2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE Nº 09 - PARTE I

8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE I

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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2013II

[email protected]


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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Definir las caractersticas, ventajas, limitaciones

y aplicaciones de la organizacin lineal. Definir las caractersticas, ventajas, limitacionesy aplicaciones de la organizacin funcional.

Definir las caractersticas, ventajas, limitacionesy aplicaciones de la organizacin lnea-staff.

Definir las caractersticas, ventajas, limitacionesy aplicaciones de los comits.


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GESTIN DE LA CALIDAD

Actividades coordinadas para dirigiry controlar una organizacin en lorelativo a la calidad.

NOTA: La direccin y control, en lo relativo ala calidad, generalmente incluye el

establecimiento de la poltica de la calidad ylos objetivos de la calidad, la planificacinde la calidad, el control de la calidad, elaseguramiento de la calidady la mejora de


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GESTI N DE CALIDAD:ELEMENTOS

1. Poltica2. Objetivos

3. Planificacin4. Aseguramiento

5. Control

6. Mejora


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GRANDES AUTORES

Crosby 1979 Deming 1982

Feigenbaun 1983 Ishikawa 1985

Juran 1950, 1988


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INTRODUCCI N ALTQM

TQM es una tcnicapara garantizar elsobrevivir en la

competencia mundial allargo plazo. Es portanto una forma de

gestionar el todo paraalcanzar la excelencia.


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INTRODUCCIN ALTQM

El Dpto. de Calidad no esresponsable de la calidad, sino sta

es responsabilidad de todos.El Dpto. de Calidad tiene un papel

coordinador. Debe asegurarse que

cada uno contribuya a lograr losobjetivos de la calidad.


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PRINCIPIOS BSICOS

Una gestincomprometida einvolucrada en proveer

apoyoorganizacional a toda la

empresa.

Enfoque al cliente tantoexterno como interno


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PRINCIPIOS BSICOS

Enfoque hacia la mejoracontinua del negocio yde los procesos

productivosTratamiento a los

proveedores comosocios al largo plazo

Establecimiento de


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IMPLEMENTACIN DELA GC

El proceso se inicia con elcompromiso de la alta gerencia y suresponsabilidad y rol gerencial. Elliderazgo es uno de los elementosbsicos en cada etapa del proceso y

particularmente al inicio.Existen muchas herramientas y

tcnicas que son utilizadas para la


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TQM

Cuantitativos Nocuantitativos

SPC ISO 9000

Muestreo deaceptacin

ISO 14000

Confiabilidad Benchmarking

Diseo de

experimentos

Anlisis de modoy falla (FMEA)

QFD

Mantenimiento

productivo total

Herramientas de

gestin

Ingenieraconcurrente

Liderazgo

Involucramiento

del personal

Mejoramientocontinuo

Medidas de

desempeo

Proveedorasociado

Satisfaccin delcliente

Principios yprcticas

Herramientas ytcnicas

ENF UE DE E TI N


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ENF UE DE E TI NDE CALIDAD

ISO 9000: 2008Enfoque al cliente

Liderazgo

Participacin del personalEnfoque de procesos

Enfoque a la gestin de sistemas

Enfoque a la toma de decisiones enbase a hechos

Relacin con los roveedores

ENF UE DE E TI N


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ENF UE DE E TI NDE CALIDAD

ISO 9000: 2008

PREMIO MALCOLM


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PREMIO MALCOLMBALDRIGE

LiderazgoPlaneamiento estratgico

Enfoque en el mercado y los

clientesInformacin y anlisis

Enfoque en los recursos humanosProceso de gestin

Resultados del negocio

PREMIO MALCOLM


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PREMIO MALCOLMBALDRIGE

PREMIO EFQM


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PREMIO EFQMSatisfaccin del cliente

Personal

Resultados del negocio

ProcesosLiderazgo

Recursos

Polticas y estrategiasImpacto en la sociedad

PREMIO EFQM


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PREMIO EFQM

PREMIO DEMING


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PREMIO DEMING1. Polticas.

2. Organizacin.3 Informacin.

4 Estandarizacin.

5 Desarrollo de los recursos humanos.6 Actividades de aseguramiento de la

calidad.

7 Actividades de mantenimiento y control.8 Actividades de mejora.

9 Resultados.

PREMIO DEMING


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PREMIO DEMING


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Caractersticas de calidad

80%

%

PRINCIPIO DE PARETO

Caso: Se desea clasificar los errores encontrados

PRINCIPIO DE PARETO


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27

Caso: Se desea clasificar los errores encontradosen una Notara sobre la base de un anlisis de100 documentos. Un diagrama de Ishikawa

identifica los siguientes errores: trascripcin,ilegibilidad, faltas ortogrficas, foliado incorrecto,manchas de suciedad, manchas de humedad,

pginas faltantes, numeracin equivocada, faltade firmas, falta de sellos, falta de timbres,documento no registrado, rayones, tachaduras yhojas rotas. Luego de analizar los 100

documentos se detectan la siguiente cantidad deerrores: Se desea establecer un control dedocumentos basado en elementos de calidad,

PRINCIPIO DE PARETO

PRINCIPIO DE PARETO


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28

ERROR # W

Trascripcin 5 50

Ilegibilidad 32 100Faltas ortogrficas 45 50

Foliado incorrecto 12 50

Manchas de suciedad 17 25

Manchas de humedad 12 25

Pginas faltantes 25 100Numeracin equivocada 33 25

Falta de firmas 3 100

Falta de sellos 5 100

Falta de timbres 1 100

Documento no registrado 3 50

Rayones 14 1Tachaduras 17 1

Hojas rotas 35 25

259

PRINCIPIO DE PARETO

PRINCIPIO DE PARETO


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29

ERROR # W #w %

Trascripcin 5 50 250 0,0203

Ilegibilidad 32 100 3200 0,2600Faltas ortogrficas 45 50 2250 0,1828

Foliado incorrecto 12 50 600 0,0488

Manchas de suciedad 17 25 425 0,0345

Manchas de humedad 12 25 300 0,0244

Pginas faltantes 25 100 2500 0,2032Numeracin equivocada 33 25 825 0,0670

Falta de firmas 3 100 300 0,0244

Falta de sellos 5 100 500 0,0406

Falta de timbres 1 100 100 0,0081

Documento no registrado 3 50 150 0,0122

Rayones 14 1 14 0,0011

Tachaduras 17 1 17 0,0014

Hojas rotas 35 25 875 0,0711

259 12306

PRINCIPIO DE PARETO

PRINCIPIO DE PARETO


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30

ERROR # W #w % % ACUM

Ilegibilidad 32 100 3200 0,2600 0,2600

Pginas faltantes 25 100 2500 0,2032 0,4632Faltas ortogrficas 45 50 2250 0,1828 0,6460

Hojas rotas 35 25 875 0,0711 0,7171

Numeracin equivocada 33 25 825 0,0670 0,7842

Foliado incorrecto 12 50 600 0,0488 0,8329

Falta de sellos 5 100 500 0,0406 0,8736

Manchas de suciedad 17 25 425 0,0345 0,9081

Manchas de humedad 12 25 300 0,0244 0,9325

Falta de firmas 3 100 300 0,0244 0,9569

Trascripcin 5 50 250 0,0203 0,9772

Documento no registrado 3 50 150 0,0122 0,9894

Falta de timbres 1 100 100 0,0081 0,9975Tachaduras 17 1 17 0,0014 0,9989

Rayones 14 1 14 0,0011 1,0000

259 12306

PRINCIPIO DE PARETO

PRINCIPIO DE PARETO


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ING. JORGE ACUA A., PhD. 31

PARETO

0,00

0,10

0,20

0,300,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

Ilegibilid

ad

Pgin

asfalta

ntes

Falta

sortog

rfic

as

Hojasr

otas

Nume

raci

nequiv

ocad

a

Folia

doincorrecto

Faltade

sello

s

Mancha

sdesu

cieda

d

Mancha

sdehu

meda

d

Faltade

firma

s

Trascrip

cin

Docu

mento

noregist

rado

Faltade

timbr

es

Tachad

uras

Ra

yone

s

ERRORES

PORCENTAJE

PRINCIPIO DE PARETO


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32

SOLUCION

Atencin a :

IlegibilidadPginas faltantesFaltas ortogrficasHojas rotasNumeracin equivocada.


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Es un diagrama que muestrala relacinentre una

caractersticade calidad ysus factores

QUE ES?


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Identificaryrepresentarla relacin

entre un efecto (dato) ysus principales causas.

OBJETI

VO


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Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad,problema o situacin.

Paso 2: Resuma el dato la oportunidad


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Paso 2: Resuma el dato, la oportunidad,problema o situacin y escrbalo en unrectngulo en el lado derecho de la hoja, y trace

una lnea de izquierda a derecha hasta elrectngulo.

Paso 3: Escriba los principales factores que


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Paso 3: Escriba los principales factores quepodran generar el dato, oportunidad, problema osituacin en forma de ramas de la lnea inicial.Estos se consideran las causas principales.

Cuando se esta analizando procesos


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p(especialmente de produccin), se sigue la reglade las 6 Ms. Esta regla establece que para

cualquier dato, oportunidad, problema o situacinlas causas pueden agruparse en seis tipos.

Paso 4: Escriba las causas secundarias que


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qafectan las causas primarias como ramasmedianas, y escriba las causas terciarias que

afectan a las ramas medianas como ramaspequeas.


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Si el anlisis no se refiere aprocesos las causas

primarias dependen deldato, oportunidad,problema o situacin a

Paso 5: Asigne importancia a cada factor ymarq e los factores mas importantes q e parecen


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marque los factores mas importantes que parecentener un efecto significativo sobre la caracterstica

de calidad (Se pueden utilizar encuestas,entrevistas a expertos, tablas de decisin, toma dedatos, diagrama de Pareto o histogramas).


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Paso 6:

Analice e

interprete eldiagrama.

TIPS


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Identifique todos los factoresrelevantes

Exprese las causas tan correctamente

como sea posibleHaga un diagrama para cada dato,

oportunidad,

problema o situacin

TIPS


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Escoja dato, oportunidad, problema osituacin y unas causas medibles

Defina causas sobre los que seaposible actuar

Ejemplo de elaboracin de un diagrama de CausaefectoEJEMPLOP 1 Id tifi l d t l t id d


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Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad,problema o situacin.

En el rea de conocimiento se encontr comoservicio no conforme la confiabilidad y veracidadde la informacin suministrada a los usuarios, loque causa reprocesos y mala imagen del rea.

Ejemplo de elaboracin de un diagrama de CausaefectoEJEMPLOPaso 2: Escriba en un


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Paso 2: Escriba en unrectngulo en el lado derecho de

la hoja la situacin, y trace unalnea de izquierda a derechahasta el rectngulo.

EJEMPLO


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Principales Causas

Paso 3: Escriba los principales factores quepodran generar el dato, estos se consideran las

causas principales.

EJEMPLOPaso 4: Escriba las causas secundarias que


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Causas secundarias:

Paso 4: Escriba las causas secundarias queafectan las causas primarias como ramasmedianas, y escriba las causas terciarias queafectan a las ramas medianas como ramaspequeas.

Ejemplo de elaboracin de un diagrama de Causaefecto

P

5 P i i i d i t i d 1 9EJEMPLO


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Paso 5: Priorizacin de importancia de 1 a 9,donde 1 es lo ms relevante y 9 lo menos

relevante).

EJEMPLO

Paso 6: Analice e interprete el diagrama.


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Anlisis:

Las principales causas que afectan que lainformacin entregada a los usuarios no seaconfiable y veras son: El cambio de directricesfrecuentes, excesiva informacin, se entrega fuerade tiempo y no est clasificada.

Solucin: Identificar informacin y manejo de informacin. Definir forma y contenidos de recepcin de

informacin a suministrar y tiempos de entrega.

Solucin paramejorar:

Establecer acuerdos con proveedores deinformacin frente a requisitos, tiempos y calidadde la informacin.


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CONCEPTOS


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CONCEPTOS Kaizen significa Mejoramiento Continuo que

involucra a todas las personas. La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de

vida - ya sea laboral, social o en casa- debe de

concentrarse en el mejoramiento continuo.

Kaizen son pequeos mejoramientos continuos

pero incrementales.

Kaizen esta basado en enfoques de sentido

comn y bajo costo.

QUE CUBRE?


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QU CU ?

K IZENOrientacin al cliente

TQC (calidad Total)

Crculos de calidad

Sistema de sugerencias

AutomatizacinDisciplina de trabajo

TPM

Sistema Integrado

Mejoramiento de calidad

Just-in-time

Cero defecto

Comits de calidad

Six sigma

Desarrollo de nuevos productos

QUE ES?


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QUE ES? Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas

anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentidocomn y de bajo costo, orientada a la administracin delproceso en forma continua.

Innovacin

Tiempo

ESTRATEGIA KAIZEN


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ESTRATEGIA KAIZEN

Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza). Proceso versus resultado (si el proceso esbueno el resultado ser mejor).

Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check,Act).

Primero la calidad (Seguridad) despus elprofit.

Hablar con datos (adis a laspercepciones).

El roceso si uiente es el cliente.

PRINCIPALES SISTEMAS


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KAIZENSistemas de Gest in de la calidad

integral

Sistemas de mantenim iento tota l

Po ltic as de gest in

Sistemas de sugerenc ias

Ac tiv idades de ru os e ueos

COMO


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PARTICIPAMOS?Gerencia Subgerencia y Jefes de reas Supervisores y Jefes de grupo Trabajadores

Determina introducir el KAIZENcomo una estrategiacorporativa.

Extensin e implementacin de lasmetas KAIZEN sea-ladas porla Gerencia a travs de laspolti-cas estratgicas y lagestin cross-funcional.

Usar el KAIZEN en roles funcionales. Enganchar con KAIZEN a travs delsistema de sugeren-cia yactividades de los grupospequeos.

Formula planes KAIZEN y proveeguas a los trabajadores.

Provee el soporte y las directricespara el KAIZEN, distribuyen-do

los recursos.

Usa KAIZEN en capacidadesfuncionales.

Mejora la comunicacin con lostrabajadores y mantienen la

moral alta.

Practica disciplina en el taller.

Establecimiento de Polticas para elKAIZEN y metas en todos losniveles.

Establece, mantiene y mejora losestndares.

Soporta las actividades de lospequeos grupos (tales comocrculos de calidad) y elsistema individual desugerencias.

Engancha con su desarrollo continuoy comienza a ser un mejorresolvedor de problemas.

Verifica las metas KAIZEN a travsde la Polticas estratgicas y

auditorias.

Hace a los empleados concientes deKAIZEN a travs de intensivos

programas de entrenamiento.

Introduce disciplina en el Taller. Intensifica las habili-dades, laexperiencia y el rendimiento en

el trabajo con educacincruzada.

Construye sistemas, procedimientosy estructuras conducentes alKAIZEN.

Ayuda a los empleados a desa-rrollarhabilidades y herramientaspara resolver problemas.

Provee sugerencias KAIZEN.

QUE SE BUSCA CONA ?


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KAIZEN?

El xito de una empresa KAIZEN, es cuando los

Administradores estn orientados al proceso y nosolo a los resultados.

Un manager orientado a los procesos estapreocupado de: Disciplina

Tiempo de administracin

Desarrollo de habilidades

Participacin e involucramiento

Moral

Comunicacin

En resumen, es una administrador orientado a las

ESTNDAR?


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El estndar debera comprometer a cada uno de los

involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de

acuerdo a lo establecido en el estndar, es tarea de lossupervisores y jefes. Cada estndar tiene las siguientescaractersticas:

Nivel de autorizacin y responsabilidad individual.

Transmitir la experiencia individual a la prximageneracin de trabajadores.

Transmitir el conocimiento y experiencia individual a

la organizacin.Acumulacin de experiencias (particularmente con

las fallas) dentro de la organizacin.

El punto de partida delKAIZEN?


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KAIZEN? El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la

gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato,identificando la prdida (Muda) en los movimientos de los

trabajadores.

De hecho este es uno de los puntos mas difciles de identificar, ya que

tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la

secuencia del trabajo.

Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera

de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las

mquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los

sistemas y procedimientos. Segn los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los

managers.

PROCESO DEPRODUCCIN


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PRODUCCIN Las tpicas prdidas (MUDAS) incurridas en losprocesos productivos son: Sobreproduccin.

Prdida de utilizacin de la maquinaria.

Prdidas envueltas en el transporte deunidades.

Prdidas en procesamiento.

Prdidas en la toma del inventario. Prdidas de movimiento.

Prdidas en la forma de unidades

Just in Time


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Los excesos de inventarios esconden muchos

problemas, dirija su administracin a Justin Time. Este concepto tiene las siguientes ventajas:

Menores tiempos de demora.

Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del

proceso. Reduce el inventario.

Mejor balance entre diferentes procesos.

Clarificacin de problemas.

Jidohka mecanismo que detiene las mquinascuando un problema ocurre, hasta que el los ajustesse han hecho para evitar la Recurrencia. KRCC

Ciclo (PDCA) de solucin debl


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problemasDefinicin del ProblemaCul?

Anlisis del Problema

Identificacin de causas

Planeacin de Mediciones

Implementacin

Confirmacin del resultado

EstandarizacinAccin

Hacer

Cmo?

Porqu?Plan

Revisar

Grupo-or ientado al

KAIZEN


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KAIZEN Cuando un grupo de trabajo es temporalmente

reunido, se sugiere que el grupo sea ad-hoc

formado por un grupo de empleados para

resolver una tarea en particular.

Los miembros de estos grupos deben de ser amenudo entrenados en el uso de herramientas

estadsticas y analticas.

El grupo se separa cuando el objetivo ha sidoalcanzado.

Tanto para los grupos de Kaizen individuales o

Grupos Pequeos


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Las actividades de los grupos pequeos pueden ser definidascomo informal.

Grupos Pequeos voluntarios y organizados dentro de lacompaa pueden llevar tareas especificas en los talleres. Lasventajas son:

Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro,

fortalece la sentido de equipo. Los miembros del grupo comparten y coordinan sus

respectivos roles mejor.

La comunicacin entre trabajadores y administradores, como

tambin entre trabajadores de diferentes edades, esmejorada.

La moral es altamente mejorada.

Los trabajadores adquieren nuevas habilidades,

Crculos de calidad (QC)QC d fi id


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QC es definido como un grupo pequeo quevoluntariamente desarrolla control de la calidaddentro del taller, donde ellos son miembros. Elgrupo pequeo esta llevando a cabo esta tareacontinuamente, como parte del amplio

programa de control de la calidad de lacompaa, auto-desarrollados, desarrollomutuo, y control del flujo y mejoramiento dentrodel taller.

El primer QC comenz en KOMATSU en 1963.Hoy Komatsu tiene mas de 800 crculos QC en

Las 3 MU de las actividadesKAIZEN


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KAIZENMuda (Desecho) Muri ( Tension) Mura (Irregularidad)

1.- Trabajadores.2.- Tcnica.

3.- Mtodo.

4.- Tiempo.

5.- Instalaciones.

6.- St y Herramientas.7.- Materiales.

8.- Volumen de Produccin.

9.- Inventario.10.- Lugar.

11.- Forma de pensar.


3.- Mtodo.

4.- Tiempo.

5.- Instalaciones.






3.- Mtodo.

4.- Tiempo.

5.- Instalaciones.





Que Preguntarse


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Quien? Que? Donde?

1.- Quien es?

2.- Que esta haciendo?

3.- Quien debera de estarhacindolo?

4.- Quien mas puede

hacerlo?

5.- Quien esta haciendo las

3M?

1.- Que hacer?

2.- Que esta bien hecho?

3.- Que mas puede serhecho?

4.- Que mas debera de

hacerse?

5.- Que 3M se estn

haciendo?

1.- Donde hacerlo?

2.- Donde esta hecho?

3.- Donde debera serhecho?

4.- Donde mas puede ser

hecho?

5.- Donde estn las 3M

hacindose?

Cuando? Porque? Como?

1.- Cuando hacerlo?

2.- Cuando esta hecho?

3.- Cuando debera hacerse?

4.- En que otro momento

debera ser hecho?

5.- En que otro momento

debera de hacerse?6.- Hay algn momento de

3M?

1.- Porque el lo hace?

2.- Porque hacerlo?

3.- Porque hacerlo ah?

4.- Porque hacerlo

entonces?

5.- Porque hacerlo de esta

manera?6.- Hay algn 3M in la

manera de pensar?

1.- Como hacerlo?

2.- Como esta hecho?

3.- Como debera ser

hecho?

4.- Puede este mtodo ser

usado en otras reas?

5.- Hay alguna otra manerade hacerlo?

6.- Hay algn 3M en el

mtodo?

HERRAMIENTAS


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HERRAMIENTAS

BASICAS PARA KAIZEN(MEJORAS CONTINUAS)

1. METAS Y LOGROS

2. TRABAJO ESTANDARDIZADO3. TABLA DE OBSERVACION DE TIEMPO

4. CUADRO DE BARRAS CICLO CONTRA TAKT

5. CUADRO YAMAZUMI (ELEMENTOS AMONTONADOS)

6. COMBINACION DE TRABAJO ESTANDARDIZADO

7. CALCULACION DE CAPACIDAD8. PROPUESTA DE MEJORA

9. DIARIO DE MEJORAS

Cmo Usar a lasH i t B i


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Herramientas Bsicas

Verifique si las mquinaspueden operar en takt con laCalculacin de CapacidadRellene el TrabajoEstandardizado y Combinacin deTrabajo Estandardizado

Si hay lneas (procesos manuales)largas en la combinacin de TN, piense enmejorar el Trabajo EstandardizadoSiga sus observaciones EN EL PISO, ybusque otras oportunidades para mejorar(kaizen)

Probar, no placticar, ni discutir,todos podemos contribuir ideasvlidasMejore lo que puede en seguida,haga propuestas a la genrencia delas ideas ms complcadas

Mantenga un Diario de Mejorasen el pisojunto con las otras

herramientas

Calcule el taktIdentifique problemasRellene Metas y Logros con

metas nuevasPlanee y haga un Taller

Mejoras Contnuas

quiere decir CADA DIA

Observe dnde pasan lascosas -- EN EL PISODefina al los procesosRellene al TrabajoEstandardizado

Frmense en paresUno observa con cronmetro, otroapunta los tiemposHallen los tiempos ms cortosVerifiquen si los tiempos ciclosobresalen el takt o si estn bien

1 23

45 6

7

METAS Y LOGROSPlanta / Seccin / Lnea / Area Fecha: __________________________


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Takt: ____________________________

PROBLEMA

ESPACIO (m2)

INVENTARIO

DISTANCIA ANDAR

DISTANCIA MATERIAL

TIEMPO ABASTECIMIENTO (seg.)

TIEMPO CICLO (seg.)

MONTO COMPLETADO (/da)

PERSONAL

PRODUCTIVIDAD (/personal)

CAMBIO DE MODELO (seg.)

OBSERVACIONES:

AHORA META DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 RESULTADO FINAL % CAMBIO

Proceso: __________________________

No. de item: ______________________

Nombre: ________________________ALCANCE

DESDE:

HASTA:

FECHA: _________________

Aprobado por:

TRABAJO ESTANDARDIZADO


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Takt

seg.

Tiempo

de Ciclo

Personal

Aqu/ l nea tot

/

Total de

Inventario Est.

INVENTARIO

EstandardizadoPRECAUCIONINSPECCION

SIMBOLOS

DATOS

IMPORTANTES

ATENCION: Trabajo Estandardizadode define por: 1) El Takt, 2) La Sequencia de Trabajo (los

mismos nmeros aparencen en la Combinacin de Trabajo Estandardizado), y 3) el nmero depiezas definidas como Inventorio Estandardizado.Poner tambin puntos que requeireninspeccin (calibre pasa/no pasa), precauciones, etc. Usar los smbolos hallados a mano derecha.

TABLA DE OBSERVACION DE TIEMPO

Lnea / Proceso: __________________________________________________

Fecha / Hora: _____________________________________

Observador(es):

Pgina ____ de ____


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Observador(es): ___________________________________

# Paso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 El Mejor Tiempo Observaciones (cambio de lnea)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Tiempo Total de Ciclo


76/172

Cycle Time / Takt Time Bar Chart(with Graphing Feature)C d d B Ti


77/172

(with Graphing Feature)Cuadro de Barras, Tiempo

de Ciclo Contra Takt

02

1 2 3 4 5 6 7

Proceso

Tiempode

C

iclo

Antes

Des us

Takt

Yamazumi (Stack) Chart (Blank Chart)CUADRO YAMAZUMI(Elementos Amontonados)


78/172

TiempodeCiclo

Proceso1 2 3 4 5 6 7 8 9

Yamazumi (Stack) Chart (withGraphing Feature)


79/172

Cuadro Yamazumi(Elementos Amontonados)

0

0,5

1

1 2 3 4 5 6 7

Proceso

Tiempode

Ciclo

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6

Graphing Feature)

T/T

Lnea: ____________________________

Proceso: __________________________

Fecha: ______/______/_______

Seccin: __________________

Cuota / Turno: ____________

Takt: __________________ seg.

Operador _____ de _____ TIEMPO

MANUAL:

AUTO:

ANDAR:

ESPERA:

Tiempo TIEMPO (segundos o 1/10 de segundo )

COMBINACION DETRABAJO

ESTANDARDIZADO


80/172

Paso Decripcci nTiempo

Man Auto And.

TIEMPO (segundos o 1/10 de segundo.)

Espera

Total

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

1

Nombre

No. Item

Ctad. Mxima

(diaira)

Lnea

piezasPersonal

Necesario

Monto Corriente

(diaria)pieza

Pgina ___ de ___

N d Tiempo de Recambio de HerramientasTiempo BaseTiempos: Manual

Nuevo / Revisado (fecha): ______________

Autorizado por: CALCULACION DECAPACIDAD


81/172

Paso DescripcinNo. de

Mquina

Tiempo de Recambio de Herramientas

Capacidad

Tiempo Base

Tiempo Andar Tiempo Manual Tiempo Auto. Tiempo Comp. Piezas/Lote Tiempo Cambio Tiempo/Pieza Observaciones

p

Espera Auto.

Andar

Subtotal

Total

ATENCION

En la columna Observacionesse puede notar medidas y mejoras que se ha logrado.

Sitio Objectivo Fecha Operador

PROPUESTA DE MEJORA


82/172

Antes Despus

Problema Effectos(tiempo ciclo / inventario / menos tiempo de cambio, poka yoke etc.)

DIARIO DE MEJORASEQUIPO: __________________________________ FECHA: ________________________________

No. PROBLEMA QUIEN HASTA CUANDO HECHO


83/172


84/172

QU SON LAS 5 ESES?


85/172

Las 5s: Es una metodologa que tiene suorigen en Japn, la cual est orientada adesarrollar lugares de trabajo donde "serespire" la calidad. Las 5s estnsustentadas en principios universales deaplicacin prctica, los cuales debemosfomentar para lograr ser una sociedadms prspera.

OBJETIVO DE LAS 5S


86/172

Crear y mantener un ambiente detrabajo ordenado, limpio, seguro yagradable que facilite el trabajo diario y

nos ayude a brindar productos yservicios de calidad.

NECESIDAD DE LAESTRATEGIA 5S


87/172

La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que nos permiteorientar a la empresa y los talleres de trabajo hacia lassiguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente detrabajo.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad. Facilita crear las condiciones para aumentar la vida til de los

equipos. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de

los estndares. Facilitar la implementacin de cualquier tipo de programa de

mejora continua, de produccin Justo a Tiempo, Control Totalde Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

QU SIGNIFICA CADA S ?


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JAPONES INGLES ESPAOL

SEIRI SORT SELECCIONAR

SEITON SIMPLIFY SIMPLIFICAR

SEISO SHINE LIMPIEZASISTEMATICA

SEIKETSU STANDARDIZE ESTANDARIZAR

SHITSUKE SUSTAIN SEGUIMIENTO

SEIRIS e i r i: Diferenciar entre elementos necesarios e


89/172

BENEFICIOS:

Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.

Remueve basura/obstculos.

Controla lo que esta en el rea.

Eliminacin del despilfarro.

Prepara para simplificar.

S e i r i: Diferenciar entre elementos necesarios einnecesarios en el lugar de trabajo y descartar los

innecesarios.


90/172

Antes Despus


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SEITON

S e i t o n : Poner en orden todos los elementosnecesarios (cada cosa tiene su lugar y esta en su lugar.)


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BENEFICIOS: Reduce el tiempo de localizacin de herramienta, equipo,

etc.

Elimina la frustracin causada por buscar.

Mejora la seguridad. Incrementa la productividad personal.

Reduce tiempos de preparacin de la maquina.

Facilita la limpieza

Prepara el rea para el proceso de estandarizacin.


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SEISOSeiso: Mantener limpias las mquinas y los

ambientes de trabajo


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BENEFICIOS: Alargamiento de la vida til de los equipos e

instalaciones.

Crea un mejor ambiente de trabajo.

Mejora la percepcin del cliente.

Menos accidentes.

Reduce posibles defectos por contaminacin.

Ayuda al proceso de estandarizacin.

ambientes de trabajo.

Algunos ejemplos de Seiso en la prctica


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SEIKETSUSeiketsu:Uso de procedimientos estndares y listasde verificacin para mantener un rea ordenada


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BENEFICIOS:

Provee el plan de 5s.

Asegura que no se deteriore el programa. Hace de las 3s anteriores un habito.

Inicia la resolucin de problemas/actividades de mejora.

Promueve disciplina, mantiene el proceso.

de verificacin para mantener un rea ordenada,

limpia, segura y eficiente.

SHITSUKEShitsuke:Implementar sistemas para monitorear/evaluarlas 5s y asegurar que es mantenido correctamente.


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BENEFICIOS: Establecer estndares para poder medir. Mejora nuestra eficacia

Mantiene siempre el rea siempre lista para cualquiertour. Promueve orgullo y respeto en el rea de trabajo. Actividades basadas en la mejora continua.

las 5 s y asegurar que es mantenido correctamente.

Un buen seguimiento debe ser logrado a travs de la auto-disciplina,no implementado la policia 5s

+1 SHIKARI+1 SHIKARISER CONSTANTE: No parar la aplicacinde las 5s en nuestra persona y en el rea de trabajo, lo


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BENEFICIOS: Mejorar la seguridad.

Ayudar a reducir el desperdicio. Incrementar nuestra eficiencia. Mejorar nuestra imagen. Contribuir a desarrollar buenos hbitos.

Desarrollar el autocontrol. Mejorar nuestra disposicin ante el trabajo.

de las 5s en nuestra persona y en el rea de trabajo, loque es bueno hoy ser bueno para el maana.


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100/172


101/172

Gracias

[email protected]


102/172

Sistema de Gestin de la Calidad

Dra. Q. F. Pilar Rodrguez

Montevideo, 1 de agosto de 2005

EN UN HOSPITAL DE ESALUD

La chance de que un paciente muera de un


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La chance de que un paciente muera de un

error en un hospital es de 1 en 200, mientras

que la chance de que muera en una lnea

area es de 1 en 2.000 000.


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Un Laboratorio Clnico

Est demostrado que los errores en

un laboratorio clnico suceden un 75-

80 % en la fase pre-analtica,

relacionados con la toma y transportedel espcimen de ensayo.

Centro de Investigacin de SI de la

Universidad de Texas


105/172

El 50% de las empresas que perdierondatos durante una catstrofe, no se

recuperaron nunca.

El 90% tuvo que cerrar dentro de los dos

aos siguientes!


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QU ES

CALIDAD?

Calidad es.

Satisfaccin del cliente


107/172

Satisfaccin del cliente.

Cumplir con los requisitos.

Adecuacin al uso.

Calidad en las Organizaciones:


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NO HAYTIEMPO

TOMARATAJOS

MSPROBLEMAS

APAGARINCENDIOS

Sistema de Gestin de laCalidad:

Si t d ti di i i t l


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Sistema de gestin para dirigir y controlar

una organizacin con respecto a la calidad.

Implica establecer:

la poltica de la calidad,

los objetivos de la calidad,

la planificacin,

el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad.

Aseguramiento de la Calidad


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Parte de la gestin de la calidadorientada a proporcionar confianza en

que se cumplirn los requisitos de la

calidad.

Norma ISO 9000:2000

Control de Calidad

P t d l ti d l lid d


111/172

Parte de la gestin de la calidad

orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad.

Es comprobar que lo realizado se ajusta a loplanificado.

Norma ISO 9000:2000

Sistema de Gestin de la Calidad

Visin


112/172

Visin

Misin

Poltica

Valores

Gestindeobjetivos

Gestindesistemas

Gestin deprocesos

Gestindel

desempeo

Visin

Es lo que aspira ser la organizacin en el


113/172

largo plazo, de manera realista, creble yatractiva.

Misin Es la razn por la cual existe la

organizacin.

Fresenius Medical Care Venezuela

Visin


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Visin

Ser la empresa lder en atencin de pacientes renales demayor presencia en Venezuela con el personal mscalificado del pas.

Misin

Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida delos pacientes renales, estableciendo altos estndares ensu cuidado, a travs de nuestro compromiso en eldesarrollo de productos y terapias innovadoras con elms eficiente y calificado talento humano.

Valores (FMC)

Manejo de visin compartida


115/172

Ganar-Ganar-Ganar (Trabajador, Cliente, Organizacin)

Honestidad

Respeto a las normas

Pensamiento Analtico

Puntualidad

PISA Farmacutica MexicanaVisin

Ser la empresa farmacutica mexicana


116/172

Ser la empresa farmacutica mexicana

lder en los mercados

latinoamericanos reconocida por: La excelencia de nuestra gente.

El compromiso con nuestros valores.

Nuestros productos y servicios de vanguardia.

Misin (PISA)

CON LA SOCIEDAD:Contribuir a preservar la salud y la calidad de vida


117/172

Contribuir a preservar la salud y la calidad de vida,

fabricando y comercializando productos y servicios farmacuticos innovadores en armonacon el medio ambiente.

CON EL XITO DE NUESTROS CLIENTES:Satisfacer sus requerimientos con una variedad de productos y servicios competitivos quele generen valor, mejorando continuamente el desempeo de nuestros procesos paraexceder sus expectativas.

CON LOS EMPLEADOS:Ser una empresa slida, con oportunidades de desarrollo, retos y remuneracincompetitiva.

CON LOS ACCIONISTAS:Maximizar el valor de su inversin.

Poltica de la Calidad


118/172

Intenciones y orientacin globales de

una organizacin relativas a la calidad

expresadas formalmente por ladireccin.

Objetivos de la Calidad

Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la


119/172

calidad. Generalmente se basan en la poltica de la calidad y se especifican

para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin.

Caractersticas:

Medibles

Acotados en el tiempo (fijar plazos)

Realizables

Especficos

Ambiciosos

Objetivos

Cumplir con las Normas ANSI/AAMI en el tratamiento de


120/172

agua. Reacciones pirognicas < 0,8 / mil en el ao.

KTV > 1,2 en el 75 % de los pacientes.

PA sistlica < 140 al menos en el 70% de los pacientes.

El hematocrito > a 30% en al menos en el 65% de lospacientes.

Gestin de la Calidad

Qu objetivosqueremos lograr?

Cmoqueremostrabajar?


121/172

Qu recursosnecesitamos?

Qu procesosrealizamos?

trabajar?

Principios de Gestin de laCalidad

1. Enfoque al cliente


122/172

2. Liderazgo

3. Participacin del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestin

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

1. Enfoque al Cliente

La organizacin debe identificar y


123/172

g y

comprender las necesidades

actuales y futuras de sus clientes,

satisfacer sus requisitos y

esforzarse por exceder susexpectativas.

2. Liderazgo

La Direccin


124/172

Es el responsable de pintar el gran panorama, dar fuerza y direccin a laorganizacin. Los rasgos de genialidad del visionario no son suficientes si no

van acompaados del empeo diario y del trabajo en equipo.

La Creatividad

Las soluciones slo sirven la primera vez. El valor est en la generacin de

soluciones.

3. Participacin del Personal


125/172

Las personas son la esencia de todaorganizacin y su compromisoposibilita que el mximo de sus

habilidades se empleen en beneficiode la misma.

Motivacin y Trabajo en Equipo


126/172

4. Gestin por Procesos

Los resultados deseados se alcanzan


127/172

con mayor eficiencia cuando los

recursos y las actividades relacionadas

se gestionan como procesos.

Proceso

VALORAGREGADO+


128/172

ENTRADA SALIDATRANSFORMACIN

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

RECURSOS

REQUISITOS REQUISITOS

PROVEEDOR CLIENTE

EXPECTATIVAS

NECESIDAD

LMITES

Gestin por Procesos


129/172

Las funcionesconducen elnegocio

Los procesos sonreconocidos pero lasfuncionespredominan

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Los procesosconducen elnegocio

CLI

ENTE

ORG. VERTICAL ORG. HORIZONTAL

Modelo de SGC Basado en Procesos

MEJORAMIENTO CONTINUO DELSISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

PA

PA


130/172

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001/

SATISFACCION

RTES

INTERESA

DAS

REQUIS

ITOS

RTES

I

NTERESA

DAS

ProductoServicio

ORGANIZACIN

Realizacin delproducto(y/o servicio)

Medicin, anlisis,mejoramiento

Gestin derecursos

Elementosde Entrada

Elementosde Salida

Responsabilidadde la direccin

5. Enfoque de Sistema para la Gestin

Implica identificar, entender y gestionar la


131/172

red de procesos interrelacionados como unsistema, para lograr mejorar la eficacia y la

eficiencia de la organizacin.

Enfoque SistmicoFamilia

Lmite del sistema


132/172

Autoridades

Competidores

Cliente

Direccin

Proceso

Proceso

Sistema - organizacin

6. Mejora Continua


133/172

Debera ser un objetivo permanente

de la organizacin.

Ciclo PDCA


134/172

P(Planificar)

D(Hacer)C(Verificar)

A(Actuar)

Lnea de base de desempeo

Resultados

Objetivos de mejora

7. Decisiones Basadas en Hechos


135/172

Las decisiones eficaces se deben

basar en el anlisis de los datos y la

informacin.

Si no podemos medir,


136/172

no podemos mejorar.

8. Relaciones de Mutuo Beneficio conlos Proveedores

La organizacin y sus proveedores son


137/172

interdependientes y una relacin yo gano-

tu ganas es beneficiosa para ambos.

Principios de Gestin de laCalidad

1. Enfoque al cliente

id


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2. Liderazgo

3. Participacin del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestin6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

SGC DocumentadoVisin, Misin, PolticaPolticasObjetivos

Manual de laCalidad


139/172

Planes de la calidadProcedimientosProtocolos

InstruccionesEspecificacionesOtro documentos

REGISTROS

POR QUE

QUE, CUANDO,DONDE, QUIEN

COMO

Herramientas de Mejora

Medicin de la satisfaccin del cliente.


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Auditora interna.

Seguimiento y medicin de los procesos.

Seguimiento y medicin del servicio.

No Conformidades.

Acciones Correctivas.

Acciones Preventivas.

Tipos de Acciones

Nuevo Objetivo /

Especificacin


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AccinPreventiva

Accin demejora

AccinCorrectiva

Especificacin

Objetivo /Especificacin

Debajo de Objetivo /Especificacin

La Importancia del Cambio

CAMBIOVISIN CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN


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CAMBIOVISIN CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN

CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN

VISIN MOTIVACIN RECURSOS PLAN

VISIN CAPACITACIN RECURSOS PLAN

VISIN CAPACITACIN MOTIVACIN PLAN

VISIN CAPACITACIN MOTIVACIN RECURSOS

CONFUSIN

ANSIEDAD

CAMBIO MUYLENTO

ARRANQUE ENFALSO

FRUSTACIN


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www.skaphia.com.uy

[email protected]

MUCHAS GRACIASPOR SU ATENCIN!!


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1. Organizacin lineal Esta organizacin de tipo lineal se constituye de la

forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene

su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos


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su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitosy en la organizacin eclesistica de los tiempos

medievales. Mooney concluyo que en principio de la

autoridad lineal, tambin llamado principio escalar:hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los

superiores reciben obediencia de sus respectivos

subordinados.

1. Organizacin lineal La denominacin lineal se debe al hecho de que

entre el superior existen directas y nicas de la

autoridad y responsabilidad Es una organiza


149/172

autoridad y responsabilidad. Es una organiza-cin simple y de conformacin piramidal donde

cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea.

1. Caractersticas de laorganizacin lineal A) autoridad lineal o nica:

la principal caracterstica de


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la principal caracterstica dela organizacin lineal es laautoridad nica y absolutadel superior sobre susubordinados, como

secuencia de inicio de launidad de mando. Lascaractersticas tpicas de lasorganizaciones militares.

1. Caractersticas de laorganizacin lineal B) lneas formales de

comunicacin: la comuni- l


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comunicacin: la comunicacin entre los rganos ocargos en la organiza-cin son afectuadas ni-camente a travs de las

lneas existentes en elorganigrama. Todo rga-noo cargo (menos lo de lacspide o en la base) posee

un terminal hacia elsuperior y otro alsubordinado.

1. Caractersticas de laorganizacin lineal C) Centralizacin de las

decisiones La linea dei i d
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.alfinal.com/Temas/Image82.gif&imgrefurl=http://www.alfinal.com/Temas/comunicacion.shtml&usg=__i0o-6P-a8WWKzJeCK5S4V2p_ZIY=&h=307&w=521&sz=5&hl=es&start=4&um=1&tbnid=j2LTVL-FVie0lM:&tbnh=77&tbnw=131&prev=/images%3Fq%3Dcomunicacion%26gbv%3D2%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DG%26um%3D1


152/172

decisiones. La linea decomunicacin une a cadaorgano o cargo a susuperior y as sucesiva-mente hasta la cpula de la

organizacin, la autori-dadlineal que comanda toda laorganizacin se centralizaen la cima del organigrama

y los canales deresponsabilidad estn acargo de jefes.

1. Caractersticas de laorganizacin lineal D) aspecto piramidal: a

medida que sube en lal j i di i


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medida que sube en laescala jerrquica disminu-yeel nmero de cargo urganos. A medida queaumenta el nivel jerrqui-

co, es mayor la generali-zacin y la centralizacin(visin global de laorganizacin) y a medida

que disminuye en el mbitojerrquico es mas laespecializacin.

1. Ventajas de la organizacinlineal Sencillo y claro.

No hay conflicto de autoridad ni fugas de


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No hay conflicto de autoridad ni fugas deresponsabilidad.

Se facilita la rapidez de accin.

Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere todala autoridad ya que para sus subordinados es elnico que pose.

Es fcil y til en la pequea empresa.

La autoridad de lineal recibe el asesoramiento yservicio tcnico de un cuerpo especialista.

1. Desventajas de laorganizacin lineal Se carece de especializacin.

No hay flexibilidad para futuras expansiones


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No hay flexibilidad para futuras expansiones.

Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todoslos aspectos que deben coordinar.

Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda laresponsabilidad de la autoridad.

1. Campo de aplicacin de laorganizacin lineal Cuando la empresa es pequea no requiere de

especialistas en las tareas tcnicas.


156/172

especialistas en las tareas tcnicas. Cuando la empresa recin empieza.

Cuando las tareas desarrolladas por la empresa sonestandarizadas, rutinarias y con raros cambios,permitiendo plena concentracin en lasactividades principales de la empresa.

Cuando la empresa tiene corta vida y la rapidez en

la ejecucin del trabajo se hace msimportante que la calidad del mismo.


157/172

Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2009II

[email protected]

2. Caractersticas de laorganizacin funcional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos

prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda de


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prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda deresultados concretos.

Buscaron desarrollar sus conceptos en formaprctica y utilizable, considerando principalmente laaccion administrativa.

La teora solo tiene valor cuando se pone enprctica.

2. Ventajas de la organizacinfuncional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos



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prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda deresultados concretos.



2. Desventajas de laorganizacin funcional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos



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p , p p g y p qresultados concretos.



2. Campo de aplicacin de laorganizacin funcional Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos



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3. Caractersticas de laorganizacin lnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos



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3. Ventajas de la organizacinlnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos



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3. Desventajas de laorganizacin lnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos



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p p p g y p qresultados concretos.



3. Campo de aplicacin de laorganizacin lnea-staff Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos



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resultados concretos.



4. Caractersticas de loscomits Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos

prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda del d


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4. Ventajas de los comits

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos

prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda del d


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4. Campo de aplicacinde loscomits Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos

prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda delt d t


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4. Desventajasde los comits

Se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos

prcticos, por el pragmatismo y por la bsqueda delt d t


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TAREAS


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171

EL SISTEMA TOYOTA DE

PRODUCCION


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172

ASEA BROWN BOVERI

2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE Nº 09 - PARTE I

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