2015 Control Estratégico de Equipos y Maquinarias

MANAGEMENT SCIENCE - INVESTIGACIÓN & DESARROLLO

- Internal Paper of Research -

DR. ROBINSON PUERTA VÍCENT 2015 ©. Internal draft of research & development Sin la autorización escrita del titular del copyright, queda rigorosamente prohibida la reproducción parcial o

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Gestión de equipos1: ¿Por qué pensar en el control estratégico de equipos y

máquinas?

Por: Puerta -Vícent, Robinson

RESUMEN

ualquier organización industrial, asume desafíos de su portafolio de negocios en el horizonte temporal a partir de su objetivo estratégico. Las actividades de apoyo en materia de control estratégico de gestión de equipos2, se constituyen en áreas, susceptibles de mejoras conducentes a erigirse como centro de utilidad. 3 El propósito de este papel es aproximar un

alcance de ¿por qué pensar en el control estratégico de gestión de equipos? .Dada su vital e irresoluta importancia para la cadena de valor en la ejecución de proyectos, se exhiben factores de impacto, e indicadores de gestión medulares en el desempeño del control de gestión. Se concluye que el control estratégico de gestión de equipos, facilitaría la toma de decisiones a la gerencia, comprometiendo a cursos de acciones efectivas, en pertinencia a optimizar indicadores de gestión. Todo indica que los procesos de gestión de apoyo, podrían constituirse en centros de utilidades apostando a mejores opciones de indagación, localización, distribución, confiabilidad operacional y disponibilidad de estos activos. De igual manera la gestión de mantenimiento. De otro lado, los factores asociados al entorno: limitaciones y obsolescencia de parque de equipos y maquinarias, combustibles, dispersión geográfica, ambiente, proyecciones de demanda entre otros, requerirán la búsqueda de la mejor iniciativa de ahorro frente a los retos que reparan la ampliación de proyectos.

1. Situación actual de interés

Es de destacar, que la gestión de equipos pasa por los importantes esfuerzos de las

instituciones industriales de encontrar nuevas oportunidades y nuevas soluciones. La gestión

de equipos requiere que la organización se inicie a partir de políticas de integración e

información, la dimensión correcta e iniciativas. Entonces se trata de cómo alcanzar una

posición de gestión estratégica.4 La cual se hace evidente en la medida que se identifiquen los

factores internos y externos que impacten a la organización en la gestión de equipos. Dado ello

se caracterizan los siguientes entre otros: (ver fig. 1): 1 Se utiliza equipos en forma genérica; para referirse a maquinaria, equipos, componentes y elementos asociados.

2 (Estudio de mercado, proveedores, maquinaria, equipos, componentes, servicios, calidad, precios, cantidad, ubicación, suministro, mantenimiento, localización, distribución, logística de movilización, desmovilización, centralización, manejo de disponibilidad, optimización de recursos, sistema de información, estructura y otros) 3 Tiene sentido que las actividades de apoyo, como la gestión de equipos sean vista como centro de utilidades, dado que

utiliza capital, incurre en costos y añade valor en la cadena mediante la confiabilidad operacional, disponibilidad y niveles de servicios. aguas arriba en la indagación de mercado, ubicación, precios, calidad, cantidad, entrega oportuna y otros. 4 La gestión estratégica supone tres procesos continuos: análisis, decisión y acción.

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� La ampliación del portafolio de negocios. Una apertura de nuevos proyectos, eleva el nivel de complejidad de todas las actividades relacionadas con la gestión de equipos. � La dispersión geográfica de los nuevos proyectos, lo que en consecuencia, las distancias y localizaciones incrementara la necesidad de una mayor capacidad de respuesta frente a: aumento de requerimientos, mayor logística, mantenimiento entre otros. � Las limitaciones del parque local de equipos. � Asimismo la ausencia de políticas organizacionales en correspondencia con los contextos país y las circunstancias sociopolíticas. por ejemplo Las regulaciones gubernamentales en torno a divisas.

Figura 1: Factores incidentes en la gestión de equipos.

2. El control estratégico de gestión de equipos.

El propósito es definir una estructura para vincular las actividades del control de gestión

de equipos, con los objetivos estratégicos por proyectos. Desarrollar un enfoque integrado y

sistemático como marco de referencia para identificar, evaluar y accionar, con base a los

componentes: pronósticos de demanda, adquisición, mantenimiento, suministros5,

requerimientos, en función a la satisfacción del cliente/usuario. Las actividades de control de

gestión de equipos permiten balancear la demanda y los recursos. Proporcionan una

5 Aquí, las actividades de suministro so aquellas que están asociadas con adquisición en sus distintas modalidades y

conectan a la organización con sus distintos proveedores.






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integración entre las actividades de apoyo y los proyectos (ver fig. 2). Sobre la base del

desarrollo de nuevas capacidades y la compresión de las nuevas realidades se busca:

� Desarrollar un programa de intervención que defina el marco estratégico de acción, de acuerdo con los distintos grupos de interés6, y con determinadas características. � Desarrollar la gestión creación de valor,7 en las actividades de apoyo. � Hacer de la gestión de equipos como actividad de apoyo, procesos claves, que agreguen valor a la organización. Desde la posición asesora. (ver fig. 3) � Identificar y/o desarrollar las competencias distintivas8 en gestión de equipos. � Formular políticas con miras a desarrollar en la sistematización9 de operaciones de datos, información clave y conocimiento estratégico en gestión de equipos. (ver fig. 4)

6 Los grupos de interés, conciernen a proveedores, distribuidores, personal y comunidad. 7 Aquí valor se define como grado de utilidad que el sistema/organización proporciona al cliente/usuario y/o a sus accionistas. Visualizando o hecho tangible a través de atributos cuantitativos y cualitativos. Sus atributos pueden traducirse casi siempre en una equivalencia económica. 8 Las competencias distintivas son aquellos factores o eventos como: tareas, actividades, procesos o gestión que son fundamentalmente reconocidos por los usuarios, clientes, comunidad, proveedores, y por otras organizaciones como únicos, es decir reconocidos como difícilmente imitables, que crean una diferenciación extrema en la organización, con relación a las actividades en el sector. 9 Cabe destacar, que hoy en día el exceso de datos, sin tratamiento sistemático y normalizado que lo eleve a grado de información, y a la vez en construcción de conocimiento, representan grandes restricciones u obstáculos para la comprensión de las soluciones prácticas.






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Figura 2. Diagrama consolidada de actividades del control estratégico de gestión de equipos.

Figura 3: Posición asesora en la estructura

Figura 4: Flujos de los factores clave, en el control estratégico de equipos.

3. Se Concluye

La propuesta de un control estratégico de gestión de equipos, contribuye a:

�� Optimizar la utilización de los equipos. �� Conectar la utilización de los equipos. �� Asegurar que el equipo seleccionado sea el adecuado �� Maximizar el desempeño de los procesos atinentes y medulares, minimizando el costo indirecto.

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�� Maximizar el desempeño de las operaciones en torno a la indagación de mercado y adquisición de equipos. �� Maximizar la contribución de valor derivada del desempeño de los procesos de movilización/desmovilización, logística. �� Balancear los flujos y alinear las capacidades de utilización y de requerimientos. �� Alinear, integrar y optimizar los cronogramas de utilización de equipos. �� Incrementar la confiabilidad operacional y disponibilidad de los activos en los procesos sustantivos de los proyectos. �� Dimensionar el desempeño con base a índices de confiabilidad, sensibilidad, flexibilidad, costo y eficiencia en la utilización. Es decir establecer una estructura de indicadores de productividad y eficiencia que garanticen la rentabilidad. �� Evidenciar los ahorros significativos, a través de la plataforma indicadores de desempeño y de gestión. 4. Referencias

Ballou, R. H. (2004) Logística-Gestión de la Cadena De Suministro. 5ta Edición. México Beltran, J.M.(1998) Indicadores de Gestión – Herramientas para Lograr la Competitividad.. Global Ediciones

SA. Colombia Francés, A. (2006) Estrategia y Planes para la Empresa. Editorial Pearson Pretice Hall. México Heizer, J. & Render, B. (2008) Dirección De La Producción y de Operaciones – Decisiones Estratégicas.

Editorial Pearson Prentice Hall. España. Heizer, J. & Render, B. (2008) Dirección de la Producción y de Operaciones – Decisiones Tácticas. Editorial

Pearson Prentice Hall. España. PUERTA – VÍCENT ROBINSON

PROFESOR TITULAR VISITANTE PARA EL PROGRAMA DE POSTGRADO DE GERENCIA DE EMPRESAS, MENCIÓN OPERACIONES, LUZ, VZLA. POSTDOCTOR EN GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES (ORGANIZATION MANAGEMENT) 2007, URBE- VZLA. DOCTOR EN CIENCIAS GERENCIALES (MANAGEMENT SCIENCE) 2003, URBE, VZLA. MAGÍSTER SCIENTARIUM EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (MBA) URU, VZLA. INGENIERO DE PETRÓLEOS- LUZ, VZLA. MIEMBRO DEL COLEGIO DE INGENIEROS DE VENEZUELA N°. CIV 76334

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Leadership & Management

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