2.Introduccion a La Cronicidad y a La Seguridad Del Paciente Taxonomia y Modelos Conceptual 2aparte.
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Abordando la cronicidad: Seguridad del Paciente con el uso de los medicamentos desde la farmacia comunitaria 1 Introducción a la cronicidad y a la seguridad del paciente: taxonomía y modelos conceptuales Índice 1. Creación de la cultura de la seguridad 2. Beneficios de la cultura de seguridad 3. LO QUE NO PUEDES OLVIDAR 4. Bibliografia 1. Creación de una cultura de seguridad El término de “cultura de la seguridad” se utilizó por primera vez 1988, en el informe de la Agencia de Energía N uclear de la OCDE sobre la catástrofe de Chernobyl de 1986. El reconocimiento de la importancia de los factores culturales se basa en investigaciones realizadas en otras industrias de alta fiabilidad como la aviación, la energía nuclear y la petroquímica. Las organizaciones con culturas de la seguridad eficaces comparten un compromiso constante con la seguridad como prioridad del máximo nivel que impregna toda la organización. Los componentes más destacados so n: ● El reconocimiento de que las actividades de una organización son de alto riesgo y propensas a los errores. ● Un entorno que no culpabilice, y en el que los individuos puedan notificar errores o cuasiincidentes sin ser castigados. ● Una expectativa de colaboración entre estamentos profesionales y pacientes para buscar soluciones a las vulnerabilidade s. ● Una voluntad por parte de la organización de asignar recursos a la corrección de los problemas de seguridad. Las últimas evidencias recomiendan que las organizaciones de atención sanitaria deben trabajar para crear una cultura de seguridad 4,14,15 . La consecución de este objetivo no se limita a decir que los profesionales sanitarios tienen que ser más cuidadosos y cometer menos errores, sino que el objetivo principal del diseño de un sistema seguro es lograr que a las personas les resulte difícil equivocarse. Pero también el reconocer que inevitablemente sucederán errores. En condiciones ideales, el sistema corregirá automáticamente los errores cuando se produzcan, pero si esto no fuera posible, deberán existir mecanismos que al menos detecten los errores a tiempo para aplicar acciones correctivas. Sólo una transformación de las culturas profesionales y de la organización permitirá la generación de nuevos valores y creencias para guiar y apoyar nuevas formas de trabajo en
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Abordando la cronicidad:
Seguridad del Paciente con el uso de los medicamentos desde la farmacia comunitaria
1
Introduccin a la cronicidad y a la seguridad del paciente: taxonoma y modelos
conceptuales
ndice
1. Creacin de la cultura de la seguridad 2. Beneficios de la cultura de seguridad 3. LO QUE NO PUEDES OLVIDAR 4. Bibliografia
1. Creacin de una cultura de seguridad
El trmino de cultura de la seguridad se utiliz por primera vez 1988, en el informe de la
Agencia de Energa Nuclear de la OCDE sobre la catstrofe de Chernobyl de 1986.
El reconocimiento de la importancia de los factores culturales se basa en investigaciones
realizadas en otras industrias de alta fiabilidad como la aviacin, la energa nuclear y la
petroqumica. Las organizaciones con culturas de la seguridad eficaces comparten un
compromiso constante con la seguridad como prioridad del mximo nivel que impregna
toda la organizacin. Los componentes ms destacados son:
El reconocimiento de que las actividades de una organizacin son de alto riesgo y
propensas a los errores.
Un entorno que no culpabilice, y en el que los individuos puedan notificar errores o
cuasiincidentes sin ser castigados.
Una expectativa de colaboracin entre estamentos profesionales y pacientes para
buscar soluciones a las vulnerabilidades.
Una voluntad por parte de la organizacin de asignar recursos a la correccin de los
problemas de seguridad.
Las ltimas evidencias recomiendan que las organizaciones de atencin sanitaria deben
trabajar para crear una cultura de seguridad4,14,15. La consecucin de este objetivo no se
limita a decir que los profesionales sanitarios tienen que ser ms cuidadosos y cometer
menos errores, sino que el objetivo principal del diseo de un sistema seguro es lograr que a
las personas les resulte difcil equivocarse. Pero tambin el reconocer que inevitablemente
sucedern errores. En condiciones ideales, el sistema corregir automticamente los errores
cuando se produzcan, pero si esto no fuera posible, debern existir mecanismos que al
menos detecten los errores a tiempo para aplicar acciones correctivas.
Slo una transformacin de las culturas profesionales y de la organizacin permitir la
generacin de nuevos valores y creencias para guiar y apoyar nuevas formas de trabajo en
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las organizaciones sanitarias16. Cambiar la forma de pensar acerca de la seguridad del
paciente no es fcil, y esperar que la gente cambie sus actitudes y comportamientos de un
da para otro no es realista. El cambio cultural no es un programa con un inicio y fin
definido, sino que es un proceso que, una vez aceptado por los profesionales que conforman
la organizacin, tiende a permanecer en el tiempo, y adems, este cambio se transmitir a
las nuevas generaciones de profesionales.
Los pasos clave para establecer una cultura de seguridad son:
a. Determinar cul es la cultura actual.
b. Implicar a los rganos directivos y de gestin.
c. Investigar los incidentes desde el enfoque sistmico.
a. Determinar cul es la cultura actual.
El principio metodolgico fundamental en los estudios de la cultura organizacional es
investigar a las organizaciones como mini-sociedades, observando a las organizaciones
como entidades sociales impregnadas de los valores naturales y emergentes de los procesos
sociales.
Westrum17,18 propuso que una forma de determinar el tipo de cultura de una organizacin
es examinar el flujo de la informacin como un elemento clave. Identific tres tipos
diferentes de cultura organizacional: la patolgica, burocrtica y la generativa (tabla 2).
Patolgicas Burocrticas Generativas
Orientacin Centrada en el poder personal, las
necesidades y el reconocimiento
Centrada preocupacin por las
normas y las posiciones. Altamente
compartimentada
Centrada en la propia misin de la
organizacin.
Manejo de la
informacin
La informacin se oculta, es retenida o
desviada
La informacin es recogida pero puede
ser ignorada. Inexistencia de comunicacin bidireccional.
La informacin es buscada
activamente. Existencia de
retroalimentacin.
Innovacin Las nuevas ideas son aplastadas
activamente
Las nuevas ideas son percibidas como
fuente de problemas, se tolera el
aprendizaje y la cooperacin pero no
se promueve.
Las nuevas ideas son bienvenidas
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Actuacin ante
problemas
Estas organizaciones buscan una cabeza
de turco.
Orientan sus recursos hacia la bsqueda de un
culpable.
Tratan de descubrir los problemas fundamentales presentes en el
sistema.
Tabla 2: Caractersticas generales de las culturas organizacionales
Las cuestiones culturales son a veces identificadas como una barrera para el cambio de
sistema. Estas cuestiones culturales hacen referencia actitudes profesionales y organizativas
que son resistentes a la interferencia percibida y reaccionan con antipata hacia las
propuestas de cambio.
Otro aspecto a tener en cuenta es que desafortunadamente, nos acostumbramos a trabajar
en las culturas donde las bajas expectativas y la mediocridad son la norma, aprendiendo a
tolerar que las cosas no se hagan correctamente simplemente porque siempre ha sido as.
Chassin y Becher19 en su descripcin de un error donde se identificaron diferentes errores
activos y factores contribuyentes, utilizaron el trmino de cultura de las bajas expectativas
para explicar cmo los profesionales aprendieron a aceptar como normal el intercambio de
informacin defectuosa e incompleta.
b. Implicar a los rganos directivos y de gestin
Aunque el compromiso con la seguridad debe estar presente en todos los niveles de la
organizacin, uno de los puntos ms importantes del cambio de cultura de la organizacin
es que el equipo directivo adquiera un claro compromiso para apoyar la mejora de la
seguridad del paciente.
La cultura de una organizacin est muy influenciada por la filosofa de los principales
lderes17, que influencian el comportamiento del resto de la organizacin de una manera que
aumenta el compromiso con los objetivos de la organizacin. Los estudios sobre el uso
eficaz de gestin de calidad total han evidenciado que la alta y media direccin juega un
papel importante en la transmisin de la cultura al resto de trabajadores11, tanto en positivo
como en negativo. Por ejemplo, si los jefes de servicio y supervisores son recompensados
por la reduccin de costes o el recorte de presupuestos sin tener en cuenta la calidad o la
seguridad del paciente, sin duda influir limitando la prioridad que le dan a la seguridad.
Por este motivo es importante que los administradores y directivos clnicos tengan una
buena comprensin de la cultura de seguridad, y que asuman su responsabilidad para que
puedan tomar decisiones informadas sobre estrategias de mejora.
Un liderazgo comprometido con la seguridad del paciente requiere de seis acciones:
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1. Establecer y comunicar de forma clara y convincente la visin de seguridad.
2. La valoracin y potenciacin del personal.
3. Participar activamente en el esfuerzo por mejorar la seguridad del paciente.
4. Predicar con el ejemplo.
5. Centrarse en los problemas del sistema.
6. Ir continuamente en busca de oportunidades de mejora.
c. Investigacin de los incidentes desde el enfoque sistmico
El desarrollo de medios eficaces para reducir los errores depende de la identificacin y la
comprensin de sus causas y los factores asociados con ellos. Como se ha comentado
anteriormente, en las actuales y complejas organizaciones sanitarias la total evitacin de
efectos adversos es una utopa, por lo que no debemos perder la oportunidad de aprender
de los errores cometidos, es decir, considerar a los errores como oportunidades para
mejorar el sistema, para que si bien no podemos eliminarlos, si podemos reducir al mnimo
su posibilidad de recurrencia. Este aprendizaje se logra a travs de las investigaciones
destinadas a determinar los factores causales y favorecedores implicados en el error.
Pero generalmente el enfoque ante un error no es este, sino que la tendencia general es que
la responsabilidad exclusiva del error suele recaer sobre el profesional, sin tener en cuenta
los factores que favorecieron su ocurrencia, en lo que se ha venido a denominar la enfoque
centrado en la persona10. Ante la ocurrencia de un error se acta de forma reactiva,
dirigiendo las medidas correctivas hacia la prevencin de la repeticin de un error similar, a
menudo impidiendo que esa persona vuelva a cometer un error mediante acciones
punitivas. Generalmente las investigaciones sobre errores suelen ser muy superficiales sin
explorar las causas subyacentes, y en su explicacin se emplean excusas que dan lugar a la
posibilidad de que el error se puede repetir muchas veces.
Bajo este enfoque los profesionales perciben que la admisin del error dar lugar a acciones
disciplinarias o el aumento de vigilancia o, peor an, que sern considerados como
incompetentes o negligentes, por lo que es mucho mejor ocultar un error o, si ello es
imposible, tratar de echar la culpa a otro, e incluso al paciente. Este enfoque tiene serias
consecuencias sobre la capacidad de prevencin de futuros errores, ya que destina sus
esfuerzos en determinar el quin en lugar del por qu.
El punto importante es que el xito de los esfuerzos en la prevencin de efectos adversos
debe centrarse en las causas, atribuyendo la responsabilidad primordial de la gnesis de
eventos adversos en las deficiencias presentes en el sistema de diseo, organizacin y
funcionamiento en lugar de simplemente vincularlas a los profesionales10,20-22; es lo que se
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conoce como enfoque centrado en el sistema. Las industrias que han reducido los errores
graves a niveles sumamente bajos lo han hecho no por el perfeccionamiento de la actuacin
humana, sino ms bien por la mejora de las caractersticas de funcionamiento de los
sistemas en los que trabajan las personas. En estos sistemas se trabaja para interceptar a los
errores humanos inevitables impidindolos hacer dao, basndose en la mxima de no
podemos cambiar la condicin humana, pero podemos cambiar las condiciones en que
trabajan las personas10.
La deficiente o inexistente supervisin, la inadecuada infraestructura, incluidas las
tecnologas obsoletas o muy usadas, la insuficientemente distribucin del trabajo, la falta de
formacin, el agotamiento fsico y psquico del personal, o simplemente los pacientes mal
informados, son factores que por lo general convergen en proporciones diferentes a la
ocurrencia de fallos de seguridad.
Aunque las investigaciones realizadas con el objeto de determinar la tasas de efectos
adversos en la asistencia sanitaria arrojan datos importantes, situando la incidencia de
efectos adversos en torno al 10%23-27, an hoy son percibidos por los profesionales como
hechos aislados e inusuales, debido entre otros factores a:
Que muchos de estos efectos adversos son interceptados por las barreras existentes,
incluyendo al propio paciente,
Que la que la mayora de los errores no causan lesin, por lo que pasan inadvertidos
para la organizacin28,
Que, debido a la diversidad de profesionales pertenecientes a diferentes niveles de
atencin que intervienen en el cuidado de un paciente durante un mismo proceso,
en ocasiones es difcil que los profesionales evidencien su responsabilidad en el
evento adverso producido, incluso que conozcan su ocurrencia.
El primer paso en la prevencin de errores es definir el problema. La identificacin e
investigacin eficiente y rutinaria de los errores tiene que ser parte de la prctica sanitaria
habitual. Slo cuando los errores son aceptados como una consecuencia inevitable, aunque
manejable, que forma parte de la prctica cotidiana, ser posible cambiar de un enfoque
culpabilizador a un enfoque preventivo.
Una ptica centrada en el sistema no significa que los profesionales estn exentos de
responsabilidad. Los profesionales deben ser responsables por cualquier accin intencional
u omisin imprudente que cause dao a un paciente.
Un aspecto fundamental que afecta al mantenimiento de una cultura de seguridad es la
ausencia de retroalimentacin tanto de informacin como de actuaciones tras la ocurrencia
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de un efecto adverso, y esto es especialmente importante si el evento adverso ha sido
notificado mediante un sistema de notificacin voluntario29.
2. Beneficios de la cultura de seguridad.
Entre los beneficios de un sistema sanitario ms seguro estn:
Reduccin en la recurrencia y la gravedad de efectos adversos: Diferentes estudios
indican que se pueden reducir hasta la mitad los efectos adversos causados por los
errores mdicos si se siguen los protocolos establecidos y prcticas basadas en la
evidencia23,32. Segn el informe elaborado por RAND para la Comisin Europea33,
se estima que las estrategias destinadas a reducir la tasa de eventos adversos en la
Unin Europea (UE) dara lugar a la prevencin de ms de 750.000 errores mdicos
al ao con resultado de lesin.
Reduccin del dao fsico y psicolgico que los pacientes puedan sufrir: Se podran
producir 260.000 incidentes menos con resultado de incapacidad permanente, y
95.000 muertes menos por ao. Cuando hablamos de efectos adversos debemos no
olvidar que detrs de las cifras hay pacientes y familias que sufren las consecuencias
de cada uno de estos eventos adversos.
Reduccin del sufrimiento de los profesionales sanitarios: los profesionales son
considerados las segunda vctimas de un error por la conciencia de haber
perjudicado a un paciente.
Aumento de la satisfaccin de los pacientes y profesionales: dentro de una
organizacin cuya mayor prioridad es la seguridad de los pacientes, estos adquieren
una mayor participacin en todo su proceso. Los profesionales tendrn la capacidad
para aprender y evitar que se produzcan eventos adversos y por lo tanto mejorar la
calidad de la atencin sanitaria, y por consiguiente de la satisfaccin laboral. Por
otra parte los mecanismos de responsabilidad no culpabilizadora facilitan el dilogo
ms abierto sobre la existencia de efectos adversos.
Reduccin de los costes directos, provocados por tratamiento y terapia
extraordinaria. Se considera que podran lograse una reduccin de ms de 3,2
millones de das de hospitalizacin.
Reduccin de los costes indirectos, incluyendo prdida de tiempo laboral y
prestaciones por invalidez.
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3. LO QUE NO PUEDES OLVIDAR:
La cultura de una organizacin son los valores compartidos, actitudes, creencias,
prcticas, polticas, y comportamientos del personal dentro de una organizacin
especfica. Esta forma comn de pensar y la conducta que surge de ello, define lo
que es legtimo y aceptable para la organizacin.
Aunque el compromiso con la seguridad debe estar presente en todos los niveles de
la organizacin, uno de los puntos ms importantes del cambio de cultura de la
organizacin es que el equipo directivo adquiera un claro compromiso para apoyar
la mejora de la seguridad del paciente.
En las actuales y complejas organizaciones sanitarias la total evitacin de efectos
adversos es una utopa, por lo que no debemos perder la oportunidad de aprender
de los errores cometidos, es decir, considerar a los errores como oportunidades para
mejorar.
El xito de los esfuerzos en la prevencin de efectos adversos debe centrarse en las
causas, atribuyendo la responsabilidad primordial de la gnesis de eventos adversos
en las deficiencias presentes en el sistema de diseo, organizacin y funcionamiento
en lugar de simplemente vincularlas a los profesionales.
Un enfoque centrado en el sistema no significa que los profesionales estn exentos
de responsabilidad. Los profesionales deben ser responsables por cualquier accin
intencional u omisin imprudente que cause dao a un paciente.
Se dispone de diversas herramientas que ayudan a las organizaciones a comprender
la diversidad de riesgos internos y externos a los que deben enfrentarse, determinar
el nivel de capacidad para controlarlos, la probabilidad de recurrencia y sus posibles
repercusiones.
DNDE APRENDER MS:
Institute for Healthcare Improvement (http://www.ihi.org/ihi) Organizacin sin
nimo de lucro orientada a mejorar la calidad y seguridad de los sistemas sanitarios.
Dispone de gran nmero de herramientas interactivas y ejemplos desarrollados por
centros sanitarios de diferentes niveles asistenciales.
National Patient Safety Agency (http://www.npsa.nhs.uk/): Pagina web de la
Agencia Nacional de seguridad de pacientes del Sistema nacional de Salud del Reino
Unido. Dispone de documentos sobre aspectos generales y especficos para la
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seguridad del paciente en los centros sanitarios, as como de herramientas y alertas
de incidentes.
Seguridad del Paciente (http://www.seguridaddelpaciente.es/): Web perteneciente
al Ministerio de sanidad, poltica social e igualdad destinada a difundir la estrategia
de seguridad de pacientes. En ella se encuentra informacin relacionada con los
diferentes programas de seguridad de pacientes enmarcados dentro de la estrategia,
as como documentos y tutoriales de aspectos ms generales.
Joint Commission International (http://www.jointcommissioninternational.org/)
organizacin no gubernamental, dedicada a la acreditacin de centros sanitarios, y
centro colaborador de la OMS para las soluciones en seguridad del paciente.
Dispone de informacin sobre efectos adversos e informacin sobre estndares
relacionados con la seguridad de pacientes.
Veterans Health Administration (http://www4.va.gov/ncps/): En su pgina se
pueden obtener gran nmero de herramientas, documentacin y modelos
relacionados con gestin de riesgos y anlisis de incidentes.
Seguridad de Pacientes (http://www.safetypatient.com/): Esta pgina web aglutina
mucha informacin y documentos relacionados con la calidad y la seguridad de
pacientes, tambin dispone de plantillas de en castellano de gestin de riesgos e
investigacin de incidentes.
Agency for Healthcare Research and Quality (http://www.ahrq.gov/qual/):
Proporciona numerosos servicios relacionados con la seguridad de pacientes, como
un buscador de publicaciones sobre seguridad de pacientes, una base de datos on-
line gratuita que contiene directrices sobre prctica clnica basada en la evidencia y
documentos relacionados.
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4. BIBLIOGRAFA
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