Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento

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Estudio de Mejores Prácticas de

CMMS

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Tabla de Contenidos

Sumario Ejecutivo ................6

Información General ............9Implementación ..............14Uso del CMMS .................25Sostenibilidad ..................36Resumen .........................47Sobre los Autores ...........50

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Figuras Ejecutivo Figura 1: Participantes de la Encuesta – Cantidad por Tamaño de Planta de la Compañía .....................8 Figura 2: Participantes de la Encuesta – Porcentaje por Tamaño de Planta de la Compañía ..................8 GeneralFigura 3: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS ......................................................................9Figura 4: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS y Nivel de Satisfacción .................................10 Figura 5: Calendario de Implementación del CMMS ..............................................................................11Figura 6: Integración del CMMS con Otras Aplicaciones ........................................................................12 Figura 7: Ubicación Donde se Aloja el CMMS vs. Nivel de Satisfacción del CMMS ................................13

ImplementaciónFigura 8: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción por Porcentaje de Encuestados .............................15Figura 9: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción para Sitios Únicos y 100 o Más Sitios ...................16Figura 10: ROI Alcanzado por Cantidad de Encuestados.........................................................................18Figura 11: Recursos Usados para la Implementación por Cantidad de Encuestados ..............................19Figura 12: Funciones Críticas para Implementar – 50% Superior ...........................................................20Figura 13: Funciones Críticas para Implementar – 50% Inferior ............................................................20Figura 14: Personalización del Flujo de Trabajo del CMMS (2005 vs. 2011) ...........................................22Figura 15: Personalización del Software de CMMS (2005 vs. 2011) .......................................................23Figura 16: Entrenamiento de Pre – Implementación por Nivel de Satisfacción ......................................24 Uso de CMMSFigura 17: Características de Importancia – El 50% Superior ..................................................................26Figura 18: Características de Importancia – El 50% Inferior....................................................................26Figura 19: Excelente Nivel de Desempeño – Características en el 50% Superior ....................................28 Figura 20: Excelente Nivel de Desempeño – Características en el 50% Inferior .....................................28 Figura 21: Las 10 Mejores Características vs. Nivel de Satisfacción del CMMS ....................................30 Figura 22: Órdenes de Trabajo Seguidas en CMMS por Porcentaje .......................................................31 Figura 23: Cantidad de Órdenes de Trabajo por Mes y por Tipo ............................................................32Figura 24: Repuestos Seguidos en CMMS por Porcentaje ......................................................................33Figura 25: Grado de Uso de CMMS por Tipo de Trabajo .........................................................................34

SostenibilidadFigura 26: Gasto Anual en Software, Hardware y Capacitación ..............................................................37Figura 27: Versión de CMMS vs. Nivel de Satisfacción de CMMS ...........................................................38Figura 28: Planes de Integración de CMMS ............................................................................................39Figura 29: Planes de Complementos de CMMS vs. Nivel de Satisfacción ...............................................40Figura 30: Capacitación de Nuevos Empleados – Formal/Sin Entrenamiento vs. Satisfacción ...............41Figura 31: Capacitación Posterior a la Implementación por Tipo por Nivel de Satisfacción ...................42Figura 32: Capacitación Posterior a la Implementación (Sin Entrenamiento y Con Entrenamiento en el Trabajo)..........................................................................................................................44Figura 33: Días de Gestión de CMMS y Horas de Capacitación por Año .................................................45Figura 34: Días de Capacitación en CMMS vs. Nivel de Satisfacción .......................................................46

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Atrás quedaron los días cuando la mayoría de la información que usamos a diario en el negocio del mantenimiento y la confiabilidad se obtenía manualmente. De hecho, muchos de lo que leen este informe pueden no haber vivido este fenómeno en sus carreras. No obstante era un hecho de la vida y afortunadamente ha sido reem-plazado por los sistemas computarizados de gestión del manten-imiento (CMMS) actualmente en uso.

Otro nombre común para el software de gestión del mantenimiento es Gestión de Activos Empresariales (EAM). Para el propósito de este informe, los acrónimos CMMS y EAM serán sinónimos.

Con los sistemas computarizados de gestión del mantenimiento como eje de nuestros procesos de trabajo, es importante compren-der el valor que estos sistemas aportan, así también como las áreas para el crecimiento futuro y las mejoras. Obtener ese nivel de com-prensión universal es el propósito detrás de este estudio. El objetivo principal es proporcionar a la comunidad de usuarios una amplia comprensión de cómo son empleados los sistemas computarizados de gestión del mantenimiento y dónde existen las oportunidades.

El informe aborda esta cuestión en varias partes. La primera es una sección general que cubre información básica de CMMS que brinda conocimientos interesantes sobre tiempos de instalación, integración con otras aplicaciones y dónde los encuestados alojan sus CMMS. La segunda sección aborda el proceso de implementación de los CMMS. Si bien la comunidad de usuarios no implementa nuevos CMMS to-dos los días, hay algunos conocimientos valiosos en esta sección para alcanzar un mayor nivel de satisfacción con la aplicación la próxima vez que se lleve a cabo una implementación o una actualización.

Sumario Ejecutivo

El objetivo principal de este informe es proporcionar a la comunidad de usuarios con una amplia comprensión de cómo son empleados los sistemas computarizados de gestión del mantenimiento y dónde existen las oportunidades.

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La tercera sección aborda el uso y el desempeño. Parte de la infor-mación con valor agregado en esta sección puede alentarlo a repensar cómo usa su CMMS y posiblemente cómo puede mejorar sus benefi-cios para la organización. La última sección aborda la sostenibilidad. Si bien esta es la última sección en el informe, es probablemente la más importante. Aún la implementación más pequeña de CMMS es extremadamente costosa y nadie quiere ver esta inversión degradarse o fallar en la entrega del valor buscado cuando está instalada. La sec-ción de sostenibilidad le da una visión de las acciones que deberían tomarse para prevenir la degradación.

Reliabilityweb.com condujo una encuesta de CMMS en el 2005 y obtuvo 600 respuestas. En ese momento, la encuesta de CMMS fue reconocida como el estudio más grande de su clase a la fecha. El es-tudio del 2011 excede por 100 encuestados adicionales los resultados del estudio del 2005. Además, muchos de ellos respondieron como representantes de usuarios de CMMS multi-planta, haciendo que el número sea aún mayor.

Debería tenerse en cuenta que el total de respuestas en muchos de los gráficos no suman el total de 700. En muchos casos, hubo espacios en blanco (sin respuesta) que disminuyeron el total. Algunos gráficos suman más de 700 porque se solicitó a los encuestados que hicieran múltiples selecciones para las preguntas efectuadas.

Aún la implementación más pequeña de CMMS es extremadamente costosa y nadie quiere ver esta inversión degradarse o fallar en la entrega del valor buscado cuando está instalada.

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Figura 1: Participantes de la Encuesta – Cantidad por Tamaño de Planta de la Compañía

La figura 1 muestra el número de encuestados (701) y cómo están distribui-dos por el número de complejos industriales que el encuestado representa. Un estudio de localizaciones de plantas individuales es impresionante en sí mismo, ni hablar el gran número de respuestas de plantas múltiples inclu-idas en este estudio. Como era de esperarse, el número de encuestados se reduce a medida que el número de plantas representadas aumenta.

Figura 2: Participantes de la Encuesta – Porcentaje por Tamaño de Planta de la Compañía

Esta figura también proporciona información sobre los encuestados, con las categorías de las respuestas mostradas como porcentajes. Es interesante observar que hay un porcentaje mayor de respuestas en el rango de 2 a 10 plantas vs. la categoría de planta individual. También es notable que el 23% de las respuestas venga de compañías con 11 a 99 sitios de planta. Mien-tras más grande sea la población más grande es el valor de la información presentada más adelante en este estudio ya que representa un número de sitios mucho mayor a las 701 respuestas.

Es interesante observar que hay un porcentaje mayor de respuestas en el rango de 2 a 10 plantas vs. la categoría de planta individual. También es destacable que el 23% de las respuestas venga de compañías con 11 a 99 sitios de planta. Mientras más grande sea la población más grande es el valor de la información presentada más adelante en este estudio.

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Información GeneralFigura 3: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS

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La figura 3 describe las aplicaciones CMMS empleadas por los encuestados. Como era de esperar, SAP y Maximo dan cuenta del 24% y 21%, respectiva-mente o 45% del total de las compañías que respondieron. También hay varios otros ítems de interés:

• Setenta y seis o el 11% de las compañías que respondieron usan aplicaciones “únicas”. Esto parece ser un número muy alto para aplicaciones individuales. Algunas pueden haber sido contadas como aplicaciones individuales debido a diferencias en el deletreo ya que se le pidió a los encuestados identificar su aplicación si no estaba listada.

• 24% de las compañías, mientras que sus aplicaciones CMMS no son una de las Más Populares, están usando aplicaciones compartidas por 10 o menos de los otros encuestados.

• Las aplicaciones CMMS creadas “internamente” clasifican cuartas en la lista de las Más Populares o el 4%.

• Los encuestados sin CMMS clasificaron octavos en la lista de los Más Populares.

Esta información apunta a un examen más profundo sobre cómo estas apli-caciones están calificadas por nivel de satisfacción dentro de la comunidad de usuarios. Mientras que es evidente que Maximo y SAP representan una gran parte del mercado, también es evidente que hay un número consider-able de compañías usando otras aplicaciones para responder a sus necesi-dades de CMMS.

Mientras que es evidente que Maximo y SAP representan una gran parte del mercado, también es evidente que hay un número considerable de compañías usando otras aplicaciones para responder a sus necesidades de CMMS.

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Figura 4: Participantes de la Encuesta por Tipo de CMMS y Nivel de Satisfacción

En la figura 4, profundizamos en las aplicaciones en uso y el nivel de satisfac-ción reportada con las distintas categorías de CMMS identificadas en este gráfico. Observe que la suma de los porcentajes para cada tipo de aplicación asciende al 100%.

Los siguientes puntos son de interés:

• Un pequeño porcentaje de los encuestados califica su nivel de satisfacción CMMS como “excelente”, sin importar el CMMS que tenían establecido en sus instalaciones.

• SAP, Maximo e Infor EAM reciben una clasificación de “bueno” de casi el 50% de los que respondieron Maximo/SAP/Infor EAM, lo cual debería esperarse de estas aplicaciones de vanguardia.

• Los usuarios de CMMS hechos internamente califican su nivel de satisfacción uniformemente a través de las categorías “razonable” y “bueno”. Sin embargo, las estadísticas de las aplicaciones internas tienen un bajo nivel como indicadores ya que menos del 2% de la población del estudio encaja en esa categoría.

• Las aplicaciones “únicas” y que no están entre las más populares también fueron calificadas mejor de lo que uno esperaría de aplicaciones CMMS que tienen muy pocas instalaciones a lo largo de la información de los encuestados en el estudio.

Un pequeño porcentaje de los encuestados califica su nivel de satisfacción CMMS como “excelente”, sin importar el CMMS que tenían establecido en sus instalaciones.

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Figura 5: Calendario de Implementación del CMMS

Este gráfico describe el período en el cual las aplicaciones CMMS cubiertas en el estudio fueron instaladas. La información muestra a las dos aplicacio-nes más grandes en el estudio, Maximo y SAP, y a todas las otras como un número individual. Las barras de datos separadas muestran cada aplicación dentro de un rango de fechas. A partir de la información puede concluirse que a pesar de que los rangos de fecha son más bien amplios, prácticamente todas las organizaciones han actualizado su CMMS desde la aplicación en sí o una versión que tenían antes de 1990. Esto habla bien del reconocimiento a CMMS en el apoyo a la efectividad y eficiencia de la función de mante- nimiento. También es interesante ver el gran número de instalaciones de Maximo y SAP suministrado por el estudio – mayor a un tercio del total entre 1990 y 2010 y 100% de crecimiento entre la década de los 90 y el período del 2001 al 2010.

Esto habla bien del reconocimiento a CMMS en el apoyo a la efectividad y eficiencia de la función de mantenimiento.

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Figura 6: Integración del CMMS con Otras Aplicaciones

Cuando se les preguntó sobre la integración del CMMS de los encuesta-dos con otros sistemas de gestión de salud de activos y de desempeño de activos, sólo 111 o el 16% de la población del estudio indicó que su CMMS estaba de hecho integrado.

Hay muchas razones posibles para esto:

• Mientras hay reconocimiento del valor que un sistema de gestión de la salud de los activos puede suministrar si se lo integra, las organizaciones no integradas pueden no haber madurado hasta el nivel en que pueda justificarse la compra del software y el llevar a cabo la conexión.

• La actual aplicación CMMS está suministrando el nivel apropiado de soporte para la gestión de la salud de los activos y está atendiendo a las necesidades del negocio así que se cree que no hay necesidad de integrar.

• La práctica de la gestión de la salud de los activos no ha sido reconocida aún y en consecuencia no hay interés en moverse en esa dirección actualmente.

De todos modos, a medida que una organización madura y cambia de prác-ticas reactivas de trabajo a prácticas proactivas, deberíamos esperar que el número de sistemas integrados se incremente en el futuro.

A medida que una organización madura y cambia de prácticas reactivas de trabajo a prácticas proactivas, deberíamos esperar que el número de sistemas integrados se incremente en el futuro.

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Figura 7: Ubicación Donde se Aloja el CMMS vs. Nivel de Satisfacción del CMMS

La figura 7 mira donde está alojado el CMMS del encuestado. Para obtener una comprensión más profunda de este tema, la información ha sido orde-nada por el nivel de satisfacción con el CMMS expresada. Esto fue hecho para observar si se percibía que alguna estrategia de alojamiento en particu-lar suministra más valor que otras. La información muestra que el porcentaje asociado con cada opción de alojamiento es prácticamente el mismo sin importar el nivel de satisfacción que los encuestados expresaron sobre su CMMS.

Además, la mayoría de los encuestados (aproximadamente 60%) alojan su CMMS en un servidor corporativo. Esto es un enfoque mucho más eficiente que alojarlo en servidores de planta locales debido a problemas de consis-tencia en el funcionamiento y cuestiones de las actualizaciones de software.

Aunque bajo, hoy en día, debería esperarse que el alojamiento de parte del proveedor (aproximadamente 6%) aumente en el futuro a medida que las compañías comiencen a ver este enfoque como una solución más económi-ca a sus problemas y actualizaciones de CMMS.

Hay organizaciones que gastan cientos de miles de dólares (y en algunos casos millones de dólares) para adquirir e implementar un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento (CMMS) y están muy insatisfechos con el mismo. Hay otras organizaciones que están satisfechas con su CMMS pero están fallando en utilizar las prestaciones que podrían crear mucho más valor.

Un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento es un facilitador clave de mejores prácticas, permitiendo controlar el proceso de gestión del trabajo mientras provee una manera efectiva de iniciar, planear y programar grandes volúmenes de trabajo.

Un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento es un facilitador clave de mejores prácticas, permitiendo controlar el proceso de gestión del trabajo mientras provee una manera efectiva de iniciar, planear y programar grandes volúmenes de trabajo.

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Implementación

En el esquema de las cosas, el siguiente aspecto más importante del uso de un CMMS dentro de los sitios de las plantas es el proceso de implementación. El cómo está implementado el CMMS tiene efectos de largo alcance en la organización muy a futuro. Una buena imple-mentación provee una base fuerte sobre la cual construir procesos con valor agregado, procedimientos y un sistema de información de activos sobre el cual se pueden tomar decisiones de negocio firmes por todos los niveles de la dirección. Por otro lado, una implemen- tación pobre tiene impactos negativos severos sobre la organización y una vez reconocida será extremadamente costosa y larga de corregir.

Cita de la respuestas de CMMS… La clave para una implementación y capacitación exitosas es el uso de ambos recursos internos y del proveedor para dar a la capacitación la profundidad técnica y la perspectiva de empresa apropiadas.

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Figura 8: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción por Porcentaje de Encuestados

La figura 8 examina el costo de la implementación del CMMS con una referencia a los niveles de satisfacción expresada por los encuestados. Inicialmente uno sospecharía que mientras más dinero se gaste más alto será el nivel de satisfacción con la instalación. Basándonos en el gráfico de arriba, ese no parece ser el caso. La diferencia en aquellos satisfechos o insatisfechos con su CMMS en las distintas categorías de gastos no es significativamente diferente una de la otra. Una conclusión que puede ser obtenida de esta información es que la cantidad de dinero gastada no está demasiado relacionada con el nivel de satisfacción CMMS. Como veremos en otros gráficos dentro de esta sección, hay otros aspectos del proceso de instalación que los encuestados sintieron que eran mucho más importantes.

Costo Directo de un CMMS

• Licencias de software• Servicios de consultoría• Hardware/Redes • Servicios de implementación• Recursos internos• Depuración de datos• Entrada de datos• Capacitación• Servicio de ayuda

Consideraciones de Costos Adicionales

• Mantenimiento de software• Actualizaciones de hardware• Apoyo de la mano de obra• Soporte de datos• Servicio de catálogo MRO• Informes personalizados• Conferencias y grupos de

usuarios relacionados• Capacitación continua

Una conclusión que puede ser obtenida de esta información es que la cantidad de dinero gastada no está demasiado relacionada con el nivel de satisfacción CMMS.

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Figura 9: Costo de Instalar vs. Nivel de Satisfacción para Sitios Únicos y 100 o Más Sitios

Para explorar más a fondo el aspecto del costo de la instalación de un CMMS, se desarrollaron los gráficos de arriba. El primer gráfico de arriba muestra el nivel de gastos para aquellos encuestados que representan compañías con 100+ sitios de plantas y el segundo gráfico representa sitios individuales. Ambos están divididos por nivel de satisfacción – ya sea “razon-able a pobre” o “bueno a excelente”.

Como se esperaba, la mayoría de las instalaciones en sitios individuales costaron menos de $100.000. Esto ocurrió en casi 60% de los casos, con los costos más grandes siendo relativamente los mismos en los niveles de

El cómo está implementado el CMMS tiene efectos de largo alcance en la organización muy a futuro.

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gastos de implementación más altos. Ya que aproximadamente un tercio de los encuestados representan compañías de sitio individual, esto es espe-rado. También se esperan niveles más altos de gasto para instalaciones más sofisticadas tales como Maximo y SAP.

La información de los 100 o más sitios proporciona una visión más clara so-bre las respuestas de estas compañías más grandes de la siguiente manera:

• Aquellos que gastaron menos de $100.000 tuvieron un nivel más alto de insatisfacción con su CMMS. Para los encuestados representando compañías con 100 o más sitios, esto tiene mucho sentido.

• Aquellos que gastaron más de $5 millones tuvieron un mayor índice de satisfacción pero no significativamente mayor. Esto apoya aún más la conclusión sacada de la figura 8 que los costos mayores no son un impulsor importante de la satisfacción.

• Aquellos que gastaron entre $100.000 y $5 millones cuando se los suma juntos representan el 53% con niveles de satisfacción “razonable a pobre” y el 55% con “bueno a excelente”. De nuevo, el gasto parece no ser un diferenciador entre niveles de satisfacción.

Como se esperaba, la mayoría de las instalaciones en sitios individuales costaron menos de $100.000.

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De observar la figura 10 uno concluiría que el retorno de la inversión (ROI) no es un componente clave de la decisión de la dirección de instalar un CMMS en la compañía. Sin embargo, cuando usted considera la Figura 5, casi dos tercios de los CMMS han sido instalados en los últimos 10 años. Esto llevaría a uno a suponer que la razón por la que no se creó ROI fue que las aplicaciones estaban siendo mejoradas vs. aquellas que serían consideradas instalaciones nuevas.

Los encuestados que informaron sobre ROI pudieron responder por aquellas empresas que estaban instalando nuevas aplicaciones CMMS o estaban ac-tualizando a partir de un sistema simple a uno de los más grandes – Maximo o SAP. Si este es el caso, es interesante observar que más encuestados infor-maron que el ROI no fue alcanzado comparado con los que lo alcanzaron. Puede haber una razón para esto, aunque no fue capturada dentro de la información del estudio.

La instalación y uso exitosos del CMMS son muy dependientes del proceso de trabajo y otras cuestiones de la planta que van mucho más allá que la funcionalidad del software. De hecho, el software es más un facilitador de procesos mejorados que un beneficio de costo autónomo para una com-pañía. No obstante, la alta dirección a menudo requiere que un ROI para el software sea creado. Esto se hace para que la adquisición pueda ser justifica-da y financiada como un proyecto. El problema es que este ROI a menudo dista mucho de poder ser medido y consecuentemente puede explicar los 190 encuestados que expresaron que su ROI no fue alcanzado.

• Producción incrementada debido al tiempo de funcionamiento del activo.

• Uso reducido de materiales• Valor reducido del inventario• Mano de obra reducida• Cumplimiento normas de seguridad

y medio ambiente mejorado

• Conformidad regulatoria• Mejor gestión de proyectos

de capital• Ahorros de energía• Proceso de mejoras continuas

en marcha• Ahorros de papel

Beneficios de Costo Del Uso Efectivo del CMMS

La instalación y uso exitosos del CMMS son muy dependientes del proceso de trabajo y otras cuestiones de la planta que van mucho más allá que la funcionalidad del software.

Figura 10: ROI Alcanzado por Cantidad de Encuestados

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Figura 11: Recursos Usados para la Implementación por Cantidad de Encuestados

Nota – Muchos encuestados usaron múltiples fuentes y como resultado el total de todas las respuestas en este gráfico supera al total de la población del estudio.

Bastante a menudo las compañías no tienen recursos internos de mantenimiento disponibles para manejar una implementación de CMMS. Una razón clave es que el trabajo de esta naturaleza es un trabajo de tiempo completo que puede durar por muchos años. Por esto, las compañías han confiado en que sus proveedores de CMMS o consultores externos apoyen sus esfuerzos de implementación de CMMS. Como se muestra en la Figura 11, el departamento de IT juega a menudo un papel importante bajo la suposición de que un CMMS es una responsabilidad de IT.

Hay una necesidad de un enfoque mezclado ya que cada uno de los 4 grupos más importantes identificados en el gráfico puede suministrar uno de muchos compo-nentes críticos de una instalación exitosa.

• La organización de mantenimiento realmente necesita adueñarse del esfuerzo ya que ellos serán los principales usuarios y necesitan ser parte de la implementación.

• El proveedor del CMMS comprende su aplicación mejor que la compañía que lo está comprando y puede suministrar, basado en su experiencia, información valiosa sobre su desarrollo y configuración.

• El departamento de IT necesita adueñarse de la parte de sistemas del esfuerzo y por lo tanto necesita ser parte de la instalación. El otro papel crítico que juegan es el de la migración sin problemas de datos desde el sistema anterior al nuevo.

• Los proveedores externos, a menudo consultores, también tienen una gran cantidad de experiencia en la instalación de CMMS en una amplia variedad de compañías. Como resultado, pueden sumar su valor único al esfuerzo.

Los resultados en el gráfico de arriba indican que en una gran cantidad de instala-ciones, se tomó este enfoque multifacético.

Es interesante también observar el número de respuestas basadas en Internet y en CD-ROM. Estos son enfoques emergentes para entregar in-formación al usuario a medida que la tecnología para este tipo de entrega mejora. Sin embargo, esto debería usarse para complementar, no reempla-zar la participación individual y de los equipos.

Cita de las respuestas de CMMS…Usted debe desarrollar a sus propios expertos internos para obtener lo que desea de su CMMS. Un consultor nunca comprende completamente sus necesidades tan bien como usted y su equipo. Conseguir a la gente apropiada para la implementación es muy importante.

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Figura 12: Funciones Críticas para Implementar – 50% Superior

Figura 13: Funciones Críticas para Implementar – 50% Inferior

Las Figuras 12 y 13 identifican características que los encuestados sintieron que eran críticas para una buena implementación y la entrega con valor agregado definitiva del CMMS. De las 10 mejores respuestas, está claro que los encuestados en el estudio son profesionales del mantenimiento y la confiabilidad. Si las respuestas hubieran venido de la alta gerencia, gestión de materiales o IT, uno sospecharía que los resultados pueden ser un tanto distintos. No obstante, ya que la organización de mantenimiento es el principal usuario, estas respuestas son muy reveladoras:• En el pasado, no todo el software era amigable con el usuario y

fácil de usar. Esto suponía un problema ya que las organizaciones de mantenimiento forcejeaban para usar el CMMS suministrado. A menudo esto llevaba a desarrollos “únicos” en Excel o Access para que aquellos dentro de la organización de mantenimiento pudieran ejecutar sus trabajos de manera efectiva y eficiente. Esto condujo a otros problemas asociados con las bases de datos personales y la inhabilidad de hacer que la información esté disponible a través del sistema. Afortunadamente esto está mejorando.

• El apoyo de la gerencia es un factor de éxito crítico. La alta administración debe estar involucrada y dada plenamente en su apoyo al esfuerzo. Además del dinero, tienen que suministrar recursos, tiempo

El apoyo de la alta gerencia es un factor de éxito crítico. La alta administración debe estar involucrada y dada plenamente en su apoyo al esfuerzo.

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y comprensión de que las instalaciones de CMMS están lejos de ser tareas simples y requieren mucho trabajo. Sin este nivel de apoyo, el resultado es la falla, o mínimamente, la inhabilidad de alcanzar el valor que puede proporcionar una buena implementación.

• Tener un proceso de trabajo bien desarrollado es también muy importante. Instalar un CMMS enfocado en el trabajo planeado y programado dentro de un ambiente de trabajo reactivo es inútil ya que el proceso y el CMMS estarán en contradicción uno con el otro desde el comienzo y el proceso va a triunfar volviendo al CMMS algo de poca utilidad. Los profesionales del mantenimiento reconocen esto y en consecuencia lo han identificado como un ítem de alta prioridad.

• Los 10 ítems inferiores muestran la tendencia hacia el mantenimiento ya que abordan costos, el aporte de otros fuera del ámbito del mantenimiento y la información del proveedor del software que normalmente sería importante a aquellos que están organizando el proceso de licitación. Sin embargo, a pesar de que no están entre los 10 más importantes, son importantes y no deberían ser pasados por alto.

Cita de las respuestas de CMMS…El software es sólo el 25% de la solución; sin buenos procesos de negocio, gente capacitada y buena información no logrará su objetivo.

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Figura 14: Personalización del Flujo de Trabajo del CMMS (2005 vs. 2011)

La Figura 14 da una mirada a si los encuestados personalizaron su flujo de trabajo cuando instalaron su CMMS. Además, hay disponible información del estudio del 2005 para comparar. Esta información es interesante ya que el grado de personalización es prácticamente el mismo aún después de 10 años. Hay dos posibles razones para el alto grado de personalización.

La primera razón es que las compañías han personalizado sus flujos de tra-bajo para alejarse de un enfoque reactivo respecto al mantenimiento a uno que es más proactivo. Esto apoyaría la personalización del flujo de trabajo, el cual antes de la instalación del CMMS era reactivo en naturaleza e incompa- tible con aplicaciones CMMS que están enfocadas a la planeación y la pro-gramación. La personalización de este tipo es valor agregado al proceso de trabajo de mantenimiento.

La otra razón menos deseable es que las compañías personalizaron el flujo de trabajo, así aunque estuvieran trabajando en un entorno de trabajo pla-neado y programado, el flujo de trabajo rediseñado se ajustaría al software que se está comprando. Este no es un enfoque recomendado ya que reduce la eficacia de lo que podría haber sido una forma muy eficiente de llevar a cabo el mantenimiento. Con la flexibilidad de las aplicaciones CMMS de hoy en día, hay suficientes campos definidos por el usuario que eliminan la nece-sidad de alterar un flujo de trabajo viable para ajustarse al software.

Cita de las respuestas de CMMS… Cualquier personalización que usted paga deberá ser pagada nuevamente cuando usted la actualice. Manténgalo lo más posible de la manera original.

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Figura 15: Personalización del Software de CMMS (2005 vs. 2011)

La Figura 15 examina la personalización del software. Se espera que los que respondieron a esta pregunta la hayan respondido en referencia a la per-sonalización de los campos definidos por el usuario y no la personalización de código del programa de CMMS. La primera es la manera en que las aplicaciones CMMS actuales son diseñadas, la segunda es peligrosa porque el código modificado requiere que cada vez que la compañía cliente quiere aceptar una actualización desarrollada por el proveedor, tenga que rehacer las modificaciones propias lo cual toma mucho trabajo.

La creencia, ausente de información adicional, es que la pregunta fue con-testada en referencia a los campos definidos por el usuario. La razón para esta suposición es que el nivel de personalización ha aumentado entre el 2005 (62%) y el estudio actual del 2011 (70%). Este cambio parece alinearse con el incremento en los campos definidos por el usuario que suministran los proveedores de software de hoy.

Tener un proceso de trabajo bien desarrollado es también muy importante. Instalar un CMMS enfocado en el trabajo planeado y programado dentro de un ambiente de trabajo reactivo es inútil.

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Figura 16: Entrenamiento de Pre – Implementación por Nivel de Satisfacción

Nota – Ya que el proceso de capacitación a menudo incluye más de un enfoque, los porcentajes presentados exceden el número de encuestados.

Otro importante aspecto del proceso de implementación es la capacitación. Un programa de capacitación inadecuado que falla en abordar apropiadamente la funcionalidad del software y el proceso de trabajo de mantenimiento que lo apoya tiene el potencial de causar serios problemas aún antes de la fase de entrada en funcionamiento real de la aplicación.

El gráfico de la Figura 16 muestra cada enfoque de capacitación identificado en el estudio y el porcentaje de respuestas en cada categoría por nivel de satisfacción con el CMMS. Dado a que hay muchas alternativas para capaci-tar a la fuerza laboral en ambos, el software y el proceso de trabajo asocia-do, es importante reconocer la mejor opción que los encuestados sintieron que proporcionaba el nivel más alto de satisfacción. Claramente este es el enfoque manejado por la organización de mantenimiento interno, con las capacitaciones llevadas a cabo por el proveedor siguiéndolo de cerca. El problema con lo último es que en general el proveedor del CMMS conoce su software pero no el flujo de trabajo específico al sitio en el cual se está instalando la aplicación. Esto es apoyado por el hecho de que aquellos que empleaban las capacitaciones suministradas por el proveedor tenían un porcentaje bajo en la categoría “excelente”.

El otro ítem a destacar es el alto nivel de insatisfacción con CMMS de aquellos que usaron un enfoque de capacitación en CD-ROM o basado en Internet. No es para decir que este enfoque no tiene mérito, pero no de-bería reemplazar a los otros métodos que puntuaron más alto para educar a la comunidad de usuarios.

La capacitación formal en CMMS manejada por la organización de mantenimiento interna llevo al nivel más alto de satisfacción.

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Uso de CMMS

Una vez que el CMMS está instalado correctamente, el próximo aspecto importante es la forma en que se utiliza, incluyendo el valor que proporciona a la comunidad de usuarios. Una instalación realmente buena tiene muy poco valor si el CMMS no es usado apropiadamente para impulsar las mejoras en la efectividad y la eficiencia del mantenimiento.

Impulsores del Negocio para un Uso Más Efectivo del CMMS

• Tiempo elevado sin usar los equipos• Alto porcentaje de trabajo de mantenimiento reactivo• Alto costo del trabajo de mantenimiento• Programa preventivo (PM) pobre• Baja confiabilidad/MTBF• Malas relaciones entre Operaciones y Mantenimiento• Inventario de MRO y control de compras bajos• Registros e historial de mantenimiento escasos• Gestión de la seguridad para el personal de mantenimiento carente• Cantidad de horas extra y niveles de dotación de personal altos

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Figura 18: Características de Importancia – El 50% Inferior

Las Figuras 17 y 18 describen el 50% superior y 50% inferior de caracter-ísticas relacionadas con CMMS y su importancia en relación con aquellos que respondieron la encuesta. Como se esperaba, las 5 primeras posiciones corresponden a los pasos importantes del proceso de mantenimiento y a obtener informes para confirmar si el proceso de trabajo está avanzando de acuerdo a lo planeado.

La gestión de órdenes de trabajo es citada por el 91% de los encuestados como la característica más importante de un CMMS.

Figura 17: Características de Importancia – El 50% Superior

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Las siguientes seis características ubicadas en el 50% superior, abordan procesos de soporte: KPIs, presupuesto, gestión de documentación y otras que uno esperaría que deberían tener un porcentaje más alto de respuestas relacionadas con la importancia. Entre ellas:

• Monitoreo de condiciones (39%) es una característica relacionada con la confiabilidad. Puede tener un puntaje bajo debido a las formas menos que óptimas en que se aborda a menudo esta característica. Usted observará que en la Figura 20, el monitoreo de condiciones está en el lugar 20 de 22, muy cerca del fondo de las características de excelencia CMMS, lo cual puede apoyar esta conclusión.

• RCM (36%) es también una característica relacionada con la confiabilidad asociada con la identificación de las causas de fallas del equipo. Puede tener una calificación baja no porque el CMMS tenga malas prestaciones en esta área, sino porque ingresar estos códigos no es una parte funcional del proceso de trabajo. Otra razón puede referirse al desarrollo de estos códigos durante la fase de implementación. Si se hace mal o no se hace para nada puede estar correlacionado al bajo puntaje en esta característica.

• También es interesante observar que la productividad de los trabajadores (34%) está en el lugar 11 de 22 posibles en el puntaje de desempeño de características. Esto puede ser explicado por la dificultad de un CMMS para rastrear la productividad con exactitud (el tiempo estimado/el tiempo usado realmente) en una orden de trabajo ya que la entrada es a menudo incorrecta. A falta de estudios de productividad laboral, esta información no está altamente puntuada en importancia por su imprecisión.

Las características situadas en el 50% inferior son a menudo ítems que no se usan bien en un CMMS, o el CMMS no provee típicamente la funcionalidad adecuada.

Los usuarios de CMMS no están esperando funcionalidad integrada para la gestión de la salud de los activos.

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Figura 20: Excelente Nivel de Desempeño – Características en el 50% Inferior

Las Figuras 19 y 20 dan una mirada distinta a las características del CMMS. Es-tos gráficos representan el nivel de desempeño indicado de cada componente de funcionalidad CMMS segmentado en 50% superior e inferior. De los cuatro niveles de desempeño en el estudio (pobre, razonable, bueno, excelente), hemos elegido la categoría “excelente” para este análisis. Después de todo, siendo el CMMS el eje del sistema de mantenimiento, uno esperaría que los distintos componentes listados en el estudio estuvieran altamente puntuados en términos de entrega de características y funcionalidad.

Es alentador observar que las características de rendimiento superiores son aquellas que esencialmente representan al proceso de trabajo de mantenimiento. Sin embargo, no es muy alentador observar que los encuestados sintieron que estas características no se desempeñaron en un nivel de porcentaje mayor.

Sólo el 34% calificó la gestión de órdenes de trabajo como excelente en su CMMS actual.

Figura 19: Excelente Nivel de Desempeño – Características en el 50% Superior

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Para dar una mirada más detallada a las 10 características más importantes para los encuestados, la tabla de arriba las compara lado a lado con los puntajes en porcentajes en la categoría de desempeño excelente. Esta tabla es muy reveladora y algo desalentadora. La gestión de órdenes de trabajo y repuestos, junto con la planeación y la programación, son componentes críticos de un proceso de gestión del mantenimiento efectivo y eficiente como es evidente por su puntaje alto en la columna izquierda mostrando importancia. Sin embargo cuando las emparejamos con la opinión de los encuestados respecto a si proporcionan excelencia en las respectivas características o no, los puntajes en porcentajes son bajos con la gestión de órdenes de trabajo como la más alta con 34%.

A pesar de que este estudio no puede sacar conclusiones apoyadas por información altamente precisa; las respuestas son opiniones de aquellos que respondieron, así que esta información debería ser evaluada seriamente por los distintos proveedores de software para determinar la causa raíz de este desajuste.

Los usuarios dieron un puntaje bajo a su habilidad para usar su CMMS para planear y programar el mantenimiento.

Importancia para los Encuestados Nivel de Desempeño ExcelenteGestión de Órdenes de Trabajo 91% Gestión de Órdenes de Trabajo 34%Gestión de Repuestos 73% Gestión de Repuestos 20%Función de Planificación 72% Función de Planificación 19%Función de Programación 71% Función de Programación 18%KPIs 59% KPIs 13%Presupuesto/Análisis de Costos 48% Presupuesto/Análisis de Costos 9%Gestión de Documentación 43% Gestión de Documentación 10%Monitoreo de Condiciones (PdM) 39% Monitoreo de Condiciones (PdM) 6%RCM 36% RCM 6%

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Figura 21: Las 10 Mejores Características vs. Nivel de Satisfacción del CMMS

La Figura 21 lleva este análisis un paso más allá de los gráficos y la tabla anteriores. Este gráfico mira a las 10 mejores características de importancia para los encuestados y las compara con los niveles de satisfacción de los en-cuestados en términos del CMMS que lleva a cabo estas funciones. Más que usar porcentajes, se sintió que el conteo de encuestados reales serían más reveladores. También observe que la función de informes no tiene asociado un nivel de satisfacción ya que no fue un elemento distintivo en la pregunta que suministró esta información.

La función de gestión del trabajo, la cual los encuestados sintieron que era muy necesaria, tiene un nivel asociado de satisfacción CMMS que uno esperaría observar. Mirando al gráfico, 687 de los aproximadamente 700 encuestados sintieron que una función de gestión de órdenes de trabajo era altamente importante y 580 sintieron que su entrega apoyaba un muy alto nivel de satisfacción CMMS.

Desafortunadamente el nivel de satisfacción con el CMMS relacionado a otras características disminuye y cuando alcanzamos el elemento de los KPIs, el nivel de insatisfacción con el CMMS general es más alto que el nivel de satisfacción. De nuevo, como en la tabla, esta información muestra que los proveedores de software necesitan llevar a cabo más análisis para determi-nar la causa raíz de las discrepancias en la información de arriba.

Hay una desconexión importante entre el nivel de necesidad de la característica/función y la satisfacción del usuario. Esto indicaría grandes oportunidades para los profesionales emprendedores de la ingeniería de software y los de la industria editorial.

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Figura 22: Órdenes de Trabajo Seguidas en CMMS por Porcentaje

Para que un CMMS proporcione el valor óptimo, es importante seguir to-das las órdenes de trabajo dentro del sistema. De no hacerlo eso deja a la compañía abierta a perder información y una habilidad cohibida para tomar decisiones basadas en el valor impulsado por datos. En el gráfico de arriba, sólo 23% de los consultados rastrean todas sus órdenes de trabajo en su CMMS. Esto deja 77% a aquellos que respondieron con menos del 100% de sus órdenes de trabajo en su CMMS, y en distintos grados, brechas en la información que no pueden ser sorteadas fácilmente. Hay todo tipo de ex-plicaciones posibles para estos datos, pero cualquiera sea la razón, 100% de las órdenes de trabajo en el CMMS debería ser la regla. Donde esto no esté ocurriendo, deberían implementarse planes para cerrar las brechas.

Para que un CMMS proporcione el valor óptimo, es importante seguir todas las órdenes de trabajo dentro del sistema.

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Figura 23: Cantidad de Órdenes de Trabajo por Mes y por Tipo

El gráfico de arriba que muestra la cantidad de órdenes de trabajo por tipo y mes es también muy revelador.

• Mientras que las órdenes de trabajo de emergencia son esperadas, la mayoría de los consultados indicaron que esta cantidad sólo oscila de 0 a 100 por mes. En una cultura de trabajo reactiva, este número podría muy fácilmente ser mucho mayor. Sin ninguna información adicional, es posible que las compañías estén volviéndose más proactivas y en consecuencia el número de emergencias está decreciendo.

• Es alentador ver el alto número de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y planificado, indicando aún más un cambio de una cultura de trabajo reactiva a una proactiva.

• En la categoría predictiva, una cantidad alta en el grupo de 0 a 100 órdenes de trabajo por mes también es alentadora. Si las organizaciones están realmente volviéndose más proactivas, entonces están identificando problemas con el equipo antes de que se vuelvan serios. En estos casos, uno no esperaría un alto número de órdenes de trabajo cada mes y esto es lo que está mostrando el gráfico.

• Las órdenes de trabajo de capital son creadas típicamente para seguir los costos de varios proyectos de capital activos en la planta. Estas órdenes de trabajo usualmente cubren aspectos específicos de cada proyecto y el número alto de órdenes de trabajo en el rango de 0 a 100 parece validar esta suposición.

Es alentador ver el alto número de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y planificado, indicando aún más un cambio de una cultura de trabajo reactiva a una proactiva.

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Figura 24: Repuestos Seguidos en CMMS por Porcentaje

La información sobre los repuestos rastreada en las aplicaciones CMMS de los encuestados parece tener el mismo tipo de problema como se identificó en el gráfico que representa las órdenes de trabajo seguidas en el CMMS. Sin 100% de seguimiento, hay brechas importantes en la comprensión de los costos asociados con los materiales requeridos para mantener la planta. Adicionalmente, hay otros aspectos importantes faltantes que incluyen:

• Falta de información sobre las partes de repuesto• Incapacidad de rastrear el uso y el costo• Incapacidad de optimizar la compra de materiales• Seguimiento de órdenes y entregas• Información del proveedor• Seguimiento de calidad (QA/QC) • Elusión de la duplicaciónComo con el seguimiento de órdenes de trabajo, rastrear menos del 100% de los repuestos es un serio problema y una iniciativa debería ser estableci-da para cerrar la brecha.

Sin 100% de seguimiento, hay brechas importantes en la comprensión de los costos asociados con los materiales requeridos para mantener la planta.

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Figura 25: Grado de Uso de CMMS por Tipo de Trabajo

Planificación y Ejecución del Mantenimiento

En el área de planeación y ejecución del mantenimiento, uno esperaría un alto porcentaje de uso por los planificadores y la organización de gestión del mantenimiento. Considerando este hecho, parece que 69% y 62%, respectivamente para estas dos funciones laborales es un poco bajo. Ya que estos dos grupos son los principales usuarios, un porcentaje en el rango de 90% a 100% sería más apropiado. Las funciones de supervisores y gestión de materiales también parecen ser un tanto bajas. Una posible explicación podría ser aclarada por las Figuras 22 y 24 que proporcionan información del número de órdenes de trabajo y repuestos rastreados por el CMMS. Si 100% de las órdenes de trabajo y los repuestos no son rastreados, entonces sería razonable que la organización de mantenimiento no estaría totalmente comprometida con su CMMS. El bajo porcentaje de uso por la fuerza laboral sería esperado y sólo sería más alto si la fuerza laboral fuera más autónoma que en el modelo estándar.

Otros Departamentos Relacionados con el Mantenimiento

Esta información es lo que uno esperaría de estos departamentos. Típica-mente las aplicaciones CMMS no han abordado estas áreas de una manera muy amplia en el pasado y consecuentemente estas organizaciones han adoptado su propio software para manejar su fase del trabajo. A medida que las aplicaciones CMMS se vuelven más hábiles en estas tareas más bien selectivas, las organizaciones necesitarían decidir si migrar su información al CMMS, integrar o interconectar su sistema al CMMS, o en el peor caso, man-tener un sistema independiente con los problemas asociados de integridad de la información de activos.

Si 100% de las órdenes de trabajo y los repuestos no son rastreados, entonces sería razonable que la organización de mantenimiento no estaría totalmente comprometida con su CMMS.

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Departamentos No Relacionados con el Mantenimiento

Es lógico pensar que lo que se conoce aquí como departamentos de no-mantenimiento también tendrían un nivel de uso bajo del CMMS ya que el CMMS está más dirigido hacia la gestión de las funciones de mantenimiento relacionadas con el trabajo planeado y programado.

Cita de las respuestas CMMS…No obtendrá el beneficio total de un CMMS a menos que los planificadores, dirección de la planta y otros comprendan lo que el CMMS puede hacer por ustedes, se pongan de acuerdo sobre el proceso de mantenimiento estandarizado, se guíen por este proceso, midan ese proceso y luego todos rindan cuentas por el desempeño.

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Sostenibilidad

La sostenibilidad es el tercer paso del proceso relacionado al CMMS de una compañía. Es verdad que una buena implementación es importante porque prepara el terreno para el uso óptimo y es el segundo elemento en la obtención del más grande beneficio de su CMMS. Sin embargo, cómo usted mantiene el esfuerzo es crítico para el éxito y los beneficios a largo plazo. Toda persona que trabaja en el ámbito del mantenimiento y la confiabilidad puede recordar iniciativas que fueron comenzadas exitosamente pero al pasar el tiempo se degradaron al punto de ser de bajo valor o completamente inútiles. Eso es lo que ocurre con la falta de sostenibilidad. Además, cuando un problema se reconoce realmente, es usualmente muy tarde para salvar la iniciativa si no se toman medidas costosas y que consumen tiempo.

Esta sección trata el concepto de la sostenibilidad y profundiza dentro de las respuestas para determinar si los encuestados han atendido este tema crítico relacionado con su CMMS.

Toda persona que trabaja en el ámbito del mantenimiento y la confiabilidad puede recordar iniciativas que fueron comenzadas exitosamente pero al pasar el tiempo se degradaron al punto de ser de bajo valor o completamente inútiles.

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Figura 26: Gasto Anual en Software, Hardware y Capacitación

La Figura 26 examina tres áreas clave de la sostenibilidad: actualizaciones de software, mantenimiento de software y capacitación de los empleados desde la perspectiva del gasto anual. La mayoría de los encuestados indicaron que sus compañías gastan menos de $5.000 por año en cualquiera de las tres categorías. De hecho, como se muestra en el gráfico, el nivel de gasto para cada una de estas categorías es prácticamente el mismo para cada nivel de gasto anual. Una parte clave de cualquier esfuerzo de sostenibilidad es invertir en el CMMS en el que usted gastó una considerable cantidad de tiempo y dinero instalándolo en la planta. Los bajos niveles de gasto reportados, sin ninguna información adicional, exponen algún nivel de preocupación por la sostenibilidad a largo plazo de los CMMS.

El uso sostenible y eficaz del CMMS requiere de previsión y presupuesto para:• Actualización de

Software• Actualización del

Mantenimiento• Actualización del

hardware• Capacitación

dedicada

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Figura 27: Versión de CMMS vs. Nivel de Satisfacción de CMMS

El gráfico examina las versiones instaladas del CMMS comparadas con el nivel general de satisfacción con el CMMS. Cada una de las categorías de satisfacción en el eje x muestran el porcentaje de encuestados usando la versión actual y el porcentaje que está usando una versión anterior. Juntas, cada una de estas categorías totaliza el 100%. Es de interés observar que por parte de aquellos que expresan un nivel de satisfacción pobre con su CMMS, 57% no están usando la versión reciente. Al contrario, 73% de los que calific-aron su CMMS como excelente están usando la versión reciente comparada al 22% que no. Las dos categorías del medio también muestran resultados similares. Se puede sacar como conclusión que usar la versión reciente suma al nivel de satisfacción, lo cual a su vez promueve el uso y la sostenibilidad del CMMS.

Es de interés observar que por parte de aquellos que expresan un nivel de satisfacción pobre con su CMMS, 57% no están usando la versión reciente. Al contrario, 73% de los que calificaron su CMMS como excelente están usando la versión reciente.

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Figura 28: Planes de Integración de CMMS

Haciendo referencia a la Figura 6, el cual muestra el bajo número de en-cuestados cuyo CMMS está integrado a sistemas de gestión de la salud de los activos, este gráfico muestra que la mayoría de los encuestados no tienen planes futuros de integrar sus CMMS con herramientas de gestión de la salud de los activos o cualquier otra. Es comprensible que en la economía actual esos fondos puedan no estar disponibles para este tipo de esfuerzo. No obstante, cuando uno piensa sobre sostenibilidad, la integración es sumamente importante para eliminar las bases de datos duplicadas de infor-mación relacionada con los activos y los problemas asociados con la toma de decisiones impulsadas por los datos que puedan causar.

La información de arriba lo lleva a uno a creer que la duplicación del es-fuerzo y de la información relacionada con los activos es algo que no va a desaparecer pronto.

La mayoría de los encuestados no tienen planes futuros de integrar sus CMMS con herramientas de gestión de la salud de los activos.

Los sistemas CMMS/EAM son sólo una parte del sistema de apoyo a las decisiones para crear una organización de “alta confiabilidad”. Un sistema integrado de gestión de salud de activos o de gestión del desempeño de activos está establecido en muchas organizaciones de “alta confiabilidad”.

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Figura 29: Planes de Complementos de CMMS vs. Nivel de Satisfacción

La Figura 29 observa la funcionalidad de los complementos. En todos los niveles de satisfacción CMMS, los resultados son los mismos en todos los ámbitos; dos tercios no tienen planes para ninguna funcionalidad con com-plementos. Al igual que con el gráfico de integración, la insuficiencia para hacer crecer al CMMS a través de funcionalidad extra y capacidades CMMS tiene el potencial de causar problemas de sostenibilidad. El proveedor de software crea complementos para permitir a la comunidad de usuarios expandir el uso de la herramienta. El no hacerlo crea el potencial para el estancamiento y el desarrollo de aplicaciones alternativas no conectadas desarrolladas por los usuarios que son perjudiciales para el éxito del proceso de trabajo mejorado y el uso del CMMS.

El proveedor de software crea complementos para permitir a la comunidad de usuarios expandir el uso de la herramienta.

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Figura 30: Capacitación de Nuevos Empleados – Formal/Sin Entrenamiento vs. Satisfacción

El entrenamiento de nuevos empleados es otra clave para la sostenibilidad. Si los nuevos empleados están correctamente entrenados en cómo usar el CMMS, hay una alta probabilidad de que lo vayan a usar apropiadamente y expresen satisfacción con la herramienta en apoyo a las actividades de mantenimiento.

Para aquellos que calificaron su CMMS en la categoría “bueno a excelente”, hay casi un número exacto de encuestados que proporcionaron y que no proporcionaron entrenamiento formal a los empleados nuevos. No hay una razón clara por la cual los encuestados que no proporcionaron entrenamien-to formal igualmente sintieron un alto nivel de satisfacción con el software. Es posible que en muchos casos el entrenamiento informal fue tal que los nuevos empleados fueron educados en el uso apropiado del CMMS.

Sin embargo, cuando usted observa el número de los que sintieron que el CMMS se desempeñó de manera ya sea “razonable” o “mala”, hay un número mucho más alto de encuestados cuyos nuevos empleados no fueron formalmente capacitados (217) vs. aquellos que recibieron capacitación formal (95). Esto confirma que una falta de entrenamiento formal para los nuevos empleados tiene una alta probabilidad de conducir a un desempeño pobre del CMMS a lo largo del tiempo ya que estos empleados luchan por maximizar el uso de una herramienta para la cual no han sido adecuada-mente entrenados.

El entrenamiento de nuevos empleados es otra clave para la sostenibilidad.

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Figura 31: Capacitación Posterior a la Implementación por Tipo por Nivel de Satisfacción

Nota – Los porcentajes para cada nivel de satisfacción con el entrenamiento a lo largo de los ocho gráfi-cos cada uno suma 100%. Los gráficos están diseñados para mostrar cómo cada nivel de satisfacción está dividido a través de las metodologías de entrenamiento.

Los gráficos representados en la Figura 31 muestran las distintas metodologías empleadas en la capacitación post implementación y correla-ciona estos métodos con el nivel de satisfacción expresado con el CMMS. Hay muchos fragmentos de información interesante contenidos en estos gráficos.

Si usted quiere que el CMMS sea mantenido y mejorado, necesita instructores a tiempo completo en la fase posterior a la implementación que conozcan el software y el proceso de mantenimiento.

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• Un gran porcentaje de entrenamiento posterior a la implementación, sin importar el nivel de satisfacción, fue manejado por personal de mantenimiento interno. Ya que hay una categoría separada de entrenamiento en el trabajo puede asumirse que el personal en esta categoría son instructores dedicados. Este es un punto importante en el área de la sostenibilidad. Si usted quiere que el CMMS se mantenga y mejore, necesita entrenadores de tiempo completo en la fase posterior a la implementación que conozcan el software y el proceso de mantenimiento.

• El entrenamiento de los proveedores de CMMS y de terceros recibió bajas puntuaciones de porcentajes a través de todos los niveles de satisfacción. La razón detrás de este bajo porcentaje de uso es muy probablemente el costo asociado con traer a estas compañías externas para conducir una capacitación intermitente en vez de una enfocada en entrar en funcionamiento lo antes posible.

• También es interesante observar que la capacitación posterior a la implementación de IT tuvo un porcentaje más alto de insatisfacción. Una razón probable para esto es que mientras IT comprende cómo funciona el software, ellos no pueden tener una comprensión firme del proceso de mantenimiento y como es aplicado el software.

• También parece que el entrenamiento basado en la red y los CD-ROMs tienen algo de valor emergente ya que un porcentaje mayor de los encuestados expresaron un alto nivel de satisfacción CMMS asociado con su uso.

• En las categorías de “entrenamiento en el trabajo” y “sin entrenamiento”, los gráficos muestran que aquellos que emplearon estas técnicas tuvieron niveles más altos de insatisfacción con sus CMMS. Esto es lógico ya que el entrenamiento de la organización en el mundo de la implementación posterior es seriamente deficiente.

En las categorías de “entrenamiento en el trabajo” y “sin entrenamiento”, los gráficos muestran que aquellos que emplearon estas técnicas tuvieron niveles más altos de insatisfacción con sus CMMS.

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Figura 32: Capacitación Posterior a la Implementación (Sin Entrenamiento y Con Entrenamiento en el Trabajo)

Mirando más a los entrenamientos “en el trabajo” o “sin” entrenamiento posterior a la implementación, la Figura 32 muestra estos dos aspectos vs. el nivel de satisfacción expresada con el CMMS. El resultado revela que 21% de aquellos que expresaron un nivel de satisfacción pobre con su CMMS y 19% de aquellos que le dieron un puntaje razonable recibieron entrenamiento en el trabajo. Los porcentajes para “sin entrenamiento” son algo bajos pero indican un punto muy importante cuando se discute la sostenibilidad.

El entrenamiento continuo relacionado con un CMMS debe ser continuo y no puede ser dejado al azar. El entrenamiento continuo es también necesa-rio para las personas que no usan el software diariamente pero que todavía tienen necesidad de usarlo. Los usuarios constantes también necesitan en-trenamiento ya que el proceso de trabajo mejora y el software se actualiza. Estos tipos de capacitación formales permiten que el CMMS y el proceso de trabajo mejoren continuamente. El entrenamiento en el trabajo o el no tener entrenamiento divide el ciclo de mejora continua y termina en un CMMS que es mal usado, incomprendido o completamente sin usar.

El entrenamiento continuo relacionado con un CMMS debe ser continuo y no puede ser dejado al azar.

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Figura 33: Días de Gestión de CMMS y Horas de Capacitación por Año

Profundicemos más dentro del muy importante tema del entrenamiento posterior a la implementación implementación o de sostenibilidad. El grá-fico anterior muestra que para la dirección y los empleados por horas, dos tercios de los encuestados indican que hay entre un día y un año de tiempo sin que se les proporcione entrenamiento de CMMS. Para estas firmas, la pregunta que ruega ser respondida es, “¿Sin un entrenamiento continuo como puede esperar usted alguna vez que el CMMS y el proceso de trabajo sean empleados óptimamente dentro de su compañía?” Los resultados en este gráfico son apoyados por la Figura 26, la cual muestra que este mismo porcentaje gasta menos de $5.000 por año en capacitación.

Por otro lado, el resto del grupo de encuestados hacen entrenamiento pos-terior a la implementación implementación con un reconocimiento claro del valor que este entrenamiento agrega al esfuerzo de mantenimiento.

“¿Sin un entrenamiento continuo como puede esperar usted alguna vez que el CMMS y el proceso de trabajo sean empleados óptimamente dentro de su compañía?”

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Figura 34: Días de Capacitación en CMMS vs. Nivel de Satisfacción

Observe que todos los porcentajes para gerencia y por hora cada uno suma hasta 100%

La Figura 34 examina el esfuerzo de entrenamiento posterior a la implemen-tación implementación de una forma adicional comparando el número de días de entrenamiento con el nivel expresado de satisfacción con el CMMS. Uno esperaría que el nivel de entrenamiento en el entorno posterior a la implementación fuera reflejado en satisfacción a lo largo del tiempo para la dirección y la fuerza laboral por hora; y este es el caso.

Para la gerencia y para los que trabajan por hora, el nivel de satisfacción CMMS crece junto con el número de días por año para el entrenamiento posterior a la implementación. Este hallazgo del estudio debería ser de gran valor para aquellos que no aplican recursos o no habilitan a su organización para el entrenamiento posterior a la implementación, o lo que podría ser referido como entrenamiento de sostenibilidad.

Este hallazgo del estudio debería ser de gran valor para aquellos que no aplican recursos o no habilitan a su organización para el entrenamiento post implementación, o lo que podría ser referido como entrenamiento de sostenibilidad.

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ResumenAl comienzo de este informe, se dijo que el CMMS es el eje del proceso de mantenimiento, y los hallazgos reportados indican fortalezas y áreas de oportunidad para mejorar el uso de esta herramienta extremada-mente valiosa.

Hubo 700 encuestados en el estudio, representando un número por mucho mayor de sitios de plantas. Algunas de las fortalezas identificadas incluyen:

• El gran número de compañías que han actualizado sus CMMS durante los últimos 10 años.

• El hecho de que casi el 50% de las compañías que actualizaron en el período del 2001 al 2010 lo han hecho moviéndose hacia SAP o Maximo, ambos sistemas de vanguardia.

• Un gran porcentaje de compañías han alojado su CMMS en un servidor corporativo, haciendo que las actualizaciones, cambios de software y la gestión sean mucho más fáciles que alojarlo localmente.

• El hecho de que un gran número de encuestado ni siquiera intentó forzar una implementación/actualización de CMMS a través del proceso de ROI, indicando el reconocimiento de que un CMMS es un facilitador del proceso de trabajo y de las mejoras de confiabilidad, no un generador de ganancias.

• El uso de personal de mantenimiento para la implementación y la capacitación reconoce que aquellos que van a estar usando la herramienta para impulsar procesos mejorados son mejores transmitiendo esta información a sus pares.

• El hecho de que la mayoría de los encuestados reconoció que las características críticas asociadas con el CMMS fueron aquellas relacionadas a la función de mantenimiento, no otras funciones que no tienen un interés tan grande en la herramienta.

• El reconocimiento de que asignar grandes sumas de dinero a una implementación no garantiza la satisfacción con lo que se entrega y contrariamente, el no proporcionar suficientes fondos puede llevar a problema a largo plazo.

• La indicación de que lo realmente importante es la usabilidad, apoyo al proceso de trabajo y el compromiso del alto liderazgo con el éxito del esfuerzo.

• Reconocimiento – como es mostrado por la cantidad de órdenes de trabajo por tipo por semana – que el trabajo preventivo/predictivo es mucho mas beneficioso que el trabajo de emergencia.

• La comprensión de que niveles más altos de satisfacción CMMS pueden ser obtenidos por medio de mantenerse actualizado con las nuevas versiones que lanza el proveedor de software.

Asignar grandes sumas de dinero a una implementación no garantiza la satisfacción con lo que se entrega y contrariamente, el no proporcionar suficientes fondos puede llevar a problemas a largo plazo.

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Junto con las fortalezas vienen áreas donde los encuestados y otros que leen este informe pueden recolectar mejoras no sólo con el CMMS, sino con el valor que entrega al proceso de trabajo de mantenimiento. Estos incluyen:

• El nivel de integración con sistemas de gestión de la salud de los activos es baja sin ninguna indicación de que habrá movimiento en esta dirección en el futuro inmediato.

• El nivel de complementos previstos en el futuro es bajo, limitando a los usuarios de beneficiarse con cualquier aplicación complementaria ofrecida por el proveedor.

• El hecho de sólo 23% de los encuestados siguen el 100% de sus órdenes de trabajo en sus CMMS y sólo 22% de sus repuestos. El objetivo debería ser 100%, ya que sin este nivel de uso, el CMMS no puede entregar su valor real.

• Los encuestados parecen no proporcionar fondos suficientes para capacitación posterior a la implementación. Esto es expresado en la Figura 26, lo cual indica que un gran número gasta menos de $5.000 por año en capacitaciones. Esta información es apoyada también por el bajo número de días usados para entrenamiento como se muestra en los otros gráficos.

• El hecho de que mientras la gestión de órdenes de trabajo está calificada por 91% de los encuestados como altamente importante, la calificación de “excelencia” para esta función es de sólo el 34%. Esta misma desconexión existe para el seguimiento de los repuestos – 73% de importancia con sólo un 20% en la calificación de “excelencia”. Esta disparidad es algo que necesita ser comprendido y corregido.

• El bajo nivel de uso por los planificadores (69%), por la gerencia de mantenimiento (62%), por los supervisores (48%), y por la gerencia de materiales (45%). Cada uno son partes muy importantes del proceso de trabajo de mantenimiento y uno esperaría que su nivel de uso fuera mucho más alto.

Como puede observar, hay fortalezas y áreas para mejoras potenciales que surgen de este estudio. Se espera que los resultados contenidos aquí hayan aumentado la consciencia así pueden obtenerse beneficios adicionales de las fortalezas y pueden implementarse iniciativas para abordar las debilidades.

Como puede observar, hay fortalezas y áreas para mejoras potenciales que surgen de este estudio.

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Si usted está interesado en conocer más sobre el Estudio de Mejores Prác-ticas de CMMS, por favor siéntase libre de enviar un correo electrónico a Terrence O´Hanlon a la dirección de abajo.

Reliabilityweb.com • PO Box 60075 • Fort Myers • FL 33906 USA terrence@reliabilityweb.com • www.reliabilityweb.com

Informes Relacionados: SAP Plant Maintenance Best Practices 2010 CMMS Best Practices 2005

Recursos adicionales de CMMS

Reliabilityweb.com® – Sitio web enfocado en la confiabilidad del manteni- miento que incluye artículos, consejos, videos, tutoriales, noticias, etc. www.reliabilityweb.com

Uptime® Magazine – Revista bimestral para los profesionales de la confiabi-lidad del mantenimiento. www.reliabilityweb.com

Asociación de Profesionales de Gestión de Activos (AMP) – Comunidad en línea con más de 9.000 profesionales de la confiabilidad del mantenimiento. www.maintenance.org

MaintenanceForums – Foros de mensajes en línea con más de 20.000 pro-fesionales de la confiabilidad del mantenimiento. www.maintenance.org

Eventos – Calendario de eventos enfocados a la confiabilidad del manten-imiento. www.reliabilityweb.com

MRO-Zone.com Bookstore – Librería en línea con libros y DVDs sobre CMMS. www.reliabilityweb.com

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Steve Thomas tiene 40 años de experiencia trabajando en laindustria petroquímica. Durante este tiempo, a través de la intervención personal en todos los niveles del proceso de trabajo de mantenimiento y confiabilidad, ha ganado una vasta experiencia en todas las fases del negocio. Junto con una licenciatura en Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Drexel y maestrías en Ingeniería en Sistemas y Dinámicas Organizacionales de la Universidad de Pennsylvania, esta experiencia le ha permitido agregar un valor significativo a los numerosos proyectos en

los cuales ha trabajado. Además, ha publicado seis libros sobre éste y otros temas a través de Industrial Press, Inc. y Reliabilityweb.com: siendo los más recientes Asset Data Integrity is Serious Business (La integridad de los datos de activos es un asunto serio) y Measuring Maintenance Workforce Productivity Made Simple (Medición de la productividad del personal de manteninimento sin complicaciones), ambos publicados en octubre de 2010.

AutoresEste informe fue redactado por Steve Thomas con ideas adicionales de Terrence O´Hanlon, CMRP

Terrence O’Hanlon es el Editor de Reliabilityweb.comy la Revista Uptime. Es un Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP) y es el Director Ejecutivo de la Asociación de Profesionales de Gestión de Activos (AMP). El señor O´Hanlon es también miembro de la Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos, la Asociación de Ingenieros de Instalaciones, la Sociedad de Profesionales del Mantenimiento y la Confiabilidad, y la Sociedad de Tribología e Ingeniería de Lubricación. Reliabilityweb.com es una comunidad en línea creada en

1999 y cuenta con más de 55.000 profesionales del mantenimiento y la confiabilidad de todo el mundo. Un boletín informativo semanal gratuito con tutoriales, artículos, consejos y más está disponible en: http://www.reliabilityweb.com.

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