2.1 Sistemas de Producción

Sistemas productivos

Victor Rosales G.

Ing. Civil Industrias Forestales

Diplo. Gestin Innovacin

Mg Construccin en madera

Junio - 2015

Temas

Histrico

Pull / Push

JIT

TQM

SMED

Takl Time

Lean

Kanban

Pokayoke

Manufactura celular

Teoria de las limitaciones

Kaizen

Histrico

Histrico

Edad Media:

Especializacin del tipo artesanal.

Produccin para Cortes (Reyes), iglesias, burguesa y

centros econmicos.

Histrico

Gutenberg (1450)

La imprenta.

Comienza la divisin del trabajo.

Se comienza con la produccin en serie.

Histrico

Adam Smith:

Investigacin sobre la naturaleza y

la riqueza de las naciones (1776)

Conceptos:

Ahorro (acumulacin de capital)

Competencia

Valor de uso y valor de cambio.

Histrico

Taylorismo:

Principios del trabajo (1910)

Divisin sistemtica de tareas especficas.

Organizacin racional de las secuencias.

Cromometraje de actividades.

Sistema de compensacin v/s rendimiento.

Histrico

Fordismo:

Henry Ford, funda la ford en 1903,

popularizo el trmino al hacer accesible el

famoso automvil Ford T para la plobacin

en general.

Las lneas de montaje tienen una

repercucin importante en nuestras vidas,

reducen costo y elaboran productos a

precios razonables.

Logra la eficiencia del esquema industrial no

a costa de los trabajadores si no como

expancin del mercado.

Histrico

Fordismo:

Popularizacin

de los productos

industriales.

Si hay un

volumen de

unidades con

costo reducido,

habr un

excedente que

superar

numricamente a

la lite

consumidora.

Ford T: 1908 - 1927

Histrico

Fordismo:

Se genera un

ambiente de

trabajo

agradable.

Las

bonificaciones se

convierten en un

estimulo, a

diferencia de

Taylor.

Se forman los

sindicatos.

Ford T: 1914

Histrico

Fordismo:

Los productos

industriales

comienzan a ser

artculos de

temporada.

El colapso en las

ventas del

modelo T, obliga

a Ford a re-

pensar y

empieza a

investigar a los

consumidores

(cambio,gustos,

entretenimiento)

Histrico

Fordismo:

La publicidad cmo herramienta para la movilizacin de mercancias.

(alrededor de 1930)

Campaas publicitarias.

Desarrollo del crdito de consumo.(alrededor de 1940)

Es necesario que el modelo de produccin masiva contemple la

creacin de una demanda significativa que haga rentable la

produccin (1950).

Histrico

Histrico

Alrededor del 1950

Histrico

Es algo que el modelo japons ha puesto de relieve con claridad, pero que tambin se percibe en las sucesivas mejoras que Ford

introdujo, y que van mucho ms all de la construccin de la

cadena de montaje, con la que se le suele identificar. De hecho,

gran parte del trabajo de Ford y Sloan, primero, y de los

japoneses Toyoda y Ohno, despus en Toyota, consisti en

aunar y poner a punto una serie de mejoras que ya haban

comenzado a aplicarse de manera fragmentaria en otras

industrias. En cualquier caso, como los autores resaltan, el gran

mrito de la industria automovilstica es sintetizar los cambios

que dan origen a un nuevo sistema de produccin, antes la

produccin en masa, ahora la ajustada (LEAN).

La mquina que cambio el Mundo

Histrico

La mquina que cambio el Mundo

Histrico

Modelo 4 P

Sistemas Push

En un sistema de empuje (push), la empresa

decide de antemano qu es lo que va a producir

y empieza a fabricarlo al principio de la cadena

productiva. Conforme estas piezas avanzan por

la cadena "empujan" la produccin hacia delante,

hasta que llegan a manos del cliente o se

acumulan en un almacn como stock terminado.

Sistemas Push

Economia industrial, n 331 2000

Sistemas Pull

En un sistema de tiro (pull) las rdenes se

introducen al sistema por la cola, esperando que

est en stock. Dado el nmero escaso stock

disponible esto no suele ocurrir, as que se

manda una orden de fabricacin al proceso

anterior.

Tiene de la ventaja de que asegura la alineacin

perfecta de la produccin con la demanda

evitando las acumulaciones de inventarios y

simplificando la gestin de las lneas de

produccin.

Sistemas Pull


JIT

En los sistemas de produccin Justo a

Tiempo (Just in Time) (JIT) su fundamento

es: Entregar las piezas en la cantidad justa,

en el momento justo y con la calidad justa

(Ebrahimpour y Schomberger, 1984). Surgen

como iniciativa de Ohno (1991) en la

empresa Toyota con el fin de reducir el

desperdicio. (reprocesos, tiempos de

espera, set ups, tiempos proceso, etc.)

JIT

Los beneficios son: Menor nivel de inventarios, Bajo desperdicio soportado en la calidad, Reduce tiempos de entrega, Reduce los costos asociados por el mantenimiento de equipos y set up.

La meta de un sistema JIT es generar cero falla y

minimizar tamao de los lotes.

Caractersticas del JIT

Tamao de lotes reducidos

Requieren sistemas de mejora, tales como: TQM,

SMED y Kaizen.

Menor tiempo que las piezas componentes o

productos terminados estn almacenados.

Obliga hacer bien las cosas a la primera.

Se basa en el sistema de tiro (Pull).

Frente a errores TODO se detiene.

Permite cambios fciles de productos modelos,

requiere SMED.

El JIT y calidad total se complementan, ya que

tienen como punto clave: la simplicidad.


Al reducir los stocks se detectarn ms pronto

problemas, tales como: de ciclos de tiempos largos

en la produccin, flujos de materiales ineficaces,

mquinas averiadas o con una produccin menor

de la estndar.

JIT pone todo el nfasis en la reduccin de stock.

Es como si un ro caudaloso bajara el nivel de

agua dejando al descubierto las piedras que

significaran los problemas de la empresa.


Entre las actividades que sirven de apoyo tanto a la

calidad total como al justo a tiempo tenemos:

Sistemas de informacin a los trabajadores y mandos

intermedios.

Eficiencia organizativa y mantenimiento preventivos en

la planta.

Apoyo a la direccin.

Sistema de relacin con proveedores.


El JIT pone todo el nfasis en la reduccin de stock. Esto

conduce al acortamiento del tiempo total del ciclo de

fabricacin, a la reduccin del tamao de los lotes y a la

disminucin de la duracin de los cambios de modelo,

mejorando la respuesta a la demanda de los clientes y

dotando de mayor rapidez al mercado, lo que, en ltima

instancia, colabora tambin a la mejora del throughput.

El sistema JIT computa la calidad como PPM (partes por

milln), en vez de cuantificar las fallas como niveles aceptables de calidad (AQL), medido como % de defectos admisibles.


Otro concepto que se utiliza es el de flujo continuo, o en

otras palabras hacer una pieza y pasarla directamente al

siguiente puesto sin esperas ni lotes. Unir los procesos

permite que se pase de uno a otro inmediatamente.

Implementacin JIT

Los sistemas de produccin JIT tienen como propsito

fundamental generar un flujo de productos con la suficiente

flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda,

evitando despilfarros. (Economia industrial, n 331 2000)

Implementacin JIT


TQM

El TQM (Total quality management) gestin de la

calidad total, se basan en las tcnicas de aseguramiento

de la calidad y sus principales aspectos son: formacin,

direccin participativa, sistemas de informacin, control

estadistico de procesos, costos asociados a la calidad,

auditorias de calidad, participacin de trabajadores.

SMED

El sistema SMED (Single Digit Minute Exchange of Die)

surge para reducir los tiempos de preparacin de las

prensas de Toyota . El tiempo de preparacin o cambio

de herramienta de una mquina se puede descomponer

en dos partes fundamentales:

Tiempo de preparacin interno. Es el que se ha de

realizar con la mquina parada. Ej. Ajuste de medidas,

centrado, entrada de piezas, cambio de herramienta, etc.

Tiempo de preparacin externo. Es el que se puede

realizar mientras la mquina est funcionando. Ej.

Preparacin y comprobacin de todas las herramientas,

colocacin de la carga, programacin, etc.

SMED

El sistema SMED tiene los siguientes beneficios:

Reduce los tiempos de puesta a punto (set ups)

Alta eficiencia

Incrementa capacidad

Reduce desperdicios

Incrementa seguridad

Incrementa flexibilidad

Eliminacin de la espera

Bajo stock de productos

SMED

Sugerencias:

Grabe en video el sep up de los procesos.

Analice lo realizado.

Utilice el tiempo colacin como tiempo mantencin implementacin.

Practique la perfeccin.

TAKL TIME

El takt time se define como la cantidad de unidades

pedidas por el cliente dividido entre el tiempo disponible,

por ejemplo, un turno de 8 horas tiene 27,600 segundos

si tenemos que hacer 460 piezas, el calculo nos dice

que 27,600 sg. / 460 piezas= 1 pieza cada 60 segundos.

Tambien identificado como la Cadencia, de modo de garantizar la produccin en las lneas como flujos

continuos.

Por lo anterior, el Takt time es el tiempo asignado para

realizar las operaciones del proceso para una nica pieza

en cada estacin.

TAKL TIME

LEAN En los sistemas Lean sus principales caracteristicas son que

los rige la velocidad de la produccin y la sincronizacin con

el mercado.

Se basa en la produccin pieza a pieza ms un enfoque en

una produccin equilibrada (basado en Heijunka), donde

cada producto pasa de una estacin a la siguiente en el

mismo momento en que se acaba de procesar, sin esperas ni

agrupaciones por lote. Esto tiene un fin superior (no tener

fallas en la lnea) y permite identificar claramente los MUDA

(Desperdicios), lo cual impulsa a la estandarizacin.

LEAN El sistema LEAN se basa en identificar los 7 MUDA

(Desperdicios), lo cual impulsa a la estandarizacin.

Los MUDAS son definidos como recursos innecesarios, tales

como: Sobre produccin, tiempo de espera, transporte,

procesos inapropiados, inventario innecesario, movimientos

innecesarios y defectos.

LEAN

LEAN porque proporciona un mtodo de hacer ms y

ms con menos y menos menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio , al tiempo que se acerca ms y ms a ofrecer a los

clientes aquello que quieren exactamente.

El punto de partida bsico para el pensamiento lean es

el valor. El valor slo puede definirlo el consumidor final. Y solamente es significativo cuando se expresa en

trminos de un producto especfico (un bien o servicio, y

a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades

del consumidor a un precio concreto, en un momento

determinado.

Fuente: Lean Thinking, James P. Womack y Daniel T. Jones, - 2005

LEAN La produccin equilibrada (basado en Heijunka), tiene como

objetivo:

La reduccin de inventarios a travs de un lote muy pequeo con produccin mezclada, y

Adecuar cargas de trabajo en cada proceso de produccin con cada uno y con la capacidad total de la planta.

Con esto se obtendra la nivelacin del producto (tiempos de

procesamiento, niveles de inventario) y la nivelacin de la

produccin (respuesta a demandas fluctuantes). Utilizar

tarjetas Kanban.

LEAN

LogCel lean sigma, n 55 2006

LEAN

Fuente: lean-manufacturing-

conceptotecnicas-

e-implantacion; EOI 2013

KANBAN

Sistema que se basa en el uso de tarjetas, las que se adosan

al producto contenedor, con informacin de nmero partes,

procesos.

Muy efectivo en el uso de sistemas JIT.

Relativamente simple de usar e implementar.

Ambientes con alta fluctuacin de la demanda y amplia

variedad de productos.

KANBAN

Las reglas bsicas de un Kanban son:

Slo utilizado para productos demandados.

Los productos son expedidos fabricados slo cuando

aparece un Kanban.

Se utilizan slo componentes de calidad.

No es para sobreproduccin.

La manufactura se ordena en base a las tarjetas Kanban.

KANBAN

Se utilizan iconos como los siguientes .

Withdrawal=retirada, kanban de produccion, kanban en

lotes, supermercado, kanban de retirada, puesto kanban,

seal kanban.

KANBAN Los procesos deben estar conectados en un flujo continuo y

cada proceso lo ms prximo al siguiente para producir solo

lo que el cliente necesita y cuando lo necesita.

KANBAN

Pokayoke

Conocido como a prueba de error, y elimina la causa de error en su origen.

Pokayoke ayuda a reducir los defectos (no espera que

vengan del cliente).

La investigacin de los defectos asegura su posterior

aparicin. (Aprendizaje).

Los pokayoke contribuyen con la tcnica de Jidoka

(Autonomacin), y tiene 3 funciones especficas contra los

defectos: pararlos, controlarlos y avisar de ellos.

Pokayoke

Qu se aconseja:

Maquinaria y mecanismos simples, mejor que complejos.

Ideal todo en uno y baratos.

Prcticos, de fcil mantenimiento, ingeniosos e idealmente

diseados por los operadores.

Se busca: Full operacin y eliminacin de errores en

procesos.

No acumular dinero por fallas en los procesos.

Nivel de costo: proceso a $; proceso b $$; proceso c $$$

Fabricacin flexible

Los Sistemas de Fabricacin Flexibles (Flexible Systems

Of Production) (SFF) son sistemas que son capaces de

producir eficientemente series cortas, de gran variedad

de productos, permitiendo una rpida adaptacin a las

situaciones que requieren unos tiempos de respuesta

inmediatos.

Fabricacin flexible

Fabricacin flexible

Trata de "un sistema integrado para el procesamiento

aleatorio y automtico de unidades de trabajo a travs de

varias estaciones de trabajo en el sistema". Los

elementos clave en un SFF son:

La automatizacin del movimiento de materiales con un

elevado grado de flexibilidad.

Estaciones de trabajo semi-independientes.

Una red de ordenadores de supervisin.

De esta forma los SFF se integran perfectamente dentro

del sistema JIT.

Fabricacin flexible

Se potencia la produccin de una gran variedad de

artculos en respuesta a las oscilaciones que presenta

la demanda, permitiendo la obtencin de lotes de

reducido volumen para conseguir la satisfaccin de los

clientes.

Los procesos utilizan equipos que estn fuertemente

automatizados, lo que les permite realizar varias

funciones con gran exactitud y con un reducido tiempo de

ajuste entre unas y otras, reduciendo las no

conformidades que se producen a las especificaciones

de los productos..

Exige que el personal est altamente calificado, lo que

conduce a la sustitucin de mano de obra directa por

tcnicos que controlen el funcionamiento de las

mquinas y que se ocupen de su mantenimiento.

Teora de las limitaciones

La Teora de las Limitaciones (Thearhi of

Constrainsts) (TOC), pretende equilibrar el flujo fsico que

circula a travs del proceso productivo de una empresa,

en virtud de la demanda prevista, de forma tal que las

restricciones o cuellos de botella existentes en el

sistema y las fluctuaciones estadsticas que puedan

surgir durante la produccin, sean gestionadas

adecuadamente y no interfieran en la generacin del

rendimiento del proceso.


Pretende incrementar el rendimiento o "throughput" de la

empresa mediante la intervencin en tres aspectos:

a) Restricciones del sistema,

b) Reducciones de inventarios intermedios, y

c) Racionalizacin de costos operativos.


La implementacin del TOC requiere, como paso previo,

establecer la definicin del sistema y los objetivos sobre

los que enfocar el proceso de decisin gerencial, que

consta de 5 etapas segn Goldratt:

Identificacin de las limitaciones del sistema.

Decidir como explotar las limitaciones del sistema.

Subordinar todo a la decisin anterior: Los recursos no

limitados no deben producir a plena capacidad, sino al

ritmo que marque la limitacin. Importa el objetivo global.

Elevar las limitaciones del sistema.

Si se elimina la limitacin, volver al paso inicial.


El Throughput (margen operativo): Es el flujo monetario

neto que el sistema genera a travs de las ventas. Es

decir, la velocidad o ritmo de generacin de ingresos que

puede quedar expresado por diferencia entre el ingreso

por venta y los costos variables de dichas ventas, que

formula de la siguiente forma:

Throughput = Precio de venta - Costo variable

CV: La materia prima, las subcontrataciones, las

comisiones pagadas a vendedores externos, los

aranceles, e incluso, el transporte.


La Teora de las Limitaciones est principalmente

diseada para incrementar el rendimiento

(Throughput) por medio de la eliminacion de los cuellos

de botella.

Kaizen

La tcnica:

La mejora continua (KAIZEN) se basa en la

lucha persistente contra el desperdicio. El pilar

fundamental para ganar esta batalla es el trabajo

en equipo bajo lo que se ha venido en denominar

espritu Kaizen, verdadero impulsor del xito del

sistema Lean en Japn.

Kaizen

Kaizen significa cambio para mejorar; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN bueno.

Kaizen es el cambio en la actitud de las

personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la

utilizacin de las capacidades de todo el

personal, la que hace avanzar el sistema hasta

llevarlo al xito.

Kaizen

La meta del Kaisen es la eliminacin de los 7

desperdicios (MUDA), todo esto se basa en un trabajo en

equipo.

Los empleados deben ser capaces de comunicar sus

ideas.

Se priorizan los problemas.

Se crea cultura de la perfeccin.

Kaizen

La implementacin incluye:

Mapas de valor,

Tcnica de los 5 por qu.

PDCA (Planear-Plan-, Hacer Do-, Chequear-Check-, Actitud-Act)

5S

Kaizen

La implementacin, necesita de:

Discubrir los problemas,

Soluciones va tormenta de ideas,

Aplicar rpidamente la implementacin.

Monitorear los sucesos..

Kaizen

Los beneficios son:

Relativamente simple la planificacin e implementacin.

Se requiere de pocos recursos.

Pequeas mejoras pueden tener grandes beneficios e

impactos.

El cambio se siente de inmediato.

Kaizen

6 Sigma

No es una herramienta sino una nueva tcnica

que adquiere su mxima efectividad cuando se

combina con Lean Manufacturing.

Seis Sigma es una metodologa de mejora de

procesos o productos, centrada en la reduccin

de la variabilidad de los mismos, que persigue

reducir o eliminar los defectos o fallos en la

entrega de un producto o servicio al cliente.

6 Sigma

La meta:

Seis Sigma tiene como meta llegar a un mximo

de 3,4 defectos por milln de oportunidades

(DPMO), entendindose como defecto cualquier

fallo que en un producto o servicio no logre

cumplir los requisitos del cliente.

6 Sigma

6 Sigma La meta:

El valor Seis Sigma tiene relacin con la

desviacin tpica estndar de la distribucin normal

por lo que 6 Sigma equivale a una tasa de

eficiencia del 99,99966%.

Busca actuar sobre las causas raz de la

variabilidad.

Mientras que Lean Manufacturing acta sobre los

despilfarros de las actividades de produccin de

una manera rpida, Seis Sigma afronta el anlisis

de las causas para evitar su repeticin.

6 Sigma

Cundo y cuntos?

2.1 Sistemas de Producción

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