2 Proyecto Futuro IV

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PROYECTO DEUTURO IV

PROGRAMA ADMINISTRACIN PBLICATERRITORIAL

SERGIO ALBERTO CHICA VLEZ

AUGUSTO ALVAREZ COLLAZOS

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA


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ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA

DirectorHONORIO MIGUEL HENRIQUEZ PINEDO

Subdirector acadmicoCARLOS ROBERTO CUBIDES OLARTE

Decano de pregradoJAIME ANTONIO QUICENO GUERRERO

Coordinador Nacional de A.P.TJOSE PLACIDO SILVA RUIZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICASERGIO ALBERTO CHICA VLEZBogot D.C., Noviembre de 2008


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NDICE

1. INFORMES DE TRABAJOS INVESTIGATIVOS COMO OPCIN DE

GRADO

1.1 PRESENTACIN

1.2 INFORMES DE AVANCES

1.3INFORME FINAL

1.3.1 Ttulo.

1.3.2 Formulacin del problema.

1.3.3 Metodologa

1.3.3.1 PRINCIPIOS DE PARTIDA1.3.3.2 SUPUESTOS Y REGLAS MINIMAS

1.3.4 Resultados y conclusiones.

1.3.5 Resumen

1.3.6 Bibliografa y pie de paginas bibliogrficos

1.3.6.1 Bibliografa

1.3.6.2 Notas de pie de pgina

1.3.7 Material Anexo

1.3.8 Presentacin del informe final

2. EL MTODO DEL CASO COMO PROPUESTA PARA EL DESARROLLO

DE PROPUESTAS INVESTIGACITIVAS PARA OPCIN DE GRADO

2.1 Presentacin del mtodo del caso

2.2 El porque del mtodo del caso en la administracin pblica

2.3Caractersticas y ventajas del mtodo del caso

2.4 Tipos de caso:2.4.1 Caso ilustrativo

2.4.2. Caso evaluativo

2.4.3 Caso problema

2.5 La estructura de un caso

2.5.1 Prrafo de inicio

2.5.2 Antecedentes generales

2.5.3 rea especfica de inters

2.5 .4 Problema especfico


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2.5.5 Las Alternativas

2.6 Presentacin de casos en gestin pblica

2.6.1 Ejemplo de caso ilustrativo: El caso de la gestin publica de Antonio

navarro wolff como alcalde de pasto.

2.6.2. Ejemplo de un caso analtico. La Movilidad Urbana En Bogot: Un

Problema Capital

2.6.3. Ejemplo de Caso problema: La autonoma y la estructura administrativa

de la Esap

BIBLIOGRAFIA


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DE LOS NUCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS

El plan de estudios del Programa de Administracin Pblica Territorial,

modalidad a distancia, se encuentra estructurado en siete ncleos temticos.

stos, a su vez, se constituyen en los contenidos nucleares del plan deformacin que, en la exposicin didctica del conocimiento, se acompaan de

contenidos complementarios especficos.

Cada uno de los siete ncleos temticos que componen el programa tiene una

valoracin relativa en nmero de crditos y, en consecuencia, vara tambin en

el nmero de asignaturas que lo conjugan. El primer momento en cualquier

proceso de formacin ha de establecer las particularidades del programa, de

ah que sea necesario dar a conocer los ncleos temticos con su respectivavaloracin en nmero de crditos: Problemtica pblica, once (11) crditos;

Problemtica del estado y del poder, 23 crditos; Organizaciones pblicas, 24

crditos; Espaciotiempo y territorio, 22 crditos; Gestin del desarrollo, 16

crditos; Economa de lo pblico, 18 crditos; y Formacin general, 21 crditos.

De igual manera, se debe reconocer que el plan de estudios se cimienta en el

principio de la problematizacin. En otras palabras, la formacin en

Administracin Pblica Territorial parte del hecho de que la disciplina se

encuentra en constante cambio terico y prctico; lo cual genera, a su vez,

Problemtica Pblica

Problemtic

a del Estado

y del Poder

DMINISTR CIN

PBLIC

TERRITORI L

EspacioTiempo yTerritorio

Gestin

del

Economa

de lo

Organizaciones Pblicas

Formaci

n General


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problemas multifacticos que implican la formacin de profesionales con

capacidad de comprender, explicar y resolver los distintos textos y contextos

que conforman la administracin pblica.

EL TRABAJO DEL TUTOR

El tutor tendr libertad de ctedra en cuanto a su posicin terica o ideolgica

frente a los contenidos del mdulo, pero el desarrollo de los contenidos de los

mdulos son de obligatorio cumplimiento por parte de los tutores. Los Tutores

podrn complementar los mdulos con lecturas adicionales, pero lo obligatorio

para el estudiante frente a la evaluacin del aprendizaje son los contenidos de

los mdulos; es decir, la evaluacin del aprendizaje deber contemplarnicamente los contenidos de los mdulos. As mismo, la evaluacin del Tutor

deber disearse para dar cuenta del cubrimiento de los contenidos del

mdulo.

El Tutor debe disear, planear y programar con suficiente anticipacin las

actividades de aprendizaje y los contenidos a desarrollar en cada sesin de

tutora (incluyendo la primera), y disear las actividades para todas las

sesiones (una sesin es de cuatro horas tutoriales). Tambin debe disear las

estrategias de evaluacin del trabajo estudiante que le permita hacer

seguimiento del proceso de autoaprendizaje del estudiante. Los mdulos

(asignaturas) de APT son de dos crditos (16 horas de tutora grupal presencial

por crdito para un total de 32 horas), tres crditos (48 horas de tutora grupal

presencial) y de 4 crditos (64 horas de tutora grupal presencial, distribuidas

as:

MDULO DE PROYECTO DE FUTURO IV (2 crditos)No.

CrditosHoras por

crditoTotalhoras

TutoraGrupal

No. de

sesiones

Horas por

sesin

No. mnimode

encuentros

tutoriales*

No. max.sesiones

por

encuentro

2 16 32 8 4 2 83 16 48 12 4 3 12

4 16 64 16 4 4 16* El nmero de encuentros se programara de acuerdo con las distancias y costos de transporte de la Sede Territorial al CETAP, por ejemplo para loscasos de los CETAP de Leticia, San Andrs, Mit, Puerto Inrida y Puerto Carreo, se podrn programar un mnimo de dos encuentros para un mdulode 2 Crditos (16 horas por encuentro), tres encuentros para un mdulo de 3 crditos y cuatro encuentros para un mdulo de 4 crditos.

Encuentro:nmero de veces que se desplaza un Tutor a un CETAP para desarrollar un mdulo.Sesin:nmero de horas por cada actividad tutorial, por ejemplo: 8-12 a.m., 2-6 p.m., 6-10 p.m.


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PROYECTO DEFUTURO IV


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1. INFORMES DE TRABAJOS INVESTIGATIVOS COMO OPCIN DE

GRADO

1.1. PRESENTACIN

En toda investigacin existe un elemento crucial y es el proceso de escritura o

formalizacin de los resultados, los cuales pueden ser parciales o finales y

estos tienen como referente para su desarrollo la propuesta de investigacin

que es nuestro punto de partida. Las pautas bsicas para la presentacin de

una propuesta de investigacin como opcin de grado, fueron presentadas en

la gua proyecto futuro III y en esta gua se presentaran las pautas bsicas para

la presentacin de los informes de avance y finales.

1.2. INFORMES DE AVANCES

Los informes de avances tienen como propsito informar a las instancias

acadmicas que les corresponda el control, seguimiento y evaluacin del

proyecto de grado, sobre:

El avance hasta la fecha. El trabajo que se ha hecho hasta un punto

determinado.

El trabajo que an falta por hacer.

La auto evaluacin del trabajo investigativo. El estado de la investigacin

respecto a los objetivos trazados.

Un informe de avance tambin sirve para justificar cambios en el

cronograma de actividades.


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En cuanto a los resultados obtenidos hasta la fecha estos deben justificarse

desde los objetivos y es importante establecer las razones por las cuales

estos son o no satisfactorios.

A continuacin se sugiere una estructura tpica de un informe de avance:

INFORME DE AVANCE

nombre del proyecto:

Objetivo general:

Objetivos especficos:

Programa de actividades:

Actividades desarro lladas comparado con el cronograma in ic ial :

Actividades por realizar:

Nueva propuesta de cronograma (justificado si hay razn):

Resultados alcanzados:


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Anexos:

1.3. INFORME FINAL

El informe final es un documento en el cual se presentan una seria de

resultados que sern sustentados ante una instancia evaluadora (jurado).

Todo informe final tiene como centro gravitacional de su discurso el tratamiento

de un problema y debe dar cuenta como mnimo de los siguientes aspectos:

1.3.1. Ttulo.

Escoger el ttulo del trabajo investigativo debe tomar algo de tiempo, es

cambiante y algunos expertos recomiendan incluso que se dejar para el final.

Sin embargo, es necesario que cada versin o adelanto del trabajo, desde la

primera propuesta del trabajo investigativo hasta la ultima versin del informe

final, tengan un titulo, el cual debe ser siembre claro, sucinto, preciso y

completo. Un buen titulo debe indica el dnde, qu, cmo y cundo del objeto

de estudio o del fenmeno o caso que se presenta, indicando siempre el

tiempo y lugar. Es importante anotar que al escoger un ttulo apropiado

debemos de tratar de llegar a captar la atencin del lector y motivarlo a leer

nuestro escrito.

Una forma sencilla de escoger un titulo para un trabajo investigativo es partir

desde los objetivos y escribir el objetivo general pero sin el verbo inicial en

infinitivo.


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Ejemplo:

Objetivo General

Analizar el fortalecimiento de las organizaciones de lo pblico y de su gestinen el departamento de Antioquia durante el periodo 2002 2006.

Un posible titulo podr ser:

Estudio Analtico del fortalecimiento de las organizaciones de lo pblico y de su

gestin en el departamento de Antioquia durante el periodo 2002 2006.

O tambin:

Anlisis del fortalecimiento de las organizaciones de lo pblico y de su gestin

en el departamento de Antioquia durante el periodo 2002 2006.

1.3.2. Formulacin del problema.

La formulacin del problema parte de la propuesta de investigacin aprobada,

pero esta pude ser reformulada en el desarrollo de la investigacin previa

aprobacin de alguna instancia acadmica (Asesor, tutor, comit, etc.). En un

informe final, el cual es el producto central de un trabajo investigativo, se debe

presentar el problema con preguntas especficas, donde se explique su

importancia y lo que hasta ese momento se conoce sobre el tema. En este

aparte tambin se debe resaltar a los autores que han hecho aportes

importantes y se pueden hacen referencias a obras, libros y documentos

sobresalientes en la materia. El estudiante tambin en este aparte explica su

mirada respecto al problema, su nivel de conocimiento en la materia y los

diferentes puntos de vista y de controversia que conoce. Esto debe hacerse en

una forma clara y precisa con el propsito de que el lector reconozca fcilmente

cul es el problema y su importancia.

Existes diversas formas de escribir una formulacin de un problema, pero unamanera sencilla es comenzar de lo general a lo especifico, iniciar con


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informacin general e ir precisando hasta llegar a un prrafo final en donde se

resume el enfoque del problema, la metodologa utilizada y la hiptesis central

que se desarrollo en el trabajo.

1.3.3. Metodologa

En este aparte se debe describir la metodologa usada, tipo de informacin

trabajada, estableciendo la informacin sobre el diseo y la seleccin de las

muestras, las tcnicas de recoleccin, procesamiento y anlisis de la

informacin.

La informacin bsicamente se puede clasificar as:

(a) Informacin bibliogrfica y documental relacionada con las temticas del

problema de estudio, as como con cada uno de los aspectos (conceptos y

temas) que exigen la reconstruccin permanente del marco terico y el diseo

de modelos de interpretacin del fenmeno de estudio.

(b) Informacin relacionada con el fenmeno o caso de estudio. Se trata de

documentos de diverso orden que producen los grupos y personas

involucradas en el proceso. (Informes gubernamentales, diagnsticos,

documentos prospectivos, documentos tericos, normas jurdicas, informes de

gestin, planes de desarrollo, pronunciamientos pblicos, etc.).

(c) levantamiento de informacin de campo del fenmeno o caso de estudio.

Esto implica abordar elementos tericos y prcticos para lo cual se debenexaminar cifras, revisar documentos, asistir a seminarios, conversatorios,

realizar visitas organizacionales y entrevistas, de tal manera que se puedan

identificar cuales son los hechos que condicionan y definen los elementos del

objeto de estudio de caso.

(e) Informacin secundaria. Anlisis de revistas especializadas y prensa en

general en lo concerniente al problema de estudio en el periodo establecido.


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1.3.3.1. PRINCIPIOS DE PARTIDA

Los principales principios metodolgicos que deben estar presentes en un

trabajo investigativo son:

Principio de simetra e imparcialidad:

La investigacin con pretensin cientfica debe emplear una metodologa

simtrica e imparcial, que explique los dos lados de la moneda, en donde se ha

de utilizar un nico estilo de explicacin en que los mismos tipos de causas

sirvan para explicar las creencias verdaderas y las falsas. Por tanto se ha de

explicar no en trminos como: - Este argumento es mejor porque la lgica o la

experiencia lo demuestran -, se espera analizar como ha sido posible que surja

un consenso - disenso acerca del problema objeto de estudio.

Principio de simetra generalizada:

Para el caso de metodologa de corte etnogrfico y de trabajo de campo tipo

Investigacin Accin Participativa, IAP, El observador participante debe

abandonar la distincin a priori entre acontecimientos naturales y sociales.

Debe rechazar la hiptesis de una frontera que los separe. Se considera que

estas divisiones son conflictivas pues son el resultado del anlisis y no su punto

de partida (Lotour.1994).

1.3.3.2. SUPUESTOS Y REGLAS MINIMAS

Ordenacin del conjunto de observaciones en funcin de acuerdos y

principios de lectura establecidos con pares de estudio y/o asesores del

trabajo investigativo. La construccin de la exposicin del orden

generado en el trabajo investigacin, debe ser un trabajo de discusin

permanente. Para lo cual la cooperacin y dialogo con el asesor o tutor

que haga las veces de director de la investigacin debe ser de gran

ayuda y orientacin.


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Generacin y ordenacin de estrategias de trabajo de acuerdo a

dinmicas laborales y grupales en funcin de los espacios sociales en

donde se estudia la problemtica.

Localidad y practica Social: Para el caso de metodologas que hagan

nfasis en el trabajo de campo y el diseo de casos, se utilizar como

punto de partida el paradigma de Latour, el cual establece que existen

nicamente interacciones locales y practicas que producen sobre la

marcha construcciones sociales (Lotour. 1994). Para lo cual la

observacin in sitio es un factor determinante que se complementa con

la elaboracin de diarios de campo, los cuales deben contener las notas

del estudiante, dibujos, planos, esquemas, videos, fotografas y

grabaciones, que muestren la cotidianidad y las miradas del campo de

estudio.

En los trabajos de campo y construccin de casos, se deben escuchar

atentamente tanto los relatos solicitados como los no solicitados, pues

tanto las presencias como las ausencias de lo que se indaga en una

conversacin o en una entrevista, expresan valores, reglas, definiciones,argumentos y expectativas respecto al problema de estudio. Para el

caso de las entrevistas, se recomienda que se estructuren de manera

flexible y se consulten previamente con el asesor de la investigacin, en

cuanto al tipo de cuestionario (Abierto o cerrado), extensin, duracin,

enfoque, tiempo y lugar de realizacin y lo ms importante a quien y

porque se le debe realizar.

La metodologa empleada en el trabajo investigativo puede ser novedosa o

conocida, esto debe evaluarse, pues en el primer caso lo metodolgico tambin

ser un aporte investigativo y se debern dar los detalles suficientes para que

pueda ser replicado el mtodo propuesto en futuros trabajos. Pero si por el

contrario el mtodo es conocido, basta con citar un libro o un material

metodolgico en donde se de a conocer paso a paso, tambin se aconseja

hacer un breve resumen explicativo.


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Si bien de acuerdo a la metodologa empleada varan sus elementos, es

importante plantear una estructura tipo, mucho ms cuando el estudiante

pretende hacer una innovacin metodolgica. Una alternativa metodolgica

bebe constar como mnimo y de acuerdo a su relevancia de:

Criterios de seleccin de informacin y casos problema.

Elementos y equipos necesarios.

Tipologa de la informacin.

Formas de recoleccin de Informacin.

Manipulacin y mecanismos de control de la informacin.

Procesamiento de la informacin.

Criterios para clasificacin de grupos y actores.

Instrucciones a los participantes.

1.3.4. Resultados y conc lusiones.

Los resultados son el cuerpo del informe final y son el efecto o la consecuencia

de un proceso metodolgico y sistemtico que busca dar respuesta a un

problema investigativo y cumplir con unos objetivos previamente trazado. En

tal sentido existen resultados esperados y no esperados, siendo estos ltimos

altamente interesantes pues responden a interrogantes no propuestos

inicialmente pero que son pertinentes ante el problema central. Si bien son

importantes es tambin importante no dejarse perder por ellos pues esto nos

llevara a replantear la investigacin en cuanto a sus objetivos.

La presentacin y discusin de los resultados del trabajo investigativo, suele

presentarse por captulos y una forma sencilla de redactarlos es mediante

datos, tablas, grficos o listados (Las cuales se deben enumerar y listar en una

tabla anexa al trabajo) que se analizan y discuten uno a uno o al final.

El anlisis y la discusin se debe hacer frente a las hiptesis que se hallan

formulado, en la medida que los resultados obtenidos las confirman o niegan,


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tanto en un sentido o en el otro se debe plantear una interpretacin de los

resultados. Analizar implica discutir por las implicaciones de los resultados

obtenidos.

Las conclusiones suelen confundirse con los resultados, en la medida que

esbozan lo que se ha alcanzado con el trabajo, pero deben verse ms como su

complemento, son el cierre del cuerpo del trabajo. En tal sentido no se debe

repetir lo expuesto en los resultados, se debe ser contundente y sucinto en su

escritura. Las conclusiones deben dar un cierre a las ideas abordadas,

definiendo la valides o no de las hiptesis planteadas, los desafos futuros para

el tema y sugerir nuevos temas de estudio relacionados.

1.3.5. Resumen

Anexo a un informe final debe ir un resumen el cual debe llevar las palabras

claves del mismo (Ej., democracia, Participacin, Ciudadana, Administracin

pblica, etc.). El resumen mediante pocas palabras busca comunicar lo

esencial del trabajo. Debe Contener una muy breve formulacin del problema,

del objetivo, hiptesis, metodologa, el aporte general y una sntesis de sus

conclusiones. El resumen es clava para la sustentacin del trabajo ante los

evaluadores finales (Jurados).

1.3.6. Bibl iografa y pie de paginas bibliogrficos

1.3.6.1. Bibliografa

En el apartado bibliogrfico hace parte del cuerpo del trabajo investigativo y

debe entenderse como tal, en el sentido que es un producto de la investigacin.

Los libros, artculos, ponencias, leyes y paginas web consultadas deben

aparecen ordenadas alfabticamente en orden ascendente sin separar en

subtitulo libros de artculos.


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Para el caso de las citaciones de pginas web1:

Apellido en maysculas y nombre del autor, lo usual.

Nombre de la documento en cursiva.

Ao de la publicacin en la Web que es el ao del Copyright. En caso de

no encontrarse se escribe s.f.e. que significa, sin fecha de edicin.

La direccin electrnica, que siempre esta en la Direccin del

navegador.

Fecha de la consulta. Que es la fecha en que el interesado a ingresado

a la pagina, se escribe entre corchetes encabezado por la palabra:

Consulta.

Ej. Libro:

Roth Deubel, Andr-Nol, Polticas Pblicas. Formulacin,

implementacin y evaluacin, Bogot: Ed. Aurora, 2002.

Ej. Pagina web:

QUISBERT, Ermo. Cmo citar recursos electrnicos, 2008,

http://www.geocities.com/ermoquisbert/cw.htm [Consulta: Lunes, 08 dediciembre de 2008]

1.3.6.2. Notas de pie de pgina2

Deben estar numeradas consecutivamente y colocadas bajo la foma de pie de

pgina. El nmero debe aparecer en el texto como superndice antecediendo

al signo de puntuacin. Debe aparecer de la siguiente forma:

Cuando se cite un libro en general:

1QUISBERT, Ermo. Cmo citar recursos electrnicos, 2008,

http://www.geocities.com/ermoquisbert/cw.htm[Consulta: Lunes, 08 de diciembre de 2008]

2Este material es de autora del profesor Alejandro Lozano, en el marco del grupo de estudio Redes.

ESAP.


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implementacin y evaluacin, Bogot, Ed. Aurora, 2002, p. 232.

cuando se cite un conjunto de pginas de un libro:


implementacin y evaluacin, Bogot, Ed. Aurora, 2002, pp. 101-125.

Cuando se cite un artculo publicado en una revista:

Alcntara, Cynthia Hewitt, artculo Usos y abusos del concepto de

gobernabilidad, en Revista Internacional de Ciencias Sociales, No. 155,

UNESCO, Bogot, 2000, (p. XX pp. XX-XXX, segn sea el caso).

Roth Deubel, Andr-Nol, artculo Les hauts fonctionnaires de

ladministration fdrale helvtique, en revista Etudes et Recherches,

No. 29, Universit de Genve, Ginebra, 1994, (p. XX pp. XX-XXX,

segn sea el caso).

Cuando se cite un artculo (tipo columna de opinin) publicado en peridicos:

Rodrguez Giavarini, Adalberto, artculo Hacia la integracin

latinoamericana, en La Nacin, agosto 30 de 2000, p. 17.

Cuando se cite un artculo (tipo noticia) publicado en peridicos:

Artculo El Congreso buscar un acuerdo para el despeje, en

Vanguardia Liberal, junio 21 de 2002, p. 3A.

Artculo Europa da apoyo al sur de Bolvar, en El Universal, febrero 10

de 2001, pp. 1A y 5B

Cuando se cite a alguien inmediatamente antes citado:


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Idem., p. 25.

Cuando se cite a alguien anteriormente citado, pero no inmediatamente:

Roth Deubel, Andr-Nol (2002), Op. Cit., p. 176.

Cuando se cita una pagina web:

Quisbert, Ermo. Cmo citar recursos electrnicos, 2008,

http://www.geocities.com/ermoquisbert/cw.htm [Consulta: Lunes, 08 de

diciembre de 2008]

1.3.7. Material Anexo

Un anexo es un material agregado al cuerpo del trabajo, un complemento

informativo. En ellos pueden ir: Artculos, estadsticas, grficos, fotografas,

videos, mapas, tablas, entre otros. Deben numerarse y deben referenciarse en

el cuerpo del trabajo (Ej. Ver Anexo No 1) para que realmente cumplan su

funcin (Complementar). Deben ir al final del trabajo y para el caso de los

textos digitales se debe hacer un hper vnculo que remita a ellos. Los anexos

pueden ser o no obra del autor. En est ltimo casa se debe dar la fuente

completa de su ubicacin. Los instrumentos de recoleccin de informacin

(matrices, tablas, cuestionarios de entrevistas, encuestas, etc.) deben ir como

anexos, as como los glosarios de trminos tcnicos cuando estos se

requieran. Es importante recordar que el uso de los anexos debe ser

mesurado respecto a la proporcin del trabajo escrito.

1.3.8. Presentacin del informe final

Para la presentacin del informe final deben seguirse las normas vigentes parala presentacin de trabajos cientficos, especialmente las normas ICONTEC3.

3 Consultar por Internet: Presentacin de las Normas ICONTEC para la realizacin de trabajosinvestigativos. http://www.scribd.com/doc/2182415/NORMAS-ICONTEC [Consulta: Lunes, 08 dediciembre de 2008]


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Entre las ms relevantes:

NORMA ICONTEC TEMA

Norma ICONTEC N 1075 Documentacin, numeracin de divisiones ysubdivisiones en documentos escritos.

Norma ICONTEC N 1160 Documentacin. Referencias bibliogrficas paralibros y folletos

Norma ICONTEC N 1396 Documentacin bibliogrficaNorma ICONTEC N 1486 Documentacin. Presentacin de tesis de gradoNorma ICONTEC N 1487 Documentacin. Citas y notas de pie de pginaNorma ICONTEC N 1308 Documentacin. Referencias bibliogrficas para

publicaciones seriadas

Consultar por Internet: Compilacin de las normas ICONTEC actualizadas al 2008.http://www.scribd.com/doc/2927492/NORMAS-ICONTEC-ED-2 [Consulta: Lunes, 08 de diciembrede 2008]


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2. EL MTODO DEL CASO COMO PROPUESTA PARA EL

DESARROLLO DE PROPUESTAS INVESTIGACITIVAS PARA

OPCIN DE GRADO

2.1. Presentacin del mtodo del caso

Tradicionalmente la enseanza de la administracin se ha realizado a travs de

la ctedra magistral, mtodo que ha resultado adecuado para algunos temas,

pero en algunos otros ha sido discutible y en la mayora de las veces

inapropiado para el aprendizaje de la administracin. Esto plantea la

necesidad de desarrollar estrategias alternativas que apunten hacia una

actividad ms participativa, ms activa, que implique un proceso investigativo y

que consulte el contexto donde se da el ejercicio profesional.

El mtodo del caso 4 es un instrumento prctico que tiene como propsito

describir y articular de forma sencilla asuntos complejos de fenmenos

organizacionales y de la gestin pblica. El diseo de un caso implica el

anlisis de los hechos. Se trata fundamentalmente de examinar cifras,

antecedentes y clarificar situaciones de tal manera que permita identificar

cuales son los hechos importantes que condicionan y definen el fenmeno y

descartar todo aquello que sea accesorio o irrelevante. El estudio de casos es

a la vez una estrategia pedaggica y una tcnica de investigacin. Donde el

saber y el conocimiento se ejercen en su aplicacin.

El mtodo del caso es tan antiguo que se remonta al conocido mtodo

socrtico en el cul:

4Wacra (World Association for Case Method Research and Application) o la asociacin

mundial para la investigacin y aplicacin del mtodo del caso, fundada en 1984, surgi decontactos entre profesores e investigadores directivos, profesionales y ejecutivos de negociosen una organizacin interdisciplinaria de carcter mundial. Estas personas compartan elinters comn de estudiar y aplicar el mtodo del caso en la investigacin, la enseanza,planeacin en la capacitacin y en el desarrollo. Profesionales y acadmicos de 65 pases hanparticipado en conferencias internacionales sobre el mtodo del caso. Sus objetivos principalesson: 1. Promover el uso del mtodo del caso en la enseanza en la capacitacin y laplaneacin. 2. Fomentar la investigacin utilizando el mtodo. 3. Coordinar la escritura de

casos con su aplicacin. 4. Fomentar la cooperacin entre sector publico y sector privado y enotras profesiones donde sea posible su uso.


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Se desarrollan habilidades de tipo social como es el respeto al otro.

Se fomenta la importancia de pensar antes de hablar.

Se hace nfasis en las preguntas y no en dar respuestas.

Se utiliza para desarrollar hbitos de pensamiento y de dialogo en torno aideas.

Se parte del supuesto de que la verdad no la tiene un solo individuo si no

que se construye en conjunto

2.2. El porque del mtodo del caso en la administracin pbl ica

La administracin pblica es una disciplina de naturaleza practica.

Tiene que ver con la solucin a problemas y necesidades del hombre en

una sociedad.

El mtodo del caso apunta a desarrollar habilidades para resolver los

problemas.

La experiencia indica que la gente aprende a travs del mtodo.

2.3. Caractersticas y ventajas del mtodo del caso

El mtodo del caso busca formar que de informar, mediante un sistema de

enseanza que permite al estudiante aprender a aprender que permite

desarrollar hbitos lgicos para pensar e investigar, partiendo del supuesto que

existen diversas maneras de mirar y de resolver un problema.

Figura No 1: En que consiste el mtodo


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El trabajo investigativo mediante el diseo de caso de anlisis, no es un trabajo

estril pues permite que estos sean utilizados en el aula de clase, como se

plantea en la figura No 1. Tambin permite desarrollar habilidades en el

estudiante para debatir en forma clara y convincentemente un problema.

2.4. Tipos de caso:

Figura No 2

2.4.1. Caso ilustrativo

Un caso ilustrativo busca presentar y aclarar una situacin problema en pro del

entendimiento. Este tipo de caso busca principalmente tratar de retratar una

realidad. Desde un caso ilustrativo se pueden rehacer casos evaluativos y

problema.

2.4.2. Caso evaluativoUn caso evaluativo se caracteriza por tomar las evidencias existentes y

establecer los pro y contra de una o varias decisiones y plantear un

razonamiento claro y lgico. Un caso evaluativo tambin se caracteriza por

sealar y analizar las causas y efectos de un problema, hasta llegar a sus

principios operacionales que son la base para establecer un conjunto de

alternativas de solucin. Un caso evaluativo implica ilustracin y desde l se

pueden rehacer casos problema.

Caso Problema

Caso Analtico

Caso ilustrativo


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2.4.3. Caso problema

Todo caso debe presentar un problema de estudio, pero cuando se habla de

casos problema se hace referencia a un problema central que una vez

solucionado, resuelve todos los otros problemas secundarios. Un caso

problema implica ilustracin y anlisis y se considera por tanto uno de los ms

complejos.

2.5. La estructura de un caso

Figura No 3

2.5.1. Prrafo de inicio

Un prrafo de inicio, es un mecanismo verbal que tiene por objeto suscitarinters en el lector. Al igual que todo prrafo este debe proporcionar toda la

informacin necesaria con un mnimo de palabras y un mximo de claridad,

correccin y sentido.

Ejemplo:

Y Cmo se llega a Pensilvania? A Pensilvania uno llega borracho sinhaberse tomado un trago. Son tantas las vueltas y revueltas que hay que


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dar en la carretera de 148 kilmetros que conduce de Manizales a la

poblacin caldense, que se arriba fsicamente mareado y al llegar pareciera

que le rondaran en la cabeza ms de mil montaas que ha tenido que ver

en cuatro horas de recorrido

lvarez, A. La gerencia municipal de Pensilvania.

Muchos aos despus, frente al pelotn de fusilamiento, el coronel

Aureliano Buenda haba de recordar aquella tarde remota en que su padre

lo llev a conocer el hielo

Mrquez, G. Cien aos de soledad

2.5.2. Antecedentes generales

Los antecedentes generales de un caso, buscan contextualizar el caso en

trminos conceptuales, geogrficos, histricos, jurdicos y organizaciones, entre

otros. Los antecedentes suelen presentar instrumentos como mapas, lneas de

tiempo, organigramas, flujos de procesos y matrices normativas.

Ejemplo: Lnea de tiempo del sector cul tura en Colombia 1823 - 2004

1823. Por medio de la Ley de 28 de julio, sancionada por el VicepresidenteSantander, se cre el Museo de Historia Nacional.

1824.Apertura del Museo Nacional el 4 de julio.

1941. Se crea a instancias del presidente Eduardo Santos con el InstitutoEtnolgico Nacional anexo a la Escuela Normal Superior.

1945. El instituto Etnolgico Nacional es adscrito al Servicio ArqueolgicoNacional del Ministerio de Educacin. (Ser conocido con el nombre deINSTITUTO COLOMBIANO DE ANTROPOLOGIA)

1951. Se crea el El Instituto de Colombiano Cultura Hispnica, ICCH.

1952. El instituto Etnolgico Nacional asume el nombre de InstitutoColombiano de Antropologa ICAN como dependencia del Ministerio deEducacin Nacional.

1954, se crea el Institu to Caro y Cuervo por el decreto ley 1993/54.

1968El Instituto Colombiano de Antropologa ICAN entra a formar parte deInstituto Colombiano de Cultura, Colcultura.


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1968, con la creacin de Colcultura, muchas de las instituciones que hacanparte del Ministerio de Educacin, como la Unidad Administrativa EspecialBiblioteca Nacional, fueron ubicadas en el nuevo Instituto.

1993.Decreto 2159 de 1993. reestructuracin del Instituto Colombiano deAntropologa ICAN , se convierte en una Unidad Administrativa Especial,adscrita al ministerio de cultura.

1997. se crea el Ministerio de Cultura mediante la ley 397/97.

1997. El Instituto Colombiano de Antropologa ICAN pasa a ser unEstablecimiento Pblico adscrito al Ministerio de Cultura.

1998.Decreto 1589. se reglamenta el Sistema Nacional de Cultura SNCu- yse dictan otras disposiciones.

1999, Decreto 1126 de 1999. por el cual se reestructura el Ministerio de Cultura.

1999 mediante el Decreto 2667, las funciones del Instituto Colombiano deAntropologa ICAN fueron transferidas y consolidadas con las del InstitutoColombiano de Cultura Hispnica, ICCH, cuyo nombre fue cambiado al deInstituto Colombiano de Antropologa e Historia, ICANH.

1999, El Archivo Genral de la Nacin, pasa a ser adscrito, al Ministerio deCultura, por mandato del Decreto 1126/99.

2000.mediante la ley 594 de 2000, se reasignan las funciones del El ArchivoGeneral de la Nacin, y se crea el sistema nacional de archivos.

2003. El Instituto Caro y Cuervo pasa a ser adscrito al Ministerio de laCultura, pero su funcionamiento se rige por el anterior decreto-ley decreto ley1993/54.

2003. DECRETO 1746/03. Se determinan los objetivos y estructura orgnicadel Ministerio de Cultura.

2003. DECRETO 1746/03. Coldeportes pasa hacer una entidad adscrita alministerio de la cultura, antes lo estaba al ministerio de educacin.

2004. LEY 934 DE 2004, Por la cual se oficializa la Poltica de DesarrolloNacional de la Educacin Fsica y se dictan otras disposiciones.

2.5.3. rea especfica de inters

El rea especifica de inters esta ligada a la delimitacin de tema de la

investigacin y la lnea de investigacin.


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La delimitacin del tema implica corroborar la viabilidad para su desarrollo. Esta

implica que el estudiante justifique las razones que lo llevaron a abordar la

temtica y a que se compromete y no se compromete en su desarrollo.

Delimitar es simplemente poner lmites a la investigacin y establecer el

alcance de esos lmites.

Las delimitaciones de un tema (Ej. La reforma del Estado) se juegan con

relacin al tiempo y al espacio. Delimitar el tema en el tiempo implica

preguntarse por el pasado, el presente o el futuro, preguntar por un periodo en

el tiempo (ej. La reforma del Estado en la dcada de los aos 90). Delimitar el

tema respecto al espacio implica establecer el marco territorial de la

problemtica respecto a una poblacin determinada. Estos dos factores deben

ir siempre juntos en toda delimitacin (ej. La reforma del Estado Colombiano en

la dcada de los aos 90: El caso del Departamento de Boyac).

2.5.4. Problema especfico

El problema especifico es un interrogante susceptible al planteamiento de una

serie de hiptesis para dar cuenta en su desarrollo.

Los problemas surgen desde la apreciacin de una dificultad sin resolver. Estas

pueden ser del orden terico o prctico y suelen presentarse en forma de un

interrogante que ha surgido de una observacin estructurada. La formulacin

correcta de un problema encierra su solucin, en el sentido de posibilitar

identificar los vacios y dificultades que deben ser rastrados y resueltos. La

investigacin del estudiante realmente inicia cuando este toma conciencia de

las dificultades de su conocimiento para entender algn aspecto de la realidad

que exige respuestas.

Los vacios y las dificultades en el conocimiento, son una de las mayores

fuentes de problemas de investigacin. Estos son detectables ante la

inexistencia de investigaciones que den respuesta a problemas tericos o

prcticos. Otra fuente de problemas de investigacin son los resultadoscontradictorios sobre un mismo asunto que no concuerdan entre s.


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La explicacin de un hecho, es a menudo una de las mayores fuentes de

problemas de investigacin, en la medida que se tiende a no contar con

explicaciones racionales y coherentes de los acontecimientos observables. El

investigador suele preguntarse por su ocurrencia o los factores que lo

producen.

Ej. Por qu grandes sectores de la poblacin colombiana en los ltimos 5

aos invirti sus ahorros en pirmides y en formas de captacin ilegal de

dineros y no en el sistema financiero formal?

Ej. Por qu la estructura de x organizacin no permite el logro de sus

objetivos?

2.5.5. Las Alternativas

Las alternativas son opciones lgicas ante una situacin problema, las cuales

deben ser avaluadas desde diferentes criterios tales como: Econmica,

eficiencia, eficacia, celeridad y sostenibilidad (Ambiental, social y cultural),

entre otros.

Figura No 4

2.6. Presentacin de casos en gestin pblica

2.6.1 Ejemplo de caso i lustrativo


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EL CASO DE LA GESTIN PUBLICA DE ANTONIO NAVARROWOLFF COMO ALCALDE DE PASTO

Antonio Navarro Wolff naci en Pasto el 9 de Julio de 1948. Realiz sus estudios

secundarios en Cali, en el tradicional y popular Colegio Santa Librada. Ingres luego a la

Universidad del Valle, donde curs su carrera de Ingeniera Sanitaria. Posteriormente, en

1975, obtuvo el ttulo de Magister en Ingeniera Industrial y Sistemas en Inglaterra en la

Universidad de Loufoborugh. A la edad de 24 aos se inici como profesor de la facultad

donde haba terminado sus estudios de Pregrado. Rpidamente progres en su labor

docente e investigativa y lleg a ocupar durante dos aos el cargo de Director del Plan de

Estudios de Ingeniera Sanitaria en la Universidad del Valle.

Su carrera poltica es ampliamente conocida por la opinin nacional. Guerrillero militante del

M-19 desde los inicios de este movimiento poltico, lleg a convertirse en dirigente

connotado y miembro del Comando Superior del M-19. Candidato a la Presidencia de la

Repblica en 1990 y 1994. Ministro de Estado durante la Administracin del Doctor Cesar

Gaviria en 1990. Presidente de la Asamblea Nacional Constituyente en 1991.

Derrotado en dos ocasiones como candidato a la presidencia de la Repblica, y

tambin dentro de su propio movimiento poltico, decidi buscar suerte en su

ciudad natal. Estaba convencido de que la estrategia para construir una alternativa

poltica de poder, deba de hacerse desde los gobiernos locales y concretamente a

travs de la bsqueda de las alcaldas en ciudades intermedias. Sus amigos

polticos no compartan estas ideas, pues preferan la estrategia de lograr curules

en el Senado. Navarro Wolff, hombre de retos y de riesgos, decidi entonces viajar

a Pasto y buscar el apoyo de sus conciudadanos para lograr la Alcalda de su

ciudad.

En octubre de 1994, result elegido Alcalde popular de Pasto con la votacin ms

alta de que se tenga noticia para este tipo de elecciones en la capital nariense,51.000 votos. Su ms cercano contendor, perteneciente a uno de los partidos


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tradicionales, obtuvo un poco ms de 18.000 votos. Para ganar las elecciones

realiz una campaa "puerta a puerta", "de a pie", conversando directamente con

sus electores y motivndolos sobre la necesidad de cambio y de renovacin de la

clase poltica en la administracin municipal. Su propuesta encontr eco en

diferentes estamentos de la sociedad pastusa, que cansados de administraciones

anteriores y caracterizadas por el "clientelismo", prestacin ineficiente de los

servicios pblicos, exagerado "burocratismo", etc. , exiga un cambio en los

propsitos y maneras de dirigir a su ciudad.

SU PROGRAMA DE GOBIERNO

Su programa de gobierno se sintetiza en los siguientes cuatro puntos:

1. Combatir la Corrupcin. El principal objetivo de la administracin fue eliminar

este grave flagelo que invada numerosas dependencias de la Alcalda.

2. El desarrollo vial. Construccin y reparacin de calles en el casco urbano y de

vas de acceso en la zona rural.

3. El fomento a la educacin. Construccin de escuelas, dotacin de aulas ymejoramiento de la calidad de la educacin.

4, Atender e impulsar y coordinar los programas de salud. En esencia se

pretenda mejorar la calidad de vida de los habitantes de la ciudad.

LA ESCOGENCIA DE SUS COLABORADORES

Sus opositores esperaban que sus inmediatos colaboradores en la Alcalda fueran a serexguerrilleros o miembros del grupo poltico que haba conformado. No fue as. Navarro

nombr un gabinete de "primera categora", conformado por personas respetadas

social y tcnicamente y calificadas como los mejores profesionales de Pasto. Entre

ellos gerentes de bancos, directores de empresa privada, empresarios, etc. En varias

ocasiones, con el propsito de reclutar los mejores funcionarios y garantizar su

imparcialidad, recurrieron a avisos de prensa para obtener candidatos. De esta manera

logr el concurso de personas que resultaron ser excelentes funcionarios.


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COMO ELIMINAR El, DFICIT FISCAL DEL MUNICIPIO

Navarro Wolff recibi de la administracin anterior un dficit que en "el papel" ascenda a

2400 millones pero que en realidad superaba los 3000. Ocho meses dur el alcalde y su

equipo de gobierno para reducir el monto de este dficit fiscal y adecuar la organizacin

para desarrollar su programa de Gobierno. Por esta razn los primeros meses fueron

muy lentos en la accin y escasos en resultados. Al finalizar su mandato dej un

supervit de 1200 millones. Para lograr este importante resultado recurri a darle un

sentido empresarial a su administracin donde el mximo jefe era la ciudadana. A travs de

una reforma administrativa pudo "adelgazar" la fronda burocrtica y establecer un

compromiso institucional. Suprimi la Oficina de Protocolo que en el ao 1994 haba gastado

en agasajos la nada despreciable suma de $ 300 millones de pesos. Redujo los gastos defuncionamiento al mnimo, no se reparta un tinto por cuenta de la alcalda, convenci a su

equipo de gobierno de que podan trabajar por menor sueldo (se rebaj el salario de los

directivos de un milln trescientos a ochocientos mil pesos), Navarro mismo no cobraba

viticos y el valor de los tiquetes areos, de los mltiples viajes que realiz, corra por

cuenta de quien lo invitaba a participar en eventos. Por otra parte fortaleci el recaudo

de ios impuestos. Se recuper el 60% de la cartera morosa, utilizando un proceso

persuasivo y motivante ante los ciudadanos que en ltimas gener una cultura cvicasorprendente.. La austeridad del alcalde y sus colaboradores desat en los diferentes

estamentos un espritu de solidaridad lo cual tambin contribuyo al logro del objetivo de

reducir el dficit.

UNA ESTRUCTURA GERENCIAL PARA LOS SERVICIOS PBLICOS

Navarro es del criterio de que las cosas del Estado no duran, la gente no las cuida, no les

"duele". Por tal motivo consider que era necesario involucrar a la ciudadana, a lasociedad civil para que hiciera parte de las organizaciones de servicios pblicos del

municipio y as de esta manera la gente aprendiera a quererlas y cuidarlas. Cre

entonces empresas nuevas y recuper otras para la

prestacin de los servicios pblicos, as:

Aseo y Recoleccin de Basuras

Este servicio, antes de la administracin Navarro, se prestaba a travs de la Secretaria de

Aseo Municipal, una dependencia completamente burocratizada, que no era operativa y


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donde se tramitaban los contratos para que cualquier persona, "escobita" o "de corbata",

prestara los servicios de aseo y recoleccin de basuras.. Desde un principio el alcalde

manifest: "las basuras no se pueden manejar con burocracia y esta Secretaria debe

desaparecer. Tendr seis meses mas de existencia" Propuso entonces a empresarios

pastusos y otras entidades conformar una empresa de aseo en Pasto. La idea tuvo una

buena acogida y fue entonces como se cre Metropolitana de Aseo, cuyo capital qued

constituido as: 40% de las acciones fueron adquiridas por EMA, una empresa especializada

en el ramo de Manizales, 40% de las acciones adquiridas por empresarios privados de

Pasto, 15% adquiridas por usuarios del servicio y 5% adquiridas por recicladores pastusos.

Metropolitana de Aseo posee equipos modernos (carros recolectores, volquetes, carros-

escoba nuevos), el servicio se presta de manera eficiente y la empresa est considerada

como una de las seis mejores del pas en su ramo.

El Matadero

El Matadero pblico fue por mucho tiempo la vergenza de los pastusos. Era una

construccin vieja, completamente obsoleta, que no reuna el mnimo de requisitos

de higiene para su funcionamiento. El agua sangre y desperdicios que salan de estematadero se filtraban en los tubos del acueducto y llegaba a las residencias de las

urbanizaciones vecinas. El antiguo matadero estaba situado en un sector central de la ciudad

y por su ubicacin la gente haba hecho crticas, paros, protestas, para que los alcaldes

erradicaran de ese sector el matadero. Pero nada suceda. Durante tres administraciones se

buscaron soluciones al problema entre ellas, la de construir otro, lo cual finalmente se logr.

El nuevo matadero, que se inaugur formalmente en tres ocasiones, nunca funcion.

Al entrar Navarro a la Alcalda contrat un experto para diagnosticar los problemas que

presentaban las instalaciones de la edificacin y determinar qu curso deba seguirse..

El tcnico rindi al alcalde un informe donde manifestaba que el matadero presentaba

graves fallas en su diseo y los equipos no reunan los requisitos tcnicos para un

adecuado funcionamiento. La adecuacin costaba $ 400 millones. Navarro consider

entonces que lo que deba hacerse era constituir una empresa de economa mixta. Convoc

entonces a Fedegan, a los matarifes de Pasto y a comerciantes de ganado y le propuso

conformar una empresa, de la cual ellos seran socios Se acord entonces, constituir la

empresa Frigorfico Jongorito S. A. con participacin del municipio y los tres grupos


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mencionados. El municipio aport el terreno y las instalaciones existentes y los socios privados

el capital necesario para poner en marcha la adecuacin de las instalaciones. Cuando el

alcalde Navarro inaugur por cuarta vez el matadero, los ciudadanos no podan creer que

despus de tantos aos, Pasto haba solucionado su problema ms sensible.

Los Servicios de Salud

Para resolver el problema de salud de la ciudad y la regin, se cre tambin una

E.P.S. que tiene hoy en da mas de quinientos afiliados. Cndor S.A, es el

nombre de la EPS y sus socios son el municipio de Pasto, los hospitales de la

ciudad, una asociacin mdica y cinco municipios pequeos del Departamento de

Nario. En 1997, Cndor S.A. obtuvo utilidades por $ 1800 millones de pesos yest considerada como una de las empresas prestadoras de servicios de salud

modelo de funcionamiento en el pas.

Mercadeo de Productos Agropecuarios

Los campesinos de la regin cercana a Pasto siempre tuvieron problemas para

mercadear sus productos en las calles adyacentes a la Plaza de Mercado principal de la

ciudad. No era un sitio adecuado para expender sus productos, tampoco higinico,

creaba desorden y congestin en las calles y eran discriminados por los comerciantes

mayoristas, Adicionalmente tenan dificultades para el transporte de sus productos, que

normalmente son verduras y frutas.

Por iniciativa y con el liderazgo y apoyo del Alcalde Navarro, recursos del gobierno

espaol y los aportes de una asociacin de pequeos agricultores de Nario y otra de

agricultores de Ecuador, se cre entonces "Manos Unidas". Esta es una empresacomercializadora de productos agrcolas que vino a resolver los problemas de mercadeo

que tenan los pequeos agricultores en Pasto. "Manos Unidas" compra a los

agricultores de la regin los productos y los expende a precios razonables en mercados

mviles ubicados en los diferentes barrios de la ciudad. Interesante idea que est siendo

imitada por otras ciudades colombianas que tienen problemas similares.

Acueducto y Alcantarillado


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Empopaste es la empresa encargada de gerenciar los servicios de acueducto y

alcantarillado en la ciudad. Por muchos aos su administracin dej mucho que desear. En

1996 presentaba una cartera morosa de un 50%. Simplemente la empresa no cobraba.

Padeca un grave desorden administrativo. Tena dificultades con los sindicatos (existan

3), que realizaban paros a menudo y exigan alzas en los salarios. Con el apoyo de

Navarro, el gerente de Empopaste, empez por poner "orden en casa". La primera medida

fue cobrar a los deudores morosos. Se descubri que la gente no pagaba era simplemente

porque no le cobraban. Con el pago que los contribuyentes hicieron empez la

recuperacin financiera de la empresa. Por medio de dilogos con los sindicatos se

logr fusionar en uno solo a los trabajadores sindicalizados y facilitar de esta manera los

procesos de negociacin sobre las condiciones de trabajo. Se mejoraron

significativamente las relaciones obrero-patronales. Una vez fortalecida la empresa, la

gerencia comenz a desarrollar el proyecto de construir la nueva red de alcantarillado, que

cost en su primera etapa $ 5000 mil millones de pesos y que Navarro dej completamente

financiada.

Terminal de Transporte

El terminal de Pasto exista desde hacia cinco aos cuando Navarro lleg a la Alcalda.Pero funcionaba deficientemente. Sus estados financieros arrojaban prdidas. Los

numerosos locales construidos no eran utilizados. A pocas personas les llamaba la atencin

comprarlos para establecer un negocio. Permanecan cerrados, vacos. El Alcalde decidi

entonces tomar medidas para recuperar el Terminal de Transporte de Pasto. La primera

medida, fue construir infraestructura vial en los alrededores del terminal. Luego, se

incentiv a los constructores para levantar viviendas y fortalecer urbanisticamente el sector.

Se nombr un gerente para que impulsara la venta y alquiler de los locales yservicios. Se invit posteriormente a las empresas transportadoras para que se hicieran

socios de Terminal y stas respondieron positivamente. Gracias a estas medidas le logr

vender el 70% de los locales y convertir una entidad en graves dificultades financieras en una

empresa que hoy en da genera utilidades para el Municipio.

CORRUPCIN ADMINISTRATIVA

Uno de los lemas de su gestin fue: "cero corrupcin en la Alcalda". Este aviso se coloc enparte visible de todas las dependencias. Navarro atac este mal identificando en primer


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lugar, aquellas dependencias donde se perda la plata del Municipio. Encontr que,

generalmente los recursos de la administracin se pierden en el proceso de

contratacin. Los funcionarios se acostumbraban rpidamente a la "mordida" o "cvy"

(cmo voy yo) que casi siempre se trataba de una comisin del 10% por firmar un contrato

o por asignar una licitacin. "Empec a encontrar gente honrada y muy eficiente para

controlar eso y arm un grupo clave que manejaba los temas decisivos de la

contratacin... La cosa mejor en un 95%. Y se acab el 'cvy' ." sostiene Navarro en la

entrevista a "Cambio 16", citada anteriormente.

LA PARTICIPACIN CIUDADANA

La participacin ciudadana se canaliz a travs de los llamados "cabildos abiertos",que es el mecanismo creado por la ley para discutir cualquier asunto de inters para la

comunidad. En declaraciones a la Revista "Cambio 16", Navarro explica como operaban

estos Cabildos en su administracin: "Los ms exitosos fueron los que llamamos los

cabildos abiertos, bamos a los corregimientos rurales y a las comunas. Les

hacamos las cuentas, les decamos hay tal presupuesto, tanto nos manda la Nacin,

tanto recaudamos por impuestos, tanta planta est para teles gastos, queda tanto y, de

eso a ustedes, por la cantidad de poblacin que tienen y por unos factores denecesidades bsicas insatisfechas, les corresponde aportar tanto. Entonces qu cree

el cabildo que deba hacerse con esa pate? La gente, porque ya tena ese poder de

decisin, haca precabildos para planear la distribucin del presupuesto. Luego se le

someta al Cabildo y ste decida. Se firmaba un acta que se reparta y todo el mundo

saba cunto le iba a tocar."

UNA ALCALDA DE PUERTAS ABIERTAS

En su discurso de posesin el alcalde Navarro afirm que su Alcalda sera una

administracin de puertas abiertas, donde los ciudadanos pudieran hablar con el jefe

de la administracin cuando lo quisieran. Por razones de organizacin del trabajo y

limitaciones de tiempo, hubo necesidad de reducir la atencin al pblico y se

establecieron dos das a la semana para cumplir con este propsito. Los das jueves

se atendan a los representantes de las Juntas de Accin Comunal y las Juntas

Administradoras Locales (JAL). Y los das viernes se atenda a todas las personas quequisieran hablar con el Alcalde. Desde las tres de la maana, la gente, deseosa


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conocer personalmente a Navarro y contarle sus problemas, formaba largas filas al pie

del vetusto edificio de la Alcalda. Las "colas" alcanzaron en muchas ocasiones las dos

cuadras de largo. La jornada terminaba a las nueve de la noche, con solo cortas

interrupciones por parte del alcalde para almorzar y comer.

COMO INFORMABA A LA CIUDADANA

Para informar a la ciudadana sobre el desarrollo de su programa de gobierno, Navarro

institucionaliz un programa radial que se transmita a travs de la emisora "La voz del

Galeras" de la cadena "Todelar" y que se denomin "Ud., y el Alcalde". Se transmita

todos los domingos de 9 a 10 de la maana. El programa lo diriga el mismo alcalde y

alcanzo una alta sintona. Los ciudadanos llamaban al alcalde para preguntarle sobrelo que la alcalda estaba haciendo en los diferentes frentes, tambin para quejarse,

para regaar al gobernante, para plantearle soluciones o alternativas, hacan

sugerencias, denunciaban abusos de las autoridades o de los civiles. Cuando estos

abusos se presentaban, una vez terminaba el programa radial, iba con su equipo de

gobierno donde estaba ocurriendo la anomala y solucionaba los problemas.

SUS PRINCIPALES LOGROS

Los principales logros de la administracin Navarro se pueden sintetizar as:

La recuperacin de la confianza ciudadana en la institucin de la alcalda La gente

volvi a ver en el ente local una entidad para impulsar el progreso de la poblacin.

El plan de gestin educativa que fue financiado con un crdito de 7.2 millones de

dlares por parte del Banco Mundial. Ha sido el primer crdito concedido por el Bancoa un municipio latinoamericano.

La participacin ciudadana que se consigui a travs de los cabildos abiertos.

El haber completado la red primaria de salud.

La recuperacin de las finanzas municipales

La transformacin vial de Pasto


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En 1997 Antonio Navarro Wolf fue escogido como el mejor alcalde del pas, por un

jurado integrado por lo ms granado y poderoso de la dirigencia empresarial

colombiana. Dicho jurado lo conformaban Augusto Lpez Valencia, presidente del

Grupo Santodomingo; por Enrique Santos Castillo, editor del diario "El Tiempo"; por el

presidente de la cadena radial Caracol, Ricardo Alarcn Gaviria, alumno del

exguerrillero cuando este trabaj como profesor en la Universidad del Valle; por la

Directora de la Fundacin Carvajal, Amparo Sinisterra de Carvajal y, por Orto Morales

Bentez, dirigente liberal y exministro de estado.

LA CALIFICACIN DE NAVARRO POR EL JURADO DE NOTABLES

La gestin de Navarro en la Alcalda fue evaluada por este jurado que acabamosde mencionar, as:

1. Integralidad de la gestin 9.0 6. Servicios Pblicos 8.0

2.- Imagen 8.0 7. Gestin Social 7.0

3. Nivel de participacin 7.0 8. Capacidad de Ejecucin 10

4. Capacidad Gerencial 7.0 9. Gestin Financiera 6.0

5. Orden Pblico 8.0 10. Visin Externa 8.0

Preguntado por los periodistas, Patricia Lara y Germn Fernndez, de la revista"Cambio 16", cuales eran las razones del xito en su gestin administrativa como

alcalde de Pasto, respondi: "Mir experiencias exitosas de alcaldas en Colombia,

Brasil y todos los pases que pude. Varias, las bolivianas, en las que descubr que la

gente perdonaba hasta que los alcaldes robaran con tal que hicieran cosas. Ese

alcalde roba poquito pero hace", decan. Entonces la primera conclusin era la de que

haba que producir resultados. Tambin influyeron experiencias brasileas donde

haba mucha participacin de la gente en el gobierno. Y luego vi la experiencia delpadre Bernardo Hoyos en Barranquilla. El suyo es un clsico ejemplo de los que roban


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pero hacen. La verdad es que el padre y sus amigos no han combatido la corrupcin,

aunque Hoyos tena algo interesantsimo: nunca dej de tener contacto con la gente.

No hice un gobierno de partido sino de unidad administrativa. No repart cuotas. A

algunos de los que nombre no los conoca. Al Secretario de Trnsito Carlos Serrano,

lo escog de las hojas de vida que me llegaron por avisos que puse en el peridico.

Nombr la mejor gente. Por ejemplo buscando a alguien que resolviera el problema de

la falta de plata del Municipio les ped a varias personas que me presentaran planes

sobre el predial. Una seora de apellido Arteaga present un plan excelente. Me

dijeron que era honrada y la nombr Secretaria de Hacienda. Y tuvo un xito

tremendo. Creo que ayudaron todas esas cosas: haber hecho un gobierno de unidad

administrativa, con cero corrupcin y que lograra resultados".

2.6.2. Ejemplo de un caso analtico

La Movilidad Urbana En Bogot: Un Problema Capital

El programa "Pico y Placa", diseado e implementado por el Alcalde Pealosa

a finales del siglo pasado, el cual sigue vigente, esta orientado a restringir el

trnsito de vehculos para mejorar la circulacin en Bogot, ha dado resultadospositivos en las horas "pico", en esta misma Admintiracin se construy una

red de ciclo rutas (la cual es una de las ms grandes de Amrica Latina) y se

dio inicio a la construccin de las dos primeras fases de Transmilenio.

Transmilenio un sistema de transporte masivo de pasajeros que funciona con

buses articulados de alta capacidad propiedad de empresas privadas a las

cueles se les da en concesin el uso de corredores troncales en carriles

destinados exclusivamente para su funcionamiento, permitiendo velocidades

entre 24 y 35 Km. por hora, estos son separados fsicamente de los carriles de

uso mixto disponibles para tos vehculos particulares, camiones y taxis; Esta

red de corredores centrales se integra con rutas alimentadoras tambin de

empresas privadas operadas por buses de menor capacidad, que se encargan

de trasladar a los portales y estaciones a las personas que estn ubicadas en

zonas aledaas a las estaciones de cabecera, lo que permite incrementar la

cobertura del sistema. En el 2007 Transmilenio movilizo en promedio 1.500.000


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usuarios da a una tarifa de 1.300 Pesos, los cales pueden hacer varios

recorridos por el sistema con el mismo tiquete (para la misma poca la tarifa

para el transporte urbano independiente estuvo en el rango de los 1.000 a

1.2000 pesos).

Pero para muchos movilizarse en Bogot en bus, buseta, colectivo (pequeos

vehculos para 10 a 12 pasajeros), en carro particular e incluso en Transmilenio

continua siendo una actividad necesaria pero indeseada, estresante, lenta y

peligrosa. La gente que trabaja o quien realiza diligencias diariamente debe

utilizar, casi necesariamente, un vehculo de transporte que le facilite llegar

oportunamente a su lugar de destino. Pero el trnsito bogotano, es usualmente

lento, las vas estn congestionadas, los semforos o estn daados o nofuncionan sincronizadamente. El Transmilenio presenta sobre cupo, demoras y

no cubre grandes sectores de la ciudad. La cantidad de vehculos se ha

multiplicado impresionantemente en los ltimos aos, pero el nmero y calidad

de las vas no se ha incrementado proporcionalmente con los cambios que se

han operado en el desarrollo urbano y las necesidades de la vida moderna.

Segn la Secretaria de movilidad por las calles de Bogot circulan ms de

750.000 vehculos, de los cuales una gran cantidad creciente son motocicletas,con una edad promedio de 13,5 aos en el caso de los automviles particulares

y de 17,2 en el de buses y busetas. Segn la misma fuente, el parque

automotor produce emisiones de monxido de carbono e hidrocarburos que

equivalen al 60% de la contaminacin total del aire de la ciudad.

La ineficacia de los organismos y funcionarios encargados de la administracin

y control operativo del trnsito, ha sido sealada como otro factor que conspira

contra un sistema de transporte urbano. Los buses y busetas que realizan el

transporte pblico, se detienen a recoger pasajeros cada 10 o 20 metros, en

muchas partes de su recorrido, ocasionando con ello inmensos "trancones".

Todo ello ante la mirada complaciente de los agentes encargados del control

del trnsito. Igualmente la incultura de muchos conductores y peatones que no

respetan las mas elementales normas de trnsito, hacen que el transporte

urbano bogotano se convierta en un verdadero caos donde solo impera la "la

ley de la selva".


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El auge de los motociclistas y con ello un incremento en los accidentes fatales

de transito, se debe a los bajos precios en el mercado de este tipo de vehculo,

lo cual ha llevado a muchos a bajarse del Transmilenio o de los buses que

agraden la dignidad humana y comprar una moto a crdito o de contado.

Varias propuestas se han presentado para solucionar este problema que sin

lugar a dudas constituye junto con el de la inseguridad, los dos ms graves

problemas que afronta la capital colombiana. Las propuestas conocidas van

desde los llamados programas de cultura ciudadana. El eliminar el nmero de

vehculos en circulacin, hasta la propuesta de instaurar un sistema de

transporte masivo y rpido como el metro. Dentro de esta ltima propuesta se

han conocido algunas modalidades como del metro subterrneo o subway, elaerobs (Tipo Alemn), el metro elevado y el metro cable, similar al que

funciona en Medelln, el tren metropolitano de cercanas, que aprovechara la

lnea frrea existente y que comunica a Bogot con poblaciones circunvecinas

tales como Cha, Cajic, Soacha, Fontibn, etc.

Finalmente, en el anlisis de un problema de esta naturaleza, debe considerar

necesariamente, el financiamiento de la obra, entre otras razones porque

comprometera parte importante de los recursos de la ciudad por muchos aos.

Es importante mencionar que de acuerdo a la informacin suministrada por al

contadura de la nacin, Bogot D.C ocupa el segundo lugar en cuanto a

patrimonio pues si bien sus activos suman 16 Billones 905.700,2 Millones de

pesos, sus pasivos ascienden a los 5 Billones 508.799,6 Millones de pesos, lo

cual representa un detrimento patrimonial para la ciudad capital.

Recientemente con la eleccin de Samuel Moreno Rojas como Alcalde Mayor

de Bogot se reabri la posibilidad de la construccin del Metro y se dio a

conocer un preacuerdo entre el gobierno nacional y el distrito capital para su

financiamiento. Esto nos recuerda el acuerdo Nacin Distrito de 1998 que fue

la antesala de Transmilenio. Si todo se cumple de acuerdo con lo previsto la

construccin del metro bogotano empezar en el primer semestre del ao

2010.


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Analistas de la situacin han considerado que la solucin que se propone es

muy parcial, pues slo atender el 8% de la demanda del servicio y que

paralizara las fases restantes de Transmilenio, el cual debe ser el componente

liviano e integral del Metro, junto a modelos alternativos como por ejemplo el

metro cable para las zonas perifricas. Mientras tanto Qu puede hacerse

para solucionar el catico trnsito bogotano?

MS DE MEDIO SIGLO DETRAS DEL METRO

Fuente: Tomado parcialmente del peridico "El Tiempo" edicin del 12 de

febrero de 1998

Por 68 aos los bogotanos han escuchado promesas sobre la construccin del

metro en la ciudad. Hoy, nuevamente, con la Admintiracin del Alcalde Samuel

Moreno Rojas (2008 2011) la Nacin y el Distrito Capital hacen un

preacuerdo para participar en la financiacin del Metro de Bogot. El ltimo

acuerdo de este tipo se desarrollo en 1998, donde la Nacin se comprometi a

financiar el 70% y el Distrito el 30% de un sistema masivo: Este acuerdo fue

reencausado por la Admintiracin Pealosa hacia la construccin de

Transmilenio.

Hoy la ciudadana Bogotana se queja de la movilidad en Bogot y en espacial

de Transmilenio, aspecto que fue el centro del debate de las ultimas elecciones

para la alcalda y le genero grandes dividendos polticos al candidato y hoy

alcalde Samuel Moreno Rojas con su promesa de la construccin del metro.

Veamos paso a paso el desarrollo de esta historia en Bogot:

1940: Alcalde Carlos Sanz de Santamara. Primera propuesta para el metro de

Bogot.

1969: Estudio "Rutas, Urbanizacin y Transporte".

1974: Estudio de la Organizacin y Adiminitracin del Transporte

1986: Estudio Fi "Origen y Destino de un Sistema de Transporte ColectivoUrbano en la ciudad de Bogot".


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1989: Andrs Pastrana propuso la lnea social Bosa-Centro. Durante su

administracin hubo varias reuniones con el entonces Ministro de Obras, Luis

Fernando Jaramillo y el embajador de Italia Phillippo Anfuso, pas interesado en

la construccin del metro.

Mayo 1991: Propuesta de las transnacionales japonesa, francesa y belga no

satisface las necesidades del Concejo de Bogot.

Julio 1991: Propuesta Intermetro SPA de la firma italiana de un tren ligero a

travs de los ferrocarriles fue rechazada.

Enero 1992: La propuesta italiana de Tntermetro SPA se lanza otra vez por la

alcalda.

Marzo 1992: Alcalde Juan Martn Caicedo propone la idea de vender ETB por

2.000 millones para financiar el metro.

Agosto 1992: El Departamento de Planeacin Nacional rechaza la propuesta de

Intermetro SPA. Plantean la alternativa de construir troncales como la Caracas.

El Distrito Capital anuncia la liquidacin de la Empresa Metro.

Mayo 1993: L-a empresa Colombiana Vas Frreas anuncia que estar

dispuesto a ejecutar las obras s el metro se hiciera por concesin. Se

abre la licitacin de nuevo para el metro.

Abril 1994: Candidato presidencial Ernesto Samper presenta su plan del metro

de Bogot.

Junio 1994: Plazo de licitacin se acaba y se reciben nueve propuestas.

Septiembre 1994: Jaime Castro rechaza la idea de construir un metro. A

cambio propone metrobus. Diciembre 1994: Antanas Mockus no estaba de

acuerdo con el metro, pero si con las troncales.

Marzo 1995: Plan Nacional de Desarrollo asigna 127.000 millones de dlares

para el transporte masivo de Bogot. Mil millones se destinaran a reactivar elestudio del metro.


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Diciembre 1995: El Gobierno Nacional abre el concurso internacional de

mritos para contratar el constructor para la primera lnea del metro.

Marzo 1996: Se cierra licitacin internacional para realizar los estudios de

diseo del metro.

Mayo 1996: Metrovias S.A. propone un tren para financiar el metro.

Marzo 1996: Se cierra licitacin internacional para realizar los estudios de

diseo del metro.

Febrero 1998: Despus de tres aos de conversaciones, el gobiernos Nacional

y Distrital llegan aun acuerdo para iniciar la primera lnea del metro. La Nacin

financiara el 70% y el Distrito el 30%.

1999: Ao en donde se crea la empresa Transmilenio de inauguracin del

sistema Transmilenio, realizando todos los detalles legales para su

conformacin y la constitucin y los estatutos de la empresa.

2000: Es en este ao en donde se hace la adjudicacin de la operacin de la

empresa Transmilenio

2001: Con la adjudicacin de la construccin de la troncal de la calle trece a la

firma conalvias se inici la segunda fase del sistema Transmilenio de Bogot.

Se inicia la segunda face de Transmilenio.

2004: La designacin de un defensor para vigilar el servicio Transmilenio y la

compra de ms articulados para atender la demanda, acordaron la

administracin distrital de la capital y los usuarios. El concejo de Bogot cit a

la gerente de Transmilenio y a las autoridades de trnsito para que

respondieran por las fallas en la operacin. El Instituto de Desarrollo Urbano

(IDU) estudia el cambio del diseo de la obra de Transmilenio en el sector de la

pendiente de Suba donde se presento un accidente que dejo 22 personas

muertas, 21 de ellas estudiantes del colegio Agustiniano.

2005: BUSSCAR hace entrega de alimentadores para la fase II deTransmilenio, Astrid Martnez Ortiz la gerente general a la poca realiza la


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resolucin 155 por la cual delega unas funciones relacionadas a la

contratacin, y al manejo del gasto, tambin el alcalde mayor de bogota realiza

el decreto 424 del 2005 "Por medio del cual se adopta un esquema para la

coordinacin interinstitucional y de participacin en las acciones para adelantar

el proceso de implementacin de la infraestructura de la Fase III del Sistema

Transmilenio"

2006: El Plan Maestro de Movilidad fue adoptado por la actual administracin

mediante el Decreto 319 de 2006, y establece programas, proyectos y metas, a

corto, mediano y largo plazo, con un horizonte a 20 aos. El PMM da respuesta

a las necesidades de movilidad y al uso racional y eficiente de los 15.348

kilmetros carril que componen la malla vial de Bogot.

2006: Entran en operacin 15 kilmetros de troncales adicionales. (Troncal

Suba, Troncal NQS) 2007: La gerencia de Transmilenio inici una

investigacin a la empresa Angelcom, para que explique la evasin de un

milln 89 mil pasajeros por mes. Y las empresas alimentadoras de buses

Transmilenio anunciaron una posible crisis por perdidas durante los ltimos dos

aos.

Agosto Octubre de 2007: La movilidad en Bogot es uno de los temas

centrales del debate de las elecciones para la alcalda, se hacen propuestas

como las siguientes: La ampliacin de Transmilenio (Enrique Pealosa), El

Transmilenio social con tarifa subsidiada (Jorge Leyva), La construccin de un

aerobs (Olivares), la construccin de metro cable para la carrera sptima y

zonas perifricas (Leonor Serrano y Jorge Leyva) y la construccin del Metro

(Samuel Moreno Rojas).

Octubre 2007: Es elegido Samuel Moreno Rojas alcalde de Bogot con una

votacin de 915.769, seguido por enrique Pealosa con 589.954 votos. En su

primera intervencin plantea que con base en los resultados electorales, El

metro es un mandato ciudadano.

Noviembre 2007: El presidente Uribe plantea la viabilidad de la construccin de

la primera etapa del metro de Bogot con participacin de la Nacin.


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2.6.3. Ejemplo de Caso problema

LA AUTONOMIA Y LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA ESAP

Por Augusto Alvarez Collazos

Profesor Titular ESAP

INTRODUCCION

El seis de Septiembre de 2007 en un singular acto el Senado de Republicainvito a la comunidad esapista a participar en un Foro que pretenda evaluar el

aporte pasado y presente de la Institucin a la Administracin Publica y al

desarrollo del pas. Solo tres Senadores de la Republica asistieron a tan

importante evento pero nutrida fue la presencia de estudiantes, profesores,

funcionarios, directivos de la Escuela. Llevaron la palabra en este evento el

Director de la Funcin Publica, el Director de la Esap, el Viceministro de

Educacin Nacional, los Senadores presentes, estudiantes y profesores de la

Institucin. Dentro de los innumerables temas que se trataron uno que llamo

poderosamente la atencin fue el de la autonoma de la Esap y el de su

estructura administrativa.

En el curso de las deliberaciones se dijo que una Escuela de altos estudios en

administracin pblica como es la Esap, la Institucin misma debiera ser objeto

de una constante evaluacin y retroalimentacin de sus objetivos y estrategias.

Un caso de estudio o una especie de laboratorio que permitiera a profesores e

investigadores validar o revaluar sus acciones, teoras y explicaciones acerca

de los supuestos bsicos sobre los cuales funcionan las organizaciones

colombianas.

La Histor ia de la Esap


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Las ideas primarias sobre el origen de la Esap tienen como base el programa

de gobierno del Presidente Alfonso Lpez Pumarejo en su primera

administracin (1938-1942) conocido con el nombre de La Revolucin en

marcha y concretado parcialmente con la expedicin de la Ley 165 de 1938

sobre Carrera Administrativa y en la cual se faculto por primera vez a un

gobierno la organizacin de una Escuela para la formacin de funcionarios

pblicos. Sobre esta administracin de existe entre los historiadores

colombianos (Tirado Mejia 1981, Cruz Santos, Abel 1966, Martz 1960)) una

apreciacin generalizada de que fue un periodo positivo, que ocurrieron

significativos cambios en las estructuras sociales, el pas modernizo su

administracin publica, hubo avances significativos en el rgimen de seguridad

social que adecuaron los mecanismos estatales a los nuevos tiempos y se que

vivi un contexto progresista.

Las ideas anteriores se afianzaron con recomendaciones posteriores de las

misiones Currie de 1950, Lebret de 1958 y en los esfuerzos cepalinos del

Presidente Alberto Lleras sobre la necesidad de una organizacin que buscara

la nacionalizacin y modernizacin del estado colombiano. La Escuela Superior

de Administracin Pblica naci formalmente en una etapa muy especial de la

vida del pas: el perodo del Frente Nacional (1958-1978). Aunque el primer

intento de creacin de la Esap ocurri durante el gobierno del General Gustavo

Rojas Pinilla, mediante decreto 2356 del 18 de Septiembre de 1956, esta

norma no tuvo ninguna aplicacin, ni desarrollo, y el real funcionamiento de la

Esap no se inicia sino hasta el perodo del Frente Nacional. El Frente Nacional

fue un pacto poltico entre los partidos polticos colombianos, liberal y

conservador, en torno a la paridad en los cargos oficiales, la alternacin en el

poder presidencial, la responsabilidad conjunta de los dos partidos tradicionales

y la modernizacin del estado colombiano. Aunque la filosofa del Frente

Nacional ha sido criticada por diferentes motivos y razones, no puede

desconocerse que fue un elemento crucial para atenuar la cruenta lucha

poltica partidista que hemos padecido los colombianos durante buena parte

del siglo pasado y de este que acaba de iniciarse. Los artfices principales de

este pacto fueron el Dr. Alberto Lleras Camargo dirigente liberal y el Dr.Laureano Gmez jefe del partido Conservador. Le correspondi al Dr. Lleras


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Camargo, primer presidente del periodo del Frente Nacional, impulsar las ideas

sobre la racionalizacin del Estado colombiano y el establecimiento de una

carrera administrativa ajena a las presiones de la lucha poltica.

La Esap fue creada por la Ley 19 de 1958 cuando se iniciaba el experimento

poltico del Frente Nacional. La Escuela empez a funcionar realmente a

finales del ao de 1961.

La ley 19 de 1958, buscaba el logro de los siguientes propsitos:

Lograr que la accin del Estado se desarrolle conforme a una planeacin

sustentada en las necesarias investigaciones, sociales, polticas y

econmicas.

Buscar la estabilidad y preparacin tcnica de los funcionarios.

Contribuir al crecimiento de los servicios pblicos mediante el

ordenamiento y la descentralizacin de los que puedan funcionar mejor

bajo la direccin de las autoridades locales.

Simplificacin y economa de trmites administrativos.

Evitar la duplicidad de lugares y funciones paralelas para mejorar el

servicio pblico.

Propiciar el ejercicio de un adecuado control administrativo para

garantizar la eficiencia y la coherencia de las acciones con los planes y

programas previamente adoptados.

En la dcada de los 60, el estado colombiano buscaba lograr sus objetivos

dentro del marco del pensamiento poltico de la Reforma Administrativa.


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Bajo esta concepcin el estado pretenda abolir las estructuras tradicionales e

instaurar en su lugar un aparato organizacional pblico moderno, con las

caractersticas del modelo burocrtico, es decir, que estuviera bien delineado el

concepto de la autoridad, que la jerarqua estuviera claramente delimitada, que

tuviera cabida un sistema de mrito para la escogencia de los empleados, que

permitiera el desarrollo de stos y que reemplazara el tradicional sistema de

botn poltico que marcadamente haba imperado en el pas.

Pero el referente concreto donde se inspiraron los precursores de la creacin

de la Esap fue en la Escuela Nacional de Administracin Publica de Francia, la

renombrada Escuela europea donde se forman los altos funcionarios del

estado galo y cuyas exclusivas caractersticas se pretendieron instaurar en

Instituciones Estatales de numerosos pases del orbe y entre ellos algunos de

Amrica Latina. La ENA es una Escuela para estudiantes graduados con

especial vocacin por el servicio pblico en Francia, donde se ingresa con el

propsito de especializarse en asuntos de la Administracin Pblica y de

vincularse a travs de una carrera de servicio a la cpula administrativa del

Estado. El proceso de seleccin de los funcionarios es exigente en trmino de

los requisitos de estudios profesionales previos y de la experiencia requerida.

Veintisiete meses en total dura el proceso de formacin especializada en esta

escuela, el cual incluye una pasanta inicial de doce meses en un organismo

del estado. Se exige dedicacin exclusiva y se inculca el amor por el servicio

pblico. El funcionario recibe remuneracin desde el momento que ingresa a la

Escuela y se espera que permanezca como servidor publico por el resto de su

vida.

La ESAP fue inaugurada formalmente el 29 de Marzo de 1962 por el

Presidente de la Republica, Dr. Alberto Lleras Camargo. En el acto de

inauguracin el Dr. Lleras expres as su visin de la Escuela: El pas tiene

que acostumbrarse a pensar que ninguna de las transformaciones que requiere

la sociedad colombiana es posible sin un esfuerzo educativo de grandes

proporciones. Esta Escuela, cuyas lneas centrales y cuyo espritu ha sido tanbien definido..., perdurar como fundamento esencial de la reforma


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administrativa que ha comenzado a ejecutarse, porque corresponde

exactamente a la necesidad pblica.

En otro aparte en su discurso de inauguracin el Dr. Lleras expres: Hace

muchos aos que comenz a decirse que nuestra educacin, en todas sus

ramas y etapas, no corresponda, en manera alguna, a los intereses de una

sociedad nueva, pero nunca se pens que nos enfrentaramos en tan corto

tiempo a la critica situacin de un pueblo que importa una civilizacin superior y

que no sabe manejarla. As no es extrao que cada uno de los esfuerzos que

se realizan para alterar esencialmente las estructuras arcaicas de la nacin,

tenga que iniciarse por un casi desesperado empeo de preparacin de

personal para la nueva empresa. La Escuela Superior de Administracin

Pblica no obedece a otro criterio. Lo natural era que hubiese antecedido a la

reforma administrativa, en cinco o diez aos. Pero los colombianos no estamos

acostumbrados a mirar el porvenir con tanta precisin y distancia. Por eso la

reforma de la administracin y la tarea de preparar a quienes van a ser los

autnticos reformadores, es decir, los funcionarios pblicos, van a ser

simultaneas, y desde luego, los resultados de la reforma no van a apreciarse

debidamente sino cuando esta Escuela haya logrado cumplir la mayor parte de

sus objetivos y producido la impactacin que se prev y se busca sobre las

nuevas generaciones de servidores pblicos.

La primera sede de la Esap estuvo ubicada en la carrera 7 con calle 7 en el

sector de San Agustn de la capital de la Republica. Funcionaba en el edificio

SENDAS, en los pisos segundo, once, doce y trece. Al frente del edificio

SENDAS quedaba ubicado el llamado Edificio de los Ministerios, una ubicacin

estratgica, pues all trabajaban muchos de los profesores de la Esap en su

primera poca.

A pesar de que ya haban transcurrido ms de diez aos de los

acontecimientos del 9 de Abril, Bogot presentaba todava las huellas de lo

ocurrido en ese da y los desordenes que sobrevinieron al asesinato del lder

popular Jorge Elicer Gaitn. La capital de la Repblica haba quedadosemidestruida como consecuencia del levantamiento popular y todos los


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desmanes que ocurrieron en aquel aciago da para Colombia. Y aunque se ha

dicho que, en Colombia despus de estos acontecimientos, nada volvi a ser

lo mismo, pero todo sigui igual(1), de las ruinas del 9 de Abril de 1948

nacieron mucho de las transformaciones que se produjeron en Colombia diez

aos despus, entre ellas los pactos polticos que dieron origen al Frente

Nacional, la modernizacin del Estado y la consiguiente creacin de la Escuela

Superior de Administracin Pblica.

rea especi fica de in ters

La estructura de una organizacin es el andamiaje de las funciones que se

estimen necesarias para cumplir con su misin y objetivos, los recursos que

tenga asignados para operarla y el entorno en el cual opere desarrolle su

misin.

En el caso concreto de la Escuela Superior de Administracin Pblica su

estructura administrativa se considera un elemento crucial para el cumplimiento

de su mision y el desarrollo de sus objetivos.

Cinco factores determinan fundamentalmente la estructura de una

organizacin publica estatal: 1.- La autonoma y organizacin legal del Estado

colombiano. 2. Su misin como institucin 3. La estrategia a seguir para

desarrollar su misin 3. La tecnologa 4. Las calidades exigidas a sus

funcionarios y 5 El tamao y cobertura de sus servicios.

El problema especifico

La Escuela se ha debatido a travs de toda su historia en medio del dilema ser

una Escuela de Gobierno o una universidad. Cada vez que se comporta

como una Escuela de Gobierno se le critica por no tener la independencia

necesaria de la administracin reinante y no ser una entidad acadmicamente

seria. Crtica sta totalmente infundada, pues la Escuela, a pesar de sus

deficiencias, puede mostrar resultados que difcilmente otras instituciones del


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sector pueden exhibir. Y cuando pretende comportarse como una universidad

su propia existencia parece que empezara a verse comprometida.

Formalmente la Esap tiene el doble carcter de ser de una parte una

Universidad del Estado y de otra, una escuela de gobierno. Sin embargo,

siempre ha existido una aguda controversia acerca del rol que debiera cumplir

la Institucin, su ubicacin dentro de la estructura del Estado Colombiano y

sobretodo como pudiera desarrollar mejor su misin. Desde la poca de su

creac

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