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2.1 Selección de proyectos

La selección de proyectos “dentro” del PMP

Está fuera (y es previa) al PMP:

Definición de objetivos

Análisis de alternativasIdentificación de soluciones

Identificaciónde tareas

WBS

Diagrama de flujoPrecedencias

ND

Estimación detiempos

CronogramaCamino critico

Gestión de Recursos

Materiales

Recursoshumanos

Presupuesto

Control

Relación con el Entorno

Comunicación

ConclusiónDocumentación

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Gestión de riesgos

Fase de definición Fase de planificación

Plan de calidad

Fase de ejecución Fase de conclusión

Información

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El concepto

La selección de proyectos …

… es el proceso necesario para evaluar proyectos individuales (o gruposde proyectos) de cara a escoger (seleccionar) cuál/es de ello/s debe/nllevarse a cabo para cumplir de esa manera con los objetivos de laorganización

A veces está presente dentro del propio proceso de gestión de proyectosentendido en sentido amplio, y a veces no (porque el proyecto a gestionarestá dado)

Es una tarea compleja: cada proyecto tendrá diferentes costes,

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p j p y ,beneficios y riesgos … no es fácil, ni muchas veces objetivo, comparar

En algunos casos, como por ejemplo en la selección de proyectos deinversión, es una etapa fundamental para la supervivencia a largo plazode una empresa

La técnica más empleada para la selección de proyectos es el recurso amodelos de ayuda a la decisión.

Modelos (I)

Un modelo no es más que una representación idealizada (y simplificada) de lalid d ( d l bl ) h f l d t áti trealidad (o del problema), muchas veces formulada matemáticamente para

permitir un análisis (más) objetivo

Dentro de las limitaciones propias de un modelo y de sus posibilidades,sirven para incrementar los beneficios, seleccionar inversiones en unentorno de limitaciones de capital, mejorar el posicionamiento competitivode la empresa …

También pueden (y deben) ser empleados no sólo para la selección inicialé ó

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del proyecto sino también para su evaluación y seguimiento durante sudesarrollo.

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Modelos (II)

A la hora de escoger un modelo para la selección de proyectos, loslaspectos clave a tener en cuenta son:

Realismo: El modelo debe reflejar la realidad y las limitaciones del caso (porejemplo las provenientes de la empresa). Es necesario que exista una métricacomún entre los proyectos a comparar

Capacidad: El modelo ha der suficientemente sofisticado como para reflejarcuestiones como múltiples escalas temporales, simulación de diferentesescenarios, tanto internos como externos, optimización de la decisión …

Flexibilidad: El modelo tiene que ser válido en todo el rango de situaciones queel proyecto (y la empresa) pueden experimentar

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Easy-to-use: (sin comentarios)

Coste (del modelo): ¡Siempre relacionado con el coste/beneficio del proyecto oproyectos!

Easy-computerisation: Facilidad de interconexión con otras herramientas o lossistemas propios de la compañía.

Modelos de selección de proyectos (I)

Existen básicamente de dos tipos: numéricos y no numéricos. Losi ú i L dprimeros usan números como inputs. Los segundos no

Los modelos no toman decisiones. Las personas si. Se puede delegarla tarea de tomar a una decisión al modelo … pero nunca se puede abdicarde la responsabilidad

El proceso general para construir un modelo de selección y evaluación deproyectos pasa por:

Que la organización genere una lista de objetivos (que posteriormente con todaseguridad habrá que refinar y ponderar)

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g q y p )

Evaluar la posible contribución de cada uno de los proyectos en consideración acada uno de esos objetivos

Matizar esa posible contribución teniendo en cuenta el grado de incertidumbre decada proyecto

No existe el modelo perfecto. Por eso muchas veces se usan varios ala vez.

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Modelos de selección de proyectos (II)

Factores habituales en la evaluación de proyectos (y en los modelos):

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Modelos no numéricos

Los inputs no son números:

La vaca sagrada

Necesidad operativa

El proyecto es requerido para mantener el sistema funcionando

Necesidad competitiva

La decisión de acometer el proyecto se basa en el deseo de mantener elposicionamiento de la compañía

Extensión de la cadena productiva

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Extensión de la cadena productiva

Para desarrollar y/o distribuir nuevos productos

Beneficio comparado

No hay un método formal de selección pero alguien (por ejemplo un comité deselección) decide que proyectos pueden reportar más beneficios (incluso sindefinir precisamente que entendemos por beneficio)

Se emplean técnicas para ordenar y clasificar los proyectos (Q-Sort).

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Modelos numéricos (I)

Los inputs son números: modelos basados en el beneficio:

Periodo de retorno (Payback Period)

Es la inversión inicial (fija) en el proyecto dividida por los flujos de caja anualesnetos estimados. Su valor (inflación a parte) indica el periodo de tiemporequerido por el proyecto para (re)pagar la inversión inicial

Tasa media de retorno (ARR)

Es el cociente entre la media del beneficio anual esperado (antes o después deimpuestos) y la inversión inicial (o media) del proyecto

Flujo de caja descontado (Discounted Cash Flow DCF)

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Flujo de caja descontado (Discounted Cash Flow - DCF)

Determina el valor neto presente (Net Present Value – NPV) de los flujos de cajaen base a descontarles la tasa de retorno predeterminada. El proyecto esaceptable cuando tiene un valor positivo.

Modelos numéricos (II)

Tasa interna de retorno (TIR)

Corresponde al tipo de interés que equilibra los flujos de caja de entrada y salidaa lo largo del periodo considerado

Índice de beneficio (Profitability Index)

Es el cociente entre el valor neto presente de todos los futuros flujos de cajaesperados y la inversión inicial del proyecto. El PI ha de ser superior a 1

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Máxima exposición (Cash hole)

Valor máximo en el tiempo del valor invertido/no recuperado.

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Ejercicio 3 (I): PsychoCeramic Sciences, Inc.

PsychoCeramic Sciences, Inc. (PSI), a large producer ofcracked potsand other cracked items, is considering theinstallation of a new marketing software package thatwill, it is hoped, allow more accurate sales information

Project life is expected to be 10 years from projectinception, at which time the proposed system will beobsolete for this division and will have to be replaced. Itis estimated, however, that the software can be sold to awill, it is hoped, allow more accurate sales information

concerning the inventory, sales, and deliveries of its potsas well as its vases designed to hold artificial flowers.

The information systems (IS) department has submitteda projectproposal that estimates the investment requirements asfollows: an initial investment of $125,000 to be paid up-front to the Pottery Software Corporation; an additionalinvestment of $100,000 to modify and install thesoftware; and another $90,000 to integrate the newsoftware into the overall information system. Deliveryand installation is estimated to take one year; integratingthe entire system should require an additional year.Thereafter, the IS department predicts that scheduled

is estimated, however, that the software can be sold to asmaller division of PSI and will thus have a salvage valueof $35,000.

PSI has a 12 percent hurdle rate for capital investmentsand expects the rate of inflation to be about 3 percentover the life of the project. Assuming that the initialexpenditure occurs at the beginning of the year and thatall other receipts and expenditures occur as lump sums atthe end of the year, we can prepare the Net PresentValue analysis for the project as shown in the tablebelow.

The Net Present Value of the project is positive and, thus,the project can be accepted. (The project would have

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software updates will require further expenditures ofabout $15,000 every second year, beginning in the fourthyear. They will not, however, update the software in thelast year of its expected useful life.

The project schedule calls for benefits to begin in thethird year,and to be up-to-speed by the end of that year. Projectedadditional profits resulting from better and more timelysales information are estimated to be $50,000 in the firstyear of operation and are expected to peak at $120,000in the second year of operation, and then to follow thegradually declining pattern shown in the table at the endof this box

been rejected if the hurdle rate were 14 percent.)

Just for the intellectual exercise, note that the total inflowfor the project is $759,000, or $75,900 per year onaverage for the 10 year project.

The required investment is $315,000 (ignoring thebiennial overhaul charges). Assuming 10 year, straightline depreciation or $31,500 per year, the payback periodwould be:

Ejercicio 3 (II): PsychoCeramic Sciences, Inc.

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Los modelos numéricos basados en el beneficio … (I)

… tienen como ventajas

Son en general fáciles de usar

Parten de unos datos contables generalmente fáciles de obtener

Sus resultados se expresan en términos y magnitudes familiares para losfinancieros (¡que muchas veces son los que deciden!)

Con alguna rara excepción son “binarios” (beneficio-si o beneficio-no, pero nobeneficio-a-medias) por tanto también proporcionan un criterio de decisióninequívoco

Algunos de ellos, los más sofisticados, incluso pueden incluir la variable riesgo.

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Los modelos numéricos basados en el beneficio … (II)

… tienen como desventajas

Ignoran todo el resto de factores no monetarios, salvo quizás el riesgo

Los que no tienen en cuenta el efecto de la inflación y el paso del tiempo sondemasiado simples/simplistas

La actualización de los flujos de caja esperados a valor presente sesga losanálisis a muy corto plazo

Los modelos basados en el concepto de payback ignoran los retornos más allá dedicho periodo

Los modelos basados en el TIR puede tener múltiples soluciones

S bl l l d d d l d d d

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Son muy sensibles a la calidad de los datos de entrada

Todos los modelos complejos son matemáticamente no lineales. Los efectos depequeños cambios en las condiciones iniciales son muchas veces imprevisibles

Muchas veces el concepto de flujo de caja para este tipo de situaciones no estácorrectamente definido … y es el principal input del modelo.

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Tratan de emplear múltiples criterios para evaluar un proyecto

Otros modelos numéricos (no basados en el beneficio). Scoring (I)

Modelo 1-0 (no ponderado)

Modelo de puntación no ponderado

Modelo de puntuación ponderado

Modelo de puntuación ponderado con restricciones

Tienen como ventajas:

Permiten múltiples criterios, incluido el beneficio

Los criterios suelen estar alineados con la política de la compañía

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Tienen una estructura sencilla. Por tanto son fáciles de entender y de usar

Son fáciles de modificar para adaptarlos a cambios en las condiciones de lacompañía

Los métodos ponderados permiten discriminar de manera eficiente los criterios

Permiten un análisis de sensibilidad. Los trade-off entre criterios son fácilmenteidentificables.

Tienen como desventajas:

Otros modelos numéricos (no basados en el beneficio). Scoring (II)

El output no es, estrictamente hablando, una medida. No representa ni el valor nila utilidad (ni el beneficio) de un proyecto. Sólo tiene valor (y escala) relativo

En general estos modelos asumen que no hay correlación entre los criterios (sonlineales)

Hay que evitar la tentación de emplear cuantos más criterios mejor (por tantocon pesos cada vez más pequeños) con el ánimo de mejorar el análisis: es falso

Los modelos no ponderados raramente representan la realidad de las cosas.

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Ejemplo: Gettin’ Wheels (I)

Rather than using an example in which actual projectsare selected for funding with a weighted factor scoringmodel (hereafter “scoring model”) that would requiretediously long descriptions of the projects, we can

Assume that we have chosen the criteria and weightsshown in Table A to be used in our evaluations.

tediously long descriptions of the projects, we candemonstrate the use of the model in a simple, commonproblem that many readers will have faced—the choice ofan automobile forpurchase. This problem is nicely suited to use of thescoring model because the purchaser is trying to satisfymultiple objectives in making the purchase and istypically faced with several different cars from which tochoose.

Our model must have the following elements:1. A set of criteria on which to judge the value of any

alternative.2. A numeric estimate of the relative importance (i.e.,

the “weight”) of each criterion in the set.

The weights represent the relative importance of thecriteria measured on a 10-point scale. The numbers inparentheses show the proportion of the total weightcarried by each criterion. (They add to only .99 due to

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3. Scales by which to measure or score the performanceor contribution-to-value of each alternative on eachcriterion.

The criteria weights and measures of performance mustbe numeric in form, but this does not mean that theymust be either “objective” or “quantitative.” Criteriaweights, obviously, are subjective by their nature, beingan expression of what the decision maker thinks isimportant.

The development of performance scales is more easilydealt with in the context of our example, and we willdevelop them shortly.

rounding.) Raw weights work just as well for decisionmaking as their percentage counterparts, but the latterare usually preferred because they are a constantreminder to the decision maker of the impact of each ofthe criteria.

Ejemplo: Gettin’ Wheels (II)

Prior to consideration of performance standards andsources of information for the criteria we have chosen,we must ask, “Are there any characteristics that must bepresent (or absent) in a candidate automobile for it to be

Our purpose is to transform a measure of the degree towhich an alternative meets a criterion into a score, thesij, that is a general measure of the utility or value of thealternative with respect to that criterion. Note that thispresent (or absent) in a candidate automobile for it to be

acceptable?” Assume, for this example, that to beacceptable, an alternative must not be green, must haveair conditioning, must be able to carry at least fouradults, must have at least 10 cubic feet of luggage space,and must be priced less than $34,000. If an alternativeviolates any of these conditions, it is immediatelyrejected.

For each criterion, we need some way of measuring theestimated performance of each alternative. In this case,we might adopt the measures shown in Table B.

alternative with respect to that criterion. Note that thisrequires us to define the criterion precisely, as well as tospecify a source for the information.

Table C shows the scores for each criterion transformedto a 5-point scale, which will suffice for our ratings.

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Using the performance scores shown in Table C, we canevaluate the cars we have identified as our alternatives:the Leviathan 8, the NuevoEcon, the Maxivan, theSporticar 100, and the Ritzy 300.

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Ejemplo: Gettin’ Wheels (III)

Each car is scored on each criterion according to thecategories shown in Table C. Then each score ismultiplied by the criterion weight and the result isentered into the appropriate box in Table D. Last, the

With the scores this close, we might want to evaluatethese two cars by additional criteria (e.g., ease ofcarrying children, status, safety features like dual airbagsor ABS) prior to making a firm decision.entered into the appropriate box in Table D. Last, the

results for each alternative are summed to represent theweighted score.

or ABS) prior to making a firm decision.

All in all, if the decision maker has well delineatedobjectives, and can determine how specific kinds ofperformance contribute to those criteria, and finally, canmeasure those kinds of performance for each of thealternative courses of action, then the scoring model is apowerful and flexible tool. To the extent that criteria arenot carefully defined, performance is not well linked tothe criteria, and is carelessly or wrongly measured, thescoring model rests on a faulty foundation and is merelya convenient path to error.

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According to this set of measures, we prefer the Ritzy300, but while it is a clear winner over the Leviathan 8and the Maxivan, and scores about 8 percent better thanthe Sporticar, it rates only about 0.13 points or 4 percentabove the NuevoEcon. Note that if we overrated the Ritzyby one point on comfort or handling, or if we underratedthe NuevoEcon by one point on either of these criteria,the result would have been reversed. (We assume thatthe original cost data are accurate.)

La decisión depende fundamentalmente de la filosofía y deseos de la

Escogiendo un modelo de selección de proyectos (o más de uno)

empresa o sus responsables

Hay opiniones para todos los gustos (luego no hay una fórmula

maravillosa)

El uso de modelos de ayuda a la decisión parte de la base que los

procesos de decisión se toman dentro de un racional (y razonable)

entorno dentro de la organización … eso a veces no pasa

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En muchas organizaciones la selección de proyectos es la consecuencia de

un proceso político (con ganadores o perdedores) o son tan rígidas que

estos procesos se simplifican y automatizan para evitar la intervención del

factor humano.

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Datos financieros

Sobre la información empleada en los modelo de selección de proyectos

Los contables viven (en general) en un mundo lineal. Muchas veces asumen unavariación lineal de los resultados frente a una variación lineal de los datosiniciales … y eso no es en general cierto

Muchas veces los sistemas contables de análisis costo-beneficio no sondirectamente exportables para el análisis de proyectos

Atención con los overheads y sus arbitrariedades

MétricaHay que evitar la subjetividad. En los modelos de scoring no siempre es fácil

Cualitativo vs cuantitativo

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Cualitativo vs cuantitativo

Fiable vs no fiable

Válida vs no válida

Atención a la incertidumbrePuede ser compensada parcialmente con la ponderación.

Sirve fundamentalmente para:

Project Portolio Process (PPP)

Determinar que determinados proyectos propuestos no son en realidad proyectosy por tanto se han de gestionar de otra manera

Priorizar la lista de proyectos disponibles

Limitar (de manera intencionada) el número de proyectos a realizarsimultáneamente para de esa manera optimizar la asignación de recursos

Identificar los proyectos que se ajustan mejor a los objetivos de la compañía

Identificar los proyectos que eventualmente pueden contribuir a otros endesarrolloEliminar proyectos que supongan demasiado coste oriesgo

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riesgo

Eliminar proyectos que hayan podido sortear unproceso formal de selección y que pudieran noproducir beneficios a causa de sus riesgos o coste

Evitar sobrecargar a la organización más allá de sucapacidad de gestión

Equilibrar la asignación de recursos entre proyectos

Equilibrar retornos (beneficios) a corto, medio ylargo plazo.

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1. Establecer un comité de proyectos

Los ocho pasos del Project Portolio Process (I)

… para establecer y articular la dirección estratégica

Debe estar formando por el Senior Management además de, eventualmente

o Los Project Managers de los proyectos más importantes en marcha

o Si existe, el responsable de la oficina de gestión de proyectos

o Los directivos relevantes para el caso

o Aquéllos que puedan identificar con mayor facilidad tanto riesgos comooportunidades

o Cualquiera que, en el futuro, pudiera desbaratar el PPP

2 Id tifi t í d t it i

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2. Identificar categorías de proyectos y criteriosComenzar por listar los objetivos de cada uno de los proyectos existentes ypropuestos

Las categorías pueden tener que ver por ejemplo con el impacto esperado, o loscambios que pueden provocar, …

(2.) Identificar categorías de proyectos y criterios

Los ocho pasos del Project Portolio Process (II)

Aggregate Project Plan (Wheelwright & Clark)

o Proyectos Derivados: Sus objetivos o entregables difieren poco de lo que ya se está haciendo (actualizaciones de productos, …)

o Proyectos Plataforma: Sus resultados se apartan más de los actuales productos/servicios. Sirven como base (plataforma) a una nueva generación de productos

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generación de productos

o Proyectos de Innovación: Típicamente implican el recurso a nuevas tecnologías (más allá de los proyectos plataforma)

o Proyectos de I+D.

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3. Recopilar la información de los proyectosAt ió l t li ió d l d t

Los ocho pasos del Project Portolio Process (III)

Atención a la actualización de los datos¡Verifíquelo todo! Técnicas de validación, recurso a terceros, clientes incluso …Incluir los tiempos, calendarios, beneficios esperados … un auténtico Project PlanTratar de poner de manifiesto cuáles son los “peores” proyectos

4. Verificar la disponibilidad de recursos… tanto internos como externosSer conservador, sobretodo por lo que respecta a la mano de obra

5. Sanear la lista de proyectos y criteriosen base a eliminar los menos dominantes

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… en base a eliminar los menos dominantes

o Alineación con los criterios de la compañía

o Presencia en la compañía de los recursos

adecuados

o Existencia de un mercado/demanda

o Riesgo

o Beneficio esperado

o Posibilidad de la existencia de socios

o Adecuada disponibilidad de los recursos … en el

momento requerido

o Compatibilidad con el conocimiento y modelotecnológico de la compañía

o El proyecto … ¿emplea la fortalezas de lacompañía o depende de sus debilidades?

o ¿Es sinérgico con otras iniciativas?

o ¿Ha cambiado algo desde su primera evaluación?.

6. Priorizar los proyectos dentro de cada categoríaP j l l d i t d i

Los ocho pasos del Project Portolio Process (IV)

Por ejemplo empleando un sistema de scoring

7. Seleccionar los proyectos a financiar y los que dejar en la reservaReservar siempre un margen de recursos sin asignar

8. Implementar el proceso.

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Si quiere saber más sobre selección de proyectos

“Utility and Perceived Acceptability of R&D Project Selection Models”,W E S d M S i 1973W.E. Souder. Management Science, 1973

“Experimental Test of a Q-Sort Procedure for Prioritizing R&D Projects”,A.F. Helin & W.E. Souder. IEEE Transactions and EngineeringManagement, 1974

“Creating Project Plans to Focus Product Development”, S.C. Weelwright& K.B Clark. Harvard Business Review, 1992

“An iterative Screening Methodology for Selecting Projects Alternatives”,T R P j t M t J l 1997

163 © BdCMM 2005ProMa MEC 2012-13ProMa MUIC 2013-14

T. Raz. Project Management Journal, 1997

“Contemporary Financial Management”, R.C. Moyer, J.R. McGuigan &W.J. Kretlow. South-Western College Publications, 2011.

“Project Management. A Managerial Approach”, J.E. Meredith & S.JMantel Jr. John Wiley & Sons, 2002.