200786439 Seguimiento y Control de Proyectos

7/23/2019 200786439 Seguimiento y Control de Proyectos

http://slidepdf.com/reader/full/200786439-seguimiento-y-control-de-proyectos 1/112

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOSPresentación de la asignatura

Esta asignatura expone los elementos esenciales y necesarios para realizar unefectivo seguimiento y control del proyecto. En ella se exponen los conceptos,estrategias y herramientas empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esencialespara asistir al Director de proyectos y su equipo a ejecutar el proyecto según loprevisto.Los procesos de seguimiento y control tienen como finalidad asegurar que la ejecuciónde cada una de las fases del proyecto se realice según lo acordado y recogido en elPlan del proyecto. Asimismo, y en caso de observarse desviaciones respecto a lasprevisiones, los procesos de seguimiento y control definen las estrategias quepermitirán diseñar las acciones a seguir para volver a colocar el proyecto dentro, o lomás cerca posible, de los límites establecidos por los procesos de planificación yprogramación.Siguiendo la nomenclatura del Project Management Body of Knowledge (PMBOK),importante referencia internacional para la gestión de proyectos, esta asignatura

presenta las técnicas y métodos para el seguimiento y control agrupados dentro deáreas concretas de conocimiento. Concretamente, en esta asignatura se exponenaquellos conceptos, estrategias y técnicas relacionadas con las siguientes áreas deconocimiento de:

Gestión del tiempo. Gestión de costes. Gestión de las adquisiciones. Gestión de riesgo. Gestión de calidad.

A continuación se indica la estructura y el resumen de contenidos de la asignatura.

El capítulo 1 está dedicado a introducir los procesos de seguimiento y control y aexplicar la relación de estos con otros procesos a desarrollar durante el ciclo de vidadel proyecto, dígase: los procesos de planificación, programación y, sobretodo, el deejecución. Además, en este primer capítulo, se ofrecen las visiones que de estos dosprocesos tienen dos organizaciones internacionalmente reconocidas y especializadasen la gestión de proyectos, la International Project Management Association y elProjectManagement Institute. En este capítulo, las coincidencias y divergencias entre ambasvisiones son resaltadas para que el alumno comprenda que estos dos procesospueden afrontarse de diferentes maneras pero que tienen, en esencia, la mismafinalidad: conocer cómo se está desarrollando el proyecto y estudiar y ejecutaracciones que permitan corregir las desviaciones observadas respecto a la planificacióny programación del mismo.

En el capítulo 2 se retoma la gestión de tiempos en el proyecto. En este caso, se hacehincapié en las estrategias y herramientas a considerar para mantener un registro decómo se está comportando el proyecto respecto a la planificación y programación detiempos realizadas previamente.

El capítulo 3 está dedicado al control presupuestario y de costes, aspectosfundamentales para la gestión de cualquier proyecto. En este capítulo se enumeran yexplican los conceptos relacionados con la gestión de costes y, a continuación, seexplican en detalle herramientas y técnicas empleadas para tal fin.



El capítulo 4 tiene como objetivo formar al alumno en aquellas temáticas significativasa la hora de controlar las adquisiciones de productos y servicios durante cualquier fasedel proyecto. Así, en dicho capítulo, se definen y profundiza en los subprocesos decompras, petición de ofertas, selección de suministradores y administración decontratos, con la finalidad de dar a conocer al alumno los conceptos y buenasprácticas empleadas para realizar una efectiva gestión de adquisiciones para elproyecto.

El capítulo 5 versa sobre la gestión del riesgo. En este capítulo se introduce qué es ella oportunidad y el riesgo en la disciplina de gestión de proyectos. Además, se explicacómo el director de proyectos y su equipo incorporan estos elementos en su quehacerpara mejorar el rendimiento del proyecto y/o reducir, y eliminar en lo posible, losefectos negativos de situaciones no deseadas para el devenir del proyecto.

El capítulo 6 se ocupa de la calidad y de cómo esta es gestionada y controlada paraasegurar que el proyecto ofrece los productos tal y como los objetivos especifican. Eneste capítulo, además de exponerse diversas visiones del concepto calidad, al alumno

se le presentan diferentes herramientas muy utilizadas en proyectos para el control decalidad, tales como: el análisis causa-efecto, el de Pareto o los histogramas, pormencionar algunos.

Finalmente, el último capítulo está dedicado a mostrar el conjunto de documentos queel director de proyectos debe controlar para la completa y correcta gestión delproyecto.

Para finalizar la presentación de esta asignatura, y una vez expuesta la estructura yresumen de contenidos, se listan los objetivos generales de cada uno de los capítulosque la conforman:

CAPÍTULO OBJETIVOS

Capítulo 1

Conocer los conceptos relacionados y la importancia de losprocesos de ejecución, seguimiento y control de proyectos.

Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportanlas grandes escuelas de la gestión de proyectos.

Capítulo 2

Presentar los métodos utilizadas para el control de actividades de

un proyecto. Conocer las herramientas que permitan realizar el seguimiento,

control y actualización del cronograma del proyecto.

Capítulo 3

Conocer la terminología y conceptos relacionados con el controlde costes en proyectos.

Aprender herramientas que facilitan el control de costes de unproyecto.

Capítulo 4

Introducir el proceso de adquisición en proyectos.

Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestión delas adquisiciones en un proyecto.



Conocer cómo se gestionan los proveedores del proyecto. Aprender los conceptos y procesos relacionados con la

administración de contratos.

Capítulo 5

Aprender qué implica la gestión del riesgo en un proyecto. Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestióndel riesgo.

Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestión delriesgo.

Capítulo 6

Conocer qué se entiende por calidad en proyectos. Aprender cómo la gestión de calidad se aplica en un proyecto. Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en

proyectos y procesos.

Capítulo 7 Conocer cuáles son los principales documentos que componen

un proyecto.

Capítulo 1.- Introducción

O B J E T I V O S

- Conocer los conceptos relacionados y la importancia de los procesos de ejecución,seguimiento y control de proyectos.

- Introducir las diferentes visiones que de estos procesos aportan las grandes escuelasde las gestión de proyectos.

El ciclo de vida de un proyecto y los procesos necesarios para poder llevarlo a caboson diferentes, aunque están estrechamente interrelacionados. Recordemos cualesson las fases genéricas de un proyecto:

- Fase de definición. En esta fase se detecta la necesidad y se estudia la pre-viabilidad del proyecto. Es la etapa donde se define el proyecto.

- Fase de concepción. Se realizan los estudios previos (anteproyecto), se aprueba el

proyecto y se elabora su Estructura de Descomposición del Proyecto (EDT).



- Fase de construcción. Se elabora la planificación de actividades y recursos, y laprogramación del proyecto.

- Fase de puesta en marcha. Se crean los productos definidos en el alcance delproyecto.

- Fase de cierre o cesión. Es el comienzo del uso de los entregables. Se produce elcierre de contratos con contratistas y proveedores, se procede al archivo de losregistros del proyecto y la estudian las mejoras de futuros proyectos.

Por otra parte, los procesos de dirección de proyectos son, de forma genérica, el inicio,planificación, la ejecución, control y cierre. La siguiente figura muestra la vinculaciónexistente entre ambos, fases y procesos de dirección de un proyecto.

Figura 1.1: Fases del proyecto y procesos de la dirección de proyectos (Greer, 2000).

De la figura 1.1 se desprende que estemos en la fase del proyecto en la que estemos,los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre se llevan a cabosiempre. En este capítulo, nos centraremos concretamente en los procesos deejecución y, especialmente, de seguimiento y control del proyecto. El lector, llegadoeste momento, conoce los conceptos y herramientas para llevar a cabo la planificacióny programación de las diferentes tareas definidas para alcanzar los objetivospropuestos. Pero ahora cabe preguntarse:

- ¿cómo saber que los objetivos se están cumpliendo?

- ¿cómo medimos el avance de los trabajos?

- ¿qué hacemos en el caso de que no se cumplan la planificación y programaciónestablecidas?



- ¿cuándo se evalúa el coste real del proyecto? ¿Es mejor hacerlo al final o durantediferentes periodos? ¿y qué herramientas pueden ayudar a llevar un control efectivode los gastos?

Antes de encontrar respuestas a las preguntas recién mencionadas, es necesarioconocer en qué consisten y qué buscan conseguir los procesos de ejecución y controldel proyecto. Con esta intención, a continuación, se describen las funciones y objetivosque el director de proyecto debe perseguir en la fase de ejecución. Posteriormente, y amodo introductorio, se explica en qué consiste el proceso de seguimiento y control delproyecto. Para ello, se aportarán las visiones que de este proceso tienen las dosorganizaciones internacionales más importantes de dirección de proyectos: la ProjectManagement Institute (PMI) y la International Project Management Association (IPMA).De este modo, el lector podrá obtener una visión amplia, pero concreta, de losobjetivos que persigue el proceso de seguimiento y control de proyecto.Seguidamente, y en los apartados siguientes, se describen las herramientas yconceptos necesarios para que realizar un buen seguimiento de un proyecto, tanto ensu vertiente temporal, económica como en relación a las adquisiciones, los riesgos y la

calidad del conjunto del proyecto.

1.1 Ejecución de un proyecto

La ejecución es el proceso de dirección de proyectos en el cual se llevan a cabo losplanes del proyecto. Su objetivo principal es ejecutar una actividad o fase determinadadel proyecto tal y como ésta ha sido planificada de modo que se generen los diferentesentregables definidos en el alcance.

Es en esta fase donde cada profesional lleva a cabo las actividades asignadas -yasean mediante la Estructura de Descomposición del Trabajo, o EDT, la matriz deresponsabilidad u otras herramientas que nos permiten asignar responsabilidades enel proyecto- y para las cuales se ha formado y preparado. Para un proyecto deconstrucción, por ejemplo, es en esta fase cuando los peones levantarán muros yestructuras, los carpinteros fabricarán y montarán ventanas y puertas, los arquitectos eingenieros desarrollarán planos y mediciones, y se materializarán las diferentesinstalaciones (de agua, gas y electricidad, etc.) En resumen, cada uno realiza eltrabajo que tiene asignado para la consecución de los objetivos del proyecto.

Para que el proyecto se ejecute con normalidad y eficiencia, el director del proyectodebe asegurar que el plan del proyecto (planificación y programación de las diferentes

actividades para cumplir con unas especificaciones concretas) se lleva a cabo y quelas diferentes actividades descritas en él se desarrollan tal y como se tenía previsto.Para ello, el director tiene que hacer lo siguiente:

- Dirigir a los miembros del equipo para que las actividades bajo su responsabilidadse lleven a cabo tal y como se ha especificado en el plan del proyecto.

- Asegurar que se recopila la información necesaria que permita confeccionarinformes del progreso para conocer el avance real de los trabajos.

- Evaluar el rendimiento del equipo de trabajo.

¿Y qué se desea obtener durante y con el proceso de ejecución? A continuación seexponen cuales son los principales productos que se obtienen de este proceso:



- Es durante esta fase que se crean los productos resultados del trabajo. Losproductos serán todos aquellos entregables definidos en el plan del proyecto:informes, construcciones, formación o artefactos, por citar algunos de los máshabituales.

- Se identifican y recogen las peticiones de cambio. Durante la ejecución del proyectoes posible que se produzcan situaciones que obliguen a plantearse cambios en elalcance. Estas peticiones de cambio deben recogerse para poder posteriormentenegociarse con las partes interesadas.

- Se elaboran los informes de progreso de forma periódica donde se resumen losresultados de las diferentes actividades bajo ejecución.

- Se evalúa y estimula el rendimiento del equipo, mediante formación si es necesaria, yrecompensas o reconocimientos de los logros alcanzados por los diferentesprofesionales involucrados.

- Se demandan presupuestos y propuestas para los productos/entregas asociados aesta fase, se seleccionan contratistas y proveedores, y se redactan contratos.

- Se administran los contratos para obtener los resultados esperados.

En este proceso, como ya sucediese en el proceso de planificación, la experiencia esun elemento clave. La experiencia permite al director de proyectos anticiparse a losposibles problemas una vez se producen las primeras señales de alerta. Otrascompetencias que debe dominar el director de proyectos para realizar con éxito laejecución son la comunicación y mantener una actitud abierta. El director, en funcióndel momento y circunstancia, empleará canales de comunicación más o menosformales con los diferentes miembros del equipo para conocer cómo se estándesarrollando los diferentes trabajos. Aprovechar charlas breves o almuerzosinformales son modos muy comunes de estar al corriente del estado del proyectodesde una perspectiva diferente, y complementaria, a la que aportan los diferentesinformes.

Para concluir con el proceso de ejecución, destacar que un buen director comprendela importancia vital que tiene la recopilación estructurada de información durante estafase como elemento clave para el correcto seguimiento y control del proyecto. Dichode otro modo, la planificación y programación de actividades y recursos tiene pocautilidad si no se compara la estimación-previsión hecha con lo que sucede en larealidad. Un error común, y muestra de poca profesionalidad y madurez, es centrar la

preocupación durante la fase de ejecución en que "las cosas se hagan" sin esforzarsecon la misma energía en recopilar información que facilite el proceso de seguimiento ycontrol, y la planificación de futuros proyectos. Evidentemente, que los productos serealicen es vital para el éxito del proyecto. Pero para alcanzar el éxito del proyecto, yfacilitar el de otros futuros, es necesario asegurarse de que las actividades realizadasconducen a los resultados esperados. Por lo tanto, el seguimiento y control sonfundamentales para el director de proyectos. Y un seguimiento y control eficiente sólose consiguemediante la recopilación de información adecuada durante el procesode ejecución. Consiguientemente, se recomienda al lector ser consciente de que elproceso de ejecución sin seguimiento es un proceso incompleto y que puede poner enriesgo el proyecto, y hacer menos eficiente el proceso de preparación de futuros.

1.2 Control en proyectos



El director del proyecto es el responsable máximo de que se alcancen los objetivos deun proyecto. Para ello, el director debe contar con un amplio conocimiento deestándares, procedimientos y políticas de control de costes de forma que le resulteposible comparar el avance real del proyecto con la planificación realizada.

De forma genérica, controlar es un proceso compuesto por tres acciones biendiferenciadas:

- Medir el progreso hacia el objetivo establecido,

- Evaluar lo que se requiere hacer para alcanzarlo, y

- Llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzarlo, o inclusosuperarlo.

A medida que se desarrolla o ejecuta el proyecto, es necesario monitorizar suprogreso para asegurar que éste vaya según lo planeado. Monitorizar implica, por lotanto, medir el avance real y compararlocon el avance previsto. Para medir el avancereal es necesario conocer:

- cuándo se inician las actividades,

- cómo se desarrollan las actividades ya iniciadas, y

- cuáles se han terminado realmente (cuál ha sido su fecha de finalización).

Otro importante aspecto a medir es el gasto de dinero y cuánto se hacomprometido hasta la fecha. En caso de que el director detecte desviaciones, comopuede ser un retraso de los trabajos respecto a la planificación, un gasto excesivo, oque no se cumplen con las especificaciones técnicas, será necesario estudiarposibles acciones correctivas que ayuden a reducir o eliminar las desviacionesobservadas.

En caso de producirse una desviación, es recomendable analizar varias accionescorrectivas de modo que la que se lleve a cabo sea la que más posibilidades tiene decolocar al proyecto otra vez dentro del presupuesto, plazo y alcance previstos. Hayque recordar que la adición de recursos puede adelantar un determinado trabajo, peroal mismo tiempo, implicará un aumento de los costes, por lo que el proyecto podríasalirse del presupuesto. Por lo tanto, antes de llevar a cabo acciones correctivas, esvital analizar varias alternativas y evaluar cuidadosamente las repercusiones queéstas podrían producir. Por otra parte, el no tomar acciones correctivas para afrontarlos problemas a los que se enfrenta el proyecto normalmente desemboca en unasituación que empeora paulatinamente a medida que se avanza en el tiempo. Esperara que un problema se corrija por si solo es una mala estrategia. Por lo tanto, cuandomás pronto se detecte e identifique un problema y se apliquen las acciones correctivasadecuadas, mejor.

Medir el avance real y compararlo de forma adecuada y periódica con el avanceprevisto es la clave para un efectivo control del proyecto. Contar con un proceso

ordenado y claro para llevar a cabo el control del proyecto ayuda enormemente aldirector del proyecto, Teniendo en cuenta este factor, a continuación se muestra unejemplo de los pasos a realizar durante el proceso de control.



con más prontitud se podrán detectar posible problemas. Durante el periodo deentregas de proyectos se debe recopilar la siguiente información:

Datos sobre el avance o desempeño real. Esto incluye:

a) La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron.b) Los gastos efectuados y comprometidos

Información sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto delproyecto. Los cambios los puede proponer el cliente, ser consecuencia deldesarrollo del proyecto o debido a factores imprevisibles como puede ser undesastre natural.

Es importante resaltar, que una vez los cambios han sido acordado con el cliente, y sehan incorporado al plan del proyecto, es necesario modificar el plan, por lo que elalcance, planificación, programación y presupuesto puede ser diferente a los que

había inicialmente.

El proceso de control se lleva a cabo durante toda la fase de realización del proyecto,y es una parte importante y necesaria para su desarrollo. Como se mencionó en elapartado anterior, el tener un plan no es suficiente para llevar a cabo con éxito unproyecto, debido a que incluso los mejores planes no siempre funcionan. Por estemotivo, la administración de proyectos es un método de previsión para controlar un proyecto, con el fin de asegurar que su objetivo se logre, incluso cuando las cosas nosalen según el plan1.

Por último, antes de definir los procesos de ejecución y control según el PMI y la

IPMA, es importante resaltar el papel que juega el director de proyectos en el procesode control. Para el control del proyecto, su director debe implantar un sistema deinformación de administración de proyectos que le permita realizar un seguimientoeficaz y eficiente del avance real y compararlo con el planeado. Este sistema marca ladiferencia entre estar muy ocupado y alcanzar logro s . La información relativa a lasdiferentes actividades, sus avances, gastos relacionados y programa la proporcionanormalmente el responsable de cada uno de ellas. Estos datos se complementan conreuniones periódicas para revisar el proyecto. Pero es el director el responsable deactuar en caso de detectar cualquier anomalía, de forma anticipada si es posible a laaparición de un contratiempo o circunstancia, que ponga en peligro el avance previstodel proyecto.

1 Gido (2008).

1.3 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el PMI

El PMI, en su Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, ampliamenteconocida como PMBOK, establece que la gestión de proyectos o dirección deproyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

http://campus2.funiber.org/pluginfile.php/18694/mod_scorm/content/3/CMD_6522648_M/my_files/Contenidos_MDGDP/G13_DD073-SCP_ESP_v1_html/DD073-01ESP3.html#132408








El director de proyecto, mediante los procesos de seguimiento y control, mide elrendimiento del proyecto con el objetivo de detectar variaciones o desviacionesrespecto del plan de gestión del proyecto. Además, evalúa los cambios y recomiendaacciones preventivas ante posibles problemas.

Mediante el seguimiento continuo de las actividades que se desarrollan en el proyecto,y las que se tendrán que desarrollar en el futuro, el director del proyecto obtiene unaidea acerca de la salud del mismo. Además, gracias a este proceso, es posibledetectar áreas donde se podría requerir una atención especial o adicional.

A continuación se muestra una relación de todos los procesos involucrados en elGrupo de Procesos de Seguimiento y Control.

ÁREA DECONOCIMIENTO

GRUPODEPROCESOS DEINICIACIÓN

GRUPO DE

PROCESOSDEPLANIFICACIÓN

GRUPODEPROCESOS DEEJECUCIÓN

GRUPO DEPROCESOSDESEGUIMIENTO YCONTROL

GRUPO

DEPROCESOS DECIERRE

Gestión de laIntegración delProyecto

Gestión del

Alcance delProyecto

1.Verificacióndel Alcance

2. Control del Alcance

Gestión delTiempo delProyecto

3. Control delCronograma

Gestión deCostes delProyecto

4. Control deCostes

Gestión de laCalidad delProyecto

5. Realizarcontrol decalidad

Gestión de losRecursosHumanos delProyecto

6. Gestionarel Equipo deProyecto

Gestión de lasComunicaciones del

Proyecto

7. Informar elRendimiento

8. Gestionar

a losinteresados



Gestión de losRiesgos delProyecto

9.Seguimientoy control deriesgos

Gestión de lasadquisiciones

10. Administración delContrato

Tabla 1.1. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

Como bien se observa en la tabla 1.1, los procesos de seguimiento y control sereparten por todas las áreas de gestión que un director de proyectos debe contemplar.

Este hecho es coherente con la filosofía mencionada previamente de planificar-hacer-revisar-actuar, y que el PMI adopta y aplica según la figura 1.4.

1.4 Procesos de ejecución, seguimiento y control según el IPMA

La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe,como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director deproyectos en la dirección de la ejecución. En el caso del proceso de seguimiento ycontrol, sí que define una competencia específica, que denomina "Control e informes",y en ella describe los elementos y pasos que deberán tenerse en cuenta para

desarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementosde competenciaque permitan a los directores realizar con éxito todas las actividadesrelacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecución comopara el seguimiento y control el director necesitará dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia ycómo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicarconocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1. Según el IMPA, las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasifican

en tres grupos:

- Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios paraponer en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye untotal de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antesmencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto deelementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son deaplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas yal modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto decompetencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo,

autocontrol, actitud abierta y negociación, por citar algunos.







y en ella describe los elementos y pasos que deberán tenerse en cuenta paradesarrollar esta competencia.

En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementosde competenciaque permitan a los directores realizar con éxito todas las actividadesrelacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecución comopara el seguimiento y control el director necesitará dominar varias competencias.

En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia ycómo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicarconocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados"1. Según el IMPA, las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasificanen tres grupos:

- Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios paraponer en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye untotal de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes

mencionado de "Control e informes" .

- Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto deelementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son deaplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas yal modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto decompetencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo,autocontrol, actitud abierta y negociación, por citar algunos.

- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar,la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización,para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizacionesen línea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias,entre ellas la orientación a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, ofinanzas, por mencionar algunas.

Dado que el NBC no describe un proceso específico de ejecución, nos centraremos enel de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes".Veamos a continuación que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes".En la Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos (NCB), se considera queel control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de unproyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimientoreal del proyecto, y comparar este progreso con la planificación. En caso de

observarse desviaciones, se emprenderán las acciones correctoras necesarias.

Los posibles pasos del proceso de control son:

- Definición e implantación de un sistema eficaz de informes del proyecto.

- Supervisar la situación y rendimiento del proyecto en momentos determinados, yasean fechas específicas o con una cierta periodicidad.

- Análisis de los objetivos, planes e identificación de desviaciones; predicción de latendencia de comportamiento.

- Planificación y análisis de alternativas.







- La necesidad de estar al corriente de toda la explosión de información y los avancestecnológicos.

A todos estos factores se enfrenta el director de proyectos. Como consecuencia, en elcaso de no controlar el estrés, éste se puede mostrar en una o varias de las formasque se indican a continuación:

- Estar cansado de forma habitual.

- Sentirse deprimido.

- Estar física y mentalmente exhausto.

- Estar "quemado".

- Sentirse infeliz.

- Sentirse atrapado. Esta situación se produce normalmente cuando el director deproyecto no tiene el control de los recursos del proyecto y depende de otras personaspara que los trabajos se lleven a cabo tal y como él tenía previsto.

- Sentirse infravalorado.

- Sentirse ansioso.

Dicho lo anterior, ¿qué puede hacer el director de proyectos para evitar las situacionesque se acaban de mencionar? Sin duda una correcta gestión del tiempo propio es unelemento fundamental. Existen diversas técnicas que el director de proyectos puede

practicar para hacer un mejor uso de su tiempo. Entre ellas destacan:

- Delegar. Recordemos que delegar es transferir autoridad a otras personas pararealizar un trabajo específico, no su responsabilidad. El director de proyectos explicarálos objetivos a alcanzar en un terminado trabajo, y le proporcionará los mediosnecesarios para que la persona que lo lleva a cabo lo haga con éxito. Hay quedistinguir claramente delegar de lo que muchas profesionales realizan, que es mandar.

- Seguir un calendario.

- Decidir con prontitud, que no alocadamente.

- Aprender a decir que no.

- Hacer los trabajos complicados o duros los primeros.

- Rehusar hacer lo que no es realmente importante.

- Mirar hacia el futuro, anticiparse a las posibles circunstancias que se puedanproducir.

- Controlar el tiempo que uno pasa al teléfono o contestando emails.

Para ser efectivo, el director debe auto-imponerse o establecerse normas de gestiónde tiempo y plantearse las siguientes cuestiones:



Última fecha de terminación o Last Finish (UT o LF). Es la última, o mástardía, fecha en la cual una actividad debe finalizarse para que todo el proyectose realice dentro de los límites establecidos (antes de la fecha de terminaciónrequerida). Se calcula a partir de la fecha de terminación requerida del proyecto(en el caso de la última actividad) menos la duración de la actividad posterior.

UT = UI + duración estimada de la actividad

Margen o Holgura Total (MT). Es el margen de retraso del que dispone unatarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a laduración del proyecto. Se calcula como:

MT = UI - PI = LS - ES

Margen Libre (ML). Es el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea,lo que puede retrasarse su inicio o finalización) sin que afecte a los primerosinicios de las tareas sucesoras. Para una tarea i que tiene como sucesoras un

conjunto de actividades j, su margen libre se calcula como:

MLi = Mínimo (PI j) - PTi = Mínimo (PI j) - (PIi + duración i)

También, para seguir los ejemplos que se expondrán en los próximos apartados, esimportante recordar la nomenclatura que se utiliza en los dos tipos de diagramas deredes más empleados, los diagramas PERT/CPM y los ROY.

Figura 2.1: Notación utilizada en los diagramas de red tipo PERT/CPM.



La figura 2.4 muestra como la actividad acabada es "tachada" o marcada, y a sufinalización se indica la fecha real de terminación. ¿Cuáles son las consecuencias parael resto de actividades? En primer lugar, las fechas de inicio y terminación de lasactividades 2 y 3 se ven retrasadas 3 días, y la fecha de terminación prevista delproyecto pasa del día 10 al día 13. Esto implica que el margen total de las actividades2 y 3 también se reduce, y pasa de 5 a 2 días.

El ejemplo presentado ilustra el efecto en cascada, o de onda expansiva, que tieneuna desviación entre las previsiones y la ejecución del proyecto. A continuación seexplica como debe actualizarse el programa del proyecto y cuáles son los métodos decontrol del mismo.

2.4 Actualización del programa del proyecto

Los diagramas de red, a diferencia de los diagramas Gantt, permiten una actualizacióndel programa de forma sencilla. Recuérdese que los cambios en el diagrama de Ganttimplican el tener que desplazar o modificar las barras que indican el comienzo y finalde todas las actividades que faltan por hacer. Sin embargo, si se emplea un grafo noes necesario modificar el diagrama, salvo si se incluyen nuevas actividades o sedescubren nuevas dependencias entre ellas, y basta con recalcular las fechas de inicioy terminación de aquellas actividades que aún faltan por ejecutar.

Una vez recabados los datos sobre las fechas de terminación de las actividades quese van concluyendo, puede calcularse un programa de proyecto actualizado. Para ello:

Las primeras fechas de inicio y terminación de las actividades sin terminar secalculan mediante el cálculo hacia delante, pero basándose, en lugar en lasfechas de terminación previstas, en las fechas reales de terminación de lasactividades ya finalizadas.

Las últimas fechas de inicio y terminación para las actividades sin terminar secalculan mediante el cálculo hacia atrás.

Veamos un ejemplo que ayude a asimilar lo recién explicado. Consideremos elproyecto Restauración de puertas que muestra la figura 2.4. Al finalizar la actividad 1,se observa que los trabajos han durado más de lo previsto debido al mal estado en elque se encontraban las puertas. En este momento, se hace evidente que se

necesitarán pulir las puertas antes de poder barnizarlas si se quiere lograr la calidadacordada con el cliente. La actividad de pulir se estima que durará 4 días y que tendráque hacerse tras la actividad reparación. ¿Cómo se introducen estos cambios? Lasiguiente figura muestra los cambios en el diagrama de red. Posteriormente semuestra el impacto que estos cambios tienen en el programa (ver tabla 2.3).



Mientras se desarrolla un proyecto, cada vez que el programa se recalcula, esnecesario evaluar qué actividades requieren de una mayor atención. Esta evaluacióndebe incluir la identificación de:

la ruta crítica, cualquier ruta de actividades que presente un margen total negativo, y aquellas rutas que sufran una disminución de su margen total (se ha producido

un retraso en alguna de las actividades que la componen) en comparación conel programa que se tenía previamente.

A las rutas que presenten un margen total negativo hay que prestarles una atenciónespecial y dedicarles un esfuerzo intenso para poder acelerar su avance y con ello lafinalización del proyecto. Para facilitar la identificación de las tareas que más atenciónnecesitan, se debe hacer una priorización de las actividades en función de su margentotal, de modo que las actividades con mayor prioridad serán también a las que se lesdedique un mayor esfuerzo (las actividades con menor margen serán las másprioritarias).

Además, es importante que el director del proyecto y su equipo identifiquen y analicenlas acciones correctivas que sean capaces de eliminar los márgenes negativos. Elobjetivo debe ser reducir la duración de las actividades que forman una ruta conmargen negativo. Recuérdese, que basta reducir la duración de una actividad en ndías en una ruta con margen negativo para que el margen total de todas lasactividades de esa ruta se vea incrementado exactamente por esa cantidad.

Cuando se evalúa una ruta que presenta un margen negativo, la atención debecentrarse en dos tipos de actividades:

Actividades que se estén haciendo o que se harán a continuación. Es mejorestudiar cómo reducir la duración de actividades que se están ejecutando o sellevarán a cabo en el corto plazo que posponer las acciones correctivas paratareas que se ejecutarán en un futuro. Esto se debe a que durante el desarrollodel proyecto podría ir empeorando el margen de las actividades, reduciéndoseel margen de maniobra para aplicar las acciones correctivas.

Actividades con una duración estimada larga, dado que ofrecen un mayormargen de maniobra que las tareas muy cortas.

Posibles métodos para reducir la duración estimada de las actividades:

Asignar más recursos para acelerar una actividad. Transferir recursos adicionales apropiados de actividades simultáneas quetengan un margen positivo. Asignar personas con mayor experiencia o más competente para realizar o

ayudar en la actividad. Mejorar la productividad mediante la aplicación de métodos mejorados o

tecnología. La reducción o modificación del alcance de una actividad es otra forma de

reducir la estimación de su duración.

Es muy posible que la eliminación o reducción del margen negativo de un proyectotenga como consecuencia un aumento de los costos o una reducción del alcance delmismo. Si el proyecto presenta un retraso considerable, tal vez sea necesario un

aumento significativo de los costos, la reducción del alcance del trabajo o unareducción de la calidad. Dada esta situación, el director del proyecto deberá, junto con



El principal objetivo del control de costes es que la ejecución del proyecto se ajuste alcoste previsto por el programa. Para lograr este objetivo es necesario controlar que lasdiferentes tareas se realicen con el coste programado. Para ello, el responsable delcontrol de costes recibe, con la periodicidad qué se establezca, el importe de loscostes de cada una de las actividades realizadas.

El presupuesto estimado y aprobado para el proyecto, debidamente estructurado ycon la codificación adecuada en cada caso, es la base inicial para el control decostes.

El control se realiza a partir de la obtención de los costes reales y su comparación conlos costes programados. La obtención de los costes reales es muy importante, ya quenos servirá como información de base para la planificación a otros proyectos, yconstituye la base de los llamados costes históricos.

Aunque la palabra control hace referencia a menudo a poder, autoridad, mando odominio; en realidad dista mucho del control que debe ejercer un director de proyectos.

La idea básica de control es la comparación entre el dónde estamos y dónde sesupone que debemos estar, para después, en caso necesario, emprender accionescorrectoras para resolver las posibles desviaciones existentes.

El control de costes ha de efectuarse con una cierta periodicidad. Dicha periodicidaddependerá del tipo de proyecto, su duración, complejidad, etc. Esta periodicidad ladecide la persona que esté encargada del control de costes del proyecto. Por ejemplo,para un proyecto que tenga una duración de 2 ó 3 años, un control mensual puede serel adecuado, mientras que otro tipo de proyecto puede exigir revisiones semanales oincluso diarias. Se debe tener en cuenta la necesidad en un momento determinado deefectuar un control de carácter extraordinario.

Es necesario aplicar una especial atención al aumento de los costes del proyecto, yaque redundará en una disminución de los beneficios del mismo. Es importanteremarcar que los cambios en el alcance del proyecto son el punto más crítico en elcontrol de costes dado que estos pueden significar grandes desviaciones delpresupuesto.

Se debe tener en cuenta que existe una muy clara diferencia entre el control de costey cost report ing . En la tabla 3.1 se muestran las acciones involucradas en el controlde costes y en el cost reporting . Como se puede observar, el cost reporting consiste enlos primeros tres puntos, o dicho de otro modo, supone un proceso dentro de un

proceso más amplio que es el control de costes. Desgraciadamente, muchosdirectores de proyecto consideran sólo estos tres primeros puntos y creen que estánejerciendo un control de costes, aunque el control real sólo puede ser obtenidollevando a cabo los siguientes pasos:

1. Analizar el desempeño de los costos para determinar qué tareas pueden requeriruna acción correctiva.

2. Decidir qué acciones correctoras específicas se deben aplicar. Determinaralternativas de menor coste y estudiar sus pros y los contras.

3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo las estimaciones de tiempo y costo, paraincorporar la acción correctiva planeada. Chequear los resultados de las accionestomadas y comprobar que la acción tomada está logrando resultados. Este



seguimiento es especialmente importante en acciones que comprenden laorganización del trabajo o la supervisión.

1. Saber qué se tiene que hacer

COST REPORTING 2. Saber qué se ha hecho

3. Saber qué queda por hacer

4. Comparar los costes con el presupuesto

CONTROL DECOSTES

5. Minimizar los sobrecostes (acciones correctoras)

6. Chequear los resultados de las acciones tomadas(seguimiento)

Tabla 3.1. Control de costes/cost reporting .

3.2 La Estructura de División del Trabajo (EDT) como base para la estimación ycontrol de costes

La Estructura de División o Desagregación del Trabajo (EDT) es una herramientabásica para la planificación de proyectos. Recordemos qué es y para qué sirveexactamente.

La EDT identifica los elementos de trabajo o actividades que hay que realizar paracumplir con los objetivos del proyecto mediante la descomposición del proyecto enpartes más manejables que facilitan la identificación de todos los elementosnecesarios para completar el alcance de trabajo.

La EDT permite:

1. Identificar todas las tareas a realizar y los recursos asignados a ellas.

2. Una vez asignados los niveles de recursos a las tareas, es posible realizarestimaciones sobre duración de éstas.

3. Es posible sumar todos los costes y asignaciones de recursos para elaborar elpresupuesto general del proyecto.

4. Se puede utilizar la duración de las tareas en la elaboración de un programa detrabajo para el proyecto.

5. Se puede contrastar el rendimiento con los costes, el programa y las asignacionesde recursos.

6. Es posible asignar responsabilidades para cada uno de los elementos.

De este modo, la utilización de la EDT facilita determinar la duración total del proyectocon mayor precisión que si se hiciese una estimación a nivel de proyecto. Esto se



debe a que es más sencillo calcular la duración de cada actividad por separado yluego sumarlas para conocer la duración total del proyecto, que hacer una estimaciónglobal del conjunto, sin ningún tipo de referencia. De este modo, la estimación decostes a nivel de proyecto puede dar lugar a presupuestos con tolerancias bastanteamplias. Las cifras típicas van desde el -10% hasta el +100%. Si el trabajo sedesglosa hasta el nivel de actividad, estas tolerancias pueden reducirse hasta el±10%, dependiendo del tipo de proyecto.

Una vez que el proyecto se ha planificado, es necesario comparar los progresos con elplan, de forma que se pueda ejercer el proceso de control. En la mayor parte de lasorganizaciones se utilizan sistemas de información para la recopilación de datos sobrecostes y trabajo realizado, además de para la elaboración de informes. Los datos serecogen habitualmente asignando cargos a ciertas categorías de la contabilidad decostes, definidas mediante un sistema de plan de cuentas.

Figura 3.1: Ejemplo de organización de contabilidad de costes basada en la EDT y laorganización de la empresa que lleva a cabo un proyecto para el diseño y desarrollode un sistema de suspensión (Adaptado de Kerzner, 2003).

3.3 Objetivos y elementos de un sistema del control de costes

Los objetivos principales de un sistema de control de costes son los siguientes:



1. Mantener informados a los responsables de cada área del proyecto de supresupuesto y de cómo éste puede afectarles.

2. Crear una atmósfera de autoconsciencia que mantenga a todas las personas delproyecto trabajando considerando el coste de las actividades, e informados de cómoéstos afectan al coste total del proyecto.

3. Minimizar el coste del proyecto tratando de reducir los costes en todas lasactividades.

Los mayores beneficios derivados del control de costes son los ahorros de tipo notangible en la consecución de un proyecto. Como ejemplo de éstos no tangiblespodemos destacar:

- Notificación temprana de los sobrecostes que no pueden ser corregidos.

- Reducciones de costes debidos a que se tiene especial atención en problemas

puntuales, mientras todavía hay tiempo para tomar una acción correctiva.

- Detección de cambios que no pueden ser justificados económicamente.

El primer punto es probablemente el más importante de los tres. Este puntoproporciona a la dirección del proyecto una mayor flexibilidad que en el caso de nollevarse a cabo un control de coste. Esta flexibilidad por si sola puede justificar eltiempo y esfuerzo necesario para mantener un control de costes.

Figura 3.2: Diagrama ROY del proyecto Reforma de un apartamento.

Las acciones principales a llevar a cabo mediante un sistema de control de costes sonlas presentadas a continuación:

1. Detectar y tratar de compensar los factores que producen cambios en la curva decostes acumulados presupuestados o previstos (CAP), también conocida como"Línea base de coste" o curva S. Para realizar la curva de costes, se confecciona unatabla donde aparecen las cantidades estimadas que se gastarán en cada periodo ypara cada actividad del proyecto. La tabla 3.2, muestra los costes relacionados con elproyecto Reforma de apartamento (figura 3.1) para cada periodo de tiempo, así comoel coste total previsto (CTP) para actividad.

SEMANAS



CTP 1 2 3 4 5 6 7 8

Diseño 20 10 10

Desarrollo de obras 85 10 15 15 20 25

Limpieza y entrega 5Total 110 10 10 10 15 15 20 25 5

Acumulado (CAP) 10 20 30 45 60 80 105 110

Tabla 3.2. Costes asignados a las actividades del proyecto Reforma de apartamento.

A partir de esta tabla de costes del proyecto, es muy fácil dibujar la curva de costesacumulados presupuestados o previstos (CAP) para el proyecto. Esta curva indicapara cada momento el importe total del coste previsto a gastar hasta un determinadoinstante de tiempo.

Figura 3.3: Gráfica de costes acumulados presupuestados o curva "S" de un proyecto.

2. Realizar el seguimiento del rendimiento del coste real para detectar y entender lasvariaciones con respecto a la curva S o de costes acumulados presupuestados. Unavez comienza el proyecto, es necesario hacer un seguimiento del coste real y el costecomprometido para que se pueda realizar una comparación con la curva S. Parahacer un seguimiento del coste real de proyecto es necesario contar con un sistemaque permita recopilar, de forma adecuada y periódica, los datos sobre los fondosgastados en realidad para cada paquete de trabajo. Asimismo, los costescomprometidos se deben a inversiones, normalmente de grandes cantidades dedinero, que se utilizan durante un periodo de tiempo más largo que el de presentaciónde los informes sobre costes. Estos costos deben tratarse de forma especial para que

el sistema asigne de manera periódica una porción de su valor al coste real delproyecto. Para hacer una comparación adecuada del coste real con el coste



acumulado presupuestado, porciones de los costes comprometidos deben asignarse alcoste real mientras se realizan los diferentes trabajos.

A medida que se reúnen los datos sobre el coste real, incluyendo las porcionescorrespondientes de los costos comprometidos, éstos deben sumarse para losdiferentes paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con el costeacumulado presupuestado. Imaginemos que los costes reales al proyectorepresentado en la figura 3.1 son los presentados en la siguiente tabla:

SEMANAS TOTAL GASTADO

1 2 3 4 5 6 7 8

Diseño 8 14 22

Desarrollo de obras 15 12 10 30 20 87Limpieza y entrega 5 5

Total 8 14 15 12 10 30 20 5 114

Acumulado 8 22 37 49 59 89 109 114 114

Tabla 3.3. Coste real por periodo del proyecto Reforma de un apartamento.

El coste acumulado real (CAR), representado en la última fila de la tabla 3.3, sedibuja entonces sobre la línea S, y con ello se obtiene una buena comparación visualentre las previsiones y los que está sucediendo mientras se ejecuta el proyecto.

Figura 3.4: Coste acumulado presupuestado y real para el proyecto Reforma deapartamento.

Además de estas acciones, el control de costes también incluye las siguientes:



3. Registrar todos los cambios pertinentes en la curva S.

4. Asegurar que todos los cambios solicitados que afecten al coste sean acordadospor las partes que establezca el plan del proyecto.

5. Prevenir que cualquier coste incorrecto, innecesario o no autorizado sea incluido enel control de costes.

6. Informar de los cambios autorizados a los grupos de interés.

7. Establecer una serie de acciones para minimizar los sobrecostes que afecten alpresupuesto.

Cabe destacar que el director de un proyecto debe comparar de forma periódica eltiempo, coste y grado de cumplimiento del programa respecto a las previsiones, y node forma separada sino integrando estos tres aspectos en el análisis simultáneamente.Es fácil comprender, que de nada sirve encontrarse dentro de los límites del

presupuesto si el grado de cumplimiento del programa para un momento determinadoes del 65% del previsto. Igualmente, de nada sirve producir el número de unidades deproducto según se había previsto si se hace al doble de coste del presupuestadoinicialmente. El concepto control de costes puede dar la impresión de que comparar elcoste real con el coste previsto es suficiente, pero lo cierto es que no es así. Unsistema efectivo de control monitoriza el cumplimiento del programa además de loscostes, comparando los reales con los previstos, detectando posibles desviaciones, ytomando las acciones correctivas que sean necesarias.

3.3.1 Fases en el contro l de cos tes

Los siguientes pasos son básicos para tener un control de los costes:

1. Determinar una codificación de las cuentas, donde irán especificados (ubicados)todos los costes.

2. Asegurarse que para cada tipo de coste existe un presupuesto, y que éste reflejetodos los materiales, costes de hora-hombre, trabajos externos, etc.

3. Establecer un procedimiento para medir el progreso del proyecto y poder calcular elporcentaje completado. El progreso del proyecto normalmente se simplifica y seresume como el tanto por ciento de proyecto completado. El % completado es unaherramienta útil para la dirección del proyecto, como lo es su representación medianteuna gráfica (% completo vs. Tiempo). Esta gráfica sólo se usa como indicación, perose deben analizar más detalladamente los datos disponibles para descubrir si hay o noun problema de programación. No existe un método para el cálculo del % completado.El % completado para cada actividad se basa en la experiencia y en el conocimientode cada actividad. Cada proyecto tendrá sus unidades de medida que permitiránestablecer el % completado.



Figura 3.5: Porcentaje completado del proyecto en función del tiempo.

En proyectos donde sea importante el coste directo de horas hombre se puedeestablecer la variable productividad. El control de esta variable ayudará al control delcoste total del proyecto.

Para determinar la productividad debemos establecer el % completado del proyecto.La productividad se establece como:

La experiencia muestra que la productividad no permanece constante a lo largo de lavida del proyecto. La productividad puede variar, entre otras, por las siguientescausas:

- tiempo meteorológico;

- duración de la jornada laboral;

- la buena o mala supervisión.

3.3.2 Acc iones c orrectoras

La persona al cargo del control de los costes es responsable de tratar de reducir lossobrecostes, o bajocostes, que se detecten mediante el establecimiento de accionescorrectoras. Estas acciones correctoras tienen como objetivo colocar el proyectodentro de los límites establecidos por el plan del proyecto.

Es necesario resaltar que el director de proyectos se enfrenta a dos situaciones biendiferenciadas en relación a las desviaciones de los costes respecto a las estimaciones



realizadas. Estas situaciones pueden darse cuando se produce un sobrecoste o unbajocoste. A continuación se mencionan los principios que pueden guiar elestablecimiento de acciones correctoras cuando se produce una de las situacionesrecién mencionadas.

3.3.2.1 Sobrecoste

Como norma a seguir ante la aparición de sobrecostes durante la realización de unproyecto, se recomienda considerar todas aquellas acciones o alternativas de menorcoste que permitan corregir la desviación y hacer que la suma total se ajuste lomáximo posible a la previsión hecha.

Cuando se produce un sobrecoste, existe la posibilidad de evaluar qué sucedería si seredujeran los recursos asignados a todas aquellas tareas no críticas que resten porhacer, comenzando por aquellas que tienen un coste unitario mayor. Hay que tener en

cuenta que una reducción de recursos podría implicar una extensión de la duraciónprevista de la actividad. Por lo tanto, la reducción de recursos es posible como accióncorrectora siempre que el incremento en la duración de las tareas no implique unaumento en la duración del proyecto que sea incompatible con la fecha de terminacióndel proyecto.

Otros modos de reducir el coste de las actividades de un proyecto que sufre unsobrecoste son:

- Sustituir los materiales caros que cumplen con las especificaciones requeridas.

- Tratar de encontrar otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero amenor coste.

- Asignar a una persona con mayor experiencia para realizar o ayudar con la actividadde una manera más eficiente.

3.3.2.2 Bajocoste

Se podría pensar que un exceso de los costes acumulados por encima delpresupuesto es más serio que una deficiencia. Sin embargo, una deficiencia,especialmente en las fases tempranas de un proyecto, puede indicar un problemasignificativo. Si no se está gastando todo el presupuesto, seguramente se deberá alhecho de que algún trabajo no se está realizando. Esto no sólo pone en peligro lafinalización del proyecto, sino también amenaza el presupuesto al incrementar loscostes del proyecto. Esto se debe a que si es necesario recuperar los trabajosprevistos no empezados, los demás deberán realizarse de una manera más rápida, loque podría suponer incrementar el número de recursos asignados.

Por lo tanto, es importante que tan pronto se detecte un bajocoste en un proyecto, opaquete de trabajo, se evalúe si el progreso del proyecto está siendo el previsto y encaso de no serlo, tomar las acciones necesarias para que el proyecto avance al ritmo

planificado.



3.3.3 Informes d e contro l de co stes

El objetivo de los partes de control o informes es comunicar a la dirección del

proyecto sobre el estado del mismo. Los informes usados para el control de costesdeben ser breves, concisos, temporales y limitados a la información adecuada. Cuantomás breves y concisos sean, más rápido podrá ser obtenida la realimentación, y laacción correctora puede tomarse más rápidamente.

El informe de variación es un informe que acentúa el control de costes durante todala duración (estados) de diseño, construcción, etc. de un proyecto. El propósito deestos informes es presentar al cliente todas las desviaciones del presupuesto.

Cada informe de costes debe incluir los sobrecostes, o bajoscotes ocurridos desde elinforme anterior. En el caso de que haya sido necesario reducir los costes de lastareas no críticas que tienen un coste unitario mayor, junto con el informe se debe

actualizar la programación con los cambios realizados. Una vez realizados estoscambios, se transmitirán a todos los interesados mediante el sistema decomunicaciones establecido.

Es necesario que exista un sistema de comunicación con el departamento de finanzasque transmita la información generada por el control de costes (por ejemplo de, lospagos que se deberán realizar, los cambios que se han llevado a cabo para lareducción de los costes, etc.).

3.4 Herramientas de gestión, control y optimización

3.4.1 Método del anális is de l a var ian za de co st es

Aún cuando existen dificultades a la hora de evaluar con exactitud cuánto trabajo seha realizado en un proyecto, no puede haber control si no se realiza alguna evaluaciónde cómo se están desarrollando los trabajos respecto a los planes. El método másampliamente utilizado para medir el progreso a lo largo del programa de un proyectoes el análisis de la varianza.

Varianza es toda desviación de costes, rendimiento técnico o programa respecto a unplan establecido. Las varianzas detectadas a lo largo de un proyecto deben ser

analizadas y mitigadas mediante acciones correctivas.

El análisis de varianza se realiza para verificar el programa y presupuesto delproyecto. El programa y presupuesto de un proyecto deben compararseconjuntamente por los siguientes motivos:

- La varianza de coste compara las desviaciones del coste real únicamente conrespecto al presupuesto, y no establece comparación alguna entre el trabajoprogramado y el realizado.

- La varianza de programa permite comparar el rendimiento previsto del real, pero no

incluye el elemento coste.



Para realizar mediciones de la varianza de coste y de programa se utilizan lassiguientes variables:

- Coste presupuestado del trabajo programado.

- Coste presupuestado del trabajo realizado, y- Coste real del trabajo realizado.

A continuación se describe con detalle qué se entiende por cada una de las variablesrecién mencionadas.

A. Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)

Es el coste presupuestado para un trabajo que se llevará a cabo en un periododeterminado del programa del proyecto. En la literatura anglosajona se conocecomo Budgeted cost of work scheduled (BCWS en la antigua nomenclatura, y PV

en el PMBOK). Es también el plan que supuestamente se va a seguir. Básicamente esel producto de las horas-hombre por el precio de mano de obra que se paga duranteun periodo de tiempo determinado. Imaginemos que un proyecto va a emplear a dospersonas trabajando durante una semana (40 horas) con un coste de mano de obra de2000 unidades monetarias (u.m.) por hora. Además una tercera persona va a trabajar,en la misma semana, durante 30 horas a un coste de 3500 u.m./ hora. Por tanto elcoste presupuestado del trabajo programado será:

2 x 40 horas x 2000 u.m./hora 160.000 u.m.

30 horas x 3500 u.m./hora 105.000 u.m.

Total CPTP 265.000 u.m.

Tabla 3.4. Coste presupuesto de los trabajos programados.

B. Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

Es el coste que estaba presupuestado para el trabajo que realmente se ha realizadoen un periodo determinado. En ingles se denomina Budgeted cost of workperformed (BCWP tradicionalmente, aunque el PMBOK utiliza las siglas EV). Es unamedida de la cantidad de trabajo realizada, también denominada valor devengadoacumulado.

Se calcula a partir del porcentaje del trabajo realizado por el coste que se habíacalculado para la actividad (Coste Total Presupuestado).

Supongamos el ejemplo anterior. De los dos empleados que se les había asignadotrabajar las 40 horas completas, dedican en realidad todas las horas. Uno de ellostermina su trabajo y el otro termina sólo el 80% del trabajo que tenía asignado. El

trabajador que tenía asignado 30 horas también termina su trabajo. El valor acumuladodel trabajo realizado es el siguiente:



40 horas x 2000 u.m./hora 80.000

0,8 x 40 horas x 2000 u.m./hora 64.000

30 horas x 3500 u.m./hora x 1 105.000

Total CPTR 249.000 u.m

Tabla 3.5. Costes presupuestados de los trabajos realizados.

C. Coste real del trabajo realizado (CRTR)

Es el importe monetario que se ha gastado realmente para terminar el trabajo en un

periodo determinado. En la literatura anglosajona se denomina Actual cost of workperformed (cuyas siglas son ACWP, pero el PMBOK utiliza AC). Es la cantidad dedinero pagada a los trabajadores para realizar el trabajo que se ha terminado duranteel periodo de tiempo en cuestión.

Siguiendo con el mismo ejemplo, supongamos finalmente que el coste real del trabajorealizado ha sido 265 mil u.m. (coste de la hora del trabajador x el número de hora queha realizado) Si comparamos esta cifra con el coste presupuestado del trabajorealizado, podríamos pensar que el proyecto va bien. Sin embargo sabemos que unapersona no ha conseguido terminar el trabajo.

Las varianzas de coste y programa, a partir de las variables introducidas, se definencomo:

- Varianza de coste = CPTR - CRTR. Compara el coste del progreso realizado en elproyecto -% de trabajo realizado- con el coste real del trabajo realizado hasta elmomento. Un valor negativo indica que se está produciendo una situación donde seestá incurriendo en sobrecostes.

- Varianza del programa = CPTR - CPTP. Compara el coste del progreso realizadoen el proyecto con el coste planeado para el trabajo planeado hasta ese momento. Unvalor negativo indica que el proyecto está retrasado respecto al programa previsto.

Calculemos la varianza de coste y de programa con los valores que se han aportado aldefinir las variables CPTR, CRTR y CPTP:

- Varianza de coste = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

- Varianza del programa = 249.000 - 265.000 u.m. = -16.000 u.m.

Como se ha indicado anteriormente, una varianza negativa del coste significa que elproyecto está gastando más dinero del que debiera, y esto representa un hechodesfavorable para el desarrollo del mismo. Por otra parte, la varianza negativa delprograma indica que el proyecto va retrasado respecto a lo programado, y esto es

igualmente un hecho desfavorable que obligará posiblemente a incurrir en más gastos



para incrementar, o bien la mano de obra o bien otros recursos materiales, y a acelerarel progreso del proyecto.

El cálculo de las varianzas de coste y programa son dos magnitudes muy útiles queayudan a interpretar el estado en el que se encuentra el proyecto. Las reglas básicas arecordar son:

- En cualquiera de los casos, si la varianza es negativa, representa una circunstanciadesfavorable para la marcha del proyecto.

- Por lo contrario, si la varianza es positiva, esto es un hecho positivo para el proyecto.

Veamos una serie de casos que permitirán entender mejor la importancia de calcularambas varianzas para realizar una correcto control del proyecto.

Caso A

Si analizamos el ejemplo, vemos que el proyecto ha quedado retrasado con respectoal programa por valor de 16.000 u.m. de trabajo. Al mismo tiempo, y dado quevarianza de coste es en este caso igual a la del programa, podemos concluir que elretraso en el proyecto se debe a que no se han realizado el total de horas previstos.Es decir, el trabajo que se está realizando está costando lo que se había calculadoque iba a costar. Si se hubiera habido un sobrecoste de mano de obra, la varianza delcoste sería superior a la varianza del programa, tal y como muestra la siguienteilustración.

Figura 3.6: Caso A del análisis de la varianza del coste.

En la figura superior se puede observar la curva del coste presupuestado del trabajo

programado (CPTP), que es el gasto acumulado planificado para un proyecto, tambiénconocido como plan inicial. En una fecha determinada, en la que se efectúa un controlde los costes, el coste real del trabajo realizado (CRTR) es de 20 Millones. El plan



inicial establece para esta fecha un coste de 18 Millones. Por otra parte, en eseinstante, el coste presupuestado del trabajo realizado es de 15 Millones. En estascondiciones podemos concluir:

- El proyecto está retrasado respecto al programa por un valor en trabajo de 3 millones(existe una desviación entre la cantidad de trabajo, o progreso, realizada respecto a lacantidad de trabajo que estaba previsto que estaría concluido para la fecha).

Varianza de programa = CPTR - CPTP = 15 - 18 = - 3 millones

- El proyecto presenta un exceso de gasto, ya que el coste del trabajo desempeñadoes mayor que el coste del trabajo previsto.

Varianza de coste = CPTR - CRTR = 15 - 20 = - 5 millones

Conclusión: El proyecto ha gastado 20 millones para realizar un trabajo que estabapresupuestado en sólo 15 millones. Esto significa un exceso de gasto del 5 millones.

Por otra parte, el plan exigía la realización de trabajo por valor de 18 millones, perosólo ha terminado trabajo por valor de 15 millones, con lo que también está retrasadocon respecto al programa.

Caso B

Se podría pensar en otro supuesto, tal como ilustra la siguiente figura.

Figura 3.7: Caso B del análisis de la varianza del coste.

Se observa que las dos curvas de coste realizados, tanto el del % del trabajoejecutado como el real, son de 20 millones en la fecha de medición del progreso. Estosignifica que, por una parte, el proyecto va adelantado respecto del programa, y porotra, que los costes son adecuados a la cantidad de trabajo realizado. El proyecto hagastado 20 millones y ha realizado el trabajo de 20 millones. Sin embargo el plan para



ponerse al día, puesto que lo más probable es que haga falta mano de obra extra paracompletar los trabajos en el plazo previsto.

Caso D

Por último se expone un cuarto caso, que es el mismo que el inicial, salvo que lascurvas CPTR y CRTR se han invertido. Ahora el proyecto está adelantado conrespecto al programa y presenta un déficit de gasto.

Figura 3.9: Ejemplo D del análisis de la varianza del coste.

El trabajo realizado tiene un valor acumulado de 20 millones, pero el coste real de lamano de obra ha sido de sólo 15 Millones. Hay tres posibilidades para explicar como eldirector de proyectos ha logrado que el proyecto muestre este resultado:

- Los costes reales de la mano de obra han sido inferiores a los previstos, y la genteha sido más eficiente de lo que se esperaba. La productividad, por tanto, ha sidomayor de la planificada.

- Se había previsto un tiempo para resolver un problema, el cual al final resultó más

fácil de lo previsto.

- El director de proyectos, al hacer sus estimaciones, calculó con un margen deseguridad amplio, sin arriesgar ni un ápice.

La tercera situación es la más probable. En principio se puede afirmar que no hayningún problema, después de todo el proyecto va a terminar antes de lo previsto y conun coste menor. Sin embargo, la compañía ha tenido unos recursos asignados alproyecto que finalmente no han sido utilizados. Estos recursos podrían habergenerado unos rendimientos, que por exceso de seguridad, no se utilizarán para otracosa.



El análisis de la varianza o del valor acumulado permite al director de proyectosevaluar la situación de un proyecto, pero debe realizarse en el nivel de actividadespara no ocultar problemas. El director de proyectos puede influir en el coste real de unproyecto si realiza una asignación correcta de los recursos.

3.4.2 Sistema de co stes por act iv idades: Activ i ty B ased Costing (ABC)

3.4.2.1 Definición

El modelo Activi ty Based Costing (ABC) es una metodología de imputación decostes indirectos a los productos, servicios o clientes. La contabilidad de costes poractividades plantea no sólo un modelo de cálculo de costes de las actividadesempresariales, sino que constituye un instrumento fundamental de análisis y reflexiónestratégica tanto para la organización empresarial como para el lanzamiento yexplotación de nuevos productos. Por este motivo, el ABC se emplea en fase de

concepción y diseño de productos hasta la explotación definitiva de los mismos.

3.4.2.2 Etapas para la implantación del ABC

En los sistemas convencionales de cálculo de costes los criterios de reparto no tienenen cuenta los factores que causan los costes. En cambio, la filosofía ABC se basa enel principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costes y deque los productos consumen actividades.

El proceso de asignación de costes con el ABC se suele hacer de dos manerasalternativas:

- La asignación de costes empieza con la localización de los costes en las secciones,o centros de costes, correspondientes. Después, los costes de las secciones se

reparten entre las actividades que se realizan en cada sección. Finalmente, los costesde las actividades se asignan a los productos u otros objetivos de costes, en funciónde las causas o inductores de los costes.

- El proceso anterior también se puede hacer, en algunas empresas, sin pasar por lassecciones. En esta alternativa, los costes indirectos se imputan a las actividades através de las llamadas agrupaciones de costes (cost pools). Así como las secciones,o centros de costes, están relacionadas por el organigrama de la empresa y tienen unapersona que es responsable de sus objetivos y de sus costes, las agrupaciones decostes son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con lasactividades. Las agrupaciones de costes se utilizan para localizar costes indirectos enrelación a los productos u otros objetivos de costes. Los centros de costes son

agrupaciones de costes; en cambio, no todas las agrupaciones de costes son centros



de costes. Normalmente, la cantidad de centros de costes que tiene una empresa esinferior a la cantidad de agrupaciones de costes que se utilizan con el ABC.

El siguiente ejemplo tiene como objetivo aclarar la diferencia entre centros de costes yagrupaciones de costes:

Supóngase que una empresa comercial tiene los tres centros de costes siguientes:

- Departamento comercial,

- Departamento de administración, y

- Almacén.

Y que las actividades que realizan los centros de costes anteriores son las siguientes:

- Confección del catálogo de productos (intervienen comercial y administración).

- Logística (interviene almacén).

- Gestión de pedidos de los clientes (intervienen comercial, administración y almacén).

- Confección de facturas de ventas (intervienen comercial y administración).

- Contabilidad (interviene administración).

Por consiguiente, la asignación de costes a las distintas agrupaciones de costes, apartir de los centros definidos anteriormente, sería tal y como muestra la siguiente

figura.

Figura 3.10: Ejemplo de asignación de costes a las agrupaciones de costes a travésde los centros de costes.

En conclusión, el cálculo de costes con el sistema ABC precisa pasar por varias

etapas. En el caso de que se utilicen secciones, hay que:



- Dividir la empresa en secciones.

- Decidir los criterios a utilizar para localizar los costes indirectos en las secciones.

- Repartir los costes indirectos por secciones.

- Localizar los costes de las secciones en las agrupaciones de costescorrespondientes a las actividades.

- Decidir los inductores de costes.

- Calcular el coste por inductor.

- Asignar los costes de las actividades a los productos u otros objetivos de costes apartir de los inductores.

El ABC, la gestión de costes a través de la gestión de las actividades, trata de eliminarlas actividades que no añaden valor, es decir, actividades superfluas que consumenrecursos y no ofrecen valor alguno al usuario. El objetivo es establecer una relación decausalidad directa entre costes y actividades, y esto requerirá el conocimiento de lasactividades que se realizan en la empresa.

3.4.2.3 Actividades

Una actividad es el conjunto de tareas que generan costes y que están orientadas a laobtención de unoutput para elevar el valor añadido de la organización. Las actividades

se llevan a cabo para satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos ointernos.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. Una actividad está formada porun conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costes, es necesarioseleccionar actividades que contengan conjuntos de tareas. Una actividad estáorientada a generar un output , mientras que una tarea es un paso necesario para lafinalización de la actividad. Por ejemplo, la actividad relacionada con el proceso deselección de empleados (que es un output que genera valor para la empresa), estácompuesta por varias tareas tales como poner anuncios en el periódico, recibir yestudiar las cartas enviadas por los candidatos, entrevistar a los candidatos, corregirlos tests, etc. (que son los pasos necesarios para completar la actividad y, por tanto,no son fines en sí mismos, sino medios).

Las actividades se pueden clasificar según diversos criterios:

- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen. Tales funciones puedenser: investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración ydirección.

- Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa laempresa. En este sentido existen las actividades principales (relacionadasdirectamente con los productos o servicios) y las actividades secundarias (apoyan a

las actividades principales).



Para identificar las distintas actividades es imprescindible tener un gran conocimientode la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se escogen muchasactividades se puede encarecer y complicar el cálculo de los costes. Por el contrario, siel número de actividades es pequeño, se limitan las posibilidades de análisis. Se debebuscar un equilibrio que permita reducir costes eliminando actividades con poco valoro rediseñando las mismas.

Se relacionan a continuación las actividades típicas que se pueden encontrar, porejemplo, en una empresa industrial:

- Departamento de fabricación: programación de la producción, lanzamiento deórdenes de producción, mantenimiento de los equipos.

- Departamento de almacén: logística, almacenaje, recepción de los materiales.

- Departamento de contabilidad y finanzas: hacer facturas, gestionar los cobros ypagos, seleccionar clientes.

- Departamento de recursos humanos: seleccionar empleados, evaluar empleados,gestionar las nóminas y seguros sociales.

- Departamento de adquisiciones: seleccionar proveedores, gestionar los pedidos,autorizar los pagos.

- Departamento comercial: confeccionar catálogos, visitar clientes, servicio post- venta.

A continuación, un ejemplo ayudará a entender como se aplica y la utilidad del ABC

Supóngase que la empresa de la que se facilitan sus centros de costes y susactividades tiene unos costes indirectos de producto que en un determinado períodoascienden a 80.000.000 u.m. integrados por los siguientes conceptos:

Personal

Alquileres

Teléfono

Amortizaciones

Costes financieros

50.000.000

10.000.000

5.000.000

5.000.000

10.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.6. Costes de una empresa.

Después de un estudio para determinar la localización de los citados costes indirectosse ha asignado dichos costes a los siguientes centros de costes:



Departamento de fabricación 25.000.000

Departamento de almacén 8.000.000

Departamento contabilidad y finanzas 15.000.000

Departamento de recursos humanos 10.000.000

Departamento de adquisiciones 5.000.000

Departamento comercial 17.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.7. Centros de costes de la empresa con la asignación de costescorrespondientes.

El siguiente paso es asignar los costes a cada una de las actividades que desarrolla laorganización. Para realizar esta tarea se ha pedido a cada empleado de la empresaque indique, para el período considerado, el tiempo y otros medios que ha dedicado acada actividad. La tabla 3.3 muestra la asignación de los costes indirectos a cada unade las actividades según la información obtenida de los empleados.

Departamento de fabricación:

- Programación de la producción

- Lanzamiento de órdenes de producción

- Mantenimiento de equipos

12.000.000

5.000.000

8.000.000

Departamento de almacén:

- Logística

- Almacenaje

- Recepción de materiales

4.000.000

3.000.000

1.000.000

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas

- Gestionar los cobros y los pagos

- Seleccionar clientes

9.000.000

3.000.000

3.000.000



Departamento de recursos humanos:

- Seleccionar empleados

- Evaluar empleados

- Gestionar las nóminas y seguros sociales

2.000.000

4.000.000

4.000.000

Departamento de adquisiciones:

- Seleccionar proveedores

- Gestionar los pedidos

- Autorizar los pagos

1.000.000

3.000.000

1.000.000

Departamento comercial:

- Confeccionar catálogos

- Visitar clientes

- Servicio post-venta

4.000.000

9.000.000

4.000.000

Total 80.000.000

Tabla 3.8. Asignación de costes por actividades.

En el desarrollo de este ejemplo, se ha supuesto que cada actividad es realizada porun solo centro de coste, aunque en la práctica es frecuente que haya actividades quesean realizadas por distintos centros de costes simultáneamente, por ejemplo, en lagestión de pedidos de clientes puede intervenir el departamento comercial, el dealmacén y el de administración.

3.4.2.4 Actividades principales y actividades auxiliares

Una vez se han delimitado las actividades que se realizan en la empresa, puedenidentificarse las que están relacionadas con los productos (principales) y las que estánrelacionadas con otras actividades (auxiliares). Por ejemplo, la gestión de pedidos delos clientes es una actividad principal, pero la gestión de nóminas es una actividadauxiliar.

En el proceso de cálculo de costes, los costes relativos a las actividades auxiliares seimputan a las actividades principales. Por ejemplo, el coste de la actividad de gestiónde nóminas se imputa a las actividades principales en función del número deempleados. Finalmente, los costes de las actividades principales se imputan a losproductos a través de los inductores.



En el ejemplo anterior, correspondiente a la empresa que tenía unos costes indirectosde producto que en un determinado período ascendían a 80.000.000 u.m., la distinciónentre actividades principales (P) y actividades auxiliares (A) se puede ver en tabla 3.9.


- Programación de la producción P

- Lanzamiento de órdenes de producción P

- Mantenimiento de equipos A


- Logística P

- Almacenaje P - Recepción de materiales P

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas P

- Gestionar los cobros y los pagos A

- Seleccionar clientes P


- Seleccionar empleados A - Evaluar empleados A

- Gestionar las nóminas y seguros sociales A


- Seleccionar proveedores P

- Gestionar los pedidos P

- Autorizar los pagos P


- Confeccionar catálogos P

- Visitar clientes P

- Servicio post-venta P

Tabla 3.9. Actividades e inductores de costes típicos en una empresa industrial.

Se puede observar que la distinción entre actividad principal y actividad auxiliardependerá de las características de la empresa y que en algunas ocasiones puede dar



lugar a dudas, como en el caso de la actividad de gestión de cobros y pagos, ya queesta actividad puede tener componentes relacionables con los clientes o productos(por ejemplo, el pago de materias primas) y componentes difíciles de relacionar conclientes o productos (por ejemplo, el pago de un impuesto sobre los beneficios de laempresa).

3.4.2.5 Inductores de costes

Las actividades se miden a través de los inductores de costes (cost drivers) que sonlos causantes de los costes o los factores de variabilidad de los costes:

Figura 3.11: Medición de la actividad a través de los inductores de costes.

Los sistemas de costes convencionales utilizan la unidad de obra como medidor pararealizar el reparto de los costes indirectos de los centros de responsabilidad a losproductos o servicios. Normalmente, se utilizan criterios relacionados con el volumen,

como pueden ser la mano de obra directa o las horas máquina. Pero, el progresotecnológico y los cambios tecnológicos que se han ido produciendo, han llevado a unincremento en automatización de maquinaria e instalaciones productivas, y porconsiguiente, a una reducción de la mano de obra directa. Esto provoca que losmedidores de los sistemas de costes convencionales no actúen de la forma másadecuada y produzcan distorsiones en la confección de los costes de los servicios oproductos.

Los inductores de costes no tienen que estar relacionados con el volumen. Aveces puede resultar más interesante analizar el comportamiento de la actividad y delos costes que recaen sobre ella en función de indicadores no relacionados con elvolumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una

actividad. En la siguiente tabla se detallan ejemplos de inductores de coste para unasdeterminadas actividades.

ACTIVIDADES INDUCTOR DE COSTE


- Programación de la producción Órdenes de fabricación

- Lanzamiento de órdenes de producción Órdenes de fabricación

- Mantenimiento de equipos Número de equipos




- Logística Número de productos

- Almacenaje Número de productos

- Recepción de materiales Número de componentesDepartamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas Número de facturas

- Gestionar los cobros y los pagos Número de transacciones

- Seleccionar clientes Número de pedidos


- Seleccionar empleados Número de empleados

- Evaluar empleados Número de empleados

- Gestionar las nóminas y seguros sociales Número de empleados


- Seleccionar proveedores Número de componentes

- Gestionar los pedidos Número de pedidos

- Autorizar los pagos Número de pedidos


- Confeccionar catálogos Número de productos

- Visitar clientes Número de clientes

- Servicio post-venta Número de clientes

Tabla 3.10. Actividades e inductores de costes típicos en una empresa industrial.

El sistema de costes basado en las actividades (ABC) permite determinar el coste del

servicio o producto a través de un proceso que está compuesto por varias etapas, tal ycomo se muestra en latabla 3.10.

En una primera etapa, los costes considerados directos, por ejemplo las materiasprimas, se imputan a los productos. Y los costes indirectos se reparten por centros deresponsabilidad, que se dividen a su vez en actividades.

En una segunda etapa, se realiza la reagrupación de los costes en función deactividades principales y auxiliares.

En una tercera etapa, los costes de las actividades auxiliares se asignan a lasactividades principales.



Y en una cuarta etapa, se realiza la asignación de los costes de las actividadesprincipales a los productos a través de los inductores de costes.

Figura 3.12: Etapas de imputación de costes a los servicios o productos a través delsistema ABC.

Para clarificar este proceso se procederá al reparto de los costes de las actividadesauxiliares entre las principales del ejemplo anteriormente mencionado. Para ello, se

han de adoptar una serie de criterios de reparto que estén bastante relacionados conlos factores que causan los costes de las actividades auxiliares, es decir, con losinductores de costes:

- el mantenimiento de los equipos se reparte en función del número de equipos que seutilizan en cada actividad principal.

- la gestión de cobros y pagos se reparte proporcionalmente a los costes que tienecada actividad principal antes del reparto de las actividades secundarias.

- la actividad de selección de empleados se reparte en función del número deempleados seleccionados y de la actividad a la que se dedican dichos empleados.

- la evaluación de empleados se reparte en función del coste de personal comprendidoen cada actividad principal.

- para la actividad de gestión de nóminas y seguros sociales se adopta el mismocriterio que la actividad anterior.

Supóngase que a partir de los criterios anteriormente expuestos se llega al coste totalde las actividades principales del cuadro siguiente:



Selección de proveedores

Gestión de pedidos

Autorización de pagos

Seleccionar clientes

Hacer facturas

Confeccionar catálogos

Visitar clientes

Servicio post-venta

Nº componentes

Nº pedidos

Nº pedidos

Nº pedidos ventas

Nº facturas

Nª productos

Nº clientes

Nª clientes

100

400

400

350

100

20

50

50

30.000

15.000

5.000

20.000

40.000

350.000

240.000

120.000

Tabla 3.12. Actividades e inductores de costes.

Una vez obtenidos los costes por inductor se procede a la asignación de los costes delas actividades principales a los objetivos de costes (productos, clientes,...):

INDUCTOR VINCULADO A CLIENTES VINCULADO A PRODUCTOS

Órdenes de fabricación

Productos

Componentes

Pedidos de compras

Pedidos de ventas

Facturas

Clientes

X

X

X

X

X

X

X

Tabla 3.13. Asignación de costes a los objetivos de costes.

Así, si se quiere conocer el coste de un determinado cliente, se le podrá asignardirectamente los costes relacionados con determinados inductores. Por ejemplo:20.000 u.m. por el número de pedidos de ventas que ha realizado, 40.000 u.m. por el



3.4.2.6 Ventajas e inconvenientes del sistema ABC

Entre las ventajas que presenta el modelo ABC se pueden destacar las siguientes:

- permite calcular de forma más precisa los costes;

- aporta más información sobre los costes de las actividades que se realizan en laempresa;

- permite relacionar los costes con sus causas;

- es aplicable a todo tipo de organizaciones.

Existen, por otra parte, una serie de inconvenientes cuando se intenta implantar el ABC:

- si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar y encarecer el sistemade cálculo de costes;

- ciertos costes indirectos de administración, comercialización y dirección son de difícilimputación a las actividades;

- el tiempo que se requiere para su implantación.

3.4.3 Optimización d e tiempos y co stes

En el momento que se considera que las actividades o tareas asociadas a un proyectotienen una duración y se asignan a ellas unos recursos, bien sean materiales y/ohumanos, el concepto de coste está implícito. Dicho de otro modo, dado que cadarecurso tiene un coste por hora, o en función del tiempo trabajado, se puede calcular elcoste del proyecto, o parte de él, una vez realizada la asignación de recursos a lasactividades que lo componen.

Cuando se establece el diagrama Pert/CPM se considera para las tareas una duraciónde tiempo media o normal (siendo precisos, lo correcto es afirmar que en el método

PERT se dan estimaciones estadísticas de la duración de una actividad, mientras queen el CPM se dan tiempo medios o habituales). Esta duración normal, que a partir deahora denominaremos TN, tiene asociado un coste normal (CN), obtenido mediante elproducto del coste por unidad de tiempo y la duración de dicha actividad.

En el caso de que fuese necesario realizar una actividad en un tiempo menor a su TN,la duración se puede acortar hasta un cierto límite (es posible acelerar ciertos

procesos o actividades bajo determinadas condiciones, aunque es evidente que t serámayor de 0, o de otra forma la actividad simplemente no existiría) La duración de estaactividad, en el caso de acortarse, se denomina duración acelerada y en muchos



casos implica la asignación de un mayor número de recursos. Esto provoca unaumento de los costes asociados a dicha actividad. Al coste de una tarea con duraciónacelerada le denominaremos coste acelerado.

Se entiende por coste directo de un proyecto la suma de los costes directos de todaslas tareas. Como se ha visto anteriormente, las tareas no críticas pueden alargarse oacelerarse dentro de los límites de su holgura. Esta variación de la duración producirávariaciones del coste de un proyecto, pero no producirá variación en la duración delmismo. Recordemos en este punto que la duración del proyecto viene determinada porlas actividades que componen su camino o ruta crítica. Por lo tanto, en caso de noacelerarse ni alargarse más allá del margen total, ninguna de las actividades nocríticas variará la duración del proyecto.

Si pretendemos encontrar el coste mínimo para la duración normal del proyectopodemos utilizar la siguiente metodología:

- Estimar los costes y duraciones de todas las tareas no críticas, tanto los normales

como los acelerados.

- Determinar el coste unitario de dichas actividades. Para ello utilizamos la pendientede costes (denominada P). Se puede definir la pendiente de costes como el aumentodel coste de una actividad por unidad de reducción de tiempo.

donde CL y TL son el coste y tiempo acelerado de una actividad

- Alargar aquellas actividades no críticas dentro del límite para no prolongar laduración del proyecto, mediante la reducción de los recursos asignados a cada tareapara, y de esta manera, reducir su coste.

- Los costes de una actividad hacen referencia a los costes directos, ligadosdirectamente con la propia actividad, aunque el proyecto implica también otro tipo decostes, los indirectos (por ejemplo los financieros). Los costes indirectos tambiéndependen del tiempo. Por lo tanto, para el calculo de los costes totales de un proyectose deberán considerar ambos costes, los costes directos CD) e indirectos (CI).

CT = CD + CI

- Puede darse el caso que la duración normal del proyecto fuera aceptable pero sucoste fuera excesivo. En este caso sería necesario reducir el coste sin prolongar laduración total del proyecto. Para ello, se emplea el método recién explicado tratandode aumentar la duración de las tareas no críticas que presenten un coste unitariomayor. De este modo, se logran las mayores disminuciones de costes alargando elmínimo número de tareas no críticas.

Otra situación que puede ser deseable es calcular la duración normal del proyectopero con un coste que fuera el menor posible. Para ello, hay que seguir los siguientes

pasos:



- Calcularemos, con la ayuda del diagrama Pert/CPM, el camino o ruta crítica con elobjetivo de conocer qué actividades la componen. Hay que recordar que si acortamosalguna de estas actividades, reduciremos la duración total del proyecto.

- De entre todas las actividades críticas elegiremos aquella que tenga un coste unitario(P) menor, de modo que el incremento de coste será el mínimo en caso de quereduzca su duración en una determinada cantidad de tiempo.

- Seguidamente y después de elegida la tarea, se reduce dicha tarea en una unidad detiempo y se recalcula el Pert.

- Recalculado éste, se vuelve al primer punto, o sea, se determinan las actividadesque son críticas, se elige la que tenga un coste unitario mínimo y se reduce suduración en una unidad de tiempo.

Se puede repetir el proceso hasta que se consiga un coste mínimo para una duracióndeterminada del proyecto.

3.4.4 Ejemp lo de cálcu lo del coste mínim o para un p royec to

Este método es de gran utilidad para calcular la distribución de tareas, tiempos ycostes que permitan llegar a una planificación que implique el coste más económicodel proyecto.

Según lo visto hasta aquí, desde un punto de vista general, las tareas tienen dos tiposde costes:

1. Costes directos: se caracterizan por ser imputables a la tarea en concreto, y

2. Costes indirectos o de estructura, que dependen de la organización que desarrollael proyecto.

A la hora de determinar el coste de un proyecto hay que tener en cuenta los siguientesaspectos:

- Las bonificaciones: éstas se obtendrán si el proyecto se finaliza antes de la fechade finalización requerida.

- Las penalizaciones: éstas tendrán lugar cuando se retrase el proyecto en relación ala fecha de finalización requerida.

Toda tarea tiene una duración normal (tn) y una mínima o acelerada, tmín, que es eltiempo más corto en que se puede llegar a realizar la tarea utilizando el máximo derecursos asignables a ella.

El cálculo del coste unitario de cada una de las tareas, tal y como se mostróanteriormente, se realiza mediante la siguiente expresión:



Figura 3.13: Diagrama Gantt.

Se puede observar que se tiene un único camino crítico formado por las tareas A-C-D.

3. Ahora, hay que calcular el coste (c1) del proyecto a realizar según una distribuciónde las tareas en condiciones normales:

Donde ΣcN es la suma de los costes normales de cada una de las tareas del proyectoy Σcind corresponde a los costes indirectos del proyecto (suma de todos los costesindirectos tras multiplicarlos por la duración total del proyecto).

Sustituyendo en la expresión anterior los datos del paso 1, se tiene:

c1 = (2+4+2+3) + 4,5* 12 = 65

4. En este momento hay que escoger la tarea perteneciente al camino crítico queresulta más barata. Se conoce que:

TAREA COSTE/UNIDAD DE TIEMPO

A 4

C 4

D 2

Por consiguiente, se escoge la tarea D y se actuará sobre ella.

5. El objetivo es llegar a un camino de tareas irreducibles. Para ello, se observa enlafigura 3.11 cuántas unidades de tiempo es posible reducir la tarea D sin queaparezca una nueva tarea crítica. En este caso es posible reducir D en 2 unidades detiempo. De esta manera, se pasa la tarea D de 5 a 3 unidades de tiempo y la tarea B,de duración 7 unidades de tiempo, se convierte en tarea crítica.

6. Con esta nueva distribución de tareas el coste del proyecto será:



Y con esto se logra reducir el coste del proyecto a su mínimo posible, debido a que latarea C no se puede reducir más y se ha formado un camino crítico cuya duración nopuede disminuirse más. Este camino crítico lo forman las tareas A-C-D.

13. Llegado este punto, se representan los diferentes costes calculados (c 1,c2, c3, c4 yc5) en función de las diferentes duraciones totales del proyecto (denominadostérminos) con el fin de escoger la distribución de tareas más económica y óptima.

Figura 3.14: Representación del coste en función de las diferentes duraciones delproyecto calculadas.

Observando la gráfica anterior se decide que la mejor opción corresponde a c 4. Eneste caso, la duración de las diferentes actividades es la siguiente:

- A: 1 unidad de tiempo.

- B: 6 unidades de tiempo.

- C: 4 unidades de tiempo.

- D: 2 unidades de tiempo.

De esta manera la duración total del proyecto será de 7 unidades de tiempo. Se podríarealizar el proyecto en 5 unidades de tiempo, pero al ser el coste mayor querealizándolo en 7, se tendría que obtener una bonificación superior a la diferenciaentre 58,5 y 57,5 para acordar la realización de este proyecto en 5 unidades detiempo.

Capítulo 4.- Control de adquisiciones



O B J E T I V O S

- Introducir el proceso de adquisición en proyectos.

- Aprender los conceptos y procesos involucrados en la gestión de las adquisicionesen un proyecto.

- Conocer cómo se gestionan los proveedores del proyecto.

- Aprender los conceptos y procesos relacionados con la administración de contratos.

4.1 Introducción

En este capítulo se exponen los objetivos y elementos a gestionar en un proceso vitalpara el éxito del proyecto: el control de adquisiciones. El control de adquisicionesconsiste principalmente en la petición de ofertas, tras las necesidades detectadas en elproceso de planificación, la selección de suministradores, y sobretodo laadministración del contrato establecidos con ellos.

Pero antes de adentrarnos en este proceso en concreto, se recuerda en qué consisteel proceso de adquisiciones, así como conceptos importantes para la correctacompresión de este capítulo.

La idea de adquisición es bastante amplia e incluye la provisión tanto de servicioscomo de productos (materiales, productos intermedios, componentes, etc). Haydeterminadas actividades que son provistas por organizaciones externas en modalidadde outsourcing o subcontratación como son el transporte, la publicidad, la asesoríalaboral y la contable, la seguridad, el mantenimiento, los servicios de comedor. Asimismo, dentro de este grupo, se encuentra el simple abastecimiento de piezas,partes o materiales generales provistos por contratistas. Desde este enfoque losproyectos se aprovisionan de tareas en ingenierías especializadas o consultorías porsubcontratación o de materiales por gestión de compras.

En general se aprovisionará, lógicamente, todo aquello que sea susceptible de sermás rentable si lo hacen otros, y se les compra, en lugar de la propia organización.Como norma general cabría decir que usualmente se busca hacer un contrato, tantode las tareas rutinarias y secundarias (en contadas ocasiones para las fundamentalesy las muy rentables) como de aquellos elementos que hacerlos externamente puedeser rentable y de poco riesgo para el proyecto o la empresa.

Un actor clave en el proceso de adquisiciones es el proveedor. El proveedor en elámbito de proyectos, denominado suministrador o contratista, es quien entrega, prestao sirve lo solicitado y dirige normalmente su trabajo como un proyecto. En tales casos:

- El comprador se convierte en cliente, siendo una entidad involucrada en el proyecto

clave para el proveedor.



- El equipo de gestión de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos losprocesos de dirección de proyectos, no sólo en aquellos de esta área de conocimiento.

- Los términos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para muchosde los procesos del proveedor (como por ejemplo su programación especificada enentregas principales, hitos clave, objetivos de coste).

En este documento el proveedor es exterior a la organización ejecutora. No obstante,las descripciones que se hacen son igualmente aplicables a acuerdos formales dentrode las distintas unidades de la organización que lleva a cabo el proyecto.

Una buena práctica o consejo en relación a los proveedores, es no absorber connuestro contrato toda la capacidad del proveedor elegido. De alguna forma, con estose asegura una cierta estabilidad del mismo, aunque en el caso de especialistas endeterminados campos puede haber excepciones. Además, si se tienen varios clientessimilares podrá beneficiarse de las economías de escala, lo que repercutirá en unmejor precio.

La relación entre cliente y proveedor es resultado de un proceso de construcción deconfianza como base imprescindible de, al menos, garantías de confidencialidad.

Como, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los proveedores tienennecesidad de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente esetipo de relaciones.

4.2 El proceso de adquisición

Organizar un proyecto para los objetivos de la adquisición es difícil porque no sólo hayque tener en cuenta las necesidades internas sino también las del mundo exterior.Tanto el departamento, la unidad o el encargado de la adquisición, como el tráfico demateriales y la provisión de servicios tienen un contacto directo en el mercado y hande responder a su solución. En este sentido quien tenga la responsabilidad de laadquisición debe localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y servicios,asegurando y manteniendo su cooperación e interés.

La adquisición considera dos puntos importantes: las previsiones en un plan general ylos plazos en los casos particulares, ambos reducidos a un sólo factor: el tiempo.

4.2.1 Proc esos d e la gestión de la adquis ición

Los procesos involucrados en la gestión de la adquisición son:

- Planificación de adquisiciones, donde se determina qué aprovisionar y cuándo.

- Planificación de la petición de ofertas, donde se documentan las necesidades delproducto y se identifican los potenciales proveedores (sea contratista, vendedor osuministrador).



- Petición de ofertas, donde se obtienen los presupuestos, ofertas y propuestasadecuadas.

- Selección de suministradores, donde se escogen los potenciales proveedores.

- Administración del contrato. Este es un proceso complejo donde se gestiona y dirigentodas las relaciones formalizadas en un contrato o no con los suministradores.

- Cierre del contrato, donde se da por finalizada la relación contractual, incluyendo laresolución de cualquier tema abierto o pendiente.

4.2.2 La gerenc ia de la adqu isici ón

Aunque en un proyecto de tamaño pequeño o medio no existe una gerencia deadquisición del proyecto, en proyectos grandes o para una cartera de proyectos ha de

existir uno. La gerencia de la adquisición tiene como principales responsabilidades lassiguientes:

1. Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedoresy de las negociaciones, siempre que concuerden con los objetivos y estrategias de laorganización, tanto en el corto plazo como en el largo plazo.

2. Planificar y controlar los materiales, programar la producción, investigar losmateriales y programar las compras (considerando el tráfico de entrada y salida de losalmacenes, y la eliminación de los residuos), de manera que permita el funcionamientocorrecto de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.

3. Orientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades propias de adquisición,mediante planes, normas y directivas adecuadas.

4. Buscar la máxima utilización y conservación de la adquisición. Se obtiene medianteel entrenamiento y la práctica continuada de una serie de normas hasta laconservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo detodos los artículos utilizados por la empresa.

5. Determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, así como laforma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:

- la fabricación o trabajo durante un determinado período;

- el cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales oprestación de servicios;

- una orden de compra específica;

- la adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia; y/o,

- la determinación del volumen de dinero a gastar en una sola compra.



6. Delegar tareas o funciones, otorgando la autoridad necesaria para su cumplimiento,debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad quepara afrontarla tiene el comprador.

7. Asignar un coordinador que represente los intereses de su empresa y que respetelas responsabilidades, opiniones e ideas de otras funciones.

8. Obtener el máximo valor en bienes comprados al mismo costo y en el mismomargen de tiempo.

9. Conservar bajos los inventarios a fin de mantener o lograr rotación pero teniendosiempre el material listo para uso de producción.

10. Hacer cálculos de necesidades como se explica a continuación.

4.3 Gestión de compras

Un rasgo característico de la gestión de compras es la determinación de necesidades.En lo que se refiere al cálculo de necesidades un gerente de abastecimiento debeconsiderar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

- Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;

- Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que seproduzcan, y

- Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.

También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa paradeterminar mayores o menores niveles de abastecimiento de consumo o reserva, lacapacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano deobra disponible y el nivel de instalación.

Para determinar el cálculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debecoordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene suorigen en otras dependencias de la empresa, principalmente en los departamentoscomerciales, de producción y almacén. Deberá coordinarse con el departamento deproducción conocer:

- Los productos que se van a requerir en el proyecto en el volumen previsto; y,

- Periodicidad, frecuencia o fechas con que se requieren estos productos, a fin depoder determinar el momento de colocar los pedidos.

Con logística para determinar:

- Cantidad de artículos existentes de proyectos anteriores o del stock de la empresa;

- Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo;

- Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos;



- Equipo y material necesario para el mantenimiento y almacenamiento;

- Capacidad de equipo y material para el transporte; y,

- Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con la unidad de compras para definir:

- Forma de mantener la continuidad de abastecimiento;

- La calidad adecuada de los artículos a adquirirse; y,

- Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.

Con ventas para:

- Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados; y,

- Fechas necesarias de cada uno de ellos.

Con contabilidad con el propósito de conocer:

- Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de laempresa;

- La conciliación que se efectúa en los inventarios; y,

- Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

4.4 Subcontratación

La decisión de fabricar-o-comprar influye decisivamente en la contratación futura, osubcontratación, incluido el outsourcing . La subcontratación constituye una estrategiamuy útil en la mejora de la empresa, resolviendo sus problemas de ineficiencia. Almismo tiempo supone el establecimiento de unas nuevas relaciones entre proveedor ycliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de servicios aresponsabilizarse enteramente de una parte del proceso de producción. Esto le obliga

a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de administración, delcliente.

Ante la existencia de múltiples proveedores buscando la minimización de los costes,surge la conveniencia de agruparlos en los mínimos posibles para poder establecerrelaciones estrechas que compartan idéntico sistema.

Frente a la tradicional relación cliente proveedor surge la necesidad de crearauténticas sociedades que cooperen por un objetivo común.

Muchas grandes compañías han recurrido a pequeñas organizaciones para quecolaboren en el diseño de sus productos o constituyan el departamento de I+D, y deeste modo ganar flexibilidad y facilitar la innovación en entornos menos burocratizados



o donde no existen ciertas dinámicas que favorecen la generación y desarrollo denuevas ideas.

La tendencia general es la reducción al mínimo imprescindible del personaladministrativo y gerencial, y a maximizar el aprovechamiento de los recursos con losque cuenta la empresa. En este entorno, la subcontratación es una soluciónalentadora que permite obtener productos y servicios de organizacionesespecialidades en esos bienes.

Otra de las tendencias actuales de la dirección de empresas que promueven potenciarlas ventajas de la subcontratación es el concepto de reingeniería. En efecto, fruto de larevisión de los procesos, procedimientos, tecnología empleados, es frecuente que sedetecten algunos, susceptibles de ser subcontratados.

De igual forma el benchmarking -proceso de búsqueda de la marca de referencia enun determinado proceso, tecnología, o producto - puede servir para estudiar quécompañías hacen uso de la subcontratación con éxito y en qué medida.

La velocidad de cambio de la tecnología es otro factor a favor, al plantear enocasiones la alternativa entre aprender cómo implementarla o subcontratar dicha partea alguna empresa especializada.

Esta tendencia a la subcontratación se ve impulsada no ya sólo por la demanda, queexige cada vez mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumirnuevos servicios.

Otras ventajas de la subcontratación son:

- Si se establecen relaciones de subcontratación que hagan renacer el objetivo comúnque se persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y enfrentamientos entredepartamentos o personal de la propia organización, tan propias de las grandesempresas;

- Personal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovación y espontaneidadfrente a ciertas dinámicas que se producen en algunas grandes organizaciones que nofacilitan el nacimiento y desarrollo de nuevas ideas.

Quizá no se haya insistido aún suficientemente en la importancia que puede tener parala empresa la subcontratación de parte de sus actividades. Hay que señalar que éstepuede ser el proyecto más importante que haya acometido nunca, pues puede

cambiar radicalmente su estructura y su forma de trabajo. Por ello debe ser acometidocon la máxima seriedad, asignándole un equipo y un director de proyecto y consultoresexternos si hiciera falta.

Apuntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirseen inconvenientes de la subcontratación, si no se estudian convenientemente.

- Uno de los pasos, previos a la negociación, más importantes, consiste en tratar deevaluar lo mejor posible los costes reales de las actividades que quierensubcontratarse.

- Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer yaparecer otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto también conviene preverlo



en la medida de lo posible a la hora de fijar la relación con el proveedor. Por ello elcontrato será lo más flexible posible.

- Puede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el cliente,que éste pierda el control a la hora de renovar el contrato. Será vital prever todas lasposibles contingencias antes de la firma, valorar riesgos y anticipar la posible situacióna la finalización del contrato, y en consecuencia, establecer las cláusulascorrespondientes de terminación o renegociación.

- Cuando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra dentrode otra organización para ofrecer el servicio externo, puede generar cambios fuertesen las relaciones establecidas en el seno de la empresa que afecten a su marcha.

- Conviene haber reflexionado sobre cuál es el personal más valioso de la empresa -elque acumula el know how - para evitar desprenderse de él.

- Es importante un buen conocimiento de la legislación laboral.

- Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de laempresa con el fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente.

- Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo enel rendimiento del servicio.

- Si se quieren evitar sorpresas convendrá especificar todo detalladamente por escrito.

4.5 Petición de ofertas

Los resultados obtenidos de los procesos de planificación de adquisiciones y depeticiones de ofertas son las bases para llevar a cabo una petición de ofertaseficientes y ordenadas.

La petición de ofertas comprende la obtención de información (ofertas y propuestas)de los posibles proveedores sobre cómo satisfacer las necesidades del proyecto. Lamayor parte de los esfuerzos reales en este proceso los realizan los posiblesproveedores, normalmente sin coste adicional para el proyecto.

Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar según experiencia previa,dificultad y volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores oinstaladores del material.

4.5.1 Datos p ara la petición de of ertas

Para llevar a cabo la petición de ofertas es necesario contar con los siguientes datos:

- Documentos de las adquisiciones. Estos datos se encuentran en la planificación deofertas explicada en el capítulo de Planificación y Programación de Proyectos.



- Listados de proveedores cualificados. Algunas organizaciones conservan listas oarchivos con información sobre los posibles proveedores. Estas listas generalmenteincluye información sobre la experiencia y otras características relevantes de losposibles proveedores.

Si no se dispone fácilmente de dichas listas, el equipo del proyecto tendrá quedesarrollar sus propias fuentes de información. La información general estánormalmente disponible a través de ficheros de asociaciones, catálogos comerciales yfuentes similares. La información detallada sobre fuentes específicas puede necesitarun esfuerzo mayor, que puee consistir en visitas " in situ" o contacto con anterioresclientes.

Los documentos de adquisición pueden ser enviados a algunos o a todos los posiblesproveedores para, con los datos recibidos, escoger a aquellos que ofrecen los mejoresprecios y soluciones técnicos para aquello solicitado.

4.5.2 Herram ient as y técn icas para la peti ción d e of ertas

- Reuniones previas con ofertantes. Las reuniones previas con ofertantes (tambiénllamadas reuniones de contratistas, de proveedores y reuniones pre oferta) sonreuniones con posibles proveedores, anteriores a la formulación de propuestasconcretas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles proveedores tienen unconocimiento claro y común de la adquisición a realizar (requerimientos técnicos,requerimientos contractuales, etc.) las respuestas a estas cuestiones pueden estarincorporadas en los documentos de adquisición como enmiendas.

- Publicidad. Las listas existentes de posibles proveedores pueden frecuentementeaumentarse mediante anuncios en los medios de comunicación tales como periódicoso en publicaciones especializadas, como revistas profesionales. Algunas legislacionesoficiales requieren el anuncio público de la necesidad de suministro de ciertosproductos; la mayoría de las legislaciones requieren el anuncio público de lossubcontratos en un contrato estatal.

4.5.3 Resultados d e la petición d e ofertas

El resultado del proceso de petición de ofertas son las propuestas. Las propuestas

son documentos elaborados por el proveedor que describen su capacidad ydisposición para proveer el producto solicitado. Están preparados según losrequerimientos de los documentos de adquisición preparado por la organización querequiere un bien o servicio.

4.6 Selección de suministradores

Comprende la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación de los criterios deevaluación para seleccionar un proveedor.



Para el proceso de selección de suministradores, es conveniente que el número deofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni excesivamente grande. Si noslimitamos a dos, puede darse el caso de precios muy dispares que podrían llevar asituación donde se dudase de si es precio ofertado es excesivo o demasiado bajo paraproporcionar un producto. Esta duda suele resolverse contando con un tercersuministrador, que nos dará una idea más acertada de la tendencia general delmercado.

Del mismo modo, un número de ofertas demasiado elevado llega a sercontraproducente pues se incrementa el número de variantes y no hay que olvidar queel estudio comparativo de las mismas lleva un tiempo considerable. Esto se debe aque es habitual que los posibles proveedores quieran defender personalmente susofertas ante el proyectista, a la propiedad o ambos, con lo que el número deentrevistas y el tiempo que conllevan pueden convertirlo en una actividad de duraciónconsiderable.

Para determinados proyectos como los de informática, obra civil y muchas

instalaciones, los planos, esquemas, indicadores, métricas y/o las mediciones delproyecto son imprescindibles para la petición de ofertas.

Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercialinvitándoles a ofertar el proyecto. En dicha carta se incluyen especificaciones técnicas,acompañadas de los anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y lascondiciones generales de compra. Estas últimas hacen referencia a: garantías,posibles inclusiones y/o exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago, plazos deentrega, repuestos mínimos a incluir, etc.

Cuando el número de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes auna misma instalación como por la diversidad de éstas, conviene llevar un registroordenado de las solicitudes, indicando a quién y en qué fechas se realizaron y lascontestaciones que se van recibiendo.

En general este proceso no suele ser sencillo, por lo que es conveniente tener encuenta algunos aspectos. A continuación se dan algunas recomendaciones:

- El precio puede ser el principal factor determinante para la selección de undeterminado proveedor, pero el precio más bajo propuesto no siempre implica el demás bajo coste, especialmente si el proveedor no da suficientes pruebas de capacidadpara suministrar el producto en el plazo adecuado.

- Las propuestas suelen separarse en dos secciones, cada una de ellas evaluadaseparadamente en función de dos criterios bien diferenciados: la propuesta técnica(donde se especifican las especificaciones del producto que se ofrecen) y la comercial(donde se especifica el precio).

- En ocasiones es necesario contar con múltiples suministradores, especialmente paradeterminados productos críticos.

Las herramientas y técnicas descritas a continuación pueden utilizarse individualmenteo en combinación a la hora de seleccionar proveedores. Por ejemplo, se puede utilizarun esquema de ponderación para:

- Seleccionar un único suministrador que tendrá que firmar un contrato normalizado;



mayoría de las organizaciones tienen políticas y procedimientos documentados quedefinen quién firma estos acuerdos en nombre de la organización.

En esencia, el documento final del contrato recogerá las condiciones generales yacomentadas y aquellas particulares -anexos, cláusulas- que se crea oportuno incluir.

Un contrato queda definido sólo cuando se especifica el alcance de los servicios acontratar y la fórmula por la que se establece el precio de estos servicios. Los serviciosa contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios incluyen, apartede la propia gestión de la adquisición, el asesoramiento previo para emprenderestudios de viabilidad, de localización y otros, como ser:

- La cesión de la propiedad industrial del proceso.

- El desarrollo del proyecto básico o anteproyecto.

- El desarrollo del proyecto de detalle y su dirección.

- La puesta en marcha y el mantenimiento.

Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión yaprobación, la naturaleza legal del contrato significará que estará sometido a unproceso de aprobación más riguroso. En todos los casos, uno de los enfoquesprincipales de los procesos de revisión y aprobación debería ser el asegurar que ellenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfaga la necesidadidentificada. En el caso de grandes proyectos realizados por agencias oficiales, elproceso de revisión puede incluso incluir la revisión pública del acuerdo.

Las fórmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas yconducen a distintos tipos de contrato. Se indican, a continuación, los tipos de contratomás característicos en proyectos.

a) Contrato a porcentaje. Consiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversiónque realiza el cliente. Es una fórmula sencilla y clara de contrato pero que, desde elpunto de vista del cliente, compromete muy poco al proyectista. En efecto, cuanto máscrece el presupuesto, mayores ingresos consigue éste sin que se hayan establecidosistemas de control para que trate de optimizar la inversión. Por ello, este tipo decontrato sólo se emplea en proyectos muy concretos y de pequeña entidad. En losproyectos que hemos clasificado como de construcción, el importe de honorariosobtenidos por este contrato suele ser igual o superior al que se obtendría por

aplicación de las tarifas de honorarios recomendadas.



Figura 4.1: Coste del proyecto en contratos a porcentajes.

b) Contrato por tarifas de honorarios. Este tipo de contratos es muy habitual enproyectos de tamaño medio y pequeño en el ámbito de la construcción. Es el queutilizan normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las oficinas técnicas y lasempresas de ingeniería no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen del tipode proyecto y representan un porcentaje de la inversión, reducida ésta, de una tablapreestablecida. Así pues, el coste de la ingeniería no es lineal con la inversión cuandose trata de proyectos, aunque sí lo son cuando se trata de trabajos especiales, pueslas fórmulas que se aplican en estos casos son casi siempre lineales.

Figura 4.2: Coste de la ingeniería en contratos por tarifas de honorarios.



c) Contratos por administración. En este tipo de contrato se cobra en función de lacantidad de trabajo realizado, no en función de la inversión que haga el cliente.

Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas preestablecidas porque eltrabajo está poco definido o es previsible que surjan cambios a lo largo de suejecución. En muchos trabajos propios de las consultorías y en algunos proyectos deI+D se emplean estos contratos. Entre los contratos por administración existenfórmulas diversas, de las cuales las más importantes son:

- Precios unitarios. En estos contratos, se factura en función de los costes directos eindirectos que se van produciendo y de los gastos generales y beneficios, que sehayan establecido. Los costes, los gastos y los beneficios se agrupan por unidad detiempo (precios unitarios). Se factura mensualmente aplicando los precios unitarios alos tiempos consumidos por la organización proyectista en el trabajo contratado. Loscontratos por precios unitarios tienen como ventaja que no producen pérdidaseconómicas y, como inconveniente, que el cliente está controlando constantemente lalabor desarrollada, sobre todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el previsto.

En este caso, no existe relación directa -al menos, no está establecida - entre el costedel proyecto y el coste de la inversión.

Figura 4.3: Coste del proyecto en contratos por administración a precios unitarios.

- Coste con valor máximo limitado. En estos contratos, los honorarios se calculancomo un porcentaje de los costes directos de la organización que realiza el proyecto -en los que puede estar incluido el valor del equipo adquirido o el de la obra contratada-pero su valor final no puede superar el máximo fijado por el contrato. El cliente conocede antemano hasta cuánto puede pagar por los servicios del proyectista y éste, antesde aceptar el encargo, debe conocer con bastante precisión cuál es su alcance.



Figura 4.4: Coste de proyecto con valor máximo limitado.

- Honorarios fijos. El importe de los honorarios queda establecido por contrato, enfunción de la dificultad y del alcance del trabajo, no pudiéndose modificar aunque elproyectista detecte errores en su previsión. Esto implica conocer con exactitud quécaracterísticas posee el trabajo encomendado para valorarlo bien y reducir el riesgo depérdidas. Este sistema se utiliza bastante porque favorece al cliente y al proyectista. Elprimero no tiene que vigilar cuántos medios humanos y materiales utiliza el segundo,aunque si vigilará la calidad del trabajo y éste puede conseguir mayores beneficios siorganiza bien la tarea y la ejecuta con rapidez.

Figura 4.5: Coste de proyecto con honorarios fijos.

d) Contratos llave en mano. En los contratos llave en mano -llamados, también,contratos a mano alzada - la organización proyectista oferta todos los servicios por un



precio fijo global e invariable. Una vez suscrito el contrato, se encarga de todas lasoperaciones relacionadas con el proyecto, desde los estudios previos a la gestión decompras, desde el control y subcontratación de los trabajos hasta la puesta enmarcha. Recibe este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista entregalas llaves de la instalación -o del servicio para el que fue contratado - que el clienteencontrará preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento.

Figura 4.6: Contrato llave en mano.

En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en ningún otro:todo coste real superior al previsto va a su cargo, pero también puede conseguirmayores beneficios, siempre que consiga ahorros sobre la cifra del precio previsto.

Se entiende, fácilmente, que la elaboración de una oferta llave en mano representa ungran esfuerzo de definición y de descripción del trabajo para poder determinar, con lamayor exactitud posible, las características tecnológicas, los valores económicos y los

tiempos de ejecución.

e) Contratos combinados. En estos contratos se aplican distintas fórmulas paraalgunos de los servicios. Las posibles combinaciones son muy variadas. Así, porejemplo, no es extraño que un contrato establezca las siguientes fórmulas:

- Para el desarrollo del proyecto, ingeniería básica y de detalle, aplicar la tarifa dehonorarios o un monto fijado.

- Para la gestión de compras y de subcontratación, aplicar un porcentaje sobre el valorde los equipos y de las obras;

- Para la dirección de obras y de puesta en marcha, facturar por administración,precios unitarios y gastos de viaje.



4.7 Administración de contrato

La administración del contrato es el proceso de verificación de que el suministro del

proveedor satisface los requerimientos contractuales. En los proyectos más grandes,con múltiples proveedores de productos y servicios, un aspecto clave de laadministración del contrato es la gestión de las interrelaciones entre los distintosproveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace imperativo queel equipo del proyecto sea especialmente cauto con las implicaciones legales de lasacciones tomadas durante la administración del contrato.

La administración del contrato incluye la aplicación de los procesos del proyectoadecuados a las relaciones contractuales y la integración de los resultados de estosprocesos dentro de la gestión global del proyecto. Cuando hay muchos proveedores ymuchos productos, esta integración y coordinación ocurrirá frecuentemente a múltiplesniveles. Los procesos del proyecto que deben aplicarse incluyen:

- Ejecución del plan del proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en elmomento adecuado.

- Informe de realización, para controlar los costes, el programa, y la realizacióntécnica del contratista.

- Control de la calidad, para inspeccionar y verificar la validez del producto delcontratista.

- Control de cambios, para asegurar que los cambios se aprueban convenientemente

y que son notificados a las personas que necesitan saber que se han producido dichoscambios.

- La administración financiera del contrato. Las condiciones de pago debendefinirse dentro del contrato y deben implicar una relación específica entre el progresorealizado y la cantidad pagada.

El contrato en sí mismo, como sustento de una compra o subcontratación, tiene porobjetivo realizar las adquisiciones de materiales, o contar con un servicio, en lascantidades necesarias y dentro de la calidad adecuada al uso al que se va a destinarese bien, en el momento oportuno y al precio total más conveniente. Los principalesobjetivos específicos de esta actividad son:

- Mantener la continuidad de la adquisición.

- Pagar precios justos por los productos de la calidad adecuada.

- Mantener existencias económicas compatibles con márgenes de seguridad yprevención de riesgos sin prejuicios para la empresa.

- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando una calidad adecuada ybuen servicio.

- Buscar fuentes de suministros, alternativos y/o localizar nuevos productos ymateriales;



se deberá estar encima de los responsables para asegurar el cumplimiento de lasfechas de entrega parciales.

Además, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estarán determinadoshasta que se haya escogido una determinada marca y modelo, lo que obliga a retrasarel proyecto de ciertas partes dependientes, hasta ese momento. Por ejemplo, el peso ylas dimensiones de una máquina afectarán directamente al diseño de la estructura ocimentación que deberá soportarla.

Igualmente es posible que se produzcan modificaciones de última hora o fallos dedeterminados proveedores, lo que implica la selección de otros que deberánsupervisarse para garantizar que no se pierde calidad.

Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboración pararesolver cualquier duda adicional que pueda surgir.

c) Control. Comprende las actividades de inspección de los equipos, hardware,

software, etc. una vez han llegado a su destino. Se comprobará que los modelos, losmateriales, los acabados, etc. son los pactados y se asistirá a la fase de pruebas ypuesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado laspruebas reglamentarias -presión, resistencia de aislamiento eléctrico, nivel sonoro, etc.De esta forma se estará en condiciones de dar el visto bueno final a las instalaciones yproceder a la firma de los certificados correspondientes.

4.7.2 Datos para la adm inis tración del cont rato

- Contrato, donde se describirá detalladamente, como se ha mencionadoanteriormente, las características del bien o servicio a proporcionar, además de lascondiciones económicas y plazos involucrados.

- Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo del proveedor: qué entregas sehan realizado y cuáles no, en que medida se están cumpliendo las normas de calidad,en qué costes ha incurrido o se ha comprometido el proyecto, etc. Se reúnen parapasar a formar parte de la ejecución del plan del proyecto.

- Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio pueden incluir modificaciones enlos términos del contrato o en la descripción del producto o servicio a suministrar. Si eltrabajo del proveedor no es satisfactorio, la decisión de rescisión del contrato debe ser

tratada como una solicitud de cambio. Los cambios en los que el proveedor y el equipode dirección del proyecto no pueden ponerse de acuerdo en la compensación suelendar lugar a reclamos, disputas o apelaciones.

- Facturas del proveedor. El proveedor debe presentar periódicamente facturas parasolicitar el pago por el trabajo realizado. Los requerimientos de estas facturas,incluyendo la documentación de apoyo necesaria, suelen estar definidos en elcontrato.

4.7.3 Herramientas y técni cas para la adm inis tración del c on trato



A continuación se mencionan algunas de las herramientas y técnicas más empleadaspara la administración del contrato.

- Sistema de control de cambios en el contrato. Define el proceso por el cual uncontrato puede ser modificado. Incluye documentación, sistemas de seguimiento,procedimientos de resolución de conflictos, y niveles de aprobación necesarios paraautorizar los cambios. El sistema de control de cambios en el contrato debe estarintegrado en el sistema general de control de cambios.

- Informe de realización. Proporciona a la dirección información sobre la efectividaddel proveedor a la hora de alcanzar sus objetivos contractuales. El informe derealización del contratista debe estar integrado en el informe de realización general delproyecto.

- Sistema de pago. Los pagos al proveedor normalmente son gestionados por latesorería de la organización ejecutora. En los proyectos más grandes, con muchos ocomplejos requerimientos de adquisición, el proyecto puede desarrollar su propio

sistema. En todo caso, el sistema debe incluir las convenientes revisiones yaprobaciones del equipo de dirección del proyecto.

4.7.4 Resultados d e la administración del co ntrato

a) Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato requieren confrecuencia una documentación escrita de ciertos aspectos de las comunicacionescomprador/proveedor, tales como avisos de realizaciones insatisfactorias y cambioscontractuales o aclaraciones.

b) Cambios en el contrato. Los cambios -aprobados o no aprobados- son reflejadosen los correspondientes procesos de adquisición y planificación del proyecto y el plandel proyecto u otra documentación importante es actualizada según sea apropiado.

c) Solicitudes de pago. Se supone que el proyecto está utilizando un sistema depagos externo. Si el proyecto tiene su propio sistema interno, estaremos hablandosimplemente de "pagos".

4.8 Cierre del contrato

El cierre del contrato comprende:

- La verificación del producto, o dicho de otro modo '¿está todo el trabajo completo,correcto y es satisfactorio?', y

- El cierre administrativo, que consiste en la actualización de registros para reflejar losresultados finales y el archivo de dicha información para su disponibilidad futura.

Los términos y condiciones del contrato pueden establecer unos procedimientosespecíficos para el cierre del contrato. Una terminación temprana del contrato es un

caso especial de cierre del contrato.



4.8.1 Datos para el cierre del contr ato

- Documentación del contrato. La documentación del contrato incluye, pero no se

limita, al contrato en sí mismo junto con todas las notas aclaratorias, los cambios decontrato solicitados y aceptados, cualquier documentación técnica elaborada por elproveedor, los informes de realización del proveedor, documentos financieros, talescomo facturas y registros de pagos, y los resultados de cualquier inspecciónrelacionada con el contrato.

4.8.2 Herram ient as y técn icas para el cierr e del co ntr ato

- Auditoría de las adquisiciones. Es una revisión estructurada del proceso deadquisición, desde la planificación de ésta hasta la administración del contrato. El

objetivo de una auditoría de adquisición es identificar los fallos y aciertos que sepueden reproducir en la adquisición de otros elementos de éste o de otros proyectosdentro de la organización ejecutora.

4.8.3 Resultados del cierre del cont rato

a) Archivo del contrato: debe prepararse un conjunto completo de registrosclasificados para incluirlos en los registros finales del proyecto.

b) Aceptación oficial y cierre: la persona u organización responsable de laadministración del contrato debe entregar al proveedor la notificación formal escrita deque el contrato ha sido terminado. Los requerimientos para la aceptación formal y elcierre suelen definirse en el contrato.

Capítulo 5.- Monitorización del riesgo como herramienta de seguimiento ycontrol

O B J E T I V O S

- Aprender qué implica la gestión del riesgo en un proyecto.

- Conocer los conceptos y herramientas empleadas para la gestión del riesgo.

- Saber las diferentes estrategias utilizadas para la gestión del riesgo.

5.1 Los proyectos y el riesgo



El proyecto es, por definición, una actividad que no se ha hecho previamente y que nose volverá a repetir tal cual en el futuro. Debido a esta singularidad, a cada etapa delciclo de vida de un proyecto le va asociado un cierto grado de incertidumbre. Lasincertidumbres pueden derivarse de una gran variedad de factores, principalmenteaquellos ligados a la falta de conocimiento sobre el futuro y las circunstancias que lodefinen. Algunos ejemplos de factores que introducen incertidumbre en un proyectoson las condiciones meteorológicas en un determinado lugar para una fecha futura, eldesconocimiento respecto a lo que sucederá en los próximos meses o años enrelación a una determinada tecnología o al precio de determinados materiales.

El grado de incertidumbre es especialmente evidente e importante en las primerasetapas del proyecto, las de definición y concepción, donde la información relativa alproyecto es incompleta, aunque ésta afecta a todas ellas. En las primeras etapas, laincertidumbre puede deberse al hecho, por ejemplo, de considerar la aplicación dediferentes alternativas tecnológicas aún en desarrollo, indefinición de algunos

requisitos por parte del cliente o desconocer la evolución de precios de ciertosmateriales esenciales para el éxito del proyecto. Durante la etapa de ejecución, laincertidumbre puede ir ligada a las condiciones meteorológicas o a la disponibilidad ono de determinados recursos, ya sean humanos o materiales.

La incertidumbre implica un riesgo, o dicho de otro modo, toda incertidumbre tieneasociada un riesgo. De no considerarse el riesgo durante las diferentes etapas delproyecto pueden ir apareciendo situaciones que le afecten negativamente y, por lotanto, poner en peligro la consecución de los objetivos deseados.

Pero, ¿qué es el riesgo? El riesgo es una medida de la probabilidad y de lasconsecuencias derivadas de no alcanzarse un determinado objetivo del proyecto. Elriesgo, de este modo, está compuesto de dos componentes primarias:

- La probabilidad de que un evento ocurra.

- El impacto que tendría sobre el proyecto que el evento se produjese.

El riesgo puede definirse como una función que depende de dos variables:

Riesgo = ƒ (probabilidad, impacto)

La relación entre las variables y el riesgo es la siguiente: a mayor probabilidad e

impacto de un evento, mayor será el riesgo asociado. La siguiente figura ilustra deforma gráfica dicha relación:



Figura 5.1: Riesgo de un evento (Adoptado de Kerzner, 2003).

Finalmente, en proyectos, los eventos futuros que son, o pueden ser, favorables parala consecución de los objetivos del proyecto se denominan oportunidades. Por locontrario, aquellos que pueden poner en peligro la consecución de los objetivos, se lesdenomina riesgos.

5.2 Gestión de riesgo

La administración del riesgo es un proceso que complementa a otros importantesprocesos que se desarrollan durante el proyecto, como son el de planificación,estimación y control de costes. Gracias a la administración de riesgos, lassorpresas desagradables en la realización de las diferentes etapas del proyecto sereducen. Esto es gracias a la actitud y gestión proactiva que adopta el equipo delproyecto, implícita en la administración del riesgo, y que persigue anticiparse a losproblemas para, en caso de que se produzcan, adoptar medidas diseñadas

previamente que traten de eliminarlos o mitigarlos. La actitud proactiva se contraponea la gestión reactiva, en la cual se reacciona cuando los imprevistos surgen, momentoque hay que tomar medidas más o menos drásticas debido a la falta de anticipación, yque puede traducirse en grandes pérdidas para el proyecto.

La gestión o administración del riesgo tiene como principales actividades lassiguientes:

- Identificación de los posibles riesgos que puede afrontar el proyecto.

- Evaluación de los riesgos identificados.



- Preparación de respuestas a los diferentes riesgos con el fin de eliminarlo, mitigarlo,compartirlo, transferirlo o asegurarse contra él. Una parte importante dentro de estaactividad es la elaboración de planes de contingencia. Un plan de contingencia es unconjunto de acciones diseñadas y planificadas para ser puestas en marcha en caso deque se produzca un evento, identificado previamente, que supone un riesgo para elproyecto.

El objetivo principal de la gestión del riesgo es la reducción al mínimo de laprobabilidad y el impacto de las consecuencias de los eventos que pueden reducir loslogros del proyecto.

Para el director de proyectos es de vital importancia establecer una estrategia degestión de riesgos desde las etapas más tempranas del proyecto y que ésta sedesarrolle y se ponga en práctica a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

El director de proyectos es el responsable de trabajar activamente en el proceso degestión de riesgos e identificación de oportunidades, además de ser la persona a

cargo de motivar al resto del equipo de proyectos y a las partes interesadas para quese impliquen activamente en esta actividad. En caso necesario, el director deproyectos es también el responsable de buscar el asesoramiento de expertos que lefaciliten y le den soporte en la dirección de riesgos y oportunidades del proyecto.

La gestión de riesgos se entiende como un proceso dentro de la dirección deproyectos. Dicho proceso cuenta con las siguientes etapas:

- La planificación del riesgo. Consiste en el desarrollo y documentación de unaestrategia y método organizado, integral e interactivo para la identificación y análisisde posibles riesgos, el desarrollo de planes de tratamiento del riesgo y lamonitorización de cómo el riesgo va variando con el tiempo y las accionesemprendidas.

- La identificación y evaluación del riesgo. Implica la identificación y análisis de lasdiferentes áreas del proyecto con el objetivo de incrementar las probabilidades dealcanzar los objetivos de coste, rendimiento y programa. La identificación de riesgo esel proceso de identificar y documentar los riesgos asociados a cada área del proyecto,mientras que el análisis tiene como finalidad examinar cada riesgo identificado paradeterminar la probabilidad de que ocurra y predecir su posible impacto en el proyecto.

- El tratamiento del riesgo. Es el proceso que identifica, evalúa, selecciona eimplementa una o más estrategias con buscan situar el riesgo a niveles aceptables en

función de las limitaciones del proyecto y sus objetivos. Para ello es necesario definirqué se debe hacer, cuándo se debe llevar a cabo, quién es el responsable, y cuál es elcoste y programa asociado.

- La monitorización o seguimiento del riesgo. En esta etapa se realiza un seguimientosistemático y se evalúa el rendimiento de las diferentes acciones de tratamiento delriesgo. La información obtenida durante esta etapa es de utilidad para repensar lasestrategias de tratamiento del riesgo.

A continuación, en los próximos subapartados, se explican con mayor profundidad lasdiferentes etapas que componen el proceso de gestión del riesgo.

5.3 Planificación del riesgo



La planificación del riesgo consiste en la formulación detallada de un programa deacción que facilite la gestión del riesgo. Es un proceso que implica:

- Desarrollar y documentar una estrategia de gestión de riesgos organizada eintegradora.

- Determinar los métodos que se emplearán para poner en marcha la estrategia degestión del riesgo.

- Planificar los recursos necesarios para desarrollar la estrategia.

La planificación del riesgo debe ser una actividad interactiva y que incluya todas lasetapas y procesos de la gestión del riesgo. Para ello, la planificación contará conactividades que permitan identificar, analizar, tratar, monitorizar y documentar losriesgos asociados con el proyecto.

La salida o resultado de la planificación del riesgo es el Plan de Gestión delRiesgo (Risk Management Plan o RMP). El RMP es un mapa del riesgo y para realizarun buen RMP es necesario que el equipo del proyecto conozca los objetivos y técnicasdel proceso de gestión de riesgo: realizar informes, documentar y comunicar, así comoconocer los roles organizacionales y las responsabilidades de cada componente delgrupo para lograr una gestión efectiva del riesgo. Al tratarse de un mapa, puede sermuy específico en algunos puntos, como es la asignación de responsabilidades para elpersonal del proyecto, y general en otros, para facilitar que los profesionales puedanobrar con eficacia según las circunstancias por las que atraviesa el proyecto.

Como conclusión indicar que la planificación del riesgo es la encargada de desarrollaruna estrategia de gestión del riesgo. Esta planificación se debe desarrollar con lamáxima prontitud y debe especificar:

- El propósito y objetivo del proceso de planificación.

- Asignar responsabilidades para las específicas áreas del proyecto.

- Identificar dónde se necesitará una experiencia técnica adicional.

- Describir el proceso de evaluación y las áreas a considerar.

- Definir los enfoques para valorar los riesgos.

- Delinear procedimientos para la consideración de estrategias de tratamiento delriesgo.

- Establecer en el proceso de monitorización un sistema de métricas o medición,siempre que sea posible, que permitan evaluar si la situación evoluciona en el sentidodeseado o no.

- Y definir un sistema de informes, documentación y comunicación.

5.4 Identificación y evaluación del riesgo



En este proceso el equipo del proyecto trata de determinar cuáles son los riesgos quepodrían afectar de forma negativa al proyecto. Además, durante la identificación delriesgo se trata de anticipar y documentar las posibles consecuencias de cada uno delos riesgos identificados. Para cada riesgo identificado es necesario listar lasconsecuencias potenciales que de él podrían derivarse. Dichas consecuencias puedenincluir desde retrasos en el programa, gastos no contemplados previamente, elincumplimiento con los requisitos técnicos o una baja satisfacción por parte de nuestrocliente.

La identificación de riesgos puede hacerse en función de la fase en el ciclo de vida delproyecto. En las primeras fases, el riesgo del proyecto es elevado debido a la falta deinformación, mientras que en las fases finales los riesgos financieros son los másrelevantes. A continuación se expone una lista de posibles riesgos según la etapa enla que se encuentra el proyecto:

- Aprobación del proyecto. Los riesgos más comunes en esta fase son los derivadosde una pobre definición del problema, la falta de estudios de viabilidad y contar conobjetivos poco claros.

- Planificación preliminar y detallada. Riesgos: no contar con un plan de gestión deriesgos (RMP), disponer de pobres especificaciones, no disponer del soporte de losdirectivos, una definición de los roles poco clara y contar con un equipo de proyectoscon poca experiencia.

- Ejecución. Entre los riesgos más habituales de esta fase se encuentran contar conunos recursos humanos sin las habilidades necesarias o suficientes para acometer lostrabajos, la disponibilidad de material, huelgas y paros, el tiempo, cambios en elalcance y/o programa del proyecto y la falta de sistemas de control para el proceso deejecución.

- Cierre. En esta fase los riesgos pueden ser la pobre calidad de los entregables, lanegativa a aceptar los resultados del proyecto por parte del cliente o problemas deliquidez.

El PMI proporciona una clasificación de los riesgos que pueden afectar a un proyecto.Dicha clasificación es la siguiente:

- Riesgos externos. Pueden ser impredecibles o predecibles. Dentro de los

impredecibles podemos encontrar elementos tan diversos como son nuevasregulaciones del Gobierno, peligros naturales o lo que se denomina actos de Dios(acts of God ). En cuanto a los predecibles: el coste del dinero, intereses ydisponibilidad de materiales.

- Riesgos internos (no técnicos). Paros laborales o huelgas, problemas de liquidez,aspectos de seguridad laboral y planes de salud.

- Riesgos internos técnicos. Cambios de tecnología, cambios en el estado del arte,aspectos de diseño o problemas de operación o mantenimiento.

- Riesgos legales. Licencias, patentes, demandas, fallos de contrato, etc.



Para la identificación de riesgos de un proyecto existen multitud de fuentes deinformación. A continuación se muestran algunas de ellas, aunque no son las únicas:

- Documentación de los sistemas de ingeniería.

- Análisis de costes del ciclo de vida.- La Estructura de División del Trabajo (EDT) o WBS.

- Estimaciones de costes.

- Documentación sobre requerimientos.

- Documentación de lecciones aprendidas de proyectos previos.

- Análisis de mercado.

- Factores o drivers de decisiones.

Además de las fuentes recién mencionadas, existen dos técnicas ampliamenteempleadas para la identificación de riesgos. Éstas son:

- Lluvia de ideas o Brainstorming . Esta técnica consiste en la generación de un grannúmero y variedad de ideas por parte del equipo del proyecto para tratar de identificarel mayor número de riesgos. En esta técnica se prima la cantidad de ideas más que lacalidad, dado que el objetivo es identificar el mayor número de riesgos. La sesión sepuede hacer de forma oral o escrita. En el primer caso, se suele pedir por turnos quecada miembro del grupo mencione un riesgo al que se enfrenta el proyecto. Un

miembro del equipo anotará todas las ideas, para luego agrupar las que esténrelacionadas entre sí mismas. En caso de que la sesión se desarrolle de forma escrita,es habitual utilizar pequeñas notas donde cada miembro del equipo escribirá todosaquellos riesgos que puede identificar. Posteriormente, las notas se leen en voz alta yse agrupan aquellas que están relacionadas. En ambos casos, el ejercicio finalizacuando el grupo ha conseguido generar el máximo número de ideas y las haanalizado. Dos importantes reglas para que la técnica funcione: no se deben discutirlas ideas propuestas ni se permiten comentarios sentenciosos que coarten el ejerciciocreativo del grupo.

- Método Delphi. En este método se trata de conseguir identificar los riesgosmediante la opinión de expertos. En el método Delphi se suele contactar con un grupode expertos, tanto internos como externos a la organización, para que opinen sobreuna materia concreta. Los expertos no se reúnen entre ellos, y en muchos casos, noes recomendable que conozcan quien participa en el ejercicio. A cada experto se lepide que haga una predicción anónima sobre un aspecto en particular. Una vezrecogida la opinión de todos los expertos, se prepara un documento donde se recogenlas conclusiones derivadas de todos ellos. Este documento se manda seguidamente alos expertos nuevamente para que revisen su opinión a la luz de las opiniones delresto de expertos. Tras la revisión, se identifican los principales riesgos identificadospor los diferentes expertos.

Por otra parte, la evaluación del riesgo consiste en determinar la probabilidad de que

el suceso de riesgo se produzca y el posible impacto sobre los objetivos del proyecto. A la probabilidad e impacto se le atribuyen normalmente una calificación de Alto,Medio o Bajo, en función de su características. Al igual que en la fase de identificación,



el director del proyecto consulta a los miembros del equipo para evaluar cada uno delos riesgos evaluados y clasificarlos según la calificación recién mencionada. Además,la documentación e históricos sobre proyectos previos puede ser de mucha utilidadpara la evaluación de los riesgos.

Una vez evaluados los riesgos, es habitual realizar una priorización de éstos de modoque a los que presentan un mayor riesgo se tratarán con más cuidado a la hora depreparar un plan de actuación o de respuesta.

La matriz de evaluación de riesgos es una herramienta comúnmente empleada paraeste proceso. A continuación se muestra una posible configuración de este tipo dematriz.

RIESGO

CONSECUENCIA

PROBABILI

DAD DEOCURRENCIA (B, M, A)

IMPACTO (B,M, A)

CAUSA DELAACCIÓN

RESPONSABILIDAD

PLAN DERESPUESTA

Tabla 5.1. Ejemplo de matriz de evaluación de riesgo. B: Bajo, M: Medio y A: Alto.

5.5 Tratamiento del riesgo

Esta etapa tiene como finalidad gestionar los riesgos identificados a través de un plande acción. Este plan de acción identifica quién es el responsable de tratar con unriesgo y proporciona una estimación del coste y del programa para reducir el riesgo.

El plan para el tratamiento de un riesgo puede optar por diferentes estrategias. Lasmás habituales son evitar, mitigar, transferir o aceptar el riesgo.

Evitar un riesgo significa eliminarlo mediante la adopción de una medida que signifiqueseguir un curso de acción diferente. Un ejemplo aclarará más esta estrategia. Si unproyecto se plantea utilizar una tecnología punta en un determinado momento y esto

se identifica como un riesgo, la estrategia de evitar el riesgo significaría cambiar a unatecnología convencional, bien conocida y probada, que eliminase el riesgo.

Mitigar un riesgo significa adoptar medidas que reduzcan las posibilidades de que seproduzca un evento y/o reducir sus posibles consecuencias o impactos.

Transferir un riesgo consiste en trasladar el riesgo de una parte del sistema a otra, demodo que el riesgo total del sistema se reduzca. Puede consistir también enredistribuir los riesgos entre el comprador (por ejemplo, el gobierno) y el vendedor (porejemplo, el contratista). Un ejemplo de transferencia de riesgo podría ser en unproyecto pasar de lograr una función determinada a través de software en lugar dehacerla mediante hardware.

Por último, aceptar el riesgo se traduce en dos situaciones alternativas:



- Estar de acuerdo con las consecuencias que se derivan del riesgo, sobretodo enaquellos casos en que las probabilidades de que se produzcan y sus consecuenciasson bajas, y tomar medidas en caso de que se produzca, o bien

- Se puede desarrollar un plan de contingencias que se deberá ejecutar si se presentaun suceso de riesgo con alta probabilidad.

La estrategia a emplear para tratar con un riesgo depende de diferentes factores y laliteratura al respecto es amplia y diversa. Para nosotros, la estrategia a seguirdependerá de dos elementos: la libertad para decidir del director de proyectos y de latolerancia al riesgo del proyecto. En base a estos dos factores, la mejor estrategia aseguir en cada situación se presenta en la figura 5.2.

Figura 5.2: ¿Qué estrategia seguir? (Adaptado de Kerzner, 2003).

Un plan de contingencia, como se indicó anteriormente, es un conjunto de accionesque se pondrán en marcha en caso de producirse un suceso que implique un riesgoidentificado previamente. Los planes de contingencia suponen normalmente el gastode fondos adicionales para el uso o compra de recursos extras. Estos gastos deben

estar contemplados, en parte o en su totalidad, en las partidas del presupuesto delproyecto destinadas a imprevistos.

5.6 Monitorización o seguimiento del riesgo

Esta etapa es clave para el buen seguimiento del proyecto. Implica la revisióncontinua, en las diferentes fases del proyecto, de la matriz de evaluación de riesgos yde las métricas establecidas para determinar si las acciones implementadas estánteniendo el efecto deseado. A medida que se desarrollan las diferentes etapas de unproyecto, es importante evaluar todos los riesgos identificados para determinar si su

probabilidad y/o impacto se han incrementado o reducido. Además, esta revisión es un



ejercicio interesante que facilita la identificación de nuevos riesgos y permitecompletar-modificar la matriz de evaluación de riesgo en el tiempo.

Es importante incluir en las juntas de revisión del estado del proyecto elementos parala evaluación del riesgo. En estas juntas, se debe poner especial énfasis en la revisiónde las señales asignadas a cada riesgo para indicar que una determinada acción oplan de contingencia tiene que ponerse en marcha. De este modo, se tiene siempreactualizado un sistema que permite detectar la presencia de un evento que puedesuponer un riesgo. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede establecer que para unproyecto el precio de un determinado mineral es fundamental. La señal ha establecercomo alarma podría ser que el precio del mineral superase una determinada cifra. Encaso de producirse este hecho, se emprenderían las medidas que se han establecido.Durante el transcurso del proyecto, en las diferentes juntas, sería conveniente revisa sieste evento sigue o no suponiendo un riesgo y si la señal de alarma, el precioestablecido, tendría que aumentarse o disminuirse.

Capítulo 6.- Control de calidad en el proyecto

O B J E T I V O S

- Conocer qué se entiende por calidad en proyectos.

- Aprender cómo la gestión de calidad se aplica en un proyecto.- Conocer las herramientas de control de calidad utilizadas en proyectos y procesos.

En el presente capítulo se introducen brevemente los elementos que componen unsistema de gestión de la calidad en un proyecto y, dado que este volumen tiene comoobjetivo específico dar a conocer los procesos y herramientas de seguimiento y controlen proyectos, se describe con mayor profundidad el componente del sistema dedicadoal control de la calidad y algunas de las herramientas empleadas para este fin.

¿Qué es la calidad? Esa pregunta, tan sencilla en apariencia, tiene una difícil, y noconcreta, respuesta. Asimismo, la importancia de la calidad, y su gestión, ha variadosustancialmente en los últimos veinte años. Se podría afirmar, sin miedo a caer en laexageración, que la concepción de la calidad ha sufrido una transformacióncopernicana en la última parte del s. XX. Algunas consideraciones ilustrarán lamagnitud del cambio vivido en las últimas décadas. Durante la mayor parte del s. XX lacalidad era responsabilidad de los trabajadores y operarios encargados de realizar losdiferentes trabajos, mientras que los directivos no tenían una responsabilidad clarasobre esta fundamental materia. Los defectos de calidad se trataban de ocultar a losclientes, y muy a menudo incluso a los directivos ymanagers. Para éstos, era habitualconsiderar que un incremento de calidad implicaba un aumento de los costes de un

proyecto. Además, la calidad era un problema interno, que la organización tenía quetratar y para la cual se creaba su propia definición. Otra característica de la concepción



de la calidad era que ésta se debía controlar durante la ejecución del proyecto. Perolas crisis sufridas durante los años setenta, la fuerte competencia entre grandes firmasdel sector del automóvil, especialmente entre japonesas y norteamericanas, y lasaturación de los mercados de todo tipo de productos, lo que otorga un crecientepoder de elección a los clientes, favorece un cambio en la visión y gestión de lacalidad. En esa nueva etapa, la calidad pasa a ser responsabilidad de todos losmiembros de la organización, incluyendo a los directivos y managers, y los defectos,en lugar de ocultarse, se tratan de detectar y de presentarse para facilitar el diseño deacciones correctivas que los resuelvan. Además, la calidad no se concibe actualmentecomo un gasto extra sino que se considera un factor que facilita el ahorro e incrementalas oportunidades de negocios de una compañía. La calidad pasa de ser una definicióncreada por la organización a estar basada en las expectativas y demandas del cliente.Y finalmente, la calidad deja de controlarse sólo durante la ejecución del proyecto ainiciarse en su concepción y planearse y gestionarse durante todo su ciclo de vida.

Esta transformación en la forma de concebir la calidad ha dado pie a la creación de unimportante número de sistemas que permiten su gestión de una forma integral y

sistemática. Uno de los sistemas más importantes y aplicado a nivel mundial es elestándar de la Asociación Internacional de Estandarización, conocida por sus siglas eninglés como ISO, de gestión de la calidad, el ISO 9000. Otros sistemas de gestión dela calidad son el Six Sigma, el Total Quality Management (TQM) o el ISO 14000, degestión medioambiental.

Ahora, ¿qué es la calidad según la nueva concepción recién mencionada? Veamos acontinuación cómo se define actualmente la calidad y seguidamente los elementos quecomponen un sistema de gestión de la misma.

6.1 Definición de calidad

Aunque puede resultar algo decepcionante, para la mayoría de las empresas lacalidad no tiene una definición clara y única. Esto se debe a que las empresas haninteriorizado que la calidad viene definida por el cliente, por su percepción de unproducto o servicio, y por lo tanto es él el que define en cada momento que es o no lacalidad.

Pero pese a la que la calidad es ahora una característica dictada por los clientes,existen algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender, o mejor dicho, adelimitar qué es la calidad.

La ISO 9000, define la calidad como "la totalidad de rasgos y características de unproducto o servicio que son relevantes en su habilidad de satisfacer las necesidadesdeclaradas o implícitas del cliente". Para la IPMA, "la calidad de un proyecto es lamedida con el que un conjunto de características inherentes satisface sus requisitos" y"la base de la calidad de un proyecto son las prácticas de dirección de calidad porla organización permanente implicada y contribuye a los procesos y resultados delproyecto". Hay que aclarar en este punto, que la organización permanente para elIPMA es una entidad organizada jerárquicamente que contribuye o se relaciona con eltrabajo del proyecto, y que a diferencia de la organización del proyecto, tiene unpropósito a largo plazo.

Todas estas definiciones dan una idea de lo que se entiende por calidad. Por último,es importante resaltar que en la actualidad, la calidad es percibida más como un



proceso de mejora continua que como un producto. Y es un proceso, el de mejora dela calidad, sin fin y que tiene como finalidad aprender de las actividades que desarrollala organización para mejorar en el futuro los productos o servicios que comercializa.

6.2 Conceptos de la gestión de la calidad

En la gestión de la calidad de un proyecto, el máximo responsable es el director deproyectos, programas y carteras. La dirección de la calidad de un proyecto además sebasa en la participación de todos los miembros del equipo de un proyecto, que debendar la misma prioridad a su gestión que a la que se da a la gestión del tiempo o delcoste de un proyecto.

La dirección de la calidad de un proyecto abarca todo su ciclo de vida, desde sudefinición inicial hasta los procesos del proyecto, la dirección de su equipo, susentregables y su cierre. Desde la perspectiva de un director de proyectos, existen seis

conceptos de gestión de la calidad que deben existir para dar soporte a cada proyecto.Estos conceptos se basan en la definición de una visión clara de lo que la empresaentiende por calidad y de cómo va a apostar por ella, seguida de una descripción delos objetivos a alcanzar y del conjunto de procedimientos, herramientas y sistemas quele permitan asegurar y medir la calidad. La gestión de la calidad se basa en:

- Una política de calidad.

- Los objetivos de calidad que se pretender alcanzar.

- El aseguramiento de la calidad.

- El control de la calidad.

- Auditoria de calidad.

- Plan del programa de calidad.

Para el IPMA es "la dirección de la calidad de la organización permanente laresponsable de establecer la política, objetivos y responsabilidad de la calidad, asícomo su implantación por medio de la planificación de la calidad, el uso deprocedimientos objetivos estándares (SOP), medidas de control y la mejora utilizandosus sistemas de dirección de la calidad".

Veamos a continuación, en qué consisten cada uno de los conceptos que debeconsiderar el director de proyectos para la gestión adecuada de la calidad.

6.3 Política de calidad

La política de calidad la realizan habitualmente expertos en la materia, acorde a losvalores que rigen la organización, y posteriormente debe ser firmada y fuertementeapoyada por los altos directivos de la organización.



La política de calidad es un documento donde se recoge una declaración de principiosdonde se expone qué es la calidad para la organización, y no cómo se va a conseguir. Además, es habitual que la política de calidad contenga declaraciones de los altosdirectivos de la organización en las cuales se apoya explícitamente los objetivos decalidad establecidos. De este modo, la política de calidad y los objetivos que ellapersigue, son vistos por la organización como un elemento importante y que debe serconsiderado al mismo nivel que el resto de objetivos, como los económicos o detiempo.

La política de calidad, debe incluir, entre otras cosas:

- Una descripción de los objetivos de calidad que se pretenden lograr.

- Los niveles de calidad aceptables para la organización.

- La asignación de responsabilidades de los miembros de la organización para llevar acabo la política y asegurar la calidad.

Una correcta definición de la política de calidad de una organización:

- Promueve la consistencia a través de la organización y en todos los proyectos queésta acomete.

- Proporciona una explicación a las partes interesadas de cómo una organizaciónentiende la calidad.

- Y facilita guías específicas para aspectos importantes relacionados con la calidad.

6.4 Objetivos de calidad

Los objetivos de calidad forman parte de la política de calidad de la organización.Estos objetivos especifican qué quiere la organización conseguir y el límite temporalen el que deberá alcanzarse.

Es fundamental que la organización escoja cuidadosamente los objetivos de calidad yque estos seanalcanzables, estén adecuadamente definidos, seanfácilmente comprensibles y que especifiquen con precisión los límites detiempo para alcanzarlos. De otro modo, si los objetivos son demasiado ambiciosos oson irrealizables, no están claramente definidos o no se establecen cuándo debencumplirse, pueden generar frustración entre los miembros de la organización o, quesimplemente éstos no les den la importancia necesaria para que se satisfagan y seconsiga exceder las expectativas de los clientes.

6.5 Aseguramiento de calidad

El PMBOK1 define el aseguramiento de calidad (QA) como "la aplicación deactividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el

proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos". Es en






esta área donde el director de proyectos tiene el mayor impacto sobre la calidad de suproyecto.

El director de proyector tiene la responsabilidad de establecer los procedimientos yprocesos administrativos necesarios para asegurar y demostrar que la declaración delalcance cumple con los requerimientos actuales del cliente. Es él el responsable, juntocon su equipo, de determinar qué procesos serán utilizados para asegurar a las partesinteresadas que las actividades relacionadas con la calidad se llevarán a caboadecuadamente, y que todos los aspectos relacionados con la legislación seráncontemplados y convenientemente seguidos.

Un buen sistema de aseguramiento de la calidad es aquel que:

- Ayuda a identificar los objetivos.

- Está orientado a prevenir más que a corregir defectos de calidad.

- Planifica la recopilación y uso de datos en un ciclo de mejora continua que permita elanálisis científico y, por lo tanto, la toma de decisiones basadas en un método fiable yveraz.

- Planifica el establecimiento y mantenimiento de medidas que permitan verificar quese cumplen con los objetivos.

- Incluye auditorias de calidad.

1

PMBOK, o Project Management Institute Guide to the Body of Knowledge, es unapublicación del Project Management Institute (PMI). En español, se encuentra sutraducción titulada "Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos" cuyatercera edición se publicó en 2004.

6.6 Control la calidad

Según el PMBOK, "realizar el control de calidad (QC) implica supervisar los resultadosespecíficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidadrelevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultadosinsatisfactorios". El control de calidad debe realizarse durante todo el ciclo de vida delproyecto y puede incluir llevar a cabo acciones que traten de eliminar las causas de unrendimiento insatisfactorio del proyecto.

Por lo tanto, el control de calidad se puede entender como un conjunto de técnicas yactividades que tienen como finalidad crear características de calidad específicas.Entre tales técnicas se pueden incluir los procesos de monitorización, identificación yeliminación de causas, y el uso de controles de procesos estadísticos para reducir lavariabilidad e incrementar la eficiencia del proceso. En resumen, los sistemas decontrol de calidad tratan de certificar o comprobar que se cumplen los objetivos decalidad establecidos por la organización.






En el control de calidad, son los miembros del equipo del proyecto con conocimientostécnicos específicos los que cumplen con un papel fundamental. Ellos son losresponsables de establecer los procesos y procedimientos técnicos necesarios paraasegurar una calidad obtenida determinada desde el diseño y desarrollo hasta laimplementación y mantenimiento de los resultados del proyecto. Para ello, se basaránen la política y objetivos de calidad establecidos por la organización permanente.

Un buen control de calidad facilita:

- Hacer una correcta selección de aquello que hay que controlar.

- El proceso de toma de decisiones para la puesta en marcha de acciones correctivas.

- A definir los métodos de medida que se emplearán en cada proceso.

- Controlar y calibrar convenientemente los sistemas de medida.

Existen, en la actualidad, un amplio consenso respecto a la importancia que tienen unconjunto de herramientas sencillas y básicas para el control de calidad. A continuaciónse describen brevemente algunas de estas herramientas utilizadas ampliamente en losprocesos de control de calidad. El uso de estas herramientas proporciona una eficienteforma de recogida de datos, de identificación de patrones en los mismos y de análisisde la variabilidad que presentan.

6.6.1 Tabla o planti l l a para la recogid a de datos

La recopilación de datos de forma ordenada y coherente es un elemento clave para lamejora y el control de calidad. Sin herramientas claras, fáciles de usar y, sobretodo,diseñadas para cada proceso o situación, los datos recopilados pueden resultarinservibles o de poca ayuda.

Las tablas o plantillas tienen como objetivo primordial una recopilación de datosordenada y rápida que permita su posterior procesado y la extracción de conclusiones.Las tablas, mediante su diseño, tratan de reducir en lo posible los malentendidos y loserrores derivados de las divergencias de criterios que pueden tener las distintaspersonas encargadas de recoger los datos.

Existen un elevado número de ejemplo de plantillas para la recogida de datos, comolos empleados en las revisiones técnicas de vehículos o los que utilizan numerososalmacenes cuando recepcionan un paquete. A continuación se presenta una de estastablas empleadas para el control de calidad de la recepciones de materiales:

DEFECTO PROVEEDOR

A B C Total

Factura incorrecta //// / /// 8

Inventario incorrecto /////// /// // 12



Material dañado // /// 5

Documentación incorrecta / // // 5

Total 14 9 7 30

Tabla 6.1. Ejemplo de plantilla de recogida de datos (Adaptada de Kerzner, 2003).

De la tabla 6.1 se deduce que el proveedor A es el que remite material donde seobservan un mayor número de defectos, mientras que el C es el proveedor de mayorcalidad. Este simple caso ilustra como esta sencilla herramienta puede ser de muchautilidad a la hora de, por ejemplo, establecer con qué proveedores trabajará laorganización de un proyecto, o de informar al proveedor A de dónde debe centrar losprocesos de mejora para aumentar la calidad de los envíos que realiza (en asegurarque hace un correcto inventario de todo aquello que envía).

6.6.2 Anális is de causa-efect o

Un error muy frecuente a la hora de afrontar un problema es trata de eliminar losefectos que produce en lugar de identificar y eliminar las causas que lo provocan.Ishikawa, en su libro "¿Qué es el control total de calidad?" , describe un caso que elexperimentó durante su carrera profesional con una máquina que sufría una serie deaverías. Ishikawa cuenta como a la máquina se le dañaba un perno, el número 1, ycomo los responsables de su reparación deciden cambiarlo por otro de mayores

dimensiones. Tras el cambio, en lugar del perno 1 se dañaba el perno 2, por lo que seoptó por sustituir todos los pernos por otros de mayores dimensiones. A partir de ahí,los pernos no eran los elementos que se dañaban si no una placa, la cual aparecíafracturada, sobre la que estaba instalada la máquina. En este punto, se cambió laplaca por otra más gruesa y el problema quedó resuelto.

Posteriormente, y gracias a una investigación profunda del caso, se descubrió que unavibración que afecta a la máquina, era la responsable de las sucesivas averías. Dehecho, se llegó a la conclusión de que de no eliminar dicha vibración, el equipo seguíacorriendo un grave riesgo. El caso demuestra una práctica muy extendida, queconsiste en tratar de eliminar los efectos en lugar de conocer y eliminar qué causas losprovocaron.

Para llevar a cabo una investigación que permita eliminar las causas responsables deun problema, se emplea el diagrama causa-efecto. Para realizar este diagrama hayque seguir los siguientes pasos:

- Identificar claramente el problema o efecto que se manifiesta.

- Reunir a aquellas personas que pueden contribuir con ideas sobre el origen delproblema. Para la recopilación del mayor número de causas posible se usanormalmente la técnicabrainstorming o lluvia de ideas, tal y como se describe en elapartado de "Identificación y evaluación de riesgos".



- Seleccionar y agrupar las causas aportadas. A veces durante la lluvia de ideas segeneran ideas descabelladas o repetidas, por lo que es aconsejable descartar todasaquellas que no sean factibles y agrupar las que son iguales.

- Construir el diagrama. Para ello normalmente se colocan las posibles causasclasificadas según lo que se conoce como las seis M: Maquinaria, Mano de Obra,Materiales, Método, Mantenimiento y Medio Ambiente.

A continuación se muestra un ejemplo de diagrama de Ishikawa, también conocidocomo diagrama de espina de pez:

Figura 6.1: Ejemplo de diagrama de Ishikawa.

Es habitual que las causas primarias, las que quedan bajo el paraguas de las seis M,estén formadas por causas secundarias, y que éstas estén integradas a su vez porcausas terciarias. En la figura 6.1esto queda representado por las flechas queapuntan a cada una de las categorías de causas, y que podrían indicar elementostales como fatiga, falta de mantenimiento, exceso de velocidad, poca formación de los

recursos humanos, por poner algunos ejemplos.

Es importante resaltar que el diagrama muestra posibles causas, por lo que paradescubrir exactamente la que causa el problema, es necesario recoger datos yestudiarlos detenidamente. A este respecto, el diagrama de Ishikawa es unaherramienta que indica qué hay que estudiar y que permite ir descartando posiblescausas a medida que los estudios y medidas realizadas van demostrando que no hayuna relación entre la causa y el problema detectado.

6.6.3 Histogr ama



El histograma es una herramienta que permite analizar la dispersión que presentanunos datos a través de una representación gráfica. En el eje horizontal se representala variable a observar, ya sea el peso, la distancia, altura o cualquier otra característicaque se quiera controlar. En el eje vertical se representa la frecuencia con la que se dauna medida de la variable bajo control.

Por ejemplo, para el control de calidad de una maquina que debe fabricar barras conuna longitud de 320 mm +/- 0.5 mm se recopilan datos durante 100 días mediante unatabla de datos. Una muestra de los datos recogidos se presenta a continuación:

DÍA LONGITUD (mm)

1 321

2 320,5

3 319

4 319,5

10 320,2

Tabla 6.2. Tabla de datos de longitud de barra.

A partir de los datos recogidos en la tabla 6.2, se construye un histograma para

determinar si la máquina está fabricando barras con las tolerancias establecidas o si,por lo contrario, necesita un ajuste.

Figura 6.2: Histograma para el control de calidad de la longitud de barras.



De la figura 6.2 se observa que sólo 3 barras, o sea el 3% de todas las construidas,están fuera de la tolerancia establecida. Por lo tanto, si el objetivo de calidad erafabricar al menos un 95% de las barras bajo tolerancias, la máquina no necesitaajuste. Por lo contrario, si el objetivo era el 98%, la máquina necesitará una revisión yajuste.

6.6.4 Anális is d e pareto

El análisis de Pareto es un tipo especial de histograma que se emplea para identificary priorizar las áreas problemáticas que influyen en aquello que se quiere controlar. Enalgunas ocasiones, un proceso, maquinaria o evento puede estar sujeto a un grannúmero de incidencias que afectan a su rendimiento. En estos casos puede resultararduo identificar aquellas áreas que afectan de un modo más negativo el buenfuncionamiento de aquello que estamos estudiando, dificultando la elaboración deacciones correctivas efectivas. Para estas situaciones, el análisis de Pareto puede

resultar de mucha ayuda.

Para llevar a cabo un análisis de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:

- Definir qué problema se quiere investigar, qué datos se necesitan para su evaluación,cómo se recogerán y durante cuánto tiempo.

- Recoger los datos con la tabla o plantilla de datos convenida.

- Ordenar las causas de mayor a menor importancia en función del número deincidencias observadas de cada una.

- Se representan en una gráfica las causas y la frecuencia con la que ocurren. En eleje horizontal se colocan de mayor a menor importancia las diferentes causas, y en eleje vertical izquierdo, la frecuencia con la que aparecen. En el eje vertical derecho, secoloca una escala que permitirán conocer la frecuencia de aparición acumulada,expresada en tanto por cien (%).

Un ejemplo ayudará a entender mejor cómo se construye un análisis de Pareto.Imaginemos que se quiere mejorar la calidad de los proyectos de investigacióncientífica donde un grupo de ingenieros son los encargados de operar los instrumentosque sirven para recoger muestras. El director de proyectos se enfrenta a una situacióncompleja donde sus clientes, los científicos que estudiarán las muestras, se quejan de

que la cantidad y calidad de las mismas no cumplen con sus expectativas. Trasestudiar el problema, el director del proyecto propone recopilar los siguientes datosdurante un periodo de seis meses:

CAUSA Nº DE OBSERVACIONES TOTAL

A /// / /// 8

B /////// /// // 12

C // /// 5



Los diagramas scatter o bivariantes son un método muy empleado para determinar siexiste una relación entre una característica de calidad y cualquier otra variable de laque dependa un proceso, como puede ser la temperatura, distancia, presión ointensidad eléctrica, por poner algunos ejemplo. Para la construcción de este tipo dediagramas es necesario seguir los siguientes pasos:

- Adquirir un número igual de datos de las dos variables que se quieren comparar.Esto significa que deberemos medir el aspecto de la calidad al mismo tiempo que seanota el valor de la otra variable. El número de muestras a tomar dependerá de lascircunstancias, pero lo por general se considera que menos de 30 muestras puederesultar insuficiente. Alrededor de 50 muestras puede ser una cifra adecuada parapoder extraer conclusiones.

- Colocar las mediciones en una gráfica donde el eje horizontal represente la variable(temperatura, altura, distancia, etc) y el eje vertical, el aspecto de calidad a estudiar.Se recomienda que las escalas de los ejes se haga de modo que tengan una longitudsimilar o igual.

Los diagramas bivariantes pueden mostrar diferentes tipos de relaciones entre los dosfactores a estudiar. Se pueden observar correlaciones positivas, negativas, no linealesy simplemente una no relación entre las dos variables consideradas. A continuación sepresentan de forma gráfica los casos tipo que se acaban de mencionar:

Figura 6.4: Diagrama bivariante donde no se observa correlación entre las variables.



Figura 6.5: Diagrama bivariante donde se observa una correlación negativa entre lasvariables.

Figura 6.6: Diagrama bivariante donde se observa una correlación positiva entre las

variables.



Figura 6.7: Diagrama bivariante donde se muestra una relación no lineal.

6.7 Auditoría de calidad

Las auditorías de calidad son procesos de evaluación que tienen como finalidadcomprobar que los requerimientos de calidad del proyecto se han cumplido y queéstos siguen las políticas y procedimientos de calidad establecidos. Es habitual que lasauditorías las realicen entes y expertos independientes y externos a la organizacióndel proyecto.

Una buena auditoría de calidad debe asegurar que:

- Se cumpla con la calidad planeada para un proyecto.

- Los productos de un proyecto son seguro y pueden ser utilizados convenientemente.

- Se cumplen con todas las leyes y reglamentos.

- Los sistemas de recopilación y distribución de datos son adecuados.

- Las acciones correctivas se toman cuando se requieren.

6.8 Programa de calidad

El programa de calidad lo elaborar el director del proyecto y su equipo. Con laelaboración de la estructura de división del trabajo (EDT), el equipo del proyecto

descompone el proyecto hasta los subniveles donde se pueden especificar lasacciones específicas relativas a la calidad que deberán llevarse a cabo durante el



proyecto. Estas acciones, con su calendario, conformarán el programa de calidad delproyecto.

El director del proyecto debe asegurarse de que estas acciones son documentadasadecuadamente e implementadas en el orden necesario para cumplir con los objetivosdel proyecto y las expectativas de sus cliente. El director del proyecto, mediante elPrograma de Calidad, cuenta con un instrumento que sirve de hoja de ruta parademostrar al cliente que se entregará un producto de calidad que satisfaga susnecesidades.

Capítulo 7.- Documentos del proyecto

O B J E T I V O

- Conocer cuáles son los principales documentos que componen un proyecto.

Como apartado final de este capítulo dedicado a las herramientas de seguimiento ycontrol de proyectos se hace una recopilación de todos aquellos documentos que debeintegrar el proyecto. Lo expuesto en este capítulo no pretende ser una lista exhaustivade todos los documentos que puede incluir un proyecto sino más bien una guía que

nos ayude a diseñar y presentar proyectos. Lo cierto es que la variedad de proyectoses tal, y existen tantas posibilidades en cuanto a lo que cada proyecto puede incluir,que hacer una recopilación de todas ellas puede resultar en una empresa interminable,Pero como director de proyectos es importante saber qué documentos son los básicosque componen un proyecto y ésta es la finalidad del presente apartado.

7.1 Documentos del proyecto según el PMBOK

El PMI, en su publicación titulada la Guía del PMBOK , especifica que existen tresclases de documentos principales que componen un proyecto. Estos documentos son:

- Acta de Constitución del Proyecto. En dicha acta se autoriza formalmente el proyectoo una fase del mismo. Mediante esta acta, al director de proyecto se le asignan unosrecursos con los que desarrollar el proyecto. En ella se puede incluir:

i. Un contrato, si el proyecto lo realiza una organización externa, por ejemplo.

ii. Los requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas.

iii. Necesidades del negocio u oportunidades que el proyecto afronta.

iv. La finalidad del proyecto.



v. El nombre del director del proyecto y el nivel de autoridad que se le otorga.

vi. Un resumen del cronograma de hitos.

vii. Órganos de la empresa o partes de la organización permanente que participan.

viii. Un estudio de la viabilidad económica del proyecto, como podría ser unaevaluación del retorno sobre la inversión y el presupuesto resumido del proyecto.

- Enunciado del Alcance del Proyecto. Este documento define el proyecto, así comolos objetivos que deben cumplirse. Es un documento de vital importancia para eldirector de proyectos porque especifica claramente los límites del proyecto, susentregables y productos, y los elementos que no incluye. El alcance del proyectopuede contener, entre otros, los siguientes elementos:

i. Objetivos del proyecto y del producto que se pretende crear.

ii. Los requisitos y características del producto, o servicio, que el proyecto crea.

iii. Los indicadores de éxito del proyecto.

iv. Sus límites.

v. Los requisitos y entregables del proyecto.

vi. Las restricciones y constricciones identificadas.

vii. Las asunciones consideradas para la elaboración del proyecto.

viii. La organización inicial del proyecto.

ix. Los posibles riesgos identificados.

x. Hitos del cronograma.

xi. La Estructura de División del Trabajo (EDT) inicial.

xii. Una estimación de costes con precisión de orden de magnitud.

- Plan de Gestión del Proyecto. Este plan define como se realizará el trabajo delproyecto. El Plan de Gestión del Proyecto puede incluir un importante número dedocumentos, tanto planes subsidiarios como todos aquellos documentos que se hanelaborado durante los distintos procesos del proyecto. Tales planes y documentospueden ser:

i. Plan de gestión del alcance.

ii. Plan de gestión del cronograma.

iii. Plan de gestión de costes.

iv. Plan de gestión de calidad.



v. Plan de gestión de personal.

vi. Plan de gestión de comunicaciones.

vii. Plan de gestión de riesgos.

viii. Plan de gestión de adquisiciones.

ix. Calendario de recursos.

x. Listado de hitos del proyecto.

La documentación de un proyecto incluye por lo tanto todo el conocimiento que se vagenerando a lo largo del ciclo de vida del proyecto, como son datos, información,planos, esquemas, cronogramas y presupuestos entre otros.

7.2 Checklist de documentos del proyecto

A continuación se enumeran los principales documentos que debe incluir un proyecto yque sirven de checklist para al lector a la hora de confeccionar y dirigir un proyecto. Aligual que en el apartado anterior, la lista no pretende ser exhaustiva, pero sí clara ysuficientemente completa para afrontar con éxito una variedad importante deproyectos.

DOCUMENTO INCLUYE

Descripcióngeneral delProyecto

Entorno en el que se realizará el proyecto. Oportunidad/Idea/Problema que afronta el proyecto. Antecedentes. Propósito/Finalidad del Proyecto.

Meta y Objetivosdel Proyecto

Listado claro de las metas. Conjunto de objetivos a alcanzar, y siempre sea posible,

éstos serán cuantificables. Indicadores de éxito del proyecto.

Alcance delProyecto

Detalle de los entregables y productos que creará elproyecto, con la descripción de las inclusiones yexclusiones.

Estructura de División del Trabajo (EDT).

Organización delProyecto

Descripción de la estructura organizativa que llevará acabo el proyecto.

Matriz de responsabilidades.

Descripción de la Descripción de la solución mediante diagramas de



solución bloques, conexiones o relación con otros sistemas. Diseño de detalle: planos, esquemas, descripción

detallada del producto.

Cronograma delProyecto

Listado de las fases, tareas y actividades que componen elalcance del proyecto. Diagramas de Gantt con las fechas de inicio, finalización y

relaciones de precedencia entre las diferentes actividades. Plan de los hitos del proyecto.

PresupuestoDetallado

Descripción de los costes del proyecto (presupuesto) y desu calendario.

Plan de Calidad

Descripciones de las acciones consideradas para el

aseguramiento y control de calidad del proyecto.

Plan de Riesgos

Identificación de los riesgos que podrían afectarnegativamente al proyecto, así como de los planes decontingencia y estrategias a seguir para cada uno de ellos.

Plan de Comprasy contrataciones

Identificación de las necesidades materiales y de serviciosque debe adquirir el proyecto, además de su calendario ypresupuesto.

Ingeniería Legal Descripción de los requisitos y principios legales que

podrían afectar al proyecto.

Tabla 7.1. Checklist documentos del proyecto.

Bibliografía

[1] AIEPRO. NCB. (2009). Bases para la compentencia en Dirección de Proyectos.Versión 3.1 Ed. UPV

[2] ANDERSEN, B.; HENRIKSEN, B.; AARRSETH, W. (2007). Benchmarking ofProject Management Office Establisment: Extracting Best Practices. Journal ofmanagement in Engineering, 23(2), 97-104.

[3] ARDITI, D.; GUNAYDIN, H. M. (1998). Factors that affect process quality in the lifecycle of building projects. J. Constr. Eng. Manage., 124(3), pp. 194-203.

[4] BELLUT, SERGE. (2004). Estimar el coste de un proyecto. Ediciones AENOR.España.



[5] BLANCHARD BENJAMIN, S. (1993). Administración e Ingeniería de Sistemas.Primera edición, Editorial Limusa, Noriega. México, D.F.

[6] BLASCO, J. (1996). Comentarios al proyecto (De omni re scibile). Barcelona:Department de Projectes d'Enginyeria. Universitat Politècnica de Catalunya.

[7] BLASCO, J. (1998). Introducción al proyecto. Presentación dinámica por ordenador[CD-ROM]. Barcelona: Department de Projectes d'Enginyeria. Universitat Politècnicade Catalunya.

[8] BLASCO, J. (2000). Los artefactos y sus proyectos. (1ª ed.) Barcelona: EdicionsUPC.

[9] BLASCO, J. (2002ª). Los proyectos de sistemas artificiales: el proyectar y lo proyectado. (1ª ed.) Barcelona: Edicions UPC.

[10] BROWN. A.; ADAMS, J. (2000). Measuring the effect of Project Management on

construction outputs: a new approach. International Journal of Project Management,18(5), 327-335.

[11] BSI. (1996). Design management systems, part 4. Guide to managing design inconstruction, BS 7000: Part 4:1996. British Standards Institution, London.

[12] COMPANYS PASCUAL, R. & COROMINAS SUBIAS, A. (1988). Planificación yrentabilidad de Proyectos Industriales. Primera edición, Marcombo, S.A. Barcelona,España.

[13] COMPANYS, R.; COROMINAS, A. (1994). Organización de la producción I .

Diseño de sistemas productivos 2. Edicions UPC.

[14] COMPANYS PASCUAL, R.; ALBERT COROMINAS SUBÍAS. (1999). Planificacióny rentabilidad de proyectos industriales. Editorial Alfaomega.

[15] COMPANYS, R.; COROMINAS, A. (1994). Organización de la producción I .Diseño de sistemas productivos 2. Edicions UPC.

[16] DE HEREDIA, R. (1999). Dirección Integrada de Proyecto -DIP-. ProjectManagement. 3º Ed. Publicaciones de la E.T.S. de Ingenieros Industriales de laUniversidad Politécnica de Madrid.

[17] DE LLANO. (2007). Modelos de gestión financiera. McGraw-Hill.

[18] DZUL L.; GRACIA V.; GONZÁLEZ BENÍTEZ, M.; GARCÍA-CARRILLO, A.(2009). Propuesta metodológica para la medición y seguimiento de los costes de lacalidad en el diseño de proyectos. Afinidad, 66(540).

[19] EAST, E.W.; LIU, L. Y. (2006). Multiproject Planning and Resource Controls forFacility Management . Journal of Construction Engineering and Management, 32(12),1294-1305.

[20] EISNER, H. (2000). Ingeniería de sistemas y gestión de proyectos. Ediciones

AENOR. España.



[21] ESTAY-NICULCAR C.; FERNÁNDEZ-ROS J.; GRACIA-VILLAR S.; GARCÍA-CARRILLO A.; CREMADES-OLIVER L.; DZUL-LÓPEZ L.; GONZÁLEZ-BENÍTEZ M.(2009). Metodología de diseño de proyectos de Ingeniería Química a partir del fomentodel aprendizaje cooperativo Afinidad . Vol. 65-539.

[22] FRAME, DAVIDSON J. (2005). La dirección de proyectos en las organizaciones.Ediciones Granica. Argentina.

[23] GARCÍA-CARRILLO A.; GRACIA-VILLAR S.; ESTAY-NICULCAR C.; CISTERÓBAHIMA J.; FERNÁNDEZ-ROS J.; ÁLVAREZ-LARENA A. (2007). Metodología deenseñanza-aprendizaje en diseño de proyectos de ingeniería. Afinidad. 2007, Vol. 64-529, p 456-463.

[24] GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. (2007). Administración exitosa de proyectos. 3º Ed.Cengage Learning.

[25] GRACIA-VILLAR S.; GARCÍA-CARRILLO A.; ESTAY-NÍCULCAR C.;

CREMADES-OLIVER L.; DZUL-LÓPEZ L.; GONZÁLEZ-BENÍTEZ M.; CAPÓ O.;FERNÁNDEZ-DIEZ F. (2009). Elaboración del Marco Lógico a partir de la Metodologíade Diseño de Proyectos (MDP). Afinidad. 2009, vol. 66-541. In press.

[26] GREER, M. (2000). Project Management . El asistente del Director de Proyectos Alcor Consultores.

[27] GUAJARDO, G. (1994). Contabilidad Financiera. 1ª Ed. McGraw-Hill, 25. México.

[28] KERZNER, H. (2003). Project Management . A systems approach to planning,scheduling and controlling . 8º Ed. Wiley

[29] KNOEPFEL, H. (1989). Cost and quality: control in the Project cycle. InternationalJournal of Project Management , 7, (4), 229-235.

[30] HORINE, GREGORY M. (2005). Manual imprescindible de gestión de proyectos.España. Ediciones Anaya Multimedia.

[31] LOCK, D. (2003). Fundamentos de la gestión de proyectos. España. Ediciones AENOR.

[32] LOVE, P.E.D.; IRANI, Z. (2003). A project management quality cost informationsystem for the construction industry . Information and Management , Vol. 40, 649-661.

[33] MARTINEZ (2007). Organización y gestión de proyectos y obras. McGraw-Hill.

[34] McCONNELL S. (1997). Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos. Primeraedición. Editorial McGraw-Hill/Interamericana de España. Madrid, España.

[35] OGUNLANA, S. LIM, J.; SAEED K. (1998). Desman: A dynamic model formanaging civil engineering design projects. Computers and Structures, 67, 401-419.

[36] PÉREZ MÍNGUEZ, J.B.; SABADOR MORENO, A. (2004). Calidad del diseño en lacontrucción. 1ª ed. Edit. Diaz de Santos, España.



[37] PMI. (2004). Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Guía delPMBOK. Pennsylvania, Project Management Institute. Tercera edición.

[38] PMI. (2006a). The Standard for Program Management . Pennsylvania. PMI.

[39] PMI. (2006b). The Standard for Portfolio Management . Pennsylvania. PMI.[40] PORTER, L.J.; RAYNER, P. (1992). Quality Costing for Total QualityManagement. International Journal of Production Economics. Vol. 27, No.1, p.69-81.

[41] PRAT BARTÉS, A.; TORT-MARTORELL LLABRÉS, X.; GRIMA CINTAS, P.;POZUETA FERNÁNDEZ, L.; SOLÉ VIDAL, I. (1997. Métodos estadísiticos. Control ymejora de la calidad . Ediciones UPC.

[42] RODEN, S.; DALE, B. G. (2001). Quality costing in a small engineering company:issues and difficulties. The TQM Magazine, 13 (6), 388-399.

[43] SACRE, R. (2004). Gestión eficaz de un equipo de proyecto. Ediciones AENOR.España.

[44] SERER FIGUEROA, M. (2001). Gestión Integrada de Proyectos. Primera Edición.Editorial de la Universidad Politécnica de Cataluña. Barcelona, España.

[45] SHAH, K.; FITZROY, P.T. (1998). A review of quality cost surveys. Total QualityManagement , 9(6), 479-486.

[46] TRUEBA, I.; CAZORLA MONTERO, A.; DE GARCÍA, J. (1995). ProyectosEmpresariales: formulación, evaluación. Primera edición. Ediciones Mundi-Prensa.

Madrid.

[47] WEBSTER, G. (2000). La gestión de proyectos en la empresa. Ediciones AENOR.España.

[48] WRIGHT, P.; MCMHAN, G. (1992). Theoretical Perspectives for Strategic HumanResource Managenement . Project of Management , Vol. 18, p.295-320.

200786439 Seguimiento y Control de Proyectos

Documents

Transcript of 200786439 Seguimiento y Control de Proyectos