2.1_lectura_GAO

_______________________________________________ El Grado de Apalancamiento Operativo - GAO

Finanzas Corporativas Pg. 1 de 12

FINANZAS CORPORATIVAS UNIDAD 1 - APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO SEMANA 2. APALANCAMIENTO OPERATIVO, GAO Y PRESUPUESTO DE EFECTIVO1. 1 - APALANCAMIENTO OPERATIVO En fsica, el apalancamiento consiste en usar una palanca para levantar un objeto pesado con una fuerza pequea. En terminologa de negocios, un alto grado de apalancamiento operativo implica que un cambio relativamente pequeo en las ventas de como resultado un cambio grande en el ingreso neto de operacin.

Se entiende por apalancamiento operativo2, el impacto que tienen los costos fijos sobre la estructura general de costos de una Empresa. Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijos se generar una carga fija por concepto de depreciacin. Generalmente estas inversiones se hacen con el fin de actualizar la tecnologa de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones, algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra directa, sufren una disminucin en la estructura de costos de la empresa.

El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la produccin, reducir el desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son ptimos y los objetivos fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la poltica de precios de la compaa debe reestructurarse con el fin de hacerla ms competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y maximizar los resultados operativos de la firma. Pero, qu herramienta mide el efecto o impacto que sufren las utilidades operacionales cuando las empresas incrementan sus ventas por las inversiones en nuevos activos fijos (tecnologa)?

Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciacin (costo fijo), la estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del Grado de Apalancamiento Operativo, GAO o tambin DOL (Degree of Operating Leverage), el cual mide el impacto de los costos fijos sobre la UAII (utilidad operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones en tecnologa. operacional y se define como la variacin porcentual en la utilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas.

1 Material adaptado de Weston and Copeland, FINANZAS EN ADMINISTRACION, Vol , Edic 3. Pg. 228 ss 2 http://www.pymesfuturo.com/Gao.htm



La importancia del grado de apalancamiento operativo se ilustra en los siguientes ejemplos: Se comparan tres empresas (A, B, y C) con diferentes grados de apalancamiento. La empresa A tiene un monto relativamente pequeo de cargos fijos; no tiene mucho equipo automatizado. Sin embargo su lnea de costo variable tiene una pendiente relativamente inclinada, lo que significa que sus costos variables por unidad son ms altos que los de otras empresas. Empresa A: Precio de venta = $2 Costos fijos = $20.000 Costos variables = $1.50 Q

Unidades vendidas Q

Ventas Costos Ingreso en operacin (UAII)

20.000 $ 40.000 $ 50.000 -$ 10.000 40.000 80.000 80.000 0 60.000 120.000 110.000 10.000 80.000 160.000 140.000 20.000 100.000 200.000 170.000 30.000 120.000 240.000 200.000 40.000 200.000 400.000 320.000 80.000



La empresa B considera que tiene un monto normal de costos fijos en sus operaciones, usa equipo automatizado (con el cual un operador puede producir unas cuantas o muchas unidades al mismo costo de la mano de obra), aproximadamente en la misma medida en que lo hace la empresa promedio en la industria. La empresa B alcanza su punto de equilibrio a un nivel ms alto de operaciones que la empresa A. En un nivel de produccin de 40.000 unidades, B pierde $8.000, pero A alcanza su punto de equilibrio. Empresa B: Precio de venta = $2 Costos fijos = $40.000 Costos variables = $1.20 Q Unidades vendidas Q


20.000 $ 40.000 $ 64.000 -$ 24.000 40.000 80.000 88.000 - 8.000 60.000 120.000 112.000 8.000 80.000 160.000 136.000 24.000 100.000 200.000 160.000 40.000 120.000 240.000 184.000 56.000 200.000 400.000 280.000 120.000



La empresa C tiene los costos fijos ms altos. Es altamente automatizada: usa mquinas costosas y de alta velocidad que requieren de muy poca mano de obra por unidad producida. Con tal operacin, sus costos variables aumentan lentamente. Debido a los altos costos indirectos provenientes de los cargos asociados con la costosa maquinaria, el punto de equilibrio de la empresa C es ms alto que el de la empresa A o el de la empresa B. Sin embargo, una vez que la empresa C alcanza su punto de equilibrio, sus utilidades se elevan ms rpidamente que las de las dems empresas. Empresa C: Precio de venta = $2 Costos fijos = $60.000 Costos variables = $1 Q Unidades vendidas Q


20.000 $ 40.000 $ 80.000 -$ 40.000 40.000 80.000 100.000 20.000 60.000 120.000 120.000 0 80.000 160.000 140.000 20.000 100.000 200.000 160.000 40.000 120.000 240.000 180.000 60.000 200.000 400.000 260.000 140.000



Otras decisiones de apalancamiento operativo pueden ejercer un gran impacto sobre la posicin de costo unitario de cada empresa. Cuando se venden 200.000 unidades, el costo de produccin promedio por unidad para cada empresa, que se calcula dividiendo los costos totales entre las 200.000 unidades vendidas, es: Costo promedio por unidad a 200.000 unidades Empresa A $1.60 Empresa B $1.40 Empresa C $1.30 Estos resultados tienen importantes consecuencias. A un alto volumen de operaciones de 200.000 unidades, por perodo, la empresa C tiene una superioridad sustancial de costos sobre las otras dos empresas, particularmente sobre la empresa A. La empresa C podra disminuir el precio de su producto a $1.50 por unidad, lo cual representa un nivel que sera no rentable para la empresa A, y an tener ms de un 13% ($.20/$1.50) de rendimiento sobre las ventas. (El margen promedio sobre las ventas antes de impuestos para empresas manufactureras es aproximadamente de 9 a 11%). Otra ilustracin de esta idea es la diferencia en costos unitarios para compaas acereras americanas y japoneas. Casi todas las compaas acereras japoneasas producen 10 millones de toneladas o ms por ao; slo una o dos compaas acereras de Estados Unidos producen 5 millones de toneladas por ao. Al operar a una capacidad tan alta (en parte debido al beneficio del crecimiento mediante ventas de exportacin), las compaas japonesas estn en condiciones de vender acero en Estados Unidos a precios inferiores a los costos de las compaas acereras de este pas. Aunque la totalidad del proceso es complejo, hay que decir que el factor de apalancamiento operativo de la empresa ejerce una influencia importante sobre sus costos relativos por unidad. 2 - GRADO DE APALANCAMIENTO3 (GAO, DOL) El apalancamiento operativo se define de un modo ms preciso en trminos de la forma en la que un cambio dado en el volumen de ventas afecta al ingreso neto en operacin (net operating income, NOI o UAII). Para medir el efecto que sobre la rentabilidad ejerce un cambio dado en el volumen, calculamos el grado de apalancamiento operativo; es decir, la razn del cambio porcentual en el ingreso de operacin al cambio porcentual en unidades vendidas o en ingresos totales. Expresado en trminos algebraicos:

3 Degree of operating leverage, DOL



Para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo (degree of operating leverage, DOLB) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000 es:

Aqu, X es el incremento en el ingreso neto de operacin, Q es la cantidad de produccin en unidades, y Q es el incremento en produccin4. Usando la misma ecuacin, el grado de apalancamiento operativo en 100.000 unidades (cuando cambia de 100.000 a 120.000 unidades) es de 1.67 para la empresa A, y de 2.5 para la empresa C. Por tanto, para un cambio porcentual de 10% en volumen (de ventas, es decir unidades producidas), la empresa C, la compaa con el mayor apalancamiento operativo, experimentar un aumento de utilidades de 25%, mientras que la empresa A, la que tiene menor apalancamiento, tendr tan slo un aumento de utilidades de 16.7%. Las utilidades de la empresa C son ms sensibles a los cambios en el volumen de ventas que las de la empresa A. Por consiguiente, cuanto ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, mayor ser la fluctuacin de las utilidades, tanto en una direccin ascendente como descendente, en respuesta a los cambios de volumen. El grado de apalancamiento operativo de una empresa tiene importantes consecuencias en algunas reas de negocios y de poltica financiera5. El alto

4 Puede derivarse otra formulacin para calcular el GAO a cualquier nivel de produccin Q, con el margen de contribucin total, C e ingreso, UAII:

5 El grado de apalancamiento operativo es una forma del concepto de elasticidad y, por tanto, es afn a la conocida elasticidad de precio que se estudia en economa. Puesto que el apalancamiento operativo es una elasticidad, vara con la parte particular de la grfica de punto de equilibrio que se considera. Por ejemplo, en trminos de nuestras empresas, el grado de apalancamiento operativo est mucho ms cerca al punto de equilibrio, donde un cambio muy pequeo en el volumen puede producir un incremento porcentual muy grande en utilidades, sencillamente porque las utilidades bsicas estn cercanas a cero cerca del punto de equilibrio.



grado de apalancamiento operativo de la empresa C indica ganancias provenientes del aumento en el volumen. Supngase que la empresa C incrementa sus ventas de 100.000 a 120.000 unidades y reduce su precio por unidad a $1.90. La ecuacin para el ingreso neto de operacin es: Ingreso neto de operacin (UAII) = $1.90(120.000)-($1)120.000 - $60.000 = $228.000 - $120.000 - $60.000 = $48.000 La ecuacin muestra que la empresa C podra incrementar sus utilidades de $40.000 a un volumen de 100.000 hasta $48.000 a un volumen de 120.000. De este modo, un alto grado de apalancamiento operativo indica que una poltica de precios agresivos aumentar las utilidades, en particular si al mercado pueden atribuirse pequeas disminuciones en el precio. Por otra parte, el alto grado de apalancamiento operativo de la empresa C nos indica que la compaa est sujeta a fuertes variaciones en utilidades a medida que flucta su volumen. As, si la industria de la empresa C tiene ventas muy afectadas por los cambios en el nivel general de la actividad econmica (como son las industrias de bienes durables, como herramientas, acero y automviles), sus utilidades ests sujetas a fuertes fluctuaciones. De este modo, el grado apropiado de apalancamiento financiero de la empresa C debe ser ms bajo que el de una empresa con un grado ms bajo de apalancamiento operativo y para industrias cuyas ventas son menos sensibles a las fluctuaciones en el nivel de la economa. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO Algunos costos fijos de las empresas que no son desembolsos en efectivo y, para un periodo, algunos de sus ingresos pueden anotarse en cuentas por cobrar. En la figura siguiente se muestra la grfica del punto de equilibrio en efectivo para la empresa B, construida sobre el supuesto de que $30.000 de los costos fijos provenientes de la situacin anterior son cargos de depreciacin y, por tanto, constituyen un desembolso que no es en efectivo. Debido a que los desembolsos fijos en efectivo son tan slo de $10.000, el punto de equilibrio en efectivo es a 12.500 unidades ms que a 50.000 unidades, que es el punto de equilibrio en utilidades.



Anlisis del punto de equilibrio para la empresa B.

Una ecuacin para el punto de equilibrio en efectivo, basada en los ingresos por ventas, puede derivarse de la ecuacin del punto de equilibrio en utilidades. El nico cambio consiste en reducir los costos fijos en un monto igual al de los desembolsos que no son en efectivo:

CR: razn de contribucin. Si los desembolsos que no son en efectivo estn muy cercanos a los costos fijos totales, el punto de equilibrio en efectivo se aproxima a cero. Este punto de equilibrio, basado en unidades de produccin, es comparable al punto de equilibrio de utilidades en cantidad, excepto que los costos fijos deben ajustarse segn los desembolsos que no son en efectivo:

Aqu nuevamente, si son muy grandes los desembolsos que no son en efectivo, el punto de equilibrio en efectivo puede ser bajo, a pesar de una gran cantidad de cargos fijos.



El anlisis del punto de equilibrio en efectivo no representa en forma total a los flujos de efectivo; por esta razn, se requiere un presupuesto de efectivo. Pero es til porque proporciona un panorama del flujo de fondos proveniente de las operaciones. Una empresa incurrir en un nivel de costos fijos que dar como resultado prdidas durante las recesiones de negocios, pero que producir grandes utilidades durante los auges. Si los desembolsos de efectivo son pequeos, la empresa debe ser capaz de operar por arriba del punto de equilibrio en efectivo aun durante periodos de prdidas. De este modo, es pequeo el riesgo de insolvencia (en el sentido de no ser capaz de satisfacer las obligaciones de efectivo). Esto permite a una empresa alcanzar utilidades ms altas mediante la automatizacin y del apalancamiento operativo. 3 - PRESUPUESTO DE EFECTIVO Una extensin natural de las ideas del anlisis del punto de equilibrio en efectivo consiste en considerar el presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo es una herramienta altamente significativa en los procesos de control y planeacin financiera de las empresas de negocios. Es una proyeccin de las entradas y salidas futuras de efectivo a lo largo de un intervalo de tiempo. Esto proporciona al administrador financiero un marco de referencia para revisar y controlar las entradas y las salidas futuras de efectivo, y un panorama de los probables patrones que seguir el flujo de efectivo en el futuro. El administrador financiero puede revisar sus procedimientos de cobranzas y desembolsos para determinar si est maximizando los flujos netos de efectivo de la empresa. Si a pesar de sus mejores esfuerzos por controlar los flujos de entrada y de salida de efectivo, el presupuesto de efectivo indica que se requerirn financiamientos adicionales, el administrador financiero tendr algn plazo para tomar las acciones necesarias y as obtener el financiamiento futuro. Tenga en cuenta: TR* = Punto de equilibrio en ingresos = PQ* Q* = Cantidad de punto de equilibrio de las unidades vendidas P = Precio de venta por unidad F = Costos Fijos v = Costo variable por unidad V = Costos variables totales = vQ c = margen de contribucin por unidad = (P-v) C = margen de contribucin total = cQ = (P-v)Q CR = Razn de contribucin = (1- v/P)



TALLER GAO Grupo 1 Considere la empresa A, tiene un monto relativamente pequeo de cargos fijos; no tiene mucho equipo automatizado. Sin embargo su lnea de costo variable tiene una pendiente relativamente inclinada, lo que significa que sus costos variables por unidad son ms altos que los de otras empresas. Empresa A: Precio de venta = $2 Costos fijos = $20.000 Costos variables = $1.50 Q ACTIVIDAD 1: Complete la siguiente tabla:

Unidades vendidas Q


20.000 $ 40.000 $ 50.000 -$ 10.000 40.000 80.000 60.000 120.000 80.000 160.000 100.000 200.000 120.000 240.000 200.000 400.000 Cul es el punto de equilibrio, en unidades?:_______________ Calcule el costo promedio de produccin por unidad cuando se venden 200.000 unidades: ___________ ACTIVIDAD 2: Calcule el grado de apalancamiento operativo (degree of operating leverage, DOLA) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000 unidades, sabiendo que:



TALLER GAO Grupo 2 La empresa B considera que tiene un monto normal de costos fijos en sus operaciones, usa equipo automatizado (con el cual un operador puede producir unas cuantas o muchas unidades al mismo costo de la mano de obra), aproximadamente en la misma medida en que lo hace la empresa promedio en la industria. La empresa B alcanza su punto de equilibrio a un nivel ms alto de operaciones que la empresa A. En un nivel de produccin de 40.000 unidades, B pierde $8.000, pero A alcanza su punto de equilibrio. Empresa B: Precio de venta = $2 Costos fijos = $40.000 Costos variables = $1.20 Q ACTIVIDAD 1: Complete la siguiente tabla: Unidades vendidas Q


20.000 $ 40.000 $ 64.000 -$ 24.000 40.000 80.000 60.000 120.000 80.000 160.000 100.000 200.000 120.000 240.000 200.000 400.000 Cul es el punto de equilibrio, en unidades?:_______________ Calcule el costo promedio de produccin por unidad cuando se venden 200.000 unidades: ___________ ACTIVIDAD 2: Calcule el grado de apalancamiento operativo (degree of operating leverage, DOLB) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000 unidades, sabiendo que:



TALLER GAO Grupo 3 La empresa C tiene los costos fijos ms altos. Es altamente automatizada: usa mquinas costosas y de alta velocidad que requieren de muy poca mano de obra por unidad producida. Con tal operacin, sus costos variables aumentan lentamente. Debido a los altos costos indirectos provenientes de los cargos asociados con la costosa maquinaria, el punto de equilibrio de la empresa C es ms alto que el de la empresa A o el de la empresa B. Sin embargo, una vez que la empresa C alcanza su punto de equilibrio, sus utilidades se elevan ms rpidamente que las de las dems empresas. Empresa C: Precio de venta = $2 Costos fijos = $60.000 Costos variables = $1 Q ACTIVIDAD 1: Complete la siguiente tabla: Unidades vendidas Q


20.000 $ 40.000 $ 80.000 -$ 40.000 40.000 80.000 60.000 120.000 80.000 160.000 100.000 200.000 120.000 240.000 200.000 400.000 Cul es el punto de equilibrio, en unidades?:_______________ Calcule el costo promedio de produccin por unidad cuando se venden 200.000 unidades: ___________ ACTIVIDAD 2: Calcule el grado de apalancamiento operativo (degree of operating leverage, DOLC) para un cambio en unidades de produccin de 100.000 a 120.000 unidades, sabiendo que:

2.1_lectura_GAO

Documents

Transcript of 2.1_lectura_GAO