ExpositorExpositorRamiro Fonseca Macrini

– Ingeniero Civil, Máster en Administración de Empresas.– Decano Facultad de Administración de Proyectos. UCI.

Al d ñ d– Algunos puestos desempeñados:• Viceministro de Vivienda y Asentamientos Humanos• Presidente Colegio de Ingenieros Civiles de Costa RicaP id t F d ió l Vi i d R l C t Ri C dá• Presidente Fundación para la Vivienda Rural Costa Rica Canadá

• Presidente Fundación Centro para la Investigación en Desastres Naturales.

• Miembro Junta Directiva Comisión Nacional de EmergenciasMiembro Junta Directiva Comisión Nacional de Emergencias.• Jefe Unidad de Planeamiento y Control. CONAVI.• Trabajo de consultoría con Universidad de Lund, Suecia; Universidad Nacional, PNUD y diversos empresas privadas., y p p

CONTACTO: rfonseca@uci.ac.cr; ramiro.fonseca.macrini@gmail.com

• Nombre de la institución:Universidad para la Cooperación Internacional

• Dirección: Barrio Escalante, San José, Costa Rica, de la Rotonda El Farolito 200 m este y 150 mde la Rotonda El Farolito 200 m este y 150 m norte. 

• Apartado postal: 504 – 2050 Costa RicaApartado postal: 504  2050 Costa Rica• Teléfono: (506) 2283‐6464• Fax: (506) 2280‐8433( )• Web: www.uci.ac.cr• Web Campus www.ucivirtual.net/moodle

¿Cómo na organi ación p ede en¿Cómo una organización puede en forma continua lograr proyectos 

exitosos?

Visión• La UCI será una organización de educación superior líder en América Latina en los campos de la investigación la formación de recursos humanos y lainvestigación, la formación de recursos humanos y la integración y desarrollo de los países de la región.

Misión• Formación de profesionales líderes, capaces de inducir y conducir los cambios requeridos en el desarrolloy conducir los cambios requeridos en el desarrollo económico, ambiental, socio‐cultural y político de los países de América Latina y El Caribe.

d íPrograma de Maestría enAdministración de Proyectos

• Aprobado por el Consejo Nacional de Educación Superior Privada (CONESUP), desde 1999D d l 2001 UCI R i t d Ed ti• Desde el 2001, UCI es Registered Education Provider (REP) del Project Management Institute (PMI).( )

• Desde el 2009, por la calidad de su programa de Maestría, la UCI fue reconocida por el Global Accreditatiton Center (GAC) del PMI UCI es laAccreditatiton Center (GAC) del PMI. UCI es la primera y única universidad en la región latinoamericana con este reconocimiento.

¿Cómo na organi ación p ede en¿Cómo una organización puede en forma continua lograr proyectos 

exitosos?

El t ll b bi t

Los proyectos y la empresa• El proyecto se lleva a cabo en un ambiente más amplio que el proyecto mismo.

PMI (2008). PMBOK Guide (4th. Ed.). USA: PMI.

Entender este concepto,

Los proyectos y la empresaEntender este concepto, 

los proyectos son parte de la actividad de una empresa, p ,puede contribuir a llevarlos a cabo con mayor éxito, de modo 

li dque se realicen de acuerdo con los objetivos estratégicos y las prácticasy las prácticas comunes de la organización.

Capacidad de aprendizaje

El Capital será desplazado por la información y el conocimiento y seconocimiento y se formará una sociedad en la que la 

t í ticaracterística fundamental será “aprender, desaprender lo aprendido y volver a aprender”.

Alvin Tofler, citado por Aceves (2004)

A dAprender continuamente

Alineamiento: estrategia y proyectosestrategia y proyectos

Debe haber un bbuen alineamiento entre laentre la estrategia de la empresa yla empresa y los proyectos que realizaq

Alineamiento: estrategia y proyectosestrategia y proyectos

dLos costos de no asegurar una bbuena implementación d l t t ide la estrategia son enormes.

Conocer la empresa y losConocer la empresa y los requerimientos de los l d linvolucrados en los proyectos

http://www.youtube.com/watch?v=YaAJl5Gwnwo&feature=related

Pensar de forma diferente 1: las empresas deben aprender a pensar en forma diferente, igual los individuos

• Ejemplo de solución de un problema:Usted está encargado de organizar un torneo de tenis por 

d li i t i i l d i j dronda eliminatoria simple, es decir, que un jugador juega contra otro. El ganador pasa a la siguiente ronda y el perdedor queda eliminado. En la primera ronda j t d l i it l t Si hjuegan todos los inscritos en el torneo. Si hay un número impar de jugadores en alguna ronda habrá un bye, es decir, un jugador pasará a la ronda siguiente sin j S i ib 111 j djugar. Se inscriben 111 jugadores.

¿Cuántos partidos tendrá que programar en todo el torneo? Piense bien en el problema y luego anote la p y gforma en que llegó a la respuesta.

Pensar de forma diferente 2• Respuesta:El proceso lógico para llegar a la solución es el siguiente:.En la ronda 1 habrá 55 partidos + 1 bye. En la ronda 2 habrá 28 partidosEn la ronda 3 habrá 14 partidos. En la ronda 3 habrá 14 partidos. En la ronda 4 habrá 7 partidos. En la ronda 5 habrá 3 partidos + 1 bye. En la ronda 6 habrá 2 partidos. En la ronda 7 habrá un partidoTOTAL 110 tid. TOTAL: 110 partidos.

Pensar de forma diferente 3• Otra forma de llegar a la solución:La gran mayoría de las personas (que no se equivocan en sus cálculos) llegan a la solución con este procedimiento vertical. Sin embargo, el problema se puede plantear de otra manera yproblema se puede plantear de otra manera y encontrar la respuesta de inmediato pensando lateralmente:lateralmente:

Si hay 111 inscritos, habrá 110 perdedores, y como hay un perdedor por partido, en consecuencia y p p p ,habrá 110 partidos. 

Mejora continua de nuestras prácticas

A veces creemos que a fuerza de hacer las cosas con más empeño podemos lograr resultadoscon más empeño podemos lograr resultados mejores.

Pero no es así: la madurez en la gestión de proyectos pasa por varias etapas.proyectos pasa por varias etapas.

Varios modelos describen esas etapasVarios modelos describen esas etapas.

Modelos de Madurez en laAdministración de Proyectos

• Existen varios estándares que, en materia deadministración de proyectos, han sidoconsiderados que brindan las condicionesmínimas que permiten que una organizaciónrefleje q e está in ol crada en la búsq eda de losrefleje que está involucrada en la búsqueda de losmejores procesos en procura de la excelencia.

M d l d M d lModelos de Madurez en laAdministración de Proyectos

• Muchas empresas tienen la necesidad deprogresar en el desarrollo y mejora continuaprogresar en el desarrollo y mejora continuade sus procesos, y avanzan en la ejecución desu plan estratégico sin tener una perspectivasu plan estratégico sin tener una perspectivade si están en el camino adecuado o si por elcontrario los procesos aplicados en la empresacontrario los procesos aplicados en la empresapodrían estar obstaculizando, con erroresrepetitivos el alcance del éxitorepetitivos, el alcance del éxito.

• Los modelos de madurez en administración deproyectos se basan en el Modelo de Madurez deproyectos se basan en el Modelo de Madurez delas Capacidades (CMM por sus siglas en inglés).

• Ha sido usado por muchas organizaciones paraidentificar las mejores prácticas para identificar laidentificar las mejores prácticas para identificar lamadurez de sus procesos.

• “El CMM fue desarrollado por el Instituto deIngeniería de Software (SEI) con el patrocinio delIngeniería de Software (SEI), con el patrocinio delDepartamento de Defensa de los Estados Unidosen los años 80 liderados por Watts Humphrey Elen los años 80, liderados por Watts Humphrey. ElSEI forma parte de la Universidad CarnegieMellon”Mellon

• ...“ los modelos de madurez en administración deproyectos pueden ser utilizados para dar soportea las empresas que realizan planeamientoestratégico y que buscan excelencia en suadministración, los mismos permiten alcanzarmadurez y excelencia en un período razonable de

”tiempo”

( )(Kerzner, 2001)

• En su libro “Organizational ProjectManagement Maturity Model” el ProjectManagement Maturity Model , el ProjectManagement Institute define un “Modelo deMadurez” como un marco de referenciaMadurez como un marco de referenciaconceptual que define niveles de madurez enciertas áreas de interésciertas áreas de interés.

(PMI 2008)(PMI, 2008)

• De acuerdo al Diccionario de la RealAcademia “madurez” está definido como laAcademia, madurez , está definido como laplenitud del desarrollo en perfectascondicionescondiciones.

• También se puede entender o visualizar comola razón por la que el éxito ocurre o como lala razón por la que el éxito ocurre, o como lavía para prevenir comúnmente los problemas.

RAE 2011RAE, 2011

• En términos de administración de proyectos,está relacionado con la capacidad de produciréxitos repetidos en administración deproyectos.

(S hli h 1999)(Schlichter, 1999)

• Kerzner, define además, “todas las organizacionesmarchan a través de un proceso de madurez, yeste proceso de madurez debe preceder laexcelencia. La curva de aprendizaje de la madurezse mide con el paso de los años ”

Kerzner (2001)

• Los diferentes modelos de madurez diseñados• Los diferentes modelos de madurez diseñadospara la administración de proyectos, miden elgrado de efectividad con que se administra ygrado de efectividad con que se administra yalinean los procesos continuos con laestrategia general de la organizaciónestrategia general de la organización.

• “Un mayor grado de madurez significaprocedimientos más efectivos en proyectos mayorprocedimientos más efectivos en proyectos, mayorcalidad en los entregables, costos más bajos, másmotivación en el equipo de proyectos, una balanzaq p p ydeseable entre costo‐cronograma‐calidad, y unafundamental mejora en provecho de la

i ió P l t i i ióorganización. Por el contrario una organización conpoca madurez se caracteriza por sus repetidoserrores en proyectos, aplicación de procedimientoserrores en proyectos, aplicación de procedimientosredundantes y una historia de proyectos ejecutadossin resultados”

(Parviz et al 2002)

Organización madura vs Organización inmadura

Organización con amplia habilidad para elProcesos Improvisadosj dmanejo de procesos.

ReaccionariosRoles y responsabilidades claramentedefinidasLas Personas son apaga fuegos

f ó l lSatisfacción en los clientesLos horarios y presupuestos seexceden

Proyectos de alta calidadLa calidad es difícil de predecirLa calidad es difícil de predecir

Fuente: (Parviz et al 2002)

Beneficios de utilizar Modelos de Madurez

• Los beneficios de utilizar un modelo de madurez en proyectos,incluyen la posibilidad para evaluar las capacidades de lay p p porganización en administración de proyectos,

• La posibilidad de reforzar en donde se identifiquend bilid d l j ió d l l lid ddebilidades en la ejecución del alcance, cronograma, y calidad.

• Los resultados de esta evaluación sirven para determinar lalínea base para el mejoramiento de los objetivos de lap j jorganización y orientar los esfuerzos al éxitoorganizacional.

Modelo de Madurez de Capacidades(CMM)

• El Modelo de Madurez de Capacidades• El Modelo de Madurez de Capacidades,desarrollado por el Instituto de Ingenieríade Software describe una serie dede Software, describe una serie decaracterísticas basado en que tan bien unaorganización se apega a procesos comunes yorganización se apega a procesos comunes yrepetitivos para realizar el trabajo.

( l )(Parviz et al, 2002)

Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)

• Este modelo permite determinar la capacidad delas organizaciones de desarrollo de software paraproducir de manera consistente y predecibleproductos de calidad superior.

• Además, brinda guías para seleccionar estrategiasde mejoramiento del proceso mediante ladeterminación de sus capacidades actuales, y laidentificación de los puntos críticos para

j i t í l lid d d l ftmejoramiento así como la calidad del software.

Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)p

• Este modelo propone cinco niveles de madurez enun rango bien definido, que muestra un conjunto decaracterísticas por nivel, que son únicas para cadacaracterísticas por nivel, que son únicas para cadauno y que al ser superadas permiten avanzarproporcionalmente a las metas logradas en caminoa alcanzar un proceso maduro en el desarrollo dea alcanzar un proceso maduro en el desarrollo deproyectos.

Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)p

• Así mismo, cada nivel identifica una serie deactividades de realización colectiva, que poco a

l l d d l lpoco al ser realizadas demuestran el avance en lacapacidad y por ende en la madurez de la

i ióorganización.

5Optimizado, Mejora Continua(Evolución)

44Desempeño Estandarizado

3 (comprensivo , administrado)

Métodos y Técnicas EstándarMétodos y Técnicas Estándar

2 (Integrado, organizado, definido)

Administración de Proyectos Estandarizada (Consistente, abreviado,

1 repetible)

Ad hoc, Básico, Inicial(ausencia de procesos estandarizados, procedimientosinconsistentes, caos)

Descripción de Niveles de Madurez (CMM).Adaptado de (Parviz et al, 2002)

Nivel 1, Ad hoc, Básico, Inicial• Las organizaciones en este nivel carecen de procedimientos

formales en administración de proyectos y sus experiencias noformales en administración de proyectos, y sus experiencias nosirven para la conformación de predictores.

• La administración de proyectos es ejecutada de manerainconsistente a tra és de toda la organi acióninconsistente a través de toda la organización.

• Es probable que los cálculos de costos sean erróneos, que hayaatrasos en los cronogramas y que existan defectos en lost blentregables.

• El éxito de los proyectos depende de la fortaleza y habilidades de lagente.

• El proceso es improvisado y caótico; la organización contribuye pocoa generar un ambiente de soporte que ayude a que todos losproyectos sean exitososp oyectos sea e tosos

(SEI, 2000)

Nivel 2, Administración de Proyectos Estandarizada

•  Este nivel es definido como consistente, abreviado o repetible.•  Hay un énfasis en introducir herramientas o técnicas en

administración de proyectos.administración de proyectos.•  El nivel dos se enfoca en formalizar una disciplina de administración

de proyectos en todos los proyectos que realiza la organización.• Los  procedimientos de  administración son  visibles en  la

administración del costo, tiempo, alcance y calidad.• La organización está tratando de establecer los cimientos sobre los•  La organización está tratando de establecer los cimientos sobre los

cuales mejorar en el futuro.•  La mayoría de las organizaciones que buscan seguir la ruta del

CMM están tratando de alcanzar este nivel(SEI, 2000

Nivel 3, Métodos y Técnicas Estándar

El i l t d it i t d t t d• El nivel tres es descrito como integrado o estructurado.• Estando en este nivel las metodologías en administraciónd t tá i t d tde proyectos están integradas con otros procesosorganizacionales.• Esto incluye procesos comunes y repetibles de desarrollo• Esto incluye procesos comunes y repetibles de desarrollode software, entregables, herramientas, etc.• En estas organizaciones se utiliza software para• En estas organizaciones se utiliza software paraadministrar múltiples proyectos, y están ligados entre losdemás proyectos.p y

Nivel 3, Métodos y Técnicas Estándar

• La administración de proyectos está documentada• La administración de proyectos está documentada,estandarizada e integrada. Las propias herramientas ytécnicas son adoptadas y usadas por el resto de la

i ióorganización.• Además, desarrolla, implementa y mantiene un sistema deinformación estándar para la administración de proyectosp p y(PMIS por sus siglas en inglés).• Se sustenta la medida del alcance, tiempo, costo,recursos calidad comunicaciones y cambios en elrecursos, calidad, comunicaciones y cambios en elproyecto.• También brinda soporte en la identificación y reporte deriesgos.

Nivel 4, Desempeño Estandarizado• El nivel cuatro es descrito como integrado o comprensivo. El nivel cuatro es descrito como integrado o comprensivo.• En estas organizaciones hay un amplio compromiso porparte de la cultura organizacional en la administración deproyectos.• El  énfasis está en  asegurar que el  soporte de  laadministración de proyectos este en función de las metasadministración de proyectos este en función de las metasde la organización.• Para llegar a este nivel la organización ha tenido que pasar Para llegar a este nivel la organización ha tenido que pasarlos niveles anteriores.• El trabajo que se realiza en la organización está en funciónd l d i i t ió d t id dde la administración de proyectos, que es consideradacomo el corazón de la actividad organizacional.

Nivel 5, OptimizadoE i l ll d i i d é f i• Este nivel que es llamado optimizado con énfasis

en el mejoramiento continuo.• Las organizaciones ubicadas en este nivel• Las  organizaciones ubicadas en  este nivelentienden a cabalidad los roles y responsabilidadesen administración de proyectos.p y• Los procedimientos en administración de proyectosson  cuidadosamente afinados para lograr losbj i i i lobjetivos organizacionales.

• Las  causas comunes de  problemas en  losproyectos son priorizadas y sistemáticamenteproyectos son  priorizadas y  sistemáticamenteeliminadas.

Ni l 5 O i i dNivel 5, Optimizado

• La participación en foros de discusión son una vía para continuarcon la generación de ideas para aplicar en los proyectos y refinarlos.

• La retroalimentación en los costos y cronogramas de los proyectos• La retroalimentación en los costos y cronogramas de los proyectos,así como la búsqueda de innovación y tecnología para la aplicaciónen los proyectos de la empresa es parte del mejoramiento continuo.M j ú l i l i l é it l l t• Mejor aún, en el nivel cinco el éxito es la norma, los proyectospropios, la superación de los objetivos en costos, tiempo, alcance ycalidad.

• Es reconocido que el éxito está en la aplicación adecuada de losprocesos, los proyectos son la razón del éxito y forman parte integralde la organización.

Project Management Maturity Model (PMMM)• Otro de los fundamentos para lograr la excelenciaen administración de proyectos es descrito por elen administración de proyectos es descrito por elModelo de   Madurez en   Administración deProyectos PMMM(por sus siglas en inglés),Proyectos,  PMMM(por sus siglas en  inglés),desarrollado  por  Kerzner(2001),  el  cual estácompuesto por cinco nivelescompuesto por cinco niveles.

• Cada uno de estos niveles representa un diferentegrado de madurez en administración de proyectosgrado de madurez en administración de proyectos.

Nivel 1‐ Lenguaje Común

• En este nivel la organización reconoce la• En este nivel, la organización reconoce laimportancia de la administración de proyectos y lanecesidad de un buen entendimiento delnecesidad de un buen entendimiento delconocimiento básico en administración deproyectos acompañado por un lenguaje oproyectos,acompañado por un lenguaje oterminología estándar.

Nivel 2‐ Procesos Comunes

• En  este nivel,  la  organización reconoce laid d d d fi i d llnecesidad de  definir y  desarrollar procesos

comunes para el éxito de los proyectos que puedantid t tser repetidos en otros proyectos.

• También se incluye en este nivel el reconocimientode la aplicación y soporte de los principios deadministración de proyectos y otras metodologíasempleadas por la compañía.

Nivel 3- Metodología Única• En este nivel la organización reconoce el efectosinérgico que posee la combinación de todas lassinérgico que posee la combinación de todas lasmetodologías de la organización dentro de unametodología única de la cual el centro es lametodología única, de la cual el centro es laadministración de proyectos.

f i é i h l l• Los efectos sinérgicos hacen que el control seamás sencillo con una metodología única.

Nivel 4‐ Benchmarking

E t i l l j i t l• Este nivel reconoce que el mejoramiento en losprocesos es necesario para mantener una ventaja

titi L ñí d id i licompetitiva. La compañía decide con quien realizaeste proceso y que es lo que aprovechará de suli ióaplicación.

Nivel 5‐Mejoramiento Continuo

E t i l l i ió lú l i f ió• En este nivel, la organización evalúa la informaciónobtenida a través del proceso del benchmarking yd id i tá i f ió d tidecide si está información puede o no convertirseen una metodología única de la organización.

NIVEL 5 MEJORAMIENTOCONTINUO

NIVEL 4 BENCHMARKING

NIVEL 3

METODOLOGÍAÚNICA

Control de

Revisión deProcesos paramejoramiento

continuo

NIVEL 2

LENGUAJENIVEL 1 COMUN

PROCESOSCOMUNES

ConocimientoBásico

Definición deProcesos

Procesos

Los Cinco Niveles de Madurez Adaptado de (Kerzner 2001)Los Cinco Niveles de Madurez. Adaptado de (Kerzner, 2001)

Organizational Project Management Maturity Model. OPM3OPM3

• Este es un estándar publicado por el PMI (2003) diseñadopara ayudar a la organizaciones a entender lapara ayudar a la organizaciones a entender laadministración de proyectos basados en su grado demadurez en función de las mejores prácticas.• Ayuda a trabajar en el establecimiento de una estrategiaexitosa, consistente y predecible en donde los proyectosestén alineados con la estrategia organizacional.

• Este estándar contiene tres elementos principales:

Conocimiento• Una organización debe tener un sólido conocimiento de la• Una organización debe tener un sólido conocimiento de la

gerencia de  proyectos organizacional y  de  su proceso demaduración antes de decidir realizar una medición o embarcarseen el camino de la mejoraen el camino de la mejora.

• El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconoceresta maduración en la gerencia de proyectos organizacional.

• El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definiciones• El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definicionesde   términos relevantes tales   como“Mejores Prácticas”,“Capacidad”, “Resultado” e “Indicador Clave de Rendimiento”.E t t bié li t d• Esto también explica como esos componentes pueden seralineados a los grupos de procesos de la guía del PMBOK (PMI,2008), y propone como ellos pueden también ser aplicados a lagestión de programas y portafolios dentro de las organizacionesgestión de programas y portafolios dentro de las organizaciones.

Medición• El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta paracomparar su actual estado de maduración en gerencia de

i i l l í i d iproyectos organizacional con las características descritasen el Modelo.Midié d i i l ió l “M j P á ti “• Midiéndose asimismo en relación a las “Mejores Prácticas“

dentro del Modelo, una organización puede medir suposición en una continua maduraciónposición en una continua maduración.• Adicionalmente, la auto medición ayuda a la organización aidentificar sus áreas de fortalezas y debilidades.identificar sus áreas de fortalezas y debilidades.

Mejora•  Basado en los resultados de la medición, una organización puede

decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente,determinar el número de “Mejores Prácticas” que quiere mejorar.

d l l b d d d l d l•  Las organizaciones pueden consultar la base de datos del modelopara ver la serie de Capacidades que conducen a cada “MejorPráctica”.E t iti l id tifi l i it j l•  Esto va a permitirles identificar los prerrequisitos, manejar los pasosque le van a conducir desde su actual nivel de maduración a un nivelmejorado.

• El OPM3 también contiene anexos y base de datos que identifican•  El OPM3 también contiene anexos y base de datos que identificancientos de“Mejores Prácticas”  en  gerencia de  proyectosorganizacional, junto con las específicas “Capacidades” necesariaspara lograr esas “Mejores Prácticas” y los “Resultados” necesariospara lograr esas Mejores Prácticas  y los  Resultados  necesariospara observar y confirmar la existencia de una dada “Capacidad”.

P i i l l d l á d OPM3® (PMI 2003)Principales elementos del estándar OPM3® (PMI, 2003)

CONCLUSIONESCONCLUSIONES• La empresa debe tener un norte bien establecido.• Los proyectos deben estar alineados con la estrategia.• El conocimiento en administración de proyecto es clave.• Los proyectos exitosos no pueden darse “por buena suerte”, ó “3 de cada 10”.

• Realizar una evaluación del estado de madurez en la gestión de la empresa en cuanto a proyectos es un paso importanteimportante.

• Seguir un modelo de madurez tiene nos da la oportunidad de mejorar y realizar proyectos exitososoportunidad de mejorar y realizar proyectos exitosos continuamente. 

BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍAP i F L i G (2001) Th Ad d P j t M t • Parviz, F y Levin, G. (2001). The Advanced Project Management Office. USA: St. Lucie Press.

• Kerzner, H. (2001). Strategic planning for project Management, i j t t t it d l USA J h Wil using a project management maturity model. USA: John Wiley

& Sons, Inc.• PMI. (2008). Project Management Maturity Model (OPM3). (2nd

d ) USA K l d F d tied.). USA: Knowledge Foundation.• RAE (2011). Diccionario de la Lengua Española. (22ava. Ed.).

España: Editorial Espasa Calpe, S.A.• Aceves, V. (2004). Dirección Estratégica. México: Mc Graw Hill.• López, B. (2010). Curso sobre Planeamiento y Análisis Estratégico

de la Empresa. Maestría en Administración de Proyectos. San p y SJosé: UCI.

GRACIAS