciones que recibe a cambio de su labor. 13. En qué medida se escuchan sus quejas y sugerencias 14. Usted considera que en su lugar de trabajo se consideran sus problemas personales y familiares. 15. Que tantas oportunidades de promoción y asenso visualiza usted 16. ¿Sobre qué temáticas le gustaría ser capacitado? 17. ¿Cuáles son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos? 18. ¿Cuáles son sus expectativas en su trabajo? 19. Desea aportar alguna sugerencia o comentario para mejorar la política de personal
0
Quienes Somos La Tesorería Municipal es el área del Ayuntamiento encargada del cobro de impuestos y otros ingresos, y de la distribución de los mismos al resto de las áreas para la implementación de programas y servicios públicos.
Nuestros servicios De Información Facilitamos la información a los contribuyentes sobre los montos a cubrir. De gestión La tesorería se encarga de cobrar los siguientes impuestos:
1. Impuesto predial 2. Constancias expedidas por la presidencia municipal. 3. Licencias expedidas por la regiduría de obras
publicas a. Licencias de construcción b. Alineamiento y numero oficial c. Fusión de predios d. Subdivisión de predios e. Introducción de drenaje f. Conexión de agua potable
4. Formulaciones de escritura privada expedidas por la sindicatura municipal.
5. Certificaciones de escritura expedidas por la sindicatura municipal.
6. Apeos y deslindes de terrenos realizados por la sindicatura municipal
1. Servicios de limpieza 2. Permisos para fiestas. 3. Derechos de piso 4. Multas 7. Rentas del parque central “José Murat” y la
explanada municipal. 8. Cuotas de recuperación que cobran otras regidurías,
como la regiduría de mercados, panteones y rastros y la regiduría de medio ambiente, principalmente.
De recepción de reclamos y sugerencias Recibimos y damos atención oportuna a las quejas y sugerencias derivadas de errores en nuestros servicios.
Nuestras Oficinas Siempre es un placer atenderlos en nuestras oficinas ubicadas en los altos del Palacio municipal de 9:00 am a 2:00 pm y de 5:00 pm a 8:00 pm.
Nos comprometemos a: Atención al ciudadano El ciudadano que acuda a nuestras oficinas recibirá de parte de los servidores públicos un trato amable y cortes. Cobros Nos comprometemos a realizar todos los cobros en un plazo no mayor a 5 minutos Información Otorgaremos a los contribuyentes todo tipo de información solicitada sobre montos a pagar y procedimientos usando siempre un lenguaje sencillo para una mejor comprensión. Facilidad Los servicios serán rediseñados constantemente para crear procesos más sencillos y expeditos. Solución de sugerencias Todas las quejas recibidas serán resueltas y se le informará al cliente de las acciones realizadas para solucionar el problema.
Indicadores para medir los compromisos • Porcentaje de cobros realizados dentro del tiempo
establecido • Número de quejas y sugerencias atendidas. • Percepción ciudadana de nuestros servicios. • Número total de quejas y sugerencias.
Sus derechos • A obtener información clara y pertinente
sobre los servicios que presta la tesorería.
• A recibir un trato amable por parte de los servidores públicos.
• A ser atendido con rapidez. • A ser escuchado en caso de tener una
queja o sugerencia. • A recibir una respuesta por su queja o
sugerencia hecha. • A acceder a información sobre cuotas o
montos a pagar.
Los funcionarios de la Tesorería están para atenderlo: Martha Susana Posada Jiménez Tesorera Gladis Martínez Zarate Auxiliar. Rolando Enríquez Santiago Cobrador Teléfonos del Ayuntamiento:
71 3 02 72 y 71 3 02 81
Anexo 16. Carta de Servicios de la Tesorería Municipal
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