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2. El Kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie defactores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemasfundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo

3. Mantenimiento productivo total

4. Despliegue de políticas

5. Un sistema de sugerencias

6. Actividades de grupos pequeños

3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". Lainnovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que,en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto haevolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia,y ahora se conoce como gerencia de calidad total(TQM). La gestión de calidad total es unamanera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cadaárea funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capitaldisponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la

calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores querepresenta el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión decalidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos paramejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro dela organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en elfuturo. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales conlos esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoquecorregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una

comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debeconsiderarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como unaestrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

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2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramientocontinuo.

3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.6. Reconocer al personal como el recurso más importante.

7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas ymetodologías, entre las cuales tenemos:

1.

2. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Alestar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas sehacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad delresultado.

3. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidaddebe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de laestructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que losejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestiónde calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascadatambién debe alcanzar a los proveedores.

4. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma yenvolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, laconformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarearealizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Unademostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias parahacer posible los cambios.

5. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo decomunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodosde la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando elflujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza quelas metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de todala organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una

amplia serie de herramientas y técnicas.6. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. Elobjetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspectode la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido yordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puestoen la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y deresolución de los mismos.

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7. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o unobjetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metasdiscordantes llevarán al fracaso.

8. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o

un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores ousuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseosclaramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la únicarazón por la cual existe una empresa.

9. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa essu personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso demejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de lascondiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual losempleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimientode la empresa en escala progresiva.

10. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesariocapacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover lashabilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos deformación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el controlestadístico de la calidad.

11. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad estádestinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernosfuncionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno odeterminados miembros hacen o dirigen la tarea.

12. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados

tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de lasmetas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como laconstrucción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento yeducación, administración de costos y círculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC(Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele laconvicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. ElCTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia,cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en

todas las áreas.En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también seaplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de variostipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar lasraíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. Latécnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores asugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

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Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidadimplica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puestode trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control decalidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.

4. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmentecomo Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipode actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil ysuficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y queimpiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran acontinuación:

• Almacenes elevados;

• Plazos excesivos;

• Retrasos;

• Falta de agilidad, de rapidez de reacción;

• Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;

• Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

• Proveedores no fiables (plazos, calidad);

• averías;

• Problemas de calidad;

• Montones de desechos, desorden;• Errores, faltas de piezas;

• Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.

2. La duración de los cambios de herramienta.

3. Las averías.

4. Los problemas de calidad.

5. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance enlas empresas son:

1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

2. Duración de los cambios de herramientas

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3. Fiabilidad insuficiente de los equipos

4. Falta de calidad suficiente

5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban,celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora queayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas sonlas falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales sedesarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funcionesde los trabajadores a las variaciones de la demanda.

2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1.

PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT

 

Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

 

Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad

 

Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación

 

Plazos de fabricación largosReducir colas, etc., mediante un sistema dearrastre

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Calidad deficiente Mejorar los procesos y / o proveedor  

 2. Atacar los problemas fundamentales.A la cultura japonesa le encanta representar losconceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias . Elnivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan comoun barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel deltrío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales,la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización yexige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación dedespilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.

3. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes,"eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, eneste contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de quees muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía dela simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja.En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de lafábrica y adoptar un sistema simple de controles.

4. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban demoda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de quela complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes yseguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar 

un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentestrabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de losdirectivos.

5. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar lafuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas seconsidera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas

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diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo deaviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita ycuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder alos deseos de la clientela.

3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dadode pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de lanoción de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y unadistribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operacionesrelativas a una misma pieza o un mismo producto.

4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente

necesarias.5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renunciaa un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes avarios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en queun obrero los necesitara.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, enlugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso defabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.

8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno yen el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse esrechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que nodetengan la producción.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y quecomprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averíaso incidencias.

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• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

5. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad delequipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un

departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar lasinterrupciones.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel deautomatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamentelos operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sinembargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente máscomplicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los

departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM,que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión muchomás sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación detodos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de maneraestable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujocontinuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producciónlibre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de lasoperaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos einstalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellosy un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad yresponsabilidad de todos par el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito delmantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

6. Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen entoda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma elliderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La altagerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo yestrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debeincluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

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Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de lacompañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la altaadministración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y dedepartamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en lasactividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en eldespliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse,es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarseuna lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los nivelesinferiores de la administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la altaadministración son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a laacción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por losniveles inferiores.

7. Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado aindividuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar ymotivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen yautodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.

Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo yen buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sinmantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programasde sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La altaadministración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema desugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden deimportancia:

• Mejoramientos en el trabajo propio.

• Ahorros en energía, material y otros recursos.

• Mejoramientos en el entorno de trabajo.

• Mejoramientos en las máquinas y procesos.

• Mejoramientos en artefactos y herramientas.

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• Mejoramientos en el trabajo de oficina.

• Mejoramientos en la calidad del producto.

• Ideas para los nuevos productos.

• Servicios para y relaciones con el cliente.

• Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellosmismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude alos trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son unaoportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para elautodesarrollo del trabajador.

8. Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el

más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a lacalidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareassemejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo,ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo quecuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la

dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posiblemejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. Lamisión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada ala Dirección.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

 b. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

c. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzomuscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, untrabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

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3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito delcontrol de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses

agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japonesesampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos decontrol de calidad en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y losempleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La ideasubyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresasin la participación de los obreros de fábrica.

12. Resultados de la aplicación del Kaizen

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con elKaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar elsemiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los nivelesde energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta metafue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción enmasa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólocostaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. enalgunos de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos. Reflejandotodos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficosdurante este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, elmodelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dosaños, el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nuevedécimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado por año. En 1965, la cifra habíallegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y surelación con el Kaizen.

 No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede deella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vezque ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectosretadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar los

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retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentranen el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

13. El Kaizen y el Control Total de Calidad

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal

es el Control Total de Calidad (CTC).La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar aser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los masdiversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, paralo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientasdestinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones.

Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es laaplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso yanálisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, yno sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.

2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

4. Hace uso de la Auditoría del CTC.

5. Aplicación de los métodos estadísticos.

6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirsedatos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia,como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios dereparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingenieríay producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC seextienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de

otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos losdemás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial esconstruir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

15. Las 5 S

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global.Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras

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Las 9 S´s deben ser prácticas y practicadas.

6. Shikari (Constancia)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar 

constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que noclaudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia)

7. Shitsukoku (Compromiso)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con laobligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la

trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien sealimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimofulgurantes.

Seishoo (Coordinación)

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, elcual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seresinterdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en elambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la

expandemos y la hacemos mas intensa.

Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía enel ritmo y en los tiempos.

9. Seido (Estandarizacion)

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguajeempresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de nodispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.

Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempreconsiderando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso lasactividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, perotambién comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo

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El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensión del proceso y a su vez elimina la dificultad del controlde calidad en el mismo, aun en caso derelaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de gente involucrada para su elaboración y uso.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones dedatos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despuésde haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un ordende prioridades.

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemasque tienen más relevanciamediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice quehay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. Hayveces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificacióndenominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escalavertical es para el costoen unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

Diagrama de Dispersión

Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relacióncausa efecto entre dos variablesy que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Unaaumenta al mismo tiempo con la otra.

El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidaden un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estáninfluyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del

 proceso a controlar.Histogramas

Presentación de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con quealgo ocurre.

El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se desea, larelación que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas.

También da una idea de la magnitud de la población y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.

Hojas de Verificación o Comprobación

Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos losartículos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente descritos conmarcas utilizadas para verificar.

Para propósitos de control de procesos por medio de métodos estadísticos es necesaria laobtención de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos ycolectados debidamente.

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Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero losdefectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no seanrevisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de

que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrijaa tiempo.El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanosque se convierten en defectos del producto final.El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el re trabajó poco. Esto aumenta la satisfaccióndel cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero

normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,retroalimentación y acción inmediata Cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoqueresuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma muchotiempo y trabajo, por lo que tiene un Costo muy alto.La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidadmanufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la líneade Producción.

Poka Yoke sirve para:

- Prevenir (por ejemplo la limitación de opciones de selección en un sistema evitaerrores de digitalización).Evidenciar el error de modo que ya el operador pueda corregirlo inmediatamente (un

 principio similar a la señal acústica de los autos que avisa de que se han dejado las lucesencendidas)- Corregir rápido el proceso erróneo de manera que no se sigan produciendo más errores.

Los pasos para aplicar el Poka-Yoke son:

• Identificar la operación o el proceso en el cual se quiere concentrar, basándonos enel diagrama de Pareto (que pondrá en evidencia cuál es el 20 % de las causas que

crea el 80% de los errores).• Elegir un mecanismo Poka-Yoke adecuado para evitar que se verifique el problemao para evidenciarlo una vez que se haya generado. Este instrumento deberá ser simple de usar, comprensible de parte de todos los operarios y no muy costoso deimplementar.

• Testear el método y verificar si funciona bien de verdad.• Formar al operador que utilizará, revisar la performance y medir la mejora.

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LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE

Shigeo Shingo.La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir lacausa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de

 producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para queno se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despuéshace que un producto salga defectuoso.En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso;ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo esdescubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene muchosentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizaciónde métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores.

Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto másfundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo únicoque las inspecciones hacen es descubrir los defectos.

Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemosconcluir que el concepto fundamental de la inspección en la fuente reside en la absolutanecesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones deoperación y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan endefectos.Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el

implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de loscuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQCSystems). Los dispositivos Poka-yoke también completan las funciones de control quedeben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecución. De cualquier manera en elanálisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puedeser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que puedencompletar la necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar laretroalimentación y acción.

Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspecciónEn la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemasde control de Calidad de Cero Defectos.Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y formalizó elControl de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos esesencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en

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 Los errores de los trabajadores, y los defectos son los  Resultados de continuar con dichos

errores".

FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% delas partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo deinspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, ochequeo continuo.Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo deltipo de inspección.

TIPOS DE INSPECCIÓN

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción,debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos.Inspección de criterioInspección informativaInspección en la fuente

TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR HUMANO EN LAS

OPERACIONES1. Olvidar. El olvido del individuo.2. Mal entendimiento. Un entendimiento Incorrecto/inadecuado.3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas.6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de

operación(es) o sistema.9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y sede la sorpresa.10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo conlaOperación o sistema se dan causas intencionales

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TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKELos sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de funcionesdependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estasfunciones reguladoras son con el propósito de poder tomar acciones correctivasdependiendo del tipo de error que se cometa.

Funciones reguladoras Poka-yokeExisten dos funciones reguladoras para desarrollar sistemasPoka-Yoke:* Métodos de control* Métodos de advertencia

Métodos de ControlExisten métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los

sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos demétodosTienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tantoeste tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cerodefectos.

 No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquinacompletamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se puedencorregir Después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un

mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y despuéscorregirla,Evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.

Métodos de AdvertenciaEste tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando suatención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de laseñal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tieneuna funciónReguladora menos poderosa que la de métodos de control.

SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en(pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio demáquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos.

Conceptos fundamentales del SMED

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A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideracióncuatro conceptos claves consistentes en:

1. Separar la preparación interna de la externa.Se debe entender por  preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas

actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación

externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con lamáquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. Ejemplo: lamáquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del hornoque sirve a esta máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina.3.  Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste puedenllegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas.Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajustea los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir 

el ajuste, sino en "eliminarlo" mediante un  pensamiento creativo (por ejemplo:ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up).4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste enutilizar un diseñouniforme de los productoso emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismotiempo. Esto último puede lograrse por dos métodos. El primer  método es elsistemadel conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formasdiferentes. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo,mediante la utilización de varias máquinas de menor  costo.