1

TEMA 6. Técnicas o Métodos de búsqueda de Soluciones e Ideas 6.1. Desbloqueo mental. 6.2. Brainstorming – Tormenta de Ideas. 6.3. Sinéctica. 6.4. Análisis funcional o de funciones. 6.5. Cuadros o diagramas morfológicos.

Una vez finalizado el primer bloque del problema, es decir, la búsqueda de los objetivos, requerimientos del cliente, etc., el diseñador dispone de valiosas herramientas con las que realizar el análisis del problema a resolver y puede acometer el planteamiento detallado del diseño con las garantías de haber observado todos los factores que puedan influir en el mismo. El siguiente paso es encontrar soluciones físicas para dichos requerimientos, para ello, la elección se puede buscar entre los dispositivos del mercado que existan como mecanismos, estructuras, dispositivos, materiales, etc. aunque a menudo suele ser difícil de encontrar. En este momento es cuando el equipo de diseño realiza una de las actividades más brillantes y estimulantes del diseño, como es la creatividad, debe imaginar o inventar un dispositivo que cumpla dichos requerimientos u objetivos. En este tema se han incluido técnicas y métodos que ayudan al diseñador a resolver de forma creativa problemas de diseño y en general a ser más creativo. Estas técnicas se podrían clasificar de dos tipos. Aquellas actividades que están muy sistematizadas, con un claro control por parte del diseñador de los procesos de transformación de información que se producen, desde la información de entrada (el problema) hasta la de información de salida (solución). A esta primera clasificación se denominan Actividades de Caja Transparente, como las técnicas de Análisis Funcional, Cuadros Morfológicos y AIDA. Por otra parte, aquellas actividades intuitivas, en las que el diseñador no sabe muy bien cómo una información (solución) ha surgido dada otro tipo de información (problema planteado), pero el caso es que decide dar por buena la idea. A este segundo conjunto se les llaman Actividades de Caja Negra, como las técnicas de Brainstorming, Desbloqueo mental y Sinéctica. Desbloqueo mental Objetivo Buscar nuevas direcciones por donde orientar la investigación, cuando los procedimientos lógicos y normales resultan ineficaces para obtener una solución. Definición Durante la etapa de generación de soluciones mediante técnicas de creatividad, muchas veces, los hábitos enraizados en las personas son tan fuertes que impiden esa creatividad y su consecuente hallazgo de soluciones: son denominados bloqueos mentales. Tienen su origen en aspectos del entorno o de la persona que inhiben el proceso del pensamiento creativo. Su consecuencia inmediata es que impiden la evolución del individuo a modelos mentales nuevos que le permitan abordar el problema desde un punto de vista nuevo.

2

Tipos de bloqueos mentales

- Bloqueos propios del ser humano: se ve lo que se quiere ver o aquello que mejor encaja en nuestros modelos mentales actuales.

- Bloqueos de origen afectivo o emocional: Las emociones, las fuerzas de

diversos signos de origen afectivo que confluyen en cada uno, constituyen al tiempo el verdadero motor y las auténticas barreras de nuestra vida en general y de nuestra vida intelectual en particular. Este tipo de bloqueo no ha recibido la atención necesaria por parte de muchos de los autores clásicos que se han ocupado más de cerca de explorar las formas adecuadas de funcionamiento de la mente humana. Así, los principales bloqueos de origen afectivo son:

o Miedo al fracaso: es natural que se origine en cada persona un cierto miedo a no ser capaces de hacer bien las tareas en el sentido de que puede provocar que se trabaje con cierta prudencia. No obstante, ese miedo puede convertirse en insano cuando se apodera de la persona e impide ver las cosas con objetividad.

o Miedo al ridículo: la sociedad encasilla a las personas en estereotipos dentro de los cuales quiere que se estén. El problema es cuando las personas asumen estos estereotipos y crean ciertos temores el salir de ellos por el “qué pensarán”. Innovar consiste en parte en saltarse estos estereotipos.

o Miedo al examen: en ocasiones se tiene la sensación de que al resolver un problema se está siendo examinado y que en ello se está jugando con la estima que el resto tiene de dicha persona.

o Ansiedades: la ansiedad es un estado de ánimo complejo caracterizado por cierta tensión interna, preocupación, nerviosismo y agitación en el que generalmente intervienen a la vez causas emocionales y cognitivas. Las dos principales ansias que más constriñen la capacidad creativa son: el ansia por triunfar y el ansia por acabar.

o Repugnancias: en el trabajo intelectual se suele experimentar una cierta impresión de rechazo hacia algunas de las tareas que se han de realizar. Es importante estar atentos a estos sentimientos un tanto difusos y cuyo origen no es fácil de detectar. Probablemente condiciona la dirección de la actividad diaria mucho más intensamente de lo que se podría pensar y, por otra parte, su análisis puede proporcionar mucha luz sobre las aptitudes y limitaciones, es decir, sobre el perfil intelectual de la persona.

- Bloqueos de origen cognitivo: la formación y experiencia de una persona

condicionan de forma manifiesta tanto la forma de percibir un problema como la forma de resolverlo. Al actuar de forma creativa se busca la mejor solución de entre las que se es capaz de aportar, no obstante la mejor solución no tiene por qué coincidir con el área de especialidad de la persona.

- Bloqueos debido al entorno social: este impone juicios críticos

extraordinariamente conservadores que coartan la creatividad en base a frases como: ¡busca la respuesta correcta!, ¡eso no es lógico!, ¡sigue las normas!, ¡hay que ser prácticos!, ¡eso es muy utópico!

Existen un conjunto de técnicas proyectuales cuyo fin es el estímulo de la creatividad y el desbloqueo sistemático, algunas de las cuales se presentan en este apartado.

3

Desarrollo de la técnica Técnica de las palabras o las imágenes al azar Las técnicas de estímulos al azar, no poseen ningún paralelismo con las técnicas racionales puesto que el pensamiento lógico nunca utiliza fuentes de información no relacionadas con la información que se pretende hallar. Por el contrario, cuanto menor relación posean las informaciones con el problema, más efectivos pueden ser los estímulos. La mente creativa se encuentra receptiva las veinticuatro horas del día, dado que el sueño es también un estímulo de creación subconsciente. La mente se expone a los estímulos continuamente, principalmente fuera del lugar de trabajo. Las conversaciones con personas de otros ámbitos profesionales, la lectura de libros, de revistas, de periódicos o la multitud de objetos que se encuentran en la calle, en los escaparates, en las cafeterías, pueden estimular la búsqueda de ideas. Estos estímulos exteriores involuntarios son enormemente eficaces. Es muy frecuente la obtención de ideas que resuelven problemas latentes en la mente durante una fase de incubación, mientras se está contemplando la televisión, viajando en un tren, al tratar de conciliar el sueño en la cama, etc., puesto que de forma subconsciente la mente sigue trabajando y estableciendo asociaciones con el problema que le obsesiona. La efectividad de los estímulos al azar se debe al carácter optimizador de la mente, que no puede permitir que dos datos de entrada puedan permanecer separados, aunque no exista conexión alguna entre ellos. En el curso normal del comportamiento, cuando se presentan dos entradas de informaciones diferentes simultáneamente, lo natural es ignorar una de ellas y concentrar la atención sobre la otra. Pero si ambas se las mantiene deliberadamente centradas en el foco de atención, la mente tenderá a relacionarla, a combinarlas. En un principio la atención irá de una a otra de forma alternativa, pero llegará un momento en que se establecerá una conexión entre ambas. El mecanismo de la mente hace que lo que entró como ajeno al problema pase a formar parte del contexto del mismo, confiriendo a las ideas una nueva dirección. A continuación se proponen unas pautas recomendadas para encauzar la resolución de problemas mediante técnicas de estímulo aleatorio. El método es bien sencillo y hasta cierto punto está basado en los antepasados, que ante un problema difícil, tenían la costumbre de hundir al azar la punta de sus cuchillos entre las páginas de la Biblia, leer en ella el primer versículo que aparecía y considerarlo como la respuesta de Dios a la pregunta. La técnica consiste en utilizar bien palabras obtenidas al abrir un libro, diccionario, periódico o revista o bien imágenes de la televisión o de una revista, para intentar relacionarlas una a una con el problema y ver si por ese camino aparece alguna posible solución al mismo. Algunos investigadores de la creatividad han sugerido listas de palabras “inductoras”: Lista de palabras sugerida por Fustier [Fustier-75]

- Vuelta, maestro, pentagrama, reverso, nota, volver, cama, juego, fuerza, flecha, exposición, red, conducto, condición, consejo, recorrido, pareja, disposición, línea, asegurar, canon, especie, hijo, ganar, poder, revista, romper, retener,

4

aspecto, intervalo, carga, civil, golpe, deposición, revolución, obrero, confianza, delicadeza, libertad, honor, relación.

Lista de palabras de Kent y Rozanoff [Echeverría-95]:

- Mesa, sombrío, música, náusea, hombre, profundo, blando, hambriento, montaña, casa, negro, cordero, confort, corto, frito, mariposa, mullido, mando, silla, dulce, silbido, mujer, frío, lento, deseo, río, blanco, bello, ventana, áspero, ciudadano, pie, araña, alfiler, rojo, dormir, cólera, alfombra, muchacha, alto, trabajador, agrio, hiciera, esfuerzo, soldado, cal, duro, águila, estómago, tallo, lámpara, sonar, amarillo, pan, justicia, muchacho, luz, salud, biblia, recuerdo, rebaño, baño, choza, rápido, azul, ávido, sacerdote, océano, cabeza, poeta, largo, religión, whisky, niño, amargo, martillo, sediento, blanco, plaza, mantequilla, doctor, fuerte, ladrón, león, alegría, cama, pesado, tabaco, criatura, luna, tijera, triángulo, verde, sol, calle, rey, queso, flor, asustado.

Existen algunas variantes del método expuesto:

- Barajar las palabras entre sí. - Buscar imágenes en la televisión. - Escuchar palabras de la radio. - Buscar imágenes al ir pasando páginas de una revista o de un libro ilustrado.

Un factor de gran importancia es tener confianza en el resultado. No hay que tener prisa para hallar la solución, sino convencimiento de que algo surgirá. Es difícil adquirir esta confianza porque al principio las ideas aparecen con dificultad, pero a medida que aumenta la práctica, se ve la eficacia de este procedimiento. Las palabras o los objetos al azar no son utilizados en sí mismos, son simplemente considerados como puntos de partida de una cadena de asociaciones establecida en función del problema que se haya planteado resolver. Objeto, palabra y problema inician una total relación que facilita la secuencia de ideas: los objetos o las palabras se van relacionando uno a uno con el problema, para ver si por ese camino aparece alguna posible solución al mismo. De este modo se han conseguido abrir caminos dirigidos a una posible solución, que de otro modo hubieran estado bloqueados e impedidos. Técnica 6-3-5 Busca soluciones a un problema mediante una técnica de trabajo en equipo. Se define el problema y luego 6 personas generan 3 ideas durante 5 minutos. Una vez las tienen plasmadas por escrito se las pasan al participante de la derecha y éste las mejora. El ciclo se repite hasta que se completa el círculo. Es útil en situaciones con dificultades no previstas. Se van desarrollando y perfeccionando las ideas de los demás. Técnica Carta Salvaje Esta técnica se aplica en dos etapas. En la primera se lleva a cabo un primer desbloqueo mental realizando un pequeño Brainstorming para encontrar soluciones al problema planteado. A continuación se eligen de todas las ideas obtenidas las que se consideren más absurdas. La segunda etapa y segunda fase de desbloqueo consiste en elegir al azar una idea de entre todas las seleccionadas, sobre la cual se realiza otra pequeña sesión de Brainstorming intentando de nuevo obtener una solución positiva al problema planteado al inicio. La idea se relaciona con el problema, para ver si por ese camino aparece alguna posible solución al mismo.

5

Al aplicar esta técnica, se recomienda utilizar pequeñas tarjetas donde se escriben las ideas que van apareciendo, lo cual permite elegir fácilmente una de ellas al azar. Si el camino abierto por la tarjeta, tras el desbloqueo, no parece que conduzca a ninguna solución coherente, se permite la vuelta atrás y se elige de nuevo otra de las tarjetas seleccionadas al principio. Técnica de la transformación Es una técnica basada en las analogías de tipo directo. Consiste en definir el problema para el cual se busca una solución y analizar cada una de las palabras por separado, intentando hallar sinónimos para ellas y a partir de cada sinónimo abrir un nuevo camino para buscar la solución. Técnica de la pregunta como actitud La pregunta, instigada por una auténtica curiosidad, es el motor del conocimiento. El niño pequeño pregunta constantemente. El mundo que estrena le ofrece miles de cuestiones interesantes en las que ensayar su actividad mental. Si el hombre se mantuviese preguntando al mismo ritmo y con la misma intensa curiosidad que hace que el niño asimile tan hondamente los conocimientos iniciales llegarían sin duda a profundidades insospechadas. Algunos lo consiguen en un grado bien satisfactorio. Una de las certeras máximas de Einstein era: “Lo importante es seguir preguntando siempre”. En general, al cabo de un tiempo se cansa de preguntar. A veces porque no se recibe la respuesta, otras veces porque se percibe que tanta pregunta comienza a molestar. A medida que se va creciendo la persona se avergüenza de preguntar. Parece que preguntar implica confesar nuestra ignorancia sobre un asunto. El que pregunta llega lejos, se entera, adquiere interactivamente el conocimiento para integrarlo así en su propia estructura mental. La pregunta es como el anzuelo para extraer ideas originales. Por ello esta técnica de desbloqueo está basada en realizar un esfuerzo consciente por preguntarse y por preguntar, generando de este modo una actitud inquisitiva, que es la base de todo progreso en el conocimiento. Después de cada respuesta se vuelve a preguntar hasta que se obtenga una idea que pueda convertirse en solución o hasta que se llegue al final. Brainstorming – Tormenta de Ideas Objetivo El objetivo de esta técnica es la producción de ideas en la mayor cantidad y con la mayor rapidez posible; este es su único objetivo, se descartan la evaluación, la crítica, la calidad, etc. de las ideas. Definición El Brainstorming (tormenta mental o torbellino de ideas) es una técnica de creatividad que empezó a desarrollar A. F. Osborn en 1938 y cuya aplicación se extendió cuando publicó su libro Applied Imagination [Osborn-53]. Los principios del Brainstorming se basan en el trabajo en grupo y en la liberación de inhibiciones durante la fase de producción de ideas, prohibiendo expresamente

6

cualquier crítica. Esta previsión elimina los tiempos de discusión (defensa de las propias ideas y ataque de las agendas), convirtiendo el estado de tensión emocional negativo que se produce en estas circunstancias, en un estado de tensión positivo que concentra todas las posibilidades en beneficio de la solución del problema. Desarrollo de la técnica La metodología que se recomienda para desarrollar la técnica es la siguiente:

1. Constituir un grupo de personas familiarizadas con el tema desde diferentes áreas de conocimiento.

2. Durante unos pocos minutos, cada miembro del grupo piensa y anota las ideas que le vienen a la cabeza. Este paso, que no es estrictamente necesario, sirve para mejorar el rendimiento en la primera fase de la sesión.

3. Tras la indicación del director, comienza la sesión de generación de ideas, en la que los componentes del grupo las expresan libremente, estando prohibida cualquier crítica o justificación a las mismas. El director podría reconducir el debate si las ideas se alejan excesivamente del propósito de la sesión.

4. El director del grupo recoge las ideas expuestas, las ordena y clasifica en grupos relacionados.

5. Un grupo de personas distinto al que ha participado en el Brainstorming debería evaluar las ideas.

La técnica puede observarse como encaminada a eliminar las inhibiciones que cada persona normalmente aplica sus respuestas durante una conversación. Si se asume el comportamiento como caja negra del ser humano, parece razonable suponer que la eliminación de inhibiciones en la puerta de salida de respuestas mejorara, sino la calidad, sí al menos la cantidad de estas. Tan cierto es esto que, en una única sesión de media hora, se pueden emitir de 150 a 200 ideas, o incluso más. Este elevado número no significa que todas las ideas sean igualmente interesantes u originales, pero, desde luego, algunas de ellas pueden ser muy positivas y valiosas. La evaluación posterior objetiva dará con las respuestas válidas y permitirá estimar el rendimiento real de la sesión de Brainstorming.

Brainstorming

Definición Generación de ideas por reflexión en grupo mediante la supresión de toda crítica

Bases operativas 1. Toda ocurrencia debe expresarse 2. La cantidad es la base de la calidad 3. Numerar y tomar nota de las ideas 4. Utilizar las ideas de los demás

Limitaciones operativas - No estudiar problemas de una única solución - No plantear varios problemas a la vez - Limitar la duración a 30/45 minutos

Cualidades del grupo - Tamaño del grupo: 7 a 12 personas - Expertos en el tema - Experiencias diversas - Diversas edades y sexo

Dirección del grupo Debe: - Preparar la sesión - Anunciar y plantear el problema - Estimular la actividad - Reconducir el tema si es necesaria

Evaluación de ideas Las realiza otro equipo Esquema básico de la técnica Brainstorming. Gomez-Senent

7

A partir del esquema anterior cabe hacer las siguientes recomendaciones Volviendo a la idea de la supresión de toda crítica, valen actitudes como copiar ideas de otros diseños, tomar el hilo empezando por otro participante de la sesión y desarrollarlo, proponer ideas fantasiosas, etc. Una de las cualidades de esta técnica es que las ideas dadas por cada participante estimulan la actividad mental de los demás favoreciendo la emisión de nuevas ideas. Por otro lado, para poder recordar las ideas propuestas, es necesario que alguno de los miembros del grupo tome nota de ellas, siendo conveniente, grabar la sesión para no perder ninguna sugerencia. El Brainstorming tiene también algunas limitaciones. Las más importantes son que la técnica no se puede aplicar a problemas que sólo admiten una solución, es decir, a fases del diseño muy avanzadas (diseño de detalle), en las que las limitaciones impuestas por todas las decisiones ya tomadas hacen la técnica poco operativa. Tampoco a varios problemas a la vez porque las ideas se repartirán solucionando sólo algunos de los problemas. En estos casos, el rendimiento de la técnica baja mucho. Igual ocurre si la sesión se prolonga excesivamente, diversos estudios demuestran que el número y la originalidad de las ideas que se proponen decrecen rápidamente después de una hora de sesión. El número de participantes en una sesión de Brainstorming puede ser muy variable, pero se recomienda que esté comprendido entre 7 y 12 personas. La propia experiencia demuestra que los grupos reducidos dan un mejor rendimiento, entre otras razones, porque es necesario que los participantes sean expertos en el tema a tratar, requisito que es muy difícil de conseguir en grandes grupos. En teoría, para que la sesión de sus mejores resultados, el grupo de estar formado por personas muy diferentes en edad, sexo, campo de conocimiento, etc., pero al mismo tiempo debe conocer bien el problema, esto es, ser expertos. Sin embargo en la práctica esta condición es muy difícil de cumplir, los expertos no se encuentran fácilmente en una misma empresa o compañía, en cambio sí se encuentran personas muy ocupadas y no es fácil hallar el día y la hora en el que puedan reunirse, y cuando se reúnen pueden mostrarse reticentes con alguna de las características de esta técnica. El director del grupo debe conocer bien la técnica del Brainstorming, preparar la reunión, estimular la actividad (la generación de ideas) cuando está decaída y reconducir el tema cuando se desvía del objetivo propuesto. Debe explicar detalladamente a los asistentes el método empleado para evaluar las ideas, así como la composición del grupo de evaluación. Se intentará que los asistentes a la sesión confíen en la capacidad del grupo para evaluar las ideas con el fin de motivarlos y de que acepten de buen grado la elección final, aunque no sea la que propuso cada uno, sin embargo, se debe evitar una posible influencia en los resultados de la sesión si se hacen demasiado explícitos los criterios de evaluación y selección. La tarea del director de la sesión se complica cuando los asistentes a ésta no dominan la técnica. Así el director de la sesión puede necesitar cortar críticas y comentarios que vayan surgiendo durante la sesión, pero debe procurar no ofender a nadie, ni tomar partido. Por supuesto puede participar en la sesión, pero su principal misión será hacer que todos participen y se sientan libres de expresar sus ideas sin coacciones (explícitas o implícitas) de jefes a empleados, de veteranos a novatos, extrovertidos a introvertidos, etc. Por último, será el director el que de por concluida la sesión, agradezca a los asistentes la participación, explique cuáles serán los criterios de evaluación y defina los cauces para que los participantes de la sesión reciban los resultados de la evaluación.

8

Sobre esto último, conviene señalar que la evaluación de las ideas surgidas en una sesión, debe realizarse por personas que, no habiendo participado en ella, conozcan el problema resolver y cuáles son los criterios de diseño que las ideas deben cumplir. Ejemplo El Brainstorming es una técnica muy utilizada, debido a que gracias a su rapidez y operatividad resulta un recurso muy apropiado en las primeras fases del diseño, ante problemas amplios y poco definidos. El problema a resolver es como facilitar la lectura en la cama por la noche (o en cualquier situación de luz pobre). Este problema está lejos de haber sido resuelto, es bien conocido lo incómodo que resulta leer acostado, sobre todo si el libro es voluminoso o pesado, si se prolonga mucho la lectura, si la edición es mala (papel amarillento, letra apretada y pequeña, etc.) o si la iluminación es pobre, etc. se escogió este problema por ser lo suficientemente genérico, no ser de solución única y suponer un campo donde los estudiantes tienen una elevada experiencia, sumada a una gran diversidad de gustos, aptitudes, características físicas y psicológicas, etc. El grupo lo formaron seis personas, cuatro varones y dos mujeres, de edades comprendidas entre los 22 y los 26 años. La formación técnica de los participantes también era bastante homogénea al ser los estudiantes de ingeniería, pero se cuidó que cada uno cursara especialidades distintas. El hecho de que todos los implicados fueron estudiantes de ingeniería no se consideró crítico puesto que se buscaba una solución ingenieril al problema, un producto industrial fabricar en serie. En la siguiente tabla se enlistan las ideas generadas, agrupadas las muy parecidas, tal y como se las hizo llegar el grupo de evaluación. Es importante agrupar las ideas similares para que la lista, que en este caso contenía 133 entradas, resulte cómoda de manejar en la evaluación. No eliminando ninguna idea, ante la duda siempre se optó por no agrupar, así se llegó a la colección de 62 ideas que se recogen a continuación. 1 Soporte horizontal con ruedas y flexo

apoyado en el suelo a ambos lados de la cama.

2 Ídem pero integrado en la cama.

3 Bandeja abatible compactas, añade flexo.

4 Bandeja abatible fosforescente.

5 Atril extensible sujetado a la pared. 6 Luz en la pared y dirigible. 7 Atril sujeto al techo. 8 Luz baja del techo de manguera

direccionable. 9 Polispasto que baja del techo y sujeta

libro. 10 Polispasto múltiple que sujeta libro,

sujeta luz y pasa páginas. 11 Polispasto que sujeta libro, luz, pasa

páginas, sujeta vaso de leche, etc. 12 Mesita de noche con brazo extensible

que sujeta libro e incluye flexo. 13 Mesita de noche con ruedas y atril para

ponerla donde convenga. 14 Mecanismo sujeta libro y pasa hojas.

15 Soporte tipo bicicleta contrarreloj para descansar brazos.

16 Colchón ergonómico para leer boca abajo.

17 Sistema de luces indirectas que garanticen una luz difusa y suficiente.

18 Sistema de espejos direccionales en pared y luz general desde el techo.

19 Espejo lateral y libro sujeto en brazo extensible incorporado a la cama (lees el libro o en espejo según convenga)

20 Espejos sobre cama y libro en el suelo.

21 Sistema para sujetar libro en un lateral 22 Almohada transparente, libro bajo esta

9

mientras se está de costado. persona boca abajo. 23 Cama convertible e inclinable como en

el hospital. 24 Cama con agujero por donde

asomarse, tumbado boca abajo y libro bajo cama.

25 Sistema lateral que te sujeta la cabeza y el libro en el suelo.

26 No leer en la cama, leer antes de acostarse.

27 No leer. 28 Que te lea alguien el libro, revista, etc. 29 Cama abatible con cine. 30 Proyectar el libro en la pared, como

transparencias. 31 Proyectar el libro en el techo. 32 Libro en diapositivas. 33 Libro ante cámara de T.V. y pantalla de

T.V. frente a la cama 34 Gafas virtuales equilibro en CD-ROM.

35 Lector de CD-ROM con pantalla. 36 Flexo tipo pinza para el libro. 37 Libro fluorescente. 38 Libro negro con líneas en fluorescente. 39 Libro en sistema Braille y todos lo

aprendemos (sobrará la luz) 40 Sistema rollo continuo escrito que

hacemos girar. 41 Libre en forma de rollos y portarrollos en

la cama, tirando de un extremo se desenrolla y se lee cómodamente.

42 Sistema portarrollos y recoge rollo, hará falta dos rollos.

43 Gafas infrarrojas para leer en la oscuridad.

44 Gafas con lámpara en montura.

45 Gafas muy cómodas y flexibles. 46 Casco minero para ver el libro. 47 Libro contado. 48 Libro contado en CD, que es más fiable,

cómodo, etc. 49 Libros de materiales muy ligeros, así

como los flexos-pinza, etc. 50 Libro sujeto por globos para que no

pese. 51 Libro enfunda hinchable con gas ligero

para disminuir peso. 52 Libro propulsión por chorro de aire.

53 Libro de plástico ultraligero. 54 Plastificar el libro para que no se manche.

55 Libro limpiable e irrompible. 56 Arnés sujeto a la cintura con atril y flexo 57 Arnés sujeto al cuello por detrás que

incluye atril y flexo. 58 Tablero con prótesis para los brazos,

sujeto a estos. 59 Escáner del libro y sistema que

convierte los datos en sonido, voz. 60 Libro miniatura y lentes de mucho

aumento. 61 Libros de hojas sueltas. 62 Almohada con lámparas. En la lista se pueden observar grupos de ideas, tendencias en el pensamiento creativo y saltos bruscos de tema. Como al elaborar la lista resumida de propuestas no se hizo necesario alterar significativamente el orden de estas, se aprecia cómo el pensamiento del grupo suele coordinarse de alguna forma, se tiende a proponer ideas coherentes y cuando se alejan las propuestas de lo que es el problema planteado el director interviene y se reconduce del tema. Por último, hacia el final de la sesión los cambios de temas son cada vez más frecuentes y, aunque aquí no se puede observar, las ideas se producen cada vez más espaciadas y en reflexión individual, se deshace la coherencia de pensamientos y se mitigan los fenómenos de sinergia. El grupo de evaluación estuvo formado por tres estudiantes de ingeniería, que criticaron y juzgaron las ideas en base a unos criterios establecidos previamente a la sesión y consensuados entre los que aportaron ideas y los que las evaluaron. Los evaluadores no participaron en la generación de ideas y no tenían ningún indicio de la autoría de las mismas.

10

Sinéctica Objetivo El objetivo esta técnica es la búsqueda de una solución creativa un problema dado mediante el uso de analogías, es decir, mediante comparaciones con situaciones directa o indirectamente relacionadas con el problema en discusión. Definición Por analogía se entiende la capacidad de extender situaciones dadas en un campo de estudio a otro campo de estudio, de forma que entre las dos situaciones, cada una en su campo, existen unas leyes de semejanza que permitan transferir información de una a otra. La intención de tales transferencias es plantear la situación que se desea analizar o resolver en un campo de estudio que se conozca mejor, así, la solución que se obtenga en este segundo campo puede ser transferida al primer campo de estudios si se conocen o intuyen las leyes de semejanza. Una analogía muy conocida en la técnica es la de suponer que la maqueta, realizada una escala superior o inferior a la escala del objeto o instalación definitiva, se comportará de forma semejante (análoga) al producto o instalación definitiva. Otras analogías ya clásicas son las de copiar en los dos diseños formas y estructuras de la naturaleza, más conocida como Biónica. Ejemplos muy conocidos de utilización de esta técnica para diseñar productos son: el avión, helicóptero, el submarino, etc. Esta habilidad de la inteligencia para realizar analogías es el fundamento del pensamiento creativo como caja negra. La Sinéctica es una de las técnicas que más brillantemente explotan dicha capacidad. En grupo se discute el problema planteado buscando situaciones relacionadas, de alguna manera análogas, que puedan conducir a la solución. Estas situaciones pueden ser técnicas o no, reales o ficticias, creíbles o fantásticas, no importa, lo que cuenta es que ayuden a comprender mejor el problema y a solucionarlo. Las analogías que se emplean en esta técnica se pone clasificar como:

• Analogías directas. Comparación directa, semejanza explícita de forma, carácter, etc. Son las más sencillas, responden a frases como: rápido como un gamo, o duro como una piedra.

• Analogías personales. El diseñador imagina que podría hacer si usara su propio cuerpo para resolver problema. Por ejemplo, se plantea preguntas como: si yo fuera un cojinete, ¿qué esfuerzos notaría?, y entonces, ¿cómo me defendería?.

• Analogías simbólicas. Son metáforas como las usadas en poesía, en las que aspectos de alguna cosa son identificados con aspectos de otra cosa. Así si en poesía diríamos tiene labios de pétalos de rosa en una sesión de Sinéctica se usan frases como: cabeza de martillo, árbol de decisiones, boca de metro, etc.

• Analogías fantásticas. Se trata de recurrir a utopías, desear cosas imposibles, y desarrollar semejanzas. Por ejemplo: máquina ingrávida que flota en el aire.

Otra de las claves de esta técnica es la necesidad de realizar una empatía con el objeto en un momento dado. Una empatía es una actividad por la cual se otorgan propiedades humanas a objetos materiales. Se trata de sentirse como se sentiría el objeto en una situación dada. Por ejemplo, preguntando a una mujer qué sentiría si fuera una manzana madura en un árbol, respondió me sentiría asustada por la

11

inminencia de la caída, un hombre contestó, me sentiría muy atractivo, son dos ejemplos de sentimientos humanos en una manzana. La empatía es una de las actividades más complicadas de la sesión. Al refrescar experiencias conocidas, se traslada el concepto del problema a campos donde los participantes de la sesión ya han superado problemas. De esa forma se estimula la generación de diferentes ordenaciones neuronales, contribuyendo a acelerar la búsqueda de esa ordenación neuronal feliz que sea compatible con los datos de entrada, esto es la solución conceptual. Luego sólo hay que trasladar el concepto de solución al problema original. Por último, es importante destacar el papel de la expresión corporal. Los movimientos, gestos, etc. usados durante la discusión están cargados de mensajes subconscientes que pueden ser de gran utilidad. Ya no sólo es que las expresiones y gestos complementen a las palabras a la hora de expresar una idea, es que también condiciona el tipo de la relación de los asistentes con el grupo. Es importante que todos los miembros de la sesión se sientan liberados, que no haya críticas personales, sino de ideas, y el director experto sabe si se ha creado esta atmósfera por la expresión corporal de los asistentes. Algunas de las limitaciones de esta técnica son: el elevado riesgo de no llegar a ninguna solución en el tiempo previsto para resolver el problema, lo largas y agotadoras que pueden llegar a ser algunas sesiones de Sinéctica, lo costoso y complicado que resulta mantener juntos a los expertos durante tanto tiempo, máxime si se tiene en cuenta que para problemas complejos o mal definidos son necesarias más de una sesión de Sinéctica antes de encontrar una solución totalmente satisfactoria. Por descontado, también puede ser una desventaja de esta técnica la necesidad, de que los participantes confíen en el método, no se muestren impacientes, no critiquen a otros participantes de forma personal, etc. Como ya se ha descrito antes, esta necesidad es común a todas las actividades de creatividad en grupo. Desarrollo de la técnica. El desarrollo de esta técnica es complejo y largo, a continuación se enumeran las etapas más importantes de una sesión normal de Sinéctica. Este resumen del desarrollo de la técnica se complementa con un ejemplo real. Esta forma un principiante tiene las claves necesarias para profundizar en el conocimiento de esta herramienta de creatividad, e incluso intenta reproducir una sesión de Sinéctica. Paso 1: Explicación de los fundamentos y del desarrollo de la técnica. Antes de empezar, es muy importante explicar en qué consiste la técnica, así como cuál será el desarrollo de la misma. Es importante destacar la utilidad del uso de las analogías su relación con la actividad cerebral y el sistema nervioso en la búsqueda de una solución. Una forma de estimular a los participantes a empezar a jugar con su memoria puede ser un repaso a sesiones anteriores que hayan dado buenos resultados. Oyendo grabaciones de reuniones de Sinéctica se observa cómo el trabajo discurre en una discusión/debate donde la fantasía es protagonista. Además ayuda a la motivación comprobar la excitación de los momentos próximos a encontrar una solución y el estallido de júbilo seguido de una gran relajación que supone finalmente definir la solución.

12

Por otro lado, se intenta disminuir la competencia entre los asistentes, se destaca la importancia de sumar esfuerzos, se destaca la ventaja de los fenómenos de sinergia, frente a los inconvenientes de que cada uno quiera ser el protagonista de la sesión. Se deja bien claro que:

• La idea que se obtenga será un borrador, un concepto, muy raramente un diseño patentable. Hará falta mucho trabajo posterior para desarrollarlo y llegar al diseño de detalle (suponiendo que el concepto no sea desechado en ese proceso).

• No habrá autores individuales de ninguna de las ideas que se generen. Si se obtuviera una patente o similar del concepto desarrollado, ninguno de los asistentes será el único firmante de la patente.

• El problema concierne a todos, luego todos deben implicarse al máximo para resolverlo.

Paso 2: Clarificación del problema Definir el problema detallada y claramente, de manera que todos los integrantes del grupo lo entiendan de la misma forma y sin lugar a dudas. Es imprescindible comprobar que esto ocurre y no hay diferentes apreciaciones de la naturaleza del problema a resolver. Paso 3: Soluciones obvias Examinar en grupo y con detalle todas las soluciones conocidas para problemas análogos. Anotar aquellas que parezcan adecuadas para este problema, ya que se evaluaran más adelante. Cada idea interesante se estudiará y criticará hasta que todos en el grupo estén de acuerdo en que no es la solución del problema. La mayoría de los problemas se resuelven pasadas estas dos etapas según la experiencia de diversos autores, el 75% de los problemas tienen su causa en la falta de acuerdo de los afectados sobre su verdadera naturaleza, o en la falta de conocimiento de la solución dada a problemas análogos. Paso 4: Limpieza de ideas preconcebidas Se solicita a todos los miembros que traten de solucionar el problema de alguna otra forma, por ejemplo mediante un Brainstorming, de forma que el abanico de posibles soluciones se complete y agote. Se trata de dejar la mente de los miembros libre de toda idea preconcebida sobre la solución, de esta forma la mente está preparada para seguir el resto de etapas de la técnica. Se deben anotar las ideas interesantes que hayan podido surgir para una posterior evaluación. De nuevo cada idea con posibilidades de ser la solución debe analizarse hasta que haya un consenso acerca de si debe descartarse o si se trata de la solución y el problema está resuelto. Paso 5: Establecer una meta ideal Solicitar a todos los miembros del grupo la generación de objetivos, tales que si estos se cumplen, el problema está resuelto o deja de existir. Dichos objetivos deben ser expresados mediante frases cortas y claras y pueden ser posibles o utópicos. Por

13

ejemplo, no existe la gravedad, ejército de insectos adiestrados o nos hacemos invisibles. A estas alturas se ha producido un cambio entre el problema cómo se definió y el problema cómo se entiende ahora. Se anotan a la vista de todos las mencionadas frases que formulan objetivos y cuando la lista esté completa se elige una al azar y se borran todas las restantes. Paso 6: Búsqueda de analogías Los miembros del grupo deben enunciar y explicar otras situaciones donde la frase elegida tenga sentido, es decir, dicho objetivo sea de sentido común. Cada una de estas situaciones enunciadas y explicadas son ejemplos que se van anotando en una lista a la vista de todos. A continuación el grupo analiza conjuntamente los ejemplos e interpreta hasta qué punto son correctos de acuerdo con la frase elegida en la etapa anterior. Cuando se haya hecho esto se elige un ejemplo al azar y se borran todos los demás. Paso 7: Empatía A la vista del ejemplo que ha quedado se pide grupo que se sienta como el ejemplo, o como parte de él. A continuación se pide que exprese cuáles son sus sensaciones. Se le está pidiendo que realice una empatía, que se ponga en el lugar de esa cosa. Las sensaciones expresadas serán escritas a la vista de todos en forma de lista. Paso 8: Paradojas Se pide a los miembros del grupo que elaboren paradojas que recojan el significado de las sensaciones anotadas en la lista de la etapa anterior. Es decir, se pide a los integrantes que elijan un sustantivo y lo yuxtapongan a un adjetivo de forma que sean contradictorios, y la pareja sustantivo-adjetivo recoja o resuma una o algunas de las sensaciones anotadas. Se escriben a la vista de todos las paradojas encontradas. A continuación se comentan con el grupo, comprobando que todos entienden el concepto de la paradoja expresa. Cuando se haya hecho esto se elige una paradoja al azar y se borran todas las restantes, queda a la vista sólo la elegida. Paso 9: Búsqueda de analogías Se solicita a todos los miembros del grupo que citen ejemplos en otros contextos que cumplen la situación de la paradoja. Se anotan los ejemplos en una lista a la vista de todos. Cuando se comprueba que todos en el grupo entienden por qué esos ejemplos efectivamente pueden describirse con la misma paradoja, se elige uno de ellos y se borran todos los temas. Paso 10: Atributos y categorías Se pide a los miembros del grupo que generen palabras (sustantivos o adjetivos) que sean características del ejemplo que se eligió en la etapa anterior.

14

Estas palabras deben explicarse y discutirse en el grupo y se debe llegar a un consenso sobre cada una de ellas. Se anotan en una lista a la vista de todos. En estos momentos puede ser conveniente realizar un receso, a estas alturas la sesión ya se ha prolongado por espacio de más de dos horas y el trabajo mental ha sido continuo. Además, varios de los asistentes se han visto motivados a reflexionar de una forma que les es muy poco natural y esto supone un sobre esfuerzo. Paso 11: Generar soluciones Solicitar al grupo que genere soluciones al problema original, obligándoles a emplear en la solución que se proponga las claves recogidas en la etapa anterior. Se pedirá al resto del grupo que apoye las soluciones presentadas por su compañero, argumentando a su favor, analizando cómo la solución propuesta cumple las claves recogidas en la lista. Si una solución no consigue ser defendida se abandona y se proponen nuevas. Es el momento, quizá de retomar algunas de las soluciones que se anotaron como interesantes en las etapas soluciones obvias y limpieza de ideas preconcebidas de esta técnica. La idea que se adopte debe ser detallada lo más posible en la misma sesión, de forma que cuando el equipo de diseño continúe con su desarrollo no queden aspectos indefinidos o se hayan dejado de analizar posibles causas de mal funcionamiento. El grupo de Sinéctica es el que más sabe del problema y de la solución propuesta, así que deben definirlo completamente, antes de que se dispersen, de que se pierda la tensión creativa, de que la mayoría de los conceptos vuelvan al subconsciente desplazados por inquietudes cotidianas como lo tarde que ya es, lo útil que sería la técnica para el departamento, lo incómodo que son estos zapatos, etc. Véase ejemplo muy didáctico del libro Metodología del Diseño Industrial (UPV), capítulo 7 pág. 115, explicar en clase el ejemplo. Análisis funcional o de funciones Objetivo El objetivo de esta técnica, como su nombre indica, es el análisis de las funciones que debe desempeñar un sistema para cumplir una serie de metas. Es decir, esta técnica permite elaborar un esquema de las funciones que llevará a cabo el sistema a diseñar, ordenadas de forma jerárquica y lógica, para conseguir que el sistema se comporte según los objetivos para los que fue concebido. Este esquema representa un modelo abstracto del sistema, en el que se muestran las actividades que el sistema realiza pero no cómo las realiza. Definición El análisis funcional es una técnica relativamente sencilla cuando se tiene bastante práctica, pues los conceptos que emplea son básicos. Pero se trata de una técnica muy abstracta (como lo es su objetivo) y se necesita tener un cierto dominio abstracto de las actividades del diseño para aplicar la técnica de forma eficaz y eficiente. Por ello se van a plantear una serie de axiomas, definiciones y reflexiones previas, necesarias para entender el desarrollo de la técnica. No pretenden ser exhaustivas

15

sino un recordatorio de los conceptos propios del proceso de diseño y de una disciplina muy útil para los diseñadores, la sistémica.

• Sistema. Conjunto de dos o más elementos de cualquier clase o naturaleza, relacionados entre sí y con el medio o entorno que los contiene. Los sistemas tienen dos grandes grupos de características: • Características estructurales, que son sus elementos, su relación (canales

de intercambio de materia, energía o información entre elementos), los límites del sistema y los límites de los subsistemas.

• Características funcionales, que son las actividades de los elementos, los elementos de control y regulación y la secuencia temporal de actividades.

Claramente el objeto de cualquier diseño cuando se materialice será un sistema. Además será un sistema dinámico puesto que las relaciones entre los elementos, e incluso los mismos elementos, cambiarán con el tiempo durante su ciclo de vida, y será un sistema abierto, puesto que intercambiará la materia, energía o información con su entorno. Cada elemento del sistema desarrolla una o varias funciones (véase figura xx), esto es realizar una o varias actividades. Cada elemento se relaciona con otros afines, y se coordina con ellos según una secuencia lógica y regulada que permite al sistema realizar una función global, síntesis sinérgica de las funciones desempeñadas por todos los elementos del sistema.

• Función: se define función como el comportamiento de un sistema o elemento artificial u organismo vivo para cumplir un objetivo.

• Forma: se define la forma como el aspecto características de un sistema o elemento artificial u organismo vivo, es necesaria para realizar la función que le ha sido especificada.

De acuerdo con estas definiciones se dice de cada sistema que su función corresponde a qué hace y su forma cómo lo hace. La semántica es de gran utilidad en el desarrollo del análisis de funciones. La mente humana tiene una cierta estructura, el lenguaje es una forma muy abstracta de comunicación y refleja dicha estructura del pensamiento. Así, usando el lenguaje con cuidado e intención se facilita la ordenación de la información referente al diseño y, consecuentemente, se mejora el resultado de las actividades de diseño. En el apartado correspondiente al desarrollo de la técnica se retoma este concepto.

16

Cada una de las actividades o funciones de los elementos o subsistemas de los sistemas se pueden clasificar en procesos de materia, procesos de energía o procesos de información. Procesos que pueden ser un simple transporte, una expedición o admisión, una transformación, un control, etc. Así se podría considerar un sistema como una caja negra en la que entra una determinada materia, una determinada energía y una determinada información desde su entorno y devuelve a dicho entorno una determinada y distinta materia, energía e información. Tomando como ejemplo el caso de la impresora mostrada anteriormente, a simple vista parece un buen diseño y sería interesante formularse una pregunta sobre el proceso de diseño: ¿en qué momento decide el diseñador cuáles son las funciones que debe cumplir, por ejemplo, el sistema de alimentación?, O dicho de otro modo, ¿cómo decide el diseñador qué funciones debe cumplir ese sistema y en qué momento lo decide?. De forma muy esquemática en la figura Xc, se ha representado cómo evoluciona la información sobre una impresora (y en general cualquier producto) a lo largo del proceso de su diseño. Este proceso se recorrerá de derecha a izquierda, salvo que se esté realizando un análisis de un producto ya existente, en cuyo caso la información se va conociendo y analizando de izquierda a derecha.

Cuando se diseñan nuevos productos o se desea mejorar los ya existentes, se debe partir de los deseos del cliente (y de la empresa fabricante), convertirlos en necesidades del diseño (o especificaciones iniciales de diseño) y analizar qué funciones del futuro diseño podrían dar satisfacción a dichas necesidades. En ese momento es útil la técnica Análisis de Funciones. A continuación se diseñan aquellos mecanismos y sistemas que puedan desempeñar las funciones ideadas. De esta forma se pretende garantizar que ningún mecanismo de la impresora se habrá añadido si no cumple una función concreta predefinida, y que ninguna función predefinida existe si no responde a una necesidad del usuario o de la empresa fabricante. Cómo obtener los deseos del cliente o de una empresa y cómo convertirlos en especificaciones de diseño, son tareas que están muy arraigadas en el buen hacer de los estudios de diseño y de las empresas, y pueden llegar a ser muy complicadas. Para el desarrollo de la técnica Análisis de Funciones se supondrá que las especificaciones, que recogen tanto los deseos del usuario como los de la empresa, son conocidas, incidiendo la técnica sobre cómo definir las funciones que debe desempeñar el sistema para dar satisfacción a dichas especificaciones. Desarrollo de la técnica El Análisis Funcional es relativamente sencillo explicar (sólo son dos etapas), pero desarrollarlos satisfactoriamente no es obvio, requiere de práctica con la técnica, experiencia en el producto desarrollar y saber claramente qué se pretende conseguir. Por ello no será extraño que el Ingeniero de Diseño, en los primeros intentos con esta técnica, resulte sorprendido por el número de conflictos que le surgen. Sin embargo, debe tener en cuenta que, cada vez que se toma una decisión para resolverlos, se está avanzando en el conocimiento del problema y la definición de lo que será el diseño final. El simple desarrollo del Análisis Funcional permitirá al equipo de diseño enfrentarse con la realidad, pondrá a prueba su dominio del objeto del diseño, el

17

producto, y cabe la posibilidad de que la técnica planteé más dudas de las que resuelve. Si esto ocurriera, será beneficioso para el equipo de diseño que las dudas hayan surgido tan pronto en el proceso de diseño. Paso 1: Definición de la función global a desempeñar En esta primera etapa el diseñador deberá expresar en una oración sencilla pero completa la función global que desarrollará el producto. Esta función global responde a las necesidades globales del producto y viene a ser una formulación del problema, el enunciado del problema de diseño que hay que resolver. Es importante no obviar este paso y detenerse a enunciar la función global de forma que recoja las características más importantes del funcionamiento del sistema global. Pero, por otro lado, se debe procurar no tomar decisiones prematuras. Considérese la siguiente secuencia de funciones globales para un aparato totalmente innovador que fuera capaz de barrer y fregar suelos de forma autónoma, sin necesidad de ser impulsado y guiado por el usuario.

1. Robot eléctrico que barre y friega el suelo por control remoto. 2. Robot que barre y friega el suelo de forma autónoma. 3. Sistema que barre y friega el suelo de forma autónoma. 4. Sistema que limpia el suelo de forma autónoma. 5. Sistema que limpia el suelo. 6. Sistema que limpia. 7. Limpiar.

Claramente las tres primeras sentencias presuponen que será un robot, o que barrerá y fregará (tal y como se hace hoy en día). Es decir, toman decisiones precipitadas, restringiendo el abanico de soluciones posibles y limitando la creatividad. Sin embargo las tres últimas sentencias son demasiado ambiguas y no centran el problema. La opinión personal, es que la función global que mejor enuncia el problema a resolver es la cuarta (a no ser que se den factores como que la empresa promotora fabrique robots, en cuyo caso cambiaría la palabra sistema por robots). Un buen consejo es no obsesionarse con la expresión exacta de la función global, simplemente no confiar en que resultaría una etapa sencilla. Otro consejo que recogen la mayoría de los autores que escriben sobre el análisis funcional, es el cuidado del lenguaje cuando se utilice esta técnica. Deben usarse verbos para expresar acciones, sustantivos para expresar categorías y adjetivos o adverbios para expresar cualidades. Así en la sentencia: un sistema que limpia suelos autónomamente, se observa que el suelo y sistema son cosas, categorías, limpiar es una acción y autónomamente una cualidad de la acción. Si se tiene cuidado de usar verbos para definir funciones y subfunciones, y de usar sustantivos para nombrar aquello sobre lo que recae la acción, así como adjetivos y adverbios para nombrar cualidades de la acción o de la categoría, se reduce el riesgo de confundir sistemas físicos con funciones o precipitarse en las descomposiciones. Paso 2: Descomposición en subfunciones Una vez definida la función global se debe analizar cuál de los flujos de materia, energía o información es el más importante del futuro diseño. Así, por ejemplo, de una máquina expendedora de botes de refresco el flujo principal es la materia (los botes y

18

las monedas), el flujo principal de una radio es la información y el de un secamanos la energía. A continuación es necesario tomar una decisión: estrategias de descomposición en subsistemas. Básicamente existen dos estrategias que no son excluyentes, y muy a menudo resultan complementarias, descomponer de acuerdo a un árbol jerárquico de funciones o descomponer según un diagrama de funciones. Cada estrategia es más o menos recomendable según las características de la función global a descomponer, esto es, según las características de funcionamiento del futuro diseño. A continuación se describen cada una de ellas. Descomposición en árbol de funciones Partiendo de la función global se va analizando cada una de las funciones en que ésta puede descomponerse, disponiendo cada subfunción y sus posteriores sub-descomposiciones en forma de árbol esta forma se puede identificar cada función de nivel inferior a qué función de nivel superior contribuye. Una táctica que puede resultar útil para desarrollar esta estrategia es descomponer cada subfunción en tantas sub-subfunciones como se pueda, y descomponer éstas a su vez, y proceder así hasta que sea muy difícil volver a descomponer sin entrar a definir el dispositivo físico que realizaría la función. En ese momento se da por concluida la descomposición de la subfunción original y se inicia la siguiente. Cada descomposición se realizará respondiendo a la pregunta: ¿qué debe hacer el subsistema para cumplir la función?. De alguna manera se estará profundizando tanto en el qué realiza el sistema que llegará un momento en que será inútil continuar adelante sin definir el dispositivo físico que realiza esa subfunción de mínimo nivel. Se habrá atravesado la difusa barrera que separa los qué de los cómo. Es lógico pensar que no todas las subfunciones del sistema se podrán descomponer en el mismo número de subniveles. Por otra parte, habrá subfunciones que no será necesario descomponer por tratarse de cajas negras que el diseñador no va a modificar: por ejemplo, la función alimentar el sistema mediante baterías o por ejemplo la función transmitir la señal de radio. Ambas subfunciones pueden ser de poco interés para el diseñador y puede decidir adaptar cualquier solución del mercado ya conocía. Bastará con que define las características de los flujos que a esos futuros subsistemas le llegarán desde otros subsistemas. Este análisis de relación entre subfunciones es el último paso de esta etapa. Una vez desarrollado por completo el árbol de funciones se identificarán qué funciones de bajo nivel aparecen en varias subfunciones de alto nivel. Es decir, qué solapamientos e intercambios de información, energía o materia habrá en los subsistemas del futuro diseño. A medida que el diseñador adquiere experiencia con esta técnica podrá elaborar sus árboles de funciones de forma que los solapes entre subfunciones sean los mínimos posibles. Si se minimizan los solapes entre subfunciones, se simplifica el diseño de los subsistemas que las desempeñaran puesto que habrá que considerar menos relaciones entre ellos. También tenderá el diseñador a agrupar la subfunciones por disciplinas de la ingeniería, de manera que el árbol de funciones sirva para la descomposición de las tareas de diseño. El desarrollo de los subsistemas para cada subfunción, si la subfunciones se agrupan por disciplinas, puede repartirse entre los especialistas de

19

cada disciplina. Así, habrá ramas del árbol con sus funciones mecánicas, subfunciones eléctricas, etc. cuyos subsistemas desarrollarán especialistas en mecánica, electricidad, etc. Descomposición en diagrama de funciones En esta estrategia de descomposición se representa mediante una caja cada subfunción, y mediante flechas diferenciadas cada flujo de materia, energía o información. Se sitúan a la izquierda las flechas entrantes en el sistema o subsistemas, y a la derecha los flujos salientes, de forma que se pueda seguir el orden lógico de actividades leyendo de izquierda a derecha. Puede verse este esquema en la figura XX.

Es importante chequear que todo flujo de materia o energía sigue un ciclo cerrado, la materia y la energía y se crean ni se destruyen, sólo se transforman. La información sí puede ser generada o destruida. También es importante no obsesionarse con representar toda la descomposición en un solo nivel de diagrama, puede ser conveniente realizar varios diagramas funcionales: uno global con la descomposición general en subfunciones, y luego tantos diagramas como subfunciones se desee descomponer más detalladamente. Una vez explicadas ambas estrategias para la descomposición de la función global, se procede a comparar las características de ambas. En la tabla siguiente se muestran las ventajas e inconvenientes de la utilización de cada una de ellas.

Táctica VENTAJAS INCONVENIENTES

Árbol de funciones • Representación más sencilla • Posibilidad de analizar

subfunciones muy estáticas, correspondientes a lo que será el sistema estructura, el sistema carcasa, etc.

• Posibilidad de analizar subfunciones abstractas como estética, seguridad, fiabilidad, etc.

• Oculta la secuencia lógica y temporal de las relaciones entre subfunciones.

• Oculta las relaciones entre subfunciones

Diagrama de • Representación de la • No permite la

20

Táctica VENTAJAS INCONVENIENTES

funciones secuencia lógica y temporal de las relaciones entre subfunciones.

• Análisis pormenorizado de los diferentes flujos en los subsistemas.

• Define claramente las relaciones entre subsistemas.

representación de funciones muy estáticas como soportar el sistema, confinar el sistema, etc.

• Es difícil analizar sus funciones abstractas como ser bello, ser barato o ser fiable

• Puede ser muy complicado de visualizar.

A la vista de la tabla, se concluye que objetos muy estáticos, con pocos flujos de entrada o salida y donde las funciones más importantes sean abstractas o difusas como la estética, la seguridad o la economía, la estrategia de descomposición de la función global más adecuada será el árbol de funciones. Es el caso de las sillas y mesas, las señales de tráfico, los adornos, etc. Consecuentemente, aquellos productos donde se produzcan gran cantidad de flujos del tipo que sea, donde la lógica de estos flujos sea importante y donde también se deba definir con precisión la relación que existe entre diversas funciones, la estrategia de descomposición más adecuada será el diagrama de funciones. Es el caso de máquinas expendedoras, grifos de baño, aspiradoras, etc. Hay una gran mayoría de productos que no son estrictamente de un tipo o de otro, en estos casos se recomienda una combinación de ambas tácticas, que de forma complementaria permitirán un análisis funcional entero. Es el caso del ejemplo práctico que se propone a continuación. Como conclusiones, destacar que el análisis funcional es una de las tácticas de diseño más extendida, se realiza al principio del diseño y, como se ha podido comprobar, tiene las siguientes ventajas:

• Ofrece una visión global del producto o servicio que se va diseñar. • Libera la mente de prejuicios respecto al diseño desarrollar, identifica las

subfunciones más necesitadas de diseño y las subfunciones que pueden permanecer sin modificaciones.

• Permite definir las funciones que desarrollará el producto directamente a partir de las necesidades identificadas, antes de definir ningún mecanismo físico. De esta forma no se toman decisiones precipitadas y no se incluye ningún subsistema físico que no cumpla una determinada función.

• Permite abordar el diseño del futuro sistema por partes. Divide el problema a resolver (función global) en subproblemas, y en sub-subproblemas (subfunciones y sub- subfunciones) de forma que sean más fácilmente resolubles. La resolución final será la síntesis de todas las subfunciones (subsistemas físicos) dadas a cada subproblema (subfunción).

• Permite el cambio de enfoque, da pie a la solución creativa para cada subfunción, permite alejarse de las soluciones físicas. El análisis funcional es el paso previo a las diversas técnicas y métodos de creatividad como los cuadros morfológicos, TRIZ, etc. y a las metodologías de diseño como el QFD y el Análisis del Valor entre otros.