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Clase 1-2013 Ya tengo una estrategia: Y ahora cmo la implemento?

Es exactamente la misma pregunta del ttulo la que me han hecho muchos ejecutivos de diferentes empresas a lo largo de los aos. Y es que efectivamente es un tema. Las estrategias de nada sirven si no se implementan y lamentablemente cuesta mucho ejecutar las estrategias. Estudios que se han hecho en diferentes universidades esgrimen que hay una diversidad de razones. Sin embargo, las principales causas por las que las estrategias no se implementan son:

La estrategia no tiene foco. Efectivamente, en muchos casos, producto del entusiasmo que provoca el hacer estrategia, se trata de abarcar mucho y se genera una lista enorme de cambios a realizar. Y, como lo plantea el dicho popular: el que mucho abarca, poco aprieta. Recuerdo un gerente que me deca. Todos los aos hacemos un ejercicio de planificacin estratgica y generamos una lista de cerca de 50 por hacer. Y resulta que al final del ao nos damos cuenta que no hemos avanzado ni en 5. Las empresas no tienen posibilidad alguna de hacer, adems de todo lo operacional (da a da) 50 cosas estratgicas. La empresa simplemente colapsa con eso, y evidentemente lo que queda postergado para algn da ms adelante es la estrategia (lo que no es urgente).

La estrategia no se traduce en trminos concretos y operacionales. Muchas veces la estrategia queda expresada en trminos muy abstractos, sin plantearla en elementos concretos que sealen qu hacer y sin un indicador y meta clara. He visto en algunas organizaciones que terminan su proceso de reflexin estratgico con la misin, visin y valores. Tarea cumplida me deca una ejecutiva de una empresa, al concluir estas 3 definiciones. Al contrario, le dije yo, ahora recin empieza la cosa.

Los objetivos de las reas de la organizacin y de sus personas no estn alineados con los objetivos corporativos. Claro, en muchsimos casos veo empresas que alinean hacia abajo y hacia el lado sus estrategias. Resulta que los que ejecutan las estrategias son los niveles ms operativos de una empresa, por lo que si no bajamos hacia ellos con una versin ejecutable y entendible por ellos de la estrategia, no pasar nada. El jefe de un centro de distribucin que me toc visitar me deca que l no tena una estrategia para el CD, que la estrategia era para los gerentes del corporativo pero que a l no le corresponda hacer estrategia. Existe la creencia en los niveles operativos de una organizacin que la estrategia es para los gerentes solamente, por lo tanto, si no hacemos un esfuerzo especfico por traducirles la estrategia, ellos simplemente no la van a hacer suya.

No hay seguimiento a lo acordado. En efecto, en muchas empresas se colocan objetivos, indicadores y metas, pero no se le hace seguimiento ni se entrega feedback de cmo vamos. El seguimiento no tiene otra razn de ser que generar aprendizaje. Si logro entender qu pasa realmente, por qu no estoy logrando los nmeros, cul es la causa raz del problema, jams voy a lograr mejorar. Y aqu es dnde fallan muchas empresas. Les falta disciplina para revisar peridicamente qu est pasando y qu debo hacer para cambiar los resultados. Un gerente me deca que no se haban podido juntar a revisar el desempeo de los indicadores estratgicos. Y, por qu le pregunt yo un poco extraado. Es que hemos tenido mucha pega. Fjate, continuaba, que la semana pasada tuvimos Directorio, la anterior tuvimos una visita del exterior, y la anterior a esa tuvimos que montar una mquina nueva que lleg, etc. Pongmonos de acuerdo. Queremos o no implementar la estrategia? Si la respuesta es s entonces no queda otra que tener reciedumbre, perseverancia y disciplina. No queda otra.

La empresa tiene problemas estructurales. Tambin me ha tocado ver organizaciones que no implementan sus estrategias porque tienen problemas estructurales en sus procesos, o estructuras organizacionales o tecnologas de informacin. Esto efectivamente es ms frecuente de lo que uno se imagina, puesto que en varios casos an tenemos problemas bsicos que resolver. Por ejemplo, en una oportunidad me toc asesorar una empresa en que su proceso de abastecimiento no estaba estructurado, ni tena una buena definicin de roles y responsabilidades y tampoco un buen soporte

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informtico. Claro en ese caso es ms o menos evidente que esa empresa no va a poder implementar su estrategia sin antes resolver sus problemas estructurales. Pero, hagmoslo y ya. Porque tambin ocurre que se quedan pagadas en eso, sin resolver lo operativo ni avanzar en lo estratgico. No tenemos todo el tiempo del mundo, a menos que su empresa sea un monopolio. La competencia existe y est muy agresiva. Si me duermo en los laureles puede que me termine quedando sin nada.

Justamente con el fin de asegurar una exitosa implementacin de la estrategia es que hemos desarrollado el modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, que abordaremos a lo largo de este curso de la Clase Ejecutiva para que Ud. lo pueda aplicar en su empresa y hacer un control de gestin estratgico. Como vern, el modelo se hace cargo de las principales causas por las que falla la estrategia, enunciadas ms arriba. Tal como se puede apreciar en la Figura 1 y 2, los componentes necesarios para implementar un eficiente esquema de Excelencia Organizacional son:

A. Foco Estratgico La filosofa central del foco estratgico del negocio es que en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien. Este enfoque nos debe permitir obtener una ventaja competitiva nica, durante un periodo de tiempo dado. El foco es crtico, ya que una vez que ste sea claramente identificado y descrito, la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes.

B. Mediciones o 3Ms Para nuestro modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional las mediciones permiten operacionalizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, a travs de trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto concreto de objetivos, medidas o indicadores (llamados en ingls key performance indicators (KPIs)), metas, y medios (las 3Ms).

C. Alineamiento estratgico El alineamiento estratgico, tiene dos dimensiones esenciales: el alineamiento horizontal y el alineamiento vertical o despliegue. El alineamiento horizontal es crtico, ya que significa la sincronizacin de esfuerzos a lo largo de la cadena de valor o de los procesos claves de la organizacin. El alineamiento vertical por su parte tambin es fundamental, para hacer de la estrategia un trabajo de todos y no de unos pocos.

D. Cultura de Ejecucin Lo que anhelamos en esta etapa es lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello caracterstico (cultura) basado en que las cosas (los objetivos que me corresponden) hay que hacerlas (ejecutarlas), bien y a la primera.

E. Agilidad organizacional El quinto paso de nuestro modelo es la Agilidad. Esta representa el mecanismo mediante el cual la organizacin predispone la estructura organizacional, los procesos crticos y las tecnologas de informacin al logro de la estrategia de la empresa.

F. Refinamiento Finalmente, el diamante de la excelencia se logra a travs de un constante refinamiento de todas las etapas anteriores.

Los invito a participar en este curso de la Clase Ejecutiva y sumergirse en el mundo de la ejecucin estratgica a travs de esta metodologa de control de gestin.

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Figura 1: Una metodologa exitosa para el Control de Gestin

1. Foco

Estratgico

2. Diseo de

3Ms

3. Alineamiento

Estratgico

4. Cultura de

Ejecucin6. Refinamiento

Diamante de la Excelencia Organizacional

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

5. Agilidad

Organizacional