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GESTIÓN DE LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN Escuche al presidente de una compañía de fabricación de moldes especializados: "Los costos de desperdicio y retrabajo (reproceso) este año fueron de cinco veces nuestra ganancia. Debido a eso hemos tenido que incrementar el precio de venta y en consecuencia perdimos participación de mercado. Ahora la calidad no sólo es una característica técnica; es una característica del negocio". ¿Tiene esta compañía una reputación de calidad marginal (inferior) en el mercado? No. Los clientes la clasifican como la que ofrece la mejor calidad. Pero el anticuado enfoque de inspección le ha fallado y ha emprendido un nuevo enfoque. Nuestros antecesores -hasta donde sabemos- estaban conscientes de que la calidad es importante. Metrología, especificaciones, inspección -todo viene de siglos atrás, antes de la era cristiana. Llegó el siglo veinte. Se aceleró el paso con una larga procesión de actividades “nuevas” e ideas que surgieron con un arreglo cautivador de nombres: control de calidad, planeación de la calidad, mejoramiento continuo de la calidad, prevención de defectos, control estadístico de procesos, ingeniería de confiabilidad, análisis de costos de la calidad, cero defectos, control total de calidad, certificación del proveedor, círculos de calidad, auditoría de la calidad, aseguramiento de la calidad, función despliegue de calidad, métodos de Taguchi, comparación competitiva (benchmarking). Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido un profundo impacto en la calidad. La primera corriente es la revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial la calidad de los productos se percibía, en todo el mundo, como muy baja. Para ayudar a vender sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad: 1. La alta administración se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios. 2. Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en las disciplinas de calidad. 3. Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron en marcha como un proceso continuo, a un paso revolucionario. El éxito japonés fue casi legendario. La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad del producto en la mente del público. Varias tendencias convergieron en este énfasis: los casos de demanda sobre el producto, la preocupación sobre el medio ambiente, algunos desastres enormes y otros casi desastres, la presión de las organizaciones de consumidores y la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras áreas de competencia internacional. Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas compañías) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen necesariamente en el parámetro de la calidad.

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CONDICIONES CAMBIANTES DE LOS NEGOCIOS RESPECTO A LA CALIDAD La consecuencia de las corrientes que se acaban de identificar es que la calidad se convirtió en una prioridad fundamental para la mayoría de las organizaciones. Esta realidad se ha desarrollado a través de muchas condiciones cambiantes que incluyen: 1. Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba por lo general la necesidad de pagar un precio más alto. Hoy, los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al mismo tiempo. Entonces, no es suficiente tener una "buena imagen de calidad". Si los costos internos para lograr esa imagen (inspección de muestras, retrabajo, desperdicio) son altos, una compañía perderá ventas por sus precios más altos, necesarios para cubrir estos costos de baja calidad. 2. Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeño fabricante de tractores agrícolas para el campesino independiente produce ahora monoblocks para un fabricante importante de automóviles. Este cliente industrial no sólo pide prioridad en términos del volumen sino que exige más sobre el "sistema de calidad". 3. Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha cambiado de una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que incluye un volumen alto y un precio bajo. Estas nuevas líneas de productos dan como resultado la necesidad de reducir los costos internos de baja calidad. 4. Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven más complejos, los requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son más rigurosos. 5. Niveles más altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas, combinadas con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor variabilidad alrededor de un valor meta sobre la característica de un producto aun cuando el producto completo cumpla con los límites especificados. Otra forma de expectativas más altas es una mejor calidad en el servicio antes y después de la venta. Las condiciones de los negocios en años pasados se apoyaban en enfoques más sencillos de calidad, por ejemplo, la inspección del producto para controlar la calidad y la incorporación de los costos internos de la baja calidad en el precio de venta. Para ser justo con el pasado se dirá que esos enfoques dieron resultados admirables para muchas compañías en aquellas condiciones. Pero, ¿funcionarán en las condiciones actuales? No. Las condiciones siempre cambiantes del comercio actual requiere nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir en los mercados competitivos del mundo. Antes de aprender estos nuevos enfoques es necesario definir algunos términos. DEFINICIÓN DE "CALIDAD" El diccionario tiene muchas definiciones de "calidad". Una definición breve que, tiene mucha aceptación es: la calidad es la satisfacción del cliente. "Adecuado para el uso" es una buena definición alternativa. Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una base para la acción.

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La extensión de esta definición comienza con la palabra "cliente". Un cliente es aquel a quien un producto o proceso impacta: 1. Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los procesadores intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen alguna conexión con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales. 2. Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo un departamento de compras que recibe una especificación de ingeniería para una readquisición. Un "producto" es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categorías: 1. Bienes: por ejemplo, automóviles, tarjetas de circuitos, reactivos químicos. 2. Software: por ejemplo, un programa de computadora, un informe, una instrucción. 3. Servicio: por ejemplo, bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen también actividades de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados, mantenimiento de plantas, apoyo secretarial. De aquí en adelante, "producto" significa bienes, software o servicios. Ahora es necesario definir "satisfacción del cliente". Ésta se logra a través de dos componentes: características del producto y falta de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran ejemplos de las categorías principales de estas dos componentes para las industrias de manufactura y servicios. Se pueden observar diferencias dramáticas dentro del sector de manufactura (ensambles contra reacciones químicas) y dentro del sector servicios (restaurantes contra bancos). Un examen más detallado de las dos componentes revela un panorama más completo. 1. Las características del producto tienen un efecto importante en los ingresos por ventas (a través de participación de mercado, precios superiores, etcétera). En muchas industrias, la población total de clientes externos se puede dividir según el nivel o "grado" de calidad deseada. Así, el espectro de clientes conduce a una demanda de hoteles de lujo y hoteles económicos; a una demanda de refrigeradores con muchas características especiales al igual que de aquellos que sólo tienen capacidades básicas. Aumentar la calidad del diseño por lo general se traduce en costos más altos. 2. La falta de deficiencias tiene un mayor efecto en los costos a través de la reducción de desperdicio, retrabajo, quejas y otros resultados de ellas. Las "deficiencias" se establecen en diferentes unidades como: errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones. La falta de deficiencias se refiere a la calidad de conformancia. Aumentar la calidad de conformancia casi siempre significa costos menores. Además, una conformación mejor quiere decir menos quejas y por lo tanto una mayor satisfacción del cliente. La figura 1.1 muestra la interrelación de las características del producto y la falta de deficiencias y la manera en que esto lleva a mayores ganancias.

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TABLA 1.1 Dos componentes de la calidad

Industria de manufactura Servicios

Características del producto Desempeño Precisión

Confiabilidad Realización a tiempo Durabilidad Integridad

Facilidad de uso Ser amigable y cortés Servicio Anticipación a las necesidades del cliente

Estética Conocimiento del servicio Disponibilidad de opciones y posibilidad de expansión Estética

Reputación Reputación Falta de deficiencias

Producto sin defectos o errores a la entrega, durante el uso y durante el servicio

Servicio sin errores durante las transacciones de servicio original y futuras

Ventas, facturación y otros procesos sin errores Ventas, facturación y otros procesos del negocio sin errores

Para resumir, la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno. Las características del producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la satisfacción. Por ejemplo, un cliente externo de un automóvil desea ciertas características de desempeño al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. El departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no tenga errores u omisiones. Ambos clientes quieren "bien hecho el producto correcto".

FIGURA 1.1 Calidad, participación de mercado y retorno sobre la inversión

Características Deficiencias menores

Precio Participación de mercado

Tiempo de ciclo Desperdicio

Ingreso Costo

Utilidad

Garantía

LA FUNCIÓN DE CALIDAD El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades identificadas o de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de la quejas reales. En una empresa pequeña unas cuantas personas puede llevar a cabo todas estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas específicas pueden

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llegar a ser tan lentas que deben crearse departamentos especializados para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos tales como el de diseño del producto, el de manufactura, el de inspección y prueba, etcétera, que son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado. Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariable (vea la espiral en la figura 1.2). Además de las actividades en la "línea" principal de la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribución y ventas y procesamiento de datos.

FIGURA 1.2 Espiral del progreso en la calidad.

In v e s tig a c ió n d e m e rc a d o

D is e ñ o y d e s a r ro llo d e l p ro d u c to

E s p e c ific a c ió nC o m p ra s

P la n e a c ió nd e laP ro d u c c ió n

P ro d u c c ió n ;c o n tro l d e

p ro c e s o

P ru e b a s d ein s p e c c ió n

A p o y o a d m in is tra tiv o ,

d e p ro d u c c ió nS e rv ic io

a l c lie n te

In v e s tig a c ió nd e m e rc a d o

D is e ñ o y d e s a r ro llo d e l p ro d u c to

E s p e c ific a c ió nC o m p ra s P ro d u c c ió n

d e laP la n e a c ió n

p ro c e s oc o n tro l d eP ro d u c c ió n ;P ru e b a s d e

in s p e c c ió nd e p ro d u c c ió na d m in is tra tiv o ,A p o y o S e rv ic io

a l c lie n te

M a y o r is ta s

M in o ris ta s

U s o

R e tro a lim e n ta c ió n

P ro v e e d o re s

Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la adecuación para el uso. Algunas de éstas se realizan dentro de las compañías de manufactura o servicio. Otras las llevan a cabo otras personas, por ejemplo, proveedores, comerciantes o legisladores. Es conveniente tener un nombre corto para esta colección de actividades; el término no usual es "función de calidad". La función de calidad es la colección completa de actividades a través de las cuales se logra la adecuación para el uso, sin importar en dónde se realicen. Algunas personas del ramo ven la espiral o la función de calidad como un sistema, es decir, una red de actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral. Otros, aunque no se muestran en la espiral, están de todas formas, presentes y activos, como el procesamiento de datos y la estandarización. Estos subsistemas, cuando se diseñan y

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coordinan bien, se convierten en sistemas unificados que realizan los objetivos establecidos de calidad. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad del producto en la industria de la transformación ("pequeña Q") a lo que ahora surge como la aplicación de los conceptos de calidad a todos los productos, todas las actividades funcionales y todas las industrias ("gran Q"). La tabla 1.2 resume estos cambios de horizonte. La tabla 1.3 ilustra este mayor alcance basado en el concepto de un triple papel. Bajo este concepto, todos los trabajos incluyen tres papeles para el que los realiza: el cliente que recibe insumos de información y bienes físicos; el procesador que convierte estos insumos en productos (resultados); el proveedor que distribuye los productos resultantes a los clientes.

TABLA 1.2 Pequeña Q y gran Q

Tema Contenido de la pequeña Q Contenido de la gran Q

Productos Bienes manufacturados Todos los productos, bienes y servicios, sean o no para venta

Procesos Procesos relacionados directamente con la fabricación de

bienes

Todos los procesos; apoyo a la manufactura; negocios, etc.

Industrias Manufactura Todas las industrias, manufactura, servicios, gobierno, etc., sean o no

lucrativas

La tabla 1.3 proporciona unos cuantos ejemplos de actividades en cada uno de los tres papeles de una función financiera y de una función de desarrollo de producto.

TABLA 1.3

Ejemplos del triple papel de cliente / usuario, procesador y proveedor

Cliente / usuario Procesador Proveedor Función de finanzas (datos financieros)

Recibe datos básicos de varias fuentes Recibe retroalimentación de informes publicados

Establece sistemas de procesamiento de datos Procesa datos y obtiene resúmenes Analiza datos y prepara informes

Publica informes Reparte a clientes internos y externos

Función de desarrollo del producto Recibe información sobre necesidades de los clientes Recibe datos sobre desempeño real

Crea conceptos para nuevos productos Desarrolla diseños de productos Planea y conduce pruebas de prototipos

Proporciona especificaciones a departamentos de manufactura Proporciona especificaciones y otros requerimientos a departamentos de compras

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CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio. En lo que frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. Algunos piensan que la mejora se dará con el solo hecho de exigir calidad en el trabajo que desempeña cada uno de los miembros de la organización, es decir, piensan que es cuestión de imponer disciplina a los trabajadores. Cuando los empresarios han tratado de mejorar basándose en tal concepto, los resultados han sido casi siempre desalentadores, y entonces los directivos que optaron por tal estrategia creen que los trabajadores no reaccionaron debido a alguna cuestión cultural, educativa, racial o debido simplemente a que son mexicanos (o argentinos). Sin embargo, la experiencia ha mostrado que el éxito de un programa de mejora continua de la calidad no depende de los trabajadores; está demostrado que se requiere algo más que exigencias, buenos propósitos y declaraciones. Se requieren nuevas respuestas, respaldadas por un profundo conocimiento del CTC (Control Total de la Calidad) y de las condiciones particulares de cada empresa. Además se ha confirmado que ya no es suficiente con que unos cuantos individuos en la empresa sean los únicos responsables de la calidad. Tampoco es suficiente tener un departamento de control de calidad. El concepto de que la calidad se logra mediante la inspección resulta obsoleto hoy en día. Es necesario que en cada empresa se replantee el concepto de calidad y se entienda la importancia de ésta para cumplir con sus objetivos particulares. No son tiempos de llevar a cabo intentos aislados de mejora sin ningún plan previo, basados tan sólo en corazonadas o buenas intenciones. Ante una realidad que impone cambios en todos los aspectos de la vida, se requieren nuevas respuestas. Para iniciar un proceso continuo de transformación hacia mejores niveles de eficiencia, es necesario, primero, realizar una profunda autoevaluación del funcionamiento global de la empresa a la luz del concepto de calidad total. LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Por ejemplo, en un restaurante, la calidad puede estar dada por las características de un platillo y la forma de presentarlo, el precio es el costo del mismo y el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente lo ordena hasta que es servido. Podemos decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más. Así, la calidad es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, etcétera. Se dice que hay satisfacción si el cliente percibió del producto o servicio al menos lo que esperaba. Al estar determinada la satisfacción del cliente por aspectos subjetivos como las expectativas y la percepción, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir en términos objetivos, por lo que se hace necesario que las empresas estén retroalimentándose en forma constante con la percepción del cliente respecto a su producto o servicio. Una observación que se desprende del párrafo anterior es que una empresa debe tener cuidado en que su publicidad no genere expectativas en los clientes que el sistema sea incapaz de satisfacer.

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Además, cuando un cliente queda muy satisfecho, este hecho hace que levante sus propias expectativas para la siguiente compra, por lo que las empresas deben ofrecer cada día una mejor calidad. Una empresa tendrá más clientes en el futuro si los actuales están satisfechos. El mejorar la calidad, obligadamente, debe ser un viaje sin retorno. Una empresa podrá mejorar su posición competitiva si cada día puede ofrecer mayor calidad, a un bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres elementos tendrán que ser atendidos por las autoridades de cada organización si desean fabricar un producto que sea capaz de competir en el mercado. Antes la opinión generalizada respecto a la relación entre calidad, precio y tiempo de entrega consistía en que éstos eran objetivos antagónicos, en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos. En algunas empresas aún se tiene la idea de que más calidad implica un precio más alto y un mayor tiempo de elaboración. En ocasiones esto se presenta como un pretexto para no mejorar la calidad. Se cree que precio bajo implica necesariamente menor calidad y mayor tiempo de entrega y que reducir los tiempos de entrega lleva a gastar más y a descuidar la calidad. Estas apreciaciones son un reflejo del desconocimiento del concepto de calidad y son un obstáculo para iniciar un programa tendente a mejorar la competitividad y la eficiencia de una organización. Cuando se tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo, reprocesos, desperdicios, retrasos en la producción y frustración entre los empleados. Aún más, la mala calidad lleva a: 1. Pagar por elaborar productos malos 2. Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al

mercado 3. Reinspección y eliminación de rechazo 4. Más capacitación e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que haya menos

fallas 5. Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones 6. Problemas con proveedores 7. Más servicios de garantía 8. Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas 9. Ineficiencias de todo tipo La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más gastos y menos ingresos. Es necesario pagarle a la gente que hace la inspección, que realiza los reprocesos, que recupera los retrasos y a quienes se encargan de los servicios de garantía, además de que usan máquinas, espacios, energía eléctrica y requieren de directivos que los coordinen. Para dar una idea inicial de la magnitud de los gastos debidos a la mala calidad, citamos el caso de una fábrica de automóviles instalada en México, la cual en 1992 dedicaba el 10% de su fuerza laboral sólo a reprocesar, es decir, a corregir aspectos de los automóviles que se hicieron mal. Este 10% representaba 1600 obreros, y si se toma en cuenta que estos obreros requerían espacios, máquinas, herramientas, directivos y materiales, resultaba como si dentro de la fábrica de automóviles estuviera funcionando una gran empresa de 1600 obreros dedicada tan sólo a reprocesar. Por cierto, esta misma fábrica en 1991 tuvo un desperdicio de materiales que se cuantificó en cien millones de dólares. Como podemos ver, en esta fábrica, no obstante su alta tecnología, existían altos costos debido a la no calidad. COSTOS DE CALIDAD A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos

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de no calidad o de mala calidad. Un concepto aún más general es el de costos de calidad, que incluye a los costos de no calidad y a los costos originados en la empresa por asegurar que los productos tengan calidad. La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos con lo que, entre más deficiencias y fallas se tenga, los costos por lograr calidad y los costos por no tener calidad serán más elevados. Los costos de calidad se pueden clasificar en costos de prevención, de evaluación, por fallas internas y por fallas externas. En la tabla 1.1 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro. De manera general, a continuación se presenta la definición de cada categoría, de acuerdo con la norma NOM-CC6. Costos de prevención. Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso de producción y administrativo. Costos de evaluación. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Costos por fallas internas. Son aquellos costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semíproductos, productos o servicios, y cuya falla y/o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente. Costos por fallas externas. Son los costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto después de su embarque y entrega al cliente. En la tabla 1.1 se puede ver que entre más sean las deficiencias y fallas, mayores serán los costos de calidad. Por ejemplo, en una empresa en que abundan las deficiencias, más tiempo y dinero se invertirán en planear el sistema de calidad y en dar instrucciones y capacitación a los trabajadores. Lo mismo ocurre con las otras actividades: se gastará más en reprocesos, reinspecciones, eliminación de rechazo; habrá más devoluciones y deberán destinarse más recursos a atender las quejas de los clientes y dar servicios de garantía. En suma, la mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino que también se traduce en costos de calidad altos, por lo que no se puede competir ni en calidad ni en precio mucho menos en tiempos de entrega, ya que un proceso que trae como resultado productos de mala calidad es errático e inestable, no se puede predecir. La figura 1.1 sintetiza la relación entre mala calidad y baja competitividad. Existen partidarios de que el sistema de contabilidad en la empresa se extienda para que regularmente reporte, vigile y controle los costos de calidad, con la finalidad de: evaluar la adecuación y efectividad de la gestión del sistema de calidad; identificar aquellas áreas que requieren mayor atención; y establecer los objetivos de calidad y de los costos. Sin embargo, llevar la contabilidad de tales costos no mejora los productos y si aumenta, en cambio, los gastos de administración. Autores como el Dr. Deming son abiertos adversarios de extender el sistema contable para cuantificar los costos de calidad. El Dr. Juran, al respecto, expresa lo siguiente: "Muchas empresas han acometido, de hecho, la expansión del sistema contable para cuantificar los costos de calidad. Con demasiada frecuencia, estos programas se han retrasado desesperadamente debido a que hace falta tiempo para definir las categorías contables, razonar las clasificaciones y establecer el sistema de datos... Raras veces la ampliación del sistema contable condujo a la mejora de la calidad".

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TABLA 1.1 COSTOS DE CALIDAD

COSTOS DE PREVENCIÓN a) Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad b) Elaboración y revisión de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo c) Control de procesos d) Instrucción y capacitación del personal e) Evaluación de proveedores f ) Adquisición de equipo de medición y prueba g) Servicio al cliente h) Auditorios del sistema de calidad i) Conservación y calibración de equipo de medición y prueba COSTOS DE EVALUACIÓN a) Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de recibo b) laboratorios de inspección, medición y pruebas c) Materiales e insumos para inspecciones y pruebas d) Pruebas de campo COSTOS POR FALLAS INTERNAS Desperdicios (de materiales, insumos, recursos humanos generados por fallas y defectos), subutilización de equipo, reprocesos, reparaciones, reinspecciones, consultas técnicas con personal de la empresa, consultas técnicas con personal especializado, eliminación de rechazos. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS Atención de quejas del cliente, servicios de garantía, devoluciones, costos de imagen, pérdidas de ventas, castigos y penalizaciones, juicios y demandas, seguros.

FIGURA 1.1 Con mala calidad, no se puede competir en calidad ni precio, menos en tiempos de entrega.

Mala calidad = Ineficiencias

Reprocesos

Equivocaciones Desperdicios Inspección excesiva

Gastos por fallos Clientes insatisfechos

Más costos

Menos competitividad

Como alternativa a un sistema contable de costos de calidad, existen varios parámetros que permiten detectar áreas de mejora y evaluar en términos monetarios los avances de un programa de calidad, por ejemplo, los porcentajes de piezas mal hechas, las quejas de los clientes, la materia prima desperdiciada, los tiempos de entrega, el tiempo para generar un nuevo artículo, las fallas en equipos, el número de proyectos exitosos de mejora y, por último, las acciones especificas tendentes a atacar problemas de calidad. En suma, los diagnósticos de calidad, las iniciativas de mejora y la ejecución de planes, permiten detectar áreas de oportunidad y los avances en los

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programas de mejora, con lo que, desde nuestro punto de vista, es innecesario tener todo un sistema contable que cuantifique los costos de calidad. No compliquemos más la administración de la empresa: la calidad es importante, por lo que es necesario es centrarse en ella. En particular los costos derivados de la no calidad son de mucha utilidad para lograr el convencimiento de todas las áreas de la empresa sobre la importancia del cambio hacia la calidad. Existen empresas que no han optado por centrar su actividad en torno a la mejora de la calidad cuyos costos de no calidad son hasta del 20 al 30% de sus ingresos totales por ventas. De aquí que una fuente importante de reducción de costos sea la mejora de la calidad. Los costos de no calidad son un argumento económico para no estar satisfechos con la mala calidad. MEJORAR LA CALIDAD Por otra parte, al mejorar la calidad se logra una reacción que trae importantes beneficios. Por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y el número de artículos defectuosos; además, disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar productos, resolver otros problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al cliente. En otras palabras, el tiempo de los empleados y directivos, las máquinas, insumos y espacios que estaban destinados a reprocesar, a volver a elaborar productos defectuosos, a atender quejas, a rediseñar planes, a volver a dar órdenes, etcétera, ahora pueden destinarse a hacer más artículos, atender mejor al cliente y atacar otros problemas, con lo que se incremento la productividad y la gente se encuentra más contenta con su trabajo. Además, al mejorar la calidad y tener menos fallas, deficiencias y retrasos se pueden reducir los tiempos de entrega. Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incremento la productividad, lo cual permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores márgenes de ganancia, y con ello la empresa puede estar en una mejor posición para competir en un mundo globalizado, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejor a dueños, directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto. Con el incremento en la calidad y, en consecuencia, de la productividad, también se ven favorecidos los clientes, ya que se les puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio. En suma, la mejora de la calidad lleva a que las empresas u organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos, y ello les permita continuar funcionando como tales. La relación entre la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad se presenta en la figura 1.2, la cual se conoce como "Reacción en cadena". Esta figura fue presentada por el Dr. Deming en julio de 1950 a directivos japoneses y fue una imagen visual que apoyó el cambio hacia la calidad en Japón. El Dr. Deming afirma respecto a la figura 1.2: "La reacción en cadena quedó grabada en Japón como un estilo de vida. Esta figura estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante... Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos tenían un objetivo común: la calidad". Con la reacción en cadena los directivos de distintas empresas han entendido que la calidad de los productos y servicios es un aspecto esencial en la permanencia en el negocio; los empleados han visto en la mejora de la calidad la autosatisfacción y la seguridad de contar con un empleo en una empresa exitosa. En muchas empresas la reacción en cadena ha sido el detonante del cambio hacia la calidad.

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FIGURA 1.2 Al mejorar la calidad se genera una reacción encadena

Si sé mejora la calidad

Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas, retrasos y desperdicios, con lo que se utiliza

mejor el tiempo-maquina, la mano de obra, los espacios y los materiales

Mejora la productividad

Se es más competitivo, gracias a la mejor calidad y menor precio

Se permanece en el negocio En síntesis, la mala calidad implica altos costos de calidad y menor competitividad, y que al mejorar la calidad se incremento la productividad y la competitividad. Por lo tanto, la opinión o noción de que calidad, precio y tiempo de entrega son antagónicos, es incorrecta. Por el contrario, la calidad, es decir, la eficiencia global de la organización, influye en gran medida en los otros dos elementos. Por ello, y tomando en cuenta que con la globalización de las economías sobrevivirán las empresas que puedan competir en calidad y precio, la clave de la permanencia en el negocio y el éxito de las organizaciones está en la mejora continua de la calidad. La reacción en cadena ha inducido a una nueva manera de incrementar la productividad, la cual no implica que los obreros hagan las cosas de manera más rápida, con mayor esfuerzo y dedicación, sino que la empresa, en su conjunto, haga las cosas bien desde la primera vez. En otras palabras, si un trabajador hace en promedio 100 piezas por hora, de las cuales 10 son defectuosas, al haber necesidad de incrementar la productividad no se debe exigir al trabajador un mayor esfuerzo para que haga cinco piezas más, lo que se debe hacer es aplicar la nueva estrategia de incrementar la productividad: trabajar para que disminuya el número de piezas defectuosas, con lo que finalmente se tienen más piezas buenas para vender y menos piezas malas para reprocesar o desperdiciar. La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la dirección de la empresa y no en el trabajador, puesto que se ha demostrado que un gran porcentaje, entre el 80 y el 95%, de los problemas y deficiencias en una empresa se deben al sistema (métodos de trabajo, materiales, maquinaria, diseños, formas de organización, capacitación, relaciones personales, etcétera), y la dirección de la empresa es responsable del mismo. La reacción en cadena ha abierto una gran veta de reducción de costos en las empresas. Sin embargo, cuando los directivos y técnicos tratan de llevar a la práctica la reacción en cadena es frecuente que en las empresas se vea con duda y pesimismo esta alternativa para mejorar la competitividad. Esta duda se apoya en la experiencia que se ha tenido en las empresas, y se argumenta, por ejemplo, que "nosotros tenemos muchos años trabajando por mejorar la calidad y hemos visto que eso cuesta. En ocasiones tal costo no alcanza a ser absorbido por los beneficios logrados, por lo que no siempre las mejoras incrementan la productividad". Esta apreciación es una realidad en muchas empresas, por lo que antes de tratar de llevar a la práctica la reacción en cadena se debe tener en la empresa una noción muy clara de cuál es el tipo de mejoras que incrementan la productividad y disponer de la metodología adecuada para trabajar en los aspectos prioritarios, de lo contrario se caerá en un "falso comienzo", lo que será un obstáculo en esfuerzos futuros por mejorar la calidad. Es oportuno prevenir al lector de que muchas de las opiniones, creencias y prácticas que existen en las empresas e instituciones acerca de cómo mejorar la calidad y a qué se debe la mala calidad, son erróneas, como lo veremos más adelante. La calidad total o el CTC exige conocimiento del

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qué, el cómo y el con qué; no son suficientes la intuición, la experiencia y los mejores esfuerzos. Por ejemplo, una creencia típica sobre cómo mejorar es: "Nuestros problemas de competitividad se resolverían si compráramos maquinaria moderna, computadoras y tecnología". Sin embargo, muchos de los grandes problemas de una empresa, como los criterios de compras, las disputas entre directivos, el temor en los empleados, los métodos de trabajo, el diseño de los procedimientos, la actitud y atención al cliente o la manera de tomar decisiones, no se resuelven con maquinaria sofisticada. Es frecuente encontrar empresas que con recursos tecnológicos y maquinaria similares tengan resultados muy diferentes, lo cual ilustra que parte de la ventaja competitiva de una empresa estriba en la forma en que es dirigida. En muchas áreas de servicios, a pesar de contarse con computadoras, se ofrece un servicio cada día más deficiente. En la mayoría de las empresas existe una larga brecha de mejora antes de la mejora tecnológica. No se está menospreciando a la tecnología, todo lo contrario, es una decisión muy seria que debe tomarse a partir de un profundo conocimiento de cuáles son los problemas más importantes de la empresa, y no como en ocasiones ocurre: por corazonadas o porque alguien ya lo hizo. QUÉ SE HACE POR LA CALIDAD Ya vimos en la sección anterior que al mejorar la calidad se es más competitivo. Veamos ahora qué hacen en general las empresas por un aspecto tan fundamental como la calidad. 1. En general no se tiene una política ni una filosofía de la calidad, se observan los mismos problemas de siempre y se ve como normal una cuota de deficiencias: 1. Volver a hacer diseños 2. Productos defectuosos 3. Retrasos en la producción 4. Materiales no adecuados 5. Cuadrillas enteras de supervisión 6. Fallas y equivocaciones que se repiten con frecuencia 7. Reprocesar piezas, volver a... 8. Desperdicios de materiales, tiempo, espacios y recursos 9. Fallas en mantenimiento 10. Altos inventarios 11. Problemas con proveedores 12. Accidentes de trabajo 13. Alta rotación de personal 14. Facturas mal llenadas 15. Pedidos mal hechos 16. Clientes mal atendidos 17. Reuniones de emergencia 18. Administración con base en retos y temor 19. Rivalidades entre directivos y cotos de poder 20. Juntas que empiezan tarde 21. Planes que no se ejecutan 22. Buenos propósitos que quedan sólo en eso 23. Juntas sin propósitos claros ("¡Pero es la junta del mes!") 24. Desconfianza y temor como clima predominante 25. Actitudes contradictorias en directivos.

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La actitud común ante éstos y otros problemas es dejarlos pasar, convivir con ellos, pensar que son parte de la empresa y, en el mejor de los casos, "apagar el fuego" o remendar los desperfectos. La frecuencia de errores ha creado una actitud pasiva y resignada en todos los niveles: "Yo cumplo con lo que me piden, lo demás no es mi problema", "En todas las fábricas hay desperdicios", "Los problemas se deben a los bajos salarios, qué puedo hacer", "Los clientes son unos latosos". 2. Se hace énfasis en la cantidad más que en la calidad. Importa cuántas piezas se hicieron, cuántos clientes se atendieron, las facturas que se llenaron, los mantenimientos que se dieron, los cuartos que se limpiaron. Y aunque se vigila que las cosas estén bien hechas, se termina vigilando que las cosas no estén evidentemente mal hechas, que no es lo mismo. Además, a los departamentos de supervisión e inspección se les transmite parte de la mala calidad y cuando se descuidan se les pasa toda. El cliente es quien se ve afectado, y tal vez ya no regrese. 3. Cada departamento o área funciona de acuerdo con sus intereses, hay disputas, cotos de poder, falta de comunicación, nadie cuenta con nadie, no se administra la empresa como un todo, por lo que la calidad resulta muy variable. 4. No se sabe qué opina el cliente del producto o servicio que la empresa ofrece, no se saben las deficiencias que él ve, los puntos buenos, por qué prefiere el producto de la empresa, qué opina del producto de la competencia. 5. No se tiene una definición de qué es un producto, trabajo o servicio de calidad; las más de las cosas se dejan a la intuición, a la inercia, a la cultura adquirida, a la forma de ser de los directivos. Esto lleva a altibajos, a cambios de rumbo, de prioridades y reglas; sobre todo cuando llega un nuevo directivo. El personal y los directivos que se quedan por mucho tiempo en la empresa, generalmente se vuelven mañosos, pues sólo así se pueden adaptar a todos los cambios. 6. No se tiene una actitud preventiva ante las deficiencias y problemas; en el mejor de los casos, la actitud es correctiva. Los problemas que se atacan se siguen presentando con frecuencia y eso tiene al personal técnico y directivo ocupado permanentemente, por lo que no hay tiempo ni ánimo de pensar y trabajar en el mañana. 7. Los sistemas y procedimientos están diseñados para facilitar el trabajo en la empresa, no importa que se le complique la vida al cliente. Abundan los ejemplos donde el cliente es víctima del mal diseño de los servicios y de los productos. Basta con que uno vaya a algún banco o a hacer algún trámite en una oficina gubernamental; trate de comprar un boleto aéreo o de hacer efectiva una garantía; llame por teléfono a un hospital o a una empresa preguntando por alguien, para vivir en carne propia las deficiencias de los sistemas: la mala actitud de los empleados, el ir de una ventanilla a otra, el explicarle a cinco secretarias distintas por qué llama para que al final sólo digan que la persona que usted busca no está, para sentir la impotencia al tratar de hacer efectiva la garantía de un producto, pues resulta necesario demostrar que uno no es responsable de la falla del mismo. La mala calidad abunda, los sistemas, los procedimientos y la capacitación no están pensados y diseñados en función del cliente. Podríamos seguir enumerando muchas más situaciones para mostrar que el trabajo por la calidad que se ha venido haciendo en las empresas e instituciones deja mucho que desear. En general, la calidad no ha sido una prioridad. Resulta casi increíble comprobar que en la mayoría de las empresas y de las instituciones la calidad es un ciudadano de segunda y tercera clase. La calidad es un resultado de otras prioridades, y no como lo que debe ser: la principal prioridad, pues es ésta la que asegura clientes satisfechos y esto, a su vez, permite la permanencia de la empresa en el mercado. A más de cuatro décadas de que se conoce la reacción en cadena y la nueva forma de buscar productividad, no es posible que las empresas sigan ignorándola. Se requiere la respuesta que han

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dado miles de empresas de todo el mundo: adoptar la mejora continua de la calidad en todos los aspectos de la empresa como forma de trabajo, como política de existencia. Esto, en un mundo en permanente competencia por los mercados, dará a la empresa una mayor seguridad de seguir existiendo, de seguir teniendo clientes. A la transformación hacia la calidad como política de existencia se le conoce de muy diversas formas: sistema de calidad total, aseguramiento de calidad, administración de la calidad total, control total de calidad; pero todos estos términos tienen un mismo objetivo: la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa, desde la relación con los proveedores hasta el trato y atención a clientes. En ocasiones, algunos términos como calidad total o administración de la calidad total se interpretan en forma errónea y se pretende que dichos asuntos no implican el uso de herramientas técnicas o la necesidad de conocimientos de ingeniería, pero nada hay más alejado de la verdad. Estas suposiciones huelen a charlatanería. Es por ello que preferimos utilizar el término Control Total de la Calidad (CTC), pues engloba de manera más efectiva el tema que se va a analizar y responde, además, a todo un desarrollo histórico. CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC) El entender y estar de acuerdo con la relación entre calidad, productividad y competitividad es relativamente rápido y sencillo. Es fácil entender que la clave para la permanencia y el éxito de las organizaciones está en la mejora continua de la calidad. Lo que no siempre se ha entendido es qué implica mejorar la calidad y cómo hacerlo. Típicamente la forma de trabajar por la calidad en muchas empresas sigue siendo la de tener un departamento que vigile que las cosas se estén haciendo bien mediante la inspección, y si hay problemas de calidad este departamento será el responsable, será a quien se le reclame. La función de tales departamentos, llamados de control de calidad o inspección, es la de no dejar pasar la mala calidad al mercado; en otras palabras, el departamento de control de calidad vigila la calidad a través de la inspección. Sin embargo, al final de la línea de producción ya no hay nada que hacer, la calidad, buena o mala, ya está dada. Esta manera de afrontar el problema de la calidad es anticuada, porque la inspección es testigo de la calidad solamente, y la finalidad del control de calidad es mejorar la calidad día con día. Aun más, la inspección no garantiza que la mala calidad no salga de la empresa. Si la mejora continua de la calidad es tan decisiva en el éxito de las empresas, ¿cómo es posible que sólo unas cuantas personas en la empresa sean las responsables de la calidad? El reto es claro: es necesario que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir un cambio para que paulatinamente todas las personas en la empresa trabajen por la calidad, empezando por todos los niveles directivos. En las empresas que aún conservan el sistema de responsabilizar de la calidad únicamente a un departamento, es necesario un cambio que lleve a involucrar a todas la áreas y a todas las personas en la calidad, y para ello los primeros que deben tomar la responsabilidad por la calidad son los directivos. Es frecuente encontrar directivos que piensan que esta responsabilidad consiste en asistir a un seminario de cinco horas para así poder asignar responsabilidades por la calidad, hacer declaraciones y estar a la moda. Sin embargo, la mejora continua requiere mucho más que eso. Es necesario que los directivos conozcan qué implica mejorar la calidad, que estén conscientes de los obstáculos para lograr la mejora y que dominen las herramientas básicas para el CTC. Es inaplazable lograr el cambio de hábitos y el estilo de la dirección para la transformación hacia la calidad.

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La dirección de la empresa debe tener claro que la calidad es algo que atañe a toda la empresa, en todas las actividades. El punto de partida para iniciar el cambio es estar conscientes de que las ineficiencias y la mala calidad abundan en las organizaciones, y saber que todas las deficiencias cuestan, no salen gratis: a más deficiencias, fallas y disputas, mayor es el costo de elaborar un producto o prestar un servicio. Partiendo de lo anterior, es necesario que en las empresas se dé un cambio en la forma de dirección, donde se trabaje permanente y sistemáticamente en mejorar la calidad del producto y los procesos, en tener mejores estrategias de planeación y diseño, en perfeccionar métodos de trabajo y en hacer eficiente la administración de la empresa. Es impostergable que todos los elementos de la organización trabajen para eliminar de raíz las causas que generan la mala calidad. Sólo así se estará en la ruta real de mejorar la competitividad de la empresa. Para que se dé la mejora continua de calidad, y con ello de la productividad, es necesario adoptar la calidad como sistema de trabajo y organización, es decir, es necesario adoptar el control total de calidad. La responsabilidad de ello recae sin lugar a dudas, en la alta dirección. El Dr. Feigenbaum define el control total de calidad (CTC), como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción del cliente". Como se desprende de esta definición, el CTC contempla desarrollar (innovar) la calidad de los productos o servicios, generando nuevos productos, procesos y políticas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. El CTC implica, también, el mantenimiento y el control, que consisten en evaluar los niveles reales de calidad y compararlos con los objetivos de calidad para actuar sobre las diferencias negativas y estimular las positivas. Por último, el otro aspecto que contempla el CTC es mejorar continuamente la calidad de los productos o servicios con que se cuenta. El CTC exige que todas las áreas de la empresa trabajen por la calidad. En una empresa donde se esté trabajando por el CTC, todas las áreas deben integrarse a los esfuerzos por dar mayor calidad, a un menor precio y de manera oportuna. El CTC exige la participación de todas las áreas, incluyendo compras, administración, diseño, manufactura, inspección, ventas y servicios. En el contexto del CTC no tiene cabida la frase "la calidad es tarea de las áreas de manufactura", porque la calidad es tarea de todos. Como dice el Dr. Ishikawa, "CTC o control de calidad en toda la empresa, significa sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad". Como se desprende de la definición del CTC, el objetivo de éste es producir bienes y servicios a los niveles más económicos, que sean compatibles con la plena satisfacción del cliente. Es decir, el objetivo del CTC es desarrollar la competitividad. El CTC contempla el funcionamiento global (total) de la organización, que incluye a proveedores y clientes. Con el propósito de concretar ideas, a continuación se señalan algunas de las particularidades que contempla el CTC: 1. Es urgente que en las empresas se vean todos los problemas como lo que son: deficiencias que

ponen en entredicho la viabilidad de la empresa misma. 2. La gran exigencia de estos tiempos para las empresas es que se administren como un sistema,

que se tenga una idea clara de hacia dónde camina toda la empresa y, además, que cada área desprenda sus acciones a partir de un objetivo y plan común. No son tiempos de esfuerzos aislados, de corazonadas ni buenas intenciones; son tiempos en que se requieren planes. El gran objetivo común debe ser adoptar la mejora continua de la calidad de todos los aspectos de la empresa, como forma de trabajo, como política de existencia.

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3. El cambio hacia la calidad debe luchar contra el pesimismo, el "ya hemos oído eso", lo cual se ha generado a lo largo de la existencia de la empresa. Se debe demostrar que la transformación hacia la calidad no es un intento más de los que ha habido muchos en la empresa, debe ser ante todo un trabajo constante y permanente, con una visión clara de hacia dónde se quiere llegar, y qué tipo de producto o servicio se quiere obtener.

4. Para permanecer en el negocio es indispensable saber a dónde se va, cuáles son las nuevas exigencias de los clientes, adelantarse a ellas, lo cual se puede lograr a través de planeación a largo plazo, investigación e innovación.

5. Se requiere repensar a toda la empresa para enfocarla hacia quien determina su permanencia: los clientes individuales, la sociedad en general. El rediseño de los procedimientos para atender al cliente es una tarea apremiante. El cliente es un punto de partida para mejorar la calidad, finalmente son los clientes quienes definen la calidad, son ellos los que hacen que exista la empresa.

6. Un principio que debe implantarse en toda la empresa es el de "la siguiente parte del proceso es el cliente".

7. Se necesita desterrar de todas las áreas de la organización, la creencia de que el CTC es un método sólo aplicable a la manufactura. El CTC es tarea de todos en la empresa, la calidad del producto o servicio final es el resultado del funcionamiento entero de la organización, por lo que la mejora se debe lograr en todas las áreas. Todas las áreas tienen dos compromisos: funcionar eficientemente en lo interno y coordinarse con otras áreas para generar el producto que el cliente espera, al precio más bajo y de manera oportuna. Las áreas de compras y ventas tienen un papel muy importante en el CTC.

8. La incorporación de la calidad en los productos debe buscar la participación plena de los empleados, haciendo énfasis en la solución de problemas mediante el uso de métodos objetivos. Se debe tomar en cuenta que las guías más importantes en la mejora de la calidad son las necesidades de los clientes, por lo que se debe hacer un producto pensando siempre en éstas. Una organización existe por los clientes; la forma de retenerlos y competir por nuevos clientes requiere de calidad y productividad.

La ejecución de las ideas anteriores pondrán a la empresa en la ruta de una mejor competitividad, pondrán en marcha al CTC como alternativa para lograr la productividad y la competitividad de las empresas. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones del país, los directivos, los mandos intermedios, el personal técnico y los empleados están acostumbrados a hacer las cosas de otra manera; se viene trabajando con métodos, inercias y actitudes que son contrarias a las exigencias del CTC, por ello es necesario un cambio de fondo. La experiencia ha mostrado que el cambio es un proceso paulatino, que no se logra de la noche a la mañana, con discursos, regaños o actos masivos. El cambio no se inicia con los trabajadores, el problema no son los empleados, ellos lo único que han hecho es adaptarse al sistema que la dirección administra. De aquí que el cambio lo deba iniciar en la dirección, en los sistemas y en los procedimientos de la empresa; en la medida en que se consolide en dicha área, se reflejará en los trabajadores y empleados. El CTC es uña búsqueda y un trabajo constantes, es un estilo de vida y trabajo en el interior de la empresa, que debe conducirse con orientación y conocimiento. No son suficientes las buenas intenciones y hacer las cosas lo mejor que se pueda, es necesario adentrarse en el qué, el cómo y el con qué del CTC. Se requiere entender y conocer estos tres aspectos para adaptarlos y desarrollarlos de acuerdo con las condiciones particulares de cada empresa. Muchos intentos de implementar el CTC han fracasado porque se tienen conceptos equivocados y desconocimiento de los tres aspectos del CTC; las empresas no se pueden dar esos lujos ahora que las circunstancias apremian.

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El cómo implantar el CTC debe partir de bases, es decir, el CTC en una organización sólo es posible si se adoptan principios y se toman una serie de medidas que favorezcan la participación de todos los miembros de la empresa, que motiven el florecimiento de las ideas y la creatividad en torno a la calidad.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD La administración de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organización. Una manera útil para ilustrar los elementos básicos de la administración de la calidad es compararla con una administración financiera. La administración financiera se logra mediante el uso de tres procesos administrativos: planeación, control y mejoramiento. Algunos elementos importantes de estos tres procesos se muestran en la tabla 1.4. Estos mismos procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos financieros proporcionan un enfoque metódico a las finanzas; los tres procesos de calidad proporcionan un enfoque metódico a la calidad. De especial importancia es el hecho de que cada uno de los tres procesos de calidad se puede definir con más detalle como una secuencia general de actividades. La tabla 1.5 resume esta secuencia. Los tres procesos de la trilogía de calidad se interrelacionan. La figura 1.4 muestra la interrelación aplicada a una de las dos componentes de la definición de calidad, la falta de deficiencias. Esta figura es de gran importancia. Por ejemplo, observe la distinción de la gráfica entre un problema de calidad ruidoso esporádico y el desperdicio crónico silencioso. El problema esporádico se detecta y el proceso de control de calidad toma medidas. El problema crónico requiere un proceso diferente, a saber, el de mejoramiento de la calidad.

TABLA 1.4 Procesos financieros

Proceso Algunos elementos Planeación financiera Presupuesto

Control financiero Medida del gasto Mejoramiento financiero Reducción de costos

TABLA 1.5

Procesos generales para la administración de la calidad

Planeación de la calidad Control de calidad Mejoramiento de la calidad Establecer metas de calidad Elegir elementos de control Probar la necesidad

Identificar a los clientes Elegir unidades de medida Identificar proyectos Descubrir necesidades de los

clientes Establecer metas Organizar equipos por proyectos

Desarrollar características de productos

Crear un sensor Diagnosticar causas

Desarrollar características de procesos

Medir el desempeño real Proporcionar remedios, probar que los remedios son efectivos

Establecer controles de procesos, transferir operaciones

Interpretar la diferencia Manejar la resistencia al cambio

Actuar contra la diferencia Controlar para mantener las ganancias

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FIGURA 1.4

Diagrama de la trilogía de Juran.

Zona original de control de calidad

Nueva zona de control de calidad

Control de la calidad (durante las operaciones)

Pico esporádico

Desperdicio crónico (una oportunidad de mejoramiento) Mejoramiento

de la calidad Inic

io d

e op

erac

iones

Cost

o de

la b

aja c

alid

ad

0

20

40

Planeación de la calidad

Lecciones aprendidas

Tiempo

Para que la trilogía del proceso de calidad sea un marco de referencia útil para lograr los objetivos de calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo inspiracional y prácticas sobre el medio ambiente que favorezcan la calidad. Sin esta "cultura" de calidad, la trilogía de los procesos de calidad no será totalmente efectiva. Estos elementos tienen un impacto sobre las personas en todos los niveles. CALIDAD, COSTOS Y PROGRAMACIÓN Si se da importancia a la calidad, ¿tiene esto un impacto positivo o negativo sobre los costos y la programación? Los tres parámetros deben ser compatibles entre sí; en forma realista, puede tratarse de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas. Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya más unidades de producto disponibles para cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la calidad puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programación, al diseñar características innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al permitir el perfeccionismo en la inspección. Un énfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre la calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la decisión de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de entregas y evitar los costos del retrabajo. RESUMEN 1. La calidad es la satisfacción del cliente. 2. La calidad tiene dos componentes: las características del producto y la falta de deficiencias. 3. Las características del producto afectan el ingreso. 4. La falta de deficiencias afecta los costos. 5. El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organización.

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6. Las actividades tradicionales de calidad se han concentrado en la manufactura ("pequeña Q"); las actividades de calidad modernas engloban a todas las actividades ("gran Q").

7. Todos los trabajos tiene tres elementos: cliente, procesador y proveedor. 8. Se pueden identificar tres procesos de calidad: planeación de la calidad, control de la calidad,

mejoramiento de la calidad. Cada proceso tiene una lista definida de pasos. 9. Los problemas de calidad esporádicos y crónicos requieren enfoques diferentes. 10. Los costos, la calidad y la programación pueden ser compatibles entre sí. 11. La administración de la calidad se apoya en conocimientos de muchas otras disciplinas. 12. La administración de calidad total es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes

complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos más bajos.

APLICAR ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL: UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL

En los competitivos años '90, muchas organizaciones buscan el management (administración) de calidad total (MCT, o total quality management TQM en inglés). Los principales directivos expresan su necesidad de comprender con claridad qué es el MCT y cómo debe ser aplicado. Incluso en compañías que han estado practicando el MCT desde hace años, los principales directivos suelen informar que no están obteniendo los resultados que esperaban. Tomando como base nuestra experiencia con más de veinte compañías durante los años '80, el éxito se funda en comprender, situar y administrar el MCT como un cambio a gran escala en la organización y en su cultura. Para ayudar a los directivos a comprender mejor el MCT, en este capítulo nos concentramos en cuatro temas: 1. ¿Por qué calidad? 2. ¿Qué es la calidad? 3. Management de calidad total y cambio en la organización. 4. Aplicación del management de calidad total. ¿Por qué calidad? Durante los años '50 y '60, en los Estados Unidos, existían monopolios u oligopolios en muchos mercados, lo cual limitaba severamente las alternativas de los clientes. Por ejemplo, alguien que quería comprar un coche en los años '50 sólo podía elegir entre un reducido número de modelos con una gama limitada de características, y con un nivel similar de calidad. Cada vez más, aparecen nuevos competidores en casi todas las categorías de productos o servicios. El carácter internacional de las empresas ha reducido las barreras y abierto dramáticamente las fronteras. Como resultado han crecido las expectativas de los clientes. Estos primero aprecian y luego dan como un hecho la amplia gama de opciones. Mediante este proceso, los clientes descubren que tienen verdaderas alternativas, y a partir de entonces no quieren regresar a los viejos días del mercado del vendedor. Para los proveedores este desplazamiento de fuerzas es muy profundo. Para mantener el éxito en términos de la participación en el mercado, la calidad resulta fundamental. Sin la protección de la competencia limitada y las modestas expectativas de los clientes, los atributos de la calidad se convierten en la diferencia clave del mercado. En muchas industrias competitivas del presente, la

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calidad no sólo se relaciona con la competencia, es una cuestión de supervivencia. Cuando se compite en forma intensiva, las compañías que no poseen productos y servicios de calidad para atraer y satisfacer a los clientes, no pueden seguir siendo viables por mucho tiempo. ¿Qué es la calidad? A medida que las organizaciones de todo el mundo comenzaron a preocuparse seriamente por la calidad, surgió una definición que refleja la influencia de los clientes en la actualidad. La calidad ha sido definida como una oferta (de producto o servicio) que satisface o supera los requisitos de los clientes. Aunque existen muchas definiciones técnicas de calidad, ésta resulta fácil de comprender y transmite un poderoso mensaje. A partir de esta definición, el management de calidad puede definirse como el desarrollo y operación de procesos laborales capaces de diseñar, producir y distribuir ofertas de calidad. Extendiendo el marco de referencia, el management de calidad total puede definirse como la creación de arquitecturas que motivan, favorecen y habilitan el management de calidad en todas las actividades de la empresa. Dicho de otro modo, management indica que los principales procesos de trabajo se encuentran bajo control, y que la calidad está completamente integrada dentro del proceso de management: calidad indica que el producto o servicio satisface o supera los requisitos de los clientes; total indica que se incluye a la organización entera y a todas sus funciones. Conceptos esenciales En la Figura 6.l. se ilustran varios conceptos esenciales de calidad y sus relaciones. El concepto principal es el modelo cliente / proveedor. Este considera a todo el trabajo como parte de un proceso cuyo eje se encuentra en los clientes. Todos los miembros de una organización poseen a la vez proveedores y clientes, y su trabajo debiera ser considerado como un proceso de valor añadido; los clientes reciben los productos (su trabajo) y los proveedores proporcionan los insumos. Los clientes pueden ser externos (aquellos que compran el producto o servicio), o internos (aquellos que representan el proceso siguiente). Un factor esencial en el modelo cliente / proveedor son los procesos de control y capacidad. Si un proceso se encuentra "bajo control" (es decir estadístico, no de management), su producto será uniforme y predecible. Si un proceso es "capaz", su producto satisfará completamente los requisitos de los clientes. Al buscar una continua mejora en la calidad, un concepto clave es el management de hecho. Para analizar y perfeccionar procesos existentes, productos / servicios y satisfacción de los clientes, es muy importante que quienes toman las decisiones se basen más en los datos (evaluados y exhibidos mediante instrumentos específicos) que en las opiniones, suposiciones y hábitos. El management de hecho surge en muchas organizaciones mediante métodos formales para resolver problemas. Se emplean varias herramientas simples pero poderosas, incluyendo diagramas de causa-efecto (también conocidos como diagramas Ishikawa), histogramas, cuadros de Pareto, cuadros de control, brainstorming y votaciones múltiples. El objetivo es identificar y definir brechas importantes entre lo que existe y lo que podría o debería existir, analizar causas, evaluar soluciones potenciales, aplicar cambios, verificar su efecto y continuar el proceso de perfeccionamiento. Se pueden obtener significativos beneficios financieros con el MCT, por la gran influencia que ejerce la economía de calidad. Tal como se muestra en la Figura 6.l., existen dos costes de la

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calidad: los costes de conformidad y los costes de disconformidad. Los primeros son inversiones positivas e incluyen medidas preventivas, incorporación de la calidad en el diseño, solución de problemas y perfeccionamiento de la calidad. Los segundos incluyen sobrantes, desechos e ineptitudes, y representan entre un 20 y un 25% de los ingresos. El management de calidad total es mucho más poderoso cuando existe participación de los empleados y trabajo en equipo. El perfeccionamiento de la calidad es responsabilidad de cada uno de los empleados, desde el CEO hasta el trabajador por horas. La solución de problemas suele requerir la presencia de equipos "familiares" que trabajen juntos uniendo conocimientos, recursos e ideas.

Figura 6.1 Conceptos esenciales de la calidad

Definir el problema

Evaluar

Aplicar

Analizar

Elegir lasolución

Soluciones

Soluciónde

Proble-

Management dehecho

mas

Proveedor Insumo Proceso Producto Cliente

Participación ytrabajo en equipo Control Capacidad

Economíade calidad

Costo deconformidad

Costo de noconformidad+

$

Lo que no es calidad Aunque el management de calidad total es bastante amplio en su perspectiva, sus actividades y sus beneficios, es importante reconocer qué es calidad y qué no lo es. Muchos consideran al MCT como a una panacea para todos los males de la organización. No se trata de una respuesta única a todas las preguntas. En realidad, este punto de vista no sólo es incorrecto sino que también resulta peligroso. El perfeccionamiento de la calidad con un incremento del management, de hecho es extremadamente importante; no obstante, no es un substituto para los conocimientos, la experiencia y las agallas. Tampoco reemplaza a una buena capacidad de decisión estratégica ni a efectivas estrategias comerciales y corporativas. El management de calidad tampoco puede sustituir un diseño adecuado de la organización. En sí mismo, el perfeccionamiento de la calidad no eliminará rasgos estructurales anticuados o incorrectos que crean competencias internas, en lugar de tener un eje sinérgico y coordinado sobre los clientes.

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Finalmente, la calidad no reemplaza la selección adecuada de personas. Aunque todos quisiéramos creer que cualquiera es capaz de cambiar y adoptar nuevas actitudes, para disgusto de muchos directivos resulta ser que algunas personas, por diversas razones, no pueden o no quieren cambian Es necesario reconocer esta realidad y no simplemente ignorarla con un optimismo bien intencionado pero falso. Management de calidad total y cambio en la organización Junto con una mejor comprensión de qué es la calidad y por qué más y más compañías aspiran a ella, es importante que los directivos también comprendan el MCT como cambio a gran escala en la organización. Sin esta comprensión es difícil que se produzca una aplicación exitosa. El management de calidad total es un cambio fundamental en el funcionamiento de una organización. Si queremos comprender al MCT como transformación, debemos encontrar un modo de pensar en las actividades y conductas de la organización. En nuestro trabajo hemos empleado un modelo basado en la teoría de sistemas abiertos. Este prototipo considera a las organizaciones como sistemas que transforman insumos en productos. Específicamente, la organización es un mecanismo diseñado y creado para recibir estrategia y transformarla en un patrón de actividad y desempeño. Las organizaciones cuentan con cuatro componentes clave: el trabajo a realizar; la gente convocada para desempeñar ese trabajo; las medidas de la organización formal o las estructuras, sistemas y procesos para lograr que esas personas cumplan el trabajo; y la organización informal, la cual evoluciona con el tiempo e incluye cosas tales como valores, creencias, culturas y estilo operativo. Las organizaciones, en general, suelen ser más eficientes cuando existe un buen nivel de congruencia entre estos componentes. Utilizando este modelo, notamos que el desplazamiento hacia el management de calidad total ha tenido un impacto significativo sobre la organización. ¿Qué cambios entraña la calidad total? 1. Un cambio en la estrategia: en las definiciones de quiénes somos, qué ofrecemos y cómo

competimos. 2. Un cambio en el rendimiento: en una preocupación mayor por el desempeño, en el

perfeccionamiento de la calidad y en la satisfacción de los clientes, no simplemente en los resultados financieros.

3. Un cambio en el trabajo: en lo que es más importante respecto al mismo y en cuáles son los requisitos fundamentales para realizarlo.

4. Un cambio en la gente: en sus roles, aptitudes y conductas. 5. Un cambio en las medidas de la organización: en los objetivos, disposiciones, estructuras,

sistemas, entrenamiento y recompensas. 6. Un cambio en la organización informal: en las creencias, valores y premisas que influyen sobre

la conducta cotidiana. Por lo tanto, para avanzar hacia el management de calidad total se necesita el diseño y la aplicación de una serie de cambios que afectan a todos los componentes de la organización. La transición hacia el management de calidad total Para avanzar hacia el estado futuro ambicionado que es el management de calidad total, es importante reconocer que son necesarias estrategias de transición. Las más importantes de ellas

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están detalladas en el diagrama causa-efecto presentado en la Figura 6.2. Los ocho elementos en la espina de pescado son factores críticos del éxito que originan el efecto deseado, es decir la transición hacia el management de calidad total. Herramientas. En el MCT es fundamental el desarrollo y la aplicación de estrategias que puedan ser empleadas por managers (gerentes) y empleados para examinar sus procesos laborales, identificar oportunidades de perfeccionamiento, analizar problemas y ejecutar soluciones. Las herramientas más comunes pueden dividirse en cuatro tipos: (1) las herramientas estratégicas, para recopilar y analizar datos; (2) los procesos formales para resolver problemas; (3) los procesos de perfeccionamiento de la calidad, entre los cuales se encuentran la identificación de los clientes y sus requisitos, la creación de estándares para los proveedores siguiendo estos requisitos, la evaluación de los productos y la determinación de por qué estos productos no satisfacen los estándares; (4) herramientas que contribuyen a la eficacia de los equipos laborales.

Figura 6.2 Diagrama causa-efecto para la transición al management de calidad total

Transición al management

de calidad total

Apoyo técnico

Sistema de evaluación e información

Entrena-miento

Herramien-tas

Conductas del

manage-ment

Estructu-ras para

conducir la transición

Reconoci-miento y

recompen-sa

Comunica-ciones

Entrenamiento. Los managers y empleados de todos los niveles necesitan un intenso entrenamiento para manejar los conceptos y las herramientas del MCT. Por lo general, la instrucción incluye una mayor conciencia de la calidad, de su importancia y de sus costes; herramientas y aptitudes empleadas para resolver problemas; procesos de perfeccionamiento de la calidad con eje en los clientes, trabajo en equipo y, cuando corresponde, el rol y las conductas que se requieren de los managers. La instrucción se imparte a un gran número de personas, de tal modo que toda la organización pueda hablar el mismo idioma y trabajar con herramientas compatibles. Por ejemplo, entrenar empleados para resolver problemas en sectores distintos de la compañía puede crear un traslado de los problemas entre unidades similar a la incompatibilidad entre los formatos de vídeo VHS y Beta. Muchas veces la instrucción se imparte de arriba hacia abajo, comenzando con los directivos superiores y descendiendo por los distintos niveles de jerarquía, de tal modo de mantener la estructura de poder y no entrenar a ningún empleado antes que a su jefe. Para maximizar los efectos, el entrenamiento debe poder aplicarse de inmediato y estar relacionado con los problemas importantes de la empresa y las oportunidades de perfeccionamiento. Muchas organizaciones entrenan a su personal en "grupos familiares", o equipos de trabajo que dependen del mismo jefe. Estos grupos permanecen intactos durante su instrucción y de este modo, colaboran unos con otros aplicando los conceptos y herramientas en su trabajo cotidiano.

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Evaluación e información. Un componente importante del MCT son las evaluaciones efectuadas para prevenir problemas, identificar oportunidades, planificar la calidad y estimar los progresos. Con frecuencia se necesitan nuevas evaluaciones y datos relacionados con las percepciones de los clientes, los hitos competitivos, el perfeccionamiento de los procesos y el rendimiento. Es importante realizar cierta evaluación sobre el coste de la calidad, aunque más como catalizador para motivar el cambio e identificar las oportunidades que como vara financiera para juzgar a la gente. Apoyo técnico. Muchas veces el entrenamiento no es suficiente para que la gente aprenda a aplicar las herramientas a los verdaderos problemas, productos / servicios y flujos laborales. Para prevenir frustraciones y dificultades se suelen designar recursos de apoyo especiales, como por ejemplo especialistas o asesores de calidad. Conductas del management. Los managers son los encargados de aplicar el MCT. Primero, deben guiar los cambios culturales necesarios para lograr un continuo perfeccionamiento de la calidad. Segundo, deben participar activamente en proyectos específicos acordes con su nivel. Tercero, deben crear un entorno que aliente, apoye y faculte a sus subordinados a asumir responsabilidades por el perfeccionamiento de la calidad. Hay dos categorías de prácticas directivas que han tenido un impacto importante en el MCT. Primero están las que se relacionan específicamente con el management de calidad: ¿El manager es capaz de identificar los requisitos de los clientes y evaluar si el producto / servicio los satisface?, ¿emplea las herramientas apropiadas?, ¿inspecciona los procesos laborales? La segunda categoría comprende el establecimiento de objetivos claros, la definición de estándares de desempeño, el estímulo hacia una comunicación abierta y la provisión de un feedback específico. Estructuras para conducir la transición. Para impulsar a la organización hacia el estado futuro ambicionado, existen una variedad de elementos de management que resultan útiles e importantes. Estos incluyen la creación de roles especiales (encargados de calidad, managers, especialistas), de grupos (equipos de aplicación de calidad, consejos, comités de dirección), y procesos (estudios de calidad, objetivos específicos). Aunque estas estructuras son temporarias, se necesita su presencia hasta que la calidad se incorpora al funcionamiento de la compañía. Reconocimiento y recompensa. Para la mayoría de los empleados, lograr un producto o servicio de calidad significa una recompensa intrínseca, no obstante, muchas compañías han visto la necesidad de reemplazar los sistemas existentes de recompensa y reconocimiento. Esto ayuda a convertir el perfeccionamiento de la calidad en un proceso continuo. Para mantener viva la motivación son tan importantes las gratificaciones tangibles (dinero, promociones, asignaciones) como las intangibles (reconocimiento de managers y pares, elogios y apoyo). Comunicaciones. Un último componente es una comunicación intensiva y sistemática con los empleados de todos los niveles, empleando múltiples métodos y medios. El contenido irá variando con las distintas etapas de la ejecución, pero por lo general abarca la toma de conciencia y la necesidad de compromiso, las actividades, las recompensas y el reconocimiento. El enfoque es crítico. El foco deberá ponerse sobre lo que está ocurriendo. Hay diversos métodos que pueden utilizarse, incluyendo juntas con grandes grupos, sesiones con pequeños grupos, talleres, información impresa y cintas de vídeo. Los empleados deben tener la ocasión de expresar sus preocupaciones, percepciones y sugerencias. Y en las organizaciones más grandes, es importante permitir que las unidades locales establezcan sus propios métodos de comunicación controlando que los mensajes cruciales sean transmitidos a todos en forma permanente.

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Management de calidad total como gran cambio del sistema Nuestra experiencia ayudando a que las compañías aborden estas cuestiones, ha generado las siguientes ideas sobre el MCT y el proceso de manejar grandes cambios en el sistema: Necesidad de atravesar momentos de crisis. Para progresar hacia el MCT se necesita persistencia,

disciplina y motivación. Por desgracia, el dolor y las crisis parecen ser las fuerzas más poderosas para motivar un compromiso sostenido con el cambio. Este puede resultar más sencillo para una compañía que posee los recursos y la libertad provenientes del éxito: no obstante quienes han realizado los mayores progresos son las compañías más competitivas, todas las cuales han experimentado cierto grado de dolor y de crisis.

Calidad como forma de pensar en la empresa. El management de calidad total no puede ser simplemente un programa. Tampoco puede ser un aislado torrente de actividad. Debe ser visto como algo esencial en la estrategia de la empresa y en los factores críticos del éxito alrededor de los cuales se gobierna la misma. La calidad y la evaluación de los clientes debe tornarse tan importante como los resultados financieros y las evaluaciones tradicionales.

Calidad como intervención total del sistema, tanto social como técnica. No es suficiente proporcionar nuevas herramientas técnicas, actuar sobre el flujo laboral y considerar una reducción de costes. Los elementos humanos y sociales merecen la misma atención. La participación de los empleados, el trabajo en equipo y el perfeccionamiento de las comunicaciones son tan importantes como la capacidad técnica.

Coherencia en toda la organización y continuidad en el tiempo. Si la calidad sólo es considerada importante en ciertas partes de la organización o en algunos momentos, la gente de todos los niveles recibirá el mensaje de que no es una prioridad fundamental y no se efectuarán progresos.

Papel critico del management superior. Un liderazgo activo, junto con la participación y compromiso de los principales directivos, son requisitos fundamentales del éxito. Ningún cambio perdurable puede alcanzarse sin ellos. El poder real y la autoridad para tomar decisiones, unidos a la capacidad para determinar estrategias y distribuir recursos, contribuyen a la naturaleza crítica que posee el papel del directivo superior.

Papel crítico de los managers de unidades. El management superior solo no puede originar un cambio perdurable. Los gerentes de unidades comerciales y secciones deben participar activamente ya que ellos son los comandantes de campo, quienes aplican el MCT día a día en toda la organización. Ellos controlan los recursos y toman las decisiones que motivan o alejan a los trabajadores.

Importancia del aprendizaje. Los mecanismos que generan la reflexión, el discernimiento y el aprendizaje juegan un papel fundamental en la transformación hacia el management de calidad total. Los managers suelen preocuparse tanto por los resultados y las presiones, que se olvidan de emplear los éxitos y los fracasos para extraer conocimientos. Las organizaciones que otorgan importancia al aprendizaje reconocen el valor de los fracasos y las deficiencias de un éxito improductivo.

Calidad como cambio cultural. El management de calidad total cala mucho más hondo que las herramientas formales, los procesos de trabajo y las medidas específicas de la organización. En ello están implicados la disposición, las actitudes y los valores de la misma. A menos que se aprovechen estos aspectos menos tangibles, no podrá lograrse el progreso deseado. Esto tiene tanta importancia que gran parte del resto del capítulo se ocupa de diversos aspectos relacionados con el cambio cultural.

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Para la mayoría de las organizaciones, la transición al management de calidad total demorará como mínimo de cinco a siete años. La mayoría de los directivos que deciden abordar el MCT creen que la transición requerirá mucho menos tiempo. ¿Por qué se trata de un proceso tan largo? El motivo principal es el desafió de cambiar la cultura de la organización. Allí es donde encontramos los problemas más difíciles y también las claves del perfeccionamiento. Incluso en compañías cuyos directivos son conscientes del valor de la calidad, donde se comprende el desafió del cambio y se realizan las reformas estratégicas necesarias, los líderes enfrentan grandes dificultades cuando tratan de cambiar la cultura corporativa. Calidad y cultura de la organización Edgar Schein, del Instituto Tecnológico de Massachusetts, ha propuesto una forma de pensar en la cultura que nos ha resultado muy útil en relación con el perfeccionamiento de la calidad. Según él, la cultura de la organización son las conductas aprendidas de un grupo estable de personas enfrentadas al entorno externo y a los problemas internos. Schein considera que la cultura existe a tres niveles (Figura 6.3.). El primero incluye los artefactos, o las actividades diarias visibles, los sucesos y los rituales. El segundo nivel lo constituyen los valores, las manifestaciones sobre lo que está bien y lo que está mal, las cuales se ofrecen como explicación de lo que ocurre en el primer nivel. El tercer nivel es el de las premisas básicas, y en él están comprendidas las opiniones sobre el mundo. Por lo general éstas son inconscientes o implícitas, han sido formadas con el correr del tiempo y, lo más importante, motivan gran parte de las conductas que vemos en la organización. Utilizando este modelo de cultura de la organización, nuestras experiencias en diversas compañías nos conducen a dos observaciones. Primero, muchas empresas sólo han adoptado la calidad en los niveles de artefactos y valores. Por lo tanto, lo que se ha logrado es una simple calidad cosmética; las premisas básicas permanecen inmutables. Segundo, muchas corporaciones poseen premisas básicas incompatibles con la calidad. Están en desacuerdo con las suposiciones básicas que sirven de fundamento al management de calidad total.

Figura 6.3 Modelo cultural de la organización

Valores y creencias

Actividades diarias

Premisas subyacentes

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En nuestro trabajo con compañías que están intentando realizar la transición a la calidad total, hemos dedicado algún tiempo a investigar el tema de las premisas básicas. Confeccionamos una lista con las que hemos observado en varias importantes compañías norteamericanas. Luego, las clasificamos en dos grupos: compatibles con la calidad e incompatibles con la calidad. Identificamos muchas más de las segundas que de las primeras. A modo de ilustración, ofrecemos una lista de las premisas que vemos con más frecuencia, organizadas en cinco grupos (Cuadro 6. l.). Nuestra conclusión es que estas premisas básicas reflejan las culturas de muchas compañías norteamericanas y que muchas de ellas constituyen una barrera que no permite acceder al MCT. Sin un cambio en las premisas básicas, lo cual significa un proceso largo y difícil, no puede producirse ningún cambio real o duradero. Conclusiones sobre el MCT y el cambio A la luz de los serios desafíos descriptos más arriba, hemos llegado a las siguientes conclusiones respecto al importante cambio que representa el MCT: 1. Es difícil y requiere mucho trabajo. No existen atajos ni soluciones fáciles. Prepárese para trabajar duro y no espere resultados a corto plazo. 2. Es una tarea de los directivos superiores que no puede ser delegada. Aunque los managers de unidades son esenciales para el progreso y los empleados necesitan participar en forma activa, el rol de directivo superior no debe ser asignado a aquellos con menos poder, autoridad, influencia e importancia. 3. No lo intente a menos que: a. la situación actual sea intolerable b. esté dispuesto a realizar las inversiones necesarias c. esté preparado a persistir en ello permanentemente d. sea importante para el éxito o la supervivencia de la empresa Esta advertencia puede resultar sorprendente y no suele ser planteada por los asesores, no obstante, nuestra experiencia indica que antes de proceder es esencial reflexionar seriamente sobre los propósitos y la motivación. Aplicación del management de calidad total Cuando una organización considera seriamente la posibilidad de aplicar el MCT, surgen varias preguntas: ¿Cómo empezamos? ¿Qué hacemos primero? ¿Qué implicará todo esto? La Figura 6.4. ofrece un modelo que elaboramos en base a nuestra experiencia trabajando con muchas compañías en el MCT. Las evidencias sugieren que la aplicación efectiva del MCT debe comenzar con el compromiso y la conducción activa del CEO (director ejecutivo). Este puede optar entre cuatro formas de considerar el MCT:

1. La intervención no es necesaria porque la calidad sólo es considerada como una función dentro de la organización. 2. La calidad es un programa, por lo que puede ser delegado y apoyado cuando la gente lo desea. De todos modos no altera demasiado el eje, las tareas y los procesos de management del CEO y del grupo directivo.

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Cuadro 6. 1. Premisas incompatibles con la calidad

Grupo Premisas ilustrativas

Propósito corporativo

Nuestro principal propósito es ganar dinero, producir un rendimiento a corto plazo para los accionistas. Nuestra audiencia primordial son los mercados financieros y, en particular, los analistas.

Clientes Nosotros somos más listos que nuestros clientes; sabemos qué es lo que realmente necesitan. La calidad no es un factor importante en la decisión del cliente: ellos no reconocen la diferencia.

Desempeño El modo de influenciar el desempeño de una corporación es mediante un management de cartera y una contabilidad creativa. Proporcionar un producto o servicio de calidad es más caro, y no lograremos recuperar la diferencia de costes. El éxito estratégico proviene de grandes saltos innovadores, y no de un perfeccionamiento continuo. Nunca seremos capaces de fabricar competitivamente a bajos precios.

Personas Los managers cobran por tomar decisiones. Los trabajadores cobran por hacer, no por pensar. El trabajo de los directivos superiores es la estrategia, no las operaciones ni la aplicación. Las disciplinas principales del management superior son las finanzas y el marketing.

Perfeccionamiento y solución de problemas

Errar es humano; la perfección es un objetivo inasequible y poco realista. El perfeccionamiento de la calidad puede delegarse al personal de menor jerarquía. Hay que celebrar los éxitos y evitar los fracasos; no se puede ganar nada rumiando sobre nuestros errores. Más vale malo conocido que bueno por conocer.

3. La calidad es uno de los pocos (tres) temas directamente relacionados con el CEO. 4. La calidad es el concepto dominante y el paradigma fundamental para todas las iniciativas y actividades de la organización. Para efectuar verdaderos progresos, el CEO debe adoptar la tercera o la cuarta opinión. Las dos primeras no son adecuadas para crear los cambios necesarios en la organización. Tanto la tercera como la cuarta generan suficiente energía, compromiso y continuidad como para hacer que la organización avance hacia el estado futuro ambicionado. Cuando el CEO se encuentra lo suficientemente comprometido y ha decidido crear un proceso de calidad total serio, los pasos siguientes, tal como se ilustra en el modelo, sirven para gestionar un diagnóstico y explorar los progresos efectuados por los principales usuarios de la organización. En general, ciertas divisiones con managers especialmente previsores ya han comenzado a aplicar el management de calidad. Aprovechar los conocimientos obtenidos, tanto con los éxitos como con las dificultades, resulta útil para determinar qué es lo que dificulta y qué es lo que facilita el avance hacia el MCT. Los miembros del management superior deben ser entrevistados como parte de este proceso de diagnóstico, y después de una consulta con el CEO se debe acudir al grupo directivo para recibir el feedback resultante y determinar las prioridades siguientes. Toda la junta debe estar reunida y compartir la decisión de adoptar el MCT. El grupo directivo suele crear un equipo de transición formado por managers de todas las unidades de la organización. Estos ayudan a generar una estrategia y plan de aplicación. Los principales elementos del mismo incluyen educación y entrenamiento, aplicación en las unidades, proyectos que abarcan varias unidades, contexto de la organización (procesos de management,

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objetivos, evaluaciones, análisis, recompensas y reconocimientos, apoyo técnico, comunicaciones) y conducción y apoyo durante la transición. Para cada elemento deben establecerse objetivos claros, estrategias, planes de acción y evaluación de los resultados. A medida que continúa la aplicación, son necesarias evaluaciones periódicas para asegurarse de que las cosas siguen encarriladas, para identificar dónde y por qué han resultado mal o bien y para crear un proceso continuo de feedback. Estas evaluaciones suelen actuar como catalizadores para el perfeccionamiento de la aplicación. También producen una mejora incesante en el nivel de la organización.

Figura 6.4 Modelo de aplicación para el management de calidad total

CEO Management superior

Estrategia y plan de aplicación

Evaluación

- Entrenamiento - Aplicación en las

unidades - Proyectos que

abarquen varias unidades

- Contexto de la organización

- Conducción y apoyo durante la transición

Principales usuarios

Diagnóstico

Aprndizaje

Resumen A medida que avanzamos hacia el próximo siglo en nuestra cambiante aldea mundial, la calidad se ha convertido en una herramienta competitiva poderosa y, posiblemente, en una cuestión de supervivencia para un creciente número de compañías de casi todas las industrias. El management de calidad total, la búsqueda multifacética de la calidad en todas las funciones, actividades y partes de una empresa, es un cambio profundo y a gran escala en la organización. Requiere una significativa inversión de tiempo y esfuerzo, particularmente por parte de los directivos superiores. No debería ser acometida sin una comprensión clara de la complejidad que entraña y del compromiso continuo que exige. Como no existen dos organizaciones idénticas en términos de historia, cultura y prioridades estratégicas, es fundamental un diagnóstico antes de abalanzarse o de intentar imitar los éxitos ajenos. Las diferentes situaciones presentan desafíos.

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GESTIÓN DE LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPÍTULO II INTRODUCCIÓN En el aislamiento pleno de unas vacaciones, en la soledad de un oficina, en la reunión intima o en una junta de trabajo, los directivos de empresas o instituciones se plantean algunas de las siguientes preguntas: · ¿Lo estamos haciendo bien? ¿Hacia dónde vamos? · ¿Cuáles son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar, cuáles son nuestras

principales deficiencias, dónde están nuestras fallas más importantes? · ¿Por qué nuestros esfuerzos no están dando resultado? · ¿Cómo hacer que la gente coopere con las nuevas propuestas? · ¿Por qué el trabajo se vuelve rivalidades, disputas, desconfianza, cotos de poder? · ¿Por qué la gente es conformista y sólo le interesa hacer lo que se le ordena y nada más, por

qué no da un esfuerzo extra? · ¿Por qué no hemos podido resolver este problema, cuál es su verdadera causa? · ¿Cómo asegurar el éxito de mi trabajo como director, cuál es mi labor, qué debo hacer, qué se

espera de mi? La respuesta a estas interrogantes, muchas de las veces, es anárquica: se fundamenta en la experiencia, en lo que están haciendo otros, en el "yo creo" o el "yo siento", en el "aprenderemos sobre el camino, el tiempo dirá si teníamos razón". En otras palabras, las respuestas no se dan con base en una teoría de la administración de las empresas. Hoy en día se cuenta con una nueva teoría para la gestión de la calidad en las empresas, que ha reformulado o desechado varios de los conceptos de la administración y ha llevado a replantear, incluso, el concepto mismo de empresa. Esta nueva teoría ha sido la guía para el cambio hacia la calidad de un sinnúmero de empresas de todo el mundo; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light. Este nuevo concepto de gestión se debe al Dr. Deming. Los principios del Dr. Deming para transformar la gestión en las empresas occidentales son una teoría, una filosofía, que permite entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización; señala cómo se debe administrar una empresa para asegurar su éxito por medio de la calidad. Con base en estos principios se puede evaluar o autoevaluar la actuación de la dirección de cualquier empresa de productos o servicios, se puede ver si se está haciendo lo adecuado para permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y conservar los puestos de trabajo. Los 14 puntos del Dr. Deming han introducido el humanismo a los centros productivos, son una guía de acción hacia la administración ideal de una empresa y han servido para que se haga un profundo diagnóstico del funcionamiento de las empresas. La obra del Dr. Deming ha sido una fuente inagotable de ideas de mejora. El objetivo de este capitulo es presentar los 14 principios para transformar la gestión de las empresas. Lo hacemos teniendo como guía el trabajo del Dr. Deming, agregándole nuestra propia forma de entender sus puntos y ampliando algunos de sus aspectos. El entendimiento y la aceptación de los 14 puntos llevará a que la dirección de una empresa modifique su forma de pensar y actuar. Aunque se puede trabajar de manera individual por cada

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uno de los catorce puntos, lo deseable es fundamentar un plan de acción con base en todos, ya que se encuentran ligados unos con otros. Muchos puntos no son obvios y algunos parecerán utópicos, imposible de adaptarse a la realidad, sobre todo si se ven desde la forma tradicional de administrar. Sin embargo, los 14 puntos definen los principios que deberían regir a una empresa ideal. Punto 1: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de ejecución del CTC (Control Total de la Calidad) sea la constancia o perseverancia con que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito que se persigue con el CTC. Bien lo dice el refrán: "Quien persevera alcanza", pero alcanza lo que busca, de modo que si no se tiene claro qué implica el CTC, qué se busca con éste, se llegará a cualquier lado, no necesariamente al CTC. Algo que caracteriza a muchos programas de calidad que no crean la constancia y no identifican el propósito, es que éstos quedan en intentos, en programas temporales o en esfuerzos aislados y parciales, que no logran que la calidad se convierta en una razón de ser de la empresa. Generalmente en estos programas, cuando pasa la euforia inicial de descubrir los beneficios que puede traer la mejora de la calidad o cuando se presentan los primeros obstáculos, se abandona la idea de implantar el CTC, con lo que todo queda peor que antes de empezar: un mayor pesimismo ante las dificultades en la empresa, mayor resistencia ante futuras iniciativas de cambio, adopción de puntos de vista erróneos sobre la calidad ("el CTC sólo es posible en Japón", "nuestros problemas se deben a los bajos salarlos"). Tal vez lo más difícil del proceso sea garantizar la perseverancia del trabajo por el cambio hacia la calidad total, por lo que si no existe ésta, es mejor no iniciar el programa. Para asegurar la claridad en el propósito del CTC es necesario que la alta dirección de la empresa esté convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la política de satisfacción al cliente, que entienda qué tipo de cambios debe impulsar a lo largo y ancho de la organización para que la empresa sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garantía y que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad de sus productos para que pueda traducirlo en acciones especificas en todos los ámbitos de la empresa. Para garantizar la constancia en el propósito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la empresa haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se desee permanecer en el negocio no un año, sino los próximos diez o veinte años. Es necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolo por varios años más. El CTC es ante todo un compromiso con el futuro; el presente, bueno o malo, ya está dado, por lo que si en la perspectiva de la empresa y de sus directivos no hay futuro, entonces no tiene cabida el CTC. La convicción de que existe un futuro no se crea con un discurso, un cartel, una leyenda o una declaración; más bien mediante hechos concretos. Estos hechos deben adoptar la forma, ante todo, de una planeación a largo plazo, que dirija acciones y proyectos para permanecer en el negocio a futuro, con lo cual se mandará una señal clara a empleados, clientes y proveedores, de que la empresa está trabajando por el mañana para proporcionarles empleos permanentes, productos de buena calidad y mercado para sus productos, respectivamente. Así, es necesario que la empresa asigne recursos para la planeación a largo plazo para que haya personas dentro de la empresa que están trabajando y pensando en: · Las modificaciones a los sistemas, métodos, procedimientos y equipos que permitan lograr

mayor satisfacción al cliente.

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· Las nuevas habilidades y conocimientos que se requerirán en el mañana. · Capacitación y reciclaje de personal (política interna en la empresa con la que se promueve

que las personas no tengan el mismo tipo de actividad toda la vida, sino que vayan cambiando de actividad para que obtengan una mayor comprensión de los diversos problemas en la empresa).

· Investigación y educación. · Mejorar continuamente el diseño del producto y los servicios. · Los nuevos productos y servicios que podrá ofrecer la empresa. · Los nuevos materiales que existen en el mercado o que serán necesarios en el futuro. Para que la planificación a largo plazo pueda darse y pueda trabajar con éxito en los puntos anteriores, el obstáculo más importante a vencer es que la administración actual se fundamenta en el corto plazo, está absorbida por los problemas de hoy, lo cual no le permite prever y trabajar en los problemas del mañana. Es práctica muy generalizada decidir y actuar sólo en función de los problemas actuales: se administra por reacción en lugar de por planeación. La mayor parte de las actividades en las empresas gira en torno a aspectos como: informes diarios de producción, lista de problemas de ayer, reclamos y quejas recientes, retrasos en la producción, aumento de los gastos, cancelación de pedidos, fallas en equipos, nuevo producto de la competencia, etcétera. Y estos problemas se atienden mediante una actitud de reflejo, con lo que jamás se notan tendencias globales ni cambios especiales. La empresa siempre "va en curva", no prevé el camino, cualquier "piedra" le causa problemas. El atender los problemas con base en indicadores de corto plazo y con actitud de reflejo hace que las acciones correctivas se tomen con base en el hecho individual y no con base en el problema general. Por ejemplo, si hay un retraso en la producción se trata de encontrar la causa a la que se debió tal retraso en particular, y no se cuestiona de manera general a qué se deben los retrasos, con lo que jamás se llega al fondo del problema: no se investiga cuándo, cómo, dónde, cada cuánto y bajo qué condiciones se dan los retrasos. Esta cultura predominante de atacar el problema particular como si fuera una situación nueva y especial, evidencia el desconocimiento de la existencia de dos tipos de cambios (problemas): los comunes y los especiales. Para resolver los problemas comunes es necesario ir al hecho general; mientras que la solución de los problemas o cambios especiales se debe encontrar a partir del análisis del problema individual. Para distinguir cuándo un problema, una cifra o un cambio es especial y cuándo es común, es indispensable conocer la variabilidad de los procesos que los generan, y ésta va ser una de las funciones de las cartas de control. La cultura del corto plazo, el administrar por reacción y el atacar todos los problemas o cambios como si fueran hechos nuevos (especiales), lleva a que no se encuentren soluciones de fondo y, en consecuencia, los problemas se sigan presentando sistemáticamente. Con lo que el personal directivo y técnico está ocupado de manera permanente atacando los mismos problemas de siempre, proponiendo el mismo tipo de soluciones, con la misma metodología. Así, el hoy y el corto plazo absorben todo el tiempo, todos los recursos, con lo que no se puede trabajar ni prever los problemas del futuro; se cae así en un circulo vicioso. Para romper este circulo, el CTC no propone que la gente trabajé más o que se contrate más gente que realice la planeación a largo plazo. Lo que plantea el CTC es trabajar en forma más inteligente, con planes que ataquen las causas fundamentales, que se aborden primeramente los problemas más importantes, que a partir del conocimiento de la variabilidad se deje de administrar por reacción. Si se da lo anterior, se liberará tiempo y recursos para dedicarlos a lograr la constancia en el propósito. Si la empresa empieza no sólo a preocuparse por los problemas de hoy, sino también por los de mañana, si los problemas de hoy se atacan de fondo con los métodos apropiados, y si se visualiza

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cómo debe ser el futuro de la empresa, generando acciones encaminadas a alcanzar ese futuro, se estarán dando los pasos necesarios para asegurar el punto más importante para el éxito de un programa de calidad: constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una idea de hasta qué punto se ha venido cumpliendo con este primer punto y sirven como una guía para la acción. · ¿En la empresa se sabe qué significa mejorar la calidad? · ¿Qué se está haciendo por el futuro, alguien está trabajando en los posibles problemas del

mañana, en los nuevos servicios, los nuevos materiales? · ¿Se están ejecutando planes para mejorar la calidad, se ha hecho algo por rediseñar productos

y procesos? · ¿Se está mejorando la capacitación de directivos y trabajadores? · ¿Se ha empezado a analizar por qué la administración por reacción, la cultura del corto plazo

y el no distinguir entre problemas comunes y especiales, son los principales obstáculos para la mejora continua?

· ¿Qué se sabe sobre las nuevas tendencias del mercado, los avances de la ciencia y la técnica, los acuerdos y compromisos nacionales?

Punto 2: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA La planificación a largo plazo y el trabajo por el futuro van a ser fructíferos si esos esfuerzos se orientan por una nueva filosofía: la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios. La forma de trabajo y pensamiento empresarial debe cambiar hacia los aspectos que aseguran clientes: ofrecerles un producto de acuerdo con sus necesidades y expectativas a un precio que estén dispuestos a pagar. El punto de partida para que la filosofía de la satisfacción del cliente y de la mejora continua se adopte en todas las áreas de la empresa consiste en dejar de ver, como si fuera normal, el tener una cuota de deficiencias: · Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos · Materiales no adecuados para el trabajo · Errores y defectos · Improvisación, personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, supervisión inadecuada

e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía · Sistemas diseñados para facilitar el trabajo a la dirección o a los empleados, sin importar las

dificultades que se le causen al cliente · Dirección no comprometida con la calidad, que no trabaja por la misma o que delega la

responsabilidad y el trabajo por la calidad a un departamento Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia de la empresa en la industria. Se deben desterrar de la empresa frases y actitudes como las siguientes: "Todas las empresas tienen productos defectuosos", "Nuestros problemas se deben a los trabajadores", "¡Hay cada cliente ... ! ", "Nuestros problemas son diferentes", "Otras empresas lo han intentado pero no les dio resultado". Las empresas exitosas lo son porque trabajaron por desterrar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron planes para resolver de fondo sus problemas más importantes. Se requiere un cambio de actitud y mentalidad de los directivos para que a los problemas que tiene la empresa se les ponga en "el banquillo de los acusados" y se

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encuentren soluciones de raíz. La calidad atañe a todos los departamentos de una organización, no solamente a uno. La calidad en los productos se logra mediante una suma de mejoras continuas en todas las áreas de la organización. Es necesario adoptar la filosofía de realizar todas las actividades cada vez de mejor manera, guiados por el objetivo final: tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega. Algunas de las razones más importantes que impiden lograr que la nueva filosofía penetre en toda la organización, son que la administración: · no está convencida de que debe cambiar, · no posee la disciplina necesaria para encabezar un plan global de mejora (no coordina y dirige

el cambio) · tiene un profundo desconocimiento sobre el qué, el cómo y el con qué del CTC, y · tiene un concepto de productividad erróneo. Convencimiento y disciplina. Para lograr el convencimiento es importante que en todos los niveles directivos de las empresas se comprenda lo urgente que es el cambio. Si la empresa no es capaz de proporcionar satisfacción a sus clientes, pronto aparecerán otros que lo harán. Además, el convencimiento se puede lograr si los directivos conocen las ventajas y oportunidades del trabajo por la calidad. Para cambiar resulta indispensable la disciplina, de lo contrario puede pasar lo que sucede a quien tiene problemas de peso: conoce la solución, pero le falta disciplina para ponerla en práctica. Desconocimiento. El siguiente gran obstáculo para implantar la nueva filosofía, que incluso ocasiona que los otros se hagan más agudos, es la falta de conocimiento. Un reflejo del desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los problemas y la mala calidad se debe a los trabajadores. Sin embargo, ellos lo único que han hecho es adaptarse al sistema impuesto por la alta dirección. Los trabajadores y directivos de una empresa son el reflejo de la historia de la empresa. El día que una empresa o institución inicie un cambio real hacia la calidad, ese día los propios directivos y trabajadores empezarán a ser mejores. Puede darse el caso de que haya algunos miembros de la empresa que no se adapten al nuevo sistema, pero deben ser los menos; una empresa en proceso de mejora continua es capaz de autodepurarse. Por ejemplo, es muy conocido el mal funcionamiento de las oficinas y dependencias gubernamentales, y los directivos y clientes responsabilizan a los empleados, diciendo que son prepotentes, malhumorados, insolentes, etcétera, lo cual, por desgracia, es verdad. Sin embargo, vale la pena preguntarse a qué se deben tales actitudes. En principio casi es seguro que dichos empleados no eran así cuando ingresaron a trabajar. Analicemos una situación en particular. Recuerdo el caso particular de la Oficina de Padrón y Licencias de la ciudad de Guadalajara en la cual, en 1994, el trámite para cambiar de giro y domicilio de un comercio se dividía en varias fases: solicitud de cambio, revisión de adeudos de la licencia, cálculo de pagos, realización del cambio, pago del cambio y expedición de la licencia con los nuevos datos. Cada fase implicaba varias ventanillas y filas. Por ejemplo, cuando se trata de iniciar el cambio lo primero que se debe hacer es solicitar que se cuantifiquen los adeudos de la licencia; después de pasar por varias ventanillas y requisitos para ello, se cita al contribuyente para que vaya un día posterior para saber si la licencia tiene adeudos y, si existen, cuál es el monto de los mismos. Si es que tal día está lista la presupuestación del adeudo (no siempre resulta así), se debe realizar un trámite para que salga la orden de pago y se debe hacer el pago correspondiente. Después de esto, se hace la solicitud del cambio y se cita al interesado otro día para ver si procede el cambio. Por no seguir narrando un cúmulo de deficiencias, me limitaré a decir que a principios de 1994 un familiar mío, para efectuar un trámite

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como el referido, tuvo que acudir a la Oficina de Padrón y Licencias en ocho ocasiones y hacer entre cuatro y cinco filas en cada ocasión. El lector puede imaginarse el estado de ánimo e impotencia del contribuyente después de acudir a una oficina varias veces y pasar infinidad de veces de una fila a otra. Y para reafirmar el estado de ánimo sólo se tiene que recordar los clásicos "Este trámite no se hace en esta ventanilla", "Le faltan papeles y firmas", "Todavía no está, venga mañana", "El gerente no lo ha firmado".... ¡uuuf! Ese estado de ánimo es el que capta el empleado. La defensa de éste es volverse altanero, grosero y.... en fin, la oficina se convierte en reclamaciones, gritos, enojos e impotencia. El empleado no es el causante principal del enojo del contribuyente, más bien lo que provoca el enojo es el sistema. Si el sistema estuviera disecado pensando en el contribuyente (cliente), en unos cuantos minutos podría realizarse cualquier trámite. En el ejemplo anterior, la obligación del director no es motivar a los empleados para que tengan una mejor actitud hacia el contribuyente, pues seguramente resultaría contraproducente. Su obligación es rediseñar el sistema (procedimientos, requisitos, responsabilidades), ya que éste es el que proporciona la calidad. Una vez que se haga esto tendrá sentido buscar una mayor cooperación de los empleados. A principios de 1994 fui a la Dirección de Vialidad y Transporte en la ciudad de Guadalajara, a pedir una reposición de mi licencia de manejo que se me había extraviado, cosa que logré después de hacer ocho trámites en ocho filas de aproximadamente medía hora cada una. Nuevamente, aunque los empleados tengan la mejor actitud del mundo, la persona que realiza el trámite estará molesto y cansado después de cuatro horas de ineficiencias. La calidad la da en primer lugar, el diseño de los procedimientos, y en menor medida la actitud de los empleados. Se podría seguir describiendo casos del mal funcionamiento de dependencias gubernamentales o empresas privadas. Por ejemplo, las dificultades que se tienen que sufrir al tratar de hacer efectivo un seguro, las filas en bancos, la decepción con un producto recién comprado, las consultas médicas en un hospital, etcétera. En lugar de describir con detalle la mala calidad en casos como éstos, mejor apelamos a la memoria del lector para que recuerde lo que alguna vez le ha pasado en bancos, aseguradoras, hospitales, restaurantes, hoteles, transportes y tiendas comerciales. Los directivos de muchas de las empresas que presentan grandes deficiencias siguen pensando y declarando que las fallas se deben a los empleados. Nada más alejado de la verdad: la calidad la proporciona primeramente el sistema (políticas, procedimientos, criterios, materiales, equipos), y de esto el responsable es la alta dirección. En los lugares donde abundan las deficiencias, como las oficinas gubernamentales y algunas empresas privadas, una vez que se mejore el sistema tendrá sentido mejorar el comportamiento de los empleados, si no será como llevar un poco de viento fresco a un horno a alta temperatura: pasado el viento se sentirá mayor calor; pasado el intento, las fallas serán aun peores. La responsabilidad de la dirección es adoptar la nueva filosofía de mejora continua, y saber que la calidad la proporciona en una gran parte el diseño de los productos, procedimientos, métodos, procesos y políticas. En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de una buena actitud hacia éste. Es necesario comprenderlo, ser cordial y que los procedimientos y las personas puedan ajustarse a sus necesidades y expectativas; hay que evitar que ocurra precisamente lo que estamos criticando: que los clientes sean víctimas de los sistemas y procedimientos. La responsabilidad de la dirección es rediseñar la empresa y los productos en función de las necesidades del cliente. Concepto de productividad. Otro aspecto donde se manifiesta el desconocimiento sobre el CTC es en el concepto de productividad que muchas empresas tienen: productividad es trabajar más y de manera más rápida. A continuación se muestra por qué este concepto resulta contraproducente. En una empresa se producen 100 artículos por hora; de éstos, el 15% en promedio presenta

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defectos. Surge una exigencia de aumentar la productividad en un 10%, por lo que la orden se traslada a los obreros y se deben hacer 110 artículos por hora. Los empleados se muestran indignados y temerosos, pues sienten que ya están dando su máximo esfuerzo. El trabajador reacciona, más que por convicción propia, empujado por el temor, haciendo trampas en el trabajo para cumplir la orden. Como nada ha cambiado en el sistema, la responsabilidad de producir más piezas recae en los empleados. Éstos se esfuerzan por cumplir, trabajan más velozmente pero sin cuidado, no dan un buen terminado a los artículos, etcétera. La presión los tensa y les genera un temor adicional por no cumplir las cuotas. Resultado: la calidad empeora y se genera un 20% de artículos defectuosos; se logran hacer 105 piezas, pero ahora se tienen 84 piezas buenas contra 85 que se tenían antes. No sólo se tiene una pieza menos para vender, también se gastó más en materiales, tiempo máquina y energía, con lo que la productividad disminuyó sensiblemente en lugar de aumentar, a pesar de que los cálculos ficticios en la empresa digan lo contrario. Además, a los trabajadores se les hizo víctimas de la administración debido al miedo. La nueva filosofía exige que la administración ponga énfasis en la calidad, no en la cantidad. Si se trata de aumentar la productividad, lo que debe reducirse es el porcentaje de productos defectuosos y deficiencias mediante cambios en el sistema: mejorar la capacitación, estandarizar las operaciones, modificar máquinas y procesos, eliminar tareas innecesarias, mejorar la coordinación, eliminar tiempos muertos etcétera. Si se logra reducir el porcentaje de productos defectuosos, se podrán hacer más artículos buenos utilizando los mismos recursos. Si el porcentaje de productos defectuosos disminuye en tres unidades, por ejemplo, todo mundo gana: · La productividad ha aumentado: se tienen tres piezas más para vender. · La calidad ha mejorado: el efecto de la reducción de las deficiencias también se refleja en las

unidades que antes salían buenas, pues ahora salen mejor. · El costo por unidad es menor. · El precio por pieza se puede reducir o gastar los recursos adicionales en generar planes y

acciones para mejorar la calidad con vistas al futuro. · El ánimo de los trabajadores mejora, al sentir que ellos no son el problema. · La dirección ha descubierto una forma distinta de aumentar la productividad, mediante la

mejora de la calidad. Este ejemplo muestra la necesidad de que en las empresas se conozca la nueva filosofía. Es necesario que se busque aumentar la productividad mejorando la calidad, reduciendo las deficiencias y estandarizando las operaciones. Ya no se trata de trabajar más y más rápido, sino trabajar mejor y más inteligentemente. La responsabilidad de ello recae en la administración de la empresa. Uno de los obstáculos para mejorar la calidad y aumentar la productividad (del cual se habla mucho) es la actitud de los sindicatos y sus contratos colectivos. Esa actitud seguirá siendo de rechazo si la administración de las empresas sigue creyendo que la calidad es responsabilidad única de los trabajadores y se sigue actuando como se ha hecho hasta hoy para aumentar la productividad: hacer que los trabajadores trabajen más y en forma más rápida. Un campo de acción de la nueva filosofía es lograr el compromiso de los sindicatos por la calidad; ese compromiso se va lograr con convencimiento, capacitación, comunicación y con un nuevo estilo de dirección que como punto de partida, dé por hecho que el recurso más valioso en una empresa son sus trabajadores y esto se traduzca en un trato respetuoso y humano hacia los empleados. El compromiso por la calidad impuesto a los trabajadores da resultados mediocres y pasajeros. La mejora de la calidad requiere de la participación razonada y convencida de los trabajadores, y lograr esto de manera paulatina constituye un reto para la dirección de la empresa.

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Las respuestas a las siguientes preguntas proporcionan una idea de hasta qué punto se ha adoptado una filosofía de mejora continua en la empresa y sirven como diagnóstico del progreso logrado: · ¿Se ven con resignación los problemas actuales? · ¿Se sigue culpando a los trabajadores de la mala calidad? · ¿Para aumentar la productividad se sigue intentando que los obreros trabajen más o se trata de

reducir la mala calidad con un trabajo más inteligente? · ¿Se continúa atacando los problemas por reacción, inmediatamente después de que se

presentan o se ha comenzado a elaborar planes bien pensados que pretendan ir al fondo de las causas que originan la mala calidad?

· ¿Los directivos trabajan en equipo para mejorar la calidad? · ¿Se toma en cuenta la opinión del cliente para saber si se está entregando o produciendo

artículos de calidad? · ¿Se sigue viendo la queja de un cliente como algo molesto? · ¿Todos los directivos están convencidos de la importancia de la calidad y trabajan

sistemáticamente para mejorarla o sólo se han quedado las cosas en buenos propósitos y declaraciones?

· ¿Todas las áreas trabajan por la calidad? · ¿Se sigue culpando a otros de la mala calidad, por ejemplo a los proveedores, o se reconoce

que el problema está dentro de la empresa? Punto 3: DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LA GARANTIZA Para que los propósitos de mejorar la calidad e instaurar la nueva filosofía se hagan realidad es indispensable que en la empresa se deje de ver a la inspección como el único esfuerzo por imponer la calidad, ya que la inspección sólo es un mal testigo de la calidad, y de lo que se trata es de mejorarla e innovarla. Es común que en las empresas que no han puesto en práctica el CTC, la única actividad constante por la calidad sea la inspección. En estos casos generalmente se cree que la inspección es la mejor forma de garantizar la calidad al cliente, por lo que, una conducta típica que se da cuando se tienen problemas o reclamos de calidad, es intensificando la inspección y exigiendo a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Sin embargo, la inspección lo único que hace es detectar algunas de las fallas del producto o el servicio, pero no hace nada por eliminar las causas que las originan; de aquí que si la inspección es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando indefinidamente. Como lo dijo el Dr. Deming, la revisión rutinaria de todas las piezas para mejorar la calidad "equivale a planificar los defectos", es perpetuar la desconfianza en los procesos. También dice: LA INSPECCIÓN PARA MEJORAR LA CALIDAD LLEGA TARDE, ES INEFICAZ, COSTOSA... LA CALIDAD NO SE HACE CON LA INSPECCIÓN, MÁS BIEN MEJORANDO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN. LA INSPECCIÓN, LOS DESPERDICIOS Y LOS REPROCESOS NO SON ACCIONES CORRECTORAS DEL PROCESO. La inspección no agrega calidad, cuesta dinero y no le aumenta valor al producto; los reprocesos tampoco salen gratis. Los desperdicios cuestan, ya que implican recursos que se van a la basura, e

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incluso para tirarlos o deshacerse de ellos es necesario un gasto adicional. Es práctica generalizada en las empresas que los resultados de la inspección se utilicen para administrar por reacción y para fundamentar reclamos, y no se usen para descubrir la regularidad estadística de las fallas ni para generar planes que ataquen de raíz los problemas más importantes. Una de las razones por las cuales la inspección no resulta práctica para administrar la salida de los procesos es la gran variabilidad de los materiales, equipos, métodos, medio ambiente y elemento humano, de tal forma que al combinarse estas fuentes hacen que el resultado final sea muy variable, lo que hace costosa e ineficaz la inspección porque no ataca las fuentes de la variabilidad. Además, la inspección termina vigilando que las cosas no estén evidentemente mal hechas, lo cual no es lo mismo que vigilar que estén bien hechas. Otro problema de la inspección al 100% es que en ocasiones puede llevar a desechar productos buenos y dejar pasar los malos. Invitamos al lector a que haga el papel de inspector encontrando todos los defectos (letras "efes") de la leyenda de la tabla 2.1. Así, utilizando el método que prefiera, analice en una sola ocasión la oración de la tabla 2.1 y diga cuántas "efes" ha visto.

TABLA 2.1 La inspección en ocasiones deja pasar la mala calidad

FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY

COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS

Este ejercicio es muy conocido y cuando lo han hecho los asistentes a nuestros cursos, no se ha dado un solo caso en que todos detecten las seis "efes" que son. Es frecuente que algunas personas sólo vean 2 o 3, ¿usted cuántas encontró? Puede experimentar con otras personas invitándolas a que encuentren todas las "efes" de la oración. Seguramente al menos una persona encontrará menos defectos ("efes") de los que son, y esto ocurre a pesar de que la gente que hace este ejercicio tiene su vista descansada y aún no está fatigada. Imagínese qué ocurriría después de que el inspector tiene varias horas de estar buscando defectos ("efes"). Simplemente se pasarán por alto las "efes". Además de lo anterior, la inspección resulta ineficaz, porque con frecuencia los criterios de inspección para definir si un articulo es defectuoso no son muy claros, contrariamente al ejercicio anterior; y porque el inspector hace su actividad bajo presión: la de los trabajadores, a quienes se les paga por hacer piezas buenas, y la de los departamentos que tiene que producir la máxima cantidad de piezas posibles. Es probable que la cantidad real de piezas malas sea el doble de la que se detecta actualmente mediante la inspección. El porcentaje de artículos defectuosos que deja pasar la inspección es proporcional a la cantidad total de artículos defectuosos. Entre más mala calidad haya en una empresa, la inspección dejará pasar más piezas malas. De modo que confiar en la inspección como el único criterio para entregar calidad al cliente es garantizar que se le seguirá entregando mala calidad por siempre. De tal forma que el día que el cliente se canse de convivir con las deficiencias de la empresa o encuentre una opción mejor, ese día los problemas de la empresa serán más grandes: no sólo tendrá un cliente menos, sino que además tendrá un cliente insatisfecho que le hará mala publicidad. El CTC propone que no sea sólo uno el departamento responsable de la calidad. Es decir, que en las relaciones internas se establezca el principio de la siguiente parte del proceso es el cliente, es decir, que cada área en la empresa tenga un cliente interno al que deba satisfacer con la calidad que necesita. El cliente interno es la siguiente parte del proceso o quien se ve afectado por lo que

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se hace o se deja de hacer. Un área o actividad debe considerarse cliente de la anterior y proveedor de la siguiente. La única razón de ser de un área o una actividad en el interior de la empresa es satisfacer al cliente interno. El establecimiento de relaciones cliente-proveedor a lo largo y ancho de la empresa liga los esfuerzos internos para poder, al final, lograr un producto de calidad, a bajo precio y de manera oportuna. La forma de satisfacer al cliente externo, el que paga el trabajo de todos en la empresa, es logrando relaciones satisfactorias entre todos los clientes-proveedores internos. En toda relación cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicación para establecer la calidad que necesita el cliente interno, que permita definir cuál es la calidad que el proveedor puede darle, y para que se empiece a trabajar mutuamente en las diferencias. Así, en lugar de que haya un departamento que esté vigilando la calidad de los demás, se fomenta la autovigilancia y el autocontrol, resultado de entender la importancia de la calidad. Esta forma de trabajo se plasma en la frase: "No acepto, no produzco y no envío mala calidad". En lugar de que haya un vigilante ajeno, es mejor el control mutuo entre clientes proveedores internos. En lugar de inspección masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir las causas que generan la mala calidad y diseñar medidas preventivas; además, es mejor hacerlo desde todas las "trincheras" (compras, producción, administración, ventas). Cuando la inspección masiva sea indispensable y se justifique, ésta no debe ser el único esfuerzo por la calidad, y se debe procurar que los resultados de la misma se registren sistemáticamente de manera adecuada, con el propósito de tener una evaluación de los avances del trabajo por la calidad y lograr que sirvan como punto de partida de los planes de mejora. La inspección por muestras pequeñas en las partes clave del proceso para elaborar cartas de control y para detectar la regularidad estadística de las fallas mediante las herramientas estadísticas, permite entender la variabilidad y tener una evaluación continua de la calidad de materiales y productos, y con ello fundamentar proyectos de mejora. Los resultados de inspecciones, evaluaciones, pruebas, acciones correctivas y preventivas a lo largo del proceso, deben constituir la base de un sistema de registros de calidad, que sirva como evidencia de lo que se está haciendo por la calidad y de que la calidad se ha alcanzado de manera consistente. La calidad debe incorporarse en el diseño de los productos, servicios y procedimientos, pensando siempre en las necesidades de los clientes. La mejora debe tener como meta anticiparse a las necesidades futuras del cliente. La calidad viene de mejorar los procesos productivos y administrativos, no de supervisar a detalle las deficiencias de un proceso mal administrado. Las respuestas a las siguientes preguntas permiten saber en qué medida se ha dejado de depender en la inspección para lograr la calidad y servirán como elementos de diagnóstico sobre el papel que tiene la inspección dentro de la empresa: · En las áreas donde se inspecciona actualmente, ya sea en recepción de materiales, en el

proceso o en el producto final, ¿se sabe cuál es el defecto más importante y se está ejecutando algún plan para atacar la causa principal de tal defecto?

· ¿Los datos encontrados en la inspección se registran sistemáticamente en formatos adecuados y se usan como punto de partida para descubrir las causas que originan los problemas?

· ¿Se están tomando medidas preventivas para que los problemas que descubre la inspección ya no se produzcan?

· ¿Se ha disminuido el número de personas que hacen inspección? · ¿Sigue existiendo un área que supervisa la calidad de los demás o se tiende a que cada área se

autosupervise? · ¿En la empresa todos saben quién es su cliente interno y se está trabajando para establecer

relaciones cliente-proveedor en el interior de la empresa? · ¿Qué se sabe de la calidad de los materiales de entrada y de la calidad a lo largo del proceso?

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· ¿Los criterios de los distintos inspectores son los mismos? · ¿Se sabe con claridad cuando un producto es defectuoso y las personas conocen qué es

realizar su trabajo con calidad? · ¿Cómo se sabe si los instrumentos de medición y prueba están en buen estado y bien

calibrados? · ¿Se realizan inspecciones de pequeñas muestras en las partes clave del proceso para evaluar la

estabilidad de los procesos y de la calidad que éstos generan? · ¿En los lugares donde se hace inspección se tiene justificada su necesidad, se tienen

procedimientos estandarizados, está bien definido qué es lo que se inspecciona, como y quien lo hace, cada cuánto tiempo, que propósito tiene, y los resultados de la inspección conducen a algún tipo de acción preventiva y correctiva.

Punto 4: ACABAR CON LA PRÁCTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO ÚNICAMENTE, LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes fundamentales en que ha girado la empresa: una política permanente de reducción de costos, vía buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quien comprar y que comprar con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza un buen negocio. Deming dice: EL PRECIO NO TIENE SENTIDO SIN UNA MEDIDA DE LA CALIDAD QUE SE COMPRA. SIN UNA MEDIDA ADECUADA DE LA CALIDAD, EL NEGOCIO SE ENCAMINA HACIA EL LICITADOR MÁS BAJO, Y EL RESULTADO INEVITABLE ES UNA BAJA CALIDAD Y UN COSTO ELEVADO... AQUEL QUE TIENE COMO NORMA HACER NEGOCIOS CON EL LICITADOR MÁS BAJO, MERECE SER ENGAÑADO. En un mundo donde la mejora continua de la calidad es una constante, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando al proveedor que ofrezca el precio más bajo solamente. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que ésta es la que asegura clientes satisfechos, y ello a su vez es lo que garantiza buenos resultados financieros y la permanencia en el negocio. Si se quiere buena calidad en el producto final es necesario que los materiales y herramientas que entran a la empresa sean de calidad, que no necesariamente son los más baratos ni los más caros. Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto, lo que llevará a operar con el costo total más bajo, sin defectos ni reprocesos. En cualquier relación cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicación, para que los proveedores sepan qué tipo de materia prima necesita el cliente. Por esta razón la comunicación entre producción y compras debe ser estrecha, ya que compras es el proveedor de producción. En este sentido, la labor de compras debe incluir el seguimiento del desempeño, en el interior de la empresa, de los materiales y subpartes comprados. Como lo dice la norma ISO-9001, la adquisición de los suministros debe ser planeada y controlada. El cliente debe establecer una cercana relación de trabajo y un sistema de retroalimentación con cada proveedor, de tal forma que las dos partes se vean beneficiadas. Un programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mínimo los siguientes elementos: · Especificaciones completas de cada material o producto. · Selección de proveedores calificados.

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· Un sistema mutuamente acordado para verificar la calidad de los suministros (que incluya especificaciones, métodos de aseguramiento y de pruebas y la forma en que se resolverán las disputas).

Compras debe llevar a cabo programas de control de calidad de materiales, apoyar la mejora de la calidad por parte de los proveedores, tratar de tener el mínimo de proveedores para no aumentar la variabilidad y que la calidad siempre está presente en cualquier negociación futura. Una evidencia de la importancia del trabajo con proveedores es la Norma ISO-9000, la cual busca que el proveedor tenga un sistema de aseguramiento de calidad bien definido y organizado, que garantice que los requisitos del usuario y las especificaciones técnicas del producto sean alcanzadas de manera consistente. Estas normas guían al cliente para que evalúe el sistema de calidad del proveedor. Así, cada día hay una mayor integración entre los procesos del proveedor y del cliente; día con día se va haciendo realidad la frase de que el proceso del proveedor es la primera etapa del proceso del cliente. Reducción de proveedores. Una práctica muy común de los departamentos de compras venía siendo el tener varias fuentes de abastecimiento para prevenir la interrupción del suministro de materia prima. Sin embargo, a pesar de ello las empresas no han estado exentas de interrupciones y diversidad de problemas con los proveedores. La política de tener varios proveedores para el mismo producto puede llevar a que la empresa quede fuera del mercado, ya que resulta peor el remedio que la enfermedad al generarse más costos y obtenerse menor calidad. El tener varias fuentes de abastecimiento genera más costos debido a que hay: · mayores costos de viajes por visitar las instalaciones de los distintos proveedores, · aumento en la papelería (contratos, órdenes de compras, etc.) y mayor uso de teléfonos · pérdida de descuentos por volumen, · mas costos por inventario para cada proveedor, · mayor capacitación del personal de compras para tratar con varios proveedores, y · aumento de la variabilidad y detrimento de la calidad del producto final, al combinar la calidad

de los distintos proveedores. Así, desde el punto de vista de los costos y la calidad, no es conveniente tener varias fuentes de abastecimiento. Por ello es que una de las labores más importantes de los departamentos de compras en el contexto del CTC y de la modernización de las empresas es la reducción del número de proveedores, de modo que la empresa se quede sólo con los que garanticen mayor calidad, oportunidad de entrega, confianza y perspectivas de mejora. El punto de partida es establecer una amplia comunicación y trabajo mutuo. La reducción de proveedores es un fenómeno mundial; por ejemplo, en 1980 la empresa Xerox centralizó su operación de compras y encontró que tenía 5000 proveedores. En 1985 había reducido esta cifra a 300; a comienzos de 1987 se acercaba a 260, y dicen que la cifra de 150 les parece todavía mejor. El lector puede imaginar la reducción de costos y problemas lograda en Xerox con este cambio, vía menos papelería, contratos, llamadas telefónicas, visitas a instalaciones, etcétera. Para 1985, el 75% de los proveedores de Xerox estaban certificados, indicativo de que ya no era necesario hacer inspección de llegada de materiales. Esto que ocurrió en Xerox es una tendencia general en las empresas. Al igual que el área de compras, los departamentos de ventas se ven fuertemente influenciados en su accionar por la política de hacer negocios con base en el precio, ya que es frecuente que las áreas de ventas traten de vender lo más caro al cliente, sin importar demasiado lo que realmente necesita éste. Por ejemplo, si un cliente llega a un restaurante y sólo pide un café o una limonada, es probable que el mesero lo atienda mal. Si a un consumidor se le está mostrando un mismo

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producto pero en dos marcas o presentaciones, éste sentirá que se le trata de vender el más caro, y si al final el consumidor se decide por el más barato o decide no llevar ninguno, la respuesta de desagrado o molestia del vendedor no se hará esperar. En estas situaciones se olvida que lo más importante es tener clientes satisfechos, y que si un cliente es bien atendido tal vez regrese y recomiende a la empresa. En las condiciones actuales de tecnologías y productos similares, la diferencia en la competitividad puede establecerse mediante la atención al cliente. En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de proporcionarle un buen producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta. Se debe comprender al cliente y buscar que los procedimientos y las personas puedan amoldarse a sus expectativas, no como ocurre ahora: los clientes son víctimas de los sistemas, de las reglas burocráticas, de las metas de productividad.... en suma, son víctimas de las deficiencias de la empresa. Si en algún lugar es impostergable que la empresa trabaje en función del cliente es en las áreas de contacto con éste, como es el caso de ventas. Si algún área tiene información de lo que requiere el cliente, de las dificultades que tiene al usar el producto de la empresa y de las características de los productos de la competencia, es precisamente el departamento de ventas o comercialización. Esta información debe ser recabada regularmente para que sea utilizada en las acciones de mejora e innovación. Ventas tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseño y producción, ventas debe ser la voz del cliente. Un aspecto más que incumbe al área de ventas es llevar un sistema adecuado de registro de pedidos, de tal forma que en éstos se registren las características particulares solicitadas por el cliente, el compromiso de fecha de entrega, las características que debe tener la facturación y el embarque. Una buena atención al cliente y un buen registro de su pedido darán una buena imagen inicial de la empresa. Se debe tener sistemas o procedimientos bien definidos y estandarizados para fijar tiempos de entrega, cotizar trabajos, registrar pedidos y para captar las quejas de los clientes; no hay que dejar a la memoria todos estos aspectos. Un mal sistema de atención a clientes puede llevar a la ruina a cualquier compañía, por mejor producto o servicio que se ofrezca. Las respuestas alas siguientes preguntas permiten saber en qué medida las funciones de compras y ventas se han adaptado a las exigencias del CTC. · ¿El precio sigue siendo el criterio de elección de proveedores? · ¿Se ha iniciado un programa de CTC para proveedores fundamentado en una amplia

comunicación, una relación a largo plazo y una reducción de las fuentes de abastecimiento? · ¿Se han identificado las características de calidad que deben cumplir los materiales

comprados? ¿Cómo se evalúa si se están cumpliendo? ¿Los datos en la inspección para recepción se analizan con herramientas estadísticas?

· ¿Los sistemas y procedimientos de atención al cliente están diseñados en función de él o están pensados para facilitar el trabajo a la empresa, sin importar las dificultades que le ocasiona al cliente?

· ¿Las personas que atienden al cliente saben de la importancia de atenderle bien, de venderle el producto que realmente necesita y no el más caro? ¿Cómo se sabe si un cliente está satisfecho?

· ¿Se tiene un mecanismo bien definido y estandarizado para registrar los pedidos del cliente, fijar tiempos de entrega, cotización y facturación? ¿Cómo se vigila que las características del producto solicitado por el cliente se están cumpliendo, cómo se asegura que se le va a cumplir en tiempo?

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· ¿Se lleva un registro sistemático de la información y quejas proporcionadas por el cliente? ¿Se tiene algún mecanismo de retroalimentación con el cliente? ¿La información y quejas obtenidas de los clientes se analizan y son utilizadas para mejorar la calidad?

Punto 5: MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y el precio como criterio de negociación con proveedores y clientes, la constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente de los sistemas de producción y servicio. La mejora de la calidad no es labor de un mes ni de una administración: la mejora de la calidad debe ser parte de la metodología de trabajo; ello permitirá reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento permanente de la productividad y la competitividad. Es necesario mejorar continuamente los sistemas de producción y servicio, con la participación de todas las áreas. La alta dirección debe trabajar para crear condiciones propicias para la mejora; por ejemplo: · un ambiente adecuado de relación, comunicación y respeto, que multiplique las iniciativas de

mejora; · fomentar el trabajo en equipo tanto dentro de una misma área como entre distintas áreas; · que haya más personas en la empresa que tengan una visualización global de la misma, lo que

facilitará detectar áreas problemáticas; · implementar un registro de la calidad en los aspectos clave de los procesos, que permita

identificar las fuentes de variabilidad y evaluar el impacto que tienen las acciones de mejora; en otras palabras, un sistema de registro y análisis de la calidad permite identificar cómo, cuándo y dónde se dan los problemas, paso indispensable para corregir las causas de fondo que generan las anomalías;

· innovar, incorporar la calidad en el diseño de los productos, procesos, sistemas, métodos de trabajo, edificios;

· promover una cultura de mejora; no repetir los errores del pasado mediante la identificación de su causa raíz.

El gran obstáculo para generar las condiciones que estimulan el cambio hacia la mejora continua es que la administración considera que todos los problemas son responsabilidad de los trabajadores y que no habría problemas en la producción y en el servicio si los trabajadores cumplieran su labor. Sin embargo, la realidad es otra: los trabajadores están maniatados por el sistema, ellos lo único que han hecho es adaptarse a éste. La administración es responsable del sistema y de todos los procesos, es ésta la que asigna las responsabilidades y determina coordinaciones para eliminar los problemas. La administración es la que toma las decisiones. Aproximadamente el 90% de los problemas en una empresa se deben al sistema, y sólo el restante 10% se debe a los trabajadores. La concientización y motivación a los trabajadores no corrige los problemas que se deben al sistema. Los esfuerzos actuales no dan resultado porque no mejoran el sistema, no van al fondo del problema. Es común actuar inmediatamente sobre cualquier falla, defecto, queja, retraso o descuido; se actúa sobre los últimos antecedentes críticos, sobre los últimos "incendios", con lo que jamás se va al fondo, y únicamente se apaga el "fuego", pero no se previene su recurrencia. La alternativa es entender y mejorar los procesos que producen las fallas y los defectos: en lugar

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de preguntarse por qué salió mal un producto, cuestionarse por qué salen mal los productos. Para llegar al fondo de un problema es necesario dejar la cultura de las corazonadas, el "yo pienso", el "yo creo", y analizar objetivamente el problema mediante las herramientas básicas para el control de calidad. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a alguna causa especial de variación. Esta distinción se obtiene mediante una carta de control, de aquí que la dirección deba aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas estadísticas. Todo proceso genera información que puede ser usada para mejorarlo. Toda persona o grupo puede ayudar a mejorar el proceso en el que trabaja, siempre y cuando haya condiciones favorables para ello y se le proporcione la capacitación debida. Las respuestas típicas para mejorar no trascienden porque esquivan la responsabilidad de la administración. Así, propuestas de mejora como: automatización, nueva maquinaria, más computadoras, trabajo duro, mejores esfuerzos, sistemas por méritos, más inspección, establecer un departamento de control de calidad, dar incentivos, normas de trabajo, cumplir con especificaciones y motivar a la gente, son insuficientes, y algunos resultan contraproducentes porque son intentos aislados que atacan sólo algún aspecto de los tantos involucrados en la calidad de un producto. Son insuficientes porque no van al fondo real del problema: la forma de lograr calidad en toda la empresa, la manera en que se toman decisiones y los métodos que se usan para corregir los problemas. Muchas de tales propuestas de mejora no parten de un diagnóstico profundo sobre los problemas principales de competitividad y eficiencia de la empresa, no definen el nuevo papel de la administración en la calidad, y no establecen nuevas medidas de coordinación y asignación de responsabilidades. Para mejorar el sistema de producción y servicio, además de considerar los aspectos que se han mencionado antes, proponemos las siguientes líneas de acción: · dar solución a los problemas, · escuchar la opinión del cliente sobre la calidad, · elaborar mapas de contactos con el cliente, · estandarizar y definir las operaciones, e · innovar A continuación detallamos cada una de las cinco líneas de acción. Solución de problemas. A pesar de que la solución de problemas es algo que en las empresas se ha venido haciendo, esto no necesariamente se ha reflejado en un aumento de la productividad porque es frecuente caer en algunos errores en su aplicación. Para que la solución de problemas de calidad y eficiencia sean una contribución importante a la mejora de la calidad es necesario no caer en tales errores. Es necesario que se aplique la nueva filosofía de mejora que lleve a dejar de ver a las diversas fallas y deficiencias en la empresa como si fueran normales, y que a lo largo y ancho de la empresa se empiecen a elaborar verdaderas estrategias de solución de problemas, utilizando las herramientas disponibles para estos casos. Algo útil en la solución de problemas es tener un buen sistema de información estadística en los aspectos clave de los procesos que permita identificar cuándo, dónde y bajo qué condiciones se produce la buena o la mala calidad. Lograr lo anterior, además de coadyuvar a resolver un problema, permitirá identificar dónde se hacen bien las cosas ahora y facilitará el no repetir errores o fallas que se han venido teniendo (aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo una y otra vez). Escuchar la opinión del cliente sobre la calidad. Para el CTC la voz del cliente es fundamental

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para saber qué dificultades tiene con el producto o servicio o en qué situaciones prefiere a la competencia; así se podrán conocer sus virtudes y debilidades, y con ello empezar a mejorar la calidad. Es común que al cliente se le dé mala calidad, ya sea por mala actitud en el trato, malos procesos en la operación, erróneas políticas comerciales o productos de mala calidad. Sin embargo, la dirección de la empresa, que es la responsable de la mala calidad no se da cuenta de ello; por ejemplo: · Llama a un hospital para preguntar por un enfermo, y nadie sabe nada. · Habla a una oficina preguntando por alguien, pidiendo un presupuesto o informes, y la

señorita no le entiende o no sabe nada. · Va al teatro o al fútbol, hace fila interminable para comprar boletos y al lado está el

revendedor. · Compra un producto nuevo y no sirve. · Va solo a un restaurante y nadie lo atiende. · Hacer efectiva la garantía, una reservación o un seguro en ocasiones se convierte en una

odisea para el consumidor. · En la factura por la compra de un articulo, por el consumo en un restaurante, en un hotel, un

impuesto o un servicio, aparecen cobros fantasma. La mala calidad es sufrida a diario por el cliente, el consumidor; todos la ven, menos el responsable de la mala calidad. Para evitar esto es importante que la dirección de la empresa sea una vez su propio cliente, que se ponga en el lugar del cliente y que recoja información sobre la satisfacción del cliente, para que así se dé cuenta de la mala calidad de su producto y servicio. En algunas ocasiones el mal servicio y la mala calidad se deben a la actitud o contacto de la persona que atiende al cliente, pero en la mayoría de las veces se debe a algo que está en toda la empresa: el diseño de los procesos y productos. La dirección debe preguntarse el porqué de las fallas e insatisfacción del consumidor. El cliente no compra un producto o un servicio, "compra toda la empresa", nada vale un buen producto con un mal servicio y viceversa. Las cuatro condiciones para un buen servicio son: · Poner interés en el contacto con el cliente, · Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto, · Ir un paso más allá (flexibilidad) y · Arreglo cuando las cosas salen mal. Si lo anterior se aplica al funcionamiento interno de la empresa, entonces seria equivalente al principio de "Establecer relaciones cliente-proveedor" a lo largo y ancho de la empresa (ver puntos 4 y 9 de Deming). De esta forma el proveedor recoge información sobre la satisfacción del cliente interno. Se establece la comunicación y se empieza a trabajar conjuntamente en los problemas que obstaculizan la satisfacción de tal cliente. Algunos factores que seguramente se reflejan más en la insatisfacción del cliente interno y externo son aquellos aspectos que en el interior de la empresa son problemas, como los reprocesos, los desperdicios, los retrasos y las fallas. Por lo tanto, ésta es una razón más para corregirlos. Elaboración de mapas de contactos con el cliente. La calidad la define el cliente, y éste queda satisfecho o no en el momento en que hace contacto con la empresa. Pero el cliente está muy lejos de la administración de la empresa. Los momentos de satisfacción o falta de ésta, ("momentos de

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la verdad"), los contactos que se realizan entre un cliente y la empresa que trata de servirle, ocurren lejos del director general. El contacto se realiza con quien está más a la mano para pedir informes: el vigilante, el barrendero; la llamada pidiendo informes. Desafortunadamente las empresas no están pensadas ni disecadas en función de estos contactos, y las consecuencias las paga el cliente. Toda empresa finalmente tiene contactos con el cliente por lo que una forma natural de mejora seria empezar por lo más delicado: el contacto con los clientes. Se recomienda seguir los siguientes pasos en relación con lo anterior. · Identificar los puntos y momentos de contacto, hacer un mapa de los mismos. · Describir cómo ocurren tales contactos, bajo qué circunstancias, en qué lugar de la empresa,

con qué personal. · Relacionar los contactos con los procesos, para atenderlos y rediseñar los procesos en función

de los contactos. · Capacitar intensivamente a la gente que está haciendo los contactos, es decir, los que están en

la "trinchera". Así, para mejorar el sistema de producción y servicio partimos del contacto con el cliente, que es lo que más lo impacta. Estandarización y definiciones operacionales. Uno de los problemas más generales e importantes que deben enfrentar las empresas para mejorar, es la falta de uniformidad en los procedimientos y en los criterios que se siguen en las operaciones y en la toma de decisiones. Es común que se proceda de acuerdo con el estado de ánimo de quien toma las decisiones o se actúe por presiones. He aquí algunos ejemplos: · Cuando hay urgencia de embarcar un pedido, los criterios de inspección y prueba se relajan al

máximo o no se cumplen. · Los pedidos se registran de forma muy diversa, sin ningún método. · Los requisitos de materiales y procesos están llenos de subjetividad e imprevisiones. · Los procesos y criterios de decisión están llenos de vaguedades. · No se sabe quién es responsable de qué. Una de las mejores maneras de empezar a trabajar por mejorar el sistema de producción y servicio es estandarizar los procedimientos, operaciones y responsabilidades. De tal forma que a lo largo y ancho del sistema de producción y servicio no haya lugar para vaguedades, que cada persona conozca su responsabilidad y lo que tiene que hacer para cumplir con ella. Se debe empezar a definir de manera precisa las especificaciones y características que deben reunir los materiales, los productos, las operaciones y los procesos. Todos los inspectores deben tener el mismo criterio (bien definido y preciso) sobre qué es un producto de calidad, para que al trabajador se le mande una señal inequívoca. Se requieren instrucciones precisas de trabajo para producción, criterios para asegurar que la producción tenga las características que el cliente exige. Una buena guía para la estandarización lo constituyen las normas ISO-9000. La estandarización de sistemas y procedimiento busca que los aspectos que contribuyen a la calidad del producto estén bien definidos (decir lo que se hace), y que el trabajo y las decisiones en la empresa se ajusten a tales definiciones (hacer lo que se dice). La estandarización debe ser la base para la comunicación, la coordinación y la asignación de responsabilidades de un sistema de aseguramiento de calidad que busque la mejora continua, la innovación y las acciones correctivas

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y preventivas. La dirección es responsable de definir qué es lo que se hace, quién lo hace, cómo y cuándo, y de establecer mecanismos (auditorias) para asegurarse de que las cosas se estén haciendo tal y como se ha dispuesto. En un diagnóstico o auditoría de calidad para el inicio de un plan de mejora deben localizarse las áreas donde se procede sin ningún método, donde las cosas se dejan al criterio, a la memoria, al tanteo o al estado de ánimo. Deben identificarse los aspectos en donde nadie es responsable de nada, o donde hay duplicidad. Conviene usar lo anterior como punto de partida, para que el plan de mejora empiece a trabajar en una definición o redefinición de operaciones y responsabilidades. Para la definición de operaciones y métodos de trabajo debe utilizarse invariablemente un diagrama de flujo o gráficas que muestren la secuencia de los pasos. También en el diagrama deben anotarse los puntos de revisión, control o supervisión, y debe discutirse en equipo la necesidad de los controles en función de la calidad y la eficiencia. Es necesario procurar que estas definiciones sean lo más sencillas posibles y que ilustren los aspectos clave de una operación o método de trabajo. Para evitar que la descripción de operaciones se convierta en un documento irreal, de difícil entendimiento y nula utilidad, hay que procurar que en su establecimiento definitivo participen las personas que están involucradas de alguna manera en esas operaciones, avalando o desechando actividades, pasos, trámites, controles y responsabilidades. También hay que reducir la cantidad de niveles jerárquicos que intervienen en las operaciones, asignando mayor responsabilidad al personal operativo. Una medida de la utilidad real de la descripción de una operación especifica es la cantidad de cuartillas que abarca: a más hojas, menor utilidad; tal vez una extensión ideal seria de dos a cuatro hojas. Así, se debe buscar que la estandarización sea un proceso creativo, correctivo y participativo, ya que si las normas y reglamentos son establecidas de manera minuciosa por los niveles superiores que no conocen la realidad de las operaciones y los problemas cotidianos, entonces esa normalización se va convertir en documentos burocráticos alejados de la realidad, y más que ser útiles a trabajadores y supervisores, ellos los verán como un estorbo. Las definiciones operacionales a través de gráficas e indicaciones especiales (alertas) en procedimientos críticos son documentos fundamentales para el proceso de capacitación, reentrenamiento y comunicación para la búsqueda de la calidad. El mejor ejemplo de la utilidad de estandarizar procedimientos, operaciones, trabajo con proveedores y formas de atender a clientes son las franquicias. Por ejemplo, definen las dimensiones que debe tener la carne para las hamburguesas, el tipo de horno, la temperatura y tiempo de cocción cómo debe ser el diseño del edificio, qué características deben reunir los empleados, cómo se deben cocinar los productos, etcétera. En realidad, las cadenas internacionales de franquicias no venden un producto, más bien venden un método, un sistema bien definido (estandarizado) de hacer las cosas, que les ha dado prestigio. Innovación. Uno de los elementos esenciales del CTC es la innovación, el desarrollo, el anticiparse a las necesidades de los clientes. Se requiere, entonces, que en la empresa se esté trabajando sistemáticamente en dar respuesta a la pregunta "¿Qué producto o servicio podría ayudar más a nuestros clientes?". De acuerdo con Deming, LA AUSENCIA DE DEFECTOS NO NECESARIAMENTE CREA UN NEGOCIO, NI MANTIENE LA PLANTA ABIERTA... LOS FABRICANTES DE CARBURADORES MEJORARON SU PRODUCTO AÑO CON AÑO. LOS CLIENTES ESTUVIERON CONTENTOS. ¿QUÉ SUCEDIÓ? INNOVACIÓN. VINO EL INYECTOR DE COMBUSTIBLE, EL CUAL REALIZA LA FUNCIÓN DEL CARBURADOR, Y MUCHO MÁS... CON EL TIEMPO VENDRÁ OTRA INNOVACIÓN Y EL INYECTOR DE COMBUSTIBLE SERÁ DESPLAZADO... LA MORALEJA ES QUE RESULTA NECESARIO INNOVAR, PREDECIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y

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OFRECERLE MÁS. AQUEL QUE INNOVA Y ES AFORTUNADO, CAPTURARÁ EL MERCADO. Drucker opina que la innovación sistemática consiste en "la búsqueda deliberada y organizada de cambios y el análisis sistemático de las oportunidades que tales cambios podrían proporcionar", y señala seis fuentes de oportunidades de innovación: el éxito o fracaso inesperado; la incongruencia (cuando la realidad no es como se supone que debe ser; la innovación que se basa en las necesidades del proceso; los fenómenos demográficos; el cambio de gustos, percepciones y significados y los nuevos conocimientos. Así, una de las actividades que contribuyen de una manera importante a la mejora del sistema de producción y servicio es la innovación en diseños de productos, procesos y sistemas de atención al cliente. Las respuestas a las siguientes preguntas permiten saber en qué medida se está trabajando en la mejora del sistema de producción y servicio. · ¿En la empresa se sigue creyendo que la mala calidad se debe a los trabajadores o se ha

tomado conciencia de que la calidad es producto del sistema y se actúa en consecuencia? · ¿Se está siguiendo algún plan para que la mejora de la calidad total sea responsabilidad de

todas las áreas? · ¿Se sabe en la empresa cuáles son los problemas más importantes, qué magnitud tienen y

cuándo se dan? ¿Se sabe cuál es la razón principal por la que se quejan los clientes? Y lo más importante: ¿Se está aplicando algún plan de mejora para erradicar de raíz los hechos anteriores?

· ¿Cómo se elaboran los planes o proyectos de mejora, por ocurrencias, bajo presión, después de que ha habido problemas o, por el contrario, se estructuran a partir de evidencias objetivas, con análisis fríos y profundos y con la participación de distintas personas en un plano de igualdad?

· ¿En el área de contacto con el cliente se está haciendo algo por mejorar la atención, se han rediseñado los sistemas para que trabajen en función del cliente? ¿Los aspectos como registro de pedidos, cotizaciones, facturación y entrega se hacen con un método estandarizado?

· ¿Se está trabajando en la estandarización y definición de los procedimientos, las operaciones y las responsabilidades, para que a lo largo y ancho del sistema de producción y servicio no haya lugar para vaguedades?

· ¿Qué cambios se le han hecho recientemente al sistema? ¿Se busca la innovación de productos, procesos y sistemas; alguien está trabajando en ello?

Punto 6: IMPLANTAR LA FORMACIÓN (INSTITUIR LA CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO) El CTC se inicia con capacitación y continúa con capacitación. Los cinco principios de Deming vistos hasta aquí van a ser posibles si se cuenta con un programa de capacitación orientado hacia la nueva filosofía y hacia el conocimiento de las herramientas que permita solucionar de fondo los problemas. La implantación de las ideas vistas en los puntos anteriores debe girar en torno a un programa sólido de capacitación para el trabajo y la calidad, dirigido a directivos y trabajadores. La capacitación y concientización son la columna vertebral del cambio hacia la calidad. En ocasiones, en las empresas donde si se da capacitación, ésta es inadecuada pues resulta ser un programa independiente desligado de la calidad, no integrado a la nueva filosofía y que no induce una nueva actitud hacia el trabajo y la calidad. En estas situaciones, generalmente, el objetivo de las áreas que proporcionan la capacitación es cuántos cursos se dieron, cuántos videos se pasaron;

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sin importar si son efectivas dichas acciones. Además, aunque la capacitación se realice de manera adecuada, ésta no trasciende porque no se han modificado las estructuras directivas para que la capacitación sea realmente efectiva. En las empresas en las cuales no existe un programa formal de capacitación y los trabajadores aprenden su oficio por medio de otros trabajadores o por medio de instrucciones indescifrables, es necesario tomar en cuenta que un trabajador experimentado no necesariamente es un buen maestro, porque puede omitir detalles que a él le parecen obvios. Además, en estos casos, al trabajador de reciente incorporación no se le introduce en la política general de la empresa. Es necesario instituir la capacitación mediante métodos adecuados que den confianza en el trabajo, que el trabajador tenga claro el tipo de producto que hace y qué necesidades de los clientes satisface, que conozca la empresa y la importancia del trabajo que realiza. Una forma sencilla de iniciar la capacitación y comunicación sobre la calidad con los trabajadores (sean éstos de reciente ingreso o no), es explicándoles aspectos como la importancia de la calidad, la razón de seguir ciertos procedimientos específicos en una operación, y la importancia critica para la calidad de ciertos pasos. Si esto se empieza a comunicar de manera participativa a pequeños grupos de trabajadores de una misma área se estará dando un paso importante para que los trabajadores empiecen a entender realmente su trabajo. Comunicar, argumentar, involucrar, convencer, y no imponer. En las empresas existe mucho conocimiento en general, pero que está disperso en la experiencia de algunos supervisores, técnicos y obreros. Ya es tiempo de ventilar ese conocimiento y que trascienda hacia los demás. Un apoyo importante para el proceso de capacitación y comunicación para la calidad son las definiciones operacionales y los estándares, siempre y cuando sean presentados de manera gráfica y con indicaciones apegadas a la problemática de lo que ocurre realmente en el trabajo. El cambio que se requiere para el CTC necesita un replanteamiento de los métodos de capacitación para el trabajo. Todos los miembros de la empresa deben poseer una formación para la calidad. Los cursos de formación o capacitación deben estar orientados hacia el trabajo y la calidad. Invertir en capacitación es mejor que gastar en corregir la mala calidad. Drucker dice respecto a la capacitación: "El origen de la riqueza es algo específicamente humano: el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos productividad; si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos innovación. Sólo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas". Tal conocimiento se puede generar mediante vigorosos programas de capacitación, el mejor ejemplo de ello es Corea: hoy, Corea puede hacer casi cualquier cosa que haga un país industrializado gracias a la capacitación. Como lo dice también Drucker, cada día es más cierto que "un individuo de clase medía sólo se puede ganar la vida mediante el aprendizaje y el conocimiento", y precisamente en esta categoría entra la mayoría de los directivos y técnicos de las empresas, por ello requieren un aprendizaje constante. La empresa debe apoyarlos en ese proceso proporcionándoles la capacitación que la nueva filosofía demanda. Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación para el CTC está dirigida a la manufactura y a los trabajadores, y no a la áreas administrativas y los directivos. Sin embargo, las fallas en la atención a clientes, en facturación, en la selección de personal y en la organización y coordinación de los miembros de una empresa no es responsabilidad de manufactura, ni es algo que hagan los trabajadores. Obstáculos a vencer también lo son expresiones como: "Nuestros problemas son diferentes", "Confiamos en nuestra experiencia", "La gente aprende sobre la marcha". Así, la dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia de la empresa, necesita capacitación para entender la variabilidad. No más supervisores que desconozcan el trabajo que supervisan y que desconozcan la variabilidad al calificar la eficiencia

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de los trabajadores de acuerdo con un promedio. Es indispensable capacitar a los cuadros directivos para que trabajen por el hoy y por el mañana, tomen las medidas necesarias para reestructurar el funcionamiento de la empresa y distingan lo urgente de lo realmente importante. El trabajo de la alta gerencia consiste en tomar decisiones que repercutan en el futuro de la empresa, no en improvisar soluciones que sólo resuelvan problemas inmediatos. Punto 7: ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCIÓN Las tareas y objetivos que hemos planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de dirección que se comprometa profundamente con la nueva filosofía, que sea acorde con la necesidad del trabajo en equipo, la mejora continua, la innovación y que articule una amplia comunicación sobre la calidad total en el interior y exterior de la empresa. En muchas empresas y organizaciones, particularmente las que en pocos años tuvieron un crecimiento explosivo al pasar de ser un taller familiar a una mediana o gran empresa, los estilos de dirección son anacrónicos: se administra la empresa como si fuera una familia o un taller, se dan excesivos cambios en los niveles medios de la dirección, no se tienen métodos estandarizados que definan procesos y responsabilidades, las cosas se dejan a la improvisación, no hay ejercicios reales de planeación, se sigue viviendo del gran éxito logrado en el pasado, se vive de las inercias, no hay ejercicios de autocrítica o revisión a fondo de lo que está pasando en la empresa. Como resultado de lo anterior, las empresas son muy vulnerables; existen porque su competencia tiene las mismas deficiencias, pero están en peligro de desaparecer el día que tengan una competencia realmente fuerte. Si lo anterior es la realidad de muchas empresas grandes y medianas, en las empresas micro y pequeñas las cosas son, en muchos casos, todavía peores. En estos tipos de empresas se requiere un urgente replanteamiento del trabajo que está desarrollando la dirección. El problema de la competitividad de las empresas no está en los trabajadores ni en los supervisores, el problema está en la alta dirección de la empresa. Cuando el Dr. Deming se reunió por primera vez con un grupo de altos ejecutivos en la planta de Ford, ellos esperaban que les hablara de aspectos técnicos sobre cómo hacer mejores autos pero, por el contrario, enfatizó una y otra vez que los trabajadores no son responsables de la calidad. La administración es responsable del 85% de los problemas de calidad de Estados Unidos. Rojo de rabia, Deming preguntaba a los ejecutivos de Ford: "¿Por qué no pueden competir los Estados Unidos en el mercado internacional?" La respuesta es: por la administración. Se requiere entonces de un nuevo estilo de dirección profundamente comprometida con la calidad en la empresa. Tal compromiso no se logra con buena voluntad, ni activismos, ni con hacer las cosas lo mejor que se pueda. El concepto del líder como persona con carisma, guiador de multitudes, solitario, buscador incansable de estatus, úlceras y neurosis, está rebalsado. Se requiere comunicación, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el ejemplo, facilitar, guiar. Las organizaciones de estos tiempos, más que del líder solitario e indispensable, requieren de directivos que desarrollen equipos de trabajo, que tengan la habilidad de transferir responsabilidades a los demás. Es apremiante cambiar la forma de dirigir y administrar la empresa para: · Generar claridad en las estructuras organizativas que ayuden a transparentar las relaciones

entre individuos y empresa, y entre áreas y equipos de trabajo, clientes y proveedores. Que ayude también a transferir responsabilidades en la toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Que las áreas de trabajo tengan claro el trabajo que tienen que desarrollar, para cumplir con los planes generales de la empresa.

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· Revalorar los estatus internos en la empresa, que muestren que el personal de "trinchera" es el más importante. Para lograr la satisfacción del cliente, la dirección debe dotar a este personal de los medios necesarios para hacer siempre un excelente trabajo.

· Cambiar el concepto de autoridad. Un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el lograr la calidad. Cambiar de mandador a facilitador.

· Tener claro que el rango directivo no confiere privilegios, más bien responsabilidades. Los lideres deben imponerse a si mismos congruencia entre hechos y palabras, conductas, creencias y valores expresables. Liderazgo no es carisma, su esencia es el desempeño en el trabajo; se trata de fijar prioridades, establecer programas y normas y mantenerlos. Más que transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hábitos; y para ello el punto de partida es definir el tipo de resultados que la empresa necesita.

· Lograr un personal diferente, más capacitado y comprometido con la calidad. · Pasar de administrar por áreas de trabajo con sus propios objetivos a un ambiente de

cooperación. Un nuevo estilo de dirección que logre administrar como un sistema, como un todo cuyo objetivo básico sea producir calidad. Cambiar de administración por funciones a dirección por negocios.

· Capacitar a la dirección y a todos los miembros de la empresa, para que puedan identificar y erradicar los problemas realmente importantes.

· Lograr un nuevo estilo de dirección para que ésta sea capaz de apreciar los puntos clave de la calidad y la salud de la empresa (control estadístico).

· Modificar la forma en que se mide el impacto de las acciones, decisiones y planes en la empresa

· Tener una manera objetiva para reconocer, con pleno conocimiento de la variabilidad, cuando alguien está haciendo un mal trabajo. El que una persona esté por abajo del promedio no quiere decir que esté haciendo un mal trabajo; las capacidades, las máquinas y las tareas son variables.

· Dejar de administrar mediante regaños a los trabajadores (la única solución de los malos directivos, como lo hacen los malos médicos: siempre suministran penicilina, sin estudiar a fondo los verdaderos problemas de los pacientes).

· El nuevo estilo de dirección comienza por una reestructuración de la supervisión, como elemento básico de enlace, comunicación y confianza con los trabajadores.

· Lograr estandarizar, rediseñar e innovar los procesos de la empresa. El nuevo líder debe empezar por conocer las características de los grupos de trabajo a dirigir, involucrarse en su problemática y aspiraciones, predicar con el ejemplo: exigimos puntualidad, seamos puntuales; capacitación, capacitémonos. Es más fácil imitar que entender. Es necesario entender el liderazgo como un comportamiento ejemplar en la organización; promover un comportamiento, una actitud basados en valores de naturaleza esencialmente humana: respeto, honestidad, compromiso, espíritu de equipo, actitud de servicio. Si los altos directivos de la empresa, más destacadamente el director general o el presidente, no están convencidos y no se involucran completamente en el proceso de cambio hacia la calidad total, entonces los esfuerzos del resto de la dirección serán sólo a medías y el intento por el CTC pronto se esfumará. Así, el trabajo por CTC es de todos y no se delega; entre más alta sea la jerarquía o responsabilidad de un directivo, más deberá trabajar por la calidad, mayor capacitación requerirá, más compromiso tendrá de difundir los conceptos de la calidad total, mayor será su responsabilidad de integrar y dirigir un equipo que trabaje por el CTC. El paso inicial para lograr un nuevo estilo de dirección es permitir que los directivos conozcan el qué, el cómo y el con qué del CTC, para que exista en ellos una reflexión critica; que empiecen a

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romper la terrible inercia que se refleja en frases como "Aquí las cosas siempre las hemos hecho así" y a dejar de ver todas las deficiencias como algo normal con lo que es natural convivir. Punto 8: DESECHAR EL MIEDO El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos que no tengan temor y miedo a opinar, participar y discernir. Esto no podrá ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el temor: los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un medio donde el esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos, el trabajo en equipo será improductivo. En las empresas en que una reunión con el director general tiene un fuerte componente de adrenalina (miedo), el CTC debe empezar por un nuevo esquema de comunicación donde el directivo, desde el presidente hasta el supervisor, empiece a proporcionar un trato que disminuya el temor y la ansiedad, que fomente la comunicación y la interacción con los colaboradores o subordinados. La reducción del temor debe ser una de las primeras obligaciones de la dirección. La dirección tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la empresa posee. Debe confiar en el individuo, darle oportunidades. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrán desarrollar mejor sus potencialidades. La motivación y la eliminación del miedo no se logra con una terapia de grupo o un curso, se logra atenuando las causas de fondo que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo; evaluaciones del desempeño; ignorancia de las metas de la empresa; fracasos en la contratación y la capacitación; mala supervisión y dirección; falta de estandarización y de definiciones operacionales; desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones; incumplimiento de cuotas de producción; administración por regaños o reproches por problemas que se deben al sistema; procedimientos de inspección imprecisos. Así, con un nuevo estilo de dirección, con procedimientos más objetivos para determinar las causas de los problemas (CTC), con participación paulatina de los trabajadores en la corresponsabilidad de las decisiones y con un trabajo paulatino para eliminar las demás causas que originan el temor, se estará en la ruta de eliminar el miedo en el interior de la empresa. Algo indispensable para que el individuo desarrolle plenamente sus potencialidades. Punto 9: ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA Aunque generalmente una empresa nace con espíritu de equipo, en el transcurso de su existencia se van acumulando rivalidades, odios, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la empresa, incomprensión y falta de comunicación entre distintas áreas. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo. Incluso algunas de estas barreras están institucionalizadas en la asignación de responsabilidades; por ejemplo, el departamento de inspección y pruebas finales es el enemigo natural de producción, al obstaculizar a éste sus metas de productividad; el departamento de costos y administración es el enemigo natural de compras y otros departamentos al estarles exigiendo constantemente la reducción de los costos.

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La comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre departamentos y entre distintos niveles jerárquicos, es un aspecto indispensable para cumplir con los puntos que plantea el CTC, por lo que no es posible que los individuos, equipos y departamentos de la empresa sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio con sus particulares metas de productividad. Es necesario que las distintas áreas trabajen como un todo por un mismo objetivo: la calidad. Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del principio de "la siguiente parte del proceso es el cliente", que permita que cada directivo, cada trabajador y cada área identifique sus clientes en el interior de la empresa, estableciendo con ellos una relación cliente-proveedor, sostenida por una actitud de respeto, una amplia comunicación, y por el autocontrol y control mutuo. Así, partiendo de una justificación fundamentada en la calidad del producto o servicio final, el cliente interno establece con precisión qué tipo de producto o trabajo requiere de su proveedor interno, éste le comunica qué puede entregarle, y a partir de aquí empiezan a trabajar conjuntamente en las diferencias y en medidas de autocontrol y control mutuo. De esta manera se estará trabajando sistemáticamente en la satisfacción del cliente interno, como una forma concreta y operativa de cumplir con el cliente externo. Para que el establecimiento de relaciones cliente-proveedor a lo largo y ancho de la empresa no se convierta en un proceso anárquico, tal proceso debe ser respetuoso y cuidadoso, soportado y apoyado por la nueva filosofía transmitida, comunicada y practicada por la gerencia de la empresa. Un experto en CTC nombrado por la alta dirección puede ser el intermediario en el establecimiento de tales relaciones. Al definir al cliente interno como aquel que se ve afectado por lo que hace o deja de hacer otro miembro o área de la empresa, entonces cada nivel jerárquico inferior en la empresa es el cliente del nivel jerárquico inmediato superior. Por lo tanto, este último debe trabajar para satisfacer a su cliente facilitándole su trabajo. La alta dirección tiene un trabajo importante: lograr que los departamentos colaboren entre si plenamente por la calidad, lograr que los departamentos se preocupen por no recibir, no hacer y no enviar mala calidad. Es necesario que los departamentos se pregunten el por qué de sus problemas de calidad hasta llegar a la verdadera causa del problema, no se puede continuar atacando consecuencias y recriminándose unos a otros sobre los diversos problemas de la empresa. El derribar barreras es un trabajo difícil debido a las inercias, a la estructuración de las empresas por departamentos y a las rivalidades personales cultivadas a través de los años, por lo que se debe ver como una perspectiva a mediano y largo plazo. No hay que esperar a que ocurran milagros de la noche a la mañana. La alta dirección debe trabajar en atenuar las barreras internas de la empresa, las cuales son: mala comunicación o ausencia de la misma; desconocimiento de las metas y misión general de la empresa; competencia entre departamentos, turnos o áreas; decisiones o políticas confusas y que requieren interpretación; demasiados niveles administrativos que filtran la información importante sobre la empresa; temor a las evaluaciones del desempeño; cuotas y normas de trabajo; diferencias entre departamentos; celos por las posiciones y los salarios; rencores personales y problemas interpersonales. Punto 10: ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA El error por parte de la dirección de creer que no habría problemas en la empresa si los trabajadores hicieran bien su trabajo, tiene como consecuencia que casi todos los intentos de mejora de la dirección se encaminen a presionar a los trabajadores para que realicen un buen

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trabajo. Se les presiona administrando regaños, estableciéndoseles metas, imponiendo lemas y exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, máquinas y pisos. Esta forma de proceder ignora que la mayoría de los problemas se deben al sistema; ignora que un cartel no modifica el sistema, no modifica los criterios de compras, los diseños, los métodos de trabajo o las relaciones interdepartamentales. El hábito de hacer énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de obra ("bajar en tres meses el porcentaje de defectuosos a sólo el 1%", por ejemplo), en lugar de enfocar la atención en los planes y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a tratar de curar a un enfermo sólo con buenos deseos. Un cartel no evita que un trabajador se resbale debido al aceite que hay en el piso. Una exhortación a producir más no afila el instrumento de corte que usa el trabajador. El Dr. Deming opina que: HAY LEMAS IMAGINATIVOS: CERO DEFECTOS, HÁGALO BIEN LA PRIMERA VEZ. PERO, ¿CÓMO UNA PERSONA PUEDE HACERLO BIEN A LA PRIMERA O NO TENER DEFECTOS SI EL MATERIAL QUE RECIBE ES DEFECTUOSO, TIENE MAL EL COLOR, SI SU MÁQUINA ESTÁ ESTROPEADA, O LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN NO SON CONFIABLES? El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los métodos y los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que le dejan toda la responsabilidad al trabajador. Como lo dice el Dr. Deming: LAS METAS SON NECESARIAS PARA USTED Y PARA MÍ, PERO LAS METAS NUMÉRICAS QUE SE FIJAN PARA LOS DEMÁS, SIN OFRECER UNA GUÍA QUE LLEVE A LA META, SON CONTRAPRODUCENTES, GENERAN FRUSTRACIÓN Y RESENTIMIENTO. EL MENSAJE QUE LLEVAN A TODOS ES QUE LA ADMINISTRACIÓN ESTÁ DEJANDO SU RESPONSABILIDAD EN LA MANO DE OBRA. Una comparación usual al hecho de fijar metas y exhortaciones en una empresa es la siguiente: un niño obtiene una calificación de 7.0 en el mes, y los padres le exhortan a que mejore y le ponen como meta para el próximo mes el que alcance un 8.5. Sin embargo, cuando el niño pide ayuda en un problema a los padres o a la maestra nadie tiene tiempo para ayudarle, por lo que es natural que en el niño se genere un resentimiento y una sensación de injusticia: exigirle y no hacer nada por apoyarle. Resultado, el niño no sólo no va a alcanzar la meta, sino que además es probable que su rendimiento disminuya y que su confianza y respeto a sus padres y maestros empeore. Algo similar ocurre en los centros de trabajo, cuando la dirección exhorta, ordena o fija metas a los trabajadores y éstos ven que la dirección no hace nada y no los apoya para cumplir con tal meta. Si se quiere mejorar la calidad y aumentar la productividad, no se debe confundir el efecto con la causa. El efecto: los trabajadores tienen bajos índices de productividad; la causa: los sistemas de compras, diseño, producción, organización y comunicación son deficientes, los trabajadores están maniatados por los sistemas, ellos lo único que han hecho es adaptarse a una empresa mal dirigida. Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de la empresa con base en los principios del Dr. Deming. Replantear el funcionamiento de una empresa implica un esfuerzo importante por parte de la dirección, por lo que es frecuente que las propuestas de mejora más superficiales que se orientan a motivar a los trabajadores y a exhortarles a que trabajen por la calidad, tengan una mayor aceptación en los medios administrativos. El problema de tal tipo de estrategias es que posponen el abordar de fondo y en serio los verdaderos problemas, lo que lleva a que cuando realmente se quiera empezar la gente oponga una resistencia mayor (se vacunan contra el cambio). El aplicar

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una estrategia de mejora basada sólo en aspectos motivacionales, es perder un tiempo valioso para mejorar la posición competitiva de la empresa, es trabajar por los centavos y no por los pesos. En lugar de lemas, lo que se necesita es orientación, comunicación y capacitación. El trabajo e involucramiento con los problemas que tienen los trabajadores debe sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias de productividad para la mano de obra, métodos y planes que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad. Punto 11 A: ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS PARA LA MANO DE OBRA Una práctica común en las empresas es administrar la producción por la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo: los trabajadores tienen que hacer una cierta cantidad de piezas por día (estándar, índice); a la mano de obra se le paga según el número de piezas que elabore (destajo); o una combinación de la dos anteriores, al dar bonificaciones por las piezas producidas después de cumplir con el estándar. Esta forma de trabajar aparentemente facilita el trabajo de supervisión, puesto que sólo se limita a contar, permite estimar costos y fijar tiempos de entrega. Sin embargo, es muy perjudicial para la calidad, la productividad y la motivación de los trabajadores, ya que: · En la práctica la mayor parte de la actividad de la supervisión e inspección se dirige a la

cantidad, no a la calidad contrariando así la nueva filosofía. · Establecer un número fijo de piezas a producir por cada trabajador es ignorar que las

habilidades de los trabajadores son variables, es desconocer la variabilidad en las capacidades de equipos e instrumentos. El presionar para que todos los trabajadores cumplan con la cuota, hace que quienes podrían producir más debido a sus mejores habilidades y equipos o a que ese día les tocó un trabajo más fácil, no lo hagan y se amolden al estándar, lo que provoca insatisfacción y que frecuentemente se den casos donde el trabajador que ya cumplió esté esperando la hora de salida sin hacer nada, mientras que los trabajadores que tienen menos habilidades, sus instrumentos son más malos o les tocó un trabajo más difícil, se vean presionados y castigados por no cumplir la cuota, lo que lleva a la rotación y a la desmotivación, entre otras cosas.

· En muchos casos el mensaje de la cuota es: haz tal número de piezas, la calidad es lo de menos. Así, no importa que se atienda mal a los clientes, se inventen datos, se hagan piezas malas o se haga un trabajo chapucero, lo importante es cumplir con la cantidad. Lo anterior se agrava si la cuota es demasiado alta.

· El estándar y el destajo pretenden incrementar la productividad; sin embargo, sólo se logra lo contrario, ya que los trabajadores saben que si empiezan a superar la cuota o hacer demasiadas piezas, la administración reacciona incrementando la cuota o reduciendo el pago por piezas; por lo tanto se cuidan de no hacer demasiadas. Esto, aunado al punto anterior, tiene como consecuencia una baja productividad. El Dr. Deming afirma "La pérdida sufrida por la industria norteamericana por concepto de estándares, cuotas y trabajo a destajo debe ser enorme".

· Las cuotas no le ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no distinguen entre la variación común y la variación especial. Por ejemplo, no distingue si un trabajador hizo pocas piezas debido al sistema o a causas especiales.

· La pretendida reducción de la cantidad de supervisión no se da, ya que, como afirma el Dr. Deming, "En ocasiones hay más ingenieros ocupados en establecer los estándares de trabajo, y personas contando la producción, que personas ocupadas en la producción misma... La cuota

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es una fortaleza que evita la mejora de la calidad y la productividad". · Facilitar el trabajo de programación, otro beneficio aparente de las cuotas, no es tal, ya que las

empresas tienen problemas frecuentes con los tiempos de entrega. De lo anterior se desprende la inconveniencia de funcionar con base en cantidades de trabajo prestablecidas para los trabajadores. La alternativa es proporcionar una buena supervisión que haga énfasis en la calidad, que pueda detectar por medio de métodos objetivos y pequeños monitoreos cuándo un trabajador está dentro del sistema y cuándo es un trabajador especial. Estos monitoreos reflejados en una carta de control pueden evaluar objetivamente la evolución del desempeño de un trabajador. Los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Es indudable que si una fábrica que funciona por estándares de trabajo decidiera quitarlos de un día para otro, se vendría abajo. La tarea de la dirección no es aplicar tal medida, sino llevar a cabo un programa de mejora de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los niveles de mando, que busque el incremento de la productividad y la eficiencia mediante la mejora continua del sistema de producción, y que proporcione una nueva supervisión que permita, entre otras cosas, eliminar los estándares de trabajo paulatinamente, empezando a experimentar a pequeña escala primeramente. Punto 11 B: FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCIÓN CON BASE EN PLANES, NO CON BASE EN METAS NUMÉRICAS El Dr. Deming afirma que LOS OBJETIVOS INTERNOS ESTABLECIDOS POR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA, SIN UN MÉTODO, SON BURLESCOS. EJEMPLOS: (1) AUMENTAR LAS VENTAS EN UN 10%; (2) MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 3% EL AÑO PRÓXIMO. UNA FLUCTUACIÓN NATURAL EN LA DIRECCIÓN CORRECTA (GENERALMENTE TRAZADA A PARTIR DE DATOS INEXACTOS) SE INTERPRETA COMO UN ÉXITO. UNA FLUCTUACIÓN EN EL SENTIDO OPUESTO HACE QUE TODO EL MUNDO CORRA EN BUSCA DE EXPLICACIONES Y SE META EN AUDACES CARRERAS QUE SÓLO CONSIGUEN MÁS REGAÑOS, MIEDO, FRUSTRACIÓN Y PROBLEMAS. Si todas las metas numéricas que han trazado las empresas e instituciones se hubieran cumplido, la situación en el país seria muy distinta. Por ejemplo, si el gobierno hubiese cumplido con las metas que se ha trazado en los últimos 30 años, ya no habría déficit de vivienda, tendríamos cientos de millones de árboles más, un producto interno bruto dos veces superior al actual, no habría analfabetismo, la mitad de la tierra cultivable tendría sistemas de riego, no existiría ya la corrupción, etcétera. Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta numérica se fija en ocasiones por ocurrencias y no va acompañada de ningún plan bien fundamentado. ¿Por qué incrementar la productividad en un 3%, y no un 5%, si en la empresa hay necesidad de incrementar la productividad en una cierta cantidad o de reducir costos para poder seguir operando con los mismos márgenes, seguir un ritmo de crecimiento o sobrevivir? Entonces lo que se debe hacer es plantear tal necesidad en el seno de la alta dirección y formular un buen plan que conduzca a acciones concretas bajo responsabilidades específicas, de forma que a lo largo del año se estén revisando los resultados de dichas acciones, y en función de éstos se revise y fortalezca el plan. El peligro de gestionar con base en metas numéricas es que éstas sustituyen a la planeación real y

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evaden la responsabilidad de la alta dirección de iniciar una transformación real hacia una mejor posición competitiva de la empresa. Además, varios de los factores que hemos visto que afectan el buen funcionamiento de una empresa, por lo general no son parte de ninguna meta numérica y es difícil cuantificarlos. No se trata de no tener objetivos; por el contrario, se deben tener y aplicar una estrategia real de cambio basado en los principios del Dr. Deming para alcanzarlos; los resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo sistemático por mejorar. Punto 12: ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO El elemento vital del individuo es el trabajo. Qué lamentable es encontrar abundancia de obreros, empleados y directivos que no se encuentran orgullosos de sus trabajos. La razón fundamental de ello es la deshumanización de los centros productivos; la mayoría de las empresas vieron por años a los trabajadores, a empleados y directivos como objetos, y así se les trataba. Los trabajadores no son participes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos sólo reciben órdenes confusas. Ellos no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales, personales o familiares a nadie importan en la empresa. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación, la toma de decisiones, el diseño de los sistemas y los métodos de trabajo impiden al trabajador hacer un buen trabajo, y esto se convierte en una fuente de insatisfacción. La calificación anual de actuación y los estándares de trabajo generan insatisfacción por el trabajo. Hay que eliminar estas barreras. Cuando una persona se siente útil en su trabajo, estará orgullosa. Hay que recordar que toda persona puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estimulo para hacerlo. La frase siguiente ilustrativa de lo que está pasando: "Un sabio pasó junto a dos trabajadores y les preguntó qué hacían. Al primero le molesto bastante la interrupción. Como puede usted ver exclamó, estoy picando piedra. El segundo en cambio, pareció entusiasmarse con la pregunta del sabio. Lo que estoy haciendo -le explicó- es labrar la base de una hermosa catedral". Se ha dicho, refiriéndose a la frase anterior: "Nuestro tiempo produce más picadores de piedra que constructores de catedrales y esto tiene importantes repercusiones, tanto en la efectividad de las empresas como en la calidad de vida y el sano desarrollo de las personas". Una de las aspiraciones fundamentales del CTC es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo. Para ello, es necesario eliminar el temor (punto 8) y proporcionar un nuevo estilo de dirección (punto 7) con apego a los valores humanos. En suma, trabajar en el nuevo concepto de empresa que se desprende de los principios del Dr. Deming. El cambio se debe dar en toda la empresa, empezando en la alta dirección y reflejándose en la gente, se debe buscar una cultura de efectividad en las empresas, apoyándose en la gente. El reto no es sencillo, pero hacia allá se dirigen las empresas del siglo XXI. Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean participes, paulatinamente, de la razón de ser de la empresa, de sus aspiraciones y de la responsabilidad diaria por la búsqueda de una empresa mejor, que implique más calidad de vida para sus miembros. El trabajo en equipo para dirigir el rumbo de la empresa, la asignación de las responsabilidades y la redefinición de tareas es fundamental. Si algo va a caracterizar a las empresas lideres del siglo XXI es que van a ser una comunidad de individuos que trabajan en armonía. Punto 13: ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO

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La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que mejoren continuamente su educación, que tengan una más amplia percepción de la realidad. No sólo es necesario que a las personas se les proporcione capacitación sobre aquellos aspectos más directamente ligados a su trabajo y a la calidad, también se necesita estimular su educación y automejora sobre aspectos más variados que contribuyan a formar un mejor individuo con más conocimientos. No olvidemos que la riqueza y prosperidad de una empresa está directamente ligada al conocimiento de sus empleados. Seria deseable que todos los miembros de la empresa estuvieran permanentemente llevando lecturas relacionadas con el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano que permitan más reflexión, necesaria para la creatividad y la innovación. Ante la pregunta de qué puede hacer un individuo para ser más creativo, el experto en creatividad Arturo Schoenina dice: "Para generar ideas no hay limites, lo que sucede es que muchas veces insistimos en generar ideas en condiciones extremas de presión. Lo que normalmente recomiendo es: deje lo que está haciendo, vaya al cine, pasee, tómese unas vacaciones... Es necesario asearse del problema sobre el que se están produciendo ideas durante algún tiempo para verlo desde nuevos ángulos... Una idea, curiosamente, no es más que el resultado de juntar elementos conocidos. Es un proceso combinatorio, y es evidente que la persona que ha adquirido un mayor número de elementos, tiene posibilidades combinatorias mayores. Una persona que es ingeniero pero además conoce de administración, sabe algo de literatura, está enterado de la música, lee los periódicos de negocios, lee las revistas, es un individuo con una gran capacidad para generar ideas -mucho más que el individuo que está limitado al conocimiento de ingeniería- porque sus posibilidades combinatorias son mucho mayores". Ésta es una razón más para que en la empresa se promueva y apoye la educación y automejora de todo el personal. La automejora debe considerar que es imprescindible contar con gente preparada. Los directivos, mandos medios y supervisores deben estar mejorando su educación mediante cursos, lecturas, charlas, etcétera, con lo que estarán en posibilidades de mejorar su percepción de la realidad de la empresa y su gente. Punto 14: GENERAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA LOGRAR LA RANSFORMACIÓN Comprender la importancia de la calidad y la productividad es sencillo, lo que no es tan fácil es ser consecuente con ello, ya que para esto último es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de dirección arraigados profundamente en la empresa. El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que en la empresa se inicie un plan de acción. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La transformación hacia la calidad no es trabajo de un mes, ni de un año; es tarea permanente, por lo que se requiere que los directivos se comprometan con la nueva filosofía. El primer paso para ello es que la conozcan y entiendan con detalle. El cambio debe ser planeado y ejecutado con la participación de la alta dirección, incluido el director general. Es necesario que un grupo de personas de la compañía entiendan claramente los trece puntos anteriores, para que así puedan conformar un grupo directivo que guíe la mejora continua de la calidad. Este grupo debe poner especial atención en la eliminación de los obstáculos más importantes para alcanzar el CTC que se han planteado en los trece puntos anteriores.

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LAS ENFERMEDADES MORTALES DE LA CALIDAD (Deming) Los 14 puntos constituyen una teoría de la gestión. Su aplicación transformará el estilo de gestión de las empresas. Desgraciadamente, unas enfermedades mortales se oponen a esta transformación. Aquí vamos a tratar de comprender sus efectos mortales. ¡Ay!, la curación de algunas de las enfermedades requiere una completa reorganización del estilo de gestión occidental (miedo a que la empresa sea absorbida, por ejemplo, y beneficios a corto plazo). Hay enfermedades y hay obstáculos. La diferencia entre ambos se debe en parte a la dificultad de erradicación, y en parte a la gravedad del daño infligido. Enumeración de las enfermedades mortales. Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de trabajo. Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo (justo lo contrario de la constancia en el propósito de permanecer en el negocio), alimentado este pensamiento por el miedo de que la empresa sea absorbida en términos poco amistosos, y por la presión de los banqueros y propietarios para obtener dividendos. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito, o revisión anual. Movilidad de la dirección; se salta de un trabajo a otro. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta, o nada, las cifras que son desconocidas o incognoscibles. Demasiados costes médicos. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta . 1. La enfermedad paralizante: falta de constancia en el propósito. La mayor parte de las industrias americanas están dirigidas mirando al dividendo trimestral. Es mejor proteger una inversión trabajando continuamente para mejorar los procesos, el producto y el servicio, que harán que el cliente vuelva otra vez. 2. Énfasis en los beneficios a corto plazo. La persecución de los dividendos trimestrales y los beneficios a corto plazo hacen fracasar la constancia en el propósito. ¿De dónde proviene la lucha por el dividendo trimestral? ¿Cuál es la fuerza motriz que conduce a las prisas de última hora para que figure un buen dividendo al final del trimestre? Expida todo lo que tenga a mano, independientemente de la calidad: señálelo como expedido y hágalo figurar como cuentas pendientes. Aplace hasta el siguiente trimestre, tanto como pueda, los pedidos de material y equipo. Recorte la investigación, la educación, la formación. El accionista que necesita los dividendos para vivir está más interesado en los dividendos futuros que simplemente en el tamaño de los dividendos de hoy. Para él, es importante que haya dividendos dentro de tres años, dentro de cinco años, dentro de ocho años. Cuando se pone el énfasis en los beneficios a corto plazo se hace fracasar constantemente a la constancia en el propósito y al crecimiento a largo plazo. El párrafo siguiente, sacado de un artículo del Dr. Yoshi Tsurumi en la página editorial del New York Times del 1 de mayo de 1983, es bastante elocuente: Parte de los problemas industriales de América es el objetivo de los directores de las corporaciones. La mayoría de los ejecutivos americanos creen que están en el negocio para hacer dinero, no para dar productos y servicio... El credo japonés de las corporaciones, por otra parte, consiste en que una compañía debería ser el proveedor más eficiente del mundo para el producto

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o servicio que ofrece. Una vez que se ha convertido en el rector del mundo y sigue ofreciendo buenos productos, aparecen los beneficios. El informe anual para los accionistas es generalmente toda una hazaña de color del idioma, mezclado con una contabilidad ingeniosa. Es raro el informe anual que declara que el valor añadido es un beneficio para la comunidad o la sociedad. El intento de rescatar las ruinas es una hazaña de la dirección. Durante 1983, la dirección, a todos los niveles, se vio reforzada con el reclutamiento de ejecutivos experimentados para los puestos clave. La compañía también puso en funcionamiento un cierto número de programas de control de los costes más importantes, incluyendo reducciones en la mano de obra, la consolidación de las instalaciones y una gestión mejor de las cuentas pendientes y existencias. El objetivo de estas y de otras medidas que se están considerando consiste en mejorar los márgenes operativos. 3. Evaluación del comportamiento, calificación por méritos, o revisión anual. Muchas compañías tienen sistemas por medio de los cuales todas las personas de dirección o de investigación reciben una calificación todos los años. Algunas agencias gubernamentales tienen un sistema similar. La gestión por objetivos conduce al mismo mal. Igualmente, la gestión por números. Una mejor definición sería la de gestión por el miedo, como alguien sugirió en Alemania. El efecto es devastador: Alimenta el comportamiento a corto plazo, aniquila la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, alimenta las rivalidades y el politiqueo. Deja a las personas amargadas, desechas, heridas, apaleadas, desoladas, descorazonadas, sintiéndose inferiores, algunas incluso deprimidas, incapaces de trabajar durante varias semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender por qué son inferiores. No es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan. Básicamente, lo que está mal es que la valoración del comportamiento o la calificación por méritos está centrada en el producto final, al final de la corriente, no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Es ésta una forma de evitar los problemas de las personas. El gerente se convierte, en realidad, en el gerente de los defectos. La idea de una calificación por méritos es seductora. El sonido de las palabras cautiva la imaginación: se paga por lo que se obtiene; se obtiene lo que se paga; se motiva a la gente a que lo haga lo mejor posible, por su propio bien. El efecto es exactamente lo contrario de lo que prometen las palabras. Todo el mundo se lanza hacia adelante, o lo intenta, por su propio bien, para salvaguardar su propia vida. Quien pierde es la organización. La calificación por méritos recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. No cause dificultades. Además, la calificación por méritos no tiene sentido para predecir el comportamiento, excepto cuando alguien se sale de los límites de las diferencias atribuibles al sistema en el que trabaja la gente. Los sistemas tradicionales de valoración incrementan la variabilidad del comportamiento de las personas. El problema reside en la imprecisión implícita de los esquemas de calificación. Esto es

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lo que ocurre. A alguien se le califica por debajo del promedio, y éste da una ojeada a las personas que están calificadas por encima del promedio; naturalmente, se pregunta por qué existe esta diferencia. Él trata de emular a las personas que están por encima del promedio. El resultado es un comportamiento deteriorado. Degeneración al contar. Uno de los principales efectos de la evaluación del comportamiento es que alimenta el pensar y la actuación a corto plazo. Una persona tiene que tener algo que mostrar. Su superior está metido en números. Es fácil contar. Al contar, la dirección se ve aliviada de tener que inventarse una medida que tenga sentido. Desgraciadamente, las personas que son medidas contando están privadas de sentirse orgullosas de su trabajo. El número de diseños que tiene que hacer un ingeniero en un período de tiempo sería un índice que no deja lugar a que se sienta orgulloso de su trabajo. No se atreve a tomarse tiempo para estudiar y enmendar el diseño que acaba de hacer. Si lo hiciera, disminuiría su producción. Igualmente, al personal de investigación y desarrollo se le califica según el número de nuevos productos que desarrolla. Éste me dice que no se atreve a detenerse en un proyecto lo suficiente como para ver la fabricación de un producto; que su calificación se resentiría si lo hiciese. Incluso si su superior aprecia el esfuerzo y la capacidad para contribuir de manera duradera a los métodos y estructura de la organización, él tiene que defender con evidencia tangible las promociones que recomienda. Un mediador federal me contó que a él se le califica según el número de reuniones a las que va durante el año. Consigue mejorar su calificación estirando las negociaciones, haciendo tres reuniones cuando todos los problemas se podrían haber resuelto en una reunión. Una encargada de compras del Servicio Postal de los EE.UU. me contó que a ella se le califica por el número de contratos que negocia a lo largo del año, y cada contrato debe ser por un importe mínimo. Un contrato a largo plazo requiere tiempo y reduciría su producción anual. Estos índices son ridículos, pero son típicos en toda la industria y el gobierno. Mientras al personal de compras se le califique por el número de contratos realizados, tendrá poco interés en tomarse el tiempo necesario para conocer los problemas de producción y las pérdidas que ocasionan sus compras. Trabajo en equipo sofocante. Creo que la evaluación del comportamiento explica por qué es difícil que las áreas de staff trabajen juntas por el bien de la compañía. En vez de eso, trabajan como prima donnas, defraudando a la compañía. El buen comportamiento en equipo ayuda a la compañía pero produce resultados menos tangibles adscribibles a los individuos. El problema del equipo es: ¿quién hizo eso? ¿Cómo se puede interesar el personal del departamento de compras, con el sistema actual de evaluación, en mejorar la calidad de los materiales para producción, del servicio, las herramientas y otros materiales para fines no productivos? Haría falta cooperar con fabricación. Esto estorbaría a la productividad del departamento de compras, que se mide frecuentemente por el número de contratos negociados por año-hombre, sin tener en cuenta el comportamiento de los materiales o servicios comprados. Si se lograra algo de lo que presumir, el personal de fabricación se quedaría con la gloria, no el personal de compras. O podría ser al revés. Por tanto, el trabajo en equipo, tan deseable, no puede desarrollarse con la calificación anual. El miedo se apodera de todos. Ten cuidado; no te arriesgues; no te pares. La evaluación del comportamiento alimenta el temor. Las personas tienen miedo de hacer preguntas que pudieran sugerir una cierta duda respecto de las ideas y decisiones del jefe, o respecto de su lógica. Cualquier persona que presente otro punto de vista o haga preguntas corre el riesgo de que le llamen desleal, que no colabora, que está tratando de colocarse a la cabeza. Di

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que sí a todo. En muchas compañías los niveles más altos de salarios y primas están por las nubes. Es natural que una persona joven aspire a llegar, con el tiempo, a una de estas posiciones. La única posibilidad de alcanzar un nivel elevado es a través de una promoción consistente, sin parar, año tras año. Lo que busca el joven aspirante no es cómo servir a la compañía con sus conocimientos, sino cómo conseguir una buena calificación. Si pierdes un escalón, no lo lograrás: otra persona lo conseguirá. Un hombre no se atreve a arriesgarse. No cambies un procedimiento. El cambio puede que no funcione. ¿Qué le ocurriría si lo cambiara? Debe proteger su propia seguridad. Es más seguro quedarse en la fila. El director, bajo el sistema de revisión, al igual que las personas a las que dirige, trabaja individualmente para su propia promoción, no para la compañía. Tiene que hacer un buen papel. Director (a su personal): No trabaje con esas personas (de otro grupo). Su tiempo pertenece a nuestro proyecto. Todo el mundo respiraría aliviado si se eliminara la calificación anual. Preguntas para meditar. (1) ¿Cómo se calificaría usted? ¿Con qué método o criterio? ¿Con qué objeto? (2) ¿Qué está usted tratando de medir cuando califica a alguien? ¿Cómo ayudaría su calificación a predecir su comportamiento futuro: (a) en este trabajo; (b) en otro trabajo de más categoría (más responsabilidad)? Es imposible una calificación justa. Una falacia corriente es la suposición de que es posible calificar a las personas; colocarlas en un orden de comportamiento para el año próximo, basado en el comportamiento durante el año anterior. El comportamiento de cualquier persona es el resultado de la combinación de muchas fuerzas, la misma persona, las personas con las que trabaja, el trabajo, su directiva, sus supervisores, las condiciones ambientales (ruido, confusión, comida mala en la cafetería de la compañía). Estas fuerzas producirán unas diferencias increíbles entre las personas. De hecho, como veremos, las diferencias aparentes entre las personas surgen casi completamente de la acción del sistema en el que trabajan, no de las personas mismas. Una persona que no ha sido promocionada no puede entender por qué su comportamiento es inferior al de otra persona. No hay que extrañarse; su calificación fue el resultado de una lotería. Desgraciadamente, él se toma en serio su calificación. 4. Movilidad de los directivos. La compañía cuya alta dirección está arraigada y comprometida con la calidad y la productividad no padece incertidumbres y desconciertos. Pero ¿cómo puede alguien estar comprometido con una política cuando su puesto es sólo para unos pocos años? J. Noguchi, director de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, en una conversación con un cliente mío hizo la observación de que «América no puede conseguirlo debido a la movilidad de los directivos americanos». La tarea de la dirección es inseparable del bienestar de la compañía. La movilidad de una compañía a otra crea prima donnas para conseguir resultados rápidos. La movilidad anula el trabajo en equipo, que es tan vital para seguir existiendo. Llega un nuevo director. Todo el mundo se pregunta qué ocurrirá. Se extiende la inquietud cuando el consejo de administración busca fuera de la compañía a alguien para hacer una operación de rescate. Todo el mundo busca su salvavidas. Si un hombre no consigue una buena puntuación en su calificación anual hace que éste se ponga a

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buscar oportunidades mejores en alguna otra parte. No es infrecuente que el competidor más fuerte sea alguien que se largó ante un fracaso para conseguir una promoción. 5. Dirigir una compañía basándose sólo en las cifras (contando el dinero). No se puede tener éxito sólo con las cifras visibles. Ahora bien, desde luego que las cifras visibles son importantes. Hay que pagar las nóminas, pagar a los proveedores, pagar los impuestos; amortización, fondos de pensiones y fondos de contingencias que cumplir. Pero aquel que dirige su compañía únicamente por las cifras visibles, con el tiempo se quedará sin compañía y sin cifras. En realidad, las cifras más importantes que se necesitan para la gestión son desconocidas e incognoscibles, pero una buena gestión tiene, no obstante, que tenerlas en cuenta. Ejemplos: El efecto multiplicador sobre las ventas que tiene un cliente satisfecho, y el efecto contrario de un cliente insatisfecho. El incremento de la calidad y la productividad a lo largo de toda la línea, que surge cuando se consigue algún éxito en la mejora de la calidad en cualquier etapa anterior. Mejora de la calidad y la productividad cuando la dirección deja claro que la política de la compañía será, en adelante, permanecer en el negocio adecuado al mercado: que esta política es inconmovible, independientemente de quien entre y salga. Mejora de la calidad y productividad cuando hay una mejora continuada de los procesos (Punto 5 de los 14 puntos; y también cuando se eliminan los estándares de trabajo, y cuando hay mejor formación o supervisión (Puntos 6, 7 y 1 l). Mejora de la calidad y productividad por medio de un equipo formado por el proveedor seleccionado, el comprador, el ingeniero de diseño, ventas y cliente, que trabajan en un nuevo componente o en el rediseño de un componente ya existente. Mejora de la calidad y productividad por medio del trabajo en equipo entre los ingenieros, producción, ventas y el cliente. Perjuicios por la calificación anual del comportamiento. Perjuicios que ocasionan las trabas a que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo. Aquel que espera cuantificar en dólares las ganancias que vayan a llegar a la compañía, año tras año, por un programa para mejorar la calidad, por medio de los principios expuestos en este libro, se llevará una desilusión. Antes de empezar, debería saber que sólo podrá cuantificar una parte nimia de las ganancias. Las cifras visibles indicaban que el departamento de cuentas de una compañía había triunfado reteniendo a la mayoría de los clientes que pagaban prontamente. El departamento de cuentas había hecho bien el trabajo que se le había asignado. Merecía una buena calificación. Se descubrió que las cifras no tan visibles indicaban que el departamento de cuentas había dirigido hacia la competencia a algunos de los mejores clientes. La alta dirección se había fijado demasiado tarde en el coste total. Los costes de garantía son claramente visibles, pero no lo cuentan todo sobre la calidad. Cualquiera puede reducir los costes de garantía rehusando las quejas, o actuando tarde sobre ellas. Puede parecer que una compañía lo está haciendo bien, sobre la base de las cifras visibles y aun así ir cuesta abajo debido a que la dirección no presta atención a las cifras desconocidas e incognoscibles. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CALIDAD TOTAL

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Una buena estrategia de cambio es aquella que se fundamenta en: Un análisis de la realidad de la empresa (de dónde viene, qué ha pasado en ella, dónde está ahora y a dónde va). Conocimiento profundo sobre la teoría de la gestión de las empresas y conocimiento sobre la calidad total. Participación plena de todos los directivos, incluyendo al director general o presidente. La responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad total debe recaer en todos los directivos, no en un departamento o persona. El proceso de transformación hacia la calidad debe ser un esfuerzo que involucro a todas las áreas de la empresa; por lo que, además de comprometerlos, se requiere convencer a los más altos directivos de la conveniencia y necesidad de cambiar hacia el CTC. Para cumplir con el primer punto de manera adecuada es necesario realizar lo que se conoce como planeación estratégica, de tal forma que, mediante ésta, se ubiquen los objetivos estratégicos que busca la empresa. Por ello proponemos que antes de empezar a diseñar una estrategia de cambio hacia la calidad, la empresa realice un ejercicio de planeación estratégica que le permita detectar sus fortalezas y debilidades. Y si dentro de este ejercicio se concluye que uno de sus objetivos estratégicos es implementar la calidad total, entonces será momento de trabajar en diseñar un plan particular para ello. Sin embargo, realizar un ejercicio de planeación estratégica, y luego diseñar un plan de implantación de la calidad total, implica cierto grado de desarrollo y conocimiento que no siempre tienen las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas. Decidir que uno de los objetivos estratégicos es implementar la calidad total, implica también un buen nivel de conocimiento, lo cual también está ausente de muchas de nuestras organizaciones. De esta manera, este tipo de empresas cae en un círculo vicioso: para planear es necesario saber, pero como no se conoce no se puede diseñar. Ante esta situación es necesario pensar en una estrategia de cambio que vaya de la mano con capacitación y planeación. Con base en lo anterior se tienen dos caminos: Para las empresas con un buen grado de desarrollo y conocimiento, en las que es habitual realizar planeación estratégica o que hay potencial para realizarla, se hace un plan estratégico y, como resultado del mismo, es casi seguro que si dichas empresas no han venido trabajando sobre la calidad total o no han tenido éxito en ello, uno de sus objetivos estratégicos sea trabajar por la calidad total. Creemos que las empresas cuyo desarrollo y conocimiento son incipientes, deben considerar como un objetivo apremiante y estratégico el trabajar en dirección de la calidad total. En los párrafos anteriores hemos hablado de planeación estratégica; a continuación bosquejamos algunas líneas generales sobre ella. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En seguida veremos brevemente las etapas de la planeación estratégica. No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y atrayentes, como son la calidad total y la reingeniería, haya una especie de ansiedad y premura por llevar a la práctica tales ideas. Sin embargo, poner en práctica un nuevo enfoque administrativo a una realidad particular es una tarea difícil. Por ello, antes de empezar a hacer cambios o a aplicar una estrategia, es

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necesario planear cómo hacerlo, para lo cual es necesario entender de dónde venimos, hacia dónde vamos, qué somos ahora y como queremos ser en el futuro; es decir, es necesario realizar una planeación estratégica, la cual podemos dividir en dos etapas. PRIMERA ETAPA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. Definición de: La misión o propósito fundamental de la empresa. La visión o lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir). La política de calidad. 2. Análisis de: Entorno macro: revisión de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que acontece en el mundo y en el país que puede ser relevante para la empresa, como la situación económica, política y social, las tendencias mundiales, la legislación, etcétera), para de aquí detectar riesgos y oportunidades. Entorno micro: revisión de los escenarios a nivel micro o más cercanos a la empresa (situación y tendencia de la rama industrial, mercados y competencia). De aquí también se vislumbran riesgos y oportunidades. Situación interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a la competencia. SEGUNDA ETAPA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. Definición de los objetivos estratégicos de la empresa que orienten hacia la misión, acerquen a la visión y hagan cumplir la política de calidad de la empresa. Los objetivos estratégicos se desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son: Poner en práctica la calidad total Incrementar la participación en un mercado especifico Reducir el tiempo de entrega DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO El cambio implica modificar algunas visiones, prácticas, actitudes, conocimientos y hábitos que, aunque son cotidianos, resultan erróneos y nocivos para la calidad. Y si además tomamos en cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los resultados, que pretende modificar el estado de cosas, entonces nos encontramos con que cualquier intento por iniciar una transformación hacia la calidad, generará una resistencia y temor en el interior de la empresa. De aquí que un elemento primordial de una estrategia de mejora sea lograr disminuir la resistencia y el temor al cambio. La meta de una estrategia de implantación del CTC es generar un proceso de mejora continua o, en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los cambios e innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las condiciones básicas de permanencia de las organizaciones hoy en día, ya que lo único que hoy permanece constante, y cada día se acelera más, es el cambio.

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El problema es que muchas de nuestras organizaciones, junto con sus directivos, están acostumbradas a un mundo con pocos cambios, donde prevalecen las inercias ("Las cosas siempre se han hecho Así"), las fallas, las visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en equipo. En este sentido es natural que cualquier intento serio de cambio se enfrente a resistencia y temor por parte de directivos y empleados en la organización. Es natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y más si temen perder su estatus o quedar en algún tipo de evidencia desagradable. Hay resistencia porque el cambio requiere de las personas un esfuerzo adicional, se genera incertidumbre y con ello temor. Además, en muchas empresas existen recuerdos desagradables de los cambios. Sin embargo, resultado de la globalización económica, el avance de la tecnología, los cambios en las grandes corporaciones, la importancia de la ecología, etcétera, las empresas que quieran sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas circunstancias, en las que sus directivos tengan una mentalidad proactiva para aprovechar estas nuevas circunstancias de cambios continuos. Por lo anterior, toda estrategia hacia la mejora continua necesita considerar el porqué de la resistencia al cambio, y así poder tratar de disminuirla y poco a poco ir generando un cambio positivo. No se pueden permitir los falsos comienzos, en los que sólo algunos directivos impulsan el cambio y las demás lo ven como espectadores y ejecutores, con su consiguiente cuota de recelos y oposición. La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello se debe partir de bases firmes. A continuación se dan algunos elementos que pueden ayudar a disminuir la resistencia al cambio. 1. CONOCER EL PORQUÉ Y ADÓNDE CAMBIAR Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un análisis critico por parte de los directivos de la situación prevaleciente en la empresa, a la luz de los conceptos del CTC. El resultado de este análisis debe justificar el porqué del cambio y debe evidenciar que no se puede continuar en la situación actual, ya que es un lugar inseguro y vulnerable. A partir de lo anterior, se necesita visualizar a dónde se desea ir como empresa y como grupo humano. De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al cambio consiste en que los directivos hagan un ejercicio donde, a la luz de los conceptos básicos del CTC, se contesten en forma conjunta interrogantes del siguiente tipo: ¿cuál es nuestra razón de ser (misión)? ¿dónde estamos? ¿cómo es actualmente nuestra empresa, cuáles son nuestras fallas más importantes? ¿qué pasa si no cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos donde estamos? y por otro lado se imaginen la situación ideal de la empresa. Es necesario soñar un rato e imaginar cómo se desea ser en cinco o diez años. Se necesita tener una visión compartida del estado ideal de la empresa, para comunicarlo y para que oriente los esfuerzos. Un requisito básico de esta visión debe ser el que se tenga la creencia auténtica de que en el futuro se puede concretar tal visión. Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta dirección, el cuerpo directivo debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por ejemplo explicar a subordinados y a los trabajadores la realidad de la empresa, el porqué es necesario cambiar y qué tipo de cambio se busca. Un resultado de este primer ejercicio debe ser que se vaya conformando un grupo de directivos

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comprometidos con la calidad, con una visión compartida y una fuerte dosis de entusiasmo. Sólo un grupo con estas características será capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el conformismo, la derrota y las inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de cambio. Esta voluntad de cambio y convencimiento hacia la calidad la ejemplifica Alex Trotman, presidente de Ford Motor Company, quien ante la pregunta de cómo dirige los esfuerzos de mejora de calidad, responde: "Haciendo que quede muy claro, de todas las formas que yo pueda, que la más alta prioridad de la empresa es la calidad. Y esto incluye compensación y promoción de los individuos... La comunicación es otro de mis esfuerzos principales hacia la calidad" (Quallty Progress, octubre de 94). 2. CREAR CONCIENCIA SOBRE LA NECESIDAD DEL CAMBIO Lo directivos requieren mentalizarse y concientizarse sobre la necesidad inaplazable de iniciar el camino hacia la calidad total. Para ello, algunos buenos elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer nada por cambiar, las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la empresa está perdiendo actualmente por los costos de no calidad y por las deficiencias en la administración, y lo vital que resulta tener clientes satisfechos. También los directivos necesitan enterarse del tipo de cosas que están haciendo sus competidores, qué es lo que hacen las empresas lideres, lo que realizan los mejores directivos; enterarse de lo que ha pasado con otras empresas que no han cambiado. En suma, para introducir la urgencia de cambiar, apoyarse en el entorno y en los conceptos y herramientas de la calidad total. 3. CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se transitará, que permita visualizar el tipo de obstáculos que se tiene que vencer, las herramientas que serán necesarias para caminar con éxito. Por ejemplo, los directivos deben conocer la importancia del trabajo en equipo, de la comunicación y la sencillez de las herramientas estadísticas como elemento de objetividad, así como de la necesidad de que la calidad sea responsabilidad de todas las áreas de la organización. Se debe considerar también la importancia de tener clientes satisfechos, de establecer relaciones cliente-proveedor en el interior de la empresa, de la estandarización de procesos y procedimientos, de la innovación y de la solución de fondo de los problemas que obstaculizan la calidad y la productividad. Las personas que orientan el cambio y las que tienen una influencia sobre los demás podrán adquirir seguridad y confianza en el cambio, con lo que se pueden ir generando reacciones en cadena hasta sentir la transformación hacia la calidad como algo que se debe dar en forma natural. 4. CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO Las herramientas ayudan a percibir la necesidad del cambio, a entenderlo y buscarlo. Las herramientas son su lenguaje, son la brújula del navegante, y los clavos y el martillo del carpintero. Por ello, es indispensable que para iniciar el cambio los directivos conozcan las herramientas estadísticas básicas para el control de calidad. Éstas permiten orientar y evaluar los esfuerzos de mejora, ayudan a descubrir los aspectos vitales, las causas de fondo, introducen la cultura de la objetividad y el análisis. Una buena aplicación de ellas facilita evaluar si realmente la empresa está caminando hacia el ideal al que aspira. De esta manera, el conocimiento de las

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herramientas dará seguridad, y con ello se disminuirá la resistencia y el temor al intentar el CTC. 5. QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO La manera de vivir en el cambio permanente y que la gente no tenga temores y recelos, es que ellos mismos promuevan el cambio. Es importante que las personas vayan entendiendo y descubriendo por si mismas lo que se debe cambiar, los problemas que hay que atacar y las soluciones. Es decir, no hay que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan alcanzando la mentalidad del CTC, que vean las cosas como reto, que todos puedan contribuir a desplazar el sistema a su nuevo lugar. Lo anterior es especialmente válido para los directivos: la inactividad y el no hacer nada por la calidad es una forma de frustrar el cambio. Si a los directivos y personal técnico no se les involucro es muy fácil que éstos digan: "Esperemos a ver si esto va en serio". Esta expresión en estos tiempos equivale a dejar caer el ancla de un barco cuando se espera un fuerte viento. Cuando el cambio se produce mediante un edicto o una orden desde arriba sin participación o elección, no es raro que los de abajo lo ahoguen. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que los están controlando. Cuando las empujan aparecen los resentimientos y se devuelve el empujón de alguna manera. Por lo tanto, el objetivo de que todas las personas participen en el CTC no sólo se debe a que Así se puede lograr más, sino además a que de esa manera la gente presenta menos temor y resistencia al cambio y logra sentirse más contento en su trabajo. La calidad total implica el cambio para todos, entonces el reto es hacerlo todos de manera paulatina. La persona se siente más segura si entiende cuál es el propósito del CTC; si comprende de qué forma su trabajo y su desempeño afectan el funcionamiento de la empresa. Una persona que es participe del cambio verá a éste como un reto, no como una imposición. 6. TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO La tarea de parecerse a la empresa Deming no es fácil, se requieren medidas de fondo que faciliten el traslado del sistema. La mejora continua no se puede dar en una empresa que trabaja por obtener utilidades a corto plazo, que responsabiliza a sus trabajadores por la mala calidad, donde hay luchas interdepartamentales, temores y desconfianzas. Por ello, la alta dirección debe tomar las medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua. Los puntos de Deming dan una buena idea del tipo de medidas que son necesarias para alcanzar el CTC. ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA Una estrategia concreta de implantación del CTC debe tomar en cuenta los seis puntos anteriores para que a la vez que se logre avanzar en los aspectos específicos de la calidad en toda la empresa, también se logre reducir la resistencia y el temor al cambio, sobre todo de la estructura directiva. De esta manera, una estrategia debe contemplar capacitación, concientización, compromiso de la dirección y acciones concretas que apoyen y motiven la transformación. Existen varias estrategias para mejorar la calidad que contemplan lo anterior. Todas hacen un Énfasis especial en que la alta dirección debe ser la principal promotora y responsable de la calidad.

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A continuación se ha estructurado una estrategia basada en un principio en las ideas de J. M. Jjuran, K. Ishikawa y E. Deming, principalmente, pero que posteriormente se ha ido modificando y fortaleciendo con las experiencias del autor. La estrategia que se propone para mejorar la calidad se divide en las siguientes etapas: Concientización y capacitación sobre CTC a directivos. Establecimiento de las estructuras directivas de la calidad. Formación del consejo de calidad. Inicio de mejoras. Formación de equipos de calidad. Promoción de iniciativas de mejora de todos los miembros de la empresa (círculos de calidad). Se propone que estas etapas se cumplan en orden secuencial, ya que las primeras dan fundamento a las siguientes. A continuación se describe con detalle cada etapa. ETAPA I: CONCIENTIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A DIRECTIVOS El propósito fundamental de esta primera etapa es vencer dos de los principales obstáculos para alcanzar la nueva filosofía de calidad: convencimiento y conocimiento sobre el CTC. Si los directivos de la empresa no poseen éstos, los esfuerzos por transformarse hacia el CTC serán aislados y pronto se convertirán en un intento más de cambiar. Al respecto el Dr. Ishikawa afirma: "El CTC empieza con educación y termina con educación". Otra forma de describir el propósito de esta primera etapa es que, en ésta, se pretende avanzar parcialmente en los cinco primeros puntos para vencer la resistencia al cambio que se discutieron en la sección anterior. Así, teniendo en mente la justificación, objetivos y particularidades de los puntos para vencer la resistencia al cambio y la situación particular de la empresa y sus antecedentes en esfuerzos por la calidad, se debe estructurar esta primera fase. Una parte fundamental de esta primera fase debe ser un curso de concientización y capacitación sobre CTC dirigido a los directivos de la empresa, en el que se entienda por qué y a dónde cambiar, por qué la calidad es responsabilidad de todos, las ventajas de trabajar por la calidad, el uso de las herramientas estadísticas básicas en la solución de problemas y en la toma de decisiones y la importancia de la planeación para la calidad. En suma, en este curso debe quedar claro, en el contexto y situación particular de la empresa, el qué, el cómo y el con qué de la calidad total. Los directivos que deben tomar este curso son los de más alta jerarquía. Dependiendo de la estructura administrativa y dimensión de la empresa este grupo puede estar conformado por 10 a 30 directivos. A pesar de que algunos de los directivos ya tengan algún conocimiento sobre CTC es mejor que todos participen, porque así se podrán refrescar algunos conceptos, reforzar la concientización y lograr una visión común, Además, si todos participan sin excepción (incluyendo al director general), se estará mandando un mensaje muy claro: la calidad es responsabilidad de todos los directivos y es un trabajo en equipo. Cuando la empresa es pequeña, entonces el curso lo deben tomar los principales directivos, junto con algunas personas del cuerpo técnico. Con frecuencia algunos directivos se resistirán a tomar el curso, argumentando que ya saben CTC, que están muy ocupados o que ellos están para tomar decisiones, y que en todo caso los que requieren capacitación son sus subordinados. Pero ningún argumento es válido, ya que este curso es el punto de partida hacia una nueva empresa. Debe ser un curso de capacitación y reflexión sobre el qué, el cómo y el con qué de la calidad. Un directivo no podrá entender lo equivocado de las decisiones estomacales a menos que entienda la variabilidad, que vea el efecto del error tipo I, que entienda y pueda utilizar las cartas de control. Es indispensable que los directivos sientan la importancia del principio de Pareto, que reflexionen sobre sus errores cuando

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toman decisiones con base en el promedio. Del grado de seriedad que se le dé a esta primera etapa dependerán en gran medida los resultados obtenidos. La duración del curso depende de la situación particular de la empresa, pero puede ser de 20 a 40 horas, de preferencia desarrollado en sesiones cuya duración sea de 3 a 5 horas, una o dos veces por semana. De esta manera el curso durará varias semanas, y dará tiempo y espacio suficiente para que los asistentes vayan reflexionando y retroalimentándose sobre lo visto en el curso. También se podrán encargar tareas y trabajos a los asistentes que aborden la problemática particular de la empresa, y que se vayan planteado o bosquejando algunas alternativas de acción. En ocasiones tener un curso por varias semanas es imposible por las circunstancias particulares de la empresa y no se tiene otra alternativa que desarrollar el curso de manera intensiva. En este caso se debe asegurar que las horas efectivas del curso no sean menos de 25 y prever mecanismos que aseguren que realmente se cumplieron los objetivos de la primera etapa. Estos mecanismos pueden ser, por ejemplo, tareas, trabajos y sesiones posteriores con la supervisión de un experto. Se debe evitar que durante el desarrollo del curso éste se vea interrumpido porque se requiere a un directivo en la empresa. Por ello el curso se debe planear de tal forma que los directivos estén aislados de sus responsabilidades cotidianas. El instructor del curso debe ser un experto en CTC externo a la empresa, con experiencia en procesos de implantación del CTC y debe ser un buen expositor. La razón de que sea externo es que así podrá plantear con mayor independencia los conceptos del CTC y los vicios del estilo de administración actual; cosa que alguien que esté involucrado en la problemática actual de la empresa no podrá hacer, además de que el resto de los directivos pueden verlo como una forma de promoción personal. El instructor debe contar con el apoyo del director general para la presentación de algunos aspectos del curso, por ejemplo el porqué del curso y la situación actual de la empresa. También es de utilidad que exista un experto interno de la empresa que haga las veces de facilitador en el desarrollo de las tareas y trabajos que se encarguen en el curso a los directivos. Como ya hemos dicho, el curso debe estar orientado hacia la calidad y la problemática de la empresa, de tal forma que con su avance cada directivo vaya generando nuevas ideas sobre cómo cumplir su responsabilidad, haciendo un análisis autocrítico de su manera de dirigir; sobre todo de la administración por reacción y la ausencia de planeación y de acciones de fondo encaminadas a corregir de raíz los problemas de la empresa. En otras palabras, el curso debe orientarse de tal manera que los directivos logren enfocar la problemática de la empresa desde el punto de vista del CTC, que vayan vislumbrando nuevos métodos, que empiecen a cuestionar lo que siempre se ha hecho. Uno de los objetivos más importantes del curso es que una parte de los directivos que lo tomen vayan conformando de manera natural un grupo informal que se identifique con la idea del CTC y que se comprometan a impulsar el cambio hacia la calidad a lo largo y ancho de la organización. Si en esta primera fase no aflora este grupo que incluya al director general, los esfuerzos futuros por la calidad serán más vulnerables y será más fácil que queden en el intento. Así, parte del éxito de la primera etapa es lograr que el principal promotor sea el director general, y conformar en torno a él un equipo convencido y capacitado sobre el CTC. Parte de los éxitos y fracasos en la calidad tienen su origen en lo anterior. En esta primera fase se debe asegurar el apoyo de la alta dirección y el que ésta sea capaz de dirigir el proceso de cambio, ya que sin estos dos elementos, el cambio se convierte en un intento más. Al respecto, Acle Tomasíne dice: "En la práctica la instauración de la calidad total confronta muchas veces, como uno de sus problemas más serios, la falta de liderazgo y apoyo de los altos directivos. Es decir, con frecuencia los promotores de los movimientos hacia la calidad total no están a la cabeza, sino que se encuentran en los mandos intermedios ... A muchos de ellos esto los coloca en una situación compleja y en ocasiones frustrante, pues tienen que vender sus ideas a sus

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superiores para poder llevarlas a cabo, lo cual ocurre mediante una serie de negociaciones, sembrándose así una alta posibilidad de que todo conduzca en un gran fracaso. Siendo honestos, cuando esto sucede así es mejor no empezar". Una de las barreras que tienen que vencer las empresas pequeñas es su carencia de recursos humanos calificados con los cuales conformar un grupo directivo que impulse el cambio: su modernización. Lograr que un directivo cambie su actitud y mentalidad y la manera de hacer las cosas no se logra de la noche a la mañana, con un seminario de unas cuantas horas. Por ello la capacitación y concientización debe ser suficiente al inicio, y continuada posteriormente, todo articulado en un proceso de transformación concreto. ETAPA II: ESTABLECIMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS DIRECTIVAS DE LA CALIDAD (FORMACIÓN DEL CONSEJO DE CALIDAD) Aunque la obligación de trabajar en el CTC es de todos es necesario que la responsabilidad de guiar y promover el trabajo concreto por la calidad recaiga en algunos directivos de manera especifica; de lo contrario la calidad se convierte en anarquía al ser responsabilidad de todos y de nadie a la vez. El compromiso de guiar y garantizar la mejora continua de ninguna manera debe recaer en un departamento, sino que debe ser responsabilidad de las más altas autoridades de la empresa. Al grupo de directivos responsables de la calidad el Dr. Juran lo denomina el consejo de calidad; algunos nombres alternativos son: consejo de mejora de la calidad o comité de calidad. En esta segunda fase se debe formar precisamente dicho consejo de calidad, que será la estructura administrativa que se responsabilizará de dirigir el cambio hacia la calidad, la que lo impulse e introduzca a lo largo y ancho de la organización. Los resultados de los esfuerzos por la calidad van a depender en gran medida de cómo funciona este consejo. El grado de compromiso y acción del consejo de calidad dirá si el trabajo por la calidad total va en serio o si sólo se trata de una ocurrencia más a la que hay que simular que se apoya para que a mediano plazo todo siga igual. El funcionamiento del consejo de calidad dirá por si solo si en la empresa se ha logrado conformar un grupo de directivos que incluye al director general, que están convencidos y comprometidos con el cambio hacia la calidad, y que mutuamente se apoyan para impulsar el proceso de cambio. Es tan fundamental el consejo de calidad en una estrategia de cambio, que sin un buen desempeño de éste, el intento de alcanzar el CTC pronto se convertirá en buenas ideas de difícil aplicación. Consejo de calidad. Las responsabilidades de este consejo son guiar, impulsar y garantizar la mejora continua de la calidad a lo largo y ancho de la empresa. Y debe estar integrado por todos los altos directivos de la empresa, incluido el presidente o director general. A menudo, el comité de alta dirección es también el consejo de calidad. Una parte de quienes tomaron el curso inicial del CTC integrarán el consejo. En las empresas grandes, en las que hay departamentos grandes, divisiones o plantas, es recomendable que se establezcan consejos de calidad a lo largo de la pirámide organizacional: desde el nivel corporativo, hasta llegar al consejo o comité de calidad del departamento (si es que éste es grande). Si se establecen varios consejos es conveniente que éstos estén enlazados, de tal manera que los miembros de los consejos de nivel superior sean los presidentes de los consejos del siguiente nivel. Algunas de las responsabilidades especificas que el consejo de calidad tiene son las siguientes: Trabajar por la mejora de la calidad, con base en los 14 principios de Deming. Formular la política de calidad de la empresa. A ésta la constituyen el conjunto de directrices y

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objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por el consejo de calidad. Generalmente la política de calidad revela de manera clara y concisa la intención de satisfacer las necesidades de los clientes, los aspectos especificas que la calidad del producto o servicio debe reunir, la necesidad de la mejora continua y la obligatoriedad de la participación de todos. La política de calidad es la carta de presentación de un programa de calidad, a la que se debe estar haciendo referencia en el trabajo cotidiano, y es la que debe orientar los esfuerzos concretos por la calidad. En caso de consejos de calidad de nivel inferior, se debe interpretar la política de calidad de la empresa en su hábito particular y eventualmente desprender su propia política. Realizar un diagnóstico de calidad a lo largo y ancho de la empresa (o área de influencia del consejo de calidad), con el propósito de detectar los problemas principales de calidad. Establecer los problemas más graves que requieren de una solución urgente y formular los planes globales para la búsqueda de una empresa moderna y competitiva, con base en los principios del Dr. Deming. Formular y ejecutar un plan de concientización y capacitación sobre CTC dirigido a todos los empleados de la organización. Este programa de capacitación debe desarrollarse paulatinamente de arriba hacia abajo, que avance a la par con el trabajo concreto por la calidad que empiecen a realizar las personas que ya tienen capacitación. Se recomienda que en esta capacitación intervengan los miembros del consejo de calidad con pláticas especiales que apoyen la labor del instructor (interno o externo). Definir de manera precisa la forma en que se autorizará y apoyará la realización de proyectos de mejora, para que éstos sean de la empresa, avalados por el consejo de calidad y que no encuentren trabas sólo porque el proyecto es de "fulanito". Cuando sea necesario, fijar el criterio para integrar los equipos de calidad que serán responsables de atender algún problema importante, que posiblemente involucro a varios departamentos. De esta manera se previene un error en el que han caído muchas empresas: en los equipos de calidad interdepartamentales interviene gente que no tenía lugar en ningún otro lado. Deben participar las mejores personas. Proveer los medios, espacios, autorizaciones y recursos para que el trabajo por la calidad sea posible. Por ejemplo: capacitación, tiempo para trabajar en los proyectos, apoyo de diagnóstico y apoyo por facilitador (especialistas que han recibido una preparación especial con objeto de ayudar a los equipos de mejora). Garantizar la ejecución de las soluciones de proyectos que propongan los equipos de mejora. Reconocer (se recomienda que no sea mediante pago monetario) el trabajo por la calidad. Algunas de las posibles maneras de reconocimiento son: que los proyectos de mejora exitosos se expongan en un acto público, por ejemplo en un congreso de calidad de la empresa; publicar un resumen del proyecto en algún boletín de comunicación interna. Cada miembro del consejo de calidad tiene la responsabilidad de trabajar individualmente, dentro de sus obligaciones diarias, por la calidad teniendo como guía los 14 puntos de Deming. Las responsabilidades anteriores corresponden al consejo de calidad de máximo nivel jerárquico, por lo que en las empresas grandes en que se formen consejos de calidad a lo largo de la estructura organizacional, es necesario aclarar cuáles de las anteriores responsabilidades corresponde desarrollar a un consejo de calidad de los siguientes niveles jerárquicos. Departamento de aseguramiento de calidad. En una empresa donde se establezca el consejo de calidad, y que por tanto se es claro que las responsabilidades de la calidad recaen en todas las áreas que contribuyen a la calidad del producto (compras, diseño, producción, ventas), las funciones de un departamento de control de calidad o departamento de aseguramiento de calidad

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ya no son las de ser el único responsable de la calidad, sino las de complementar las acciones del consejo de calidad, sobre todo en tener la responsabilidad especifica de coordinar y verificar el cumplimiento de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos y planes de calidad. Adicionalmente, el departamento de aseguramiento de la calidad podría tener el siguiente tipo de funciones: Suministrar información al consejo de calidad, a los equipos de mejora y a los círculos de calidad. Trabajar ampliamente con todos los departamentos, planteando sugerencias y necesidades de mejora. Asesorar logística y estadísticamente a los equipos de mejora. Proporcionar educación y capacitación continuamente sobre CTC y otras herramientas para la calidad (diseño de experimentos, por ejemplo). Evaluar los avances de la mejora de la calidad y establecer un mecanismo para su difusión. Un elemento importante para lograr el cambio hacia la mejora continua es la información y la comunicación, donde se da a conocer lo que se esté haciendo y los resultados de la mejora. Presentar planes y sugerencias importantes al consejo de calidad. Por ejemplo, celebración de eventos especiales de calidad, como congresos, seminarios, etcétera. Ser el departamento más activo en cuanto a la calidad, constituyéndose en el motor y vigilante de la misma. Detectar problemas de calidad, cuellos de botella y encabezar su solución. Participar en los programas de selección y capacitación del personal de nuevo ingreso. En una empresa donde existe un departamento de control de calidad se debe tener cuidado de no dejar la responsabilidad a éste del proceso de cambio hacia la calidad y de la calidad toda. Al hacer esto, la dirección de la empresa dejará de reconocer que la calidad es una de sus responsabilidades directas y básicas, y con ello se estará perdiendo la oportunidad y posibilidad de que un sistema de calidad o programa de calidad dé beneficios concretos a la empresa. ETAPA III: INICIO DE MEJORAS Una vez constituido el Consejo de calidad, el siguiente paso de una estrategia de cambio es la de inicio de las mejoras. Por ejemplo, iniciar con el cumplimiento de las cuatro primeras responsabilidades del consejo de calidad. Además, fomentar el cambio de hábitos en la alta dirección: dejar de responsabilizar a los trabajadores por la mala calidad, enfocarse hacia la administración por planes y no por regaños y reacción, mejorar la comunicación con los subordinados teniendo como medio para ello a la calidad, mejorar la calidad de las juntas y reuniones de trabajo, dejar de atacar efectos y tratar de llegar hasta las causas de fondo, empezar a conocer la variabilidad y a tomar decisiones de manera objetiva, rediseñar o diseñar formatos para recabar datos en los problemas más críticos, modificar los aspectos más apremiantes en relación con la atención a clientes, comenzar a enfocarse hacia el establecimiento de relaciones cliente proveedor en el interior de la empresa teniendo como punto de partida los pedidos, despertar expectativas, difundir información sobre calidad, trabajo con proveedores, difundir la nueva filosofía, sensibilizar sobre la importancia de la calidad. En suma, iniciar comunicación y concientización sobre la calidad, ejecución de acciones que vayan afianzando el cambio a la calidad y detección de los problemas más críticos y elaboración de los planes para atenderlos. ETAPA IV: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE CALIDAD

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Una forma de consolidar el trabajo por la calidad iniciado en las etapas anteriores y de darle sentido concreto, es a través de la formación de equipos de calidad para que elaboren y ejecuten proyectos de mejora que atiendan problemas o aspectos específicos de calidad en la empresa. El Dr. Juran dice que la calidad viene proyecto a proyecto; en este sentido es necesario multiplicarlos cada vez más mediante la formación de equipos de calidad. En esta etapa se debe procurar formar equipos para que atiendan algún problema importante o para acometer proyectos de mejora relevantes. A estos grupos se les puede llamar equipos de calidad o de proyectos, y una vez que ejecutan el proyecto de mejora el equipo se desintegra. Por lo anterior, estos equipos son distintos a los que el Dr. Ishikawa llama círculos de calidad, ya que estos últimos son equipos permanentes. Con la formación de equipos de calidad no sólo se estarán dando pasos concretos por la calidad, sino además serán una forma de ir involucrando de manera concreta a más gente, haciéndolos corresponsales del avance del cambio hacia la calidad. También será una forma de ir avanzando en la concientización y capacitación en calidad, ya que todos los participantes en un equipo de calidad deben tener capacitación en CTC. Se debe procurar que los primeros proyectos atiendan problemas con buenas posibilidades de ser resueltos, para que el proceso de cambio reciba pronto sus primeros estímulos. Es recomendable que en el equipo participen de 4 a 10 individuos (empleados o directivos) de los departamentos que de alguna manera tienen que ver algo con el problema a resolver, ya sea porque se ven afectados, puedan ser responsables o porque pueden aportar la solución. Es recomendable que en los primeros proyectos participe al menos un miembro del consejo de calidad, con lo que se estará predicando con el ejemplo. Los miembros específicos del equipo dependen de las características del problema. Se debe involucrar paulatinamente a la mano de obra y a empleados, con vistas a establecer los círculos de calidad. Todos los miembros del equipo comparten las mismas responsabilidades, excepto un presidente y un secretario (tal vez designados por el consejo), quienes tienen responsabilidades tales como convocar a reunión, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etcétera. Es frecuente que haya individuos en la empresa, llamados facilitadores, con experiencia en CTC que apoyen a los equipos de mejora, ayudándolos y orientándolos. Un error en el que frecuentemente han caído muchas empresas es fundamentar sus procesos de cambio en los equipos de calidad de obreros y empleados, olvidando o desconociendo que el principal responsable del CTC es la alta dirección (el consejo de calidad). Los equipos de calidad son un elemento más de una estrategia de cambio que impulsa y dirige el consejo de calidad. En los puntos de Deming se han señalado varios obstáculos que debe vencer la alta dirección para que los equipos de calidad sean realmente efectivos. Una advertencia: es frecuente que los programas de calidad en su fase temprana empiecen a tener un importante éxito debido a proyectos exitosos de mejora realizados por equipos de calidad, ya sea de nivel directivo o de trabajadores, y cuando esto ocurre, la dirección de la empresa se contagie y empiece a promover la formación de más y más equipos de calidad, cayendo en lo que Senge llama el "arquetipo de limites del crecimiento", en que al darse este creciente éxito, se generan efectos secundarios inadvertidas que eventualmente atentan contra el éxito. Para evitar caer en tal arquetipo, en lugar de intensificar la formación de más equipos de calidad, es mejor trabajar en la eliminación de los obstáculos que limitan el desarrollo y crecimiento de los actuales equipos de calidad; con ello el crecimiento se dará de manera natural y sobre bases firmes, no sólo emotivas. ETAPA V: PROMOVER INICIATIVAS DE MEJORA DE TODOS (CÍRCULOS DE

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CALIDAD) Ya que el consejo de calidad ha cumplido sus responsabilidades de encaminar la transformación de la empresa basándose en los principios del Dr. Deming, y que se ha acumulado experiencia en la solución de problemas, que muchas personas han participado en equipos de mejora y que la capacitación en CTC es generalizada, el siguiente paso es la formación de equipos voluntarios para llevar a cabo actividades de CTC. Es decir, la quinta fase es la formación de círculos de calidad. De esta manera, la movilización por la calidad será generalizada. Llegar a esta etapa tal vez tarde tiempo, ya que para ello se requiere un empresa con un funcionamiento más cercano a lo establecido por los principios del Dr. Deming. Los círculos de calidad son grupos de empleados de un mismo departamento, oficina, taller o línea de producción, cuyo propósito es resolver algún problema que atañe directamente a sus miembros o para llevar a efecto un proyecto de mejora en su lugar de trabajo. Se debe promover su formación cuando el trabajo y la concientización de la calidad han alcanzado niveles altos, no antes. REQUISITOS PARA QUE EL CAMBIO SEA EXITOSO A manera de síntesis de lo que se ha señalado anteriormente y de lo que se planteó en el punto 2 de Deming, en esta sección se presentan los requisitos que debe reunir una estrategia de cambio, para que éste sea exitoso. Lo anterior es importante porque no obstante que desde hace años se ha venido instaurando la calidad total en organizaciones de todo el mundo y que se han acumulado múltiples y variadas experiencias, en no pocas ocasiones los resultados han sido y siguen siendo pobres. No es raro encontrar organizaciones que en los últimos años han intentado desde distintos enfoques iniciar un proceso de mejora continua, pero que finalmente no han podido lograrlo. Un análisis de diferentes procesos de cambio, tanto exitosos como no exitosos, nos lleva a señalar una serie de requisitos para lograr el cambio con éxito, y de esta manera poder tener éxito en las diferentes tecnologías o métodos de mejora de la calidad total. Estos requisitos son: Convencimiento Compromiso Disciplina (planeación, dirección) Cooperación (trabajo en equipo) Conocimiento Directivos con deseos de progreso Convencimiento. Muchos intentos de cambio fallan porque la alta dirección no está realmente convencida de la necesidad de cambiar, por lo que se hacen intentos superficiales con la sensación de cumplir un compromiso, más que desarrollar una responsabilidad. Si a la alta dirección le falta convencimiento sobre las bondades del cambio, las conveniencias de rediseñar los procesos, etcétera, entonces al fallar el principal impulsor del cambio, éste quedará a la deriva. Compromiso. El siguiente requisito es que la alta dirección se comprometa a fondo con el cambio, que sea la principal impulsara de la calidad total, que tenga claro que el trabajo por la calidad no se delega. Una alta dirección convencida y comprometida podrá impulsar los cambios que la calidad exige. Podrá generar comunicación y compartir responsabilidades.

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Disciplina (planeación, dirección). Para cambiar resulta indispensable la disciplina por parte de la alta dirección que lleve a ejecutar, coordinar y dirigir acciones concretas orientadas a alcanzar la CT, y así lograr que la gente desempeñe nuevos roles dentro de la empresa, nuevas responsabilidades y se relacione con los demás de acuerdo con las exigencias de la CT. Se requiere coordinar los equipos de trabajo para sumar voluntades y conocimientos, en lugar de sumar conflictos por la falta de coordinación. Sin coordinación por parte de la alta dirección, el intento de enfocar la empresa hacia el cliente se convertirá en una lista de buenas intenciones y declaraciones, y en acciones aisladas con poca trascendencia. Sin disciplina para enfrentar el cambio puede pasar lo que al que tiene problemas de peso: sabe la solución, pero le falta disciplina para ponerla en práctica. Con una coordinación adecuada la empresa podrá centrarse en los problemas concretos y descubrir oportunidades de reducción de costos, de mejora y de innovación. Cooperación (trabajo en equipo). Un fuerte obstáculo para lograr el cambio hacia la CT es que éste se respalde con estilos directivos autoritarios, de modo que cuando se requiere hacer algo nuevo se ordena y se impone, y raramente se busca el convencimiento y la cooperación de las personas y los equipos de trabajo. Cuando a alguien se le impone algo, esta persona de alguna manera regresa esa imposición, sea cooperando parcialmente, manifestando disposición sólo de dientes para fuera y no en los hechos, o incluso convirtiéndose en opositor al cambio. Lograr la CT y replantear el funcionamiento de la empresa será posible en la medida en que se busque mediante un nuevo estilo directivo el convencimiento, la cooperación y el trabajo y visión de equipo. El trabajo en equipo es el último peldaño del cambio exitoso, y marca un estilo de dirección. Conocimiento. El gran requisito para lograr un cambio exitoso es el conocimiento. Sin éste es difícil que los altos directivos se convenzan, se comprometan y dirijan adecuadamente. Sin éste los equipos de trabajo en la empresa no tendrán las herramientas y metodologías adecuadas para resolver de fondo los problemas de la empresa, y tampoco tendrán el apoyo directivo que se requiere. Por lo tanto el conocimiento es un sostén de los otros requisitos. De aquí que además de buenas intenciones se necesite un profundo conocimiento sobre los diferentes elementos (filosofía, estrategias, métodos y herramientas) de la calidad total. Si en la empresa, empezando por sus directivos, no existe un buen nivel de conocimientos sobre el qué, el cómo y el con qué de la CT, entonces intentar el cambio en esas condiciones es apostarle al fracaso y a la improvisación; es garantizar que el cambio no será exitoso. Directivos con grandes deseos de progreso. Para que en las organizaciones se realicen cambios de fondo que les permitan alcanzar una mayor competitividad y eficiencia, es necesario que esto se desee. Es decir, es necesario que existan directivos con grandes deseos de progreso, que puedan idealizar y soñar una mejor organización. Un cimiento del cambio es que en la organización exista una visión básica de progreso, que se vaya afinando con el conocimiento. Una visión del estado ideal de la empresa, para comunicarla y para que oriente los esfuerzos. De aquí que un requisito básico para lograr un cambio exitoso sea conformar un grupo de directivos con una fuerte dosis de entusiasmo, que con el apoyo del nuevo conocimiento, puedan convencerse y comprometerse con la calidad e iniciar el ascenso. Sólo un grupo con estas características será capaz de vencer la resistencia, el temor, el desánimo, el conformismo, la derrota y las inercias que aflorarán por todos lados durante el intento de cambio. Senge justifica lo anterior citando la afirmación de la revista Fortune: "Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito en el futuro será algo llamado organización

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inteligente... La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible". Y añade: "Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización... y ordenar a los demás que sigan las órdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización...". O como afirman Lorenz y Leslie "Ningún directivo, ninguna empresa, podrá, no ya prosperar, sino sobrevivir, si se limita a permanecer inmóvil. Constantemente deben poner al día sus capacidades, sus conocimientos y su comportamiento. No se trata sólo de formación, sino de educación y desarrollo ... aprender a aprender ... y desaprender las lecciones caducas del pasado". Senge propone como una de las disciplinas de una organización inteligente el pensamiento sistémico, en el que en lugar de concentrarse en partes aisladas y en "fotos instantáneas del sistema" se oriente hacia los patrones totales preguntándose el porqué de nuestros problemas más profundos. TRABAJO EN EQUIPO Y CÍRCULOS DE CALIDAD En las condiciones actuales de globalización económica podrán permanecer en el negocio aquellas empresas en que las propuestas de mejora se multipliquen año con año, que sean capaces de reestructurarse y adecuarse a la diversidad de cambios que a diario ocurren. Una de las formas que las empresas han impulsado como respuesta a estas nuevas exigencias ha sido la de impulsar el trabajo en equipo en todos sus niveles. Como lo dice Garfield, "Muchas empresas apenas empiezan a reconocer que, si se quiere aprovechar al máximo la capacidad de los empleados (requisito indispensable para competir en los noventa), es preciso agruparlos en equipos. La innovación permanente, tarea principal de la organización inspirada en el nuevo modelo, exige una comunicación constante, compartir ideas y coordinar actividades, y para conseguirlo se necesitan relaciones estrechas entre los empleados. Y éstas no pueden surgir entre empleados que estén trabajando en espacios o departamentos aislados; se cultivan dentro del contexto de equipos. Algunas organizaciones se estructuran en torno a los equipos, utilizándolos como unidad dominante de trabajo. En otras se constituyen equipos para proyectos concretos". Así, una de las condiciones básicas para lograr la transformación hacia la calidad es el trabajo en equipo. Las personas en las empresas sienten la necesidad de sentirse parte de un equipo humano, con el cual compartir valores y aspiraciones. En las empresas de categoría mundial, cada vez se acelera más la tendencia hacia el trabajo en equipo, a promover la integración de grupos humanos que comparten realmente objetivos y responsabilidades. El trabajo en equipo es una de las características básicas del nuevo tipo de liderazgo. Y algunos elementos que deben caracterizar al trabajo en equipo son: el diálogo, el aprender a escuchar a los demás, la reflexión y pensamiento conjuntos para encontrar maneras diferentes de hacer y enfocar las cosas, configurar visiones compartidas del futuro, el aprender de los demás, aprender en equipo (si los equipos no aprenden, la empresa no aprende), etcétera. Como lo expresa Rodriguez Combeller: "El trabajo en equipo es la participación decidida y organizada de las personas hacia el logro de los objetivos. El trabajo en equipo favorece la creatividad, la innovación y el compromiso hacia la mejora continua de la calidad en todos los niveles". El Dr. Ishikawa pregunta: "¿Por qué no llaman a los trabajadores que están en el proceso siguiente al de ustedes y a los que están en el anterior, para investigar?". El jefe de división responde: "Profesor, ¿cómo quiere usted que llamemos a nuestros enemigos?"

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A pesar de lo imprescindible que es el trabajo en equipo en muchas empresas se tiene una mala opinión y un sabor amargo de éste. Lo anterior se debe a la forma en que está organizada la empresa, a la concepción de empresa y a los estilos de dirección. Por ejemplo, un elemento representativo de cierto trabajo en equipo son las reuniones de trabajo, de las cuales se tiene casi una opinión unánime: son una pérdida de tiempo. No es para menos ya que es frecuente que en tales reuniones de trabajo se hable de mil cosas pero no se haga o llegue a nada; siempre el director termina regañando a todos y él tiene la razón; si alguien propone algo distinto inmediatamente todo mundo critica su propuesta; rara vez se especifican acciones de seguimiento; ningún participante en la reunión conviene claramente en los asuntos que se están tratando, no hay agenda previa, no se parte de ningún antecedente objetivo; en las reuniones no necesariamente está la gente que debería estar; las reuniones terminan con el clásico "En eso quedamos"; ¿en qué?: en nada. Al respecto Thomsett dice: "Una señal de dirección ineficaz es que los altos ejecutivos convoquen a una serie de reuniones para planear o discutir problemas, pero dejen de insistir en la acción", y nosotros agregaríamos: dejan de insistir en el análisis de fondo, de manera objetiva, y no verifican el efecto de las acciones tomadas. Lo anterior podríamos sintetizarlo con la siguiente frase: "Dime qué tan eficientes son las reuniones de trabajo en tu empresa, y te diré qué tan eficaz es su dirección". Por lo tanto, antes de promover el trabajo en equipo y de respaldar el proceso de cambio en equipos de calidad, lo que se debe hacer es transformar el estilo de dirección, y comprometerla totalmente con la nueva filosofía. El equipo de trabajo que debe tener un funcionamiento ejemplar es el equipo directivo, el consejo de calidad; éste debe ser el ejemplo para el resto de los equipos de calidad. Los equipos de calidad que han recibido una atención especial, y que en muchas empresas se ha promovido su formación, son los llamados círculos de calidad. A continuación se describen algunas de las características de los mismos, la mayoría de las cuales son válidas también para los equipos de calidad. CÍRCULOS DE CALIDAD Según Ishikawa, "El circulo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades voluntariamente que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros". De esta manera el objetivo de los círculos de calidad es contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, crear un buen ambiente de trabajo y ejercer las capacidades humanas plenamente. Los círculos de calidad se iniciaron en Japón en 1962. Algunas características de los círculos de calidad son las siguientes: El circulo de calidad es un grupo pequeño de empleados (entre 3 y 10) que participan voluntariamente en su propio desarrollo y en el de la empresa. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. Por consenso deciden abordar la solución de un problema o la ejecución de un proyecto de mejora. Un miembro del grupo actúa como líder, quien es el responsable de citar a reuniones, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etcétera. Los integrantes deben estar capacitados sobre las herramientas básicas y contar con el apoyo y asistencia de un experto en CTC (facilitador).

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El grupo se reúne al menos una vez por semana. La duración de la reunión puede ser de 45 a 90 minutos. Las reuniones pueden ser durante o fuera de las horas de trabajo, según las circunstancias. Sus propuestas de solución son sometidas a la consideración de un grupo de directivos, que puede ser el consejo de calidad. Cuando es posible, ellos mismos ponen en práctica soluciones y verifican el impacto de las mismas. Debido al éxito del CTC en Japón, en Occidente se ha tratado de imitarlos de alguna manera. Una de las más utilizadas ha sido el impulsar programas de formación de círculos de calidad entre los trabajadores. Los fracasos de estos programas ha sido frecuentes, ya que en muchos de estos casos no se ha entendido que el éxito del CTC japonés radica en un nuevo estilo de administración enfocada a la mejora continua, en el cual la participación de los trabajadores en equipos es un elemento más y es una consecuencia. El éxito de un programa de implantación del CTC radica en la transformación de los niveles altos de la administración, no en un programa de círculos de calidad. Los círculos de calidad no son la panacea de un programa de calidad, por lo que soportar una transformación o iniciarla con la formación de círculos de calidad llevará casi invariablemente a malos resultados. Para que estos equipos funcionen es necesario que la empresa haya iniciado con anterioridad un verdadero proceso de cambio, donde la mayoría de los miembros de la empresa estén impregnados de la filosofía de la calidad, funcione adecuadamente el consejo de calidad, las relaciones internas entre directivos y subordinados sean de confianza y llenas de comunicación, se hayan efectuado proyectos de mejora exitosos. Si con anterioridad no se ha iniciado un programa de transformación hacia la calidad basado en los 14 principios de Deming, el posible beneficio de las actividades de los círculos de calidad será pasajero. La formación de círculos de calidad es parte de las últimas etapas en la estrategia para alcanzar el CTC. Con la idea de puntualizar lo anterior a continuación señalamos algunos de sus beneficios y limitaciones. Beneficios esperados de los círculos de calidad: mejora de la calidad, incremento de la productividad, fortalecimiento de la motivación en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo, la calidad y la empresa. Limitaciones de los círculos de calidad.- no sirven para hacer una reestructuración de la administración de la empresa, no resuelven problemas financieros, no sustituyen la planificación a largo plazo, es difícil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema, no son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la comunicación en el interior de la empresa, aunque ayuden a ello, no son la panacea de un programa de CTC, los resultados son a mediano plazo. Si en una empresa se considera que la condiciones ya están dadas para iniciar un programa de formación de círculos de calidad, entonces se recomienda seguir los siguientes pasos:

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Todos los directivos deben tener capacitación en CTC y conocer los objetivos y limitaciones de los círculos de calidad. El consejo de calidad debe delinear una estrategia de formación de círculos de calidad a partir del conocimiento de qué son, de sus objetivos y limitaciones. Integrar el comité directivo o designar al responsable del programa de círculos de calidad, para que defina objetivos del programa, seleccione áreas prioritarias donde iniciar y establezca políticas de operación y ritmo de expansión. Formar a facilitadores o expertos que apoyarán el trabajo dé los círculos de calidad. Diseñar y aplicar un programa de capacitación a los posibles lideres de los círculos. Integrar los círculos y capacitar a sus miembros sobre las herramientas básicas; en ello pueden participar tanto expertos como directivos. Inicio de actividades de los círculos y elección de problemas. Dar seguimiento y evaluar el programa.

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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPÍTULO III DEFINICIONES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD "Aseguramiento de la calidad" es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las actividades relacionadas con la calidad se están realizando en forma efectiva. ISO 8402 define el aseguramiento de la calidad relacionado con un producto o servicio como: todas aquellas acciones planeadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que el producto o servicio va a satisfacer los requerimientos de calidad dados. Se advierte al lector que existen otros significados comunes, por ejemplo, "aseguramiento de la calidad" es con frecuencia el título de un departamento que se dedica a muchas actividades relacionadas con la calidad tales como planeación, control de calidad, mejoramiento de la calidad, auditoría de la calidad y confiabilidad. CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Muchas actividades de aseguramiento de la calidad proporcionan protección contra problemas de calidad a través de advertencias tempranas de problemas que pueden encontrarse. El aseguramiento viene de la evidencia -un conjunto de hechos. Para productos simples,

TABLA 24.1 Ejemplos de actividades de aseguramiento de la calidad

Departamento Actividad de aseguramiento Comercialización Evaluación del producto mediante un mercado de prueba

Uso controlado del producto Supervisión del producto Actividad de servicio Encuestas especiales Evaluaciones competitivas

Desarrollo del producto Revisión del diseño Análisis de confiabilidad Análisis de mantenibilidad Análisis de seguridad Análisis de factores humanos Análisis de manufactura, inspección y transporte Ingeniería del valor Análisis de autocontrol

Relaciones con el proveedor Calificación del diseño del proveedor Calificación del proceso del proveedor Evaluación de muestras iniciales Evaluación de primeros envíos

Producción Revisión del diseño Análisis de habilidad del proceso Pruebas antes de la producción Corridas antes de la producción Análisis crítico de modo y efecto de falla Revisión de la planeación de la manufactura (lista de verificación) Evaluación de herramientas de control del proceso propuestas Análisis de autocontrol Auditoría de la calidad de la producción

Inspección y prueba Prueba entre laboratorios Medición de la exactitud del inspector

Servicio al cliente Auditoría de empaque. transporte y almacenamiento Evaluación de servicios de mantenimiento

la evidencia es, por lo general, alguna forma de inspección o prueba del producto. Para productos

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complejos, la evidencia no sólo corresponde a los datos de inspección y prueba sino, además, a la revisión de los planes y a las auditorías de los planes de ejecución. Se dispone de una familia de técnicas de aseguramiento para cubrir una gran variedad de necesidades. El aseguramiento de la calidad es similar al concepto de la auditoría financiera, que proporciona el aseguramiento de la integridad financiera estableciendo, a través de una auditoría "independiente", que el plan de contabilidad es: 1) tal que, si se sigue, reflejará correctamente la condición financiera de la compañía y 2) que realmente se está siguiendo. En la actualidad, los auditores financieros independientes (contadores públicos certificados) se han convertido en una fuerza influyente en el campo de las finanzas. INTRODUCCIÓN La puesta en práctica de un sistema de calidad total ha permitido a empresas de todo el mundo reestructurar su funcionamiento para enfrentar los nuevos retos de los mercados globalizados. Las organizaciones que en ello han tenido éxito han logrado eliminar de raíz muchos de los problemas que causan las ineficiencias, la baja productividad y pobre competitividad. La implantación de sistemas de calidad ha tenido como objetivo básico complementar los requisitos técnicos sobre los productos y servicios, para garantizar así que la calidad sea alcanzada de manera consistente. Sin embargo, existen muchos y variados enfoques de cómo debe ser un sistema de calidad. Atendiendo a lo anterior el organismo internacional de normalización (International Standards Organization, ISO), después de varios años de trabajo de su comité técnico, en 1987 aprobó las normas serie ISO-9000, con el propósito de establecer una racionalización en los diferentes enfoques de sistemas de calidad. Es así que ahora estas normas se han convertido en las prescripciones generales que debe reunir un sistema de calidad en el ámbito internacional, y son exigidas cada vez más a las empresas proveedoras por parte de los diferentes compradores. Las normas ISO-9000 se han convertido en el fenómeno de la normalización en sistemas de calidad; más de 90 países de todas las regiones del mundo las han adoptado y rigen cada vez en mayor medida las relaciones contractuales cliente-proveedor para la compraventa tanto de bienes como de servicios en los mercados nacionales e internacionales. Las normas ISO-9000 plantean los requisitos mínimos que debe reunir un sistema de calidad, por lo que una forma de trabajar en dirección de un sistema de calidad total, es estructurando un sistema de aseguramiento de la calidad basado en las normas ISO-9000. ANTECEDENTES Y BENEFICIOS Los grandes y medianos consumidores tanto en el sector privado como en el público tienen como práctica común evaluar a sus proveedores para asegurarse de su capacidad de producir con la calidad que les es requerida. Esto en la práctica se traducía o aún se traduce en que cada empresa y/u organización evaluaba a sus proveedores con su propio estándar o criterio de sistemas de calidad, lo que causaba muchos problemas a sus proveedores y desacuerdos en cuanto a lo apropiado de los sistemas de calidad aplicados para evaluar, y debido a que en un mismo tipo de mercado existen muchos clientes y cada uno con su propio estándar para sistemas de calidad. Así, no es raro encontrar empresas proveedoras que han tenido que acreditar su sistema de calidad de acuerdo con las exigencias y criterios particulares de diez diferentes clientes. Previo a las normas ISO-9000 se iniciaron algunos esfuerzos encaminados a unificar criterios para evaluar los sistemas de calidad de los proveedores. Por ejemplo, en la industria militar estadounidense e inglesa se desarrollaron y se implantaron estándares únicos para sistemas de

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calidad. LA OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte) adoptó en 1968 su estándar para sistemas de calidad llamado AQAP (Applied Quality Assurance Publication). Posteriormente el Departamento de Defensa Británico estableció su estándar para sistemas de calidad llamado DEF/STAN, 05-8). La tendencia a unificar criterios para estándares de sistemas de calidad con el propósito de facilitar las evaluaciones y evitar confusiones se consolidó con las normas ISO-9000. Y en algunas ramas industriales se está avanzando aún más; por ejemplo, en Estados Unidos los tres grandes de la industria automotriz (GM, Ford, Chrysler) junto con algunas otras organizaciones han desarrollado un estándar común para sistemas de calidad, conocida como la norma QS-9000.1 En este sentido las normas ISO-9000 nacen respondiendo a la necesidad de unificar criterios para estándares de sistemas de calidad y facilitar así las evaluaciones a los proveedores y aliviar el trabajo a las empresas proveedoras y consumidoras.

NORMAS ISO RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Norma ISO Asunto 8402 Definición de conceptos. Vocabulario.

9000-1 Guía para su selección y uso. 9000-2 Guía para la aplicación de las Normas ISO 9001, 9002 y 9003 9000-3 Guía para la aplicación de la Norma ISO 9001 desarrollo, suministro y mantenimiento de

software. 9000-4 Gestión de la seguridad de funcionamiento. 9001 Modelo de aseguramiento de la calidad en: diseño, desarrollo, producción, instalación y

servicio después de venta. 9002 Modelo de aseguramiento de la calidad en: producción, instalación y servicio después de

venta. 9003 Modelo de aseguramiento de la calidad en: inspección y ensayos finales.

9004-1 Gestión de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Guía. 9004-2 Gestión de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Guía para servicios. 9004-3 Gestión de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Guía para materiales procesados. 9004-4 Gestión de calidad. Elementos del Sistema de Calidad. Guía para la mejora de la Calidad. 10005 Gestión de calidad. Guía para los planes de calidad.

10011-1 Lineamientos para las Auditorías de los Sistemas de Calidad – Parte 1 – Auditoría. 10011-2 Lineamientos para las Auditorías de los Sistemas de Calidad – Parte 2 – Calificación de

Auditores. 10011-3 Lineamientos para las Auditorías de los Sistemas de Calidad – Parte 3 – Gestión de los

programas de auditoría. 10012-1 Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el equipamiento de medición - Parte 1 –

Sistema de confirmación metrológica para el equipamiento de medición 10012-2 Requisitos de Aseguramiento de la Calidad para el equipamiento de medición - Parte 2 –

Aseguramiento de la medición. 10013 Guía para el desarrollo de manuales de la calidad. 10017 Guía para la aplicación de técnicas estadísticas.

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ISO-9000 Los beneficios que se obtienen a través del desarrollo y operación de un genuino sistema de calidad ISO-9000 son a corto y a largo plazo y ayudan de manera muy importante a reforzar la competitividad de la empresa y a satisfacer las necesidades de calidad del producto a un costo

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conveniente. Estos beneficios se pueden clasificar en dos tipos: a. Beneficios respecto del propio sistema de calidad b. Beneficios del registro (certificación) a. Beneficios respecto del propio sistema de calidad:

a) Una filosofía más de prevención que de detección. b) Una revisión continua de puntos críticos de proceso, acciones correctivas o resultados. c) Una comunicación consistente dentro del proceso y entre usuarios, proveedores y clientes. d) Un completo registro y un eficiente control de documentos críticos. e) Una conciencia para la calidad total por parte de todos los empleados. f) Un alto nivel de contabilidad de la administración.

Estos atributos inevitablemente guían hacia los siguientes beneficios tangibles:

a) Decisiones administrativas informadas y competentes. b) Un confiable proceso de entrada (control de proveedores). c) Control de costos. d) Incremento de productividad. e) Reducción de desperdicios (rechazos, retrabajos, etcétera).

b. Beneficios del registro (certificación): 1. Acceso potencial a mercados. El Consejo de Ministros de la Comunidad Económica Europea

aprobó la norma ISO-9000 y la hizo obligatoria para la fabricación de ciertos tipos de productos. Pero lo importante es que ahora tanto los sectores públicos como los privados en Europa están exigiendo a sus proveedores que se registren en la ISO-9000. Esto implica que el enorme mercado europeo queda abierto para los usuarios que tengan el registro ISO-9000. Además, existen bastantes empresas en todo el mundo, incluyendo Estados Unidos y Canadá, que están pidiendo ya a sus proveedores el registro ISO-9000. También hay que hacer notar que existen empresas que exigen a sus proveedores que éstos a su vez exijan a sus propios proveedores el registro ISO-9000, por ello se puede decir que el registro ISO-9000 capacita a los usuarios a crear relaciones comerciales con clientes o mercados que requieran la ISO-9000.

2. Ventajas competitivas. Las empresas que ya tienen registro ISO-9000 logran ventajas sobre otras empresas que no cuentan con el registro, puesto que está demostrado a través de literatura disponible que los compradores europeos, canadienses y estadounidenses están exigiendo de manera fuerte a sus proveedores el registro ISO-9000. Y no sólo estos compradores, sino además los de otros países (más de noventa). Debido a esta creciente expansión de prestigio y aceptación de la norma por parte de empresas y gobiernos, las empresas que no cuenten con el registro ISO-9000 están quedando en desventaja y están perdiendo aceptación y oportunidades en los grandes mercados. Por ello también el registro ISO-9000 es una manera de proteger los mercados que ya tiene cada empresa.

3 . Reducción potencial de auditorías de calidad. Uno de los beneficios más mencionados que puede traer el registro (certificación) ISO-9000 es la reducción, y en algunos casos la eliminación, de las auditorías de calidad por parte de los clientes, puesto que el registro ISO-9000 es garantía de un sistema de calidad confiarle, y por ello los clientes lo toman como tal y obvian las auditorías, evitándole al proveedor registrado gastos y molestias ocasionados por

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las auditorías. Esto beneficiará particularmente a las empresas que participan en mercados donde las auditorías son un requisito del cliente y las empresas que tienen que someterse con frecuencia a estas auditorías.

NORMA ISO 8402. VOCABULARIO: ASEGURAMIENTO, GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD A continuación veremos la norma ISO-8402 que contiene un vocabulario básico de calidad, y trataremos de aclarar conceptos como aseguramiento de la calidad, control de calidad, sistema de calidad y gestión de calidad, pues no es raro encontrar confusiones o que en ocasiones se usen como sinónimos, pero a los cuales la ISO-9000 les asigna un significado diferente. Aunque a partir de las escuetas definiciones de ISO-9000 es difícil clarificar; por ello nosotros haremos un análisis que contribuya a aclarar diferencias y ver relaciones. Nota: Cuando se transcriba texto de las normas, este aparecerá en tipo de letra “arial” y con mayor margen izquierdo que el resto del texto. TEXTO DE LA NORMA Y ACLARACIONES

INTRODUCCIÓN

La presente norma de vocabulario de calidad se elaboró con el fin de establecer los términos y definiciones empleadas en el campo del aseguramiento de la calidad. Muchos de los términos y definiciones contenidas en esta publicación tienen significados específicos y aplicaciones más amplias que las definiciones genéricas encontradas en los diccionarios. En consecuencia las definiciones contenidas en esta norma tienen como finalidad facilitar la comunicación entre el personal involucrado con el aseguramiento de la calidad, así como facilitar la comprensión de los términos generales que se emplean en el campo del aseguramiento de la calidad y de los términos usados específicamente en la normatividad de sistemas de calidad.

OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN Esta norma proporciona los términos y definiciones fundamentales relativos a los conceptos de aseguramiento de la calidad que se aplican a productos y/o servicios, para la elaboración y uso de normas y especificaciones de aseguramiento de la calidad y para facilitar el entendimiento mutuo y comprensión de las mismas.

TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Producto o servicio a) El resultado de actividades o procesos (productos materiales o tangibles; productos no

materiales o intangibles, tales como un programa de computadora, un diseño o proyecto o un instructivo).

b) Actividad o proceso (tales como la prestación de un servicio o la ejecución de un proceso de producción).

Aseguramiento de la calidad. Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas que lleva a cabo una empresa, con objeto de brindar la confianza apropiada de que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados.

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Cuando esta definición habla de "actividades planeadas y sistemáticas. . . ", la norma ISO-9000 va a traducir estas actividades en los procedimientos y métodos de trabajo estandarizados que se aplican en las diferentes áreas de la compañía (diseño, compras, producción e instalación) que influyen directa o indirectamente en la calidad del producto. Y la norma exigirá que estos métodos estén consignados en documentos de manera clara y precisa. De esta manera, mediante el desarrollo o creación de estos procedimientos es posible obtener una seguridad razonable (“confianza suficiente”) de que los productos o servicios satisfarán los requisitos de calidad establecidos. Analizando la definición e interpretación del ciclo de la calidad que está más adelante, vemos que el aseguramiento de la calidad es parte de la fase planear, ya que en ésta se determinan los procedimientos y métodos para alcanzar los objetivos y metas. Además, para la ISO-9000 al aseguramiento de la calidad propiamente no le corresponde determinar los objetivos y políticas de calidad, ya que eso le corresponderá a la gestión de la calidad. Por ello, el aseguramiento de la calidad presupone que ya se han definido los requisitos, políticas y objetivos de calidad ("requisitos de calidad especificada"), los cuales se pueden definir de mejor manera a partir del conocimiento de los conceptos básicos de la calidad total. Notas de la norma base ISO-9000 sobre la definición de aseguramiento de la calidad:

1) El aseguramiento de la calidad no está completo si los requisitos preestablecidos de calidad no reflejan totalmente los requisitos del usuario.

2) Para que el aseguramiento de la calidad sea efectivo, generalmente se exige la evaluación permanente de los factores que influyen en la adecuación del diseño y las especificaciones, a las condiciones técnicas bajo las que se va a emplear el producto o servicio, así como la verificación y auditorías de las áreas de proceso, producción, montaje e inspección. Probar la confianza puede significar presentar evidencias objetivas.

3) En una empresa, el aseguramiento de la calidad representa una herramienta de dirección. En el cierre de un contrato, el aseguramiento de la calidad crea una atmósfera de confianza en el proveedor.

Auditor. Es aquel individuo que ejecuta cualquier actividad dentro de una auditoría.

Auditor en entrenamiento. Es aquel individuo aspirante a obtener la calificación de auditor, el cual acompaña y auxilia al grupo auditor durante todas las etapas de una auditoría y recibe la orientación y entrenamiento adecuado para tal fin, mediante la coordinación y dirección de un auditor líder.

Auditor líder. Es aquel individuo calificado y certificado cuya experiencia y entrenamiento le permite organizar y dirigir una auditoría, reportar deficiencias o desviaciones, así como evaluar y orientar acciones correctivas. En el caso de las auditorías efectuadas por un grupo de auditoría, el auditor líder administra, supervisa y coordina a los miembros del grupo, además de ser el responsable de la auditoría.

Auditoría de calidad. Examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas y si éstas son implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.

Las auditorías de calidad se aplican para verificar que todas las actividades que afectan la calidad se están llevando a cabo bajo los procedimientos o controles para ellas (de acuerdo con lo planeado). También se aplican directamente a los productos para verificar la calidad que se está alcanzando en ellos.

Auditoría externa. Es aquella auditoría que es efectuada en una organización, por un grupo ajeno a ésta.

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Auditoría interna. Es aquella auditoría que es efectuada dentro de la misma organización, bajo control directo de ésta. Calidad. Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas. Ciclo de la calidad. Modelo conceptual de las actividades interdependientes que influyen sobre la calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificación de las necesidades del cliente, hasta la evaluación del grado de satisfacción de éstas.

Este ciclo es el ciclo de Deming o ciclo PHVA: planear (determinar metas, objetivos y políticas y los métodos o procedimientos para alcanzar las metas u objetivos); hacer (llevar a cabo las actividades de acuerdo con las políticas y procedimientos); verificar (comprobar los efectos de la ejecución de las actividades respecto a los objetivos y normas establecidas); y actuar (con base en la información obtenida en la verificación, se deben hacer las modificaciones que resulten necesarias). Este ciclo o modelo conceptual debe seguirse en las diferentes fases y actividades: mercadotecnia e investigación de mercados, diseño, adquisiciones, planeación y desarrollo de procesos a aplicar, inspección y pruebas, etcétera. Entre las actividades que incluye la fase planear, está la de determinar métodos y procedimientos para alcanzar las metas y objetivos, lo cual coincide con la definición de aseguramiento de la calidad.

Control de calidad. Conjunto de métodos y actividades de carácter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido.

La ISO-9000 ve el control de calidad como la parte operativa del ciclo de la calidad, es decir, control de calidad es aplicar y operar los métodos de trabajo o procedimientos para hacer y también es aplicar los métodos y procedimientos para verificar y para actuar o corregir. Así, el control de calidad es la ejecución de todos los pasos operativos del ciclo de la calidad (hacer, verificar y actuar). Y como estos pasos operativos requieren de métodos o procedimientos para llevarse a cabo, la definición de ellos (de los métodos) se efectúa en la etapa de planeación, es decir, le corresponde al aseguramiento de la calidad. Al ver la ISO-9000 el control de calidad como las fases operativas del ciclo de la calidad, donde se incluye a hacer, automáticamente nos dice que el control no sólo debe ser efectuado por los inspectores y auditores de calidad, sino que debe ser realizado por todos los departamentos que afectan la calidad (diseño, adquisiciones, producción, instalación, ventas, etcétera). Esto supera o incluye la visión o definición que se tenia para el control, que era observar, comparar y corregir, las cuales son actividades típicas de los inspectores de control de calidad o de los auditores.

Defecto. El no cumplimiento de los requisitos de uso propuestos o señalados. (Véase No conformidad.) Deontología. Doctrina que trata de la moral de la práctica profesional. Especificación. Documento que establece los requisitos o exigencias que el producto o servicio debe cumplir. Fiabilidad. Capacidad de un producto, elemento o dispositivo para cumplir una función requerida bajo las condiciones dadas y para un periodo establecido. El término de fiabilidad también se utiliza como una característica de fiabilidad que designa una probabilidad de buen funcionamiento (éxito) o un porcentaje de éxitos. En ocasiones, en lugar del término fiabilidad se utiliza confiabilidad. Gestión de calidad. Función general de la gestión que determina e implanta la política de calidad que incluye la planeación estratégica, la asígnación de recursos y otras acciones sistemáticas en el campo de la calidad, tales como la planeación de la calidad, desarrollo de actividades

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operacionales y de evaluación relativas a la calidad. La ISO-9000 está definiendo a la gestión de la calidad como un aspecto de la función general de la gestión4 (administración). Para entender esta definición necesitamos algunos conceptos de la teoría de la administración de empresas, que veremos en seguida. Las empresas se organizan de una determinada manera para alcanzar sus objetivos fundamentales. Por lo general las empresas definen ciertas funciones básicas para alcanzar sus objetivos fundamentales y se organizan de acuerdo con estas funciones básicas. Una división típica de las funciones de la empresa para alcanzar sus objetivos fundamentales puede contemplar las siguientes funciones: Función básica Se organizan Objetivo fundamental Finanzas y administración Ingeniería y diseño Satisfacer los intereses de Producción los accionistas y de los Calidad empleados Ventas Aunque existen otras formas de organización (organizar por procesos por ejemplo, la división de funciones es normalmente la base para la organización de la empresa, como lo refleja el organigrama de la mayoría de las empresas. Relación de la función calidad con otras funciones. En el esquema anterior hemos incluido a la calidad como una de las funciones básicas; esto implica que hay personal específico (inspectores y supervisores) que comprueban la calidad que se está alcanzando, y que coordinan y verifican las acciones necesarias para el cumplimiento de la función calidad. Sin embargo, existen muchas empresas que no están de acuerdo en llevar la calidad a nivel de organigrama como función básica, y argumentan que ello llevarla a que el personal de otras funciones evada su responsabilidad por la calidad, ya que la calidad es una función que depende en gran medida del trabajo realizado en otras funciones como producción, adquisiciones, ingeniería-diseño, etcétera. La ISO-9000 reconoce esto, es decir, que la calidad depende del trabajo que realicen las áreas operativas que afectan la calidad. Sin embargo, pide que exista un responsable formal de la función calidad a nivel del organigrama, para que coordine y verifique el cumplimiento de la función calidad. Pero esto no implica que se releve de sus responsabilidades para la calidad a las áreas operativas cuyo trabajo afecta la calidad. La función calidad como función general. Las empresas, para alcanzar sus objetivos generales, siguen un proceso que las lleva a definir ciertas funciones básicas que, al ser cumplidas, les permiten alcanzar sus objetivos. Sin embargo, el proceso que sigue una empresa para cumplir sus objetivos es más vasto de lo que hemos visto, pues no sólo se limita a definir una organización del trabajo. Este proceso más vasto es conocido como Administración o Gestión. De esta manera, cuando se aplica este proceso de administración a toda la empresa para alcanzar sus objetivos fundamentales, se está ejerciendo la función de la administración de manera general o global, es decir, se está ejerciendo la función general de la gestión (administración).

Comúnmente se reconoce que la función general de la administración comprende cinco funciones particulares: plantación, organización, integración de personal, dirección y control. De esta manera, aplicar la función administración (gestión) de manera general a toda la empresa, consiste en:

a) Planear. Mediante la planeación se definen los objetivos generales o fundamentales de la empresa y los planes de acción (estrategias, políticas) y los recursos para alcanzar los objetivos de la

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empresa. b) Organizar. Mediante la organización se define el tipo de organización que se requiere para

alcanzar los objetivos de la empresa. Una forma particular de hacer esto es organizar las empresas por funciones básicas: producción, ventas, administración y finanzas, ingeniería y diseño, y una dirección general como responsable del cumplimiento del conjunto de funciones.

c) Integrar. Mediante la integración del personal se puede determinar los requisitos en cuanto a conocimientos, habilidades y experiencia que deberá tener cada uno de los responsables de los puestos de la organización.

d) Dirigir. Mediante la función de dirección se definen las acciones y actividades que la dirección deberá ejecutar para que su personal cumpla sus objetivos.

e) Controlar. Mediante la función control se definen los controles para que las actividades planeadas se cumplan correctamente y se alcancen los objetivos planeados.

Lo anterior corresponde a aplicar la administración de manera general a toda la empresa. Sin embargo, también se requiere aplicar la administración general a nivel de cada función básica de la empresa, para de esa manera, hacer planeación dentro de cada función básica, definir su organización, integrar su personal, definir las acciones que deberá tomar la dirección sobre la función básica y definir los controles necesarios para que en cada función básica de la empresa se realicen correctamente las actividades planeadas y se alcancen los objetivos de la función básica. Cuando se aplica la administración a nivel de cada función básica, se dice (en el lenguaje de la ISO-9000) que esta aplicación es un aspecto de la función general de la administración. Es decir, es la aplicación de la administración a una de las funciones básicas para definir y alcanzar los objetivos de la función. Así, la gestión de la calidad en lenguaje ISO-9000 es la aplicación de la función general de la administración (con sus cinco funciones) para determinar e implantar la política de calidad. O, en otras palabras, es la aplicación de la función general de la administración a la función básica de calidad, y con esto se está diciendo que es necesario aplicar a la calidad las cinco funciones en que se divide la administración:

a) Mediante la planeación se definen los objetivos generales de calidad y las acciones y recursos necesarios para alcanzarlos. Los planes definen estrategias, políticas y objetivos, programas y procedimientos.

b) La función organización tiene como finalidad definir la estructura organizativa y las responsabilidades que son necesarias para cumplir los planes de calidad que han sido trazados. Esto se logra definiendo puestos y responsabilidades concretas para el cumplimiento de los planes de calidad.

c) La función de integración de personal se requiere para definir y mantener el personal requerido por la estructura organizativa. Esto se logra con selección, reclutamiento y capacitación del personal.

d) La función de dirección se requiere para definir las acciones que deberá realizar la dirección para que el personal cumpla los planes de calidad. Para esto se requiere el nuevo estilo de dirección que exige la calidad total.

e) La función de control se necesita para definir las actividades que se deberán desarrollar para verificar en qué medida se están cumpliendo los planes de calidad, así como para definir y desarrollar las actividades de tipo correctivo que sean necesarias.

De esta manera, mediante las funciones anteriores se determina e implanta la política de calidad, a lo cual hace referencia la definición ISO-9000 de Gestión de calidad. Por otro lado, en la definición de gestión de la calidad se ha dicho que la gestión de la calidad incluye la planeación estratégica.

Grado / clase. Indicador de categoría o de rango referido a las propiedades o características de un

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producto o servicio, para cubrir diversas necesidades destinadas a un mismo uso funcional. Grupo auditor. Es el conjunto de individuos que se integran para realizar una auditoría bajo la dirección de un auditor líder. Inspección. Actividades tales como medir, examinar, probar o ensayar una o más características de un producto o servicio y comparar éstas con las exigencias y requisitos especificados para determinar su conformidad. No conformidad. El no cumplimiento de los requisitos establecidos. Política de calidad. Conjunto de directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad y que son formalmente expresados, establecidos y aprobados por la alta dirección.

Plan de calidad. Documento que establece las prácticas operativas, los procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relevantes de calidad, referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular.

Los planes de calidad son proyectos especiales para nuevos productos, por ejemplo, que deben tener sus propios objetivos, su estructura organizativa, procedimiento y recursos.

Rastreabilidad. Capacidad de reencontrar o reconstruir la historia, la aplicación o la localización de un elemento o de una actividad, de elementos o actividades similares, por medio de registros de identificación.

Responsabilidad legal de la calidad de un producto y / o servicio. Término genérico usado para describir la responsabilidad y obligación de una organización (o de otros), para efectuar una reparación o restitución por pérdidas debidas a lesiones personales, daños materiales o cualquier otro daño causado por un producto o servicio.

Revisión del diseño / proyecto. Es el examen formal, documentado, completo y sistemático de un diseño, con el fin de evaluar los requisitos iniciales del diseño y la capacidad del mismo para alcanzar estos requisitos, identificar problemas y proponer soluciones.

Revisión del sistema de calidad. Evaluación formal efectuada por la alta dirección de una organización del estado y la adecuación del sistema de calidad en relación con la política de calidad y los nuevos objetivos resultado del cambio y evolución de las circunstancias.

Sistema de calidad. Estructura organizacional, conjunto de recursos, responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos, procesos o servicios cumplan satisfactoriamente con el fin a que están destinados y que están dirigidos hacia la gestión de la calidad.

La definición anterior presenta al sistema de calidad a través de los elementos que lo integran: estructura organizacional, recursos, responsabilidades y procedimientos; que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. En las secciones siguientes abordaremos con mayor detalle |cada uno de los elementos de un sistema de calidad.

Vigilancia de la calidad / seguimiento de la calidad. Verificación y seguimiento permanente del estado de los procedimientos, los métodos, las condiciones de ejecución, los procesos, los productos y servicios, así como el análisis de los registros en relación con las referencias establecidas con el fin de asegurar que se cumplan los requisitos de calidad especificados.

NORMA BASE ISO-9000: GUÍA PARA LA SELECCIÓN Y EL USO DE NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

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En esta sección veremos la norma base ISO-9000, la cual proporciona una guía para seleccionar la norma que debe cumplir una empresa especifica para acreditarse de acuerdo con la ISO-9000 y establece los principales conceptos de calidad. En la introducción de esta norma base se puede percibir la razón de ser de las normas ISO-9000. Esta sección se divide en las siguientes subsecciones:

a) Introducción

b) Objetivo y campo de aplicación

c) Características del sistema de calidad

d) Tipos de normas en sistemas de calidad

e) Uso de las normas de sistemas de calidad para gestión de la calidad

f) Uso de las normas de sistemas de calidad para propósitos contractuales 1. INTRODUCCIÓN Un factor primordial en la operación de una empresa, es la calidad de sus productos y/o servicios. Además, en los últimos años existe una orientación mundial por parte de los clientes, hacia mayor exigencia de los requisitos y expectativas con respecto a la calidad. Conjuntamente con esta orientación hay una creciente comprensión y toma de conciencia de que el mejoramiento continuo en la calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo económico. Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales, proveen productos o servicios que pretenden satisfacer las necesidades o requisitos del usuario. Tales requisitos son muchas veces presentados como "especificaciones"; sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden por sí mismas garantizar que los requisitos del usuario fueron alcanzados consistentemente, si se presentan desviaciones, deficiencias en las especificaciones o en el mismo sistema de organización, establecido para la obtención del producto y/o prestar el servicio. Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de sistemas de calidad que complementen los requisitos del producto o servicio dados en las especificaciones técnicas. La serie de normas ISO-9000 pretende establecer una racionalización de los numerosos y variados enfoques en este campo. El sistema de calidad de una empresa está influenciado por los objetivos de la organización, por el tipo de producto o servicio, por las prácticas específicas de la organización y, por lo tanto, estos sistemas de calidad varían de una empresa a otra. Esta serie de normas no tiene como fin establecer un sistema normalizado de la calidad para su implantación en una determinada empresa. Es decir, cada organización usuaria debe establecer sus requisitos específicos sobre sistemas de calidad, de acuerdo con las normas aplicables. 2. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Esta norma cubre los objetivos principales siguientes:

a) Establecer claramente las diferencias e interrelaciones entre los principales conceptos de calidad.

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a) Proporcionar la guía para la selección y uso de las normas de sistemas de calidad que pueden ser empleadas para propósitos de la gestión interna de calidad (ISO-9004), y para propósitos externos de aseguramiento de la calidad (ISO-9001).

3. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CALIDAD Una empresa debe estar orientada a cumplir, entre otros, los siguientes objetivos con respecto a la calidad:

a) Alcanzar y sostener la calidad real del producto o servicio producido, de tal manera que se satisfagan continuamente las necesidades explícitas del diente.

Los modelos sobre sistemas de calidad ISO-9000 cumplen este objetivo mediante el sistema de calidad.

b) Proporcionar la confianza a su misma dirección de que la calidad propuesta está siendo alcanzada y es mantenida.

Esto se logra mediante las auditorías de calidad y las revisiones del sistema de calidad.

c) Proporcionar la confianza al diente de que la calidad propuesta es cumplida en el producto entregado ofreciendo, cuando el contrato lo requiera, la demostración de concordancia con los requisitos.

Este objetivo se alcanza cuando se cumple con los requisitos que exigen las normas ISO-9000.

La serie ISO-9000 de normas sobre sistemas de calidad se propone para ser utilizada en situaciones contractuales y situaciones no contractuales. En ambas situaciones, la organización del fabricante debe establecer y mantener un sistema de calidad que refuerce por sí mismo su competitividad y alcance los requisitos de calidad de sus productos en forma rentable. Además, en la situación contractual, el diente está interesado en ciertos elementos del sistema de calidad del proveedor, los cuales afectan la capacidad del fabricante para producir consistentemente un producto o servicio que se ajuste a sus requisitos y que minimice los riesgos que pueden derivarse de su uso. Por lo tanto, el diente requiere que contractualmente ciertos elementos del sistema de calidad sean parte del sistema de calidad del proveedor. Un proveedor a menudo está involucrado en situaciones de ambos tipos. El proveedor puede comprar algunos componentes o materiales por lote o inventario, sin requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad. El mismo proveedor puede vender algunos productos apegándose a requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad y otros sin el cumplimiento de éstos.

Los elementos que comprenden un sistema de calidad son enumerados en la primera columna de la tabla 13. l. Y si vemos estos elementos en el contexto de una situación contractual entre un cliente y un proveedor, entonces se convierten en requisitos que debe reunir el sistema de calidad del, proveedor. Precisamente en la misma tabla 13.1 se muestra cuáles de los elementos del sistema de calidad son exigidos por los diferentes modelos para situaciones contractuales. Tipos de normas en sistemas de calidad

a) ISO-9004 proporcionan las directrices generales a todas las empresas, para propósitos de la gestión de calidad.

b) ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 se aplican para fines externos de aseguramiento de la

calidad en situaciones contractuales.

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TABLA 13.1 Requisitos o elementos de un sistema de calidad

Capítulo y exigencia Número de capítulo y título en ISO

9004 Título en ISO 9001, 9002 y

9003 9001 9002 9003

4 Responsabilidad de la dirección Responsabilidad de la dirección 5.1 + 5.1 * 5.1 ~ 5 Principios del sistema de calidad Sistema de calidad 5.2 + 5.2 + 5.2 * 5.4 Auditorías internas Auditorías de calidad 5.18 + 5.17 + — 7 Calidad en relación con el mercado Revisión del contrato 5.3 + 5.3 + 5.3 + 8 Calidad en especificación y diseño Control del proyecto y/o diseño 5.4 + — — 9 Calidad en adquisiciones Control de las adquisiciones 5.6 + 5.5 + — 10 Calidad en la producción Control del proceso 5.9 + 5.8 + — 11 Control de la producción Control del proceso 5.9 + 5.8 + — 11.2 Control y rastreabilidad de los componentes

Identificación y rastreabilidad del producto

5.8 + 5.7 + 5.5 *

11.7 Control del estado de verificación Estado de inspección y ensayo 5.13 + 5.12 + 5.8 * 12 Verificación del producto Inspección y ensayo 5.11 + 5.10 + 5.6 * 13 Control de equipo de inspección, medición y prueba

Equipo de inspección, medición y prueba

5.12 + 5.11 + 5.7 *

14 No conformidades Control de producto no conforme 4.14 + 5.13 + 5.9 * 15 Acciones correctivas Acciones correctivas 5.15 + 5.14 + — 16 Manejo y funciones posteriores a la producción

Manejo, almacenamiento, embarque y entrega

5.12 + 5.15 + 5.10 ~

16.2 Servicio posterior a la venta Servicio al cliente 5.20 + — * — 17 Documentación y registros sobre la calidad

Control de la documentación 5.5 + 5.4 + 5.4 *

17.3 Registros de calidad Registros de la calidad 5.17 + 5.16 + 5.11 * 18 Personal Capacitación y adiestramiento 5.19 + 5.18 * 5.12 ~ 19 Seguridad y responsabilidad legal Derivada del producto

— + — + —

20 Uso de métodos estadísticos Técnicas estadísticas 5.21 + 5.19 + 5.13 * - Productos suministrados por el cliente Productos proporcionados por el

cliente 5.7 + 5.6 + —

6 Consideraciones sobre los costos de la calidad

— — —

SIMBOLOGÍA: + requisito completo; * requisito menos exigente que ISO-9001; ~ requisito menos exigente que ISO-9002; — elemento no existente.

4. USO DE LAS NORMAS DE SISTEMAS DE CALIDAD PARA GESTIÓN DE LA

CALIDAD Antes de desarrollar e implantar un sistema de calidad, se debe consultar la presente norma (ISO-9000) para adquirir un conocimiento amplio de los conceptos generales y después, según lo indicado en ISO-9004, determinar la extensión con que debe aplicarse cada elemento del sistema de calidad. La norma ISO-9004 proporciona las directrices generales sobre los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan la calidad y la detección de las necesidades para satisfacer al cliente, La norma ISO-9004 enfatiza especialmente la satisfacción de las necesidades del diente, el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la importancia de evaluar (tan amplio como sea posible) los riesgos y beneficios potenciales. Todos estos aspectos deben ser considerados en el establecimiento y mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.

La norma ISO-9004 describe los elementos básicos por medio de los cuales un sistema de calidad puede ser desarrollado e implantado. La selección de los elementos apropiados contenidos en esta

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norma y la extensión en que son adoptados y aplicados por una empresa dependerá de factores tales como: mercado, naturaleza del producto, proceso de producción y necesidades del consumidor. 5. USO DE LAS NORMAS DE SISTEMAS DE CALIDAD PARA PROPÓSITOS CONTRACTUALES (SELECCIÓN DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO)

Generalidades. Cuando el cliente no tenga establecidos sus requisitos para sistemas de calidad congruentes con las normas ISO-9000, el diente y/o el proveedor, para satisfacer sus requisitos específicos, debe referirse a ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 con el fin de determinar cuál de estas normas es la más apropiada al contrato y qué adaptaciones específicas se requieren. La selección y aplicación de un modelo de aseguramiento de la calidad apropiado para una situación determinada debe proporcionar beneficios mutuos, tanto al cliente como al proveedor. Examinando los riesgos, costos y beneficios para ambas partes, se determina la extensión y naturaleza de la información y la confianza adecuada en que la calidad propuesta es alcanzada.

Selección del modelo de aseguramiento de la calidad

Generalidades. Como se indica en la introducción de cada una de estas normas, ciertos elementos de calidad están agrupados en tres modelos diferentes, basados en "la capacidad funcional y organizacional", requeridas por un proveedor de productos o servicios.

a) ISO-9001. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada

por el proveedor durante diversas etapas, los cuales incluyen proyecto / diseño, la fabricación, la instalación y el servicio.

Este modelo de aseguramiento de la calidad es el que exige una mayor cantidad de requisitos (o elementos) para el sistema de calidad. Esta norma establece los requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de proyectar y/o diseñar, fabricar e instalar un producto y proporcionar el servicio correspondiente al producto. Esta norma es aplicable cuando los requisitos del producto, proceso o servicio se establecen fundamentalmente en función del servicio a prestar y consecuentemente, el proveedor se responsabiliza de la gestión de la calidad de las distintas etapas, desde el proyecto y/o diseño hasta el servicio al cliente. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en todas sus etapas, desde el proyecto o diseño, hasta el final de la vida útil del producto, incluyendo los servicios al cliente. En el caso de productos no conformes, se busca su detección, identificación y segregación, así como la implantación de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.

b) ISO-9002. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor durante la fabricación y la instalación.

Este modelo, respecto al anterior, no incluye control del diseño y servicio al cliente, además de elegir una extensión menor para algunos requisitos. Esta norma establece los requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de fabricar e instalar un producto. Esta norma es aplicable cuando los requisitos de funcionamiento del producto y/o servicio ya han sido establecidos y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestión de la calidad en las etapas de fabricación e instalación. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en las etapas de fabricación e instalación. En el caso de que existan, se busca su detección,

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identificación y segregación, así como la implantación de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad. Esta norma se aplica cuando: � Los requisitos del producto y/o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un

proyecto / diseño o una especificación, y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestión de la calidad en las etapas de fabricación e instalación.

� La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el

proveedor demuestra, en forma fehaciente, su aptitud para fabricar e instalar el producto.

c) ISO-9003. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor solamente en la inspección y pruebas finales.

Éste es el tercer modelo de aseguramiento de la calidad para propósitos contractuales, y es el que exige menos requisitos. Esta norma establece los requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de inspeccionar y efectuar las pruebas finales de aceptación correspondientes al producto. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar desviaciones en las etapas de inspección y pruebas finales; en el caso de productos no conformes se busca su detección, identificación y segregación. Esta norma no exige acciones correctivas, cosa que sí hacen las otras dos (9001 y 9002). Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad. Esta norma se aplica cuando: a) Los requisitos del producto y/o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un

proyecto / diseño o una especificación y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestión de la calidad en las etapas de inspección y pruebas finales.

b) La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el proveedor demuestra, en forma fehaciente, su aptitud para inspeccionar y efectuar las pruebas finales correspondientes.

El cliente, al establecer sus requisitos sobre sistemas de calidad, puede adoptar completamente las normas ISO-9001, 9002 o 9003. 0 bien, de acuerdo con sus propias necesidades, sus requisitos se pueden establecer combinando las normas mencionadas.

Procedimiento de selección

El modelo debe ser seleccionado por la consideración y análisis sistemático de los factores descritos a continuación, con la debida atención al factor económico.

Factores de selección

a) Complejidad del proceso del proyecto l diseño. Este factor trata de la dificultad o complejidad

del proyecto / diseño del producto o servicio y si tal producto o servicio no ha sido diseñado. b) Madurez del diseño (grado de desarrollo l experimentación del proyecto l diseño). Este factor

trata de la extensión en que el diseño completo es conocido y probado, ya sea por pruebas de funcionalidad o por experiencia de uso en campo.

c) Complejidad de proceso-producción. Este factor trata de la disponibilidad de un proceso de producción comprobada la necesidad de desarrollo de nuevos procesos, el número y variedad de procesos implicados y el impacto del proceso o procesos en la operación del producto o servicio.

a) Características del producto o servicio. Este factor toma en cuenta la complejidad propia del producto o servicio, el número de características interrelacionadas y la influencia crítica de cada una de estas características para el funcionamiento.

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e) Seguridad del producto o servicio. Este factor trata del riesgo y probabilidad de que ocurran fallas y las consecuencias de éstas.

f) Economía. Este factor está relacionado con los costos económicos de los factores anteriores y que afectan tanto al proveedor como al cliente. Se deben valorar comparándolos contra los costos debidos a las no conformidades del producto o servicio.

Documentación y evidencias

Los elementos del sistema de calidad deben ser documentados y comprobarse de manera consistente con los requisitos del modelo seleccionado. La comprobación o presentación de evidencias de los elementos del sistema de calidad se refiere a:

a) La adecuación del sistema de calidad (por ejemplo: el diseño, la fabricación, la instalación y el

servicio). b) La capacidad para alcanzar la conformidad del producto o servicio con los requisitos

establecidos.

La naturaleza y el grado de la comprobación puede variar de una situación a otra, de acuerdo con criterios tales como:

1. Las consideraciones económicas, uso y condiciones de uso del producto o servicio. 2. La complejidad y la innovación requeridas para diseñar el producto o servicio. 3. La complejidad y la dificultad de fabricación del producto o de la presentación del servicio. 4. La capacidad para juzgar la calidad y aptitud para el uso de un producto sobre la base de

efectuar sólo la inspección y prueba final del producto. 5. Los requisitos de seguridad aplicables al producto o servicio. 6. Evidencias históricas del desempeño del proveedor, con respecto a los productos o servicios

suministrados.

La documentación puede incluir manuales de aseguramiento de la calidad, el manual de procedimientos de calidad, informes de calidad relacionados con los procedimientos, reportes de auditorías del sistema de calidad y otros registros de calidad.

Evaluación previa al contrato

Las evaluaciones del sistema de calidad del proveedor son empleadas antes del contrato para determinar la capacidad de un proveedor para satisfacer los requisitos de una de las normas ISO-9001, 9002 o 9003, y cuando sea conveniente, los requisitos suplementarios que el proveedor considere necesarios. En muchos casos, las evaluaciones son realizadas directamente por el cliente y/o por su representante autorizado. Por acuerdo entre el cliente y el proveedor, la evaluación previa al contrato puede ser delegada a una organización reconocida por ambas partes. El número y extensión de las evaluaciones pueden ser reducidos por medio del empleo de las normas ISO-9001, 9002 o 9003 y por el reconocimiento de evaluaciones anteriores efectuadas de acuerdo con estas normas, por el comprador a través de su área de aseguramiento de la calidad o por una organización independiente y reconocida o autorizada.

Aspectos de preparación del contrato

Adecuación. La experiencia ha mostrado que con un pequeño número de normas disponibles, una de éstas puede ser seleccionada para que se cumplan adecuadamente las necesidades de casi cualquier situación. Sin embargo, en ocasiones ciertos elementos del sistema de calidad mencionados en una norma podrán ser adecuados a las necesidades particulares y en otras ocasiones algunos elementos específicos podrán ser eliminados y/o adicionados. Si esto resultase necesario, deberá ser acordado entre el cliente y el proveedor, debiéndose especificar en el contrato.

Revisión de elementos contractuales. Ambas partes deberán revisar el contrato propuesto para

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asegurarse de que se han entendido los requisitos del sistema de calidad y que éstos son mutuamente aceptados, considerando los factores e implicaciones económicas y los riesgos que cada parte debe asumir.

Requisitos suplementarios. Entre otros, puede ser necesario añadir requisitos suplementarios en el contrato, tales como planes o programas de calidad o planes de auditoría de calidad.

Requisitos técnicos. Los requisitos técnicos del producto o servicio son definidos en las especificaciones técnicas del contrato.

NORMA ISO-9001: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD En esta sección se analiza con detalle la norma ISO-9001 que es el modelo de aseguramiento de la calidad para propósitos externos que más requisitos exige al sistema de calidad, ya que contempla desde la fase del diseño hasta la fase servicio al cliente. La presentación se hace a través de las siguientes subsecciones: � Introducción � Objetivo y campo de aplicación � Responsabilidades � Requisitos del sistema de calidad 1. INTRODUCCIÓN

El propósito de la presente norma es de orientar la integración de los elementos que conforman el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de efectuar las actividades de diseño / proyecto hasta el servicio al diente. Esta norma forma parte de un conjunto de tres normas referidas a los sistemas que pueden utilizarse para el aseguramiento de la calidad. Los modelos descritos en las tres normas representan modelos distintos de capacidad funcional y organizativa que pueden ser utilizados para reguíar las relaciones contractuales entre las partes (proveedor y cliente), así como para la evaluación de dichos sistemas. Las dos normas restantes son ISO-9002 e ISO-9003.

Es preciso destacar que los requisitos del sistema de calidad de esta norma y los de las normas ISO-9002 y 9003 son complementarios, y no constituyen una alternativa de los requisitos específicos del producto y/o servicio a que se refiere. Aunque se pretende que esta norma sea aplicable directamente, puede darse el caso de que sea necesario establecer condiciones especiales para adecuar el sistema a una situación contractual especifica. 13.5.2. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Esta norma establece los requisitos mínimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de proyectar y/o diseñar, fabricar e instalar un producto y proporcionar el servicio correspondiente al producto. Esta norma es aplicable cuando los requisitos del producto, proceso o servicio, se establecen fundamentalmente en función del servicio a prestar y consecuentemente, el proveedor se responsabiliza de la gestión de la calidad de las distintas etapas, desde el proyecto y/o diseño, hasta el servicio al diente. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objetivo de evitar productos no conformes en todas sus etapas, desde el proyecto o diseño, hasta el final de la vida útil del producto, incluyendo los servicios al cliente. En el caso de productos no conformes, se busca su detección, identificación

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y segregación, así como la implantación de acciones correctivas de manera oportuna. Esta norma se sustenta en los conceptos de aseguramiento de la calidad.

Esta norma se aplica cuando: a) Los requisitos especificados para el producto se establecen principalmente en función de su

aplicación y en consecuencia, el proveedor debe, por medio de un contrato, hacerse cargo del proyecto / diseño.

b) La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el proveedor demuestra en forma fehaciente su aptitud para diseñar el producto, fabricarlo, instalarlo y efectuar el servicio después de la entrega.

3. RESPONSABILIDADES Responsabilidades del cliente

Las responsabilidades del cliente consisten en evaluar y seleccionar a sus proveedores, fundamentándose en la capacidad de éstos para cumplir con los requisitos siguientes:

1. Una evaluación de:

a) Manual de aseguramiento de la calidad b) Implantación del programa de aseguramiento de la calidad c) Planes de inspección y prueba d) Otros medios y recursos de fabricación o proceso requeridos

2. Especificar en el concurso, requisición o pedido y el contrato los siguientes aspectos:

a) El alcance de los requisitos del trabajador b) La norma y especificaciones sobre el sistema de aseguramiento de la calidad que el

proveedor debe cumplir para satisfacer los requisitos al respecto c) La rastreabilidad deseada d) La norma del programa de aseguramiento de la calidad aplicable a los productos o

servicios requeridos por el diente e) Las disposiciones legales que se aplican a los productos o servicios objeto del contrato f) La documentación que será entregada al cliente y la retenida por el proveedor, así como

el periodo de conservación de estos documentos 3. Efectuar auditorías de producto y/o de sistema, de acuerdo con procedimientos establecidos

para comprobar que el proveedor trabaja conforme a lo establecido. 4. Para el caso en que el proveedor no haya fabricado con anterioridad el producto solicitado, el

cliente podrá evaluar el sistema de calidad en función de los productos que normalmente fabrica, tomando en consideración las características del producto solicitado.

5. Convenir con el proveedor en las normas y especificaciones requeridas para el producto al formalizar el contrato y antes del inicio de los trabajos.

Responsabilidades del proveedor

1. Satisfacer los requisitos especificados en el contrato. 2. Desarrollar, implantar y mantener el programa de aseguramiento de la calidad especificado

por esta norma, así como lo especificado en el contrato. 3. Dar facilidades al diente para que evalúe los recursos y el sistema de calidad de la empresa,

sin haber necesidad de tener establecido formalmente contrato alguno. También para que verifique la calidad en las diferentes etapas de realización del producto o servicio, y audite el sistema de acuerdo con lo establecido en el contrato y la especificación sobre el sistema de calidad correspondiente.

4. En caso en que el diente suministre insumos para el proceso, el proveedor debe certificar que

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éstos cumplen los requisitos establecidos, que son consistentes con los requisitos de calidad del producto o servicio final y avisar al cliente que las no conformidades encontradas han sido convenientemente tratadas.

Recordemos que ISO-9000 contempla la posibilidad de que en una relación cliente / proveedor específica, pueda ser necesario especificar en un contrato especial requisitos adicionales a los exigidos por el sistema de aseguramiento de la calidad ISO. 5.1 REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD A continuación se describe cada uno de los requisitos del sistema de calidad que exige ISO-9001 (ver tabla 13.1) y, para conservar su esencia, se usará la misma nomenclatura de la norma. 5.1. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Desde el principio ISO-9000 señala que la responsabilidad de comprometerse con una política de calidad, y la definición, implantación y conservación de ésta, corresponde a los más altos niveles de la dirección. Y establece que la gestión de la calidad es un aspecto de la función completa de gestión, la cual determina e implanta la política de calidad. En este sentido, la norma es consecuente con los conceptos de calidad que describimos anteriormente, donde insistimos en que la calidad no se delega, que no es responsabilidad sólo de un departamento, y que la alta dirección debe ser la principal promotora y responsable de la calidad (ver responsabilidades del consejo de calidad). De aquí que el primer paso para pretender acreditar la norma ISO-9001 es que la dirección de la empresa reconozca que la calidad es una función básica para lograr los objetivos generales de ésta y, por lo tanto, es una de sus responsabilidades directas; en consecuencia, el director general debe estar a la cabeza en los esfuerzos por acreditar la norma. De manera especifica, la norma ISO-9001 establece tres responsabilidades generales de la dirección de la empresa: definir y establecer la política de calidad, definir y documentar la organización para la calidad y revisar el sistema de calidad, las cuales se detallan a continuación. 5.1.1. Política de calidad

La dirección de la empresa proveedora debe definir y establecer por escrito su política de calidad y sus objetivos en este campo. Debe asegurarse de que su política sea entendida, aplicada, mantenida y actualizada en todos los niveles de la organización.

Nótese que para la norma no es suficiente que se formule una declaración "bonita" respecto a la calidad y así formar la política de calidad, sino que exige que la dirección se encargue de que sea entendida, aplicada, mantenida y actualizada a lo largo y ancho de la organización. 5.1.2. Organización Para la norma, el responsable de la organización para la calidad es la alta dirección, e ISO-9001 exige de manera especifica el cumplimiento de cuatro aspectos de la organización para la calidad: responsabilidades y autoridad, recursos y personal de verificación, representante de la dirección, y representante del cliente, como se ve a continuación. 5.1.2.1. Responsabilidades y autoridad

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El proveedor debe definir de manera documentada las responsabilidades, la autoridad y las relaciones entre todo el personal que gestiona, realiza y verifica cualquier actividad que influye sobre la calidad, en especial para aquellos casos en que se precisa de independencia y autoridad para:

a) Tomar decisiones tendentes a evitar productos no conformes con la norma. b) Detectar y registrar cualquier problema relacionado con la calidad de los productos. c) Implantar, recomendar acciones o aportar soluciones a través de los canales establecidos. a) Verificar la puesta en práctica de las acciones adoptadas. e) Controlar en todas las etapas las no conformidades hasta que hayan sido corregidas. f) Realizar acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de las no conformidades.

De esta manera, la dirección de la empresa debe identificar y documentar las actividades que contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente. Y para ello, desde el punto de vista interno (ISO-9004) es necesario: � Definir explícitamente las responsabilidades generales y especificas de calidad. � Establecer claramente la delegación de responsabilidad y autoridad en cada actividad que

contribuye a la calidad (no pueden existir actividades importantes para la calidad de las que nadie sea responsable). Esta autoridad y responsabilidad deben ser suficientes para alcanzar los objetivos de calidad asignados con la eficiencia deseada.

� Definir el control de interfases y las medidas de coordinación entre las diferentes actividades. � En la asignación de responsabilidades y en la organización de un sistema de calidad se debe

poner énfasis en la identificación de los problemas de calidad actuales y potenciales y poner en práctica las medidas correctivas y preventivas correspondientes. Si la dirección de la empresa es suficientemente enfática en este punto, entonces la implantación de las normas ISO-9000 permitirá tener un sistema de aseguramiento de la calidad efectivo, y por lo tanto cercano a las exigencias de los conceptos de la calidad total.

5.1.2.2. Recursos y personal de verificación

El proveedor debe establecer las condiciones adecuadas y proporcionar los recursos suficientes para llevar a cabo las verificaciones (véase requisito 5.19 de esta norma). Las actividades de verificación deben incluir la inspección, prueba y seguimiento desde el proyecto y/o diseño, hasta la entrega del producto. Las verificaciones y auditorías del sistema de calidad deben llevarse a cabo por personal independiente del que tiene la responsabilidad de realizar cada etapa.

5.1.2.3. Representante de la dirección

La dirección de la empresa proveedora debe designar a un responsable que, de manera independiente a otras responsabilidades, posea la autoridad y responsabilidad suficientes para asegurar que los requisitos de la presente norma sean implantados, mantenidos y actualizados.

Este representante de la dirección puede ser el gerente o director de aseguramiento de la calidad en las empresas en que ya existe éste. En caso de no existir tal gerencia, la norma de ninguna manera exige que exista el puesto de director de aseguramiento de la calidad, pero si exige que haya un representante de la dirección que tenga bien definidas sus responsabilidades y que tenga la autoridad suficiente. De esta manera, algunas de las características que debe reunir el representante de la dirección son: � Depender directamente de la dirección general. � Tener acceso y trato directo con la dirección general y el apoyo y respaldo de ésta.

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� Tener un convencimiento genuino de la necesidad de la calidad total. � Poseer conocimientos amplios de los conceptos, estrategias y métodos de la calidad total en

general, y de la ISO-9000 en particular. � Conocer de manera aceptable los procesos y actividades clave para la calidad en la empresa. Si

el representante de la dirección es de reciente ingreso, entonces debe poseer experiencia en responsabilidades similares.

5.1.2.4. Representante del cliente

El cliente debe designar un representante propio o externo, y este último debe estar acreditado por un organismo autorizado, con el fin de asegurarse de que es efectivo el sistema de calidad establecido para el cumplimiento de esta norma. El proveedor dará al representante del diente las facilidades que se requieran para cumplir su cometido. Notas: La misión principal del representante del cliente es vigilar los intereses de éste, en especial cuando los productos sean complejos o cuando los requisitos del cliente se deban analizar y evaluar en forma detallada. En ocasiones, el representante del diente debe actuar para salvaguardar los intereses de los clientes que por cualquier causa no puedan desarrollar por sí mismos estas actividades de vigilancia.

5.1.3. Revisión del sistema de calidad por parte de la dirección

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requisitos de esta norma debe ser revisado sistemáticamente por la dirección, a intervalos apropiados y preestablecidos por la misma, para asegurar que mantiene constantemente su eficacia y adecuación. Los informes de cada revisión deben ser archivados en forma conveniente.

Ésta es una responsabilidad fundamental de la alta dirección, y en consecuencia tales revisiones deben ser efectuadas por miembros de la dirección de la empresa seleccionados convenientemente o por personal competente e independiente, tal como sea decidido por la dirección de la empresa. Las revisiones consistirán en una evaluación completa y adecuadamente estructurada, la cual incluye (ISO-9004): a) Resultados de la auditoría de los diferentes elementos o requisitos del sistema de calidad (ver

tabla 13. l). b) La efectividad global de la gestión del sistema de calidad para alcanzar los objetivos de

calidad establecidos. c) Consideraciones para actualizar la gestión del sistema de calidad, en relación con los cambios

efectuados por nuevos conceptos de calidad, tecnologías, estrategias de mercado y condiciones sociales y ambientales.

Los resultados, conclusiones y recomendaciones derivados de la revisión y evaluación del sistema de calidad, deben remitirse por escrito a la alta dirección de la empresa para que se tomen las medidas necesarias. 5.2. SISTEMA DE CALIDAD

El proveedor debe establecer, mantener y actualizar un sistema de aseguramiento de la calidad documentado y eficiente, como una manera de constatar que el producto cumple con los requisitos establecidos. La documentación del sistema de aseguramiento de la calidad debe contemplar:

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a) el plan general de calidad (descrito en el manual de calidad), b) los procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad (procedimientos para planear

y controlar el cumplimiento de cada uno de los requisitos que exige esta norma -ver tabla 13. 1- y que formarán el manual de procedimientos) y

c) los procedimientos operativos, especificaciones, instructivos y dibujos, para que se ejecuten las actividades correctamente en las áreas de la empresa.

El sistema de aseguramiento de la calidad debe incluir:

a) Los procedimientos y las instrucciones documentadas del sistema de calidad, en concordancia

con los requisitos de esta norma. b) La aplicación efectiva de los procedimientos y de las instrucciones documentadas del sistema

de calidad.

Nota: para satisfacer los requisitos establecidos en esta norma, se deben considerar las actividades siguientes:

d) Preparación de los planes de calidad y del manual de aseguramiento de la calidad. e) Contar con los equipos de control, de proceso y de inspección, así como de las instalaciones o

recursos de producción necesarios para conseguir la calidad requerida.

f) Cuando sea conveniente, actualizar las estrategias de administración de la calidad, así como las técnicas de inspección y de prueba, inclusive el usó de nuevos instrumentos y herramientas.

g) Contratación y capacitación de los recursos humanos necesarios. h) El reconocimiento con antelación de las limitaciones de capacidad de medición. i) La definición de los criterios de aceptación y rechazo. j) La compatibilidad entre el diseño, el proceso de producción, la instalación, las actividades de

instalación y prueba y la documentación aplicable. k) La preparación y establecimiento de los documentos y registros de calidad (véase la sección

5.17).

5.2.l. Manual de aseguramiento de la calidad

El plan general de calidad debe ser descrito dentro de un manual de aseguramiento de la calidad, cuya emisión y modificaciones posteriores deben ser controladas. Es necesario incluir como mínimo dentro del manual de aseguramiento de la calidad, los siguientes puntos: a) Identificación de la organización, los recursos y los productos por el plan general de calidad. b) Las responsabilidades de la dirección, la organización y los requisitos especificados en la

sección 5.1 incluyendo las responsabilidades y relaciones entre los departamentos involucrados con el producto.

c) Descripción breve y clara de las políticas y principios de aseguramiento de la calidad que serán aplicados por el proveedor y que cubran los requisitos básicos de esta norma.

d) Un cuadro de referencia con todos los procedimientos especificados en 5.2.2. e) Una sección para la autorización, la revisión y el control del manual de aseguramiento de la

calidad y del manual de procedimientos (véase la sección 5.2.2). Más adelante veremos con un poco más de detalle los aspectos relativos a cómo formar un manual de calidad. 5.2.2. Manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad

El programa de aseguramiento de la calidad debe documentar, implantar y mantener los procedimientos para planear y controlar, como mínimo, los siguientes elementos:

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a) Revisión del contrato b) Control de diseño c) Control de documentación d) Control de adquisiciones e) Productos proporcionados por el cliente f) Identificación y rastreabilidad g) Control de procesos h) Procesos especiales i) Inspección y pruebas j) Equipo de inspección, medición y prueba k) Estado de inspección y prueba l) Productos no conformes m) Acciones correctivas n) Manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega o) Registros de calidad p) Auditorías de calidad q) Capacitación y entrenamiento r) Servicio al cliente s) Técnicas estadísticas

Documentar todos los procedimientos indicando su propósito, alcance y la información necesaria para desarrollar la actividad, incluyendo los formatos a utilizar. Integrar el conjunto de procedimientos e instrucciones en documentos que faciliten su manejo y que en conjunto conformen el manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad. Por último, mantener actualizado el manual de procedimientos del programa y, conforme sea necesario, efectuar las modificaciones a los procedimientos que lo ameriten.

5.2.3. Manual operativo (instrucciones, procedimientos, especificaciones y dibujos) El sistema de calidad debe ser organizado de tal manera que se pueda ejercer un control adecuado y continuo sobre todas las actividades que afecten a la calidad. El sistema de calidad debe hacer hincapié en las acciones preventivas que eviten la aparición de problemas, sin sacrificar la capacidad para responder y corregir las fallas que se produzcan. El cumplimiento de los objetivos y la política de calidad se logran desarrollando, aplicando y manteniendo al día los procedimientos operativos, los cuales permiten coordinar las diferentes actividades que influyen sobre la calidad. Los procedimientos operativos deben establecer los objetivos y la ejecución de las diferentes actividades que tienen un efecto sobre la calidad, como son diseño, adquisiciones, producción y ventas. Todos los procedimientos escritos deben estar redactados de manera simple, sin ambigüedades y ser entendibles, además de que deben indicar los métodos a emplear y los criterios de aceptación que deben cumplirse.

Se deben establecer controles documentados para asegurar que las actividades descritas en la sección 5 de esta norma se efectúan de acuerdo con la edición más reciente de instrucciones, especificaciones, procedimientos, planos y dibujos. Nota: Esta documentación no debe integrarse en el manual de aseguramiento de la calidad. Las instrucciones, especificaciones, procedimientos, planos y dibujos deben ser controlados para asegurar que éstos, incluso sus modificaciones, estén aprobados, se encuentren disponibles en el lugar de trabajo y se apliquen adecuadamente. La asignación de la responsabilidad para la aprobación de estos documentos se debe especificar en el manual de aseguramiento de la calidad.

5.2.4. Plan de inspección, verificación y pruebas

El proveedor debe planear y documentar las actividades de inspección, verificación y pruebas para

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las actividades de abastecimiento y producción de los productos o servicios. Cuando el diente lo solicite, el plan de inspección, verificación y pruebas, se realizará para cada contrato, definiéndose la participación del cliente para verificar la calidad.

5.3. REVISIÓN DE CONTRATO

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para la revisión de contratos y la coordinación de las actividades que de ellos se derivan. Cada contrato debe ser revisado por el proveedor para asegurar que: a) Los requisitos están definidos y documentados. b) Cualquier requisito del contrato que difiera de los que figuran en la oferta sea resuelto. c) Está en condiciones de cumplir con los requisitos del contrato.

Nota: Deben coordinarse las actividades de revisión de contrato y las relaciones y comunicaciones entre el proveedor y el diente. En cada revisión de contrato se remitirá un informe que será archivado y conservado para referencia futura.

5.4. CONTROL DEL PROYECTO Y/O DISEÑO Tal vez la actividad más importante para la calidad sea el diseño y/o proyecto del producto o servicio. Tan es así que la norma ISO-9004 hace un énfasis importante en que la dirección de la empresa debe asignar específicamente las responsabilidades de las diferentes fases del diseño, y que debe asegurar que todos aquellos que contribuyen a la calidad del diseño conozcan sus responsabilidades para alcanzar la calidad deseada. La norma, además, señala que partiendo de la caracterización del producto, los responsables de la definición de las especificaciones y de la realización del proyecto / diseño, deben trasladar las necesidades del cliente a una serie de especificaciones técnicas sobre los materiales, productos y procesos (la dirección de la empresa debe asegurarse de que las funciones de diseño proporcionen con claridad los datos técnicos definitivos para las adquisiciones, la ejecución del trabajo y la verificación de la conformidad de los productos y procesos con los requisitos establecidos). La función de diseño debe culminar en un producto que proporcione satisfacción al usuario a un precio aceptable y que facilite el rendimiento satisfactorio de la inversión de la empresa. La especificación y el diseño deben ser tales que el producto y/o servicio sea capaz de manufacturarse, verificarse y controlarse en las condiciones propuestas de fabricación, instalación, puesta en marcha o bajo condiciones de operación. De manera específica, la norma ISO-9001 señala lo siguiente respecto al control del proyecto / diseño: 5.4.1. Generalidades

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para controlar y verificar el proyecto y/o diseño del producto, de forma que se asegure que éste cumple con los requisitos especificados.

5.4.2. Planeación del proyecto y/o diseño

El proveedor debe elaborar los planes que identifiquen la responsabilidad para cada actividad del desarrollo del proyecto y/o diseño, estos planes deberán describir o referirse a estas actividades y serán actualizados de acuerdo son el avance y/o evolución del diseño.

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5.4.2.1. Asignación de actividades

Las actividades del proyecto y/o diseño y verificación deben ser planeadas y asignadas a personal calificado que cuente con los medios y recursos necesarios.

5.4.2.2. Relaciones técnicas y de organización

Las relaciones técnicas y de organización entre los diferentes grupos que participan en el proyecto y/o diseño deben ser definidas. Toda la información utilizada será documentada, transmitida y revisada periódicamente.

5.4.3. Datos iniciales del proyecto y/o diseño

Deben establecerse en forma documental los requisitos y datos base o iniciales relacionados con el producto. El proveedor debe revisar la adecuada y correcta elección de estos requisitos. Los requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos, deben resolverse con las personas responsables de establecerlos.

5.4.4. Datos finales del proyecto y/o diseño

Los datos finales del proyecto y/o diseño deben ponerse por escrito y expresarse en términos de requisitos, cálculos, análisis y estudios. Los datos finales deben:

a) Satisfacer los requisitos de los datos iniciales. b) Contener los criterios de aceptación. c) Satisfacer los requisitos oficiales aplicables, explícitos o no, en la información inicial. a) Identificar las características del proyecto y/o diseño y las propiedades que son fundamentales

para la seguridad y correcto funcionamiento del producto. 5.4.5. Verificación del proyecto y/o diseño

El proveedor debe planear, establecer, documentar y asignar personal competente para desarrollar las funciones de verificación del diseño. La verificación del proyecto / diseño debe confirmar que el proyecto y/o diseño final o los datos finales cumplen con los requisitos iniciales por medio de medidas de control del proyecto y/o diseño, tales como:

a) Informes y revisiones del proyecto y/o diseño (véase 5.17). b) Realización de pruebas y demostraciones de calificación y/o funcionamiento. c) Realización de cálculos alternativos. a) Comparación del nuevo proyecto y/o diseño con uno similar ya aprobado, si fuera posible.

Las actividades de verificación deben ser desarrolladas por personal competente, diferente al que desarrolló el diseño original.

5.4.6. Modificaciones del proyecto y/o diseño

El proveedor debe establecer, mantener y actualizar los procedimientos para la identificación, la documentación, la revisión y la aprobación de todos los cambios y modificaciones.

5.5. CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN

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Algo que caracteriza a un sistema de calidad ISO-9000 es que define por escrito todos los elementos, disposiciones y requisitos sobre la calidad. Y dada la importancia de estos escritos reflejados a través de los documentos del sistema, que van desde el manual de calidad hasta instrucciones de trabajo o dibujos de productos, se debe establecer una forma de controlar estos documentos. Al respecto la norma ISO-9004 señala: La gestión del sistema de calidad debe establecer y mantener al día los medios y la forma para la identificación, recolección, listado, archivo, mantenimiento, recuperación y ubicación de la documentación... El sistema debe establecer que la documentación sea suficiente y se encuentre disponible, de modo que permita conocer si se ha alcanzado la calidad requerida del producto y si la operación de la gestión del sistema de calidad es efectiva... Toda la documentación debe ser legible, fechada (incluyendo fechas de revisión), limpia, de fácil identificación y conservada de una manera ordenada... Algunos ejemplos de documentos que requieren control son: a) Planos o dibujos b) Especificaciones c) Instrucciones de inspección d) Procedimientos de prueba e) Órdenes o instrucciones de trabajo f) Hojas de operación o de ruta g) Manual de aseguramiento de la calidad h) Procedimientos de operación i) Procedimientos de aseguramiento de la calidad Específicamente, a continuación se enuncia lo que señala la norma ISO-9001 respecto al control de la documentación. 5.5.1. Aprobación y distribución de documentos

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para controlar los documentos y datos que se relacionen con los requisitos de esta norma. Para asegurar que son idóneos y adecuados, estos documentos deben ser revisados y aprobados por el personal autorizado antes de su emisión y distribución. Este control debe asegurar que:

a) Se realiza la distribución oportuna de los documentos, de manera que éstos se encuentren

disponibles en todos los puntos fundamentales de las operaciones para el funcionamiento efectivo del sistema de calidad.

b) La documentación obsoleta se retira en el menor tiempo posible, especialmente de los puntos mencionados en el inciso anterior.

5.5.2. Cambios y modificaciones a los documentos

Cualquier cambio o modificación a un documento debe ser revisado y aprobado por la misma organización o persona que lo revisó y aprobó inicialmente, a menos que se haya especificado otra cosa. La organización y el personal involucrado deben tener acceso a la información básica pertinente, que les permita tomar una decisión fundamentada sobre la revisión o aprobación de documentos. Cuando sea necesario deben incluirse en el documento o en los anexos correspondientes las causas que dieron origen a las modificaciones. Se debe elaborar una lista o documento de control, para identificar la revisión vigente del documento y evitar el uso de documentos obsoletos. Todos los documentos deben ser reeditados después de que se les haya realizado un número

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preestablecido de modificaciones o al vencimiento de los periodos indicados en el manual de calidad.

5.6. CONTROL DE LAS ADQUISICIONES (COMPRAS) A través de esta cláusula la ISO-9001 deja plasmada la necesidad de que el área de compras de la empresa trabaje por la calidad, ya que los materiales, componentes y conjuntos comprados que serán parte de los productos de la empresa, afectan de manera directa a la calidad del producto final. Por ello la adquisición de los suministros debe ser planeada y controlada; el área de compras debe establecer una relación cercana de trabajo y un sistema de retroalimentación de información con sus proveedores. De esta manera, un programa de mejoramiento continuo de la calidad puede ser mantenido y así las disputas por la calidad podrán ser evitadas, moderadas y superadas rápidamente. Esta relación de trabajo y el sistema de retroalimentación deben beneficiar a ambos. Según la ISO-9004, el programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mínimo los siguientes elementos: a) Requisitos de las especificaciones, dibujos y órdenes de compra b) Selección de proveedores calificados c) Convenios y acuerdos sobre aseguramiento de la calidad d) Convenios y acuerdos sobre métodos de verificación e) Disposiciones para conciliar desacuerdos sobre la calidad f) Planes para la inspección de recibo g) Controles de entrada o inspecciones de recibo h) Registros de calidad en la recepción Veamos a continuación lo que dice la norma ISO-9001 sobre el control de adquisiciones. 5.6.1. Generalidades

El proveedor debe asegurarse de que los productos comprados cumplen con los requisitos específicos.

5.6.2. Evaluación de subcontratistas

El proveedor debe seleccionar a los subcontratistas con base en su capacidad para cumplir los requisitos del subcontrato, incluso los requisitos de calidad. El proveedor debe establecer y mantener actualizados los registros de los subcontratistas evaluados y aceptados. La selección del subcontratista, la extensión y el tipo de control efectuado por el proveedor, dependerá del producto adquirido. Estas decisiones estarán basadas en informes previos de aptitud y capacidad del subcontratista, si se dispone de ellos. El proveedor debe comprobar y asegurarse que es efectivo el sistema de calidad del subcontratista. Para ello, debe efectuar evaluaciones o auditorías externas con sus propios recursos o bien subcontratando este servicio con personal acreditado por la dirección general de normas.

5.6.3. Datos sobre las compras

Los documentos de compra deben contener información que describa en forma clará el producto solicitado incluyendo, cuando sea aplicable, lo siguiente:

a) El tipo, clase, estilo, modelo, grado u otra identificación precisa del producto.

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b) El título, número o clave de identificación y emisión, emisión aplicable de especificaciones, dibujos, requisitos del proceso, instrucciones de inspección y otros datos técnicos relevantes. Inclusive los requisitos para la aprobación o calificación del producto, procedimientos, equipo de proceso y personal.

c) Definición precisa de la norma de calidad (título, número y edición), aplicable al producto.

El proveedor, antes de formalizar el pedido, debe revisar y aprobar los documentos de compra para asegurarse de que corresponden a los requisitos establecidos.

5.6.4. Verificación de los productos adquiridos

El proveedor debe establecer y mantener los procedimientos para la verificación, almacenamiento y servicio adecuado a las materias primas, materiales y productos comprados para incorporarlos al proceso. Cuando así se especifique en el contrato, el cliente o su representante tendrá el derecho de verificar en origen, que los productos comprados por el proveedor cumplen con los requisitos especificados. Esta verificación por parte del cliente no exime al proveedor de su responsabilidad de entregar productos aceptables, ni debe ser un impedimento para un rechazo posterior. Cuando el cliente o su representante decida efectuar verificaciones en las plantas de los subcontratistas, el proveedor no empleará estas verificaciones como evidencia del efectivo control de calidad del subcontratista.

5.7. PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para la verificación, almacenamiento y servicio a los productos, proporcionados por el cliente para incorporarlos al proceso. Cualquier producto perdido, dañado o inutilizado debe registrarse y esta circunstancia debe comunicarse al diente a la brevedad posible. Nota: La verificación por parte del proveedor no libera al diente de su responsabilidad de suministrar productos dentro de especificaciones determinadas.

Este requisito del sistema de calidad se aplica cuando el cliente proporciona productos, partes o materiales que son incorporados al proceso del proveedor. Por ejemplo, un cliente mayorista (como un hotel) le puede proporcionar a un fabricante de televisiones el mueble o base en que desea que vaya montado el televisor. Por lo tanto, el proveedor, en este caso el fabricante de televisiones, debe establecer un procedimiento para verificar la calidad, condición y cantidad de muebles, y un procedimiento para su almacenamiento y mantenimiento hasta que sean utilizados. 5.8. IDENTIFICACIÓN Y RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO

El proveedor debe establecer y actualizar los procedimientos cuando lo considere oportuno para identificar el producto, a partir de planos, especificaciones y documentos aplicables durante todas las etapas de recepción, proceso, inspección, entrega e instalación. El programa de aseguramiento de la calidad debe incluir medidas para el mantenimiento, reemplazo y actualización de las marcas de identificación y registros de: materiales, suministros, y productos en proceso y producto final. En la medida en que el seguimiento y rastreabilidad de los productos sea un requisito especificado, cada producto o lote de producción tendrá una identificación única que quedará registrada en todos los documentos.

El objetivo de este requisito es asegurar que todo componente critico para la calidad, que por su

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importancia se haya decidido que requiere ser identificado para rastreabilidad (capacidad de reconstruir su historia), sea efectivamente marcado o identificado. De esta manera, si uno de estos componentes críticos falla, puede ser rastreado y así descubrirse en qué etapa se originó la falla. 5.9. CONTROL DE PROCESOS 5.9.1. Generalidades

El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleven a cabo en condiciones controladas. Los procedimientos deben incluir:

a) Instrucciones de trabajo escritas que definan la forma de fabricar e instalar los productos,

siempre que la ausencia de tales instrucciones tenga un efecto negativo sobre la calidad, los equipos de producción e instalación, las condiciones ambientales y sobre el cumplimiento de los productos a las normas, códigos y programa de aseguramiento de la calidad.

b) Instrucciones de supervisión, control del proceso y las características del producto durante la fabricación e instalación.

c) La aprobación de procesos y equipos, como es apropiado. d) Criterios de ejecución del trabajo que preferentemente deben establecerse mediante

documentos escritos y muestras representativas. 5.9.2 Las instrucciones para el control de proceso

Éstas deben ser descritas en hojas de ruta, listas de verificación, hojas de procedimiento u otro tipo de medios gráficos.

5.9.3. Para una apropiada documentación de las instrucciones y procedimientos de proceso,

procedimientos de control estadístico de proceso, hojas de proceso, cartas de ruta y dibujos, es necesario definir todas las actividades de fabricación y servicio que incluyan:

a) Secuencia de operaciones b) Tipos de equipo c) Ambiente especial de trabajo d) Métodos de trabajo e) Almacenamiento de productos en proceso f) Materiales g) Características y tolerancias h) Puntos de control, prueba e inspección i) Estándares de trabajo j) Empaque y embarque

5.10. PROCESOS ESPECIALES 5.10.1. Los procesos especiales exigen una supervisión continua y el cumplimiento escrupuloso de los

procedimientos establecidos para poder garantizar la conformidad del producto con los requisitos establecidos. Estos procesos deben estar calificados. Todos los procesos especiales deben estar identificados en el manual de aseguramiento de la calidad y ejecutarse con procedimientos documentados, los que se integrarán en el manual de procedimientos del programa de aseguramiento de la calidad.

5.10.2. Debe asegurarse que la ejecución de los procesos especiales se realiza por personal calificado,

usando procedimientos, documentación y equipo acorde a los requisitos y al criterio de

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aceptación establecidos. 5.10.3. Para la realización de los procesos especiales no cubiertos por códigos o especificaciones, o

cuando los requisitos del producto exceden los establecidos, es necesario definir la calificación del personal, los procedimientos y el equipo entre otros.

5.10.4. Los documentos de calificación del personal, de los procesos y de los equipos, se deben

conservar en la medida en que sean necesarios para satisfacer los requisitos de códigos y especificaciones.

5.10.5. Para asegurar que el control del proceso especial ha sido alcanzado, es necesario mantener las

evidencias objetivas generadas durante su aplicación. Como se desprende de lo anterior, esta cláusula se aplica a aquellos procesos de producción a los que se debe prestar una atención especial, debido a que su control es particularmente importante para la calidad del producto. Estas consideraciones especiales pueden ser requeridas para las características del producto que no son fácilmente o económicamente medibles, para las habilidades especiales requeridas en su operación o mantenimiento, o para un producto o proceso cuyo resultado no puede ser verificado completamente por pruebas e inspecciones subsecuentes. 5.11. INSPECCIÓN Y PRUEBAS 5.11.1. Inspección y pruebas de recibo

El proveedor debe asegurarse de que el material o producto de recibo no será usado o procesado hasta que haya sido inspeccionado o verificado que cumple con los requisitos establecidos. La verificación e inspección deben ser realizadas de acuerdo con el programa de aseguramiento de la calidad, mediante procedimientos e instrucciones documentadas. Nota: Para determinar el alcance y naturaleza de la inspección de recibo, se debe considerar el control efectuado en origen y la existencia de evidencias documentales de la conformidad de los productos.

5.11.2. Inspección y pruebas en proceso

El proveedor debe:

a) Inspeccionar, probar e identificar el producto tal como lo establece el programa de aseguramiento de la calidad o los procedimientos documentados.

b) Determinar la conformidad de los productos con los requisitos establecidos por medio de actividades de supervisión y de control.

c) Mantener en un lugar debidamente controlado y señalizado los productos que aún no han sido totalmente inspeccionados o sometidos a todas las pruebas prestablecidas o cuyos informes aún no han sido recibidos y verificados, de manera que no sea posible su uso indebido o inadvertido.

d) Identificar los productos no conformes y mantenerlos en una zona perfectamente controlada e identificada.

5.11.3. Inspección y pruebas finales

El programa de aseguramiento de la calidad y/o los procedimientos establecidos para la inspección y pruebas finales, deben exigir que se hayan realizado con resultados satisfactorios, tanto la inspección de recibo como las inspecciones de proceso prestablecidas, antes de realizar la inspección final.

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El proveedor debe llevar a cabo todas las inspecciones y pruebas finales, de acuerdo con el programa de aseguramiento de la calidad y/o procedimientos documentados, hasta completar la evidencia de que el producto final cumple los requisitos especificados. Ningún producto debe ser despachado hasta que todas las actividades descritas en el programa de aseguramiento de la calidad y en los procedimientos hayan sido satisfactoriamente terminadas y los datos y documentos asociados estén disponibles y aprobados. El proveedor debe identificar y retener los productos no conformes.

5.11.4. Registros de inspección y pruebas

El proveedor establecerá y mantendrá actualizados los registros que comprueben que el producto ha pasado la inspección y/o pruebas de acuerdo con el criterio de aceptación establecido (véase 5.17).

5.12. EQUIPO DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y PRUEBAS

Para demostrar la conformidad de los productos el proveedor debe identificar, verificar, calibrar y realizar el mantenimiento de los equipos de medición, ya sean propios o ajenos. El proveedor debe asegurarse de que la incertidumbre introducida por los equipos e instrumentos a la medición sea conocida y consistente con la capacidad requerida para las mediciones que deban efectuarse. El proveedor debe:

a) Identificar las mediciones a realizar, definir la precisión requerida y seleccionar los equipos

de medición, inspección y prueba. b) Determinar los equipos y dispositivos de inspección, medición y prueba que puedan afectar

la calidad del producto, calibrarlos y ajustarlos a intervalos establecidos o antes de su utilización. La calibración se efectuará por medio de equipos certificados que tengan una relación válida y directa con patrones nacionales o internacionales reconocidos. Cuando no existan tales patrones, se documentarán las bases empleadas para su calibración.

c) Establecer y documentar los procedimientos de calibración, incluyendo la información del equipo, número de identificación, localización, frecuencia de verificaciones, métodos de verificación, criterios de aceptación y las acciones que deban efectuarse cuando los resultados no sean satisfactorios.

d) Asegurar que los equipos de inspección, medición y prueba, tienen la exactitud y precisión necesarias.

e) Identificar los equipos de medición, inspección y prueba, con una marca o certificado correspondiente, que indique su estado de calibración.

f) Mantener vigentes los registros e informes de calibración del equipo de medición, inspección y pruebas.

g) Cuando se hayan encontrado equipos de inspección, medición y pruebas fuera de calibración, será necesario evaluar y documentar la validez de los resultados obtenidos con ellos.

h) Asegurarse de que las calibraciones, inspecciones, mediciones y pruebas se realicen en condiciones ambientales adecuadas.

i) Asegurarse de que el manejo, preservación y almacenamiento del equipo de medición, inspección y prueba no alteran su exactitud y su ajuste.

j) Asegurarse de que los medios de medición, inspección y prueba, incluyendo equipos y programas informáticos de inspección, se ajusten de tal manera que no se invaliden las calibraciones realizadas.

Cuando se empleen elementos secundarios de medición, tales como tamices, calibres, plantillas, escantillones, modelos y otros o algún censor programado como medio de inspección, se debe comprobar que éstos son aptos para verificar la aceptabilidad del producto antes de que sean utilizados para la producción o instalación; además, estos dispositivos deben revisarse con una periodicidad preestablecida. El proveedor establecerá la amplitud y frecuencia de tales revisiones

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que serán documentadas y archivadas como evidencias. El fundamento de los procedimientos utilizados para realizar las mediciones estará disponible cuando así lo requiera el cliente o su representante, para verificar que estos procedimientos son los adecuados. Nota: En caso de subcontratar los servicios de medición, y prueba a un laboratorio, el proveedor debe asegurarse de que éste tenga los recursos y capacidad técnico-administrativa para realizar en forma efectiva estas actividades. El proveedor tendrá que evaluar al laboratorio o seleccionar uno certificado.

5.13. ESTADO DE INSPECCIÓN Y PRUEBA

El estado de inspección y prueba debe ser identificado mediante el uso de etiquetas, estampillas, marcas, hojas de ruta, registros de inspección, registros informáticos, zonas físicas señalizadas o cualquier otro medio adecuado, el cual indique la conformidad o no conformidad del producto, derivada de las inspecciones y pruebas efectuadas. La identificación del estado de inspección y prueba debe ser mantenida a través de todo el proceso de fabricación e instalación del producto para asegurar que sólo es entregado, usado e instalado, un producto que ha pasado satisfactoriamente los requisitos de inspección y prueba. En los registros y documentos se identificará al responsable de las inspecciones y de la liberación de los productos conformes.

5.14. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

El proveedor debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para asegurarse de que el producto no conforme no sea utilizado o instalado indebida o inadvertidamente. Estos procedimientos deben establecer el control, la identificación, la documentación, la evaluación, la segregación y el tratamiento de los productos no conformes, así como la notificación de la decisión tomada a los departamentos y/o subcontratistas a los que pudiera afectar.

5.14.1. Examen y disposición de producto no conforme

Debe definirse la responsabilidad y autoridad para revisar, disponer, manejar y tratar los productos no conformes. Los productos no conformes deben ser tratados de acuerdo con procedimientos escritos. Los productos no conformes pueden ser desechados o utilizados, con o sin reparación, mediante la previa autorización escrita del cliente. Deben identificarse los productos no conformes aceptados y registrarse las reparaciones efectuadas, para indicar cuál es el estado real de los productos. Los productos reprocesados o reparados deben inspeccionarse de acuerdo con los procedimientos escritos especialmente elaborados para estos casos.

Esta cláusula se aplica a todas las etapas de la manufactura, desde la recepción de materia prima hasta las pruebas finales. El material rechazado deberá ser identificado por alguna etiqueta o por su localización física. 5.15. ACCIONES CORRECTIVAS

El proveedor debe establecer, documentar y actualizar procedimientos para:

a) Investigar las causas de las no conformidades y las acciones preventivas necesarias para evitar su recurrencia.

b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, autorizaciones, registros de calidad, reportes de servicio al producto y quejas de dientes, con el fin de detectar y eliminar

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las causas potenciales de no conformidad. c) Implantar el análisis de falla cuando sea conveniente. d) Establecer las medidas y acciones preventivas a un nivel que corresponda con los riesgos que

puedan ocasionarse. e) Asegurarse de que las acciones correctivas son implantadas y que son efectivas. f) Modificar los procedimientos como resultado de las acciones correctivas y preventivas.

Esta cláusula de acciones correctivas (que incluye las acciones preventivas) debe ser el corazón y la filosofía de un sistema de calidad, y por medio de esta cláusula se puede hacer coincidir la filosofía de la calidad total con un sistema normalizado. La implantación de una acción correctiva comienza con la detección de un problema en relación con la calidad e incluye la toma de medidas para eliminar o minimizar la repetición del problema. O puede comenzar con una pregunta básica: ¿cómo prevenir que tal problema no vuelva a ocurrir o que se minimice? Para dar respuesta a esta interrogante es factible apoyarse en todas las estrategias y herramientas de la calidad, que puede ir desde rediseñar un proceso administrativo, la aplicación de procedimientos para la solución de un problema o hasta la conformación de un plan de solución de mediano plazo en el que intervengan directivos de alto nivel. Cuando, como resultado de las acciones correctivas y preventivas, se implanten cambios permanentes, éstos deben registrarse en los documentos del sistema de calidad (instrucciones, procedimientos, especificaciones, etcétera.). Desafortunadamente algunos sistemas de calidad que logran acreditarse con la norma ISO-9001, no siempre hacen el énfasis necesario sobre esta cláusula, y sólo se limitan a cumplirla. La responsabilidad y autoridad de instituir la acción correctiva debe ser definida como parte del sistema de calidad. La coordinación, registro y vigilancia de la acción correctiva referente a todos los aspectos de la organización o un producto en particular, debe ser asignado a una sección determinada dentro de la organización. 5.16. MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, EMBARQUE Y ENTREGA 5.16.1. Generalidades

El proveedor debe establecer, documentar y mantener procedimientos para manejar, almacenar, empacar y entregar el producto.

5.16.2. Manejo

El proveedor debe establecer los métodos y medios de manejo o manipulación que prevengan el daño o deterioro del producto.

5.16.3. Almacenamiento

El proveedor debe definir y emplear áreas y locales de almacenamiento adecuados y seguros, para evitar el daño o deterioro del producto, antes de su utilización o de su entrega. Deben estipularse métodos apropiados para la recepción y despacho en estas áreas. Con el fin de detectar daños y deterioros al producto, debe comprobarse su estado, a intervalos regulares de tiempo.

5.16.4. Empaque y embalaje

El proveedor debe controlar las operaciones de empaque, embalaje, preservación y marcado (incluyendo los materiales empleados para esto) de tal manera que permitan asegurar la conformidad con los requisitos establecidos. Se debe identificar, preservar y segregar todo producto

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deteriorado desde la recepción, hasta que deje de estar bajo la responsabilidad del proveedor. 5.16.5. Entrega

El proveedor debe establecer los procedimientos de protección necesarios para asegurar que se mantiene, hasta la entrega, la calidad de los productos después de inspeccionados y probados. Si así lo especifica el contrato, la protección debe extenderse hasta la entrega en su destino.

5.17. REGISTROS DE CALIDAD Los registros de calidad son los documentos donde se asientan los resultados de la operación del sistema de calidad. Por ejemplo: a) Reportes de inspección b) Resultados de pruebas c) Reportes de calificación d) Reportes de validación e) Reportes de auditoría f) Reportes de revisión de materiales g) Resultados de calibración Los registros de calidad deben ser retenidos por un periodo especificado, de tal manera que sea posible consultarlos para su análisis, con el fin de identificar las tendencias de calidad, así como para detectar la necesidad de implantar las acciones correctivas y valorar la efectividad de las ya implantadas. Además de los señalados antes, existen más registros de calidad, puesto que éstos son los documentos donde se asientan los resultados de las actividades principales que afectan la calidad. De esta manera, para la ISO-9000 no es suficiente ejecutar las actividades que afectan la calidad de manera adecuada, sino que además exige que se registren los resultados de tales actividades, como una forma de demostrar que se alcanzó la calidad requerida, así como para comprobar que la operación del sistema de calidad es efectiva. En este sentido, éste es uno de los rubros principales y prioritarios en los que deben trabajar muchas empresas pequeñas y medianas que deseen tener un sistema de calidad ISO-9000, ya que en muchas de ellas los registros de calidad son prácticamente inexistentes. A continuación se transcribe la norma ISO-9001, en lo relativo a los registros de calidad. 5.17.1. El proveedor debe elaborar y mantener los registros de calidad como evidencia de que:

a) El programa de aseguramiento de la calidad cumplió los requisitos de esta norma. b) El producto o servicio y la documentación correspondientes cumplen los requisitos

establecidos. c) El personal, los procedimientos, la documentación y el equipo para procesos especiales están

calificados como es requerido. d) La elección, vigilancia y auditoría de subcontratistas son efectuadas como se requiere en el

párrafo 5.6.2. e) La acción correctiva se llevó a cabo y es efectiva como lo señala la sección 5.15.

5.17.2. Como registros de calidad deben incluirse:

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5.17.2.1. Los registros de auditoría de calidad de tal modo que contengan:

a) Los procedimientos, procesos y servicios auditados. b) Los resultados obtenidos. c) El análisis de los datos y las acciones correctivas resultantes.

5.17.2.2. Los registros de la revisión del sistema de calidad por la dirección y la corrección de las deficiencias de acuerdo con el párrafo 5.1.3. 5.17.2.3. Los registros correspondientes a la revisión del manual de aseguramiento de la calidad; estos registros deben verificar los puntos señalados en el párrafo 5.2. l.

5.17.2.4. Los registros de las verificaciones e inspecciones y pruebas del producto o servicio que contengan:

a) Las referencias del número de documento y revisión o número de parte del producto o

servicio. b) Los requisitos aplicables. c) Las verificaciones, inspecciones y pruebas específicas ejecutadas y los resultados obtenidos,

así como las bases de aceptación y rechazo. d) Los reportes de no conformidad (ver 5.14). e) La retroalimentación o acción correctiva generada. f) Las fechas de inspección, de verificación o de pruebas. g) Los nombres del personal (inspectores o verificadores). h) Los instrumentos utilizados en el registro de datos según sea especificado en el plan de

inspección y prueba.

Los registros de calidad deben estar a disposición del cliente o de su representante y de las autoridades competentes, para su análisis y/o revisión durante un periodo convenido.

5.17.3. Los registros de calidad deben cumplir con las siguientes propiedades:

Deben ser: a) Identificables, para que puedan ser clasificados y archivados de manera organizada. b) Legibles, para minimizar errores durante su manejo. c) Recuperables rápidamente para su consulta. a) Reproducibles.

Para ello deberá contarse con un sistema de información.

5.17.4. Sistema de información de registros de calidad

El proveedor debe establecer un sistema de información documentado de los registros de calidad que sea eficaz, oportuno, confiable y versátil, que responda a las necesidades de la empresa. Este sistema incluirá los siguientes aspectos:

a) Los procedimientos para la detección continua de necesidades de registros de calidad y

establecimiento de prioridades de las mismas. b) La existencia de una estructura orgánica para el manejo rápido y oportuno de los registros. c) El flujo de información adecuado en el que esté incluida la dirección de la empresa. d) La cuantificación del volumen de registros para identificar la necesidad de sistemas ya sea

manuales o computarizados. e) Diseñar, implantar y mantener actualizados los procedimientos para la identificación,

clasificación, codificación, así como para archivar y mantener disponibles los registros o informes referentes a la calidad.

f) Elaborar el diseño del sistema que contemple la existencia de controles documentados para

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asegurar la veracidad de la información. g) Capacitación para el personal que usa el sistema, apoyada en instructivos actualizados. h) Capacitación para el personal que opera el sistema, más aun cuando éste sea computarizado. i) Establecimiento de políticas y procedimientos para mantener los respaldos de la información

necesarios, con objeto de prevenir el daño, deterioro o pérdida de los registros. j) Retroalimentación constante de los cambios que afecten el diseño del sistema y lo mantenga

acorde a las necesidades actuales. k) Existencia de la documentación referente al diseño del sistema, misma que deberá

mantenerse actualizada constantemente y que debe incluir ejemplos de las formas, reportes, códigos, etcétera.

5.18. AUDITORÍAS DE CALIDAD 5.18.1. Auditorías internas

El proveedor llevará a cabo un programa completo, planeado y documentado, de auditorías internas para verificar que todas las actividades relativas a la calidad cumplen las condiciones prestablecidas y así poner de manifiesto la efectividad del sistema de calidad. Todas las áreas involucradas en el sistema de aseguramiento de la calidad deben estar incluidas en el programa de auditorías. Las auditorías deben ser programadas sobre la base del estado de desarrollo e importancia de las actividades. Las auditorías y acciones subsiguientes serán desarrolladas de acuerdo con procedimientos documentados. Las actividades de auditoría deben ser asignadas a personal calificado y/o certificado que no sea responsable del área a auditar. La ejecución de la auditoría de calidad debe ser efectuada de acuerdo con listas de verificación las cuales establezcan las características esenciales. Los resultados de las auditorías deben documentarse y transmitiese al responsable del área auditada. El personal responsable del área auditada debe tomar, en el momento oportuno, las acciones correctivas necesarias para subsanar las deficiencias puestas de manifiesto por las auditorías.

Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad deben ser efectuadas por personal competente e incluir las siguientes áreas y/o actividades:

a) Estructura organizacional. b) Procedimientos operativos y administrativos. c) Recursos de personal, equipo y materiales. d) Áreas de trabajo, operaciones y procesos. e) Elementos que están siendo producidos (para establecer el grado de conformidad con

las normas y especificaciones). f) Documentación, reportes, conservación de documentos (archivos).

Los resultados, las conclusiones y las recomendaciones derivadas de la realización de las auditorías, deben ser remitidas en forma documentada para su consideración, a los miembros adecuados de la dirección de la empresa. En el reporte, seguimiento y demás documentación de auditorías, debe incluirse lo siguiente:

a) Ejemplos específicos de incumplimiento o deficiencias encontradas, indicándose las posibles causas o razones de estas deficiencias, incluyendo evidencias de las causas.

b) Recomendaciones de acciones correctivas apropiadas para superar las deficiencias. c) Valorar la implantación y la efectividad de las acciones correctivas recomendadas en

auditorías anteriores.

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d) Conclusiones de los trabajos realizados. 5.18.2. Auditorías de calidad externas

El proveedor establecerá, si es necesario, procedimientos de planeación, control y verificación de las auditorías externas efectuadas a sus proveedores y subcontratistas con recursos propios. Sin embargo, el proveedor puede subcontratar los servicios de auditoría externa a alguna organización reconocida por la dirección general de normas.

5.19. CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

El proveedor debe establecer y actualizar los procedimientos para detectar las necesidades relativas a la formación del personal que realiza actividades que afecten a la calidad, así como definir la forma en que se cubrirán estas necesidades. El personal que realiza tareas específicas dentro del sistema de calidad (producción, verificación o administración), debe estar calificado con base en su educación, entrenamiento y/o experiencia, de acuerdo con lo establecido en sus procedimientos, códigos y normas. Los documentos relativos a la formación (adoctrinamiento, capacitación y adiestramiento) y calificación del personal, deben ser conservados y archivados adecuadamente (véase 5.17). El proveedor establecerá y proporcionará el adoctrinamiento que asegure que el personal está consciente de sus responsabilidades específicas en el programa de aseguramiento de la calidad.

5.20. SERVICIO AL CLIENTE

Cuando sea aplicable por el tipo de producto o servicio, o bien se especifique en el contrato, el proveedor debe establecer y mantener procedimientos para proporcionar los servicios al cliente y verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos.

5.21. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

El proveedor debe identificar y clasificar las características del producto, proceso o servicio, para las cuales utilizará las técnicas estadísticas, así como seleccionar aquellas que sean apropiadas en cuanto a los niveles de confianza para el control del proceso y aceptación del producto, indicando las bases de selección.

Nótese que la norma no establece la obligatoriedad de utilizar alguna técnica estadística en particular. únicamente aquellas que le sean necesarias para identificar y clasificar características de calidad y aquellas que proporcionen confianza para el control del proceso y aceptación del producto. En este sentido, las herramientas básicas son de particular importancia para identificar y clasificar los problemas y características de calidad. Por lo tanto, un sistema de calidad ISO-9000 tiene que usar algunas de las herramientas básicas de manera cotidiana. Por otro lado, para un adecuado control de procesos y una eficiente ejecución de acciones correctivas, es necesario incluir otras técnicas estadísticas como son cartas de control estadística, diseño de experimentos, etcétera. Para el diseño de productos son útiles técnicas estadísticas de fiabilidad y de diseño de experimentos. Y para la inspección del producto y garantizar ciertos niveles de calidad, puede ser de utilidad el muestreo de aceptación.

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La norma ISO-9004, señala que algunos métodos estadísticas específicos son:

a) Diseño de experimentos / análisis factorial. b) Análisis de varianza / análisis de regresión. c) Evaluación de seguridad / análisis de riesgo. a) Pruebas de significación. e) Gráficas o cartas de control / técnicas de sumas acumuladas. f) Inspección por muestreo estadística.

MANUAL DE LA CALIDAD El manual de la calidad es la expresión escrita del sistema de calidad y tiene como objetivos:

a) Describir adecuadamente el sistema de calidad para guiar la implantación de dicho sistema.

b) Proporcionar evidencia a la dirección de la empresa proveedora de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad.

c) Proporcionar evidencia a clientes o a sus representantes y a auditores externos de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad.

El responsable del desarrollo y elaboración final del manual de la calidad es el representante de la dirección para el aseguramiento de la calidad. Éste, como habíamos dicho, por lo general es el gerente del aseguramiento de la calidad. En todo caso, si no existe este puesto o área en la empresa, la dirección de cualquier manera debe designar un representante para el aseguramiento de la calidad, y éste deberá de desarrollar el manual de la calidad. CONTENIDO DEL MANUAL DE LA CALIDAD La única norma sobre sistemas de la calidad que proporciona una guía acerca del contenido del manual de la calidad es ISO-9004-2 (norma ISO-9004 para empresas de servicios), la cual indica que el manual debe contener: a) La organización del proveedor para cumplir con su política de calidad. b) La declaración de las políticas y objetivos de la calidad. c) La descripción del sistema de la calidad, incluyendo todos los elementos y provisiones que

forman parte de él. Y las prácticas de la calidad de la organización. d) La estructura y distribución de la documentación del sistema de la calidad (esto es, la

documentación de referencia para cumplir cada requisito del sistema de la calidad). A esto se tiene que agregar el requerimiento de la ISO-9004 de que se deben establecer los métodos para revisar o introducir cambios, modificaciones, revisiones o adiciones en el manual de la calidad. Esto por lo regular se especifica en el propio manual de la calidad además de especificarse en los procedimientos de control de la documentación.

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TABLA 13.2 Sección A 0.0 Generalidades 0.1 Índice 0.2 Declaración de las políticas y objetivos de la calidad 0.3 Giro y antecedentes de la compañía 0.4 Registro de enmiendas 0.5 Lista de circulación controlada 0.6 El lugar del manual de la calidad en la documentación general de la empresa y controles del manual

Sección B a) Responsabilidades de la dirección (organización) b) Sistema de calidad c) Revisión del contrato d) Control del diseño e) Control de la documentación f) Compras g) Producto proporcionado por el cliente h) Identificación y rastreabilidad del producto i) Control del proceso j) Procesos especiales k) Inspección y pruebas l) Equipo de medición, inspección y prueba m) Estado de inspección y prueba n) Control de producto no conforme o) Acción correctivo p) Manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega q) Registros de la calidad r) Auditorías de calidad s) Capacitación y adiestramiento t) Servicio al cliente u) Técnicas estadísticas En la práctica se han desarrollado diferentes formas de estructurar el manual, pero todas cumplen con estas exigencias. Por lo general el contenido del manual se divide en dos grandes secciones: sección A y sección B. La sección A o de generalidades contiene el índice de contenido, la declaración de políticas y/u objetivos de la calidad, la descripción del giro y antecedentes de la compañía y los métodos de control para el manual de la calidad. La sección B describe cómo se satisface o se cumple cada uno de los requisitos que exige la norma de aseguramiento de la calidad aplicable al caso para el sistema de calidad, haciendo referencia en cada descripción de cómo se satisface cada requisito y a la documentación relativa (procedimientos, instrucciones, etcétera) a cada requisito. En la tabla 13.2 se muestra un ejemplo del índice de un manual de calidad estructurado como se ha señalado antes. El manual de la calidad no debe ser un documento muy grande, cuando mucho 60 páginas. El manual de la calidad no contiene los procedimientos ni las instrucciones. Sólo hace referencia a éstos como documentación relativa a cada requisito. El manual de la calidad, en tanto documento del sistema de calidad, debe sujetarse a procedimientos o requerimientos para el control de la documentación. Por ello, cada sección y página del manual debe ser plenamente identificable, mediante código, nombre del documento o

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ambos, sección, persona que lo aprobó, número de revisión y fecha de la misma. DESARROLLO Y ELABORACIÓN DEL MANUAL DE LA CALIDAD Ahora veremos lo relativo al desarrollo y la elaboración del manual de la calidad, y lo haremos tratando lo relativo a cada una de las secciones A y B. Desarrollo y elaboración de la sección A. a) Índice. Éste es una lista del contenido del manual semejante al de la tabla 13.2, pero el índice

del manual de la calidad debe indicar también el número de páginas de cada elemento. Por ejemplo, se debe indicar cuántas páginas tiene la declaración de políticas o la sección de control de los procesos.

b) Declaración de las políticas y objetivos de la calidad. La formulación de las políticas y objetivos de la calidad corresponde a la dirección general. Y en todo caso el representante de la dirección para el aseguramiento de la calidad debe verificar que ésta se formule, hacer observaciones si es necesario y recogerla una vez formulada en su forma definitiva e integrarla en el manual de la calidad.

c) Giro y antecedentes de la empresa. En esta sección se describe el giro de la empresa, sus antecedentes, tales como cuándo fue fundada y bajo que régimen legal, y sus características actuales, mercado que cubre, número de empleados en planta, principales características de procesos, etcétera, así como su domicilio y razón social.

d) Registro de enmiendas. En este registro se anotan las enmiendas o cambios que se realicen a cualquier sección o página del manual de la calidad.

e) La única persona que autoriza los cambios o enmiendas es el representante de la dirección para el aseguramiento de la calidad. Es él quien está a cargo del manual y quién también registra los cambios o enmiendas en este registro y lleva su control.

f) De esta manera, él tiene la responsabilidad de cambiar las páginas o secciones que hayan sido modificadas o enmendadas por las nuevas que contengan dichas modificaciones o cambios ya revisados y autorizados. Esto para que sólo páginas y secciones actualizadas estén en el manual de la calidad, puesto que sólo la última versión de éste será la autorizada, por lo que las páginas o secciones obsoletas deben ser descartadas para evitar confusiones.

g) Lista de circulación controlada. En esta sección se indica quiénes son las personas autorizadas en la empresa que deben tener una copia. Se debe indicar el nombre de la persona, su cargo y el número de copia que se le asigna. Esto porque el manual es un documento confidencial de la empresa, y por ello debe ser de circulación restringida.

h) Lugar del manual en la documentación general de la empresa. En esta sección se define el lugar que ocupa el manual en la documentación general de la empresa y el propósito o alcance del manual, lo cual define los controles que se establecen para el manual de la calidad.

Desarrollo y elaboración de la sección B En esta sección se trata de exponer o demostrar cómo se cumple cada uno de los requisitos que exige la norma de aseguramiento externo de la calidad. Para ello se toma cada requisito y se describe brevemente cómo se cumple cada uno. Esto es, se describe la responsabilidad y autoridad que se han definido para el cumplimiento de las actividades requeridas para satisfacer dicho requisito, y se definen dichas actividades (actividades de la calidad) para satisfacer el requisito, haciendo referencia a los procedimientos e instrucciones de trabajo desarrollados para ello o

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relativos a ello. Lo anterior no constituye un problema, puesto que casi todo lo requerido para esto ya se ha desarrollado en la etapa de planeación y diseño del sistema de calidad, puesto que se ha definido qué responsabilidades y autoridad se deben definir en cada área para cumplir con cada requisito y se han definido los procedimientos e instrucciones de trabajo y demás documentación requerida para llevar a cabo las actividades para cumplir con cada requisito. Esto se concentra en la tabla de verificación de los documentos de los requisitos y elementos. Las referencias a la documentación relativa al cumplimiento de cada requisito como procedimientos, descripción de responsabilidades de puesto, etcétera, se deben hacer de acuerdo con el código y nombre de cada documento, por lo que se requiere que ya se tenga definido el sistema de identificación de la documentación del sistema de calidad. Esto para poder hacer referencia a los códigos que se han asignado a cada documento del sistema de calidad. Se debe actualizar el manual, ya que del análisis de los resultados de la evaluación de calidad, y las recomendaciones que de ello se deriven pueden modificar de alguna forma lo establecido en la etapa de planeación y diseño del sistema de calidad, por lo que el responsable de desarrollar el manual de la calidad, deberá asegurarse de tener en cuenta los análisis y recomendaciones que realizaron los miembros del comité para la calidad acerca de la información obtenida en la evaluación inicial, y tenerlos en cuenta para desarrollar esta sección. CALIDAD TOTAL E IS0-9000 Como lo hablamos señalado anteriormente, una forma de trabajar en dirección de la calidad total o fortalecer el trabajo por la calidad es poniendo en práctica un sistema de aseguramiento de la calidad ISO-9000. Sin embargo, para que realmente se logre la mejora e innovación continua de la calidad, es necesario aplicar a plenitud el espíritu de algunas de las cláusulas de la ISO-9000 que están orientadas hacia la mejora y no sólo hacia la estandarización, como son la 5.1 (Responsabilidad de la dirección), 5.18 (Auditorías de calidad), 5.15 (Acciones correctivas), 5.19 (Capacitación y adiestramiento) y 5.17 (Registros de calidad); ver tabla 13. l. De esta manera, en las empresas grandes que ya tienen un sistema de aseguramiento de la calidad en toda la empresa y que por lo tanto hay responsabilidades definidas sobre la calidad, seria recomendable fortalecer el trabajo del consejo de calidad. Así, en caso de no existir, debe buscarse que se forme y que mediante un ejercicio de planeación estratégica y un diagnóstico de la calidad con base en los principios de Deming, se estructura un plan para fortalecer el trabajo por la calidad. Y si dentro de los objetivos de tal plan está el de acreditar la norma ISO-9000, nosotros recomendamos que esto no se vea como un fin en sí mismo, sino como un medio para vigorizar los esfuerzos por la calidad y la competitividad a lo largo y ancho de la organización. No hacerlo así puede llevar a lo que le ha pasado a algunas empresas, las cuales, a pesar de haber acreditado la norma ISO-9000, todavía sufren problemas de calidad, al igual que deficiencias en estilos, hábitos directivos y en su visión misma de la calidad. Que ocurra lo anterior no debe causar extrañeza, ya que recordemos que los principales obstáculos para la calidad total y la constancia en el propósito son la falta de convencimiento, de disciplina y de conocimiento, así como algunos estilos directivos tradicionales, particularmente la administración por reacción, aspectos a los que no dirige sus esfuerzos la ISO-9000. Lo que hemos dicho antes también se aplica a las empresas que, independientemente de su trabajo previo por la calidad, tengan urgencia de acreditar la norma ISO-9000, ya sea por conservar algunos de sus clientes actuales o porque es requisito para aspirar a ser proveedor para alguna empresa o para un mercado.

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TABLA 13.3 Secuencia de acciones para armonizar el trabajo hacia un sistema de mejora de la calidad y hacia la ISO-

9000. Para su sincronización se requiere la asesoría de un experto. Acción Resultados esperados

i) Capacitación sobre calidad total y fundamentos de la norma ISO-9000 a mandos altos e intermedios.

Mayor conciencia de la calidad, selección de la norma ISO-9000 apropiada al caso de la empresa e inicio del trabajo por la calidad.

j) Desarrollo del sistema de control de documentación ISO-9000 (cláusula 5.5) y de los registros de la calidad (cláusula 5.17).

Tener un sistema de identificación de la documentación y de los registros de la calidad, con los que ya cuenta el actual sistema de calidad.

k) Formación del consejo de calidad (cláusula 5.l). Definir política de la calidad, funciones del consejo y plan de capacitación sobre calidad a obreros y empleados.

l) Identificación, desarrollo y adecuación de los registros de la calidad.

Generar los registros de la calidad para tener indicadores de la misma.

m) Ejecución de proyectos de mejora de la calidad (cláusula 5.15).

Iniciar acciones correctivas y de mejora, encabezadas por directivos y mandos medios.

n) Identificación, desarrollo y adecuación de indicadores de la calidad (cláusula 5.2l).

Utilización de métodos estadísticos para la medición y mejora de la calidad.

o) Evaluación del avance del plan de mejora.

Determinar el avance en el cumplimiento de las cláusulas ISO-9000, y retroalimentar el plan.

p) Planeación de las siguientes etapas del sistema de calidad.

Definición de áreas involucradas en el sistema de calidad, responsabilidades para la calidad y documentos del sistema.

q) Desarrollo del manual de la calidad y de los procedimientos para el control de la documentación y de los registros de la calidad.

Manual de la calidad y procedimientos para el control de la documentación y de los registros de la calidad.

r) Desarrollo de los procedimientos e instructivos restantes del sistema de calidad.

Procedimientos e instructivos.

s) Implantación de procedimientos e instructivos. Aplicación de procedimientos e instructivos. t) Capacitación para auditores internos de la

calidad. Capacitación para efectuar auditorías internas de acuerdo con la ISO-9000.

u) Revisión de reportes de auditoría. Evaluar el sistema de calidad y valorarlo para el registro ISO-9000.

Por otra parte, a las empresas que han trabajado poco de una manera organizada y formal por la calidad, y que no tienen una urgencia desmedida por acreditar la norma ISO-9000 aunque esté dentro de sus objetivos a mediano plazo, les recomendamos que en una primera etapa dirijan sus esfuerzos hacia los aspectos más críticos de la calidad y hacia los elementos principales de un sistema de aseguramiento de la calidad, para que en una segunda etapa se detalle el sistema de calidad y se cumplan sus elementos, de acuerdo con la norma ISO-9000. A manera de síntesis para armonizar los esfuerzos iniciales hacia la calidad total, con el objetivo de acreditar la ISO-9000 a mediano plazo, recomendamos realizar la secuencia de acciones de la tabla 13.3. Para su desarrollo, puesta en práctica y sincronización se requiere la accesoria de un experto en calidad total y en normas ISO-9000. El tiempo que puede llevar implantar las acciones de la tabla 13.3, con una debida sincronización y contando con el pleno compromiso y trabajo de los directivos de la empresa, lleva unos 16 meses en promedio. Una vez concluida la última acción de la tabla 13.3, se podrá valorar si se está en condiciones de iniciar los pasos para el registro del sistema de aseguramiento de la calidad ante un organismo acreditado. Si no es así, se debe trabajar a partir de los resultados que arrojen las auditoras internas. De cualquier manera, se debe continuar perfeccionando el sistema de calidad y seguir las recomendaciones dadas al inicio de la presente sección.

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CONCEPTO DE AUDITORÍA Una auditoría de la calidad es una revisión independiente realizada para comparar algún aspecto del desempeño de la calidad con un estándar para ese desempeño. El término "independiente" es crítico y se usa en el sentido de que el revisor (llamado "auditor") no es la persona responsable del desempeño que se está revisando ni es el supervisor inmediato de esa persona. Una auditoría independiente proporciona un panorama no sesgado del desempeño. La definición de ISO-8402 aclara algunos aspectos adicionales: la auditoría de la calidad es un examen y evaluación sistemáticos, independientes, para determinar si las actividades de calidad y los resultados cumplen con los arreglos planeados y si estos arreglos se implantan de manera efectiva y son adecuados para lograr los objetivos. (La auditoría del producto es una revisión del producto físico; la auditoría de la calidad es una revisión de una actividad.) Las compañías usan auditorías de la calidad para evaluar su propio desempeño de la calidad y el desempeño de sus proveedores, distribuidores autorizados, agentes y otros, y las agencias reglamentarias las usan para evaluar el desempeño de las organizaciones a las que deben reglamentar. El propósito de las auditorías de la calidad es proporcionar el aseguramiento independiente de que: a) Los planes para lograr la calidad sean tales que, si se siguen, se logrará, de hecho, la calidad

que se persigue b) Los productos sean adecuados para el uso y seguros para el usuario c) Se cumplan los estándares y reglamentos definidos por las agencias del gobierno, las

asociaciones industriales y las sociedades profesionales d) Exista una conformancia con las especificaciones e) Los procedimientos sean adecuados y se sigan f) El sistema de datos proporcione información precisa y adecuada sobre la calidad a todos los

interesados g) Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas h) Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se advierta al personal pertinente Se analizará el tema de auditorías, el establecimiento y realización de auditorías y los resultados en el informe. LOS SUJETOS DE AUDITORÍA Cuando se trata de productos sencillos, el rango de las auditorías también es sencillo y está dominado por las auditorías de producto (vea más adelante). Para productos complejos, la auditoría es mucho más compleja. En compañías grandes, incluso la separación de los sujetos de auditoría es un problema intrincado. Para estas compañías, los programas de auditoría usan uno o más de los siguientes caminos para dividir a los sujetos de control: a) Unidades organizacionales. En compañías grandes, existen varios niveles de organización,

cada uno con misiones específicas asignadas: oficinas corporativas, divisiones operativas, plantas, etc. En estas compañías, es común usar equipos múltiples de auditores de la calidad, cada uno de los cuales revisa sujetos de su área de especialización e informa los resultados a su propia "clientela".

b) Líneas de productos. En este caso, las auditorías evalúan los aspectos de calidad de las líneas

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de productos específicas (por ejemplo, tarjetas de circuitos integrados, bombas hidráulicas) desde el diseño hasta el desempeña en el campo de trabajo.

c) Sistemas de calidad. Aquí, las auditorías están dirigidas a los aspectos de calidad de varios segmentos del enfoque global sistemático hacia la calidad como el diseño, la manufactura, la calidad del proveedor, etc. Una auditoría orientada al sistema revisa cualquier sistema de este tipo desde el punto de vista de un rango completo de productos,

d) Actividades específicas. Las auditorías también pueden diseñarse para señalar procedimientos específicos que tienen un significado especial para la misión de la calidad: la disposición de los productos no conformes, la documentación, la calibración de instrumentos, etcétera.

Las auditorías de sistemas de calidad, al igual que las actividades específicas pueden tomar la forma de 1) auditoría de los planes o 2) auditoría de la ejecución contra los planes. Más aún, el sujeto puede incluir actividades internas o externas tales como las llevadas a cabo por los proveedores. Identificación de oportunidades Un auditor experimentado y atento en su búsqueda de discrepancias, con frecuencia puede descubrir las oportunidades de mejoramiento como un producto secundario. Estas oportunidades pueden, incluso, ser conocidas para el personal de operación de manera que el auditor únicamente está haciendo un redescubrimiento. Sin embargo, puede ser que dicho personal no haya podido actuar debido a cualquier variedad de obstáculos: preocupación por el control diario, falta de habilidad para comunicarse a través de los niveles de la jerarquía, falta de apoyo de diagnóstico, etcétera. El auditor, gracias a su posición relativamente independiente, quizá pueda vencer estos obstáculos. El o ella no están preocupados por el control diario. Además, los informes del auditor van a muchos niveles de la jerarquía y, por lo mismo, tienen mayor probabilidad de llegar al oído de alguien que tenga poder para actuar sobre la oportunidad. Por ejemplo, el auditor puede encontrar que los informes sobre los costos de calidad tienen retrasos graves debido a los atrasos en el trabajo del departamento de contabilidad. Su recomendación de computarizar los informes puede llegar a la persona que puede actuar, mientras que la misma propuesta hecha por el personal de operaciones puede nunca llegar a ese nivel. 24.5 ESTRUCTURA DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA Las auditorías de tareas individuales o de sistemas de tareas casi siempre son estructuradas, es decir, están diseñadas para llevar a cabo propósitos acordados y se realizan bajo reglas de conducta establecidas. Llegar a un acuerdo sobre estas reglas y propósitos requiere la colaboración de tres grupos participantes esenciales: a) Los dirigentes de las actividades que deberán ser sujetos de auditoría b) Los dirigentes del departamento de auditoría c) La alta administración, que preside sobre ambos A menos que se llegue a estos acuerdos colectivos, existen riesgos de que el programa de auditoría no tenga éxito. Los modos de falla usuales son: 1) una relación áspera entre auditores y gerentes de línea o 2) que los administradores de línea no quieran tomar en cuenta o respetar los informes de auditoría.

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La tabla 24.3 describe el flujo normal de los eventos mediante los cuales se llega a un acuerdo sobre los programas de auditoría y se llevan a cabo dichas auditorías. Una declaración publicada de los propósitos, políticas y métodos se convierte en el fundamento que hace legítima una auditoría y proporciona una guía continua para todos los involucrados.

TABLA 24.3 Pasos para la estructuración de un programa de auditoría

Departamento de auditoría

Departamento de línea

Alta administración

Discusión de los propósitos que deben lograrse con las auditorías y enfoque general para llevarlas a cabo

x x x

Borrador de políticas, procedimientos y otras reglas que deben observarse

x x

Aprobación final x Programación de auditorías x x Realización de auditorías x Verificación de hechos encontrados x Publicación de informes con hechos y recomendaciones x Discusión de los informes x x x Decisiones sobre las acciones a tomar x Seguimiento x Con frecuencia las auditorías son realizadas por auditores de tiempo completo que tienen experiencia tanto en los aspectos técnicos como en las relaciones humanas. INGREDIENTES ESENCIALES DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍA DE LA CALIDAD Cinco ingredientes son esenciales para que un programa de auditoría de la calidad tenga éxito:

a) Resaltar sin compromiso que las conclusiones deben basarse en los hechos. Debe aclararse si alguna conclusión no se basa en lo sucedido.

b) Los auditores deben tener la actitud de que las auditorías, no sólo sirven para proporcionar seguridad a la administración sino también deben dar un servicio útil a los gerentes de línea en el manejo de sus departamentos. Así, los informes de auditoría deben proporcionar detalles suficientes para facilitar el análisis y la acción de los administradores de línea.

c) Los auditores deben tener la actitud de identificar las oportunidades de mejoramiento. Tales oportunidades incluyen resaltar las buenas ideas usadas en la práctica, que no son parte de los procedimientos formales. Algunas veces, un auditor puede ayudar a vencer deficiencias comunicando, a través de la jerarquía, las razones para las deficiencias que tienen su origen en otro departamento. Por ejemplo, el auditor puede encontrar que los informes del costo de calidad se retrasan mucho debido a que el departamento de contabilidad tiene el trabajo rezagado. Una recomendación de la auditoría de computarizar los informes puede llegar a la persona que tiene el poder de actuar, mientras que la misma propuesta hecha por el personal de operaciones puede nunca llegar a ese nivel.

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d) Tener conciencia de los aspectos de relaciones humanas. e) Auditores competentes. La educación básica y la experiencia de los auditores deben ser

suficientes para permitirles aprender en corto tiempo los aspectos tecnológicos de las operaciones que auditan. La falta de estos antecedentes les impedirá ganarse el respeto del personal de operación. Además, deben recibir una capacitación especial sobre relaciones humanas para realizar las auditorías.

Estos cinco puntos esenciales para la actividad de auditoría de la calidad son responsables de un reconocimiento especial que recibe la actividad de auditoría en una compañía. Los administradores de línea donan parte de su presupuesto anual, en forma voluntaria, para proporcionar fondos para un grupo de auditoría de la calidad. ESTUDIOS SOBRE LA CALIDAD Las auditorías, tal como se acaban de describir, tienen que ver casi exclusivamente con la conformidad de varios tipos: conformidad de planes con los estándares de buena planeación y conformidad de la ejecución con los planes. Estas auditorías proporcionan respuestas a algunas preguntas vitales y se deben ver como un elemento esencial para el aseguramiento de la calidad. No obstante, estas auditorías no son suficientes para proporcionar seguridad a la alta administración de que todo está bien respecto a la calidad, ya que, por lo general, no están pendientes de aspectos tales como: a) Posición relativa en el mercado respecto a la calidad b) Análisis de situaciones de usuarios respecto al costo, la conveniencia, etcétera, durante la vida

del producto c) Oportunidades de reducir los costos de la baja calidad d) Reto a departamentos "acaparadores" en el aspecto de adecuación de la calidad,

perfeccionismo, costo, etcétera, como desarrollo del producto, ingeniería de diseño y otros. e) Reto a la alta administración respecto a las políticas, metas, premisas y creencias axiomáticas f) La percepción del empleado sobre la calidad Para proporcionar estos elementos que faltan del aseguramiento de la calidad, se requiere un punto de vista más amplio que la auditoría estructurada. Este punto de vista más amplio muchas veces se llama "estudio sobre la calidad", "evaluación de la calidad" o "auditoría de toda la compañía". En esta sección, la palabra "auditoría" implica la existencia de criterios establecidos contra los que se pueden verificar los planes y su ejecución. Por el contrario, la palabra "estudio" implica la inclusión de asuntos no cubiertos por los criterios acordados. (En cierto sentido, la auditoría descubre las discrepancias y señales de alarma; el estudio va más allá y también descubre oportunidades y amenazas inesperadas.) Estos estudios se pueden llevar a cabo de varias maneras:

a) Usando un marco de trabajo general que incluye una evaluación, tanto de los resultados de la auditoría como del sistema de la calidad. Este marco de trabajo consistente tiene cuatro componentes: a) costo de la baja calidad, b) posición en el mercado, c) cultura de la calidad en la compañía y d) evaluación de las actividades de calidad actuales.

b) Evaluando el sistema de calidad mediante criterios publicados que resaltan los resultados de la calidad.

c) Evaluando el sistema de calidad mediante el uso de criterios publicados que resaltan los

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elementos definidos del sistema de calidad. Un ejemplo de estos criterios es la especificación de ISO 9000.. El alcance es el siguiente:

ISO 9001: diseño y desarrollo, producción, instalación y servicio ISO 9002: producción e instalación ISO 9003: inspección final y pruebas

Mientras que ISO 9001, 9002, 9003 se usan para situaciones contractuales. ISO-9004, "administración de la calidad y elementos de los sistemas de calidad - lineamientos", describe los elementos para desarrollar e implantar los sistemas de administración de la calidad. ISO-9004-2 proporciona lineamientos para empresas de servicios. La tabla 24.5 muestra sus elementos.

a) Evaluando el sistema de calidad mediante los criterios desarrollados dentro de una compañía para usarse al evaluar las propias operaciones.

b) Evaluando el sistema de calidad mediante los criterios desarrollados dentro de una compañía para usarlos al evaluar a sus proveedores. Esto puede incluir una auditoría o un estudio realizado por terceros. En la compra de productos están involucrados dos partes: el comprador y el proveedor. Antes, el comprador evaluaba la calidad del proveedor. Ahora los compradores usan cada vez más el concepto de "terceros" para evaluar la calidad del proveedor. El tercero (una persona o una organización) realiza el servicio de evaluación para el comprador, pero es independiente tanto del comprador como del proveedor. Esto releva al comprador de mantener personal con las habilidades necesarias. Un tercero puede inspeccionar el producto, evaluar el sistema de calidad, o ambos.

c) Evaluando el sistema de calidad con un propósito específico. TABLA 24.5 Elementos del sistema de calidad en la lista de ISO 9004-2 Características de servicios Principios del sistema de calidad

Aspectos importantes de un sistema de calidad Responsabilidad de la administración Recursos personales y materiales Estructura del sistema de calidad Interfaz con los clientes

Elementos operacionales del sistema de calidad

Proceso de comercialización Proceso de diseño Proceso de servicio Proceso de entrega de servicio Análisis y mejoramiento del desempeño del servicio

AUDITORÍA DEL PRODUCTO La auditoría del producto es independiente de la evaluación de la calidad del producto para determinar su adecuación para el uso y su conformancia con las especificaciones. Los propósitos

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de la auditoría del producto incluyen:

a) Estimar el nivel de calidad que se entrega a los clientes b) Evaluar la efectividad de la decisión de inspección para determinar la conformancia con las

especificaciones c) Proporcionar información útil para mejorar el nivel de la calidad del producto que sale y

mejorar la efectividad de la inspección d) Proporcionar aseguramiento adicional más allá de las actividades de inspección

Existe una fuerte lógica que fundamenta la creación de las auditorías del producto. En muchos casos, el departamento de inspección y pruebas está subordinado a un gerente que también es responsable de cumplir con los estándares (programación, costos, etcétera). Además, existe un valor en la revisión del desempeño de toda la función de control de calidad, que incluye la planeación de la inspección y las pruebas al igual que su realización. Por último, mientras más crítico es el producto, mayor es la necesidad de alguna redundancia como forma de aseguramiento. Etapa de evaluación En el caso ideal, la auditoría del producto debe comparar el desempeño del servicio real con las necesidades de servicio de los clientes. La administración de esta situación ideal es tan difícil y costosa que la mayor parte de las auditorías de producto son, en realidad, una aproximación. Para muchos productos estables y sencillos la aproximación de resultados de las pruebas contra las especificaciones es una manera útil y económica de llevar a cabo la auditoría del producto. Aun para productos no sencillos, la mayoría de las características de calidad que el usuario puede identificar son también completamente identificables mientras el producto se encuentra en la fábrica. Así, las características de productos que son esenciales para el uso se evalúan en forma adecuada en una etapa apropiada, ya sea en la fábrica o en alguna etapa posterior de la secuencia. Conforme los productos se vuelven más complejos, la auditoría del producto se lleva a cabo en varias etapas que se muestran en la tabla 24.6. El grueso de las características puede evaluarse en la etapa más económica, es decir, enseguida de la inspección en la fábrica. Sin embargo, las características restantes (y casi siempre más sofisticadas) se pueden evaluar en otras etapas.

TABLA 24.6

Etapas potenciales para auditar un producto Etapas en las que se realiza una auditoría de producto

Ventajas y desventajas de usar esta etapa

Después de la aceptación por los auditores

La más económica, pero no refleja el efecto del empaque, envío, almacenamiento y uso

Después de empacar y antes de enviar al campo de trabajo

Requiere desempacar y volver a empacar, pero evalúa el efecto del empaque original

Cuando los distribuidores lo reciben Difícil de realizar en las múltiples localizaciones, pero refleja el efecto de envío y almacenamiento

Cuando los usuarios lo reciben Aún más difícil de realizar, pero evalúa el efecto de envío al usuario y de desempacar

Desempeño en el servicio El ideal, pero también muy difícil de realizar, debido al número y variedad de usos; se puede simplificar mediante el muestreo

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Alcance de la auditoría del producto El alcance de algunas auditorías de producto pierde por completo la meta de medir la reacción del cliente. Como ejemplo, el gerente de la planta de una empresa fabricante de productos electrónicos recibió una calificación de 98% en una auditoría de producto de la planta. Por esta calificación, la planta recibió un reconocimiento por la calidad. Cuando se midió el tiempo medio entre fallas del mismo producto en el campo, el valor era de sólo 200 horas. Ésta fue una razón obvia de las quejas de los clientes, pero esos aspectos no se habían evaluado en la auditoría. En otro caso, un fabricante de automóviles tenía un sistema para tomar una muestra para una auditoría semanal de producción. Una comparación entre los resultados de estudios de mercado separados con la auditoría interna de producto fue devastadora. Sólo 18% de las características que los clientes decían que eran importantes se verificaban en la auditoría del producto. Para productos sencillos, puede comprarse una muestra representativa de productos terminados en el mercado. Se verifican la adecuación para el uso y la conformancia con las especificaciones de estas muestras. En algunas compañías, estas auditorías se llevan a cabo como parte de un plan anual más amplio para la línea de producto, y pueden incluir también una revisión de productos competitivos. Para productos complejos al consumidor, como electrodomésticos, es factible asegurar datos de auditoría de producto en múltiples etapas de la secuencia presentada en la tabla 24.6. Las auditorías de producto más extensas tienen lugar inmediatamente después de la inspección y prueba en la fábrica. Otros datos de auditoría se obtienen de algunos distribuidores bajo una auditoría especial de "abrir y probar". Se toman medidas similares para obtener datos de comerciantes de servicios seleccionados. Además, se usan datos de las tarjetas del consumidor que llegan. Cuando se hacen arreglos apropiados tomando en cuenta los tiempos de entrega, todos estos datos se pueden unir de manera que indiquen las tendencias al igual que los niveles. Los planes de auditoría deben aclarar o guiar la selección de la dimensiones detalladas del producto o las propiedades que se tienen que verificar. Se deben planear dos tipos de auditoría -aleatoria y centrada. La primera se basa en una selección aleatoria de características del producto con el fin de obtener un panorama no sesgado del estado de la calidad. La segunda, por otro lado, se concentra en un área específica del producto que la experiencia sugiere que debe ser estudiada. En muchas compañías, los manuales de auditoría aclaran al auditor cuál debe ser el diseño de la auditoría, casi hasta el último detalle. Por ejemplo, el manual puede especificar las categorías particulares de dimensiones que deben auditarse (como longitud) pero puede dejar al criterio del auditor la selección de la dimensión que va a auditar. INFORME DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORÍA DE PRODUCTO Los resultados de la auditoría de producto aparecen en la forma de presencia o ausencia de defectos, fallas, etc. Después se prepara un sistema de "calificación" continuo de la calidad basado en los resultados de la auditoría. Los programas de auditoría del producto con frecuencia utilizan la clasificación de seriedad de los defectos. Los defectos se clasifican en términos tales como críticos, mayores, menores A, menores B, cada uno con alguna "ponderación" en la forma de deméritos. En las auditorías de producto, la unidad usual de medida es deméritos por unidad de producto. Además de resumir los defectos encontrados (en número y seriedad relativa), los resultados de la auditoría se pueden registrar por su responsabilidad funcional (es decir, diseño, compras,

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producción). Los resultados de la auditoría también se pueden resumir para que indiquen la efectividad de las actividades de inspección previas. Es común que se use un cociente sencillo, como el porcentaje del total de defectos que se detecta en la inspección. Por ejemplo, si la inspección previa revela un total de 45 defectos en una muestra de N piezas y si la inspección de la auditoría del producto revela 5 defectos adicionales, la efectividad de la inspección es (45/50)(100), o 90%. RESUMEN (Auditorías) a) El aseguramiento de la calidad es la actividad de proporcionar la evidencia necesaria para

establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las actividades relacionadas con la calidad se están realizando con efectividad.

b) La auditoría de la calidad es una revisión independiente llevada a cabo para comparar algunos aspectos del desempeño de la calidad con un estándar para ese desempeño. Las auditorías de la calidad se llevan a cabo sobre las actividades que tienen un impacto sobre la calidad del producto.

c) Cinco ingredientes son esenciales para que las auditorías tengan éxito: hincapié en los hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificación de oportunidades de mejoramiento, conciencia de los aspectos de relaciones humanas y competencia de los auditores.

d) Los estudios de la calidad proporcionan una revisión más amplia de las actividades de calidad que las auditorías de actividades específicas.

e) La auditoría del producto es una evaluación independiente de la calidad del producto para determinar su adecuación para el uso y la conformancia con las especificaciones.

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NORMA ISO 9001

MODELO PARA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN DISEÑO, DESARROLLO, PRODUCCIÓN, INSTALACIÓN Y SERVICIO POSVENTA

0. INTRODUCCIÓN Esta es una de las tres normas relacionadas con los requisitos del sistema de calidad, que se pueden utilizar para propósitos de aseguramiento externo de la calidad. Los modelos de aseguramiento de la calidad, establecidos en las tres normas mencionadas a continuación, representan tres formas distintas de requisitos de un sistema de calidad adecuado para el propósito que un proveedor demuestre su capacidad, y para la evaluación de la capacidad de ese proveedor por partes externas.

a) ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio posventa.

Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos especificados, durante el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa.

b) ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en

producción, instalación y servicio posventa.

Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos especificados, durante la producción, la instalación y el servicio posventa.

c) ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en

inspección y ensayo finales.

Para utilizar cuando el proveedor asegura la conformidad con requisitos especificados, únicamente en la inspección y el ensayo finales.

Se enfatiza que los requisitos del sistema de calidad especificados en esta norma, en la ISO 9002 y en la ISO 9003 son complementarios (no alternativos) de los requisitos técnicos especificados (producto). Estas normas establecen requisitos que determinan qué elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propósito de estas normas imponer la uniformidad de los sistemas de calidad. Las normas son genéricas, independientes de cualquier industria o sector económico concreto. El diseño y la implementación de un sistema de calidad necesariamente son influidos por las necesidades variables de una organización, sus objetivos particulares, los productos y los servicios suministrados, y los procesos y prácticas específicas utilizados. Se pretende que estas normas generalmente se adopten en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario adaptarlas agregando o eliminando ciertos requisitos del sistema de calidad para situaciones contractuales concretas. La ISO 9000-1 suministra orientación sobre esa adaptación así como sobre la selección del

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modelo adecuado de aseguramiento de calidad, esto es, ISO 9001, ISO 9002 ó ISO 9003. 1. ALCANCE Esta norma establece los requisitos del sistema de calidad aplicable en los casos en que es necesario demostrar la capacidad de un proveedor para diseñar y suministrar un producto conforme. Los requisitos especificados se proponen primordialmente lograr la satisfacción del cliente, evitando la no conformidad en todas las etapas desde el diseño hasta el ser-vicio posventa. Esta norma es aplicable en las situaciones en que: a) Se deben cumplir aspectos relativos al diseño y los requisitos del producto se

estipulan principalmente en términos del desempeño, o es necesario estipularlos. b) La confianza en la conformidad del producto se puede lograr mediante

demostración adecuada de las capacidades de un proveedor en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa.

Nota 1. Para referencias informativas, ver el anexo A. 2. REFERENCIAS NORMATIVAS La norma siguiente contiene disposiciones que, a través de referencia en este texto, constituyen disposiciones de esta norma. Al momento de la publicación, era válida la edición indicada. Todas las normas están sujetas a revisión; los participantes en acuerdos basados en esta norma deben investigar la posibilidad de aplicar la edición más reciente de la norma indicada a continuación. Los organismos miembros de ISO mantienen registros de las normas válidas actualmente. ISO 8402 Quality Management and Quality Assurance. Vocabulary (ISO 8402). 3. DEFINICIONES Para el propósito de esta norma se aplican las definiciones dadas en la ISO 8402, con la excepción de la siguiente definición. 3.1 PRODUCTO

El resultado de actividades o procesos;

Notas:

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a) Un producto incluye servicio, hardware, materiales procesados, software, o una combinación de ellos.

b) Un producto puede ser tangible (por ejemplo ensambles o materiales procesados) o intangible (por

ejemplo información o conceptos), o una combinación de ambas cosas. c) Para los propósitos de esta norma. el término "producto" aplica solamente al producto intencional

ofrecido y no a los “subproductos” no previstos que afectan el ambiente. Esto difiere de la definición dada en la ISO 8402.

3.2 OFERTA

Propuesta hecha por un proveedor en respuesta a una invitación con el fin de lograr una adjudicación de contrato para suministrar producto.

3.3 CONTRATO

Requisitos acordados entre un proveedor y un cliente, transmitido por cualquier medio.

4. REQUISITOS DEL SISTEMA DE CAUDAD

4.1 RESPONSABILIDAD GERENCIAL 4.1.1 Política de calidad. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe definir y documentar su política de calidad incluyendo los objetivos en relación con la calidad y su compromiso con la calidad. La política de calidad debe corresponder a las metas organizacionales del proveedor y a las expectativas y necesidades de sus clientes. El proveedor debe asegurar que esta política se entienda, se implemente y se mantenga en todos los niveles de la organización.

4.1.2 Organización

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad. Se debe definir y documentar la responsabilidad, la autoridad y la interrelación del personal que dirije, efectúa y verifica el trabajo que incida en la calidad, especialmente del personal que necesite la libertad y la autoridad organizacional para:

a) Iniciar acción para prevenir que se presente cualquier no conformidad relacionada

con el producto, el proceso y el sistema de calidad.

b) Identificar y registrar cualquier problema relacionado con el producto, el proceso y el sistema de calidad.

c) Iniciar, recomendar o dar soluciones a través de los canales designados.

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d) Verificar la implementación de soluciones.

e) Controlar el procesamiento adicional, la entrega o la instalación de un producto no conforme, hasta que se haya corregido la deficiencia o la condición insatisfactoria.

4.1.2.2 Recursos. El proveedor debe identificar los requisitos relativos a los recursos, suministrar recursos adecuados y asignar personal entrenado (ver el numeral 4.18), para la administración, la realización del trabajo y las actividades de verificación, incluyendo auditorías internas de calidad.

4.1.2.3 Representante de la gerencia. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe designar un miembro de su propio grupo directivo que, independientemente de otras responsabilidades, debe tener autoridad definida para: a) Asegurar que se establezcan, se implementen y se mantengan los requisitos del

sistema de calidad, de acuerdo con esta norma. b) Informarle a la gerencia del proveedor acerca del desempeño del sistema de

calidad, para efectos de su revisión y como base para el mejoramiento del sistema de calidad.

Nota 5, La responsabilidad de un representante de la gerencia también puede incluir el enlace con partes externas, en asuntos relacionados con el sistema de calidad del proveedor. 4.1.3 Revisión por la gerencia. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe revisar el sistema de calidad a intervalos definidos, suficientes para asegurar su adecuación y eficacia permanentes en satisfacer los requisitos de esta norma y la política y los objetivos de calidad establecidos por el proveedor. (Ver el numeral 4.1.1). Se deben conservar registros de esas revisiones. (Ver el numeral 4.16). 4.2 SISTEMA DE CAUDAD 4.2.1 Generalidades. El proveedor debe establecer, documentar y mantener un sistema de calidad como medio para asegurar que el producto cumpla los requisitos especificados. El proveedor debe establecer un manual de calidad que cubra los requisitos de esta norma. El manual de calidad debe incluir o referenciar los procedimientos del sistema de calidad y exponer la estructura de la documentación utilizada en el sistema de calidad. Nota 6. En la ISO 10013 se da orientación sobre los manuales de calidad. 4.2.2 Procedimientos del sistema de calidad El proveedor debe:

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a) Preparar procedimientos documentados coherentes con los requisitos de esta norma y con la política de calidad establecida por el proveedor.

b) Implementar de manera real el sistema de calidad y sus procedimientos

documentados. Para el propósito de esta norma, el grado y detalle de los procedimientos constitutivos del sistema de calidad deben depender de la complejidad del trabajo, de los métodos utilizados, de las habilidades y del entrenamiento necesarios para el personal encargado de realizar la actividad. Nota 7. Los procedimientos documentados pueden hacer referencia a instrucciones de trabajo que definan como se desarrolla una actividad. 4.2.3 Planificación de la calidad. El proveedor debe definir y documentar cómo se van a cumplir los requisitos de calidad. La planificación de la calidad debe ser coherente con todos los otros requisitos del sistema de calidad de un proveedor, y se debe documentar en un formato que se adapte al método de operación del proveedor. El proveedor debe dar consideración a las siguientes actividades, según como sea apropiado, para cumplir los requisitos especificados de los productos, los proyectos o los contratos: a) La elaboración de planes de calidad. b) La identificación y adquisición de medios de control, procesos, equipo (incluyendo

equipo de inspección y ensayo), accesorios, recursos y habilidades que se puedan necesitar para lograr la calidad requerida.

c) Asegurar la compatibilidad del diseño, el proceso de producción, la instalación, el

servicio, los procedimientos de inspección y ensayo y la documentación aplicable. d) La actualización que se necesite del control de calidad, las técnicas de inspección y

ensayo, incluyendo el desarrollo de nueva instrumentación. e) La identificación de cualquier requisito de medición que implique una capacidad

que supere el nivel técnico conocido, en el tiempo suficiente para desarrollar la capacidad necesaria.

f) La identificación de la verificación adecuada, en etapas apropiadas de la

elaboración del producto. g) La clarificación de normas de aceptación para todas las características y requisitos,

incluyendo aquellos que contienen un elemento subjetivo. h) La identificación y elaboración de registros de calidad (ver el numeral 4.16). Nota 8. Los planes de calidad mencionados (ver el numeral 4.2.3 a)) pueden hacer referencia a los procedimientos documentados apropiados, que hagan parte integral del sistema de calidad del proveedor.

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4.3 REVISIÓN DEL CONTRATO 4.3.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la revisión del contrato y para la coordinación de estas actividades. 4.3.2 Revisión

Antes de la presentación de una oferta, o la aceptación de un contrato o pedido (establecimiento de requisitos), la oferta, contrato o pedido deben ser revisados por el proveedor para asegurarse que:

a) Los requisitos se han definido y documentado adecuadamente. En los casos en

que no se disponga de formulación escrita del requisito para un pedido recibido por medios verbales , el proveedor se debe asegurar que los requisitos del pedido se pacten antes de su aceptación.

b) Se resuelvan los casos en que haya alguna diferencia entre !os requisitos de

cualquier contrato o pedido y los de su oferta. c) El proveedor tiene la capacidad para cumplir el contrato o los requisitos del pedido. 4.3.3 Modificación al contrato. El proveedor debe verificar la introducción de cualquier modificación al contrato, y comprobar que se transfiera correctamente a las funciones pertinentes dentro de la organización del proveedor. 4.3.4 Registros. Se deben conservar registros de las revisiones de los contratos (ver el numeral 4.16). Nota 9. Se recomienda establecer tos canales para la comunicación y la interpelación con la organización del cliente, en estos asuntos del contrato. 4.4 CONTROL DEL DISEÑO 4.4.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para controlar y verificar el diseño del producto, con el propósito de asegurar que se cumplan los requisitos especificados. 4.4.2 Planificación del diseño y del desarrollo. El proveedor debe elaborar planes para cada actividad de diseño y de desarrollo. Los planes deben describir o referenciar estas actividades y definir la responsabilidad para su implementación. Las actividades de diseño y de desarrollo se deben asignar a personal calificado y dotado con los recursos adecuados. Los planes se deben actualizar a medida que el diseño evolucione. 4.4.3 Interrelaciones organizacionales y técnicas. Se deben definir las interrelaciones

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organizacionales y técnicas entre los diversos grupos que intervienen en el proceso de diseño, y la información necesaria documentada, transmitida y revisada regularmente. 4.4.4 Entrada del diseño. El proveedor debe identificar, documentar y revisar la selección adecuada de los requisitos de entrada al diseño relacionados con el producto, incluyendo los requisitos estatutarios y reglamentarios que sean aplicables. Los requisitos incompletos, ambiguos o antagónicos se deben resolver con los responsables de imponer estos requisitos. La entrada al diseño debe tomar en consideración los resultados de cualquier actividad de revisión del contrato. 4.4.5 Salida del diseño. La salida del diseño se debe documentar y expresar en términos que se pueda verificar y validar contra los requisitos de la entrada del diseño. La salida del diseño debe: ¡ Cumplir los requisitos de entrada del diseño. ¡ Contener o referenciar los criterios de aceptación. ¡ Identificar aquellas características del diseño, que sean críticas para el desempeño

seguro y adecuado del producto (tales como requisitos de operación, almacenamiento, manejo, mantenimiento y disposición).

Los documentos de la salida del diseño se deben revisar antes de su publicación. 4.4.6 Revisión del diseño. En etapas adecuadas del diseño, se deben planificar y efectuar revisiones formales documentadas de los resultados del diseño. En cada revisión del diseño deben participar representantes de todas las funciones involucradas con la etapa del diseño que se esté revisando, así como también otro personal especialista, según se requiera. Se deben conservar registros de esas revisiones (ver el numeral 4.16). 4.4.7 Verificación del diseño. En etapas adecuadas, se debe verificar el diseño para asegurar que el resultado de la etapa de diseño cumple los requisitos de la etapa de entrada del diseño. Las mediciones de la verificación del diseño se deben registrar (ver el numeral 4.16). Nota 10. Además de efectuar revisiones del diseño, la verificación de éste puede incluir actividades tales como las siguientes: ¡ Realizar cálculos alternativos. ¡ Comparar el diseño nuevo con un diseño similar ya probado, si está disponible. ¡ Emprender ensayos y demostraciones. ¡ Revisar los documentos de la etapa de diseño antes de publicarlos 4.4.8 Validación del diseño. Se debe efectuar una validación del diseño para asegurar

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que el producto es conforme con las necesidades o los requisitos definidos del usuario. Notas: a) La validación del diseño sigue a la verificación exitosa del diseño (ver el numeral 4.4.7). b) La validación normalmente se efectúa bajo condiciones de operación documentadas. c) La validación generalmente se efectúa sobre el producto final, puede ser necesaria en etapas

anteriores antes del completamiento del producto. d) Se pueden efectuar validaciones múltiples si hay diferentes usos propuestos. 4.4.9 Cambios del diseño. Todos los cambios y las modificaciones en el diseño deben ser identificados, documentados, revisados y aprobados por personal autorizado, antes de su implementación. 4.5 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS Y DATOS 4.5.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para controlar todos los documentos y datos relacionados con los requisitos de esta norma, incluyendo, según sea aplicable, documentos de origen externo tales como normas y dibujos del cliente. Nota 15. Los documentos y los datos pueden estar en la forma de medios impresos; o pueden estar en medios electrónicos o de otra índole. 4.5.2 Aprobación y edición de los documentos y datos. Antes de editar los documentos y los datos deben ser revisados y aprobados por personal autorizado. Para evitar que se utilicen documentos inválidos u obsoletos, se debe establecer un listado maestro o un procedimiento equivalente de control de documentos, en el cual se identifique el estado de revisión actual de los documentos; este listado debe ser fácilmente disponible. Los controles deben asegurar que: a) En todos los sitios en los que se efectúen operaciones esenciales para el

desempeño eficaz del sistema de calidad, se disponga de las ediciones pertinentes de los documentos apropiados.

b) Los documentos inválidos u obsoletos se eliminen con prontitud de todos los puntos

de edición o de utilización, o que su uso no propuesto se impida en alguna otra forma.

c) Se identifique adecuadamente cualquier documento obsoleto conservado para

propósitos legales o de preservación de conocimiento. 4.5.3 Cambios en los documentos y datos. Los cambios en los documentos y datos

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deben ser revisados y aprobados por las mismas funciones u organizaciones que efectúen la revisión y aprobación originales, salvo que específicamente se estipule de otra manera. Las funciones u organizaciones designadas deben tener acceso a la información previa pertinente sobre la cual basan su revisión y aprobación. En los casos en que sea posible, en el documento o en los anexos apropiados, se debe identificar la naturaleza del cambio. 4.6 COMPRAS 4.6.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para asegurar que el producto comprado (ver el numeral 3.1) cumple los requisitos especificados. 4.6.2 Evaluación de subcontratistas El proveedor debe: a) Evaluar y seleccionar los subcontratistas con base en su capacidad para cumplir

los requisitos del subcontrato, incluyendo los requisitos del sistema de calidad y cualquier requisito específico de aseguramiento de la calidad.

b) Definir el tipo y el alcance del control ejercido por el proveedor sobre los

subcontratistas. Esto debe depender del tipo de producto, del impacto del producto subcontratado en la calidad del producto final, y, siempre que sea aplicable, de los informes de auditoría de calidad o registros de calidad, de la capacidad y del desempeño previamente demostrados de los subcontratistas.

c) Establecer y conservar registros de calidad de los subcontratistas aceptables (ver

el numeral 4.16).

4.6.3 Datos de compras. Los documentos de compras deben contener datos que describan claramente el producto pedido, incluyendo, siempre que sea aplicable: a) El tipo, la clase, el grado u otra identificación precisa. b) El título u otra identificación formal, y las ediciones aplicables de especificaciones,

dibujos, requisitos del proceso, instrucciones de inspección y otros datos técnicos pertinentes, incluyendo los requisitos para aprobación o calificación del producto, de los procedimientos, del proceso, del equipo y del personal.

c) El título, el número y la edición de la norma del sistema de calidad que se va a

aplicar. El proveedor debe revisar y aprobar los documentos de compras, para su adecuación con los requisitos especificados, antes de su publicación. 4.6.4 Verificación del producto comprado

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4.6.4.1 Verificación por el proveedor en los locales del subcontratista. En los casos en que el proveedor se propone verificar el producto comprado en los locales del subcontratista, el proveedor debe especificar los acuerdos de verificación y el método de liberación del producto en los documentos de compras. 4.6.4.2 Verificación por el cliente del producto subcontratado. Cuando así se especifique en el contrato, el cliente del proveedor o el representante del cliente debe tener el derecho de verificar en los locales del subcontratista y en los locales del proveedor que el producto subcontratado cumple los requisitos especificados. Esa verificación no debe ser utilizada por el, proveedor como evidencia de control efectivo de calidad por parte del subcontratista. La verificación por el cliente no debe eliminar la responsabilidad del proveedor en cuanto a suministrar producto aceptable, ni impedir que el cliente pueda rechazarlo posteriormente.

4.7 CONTROL DEL PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la verificación, el almacenamiento y el mantenimiento del producto suministrado por el cliente para incorporación en los suministros. Cualquier producto de esta índole que se pierda, se dañe o que por cualquier otro motivo sea inadecuado para el uso debe ser registrado e informado al cliente (ver el numeral 4.16). La verificación por el proveedor no elimina la responsabilidad del cliente en cuanto a suministrar producto aceptable. 4.8 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO En los casos en que sea apropiado, el proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para identificar el producto por medios adecuados, desde el momento de la recepción y durante todas las etapas de producción, entrega e instalación. En los casos y en el grado en que la trazabilidad sea un requisito especificado, el proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la identificación única del producto individual o de los lotes. Esta identificación se debe registrar (ver el numeral 4.16). 4.9 CONTROL DE PROCESOS El proveedor debe identificar y planificar los procesos de producción, instalación y servicio posventa que incidan directamente en la calidad, y debe asegurar que estos procesos se efectúan en condiciones controladas. Tales condiciones controladas deben incluir lo siguiente:

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a) Procedimientos documentados que definan la forma de producción, instalación y

servicio posventa, en los casos en que la ausencia de esos procedimientos puedan incidir adversamente en la calidad.

b) Utilización del equipo adecuado de producción, instalación y servicio posventa, y

ambiente de trabajo adecuado. c) Cumplimiento de las normas y códigos de referencia, los planes de calidad o los

procedimientos documentados. d) Seguimiento y control de los parámetros adecuados del proceso y de las

características del producto durante la producción, la instalación y el servicio posventa.

e) La aprobación de los procesos y del equipo, según como sea apropiado. f) Los criterios para la manufactura, deben establecerse de la manera más clara que

sea posible, por ejemplo mediante normas escritas, muestras representativas o ilustraciones.

g) Mantenimiento adecuado del equipo para asegurar la permanente capacidad del

proceso. Los procesos cuyos resultados no se pueden verificar plenamente mediante inspección y ensayo posterior del producto, y en que por ejemplo, las deficiencias de procesamiento únicamente pueden hacerse evidentes después de que el producto se está usando deben ser efectuados por operadores calificados y requerir seguimiento y control continuos de los parámetros del proceso para asegurar que se cumplan los requisitos especificados. Se deben especificar los requisitos para cualquier calificación de las operaciones del proceso, incluyendo el equipo y el personal relacionados (ver el numeral 4.18). Nota 16. Tales procesos que requieren precalificación de la capacidad del proceso, a menudo se denominan como procesos especiales. Se deben conservar registros de los procesos, el equipo y el personal calificados, según como sea apropiado (ver el numeral 4.16). 4.10 INSPECCIÓN Y ENSAYO 4.10.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para las actividades de inspección y ensayo, con el propósito de verificar que se cumplan los requisitos especificados del producto. La inspección y el ensayo requeridos, y los registros que se establezcan, se deben documentar en el plan de calidad o en los procedimientos documentados.

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4.10.2 Inspección y ensayos de recepción 4.10.2.1 El proveedor debe asegurar de que el producto que entra, no se utilice ni se procese (excepto en las circunstancias descritas en el numeral 4.10.2.3) sino después de inspeccionarlo o de verificar en alguna otra forma, que cumple los requisitos especificados. La verificación de los requisitos especificados debe ser de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos documentados. 4.10.2.2 Para determinar la intensidad y la naturaleza de la inspección de recepción, se debe tener en cuenta la intensidad de control ejercido en los locales del subcontratista, y la evidencia registrada de cumplimiento que se suministre. 4.10.2.3 Si por razones de urgencia en la producción se necesita liberar producto sin haber realizado la verificación, ese producto se debe identificar y registrar formalmente (ver el numeral 4.16) para permitir el retiro inmediato y el reemplazo en el caso de no conformidad con requisitos especificados. 4.10.3 Inspección y ensayos en proceso El proveedor debe: a) Inspeccionar y ensayar el producto según lo requerido en el plan de calidad o en

los procedimientos documentados. b) Retener el producto mientras se termina la inspección y los ensayos requeridos o

mientras se reciben y se verifican los informes necesarios, excepto cuando se libera producto bajo procedimientos - formales de retiro (ver el numeral 4.10.2.3). La liberación bajo procedimientos formales de retiro no debe impedir las actividades mencionadas en el numeral 4.10.3 a).

4.10.4 Inspección y ensayos finales. El proveedor debe efectuar la inspección y los ensayos finales de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos documentados, para completar la evidencia de que el producto terminado cumple los requisitos especificados. El plan de calidad o los procedimientos documentados para la inspección y los ensayos finales deben exigir, que se hayan efectuado todas las inspecciones y ensayos especificados, incluyendo los de la recepción del producto o los que se hacen en el proceso, y que los resultados cumplan los requisitos especificados. El producto no se debe despachar sino cuando se hayan cumplido satisfactoriamente todas las actividades especificadas en el plan de calidad o en los procedimientos documentados, y se disponga de los datos y de la documentación pertinentes debidamente autorizados. 4.10.5 Registros de inspección y ensayos. El proveedor debe establecer y conservar registros que suministren evidencia de que el producto ha sido inspeccionado o ensayado (o ambas cosas). Estos registros deben mostrar claramente si el producto ha pasado o ha fallado en las inspecciones o en los ensayos, de acuerdo con criterios de

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aceptación definidos. En los casos en que el producto no pase alguna inspección o algún ensayo, se deben aplicar los procedimientos para el control de productos no conformes (ver el numeral 4.13). Los registros deben identificar la autoridad responsable por la inspección y la liberación del producto (ver el numeral 4.16). 4.11 CONTROL DEL EQUIPO DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO 4.11.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para controlar, calibrar y mantener el equipo de inspección, medición y ensayo (incluyendo software de ensayos) utilizado por el proveedor para demostrar que el producto cumple los requisitos especificados. El equipo de inspección, medición y ensayo se debe usar en tal forma que se asegure que la incertidumbre de la medición se conozca y que sea consistente con la capacidad de medición requerida. En los casos en que se utilice software de ensayos o referencias comparativas tales como hardware de ensayos, como formas adecuadas de inspección, éstas se deben verificar para demostrar que tienen capacidad de verificar la aceptabilidad del producto, antes de liberarlo para el uso, durante la producción, la instalación, o el servicio posventa; y deben ser verificadas de nuevo a intervalos prescritos. El proveedor debe establecer el alcance y la frecuencia de esas verificaciones, y debe conservar registros como evidencia de control (ver el numeral 4.16). Cuando la disponibilidad de datos técnicos relativos al equipo de inspección, medición y ensayo sea un requisito especificado, tales datos deben ser disponibles, cuando los requiera el cliente o el representante del cliente, para verificar de que el equipo de medición y ensayo es funcionalmente adecuado. Nota 17. Para los propósitos de esta norma el término "equipo de medición" incluye dispositivos de medición. 4.11.2 Procedimiento de control El proveedor debe: a) Determinar las mediciones por hacer, la precisión requerida, y seleccionar el equipo

adecuado de inspección, medición y ensayo capaz de dar la exactitud y la precisión necesarias.

b) Identificar todo el equipo de inspección, medición y ensayo, que pueda incidir en la

calidad del producto, y calibrar y ajustar ese equipo a intervalos prescritos, o antes del uso contra equipo certificado que tenga una relación válida conocida con patrones reconocidos internacional o nacionalmente. En los casos en que no existan esos patrones, se debe documentar la base utilizada para la calibración.

c) Definir el proceso utilizado para la calibración del equipo de inspección, medición y

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ensayo, incluyendo detalles del tipo de equipo, la identificación única, la localización, la frecuencia de las verificaciones, el método de verificación, los criterios de aceptación y la acción por emprender cuando los resultados no sean satisfactorios.

d) Identificar el equipo de inspección, medición y ensayo con un indicador adecuado o

con un registro aprobado de identificación para mostrar el estado de la calibración. e) Conservar registros de calibración para el equipo de inspección, medición y ensayo

(ver el numeral 4.16). f) Evaluar y documentar la validez de los resultados previos de inspección y ensayo,

cuando se encuentra que el equipo de inspección, medición y ensayo está descalibrado.

g) Asegurar que las condiciones ambientales sean adecuadas para la calibración, las

inspecciones, las mediciones y los ensayos que se estén llevando a cabo. h) Asegurar que el manejo, la preservación y el almacenamiento del equipo de

inspección, medición y ensayo sean de tal índole que se mantengan la exactitud y la aptitud para el uso.

i) Proteger las instalaciones de inspección, medición y ensayo, incluyendo tanto el

hardware como el software de ensayo, de desajustes que puedan invalidar el reglaje de calibración.

Nota 18. El sistema de confirmación metrológica para equipo de medición, que se indica en la ISO 10012, se puede utilizar como guía. 4.12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y ENSAYO El estado de inspección y ensayo del producto se debe identificar por un medio adecuado, que indique la conformidad o no conformidad del producto en relación con la inspección y los ensayos efectuados. La identificación del estado de inspección y ensayo se debe mantener según se define en el plan de calidad o en los procedimientos documentados, durante todo el proceso de producción, instalación y servicio del producto para asegurar que únicamente se despache, se utilice o se instale producto que haya pasado las inspecciones y los ensayos requeridos (o que haya sido liberado bajo una derogación autorizada (ver el numeral 4.13.2). 4.13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 4.13.1 Generalidades El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para asegurar la prevención del uso no intencional o la instalación del producto no conforme con requisitos especificados. El control debe estipular la identificación, la

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documentación, la evaluación, la segregación (cuando sea factible), la disposición de producto no conforme, y la notificación a las funciones interesadas. 4.13.2 Revisión y disposición de producto no conforme. Se debe definir la responsabilidad por la revisión, y la autoridad para la disposición de producto no conforme. El producto no conforme se debe revisar de acuerdo con procedimientos documentados. Tal producto no conforme puede ser: a) Reprocesado para que cumpla los requisitos especificados. b) Aceptado por derogación con o sin reparación. Reclasificado para aplicaciones

alternativas. c) Rechazado o considerado como desecho. En los casos en que el contrato lo requiera, se debe informar al cliente o a su representante acerca de la reparación o el uso propuesto del producto no conforme con los requisitos especificados, (ver el numeral 4.13.2 b)). Se debe registrar la descripción de la no conformidad que se haya aceptado, y de las reparaciones, para señalar la condición real (ver el numeral 4.16). El producto reparado o reprocesado se debe inspeccionar de nuevo, de acuerdo con el plan de calidad o con los procedimientos documentados. 4.14 ACCIÓN CORRECTIVA Y PREVENTIVA 4.14.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para aplicar acción correctiva y preventiva. Cualquier acción correctiva o preventiva que se tome para eliminar las causas de no conformidades reales o potenciales, deben ser del grado adecuado para la magnitud de los problemas y proporcionadas con los riesgos encontrados. El proveedor debe aplicar y registrar cualquier cambio en los procedimientos documentados, resultante de la acción correctivo y preventiva. 4.14.2 Acción correctiva. Los procedimientos para la acción correctiva deben incluir: 4 El manejo efectivo de las quejas de los clientes y los informes de no conformidades

del producto. 5 La investigación de la causa de no conformidades relacionadas con el producto, el

proceso y el sistema de calidad, y el registro de los resultados de la investigación (ver el numeral 4.16).

6 La determinación de la acción correctiva necesaria para eliminar la causa de las no

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conformidades. 7 La aplicación de controles para asegurar que se aplique acción correctiva, y que

ésta sea eficaz. 4.14.3 Acción preventiva. Los procedimientos para la acción preventiva deben incluir: 4 La utilización de fuentes adecuadas de información tales como procesos y

operaciones de trabajo que incidan en la calidad del producto, las derogaciones, los resultados de la auditoría, los registros de calidad, los informes de servicio y de quejas del cliente, con el propósito de detectar, analizar y eliminar las causas potenciales de no conformidades.

5 La determinación de los pasos necesarios para tratar cualquier problema que

requiera acción preventiva. 6 La iniciación de acción preventiva y la aplicación de controles para asegurar que

ésta sea eficaz. 7 Asegurar que la información pertinente sobre las acciones tomadas se someten a la

revisión por la gerencia (ver el numeral 4.1.3). 4.15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, PRESERVACIÓN Y ENTREGA 4.15.1 Generalidades. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para el manejo, el almacenamiento, el embalaje, la preservación y la entrega de producto. 4.15.2 Manejo. El proveedor debe proporcionar métodos de manejo del producto que eviten el daño o el deterioro. 4.15.3 Almacenamiento. El proveedor debe utilizar áreas designadas de almacenamiento o bodegas para evitar el daño o el deterioro de producto, pendiente de utilización o de entrega. Se deben estipular métodos adecuados para autorizar la recepción y el despacho de producto en esas áreas. Con el propósito de detectar el deterioro, a intervalos adecuados se debe evaluar la condición del producto almacenado. 4.15.4 Embalaje. El proveedor debe controlar el empaque, el embalaje, y los procesos de rotulado (incluyendo materiales utilizados), en el grado necesario para asegurar el cumplimiento de requisitos especificados. 4.15.5 Preservación. Cuando el producto esté bajo el control del proveedor, se deben aplicar métodos adecuados para la preservación y la segregación de producto. 4.15.6 Entrega. El proveedor debe coordinar lo necesario para la protección de la calidad del producto después de la inspección y el ensayo finales. En los casos en que

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se especifique contractualmente, esta protección se debe extender para que incluya la entrega en el lugar de destino. 4.16 CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la identificación, la recolección, la indización, el acceso, la clasificación, el almacenamiento, la conservación y la eliminación de los registros de calidad. Se deben conservar registros de calidad para demostrar la conformidad con los requisitos especificados y la operación eficaz del sistema de calidad. Los registros de calidad pertinentes del subcontratista, deben ser un elemento de estos datos. Todos los registros de calidad deben ser legibles y se deben almacenar y conservar en tal forma que se puedan consultar con facilidad, en instalaciones que ofrezcan un ambiente adecuado que minimice el deterioro o el daño y que evite la pérdida. Se deben establecer y registrar los tiempos de conservación de los registros de calidad. En los casos en que se acuerde contractualmente, los registros de calidad se deben poner a disposición del cliente o de su representante, para evaluación, durante un período acordado. Nota 19. Los registros pueden estar en forma impresa, o pueden estar en un medio electrónico o de otra índole. 4.17 AUDITORIAS INTERNAS DE CAUDAD El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para la planificación y la implementación de auditorías internas de calidad, para verificar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad son conformes con las disposiciones previstas, y determinar la eficacia del sistema de calidad. Las auditorías internas de calidad se deben programar con base en la categoría y la importancia de la actividad por auditar, y deben ser realizadas por personal independiente de quienes tienen responsabilidad por la actividad auditada. Los resultados de las auditorías se deben registrar (ver el numeral 4.16) y presentar al personal que tenga responsabilidad en el área auditada. El personal gerencial responsable del área debe tomar acción correctiva oportuna sobre las deficiencias encontradas durante la auditoría. Las actividades de seguimiento de la auditoría deben verificar y registrar la implementación y la eficacia de la acción correctiva emprendida (ver el numeral 4.16). Notas: 4 Los resultados de las auditorías internas de calidad forman una parte integral de las actividades de

revisión por la gerencia (ver el numeral 4.1.3).

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5 En la ISO 10011 se da orientación sobre las auditorías del sistema de calidad. 4.18 ENTRENAMIENTO El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para identificar las necesidades de entrenamiento, y dar entrenamiento a todo el personal que efectúe actividades que incidan en la calidad. El personal que efectúe tareas asignadas específicas debe ser calificado con base en la educación apropiada, el entrenamiento o la experiencia. según se requiera. Se deben conservar registros adecuados del entrenamiento (ver el numeral 4.16). 4.19 SERVICIO POSVENTA En los casos en que el servicio posventa sea un requisito especificado, el proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para realizar, verificar e informar que el servicio posventa cumple estos requisitos. 4.20 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS 4.20.1 Identificación de la necesidad. El proveedor debe identificar la necesidad de las técnicas estadísticas requeridas para establecer, controlar y verificar la capacidad del proceso las características del producto. 4.20.2 Procedimientos. El proveedor debe establecer y mantener actualizados procedimientos documentados para implementar y controlar la aplicación de las técnicas estadísticas identificadas en el numeral 4.20.1.

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Diciembre de 1999 ISO/TC 176/SC 2/N 474

GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION para el ISO/DIS 9001:2000

INDICE 1.O INTRODUCCION 4 EXPLICACION DEL PERIODO DE TRANSICION

4.2 Período previo a la publicación - Fase 1 4.3 Período de Coexistencia - Fase 2

4.3.1 Duración de la Fase 2 4.3.2 ISO/TC 176-IAF- ISO/CASCO

4.4 Definiciones de los Grupos de Usuarios Afectados por los Períodos de Transición 4.4.1 Usuarios Actuales

4.4.1.1 Usuarios 4.4.1.2 Programas Sectoriales de la Industria

4.4.2 Usuarios Transicionales 4.4.3 Usuarios Nuevos

5 LINEAMIENTOS DE LA TRANSICION PARA LOS GRUPOS DE USUARIOS

5.2 Usuarios Actuales 5.2.1 Organizaciones 5.2.2 Programas Sectoriales de la Industria y Premios a la Calidad 5.2.3 Organismos Nacionales de Normalización 5.2.4 Organismos de Acreditación 5.2.5 Organismos de Certificación. 5.2.6 Organismos de Capacitación y Consultores

5.3 Usuarios Transicionales/Intermedios

5.4 Usuarios Nuevos

6 PREGUNTAS FRECUENTEMENTE FORMULADAS 7 AUTENTICIDAD DE LA INFORMACION RELATIVA A ISO 9001:2002 8 ISO 9001:1994/ISO 9001:2000 - COMPARACION DE LOS REQUISITOS

8.2 Tabla de correlación de los requisitos 8.3 Exclusiones permitidas 8.4 Correspondencia entre ISO/DIS 9001:2000 ISO 9001/1994 8.5 Análisis resumido de las ampliaciones clave

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GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA ISO/DIS 9001:2000

1.0 INTRODUCCION Varias de las normas clave de la familia ISO 9000 actual de Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad se están revisando a fin de formar la médula de la futura familia de normas ISO 9000 del año 2000. Dichas revisiones incluirán: - La fusión de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 en una única norma ISO 9001:2000 - La fusión de la norma ISO 8402 y parte de la norma ISO 9000-1 en una nueva norma ISO

9000:2000 - La revisión de la norma ISO 9004-1 para que constituya la nueva norma ISO 9004:2000 - La fusión de la norma ISO 10011 (Partes 1, 2, y 3) con las normas ISO 14010, ISO 14011 e

ISO 14012 en una nueva norma de guía para la auditoría de sistemas de gestión ambiental y de la calidad (que llevará el número 19011).

Los otros 20 documentos de la familia ISO 9000 actual serán asimismo revisados formalmente por el Comité Técnico ISO/TC 176, para determinar si deberán ser revisados, modificados o retirados de la familia ISO 9000, a la luz de dichas revisiones. Después de una larga consulta con los usuarios de las actuales normas ISO 9000, se ha incorporado una cantidad de cambios significativos en los nuevos proyectos, particularmente en lo concerniente a sus conceptos y estructuras fundamentales. En resumen, estos cambios requerirán que los usuarios conciban los sistemas de gestión de la calidad como una serie de procesos, y no que simplemente sigan la estructura de 20 elementos del sistema de gestión de la calidad dada en la norma ISO 9001:1994. La gestión por procesos es ampliamente usada en el mundo de los negocios actual, y ha llevado a desarrollar una estructura basada en procesos para las futuras normas. Esta nueva estructura basada en procesos es consistente con el ciclo para la mejora: Planificar – Hacer - Verificar - Actuar, utilizado en la familia de normas ISO 14000 de sistemas de gestión ambiental.

La Guía para la Planificación de la Transición ha sido desarrollada para asistir a los usuarios en la comprensión de los asuntos que hay que considerar durante la transición de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 a la norma ISO 9001:2000. Al detallar la Guía para la Planificación de la Transición se ha considerado útil proporcionar una guía específica a los distintos grupos de usuarios, según lo siguiente: - Usuarios actuales - Usuarios Transicionales/Intermedios - Usuarios nuevos

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2.0.EXPLICACION DEL PERIODO DE TRANSICION El Período de Transición tiene dos fases distintas a) Fase 1 Se refiere al período de tiempo en el que la norma ISO 9001:2000 se desarrolla hasta

la emisión de la norma aprobada: La Fase 1 incluye las etapas siguientes: - ..CD1 (Finalizado): Primer Proyecto de Comité (se hace circular para su comentario) - CD2 (Finalizado): Segundo Proyecto de Comité (se hace circular para su comentario y

votación) - DIS (iniciado en Nov. 1999): Proyecto de Norma Internacional (se hace circular para su

comentario y votación) - FDIS(comienzo previsto para el tercer trimestre del año 2000) Proyecto Final de Norma

Internacional (se hace circular para su votación) Aunque la publicación de la Norma Internacional (IS) aprobada no está prevista hasta el cuarto trimestre del año 2000, algunos grupos de usuarios ya han iniciado o iniciarán la Implementación de ISO 9001:2000 en base a los proyectos CD1, CD2, DIS, o FDIS. a) Fase 2 Es el período posterior a la publicación de la norma ISO 9001:2000 durante el cual

continúa vigente la certificación acreditada por las ediciones de las normas ISO 9001, ISO 9002,o ISO 9003 del año 1994, además de la certificación acreditada según la norma ISO 9001:2000.

Las fases mencionadas y su relación con los distintos grupos de usuarios, se ilustran en el Modelo del Proceso de Transición (Ver Figura 1) 2.1. Período Previo a la Publicación - Fase 1 Esta fase tiene un impacto directo sobre los grupos de usuarios que ya han implementado las normas ISO 9001: 1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994 o IS0 9004:1994, independientemente de haber obtenido la certificación(Ver Anexo A, ítems 1 y 3) Está previsto que durante esta fase se verán afectados los grupos de usuarios siguientes: - Organizaciones individuales que utilizan las normas ISO 9001/9002/9003 (incluye las

asociaciones industriales) - Programas Sectoriales de la Industria y Programas de Premios - Organismos de Normalización Nacionales - Organismos de Acreditación - Organismos de Certificación - Capacitadores y Consultores 2.2 Período de Coexistencia - Fase 2 4.2.1 Duración de la Fase 2 Esta fase concierne a la coexistencia de la certificación acreditada según las ediciones de 1994 de

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las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, y según la norma ISO 9001/2000. Esta fase durará solamente por un período determinado, durante el cual los usuarios tendrán que actualizar sus sistemas de gestión de la calidad para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 En conocimiento de los intereses de los Organismos de Certificación y los temas contractuales relevantes a la certificación en varios países, es sumamente recomendable que los usuarios se contacten con sus respectivos Organismos de Certificación u Organismos de Acreditación relevantes, para obtener consejo respecto de los detalles o del marco de tiempo para implementar la norma ISO 9001:2000. Esto es particularmente importante cuando su certificado está sujeto a la expiración en base a una auditoría periódica. 4.2.2 ISO/TC 166 - IAF - ISO/CASCO En Septiembre de 1999 se realizó una reunión entre el Foro Internacional de Acreditación (IAF), el ISO/TC 176 e ISO/CASCO (Comité de ISO para la Evaluación de la Conformidad), para tratar de establecer mensajes consistentes en común a fin de asegurar una transición gradual hacia las nuevas normas. Como resultado de dicha reunión, se emitió un comunicado conjunto detallando cinco puntos específicos concernientes a la transición hacia la norma ISO 9001:2000. En el Anexo A figura una copia de ese comunicado. Uno de los cinco puntos especifica un período máximo de tres años para la coexistencia de la certificación acreditada según las ediciones de1994 y de 2000 de la norma ISO 9001 (ver Anexo A, ítems 1 a 3) IAF coordinará la aplicación de esta política por los Organismos de Acreditación. También se pidió a ISO/CASCO que determine de qué manera las guías actuales (Guías ISO/IEC 61 e ISO/IEC 62) seguidas por los Organismos de Certificación y de Acreditación se ven afectadas por la nueva norma ISO 9001:2000. ISO/CASCO establecerá un vínculo con ISO/TC 176 y el IAF durante las revisiones de estas Guías. GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA ISO/DIS 9001:200

ISO 9001:1994 hacia ISO 9001:2000 Fines 1999 Fines 2000 Fines 2001 Fines 2003 ISO CD2 DIS FDIS Norma Internacional

Transición de la nueva Norma

2000 1994 Co-existencia Organismos de Normalización Nacionales Organismos de Acreditación Organismos de Certificación Capacitadores Recalificación de Auditores

Transición de la Actualización de la Acreditación

Traducción Adopción Normas Nacionales Emitidas

Certificación ISO 9001:2000

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4.3 Definición de los Grupos de Usuarios Afectados por los Períodos de Transición 4.3.1 Usuarios actuales 4.3.1.1 Usuarios de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 Esta categoría de grupo de usuarios se define como la que ha completado la implementación de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, independientemente de haber certificado o no. (Los grupos de usuarios que están en el proceso de implementar las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, se denominan Usuarios Transicionales/Intermedios (ver 2.3.2) 4.3.1.2 Usuarios de los Programas Sectoriales de la Industria, basados en las normas ISO

9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003: 1994 Este grupo de usuarios se define como el de aquellos que utilizan programas de sistemas de gestión de la calidad, basados en las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, que incluyen requisitos adicionales de los sistemas de gestión de la calidad. Estos constituyen un conjunto de criterios que pueden ser certificados o acreditados según los lineamientos de un Programa Sectorial Industrial particular (por ejemplo, ISO/TC 16949 Sistemas de Calidad - Proveedores de la Industria Automotriz - Requisitos particulares para la aplicación de la norma ISO 9001:1994) Esta categoría de usuarios puede estar certificada o puede no tener la intención de obtener la certificación por tercera parte. 4.3.2 Usuarios Transicionales/Intermedios Esta categoría de usuarios se define como la de aquellos que están en el proceso de implementar las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 y que aún no han alcanzado la implementación total de los requisitos de las normas. Se reconoce que esta categoría puede asimismo incluir a los usuarios que han comenzado a implementar los sistemas de gestión de la calidad en base a una versión de proyecto de la norma ISO 9001:2000. Esta categoría de usuarios puede estar en el proceso de obtención de la certificación en un futuro cercano, o bien no tener intención de ser certificados. 4.3.3 Usuarios nuevos Un usuario nuevo se define como una organización que está: a) Comenzando a utilizar la norma ISO 9001:2000 por primera vez; b) Comenzando a implementar las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 por

primera vez, o bien c) Es un usuario potencial

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3.0 LINEAMIENTOS DE LA TRANSICION PARA LOS GRUPOS DE USUARIOS 4.2 Usuarios Actuales 4.2.1 Organizaciones que utilizan las normas ISO 9001:1994, ISO

9002:1994 o ISO 9003:1994 Se recomienda que las organizaciones certificadas según ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994 contacten a su respectivo Organismo de Certificación para tratar el tema del marco de tiempo para la recertificación o la actualización de los certificados actuales. Para facilitar una transición gradual desde las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, o ISO 9003:1994 hacia la revisión de la norma ISO 9001:2000 (ver figura 2) se han identificado las siguientes áreas clave como de importancia para este grupo de usuarios: - Capacitación de Auditores Internos (centralizada en los cambios entre las normas actuales y

las nuevas) - Conocimiento de la Dirección (centralizada en la estructura de las nuevas normas y el papel de

la dirección) - Programas de capacitación general para el personal (para promover su compromiso y

comprensión totales) - La comprensión de la gestión de procesos. - Si las "exclusiones permitidas" son aplicables a una organización, serán necesarias una clara

comprensión del concepto y la aplicación de "exclusiones permitidas" (ver 6.2) 4.2.2 Programas Sectoriales Industriales y Premios a la Calidad En general, los Programas Sectoriales Industriales se basan en la pertinente edición de 1994 de una norma ISO 9000 y se complementan con requisitos adicionales y/o un nivel más alto de criterios de conformidad. En consideración a la introducción de un enfoque de gestión por procesos de la norma ISO 9001:2000, se recomienda que estos grupos de usuarios inicien un plan estratégico para evaluar la aptitud continua o la necesidad de requisitos suplementarios tan pronto como sea posible. en esta etapa, la evaluación de requisitos suplementarios debería basarse en la versión del Proyecto de Norma Internacional (DIS) de la norma ISO 9001:2000. No obstante, debería encararse con pleno conocimiento de que el Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) puede diferir del Proyecto de Norma Internacional (DIS) y, en forma similar, que la Norma Internacional puede diferir del Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) GUIA PARA LA PLANIFICACION DE LA TRANSICION PARA EL ISO/DIS 9001:2000

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CONSIDERACIONES CLAVE Ref. Recuadro 1 Ø Utilización de DIS, FDIS o IS

(versión final aprobada) de ISO 9001:2000-03-24

Ø Alcance del certificado recalificado

Ø Acceso a la red informática de ISO

Ø Acceso a la red informática del SC 2

Ref. Recuadro 2 (el texto se explica a sí mismo) Ref. Recuadro 3 Ø Aptitud continua de la actual

estructura del sistema de 20 elementos

Ø Asesoramiento por expertos respecto del enfoque de la Gestión de los Procesos

Ø Determinar la aplicabilidad de ISO 9001:2000 para satisfacer las necesidades operativas de la organización

Ref. Recuadro 4 Ø Orientación de la Gestión de los

Procesos del sistema Ref. Recuadro 5 Ø Revisión interna del sistema Ø Evaluación preliminar inicial del

organismo de certificación Ref. Recuadro 6 (el texto se explica a sí mismo) Ref. Recuadro 7 Ø Necesidad de capacitación Ref. Recuadro 8 Ø Capacitación/conocimiento de la

Dirección del Enfoque de la Gestión de los Procesos

Ø Como ayuda para la capacitación se puede recurrir a las Preguntas Más Frecuentemente Formuladas, disponibles en la red informática de ISO

Ref. Recuadro 9 Ø Intensificación del proceso de

(1)

(3)

(2)

Consultar al Organismo de Certificación / Registración sobre los temas relativos al período de coexistencia

Considerar la edición apertura de las distintas revisiones de ISO 9001:2000 y su impacto potencial en los planes de

implementación de las organizaciones

Identificar los cambios en ISO 9001:2000 (la tabla de comparación puede ser de ayuda; ver cláusula de la

Guía para la Planificación de la Transición

¿Tiene el Sistema de la Calidad un enfoque de Gestión de Procesos?

Evaluar la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad actual para determinar el nivel de mejora

necesario para cumplir con el enfoque de Gestión de Procesos de ISO 9001:2000

¿Se cumplen los requisitos de ISO 9001:2000?

Rediseñar el Sistema actual para adoptar el enfoque

Gestión de Procesos

Establecer y desarrollar un programa de

capacitación es la Gestiónde Procesos

Reexaminar los objetivos de la organización

Revisar los procedimientos para incorporar los requisitos

de ISO 9001:2000

Implementar los procedimientos para

suministrar evidencia de conformidad

Encarar una autoevaluación / auditoría

Solicitar la recalificación de la Certificación / Registración

Se ha comprometido el usuario a establecer un sistema centrado en la Gestión de

Procesos

Nota Los números de los recuadros no siguen una secuencia lógica, sino que están vinculados con “Consideraciones Clave”

(6) (5)

(4)

(9)

(7)

(11)

(8)

(10)

(12)

NO SI

SI

NO

SI

NO

76

Figura 2 Al desarrollar los requisitos suplementarios para la norma ISO 9001:2000, se recomienda que los correspondientes grupos de usuarios procuren: - asegurar una interpretación consistente de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 - establecer una estrecha relación con los Organismos de Normalización Nacionales - establecer una estrecha relación. con los Organismos de Certificación o de Acreditación

pertinentes. El papel de la norma ISO 9004:2000 es tener en consideración los Programas relacionados con los Premios a la Calidad, o similares, al proporcionar una guía para la mejora del desempeño y al asistir a las organizaciones a orientarse hacia la gestión de la calidad total (TQM) Si bien la norma ISO 9004:2000 constituirá un documento orientativo, los Programas de Premio a la Calidad, etc., pueden considerar prudente tener en cuenta este documento en sus procesos, dado que la norma ISO 9004:2000 incluirá ahora un anexo sobre auto evaluación de las organizaciones. 4.2.1 Organismos Nacionales de Normalización a) Punto Central de Información Los Organismos Nacionales de Normalización constituirán una de las principales fuentes de información para las organizaciones que necesiten asistencia durante el período de transición. Se recomienda que los Organismos Nacionales de Normalización establezcan un punto central de información donde se pueda obtener ayuda en los problemas que puedan encontrarse durante la aplicación inicial de la norma ISO 9001:2000 y los asuntos relacionados con la transición. Los mismos pueden incluir, por ejemplo, cuestiones relativas al plazo del período de transición, asuntos legales, anulación de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994, exclusiones permitidas, etc. Ello proporcionará, asimismo, una base sólida para una comunicación consistente con todas las partes interesadas y/o grupos de usuarios. b) Información a los Usuarios y a las Partes Interesadas. En un esfuerzo para facilitar una transición gradual a los usuarios y a las partes interesadas, la información relativa a la revisión de la norma ISO 9001:2000 debería comunicarse puntualmente. Se recomienda que los Organismos de Normalización Nacionales sincronicen sus programas de información con la corriente de información proveniente de ISO y del ISO/TC 176 (ver dirección informática www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2) y utilicen información de primera mano tanto como se considere pertinente. La información suministrada debería asimismo dar cuenta de la relación y el uso de otras normas (o documentos) en la nueva serie de normas ISO 9000:2000, especialmente las normas ISO 9004:2000 e ISO 9000:2000 c) Temas Relativos a la Traducción Si existiera un requisito de traducción de las nuevas normas, es aconsejable iniciar el proceso de traducción tan pronto como sea posible, utilizando las versiones DIS de las normas. Esto puede

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ser de particular importancia, dada la significación de los cambios que han sido incorporados en la norma ISO 9001:2000 en comparación con el anterior contenido de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994. (El ISO/TC 176 pronto emitirá un documento "Puntos clave para la traducción" para proporcionar una orientación en ese tema) 4.2.2 Organismos de Acreditación Los Organismos de Acreditación deberían considerar la necesidad de re-evaluación de los Organismos de Certificación individuales y de sus acreditaciones. Está previsto que la competencia de los auditores juegue un papel importante durante el período de transición. Se deberían tener en cuenta los criterios que se utilizarán para evaluar la competencia de los auditores en la realización de auditorías para verificar el cumplimiento con la norma ISO 9001:2000. El reciente comunicado de IAF, ISO/TC 176, ISO/CASCO ha establecido una política para la evaluación de la acreditación consistente de la competencia del personal de los Organismos de Certificación respecto de las nuevas normas (ver Anexo A, ítem 4), en un esfuerzo para asegurar que todos los organismos de acreditación utilicen criterios uniformes. 4.2.3 Organismos de Certificación Está previsto que los cambios en las normas depositarán una carga relativamente pesada en los Organismos de Certificación. Estos no sólo deberán planificar la manera de satisfacer los cambios para las organizaciones de sus clientes, sino que además tendrán que planificar como manejar los cambios dentro de la propia organización. Muchos de los puntos de incumbencia directa de los Organismos de Certificación durante el período de transición han sido tratados en el acuerdo IAF, ISO/TC 176 e ISO/CASCO (ver Anexo A) Los siguientes son algunos de los aspectos que deberían ser considerados por los Organismos de Certificación durante el proceso de transición: - Oportunidad de las actividades de evaluación y certificación en base a la norma ISO

9001:2000. - Desarrollo de programas de evaluación para las organizaciones de clientes existentes. - Capacitación de los auditores - Protocolos para estimular a los usuarios a implementar la norma ISO 9001:2000 - Administración oportuna de los certificados actualizados. Los organismos de Certificación serán una de las principales fuentes de información para las organizaciones que necesiten asistencia durante el período de transición. Es importante que la información proporcionada por dichos organismos esté bien coordinada y sea consistente con la de otros Organismos de Certificación. Para facilitar este proceso, se

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recomienda que los Organismos de Acreditación y los Organismos de Normalización Nacionales participen en esta tarea de coordinación. De mayor importancia aún es el hecho de que los Organismos de Certificación tendrán la tarea de informar a su base de clientes existentes de organiaciones certificadas acerca de los nuevos desarrollos concernientes a la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que esto sea seguido por una comunicación regular respecto de la implementación de los cambios previstos en la norma, de la renovación de la certificación, de los arreglos transicionales individuales, etc., para evitar la confusión innecesaria. La competencia de sus auditores para evaluar según la norma ISO 9001:2000 debería ser un ítem de importancia en la consideración de los Organismos de Certificación durante el período de transición. Será necesario asegurar que los auditores reciban la capacitación adecuada para alcanzar los niveles de competencia requeridos. Se recomienda que los Organismos de Certificación inicien los programas de capacitación de sus auditores lo antes posible. Se prevé que una considerable cantidad de usuarios corrientes solicitará auditorías de actualización tan pronto como sea posible, para permitirles utilizar sus informes de auditoría para facilitar sus propios procesos de transición. Por lo tanto, los Organismos de Certificación deberían programar el inicio de evaluaciones formales respecto de la norma ISO 9001 revisada en la etapa de DIS. No obstante, de acuerdo con el acuerdo de IAF, ISO/TC 176, ISO/CASCO, los certificados acreditados pueden no ser otorgados hasta que la norma ISO 9001:2000 sea publicada y se asegure que se cumple con ella (ver Anexo A, ítems 1 - 3). Nota: Debido al enfoque de la gestión por procesos de la norma ISO 9001:2000, los usuarios actuales que estén considerando sistemas de gestión "integrados" pueden desear acelerar su implementación. Ello exigirá, a su vez, que los Organismos de Certificación respondan de manera acorde y adopten un enfoque de auditoría integrada. 4.2.4 Organismos de Capacitación y Consultores Los Organismos de Capacitación y los Consultores tienen un papel importante a desarrollar en el proceso de transición y son fundamentales para el éxito de una transición gradual de las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 hacia la norma ISO 9001:2000. Respecto de la capacitación de los auditores, se debería considerar la vigencia de la certificación de auditores existente y del protocolo para actualizar a dichos auditores de modo de estar preparados cuando se publique la norma ISO 9001:2000. Anteriormente, las revisiones de estas normas del año 1994 no denotaban el mismo nivel de complicación en la transición, debido a los cambios mínimos que se introdujeron respecto de las primeras ediciones de 1987. No obstante, la revisión de la norma 9001:2000 presenta una cantidad de cambios significativos que exigirán una sólida comprensión de sus requisitos. Todos los Capacitadores y consultores deberían saber que el tema de la gestión por procesos es la clave de la aplicación de la norma ISO 9001:2000. Se recomienda que los organismos de capacitación comiencen a satisfacer la necesidad de auditores y otro personal competente preparando cursos adecuados en base a los proyectos

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disponibles de la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que la capacitación se divida en las distintas aplicaciones de los usuarios y que se base en verdaderas interpretaciones y no en opiniones (ver Anexo A, ítem 4).

4.3 Usuarios Transicionales/Intermedios Los usuarios transicionales/intermedios son los que se hallan actualmente en el proceso de implementar la norma ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994. Debido al cambio desde la estructura de los 20 elementos del sistema de la familia de normas ISO 9000 de 1994 a la de un enfoque de la gestión por procesos, se recomienda especialmente que este grupo de usuarios estructure su sistema de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Los usuarios no deberían descartar su actual sistema, ya que parte de éste se seguirá exigiendo con la norma ISO 9001:2000. No obstante, cierta documentación del sistema puede necesitar ser revisada o ampliada para satisfacer los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Es conveniente que los usuarios transicionales/intermedios consulten a sus respectivos Organismos de Certificación o de Normalización, a fin de asegurar que la información sobre la transición de las normas se mantenga actualizada.

4.4 Usuarios Nuevos Dado que nuevos usuarios pueden estar actualmente considerando la implementación de la norma ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, se recomienda que evalúen asimismo los objetivos de sus sistemas de calidad en vista a la implementación de la norma ISO 9001:2000. Es conveniente tener en cuenta el hecho de que las ediciones de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 de 1994 se consolidarán en la futura norma ISO 9001:2000 Es conveniente tener cuidado cuando se selecciones la capacitación o asistencia profesional durante la implementación de la norma ISO 9001:2000 debido a su nueva estructura y a la gestión por procesos. Conviene que los usuarios nuevos inicien la implementación utilizando el proyecto más reciente disponible en el momento de comprometerse en la implementación de la norma ISO 9001:2000. 5 PREGUNTAS FRECUENTEMENTE FORMULADAS Mientras que esta Guía para la Planificación de la Transición proporciona orientación acerca de una serie de asuntos que enfrentan los distintos usuarios durante el período de transición, se considera que un listado conciso de preguntas y respuestas proporcionará asimismo ayuda adicional. Este listado de las Preguntas Frecuentemente Formuladas (PF) ha sido actualizado después de la publicación de los Proyectos de Normas Internacionales de la familia ISO 9000 del año 2000, y se encuentra estructurado en una secuencia más lógica. Se han obtenido aportes de expertos y usuarios de las normas ISO 9000, expresados durante seminarios y presentaciones en todo el mundo.

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El listado será revisado y actualizado regularmente para mantener su exactitud y para incluir nuevas preguntas cuando sea necesario. El propósito es que este listado proporcione asimismo una buena fuente de información para los nuevos usuarios de las normas. Se prevé que las PF serán actualizadas en una forma más regular que esta Guía para la Planificación de la Transición. Para obtener la última versión de las PF, es conveniente consultar al web site de acceso abierto http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2. â ¿Por qué se están revisando las normas? La razón principal para la revisión del año 2000 de las normas ISO 9000 es proporcionar a los usuarios la oportunidad de agregar valor a sus actividades y de mejorar continuamente su desempeño, poniendo el acento en los procesos más importantes de la organización. Se han realizado extensas investigaciones a nivel mundial para comprender las necesidades de todos los usuarios de las normas de sistemas de gestión de la calidad. Las nuevas revisiones tendrán en cuenta la experiencia previa con normas de sistemas de gestión de la calidad (ediciones de 1987 y 1994) y las ideas emergentes sobre los sistemas genéricos de gestión. Esto resultará en una alineación más estrecha de los sistemas de gestión de la calidad con las necesidades de las organizaciones y reflejará mejor la manera en que las organizaciones realizan sus actividades. Las directivas de ISO especifican también que las normas sean revisadas periódicamente para asegurar que las mismas sean actuales y satisfagan las necesidades de la comunidad global. Las principales razones para la revisión de las normas del año 2000 incluyen el énfasis en la necesidad de monitorear la satisfacción del cliente, satisfaciendo la necesidad de documentos más amigables con el usuario, asegurando la coherencia entre los requisitos y los lineamientos del sistema de gestión de la calidad promoviendo la utilización de los principios genéricos de la gestión de la calidad por parte de las organizaciones. (PF 001,Noviembre 1999; anteriormente PF 003) â ¿Quién es el responsable de la revisión de las normas? El proceso de revisión es responsabilidad del Comité Técnico (TC) de ISO 176 y se realiza en base al consenso entre expertos de la calidad y de la industria, designados por los organismos miembros de ISO, que representan a todas las partes interesadas. (PF 002, Noviembre 1999; anteriormente PF 042) â ¿Cuándo estarán disponibles las normas revisadas? Se prevé que las normas revisadas de sistemas de gestión de la calidad (ISO 9000, 9001 y 9004) se encontrarán disponibles para el cuarto trimestre del año 2000. El cronograma es actualmente el siguiente: · Proyecto de Norma Internacional (DIS) (Emitido para votación) 4to. Trimestre 1999

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· Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) (Emitido para votación) 3er Trimestre 2000 · Norma Internacional publicada - 4to Trimestre 2000 En este momento, la fecha para la publicación de la norma de auditoría conjunta de Sistemas de Gestión de la Calidad y Sistemas de Gestión Ambiental (ISO 19011) está planeada para el tercer trimestre del año 2001 y fusionará la actual norma ISO 10011 Partes 1, 2 y 3 con las normas ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012. Está previsto que esta nueva norma de auditorías se encontrará disponible como Proyecto de Norma Internacional cuando las nuevas normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 sean publicadas como Normas Internacionales. (PF 003, Noviembre 1999, anteriormente PF 001) â ¿Afectará la revisión del año 2000 a la certificación actual del sistema de la calidad de

mi organización? Sí. La estrategia adoptada por la organización para satisfacer los requisitos de la norma ISO 9001:2000 debería incluir un tiempo conveniente para la actualización de su certificación. Se prevé que el proceso de actualización de la certificación será una transición gradual que se incorpora a la rutina regular de auditorías del Organismo Certificación. El Foro Internacional de Acreditación (IAF) ha establecido ya un conjunto de lineamientos a seguir por los Organismos de Certificación, que incluye un período de transición de hasta tres años después de la publicación de las nuevas normas. Se aconseja a los usuarios ponerse en contacto con los respectivos organismos de certificación para concertar un período de transición adecuado para la organización. (PF 004, Noviembre 1999, anteriormente PF 053) â ¿Cuánto costará la transición hacia las nuevas normas? Uno de los objetivos del ISO/TC 176 es producir normas que minimicen cualquier costo potencial durante una transición gradual. Cualquier costo adicional debe ser considerado como una inversión de valor agregado. El costo de implementar cualquier cambio necesario a fin de satisfacer los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 variará de una organización a otra, dependiendo de distintos factores tales como el estado actual de la implementación del sistema de gestión de la calidad, el tamaño y la complejidad de la organización, la actitud y el compromiso de la alta dirección, etc. Se espera que los beneficios para todas las organizaciones sean superiores a los eventuales costos asociados a la transición. Con respecto de los costos de actualización de la certificación, la guía IAF prevé la incorporación de auditorías en base a la nueva norma en las visitas de seguimiento para las certificaciones existentes (1994), siempre que sea posible (PF 005, Noviembre 1999, anteriormente PF 038) â ¿Dónde puede mi organización obtener las copias de los proyectos de las normas

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revisadas? Las copias de los Proyectos de Normas Internacionales pueden ser compradas en los Organismos de Normalización Nacionales. Muchos países dispondrán de versiones en el idioma local. (PF 006, Noviembre 1999, anteriormente PF 037) â ¿Dónde se puede obtener información sobre las normas revisadas? Existen numerosas fuentes de información sobre la revisión de las normas ISO 9000 de sistemas de gestión de la calidad, incluyendo, por supuesto, esta dirección informática, que contiene información detallada sobre el programa de revisión y es actualizada regularmente. La Secretaría Central de ISO en Suiza también mantiene un sitio web: http://www.iso.ch , que contiene información general sobre el programa de revisión. Los Organismos de Normalización Nacionales pueden proporcionar copias de los últimos proyectos de revisión y los organismos de certificación podrán ofrecer orientación sobre los acuerdos de la certificación transicional a su debido tiempo. (PF 007, Noviembre 1999; anteriormente PF 036) â ¿Adónde debe dirigirse mi organización si necesita una aclaración o una interpretación

de las normas revisadas? Las nuevas normas se encuentran aún en estado de proyectos. No es adecuado aclarar o tratar de interpretar los requisitos hasta que los mismos hayan sido acordados y el texto final haya sido aprobado por los organismos miembros de ISO. Una vez publicadas las nuevas normas, el punto de partida para cualquier solicitud individual de interpretación debería ser el organismo de normalización del país del solicitante. La Secretaría Central de ISO y el TC 176 no pueden aceptar solicitudes directas de interpretación de las normas ISO 9000 por parte de particulares. En cambio, el ISO/TC 176 ha establecido un Grupo de Trabajo del Grupo de Gestión de Proyectos (PMG), con un procedimiento formal para examinar y validar la interpretación de sus normas presentada por los organismos de normalización nacionales. (PF 008, Noviembre 1999; anteriormente PF 040) â ¿Necesitará mi organización una re-evaluación completa una vez que las normas

revisadas se encuentren disponibles? Ese es principalmente un asunto a tratar entre la organización y el organismo de certificación nacional. El ISO/TC 176 está trabajando con IAF (Foro Internacional de Acreditación) y con ISO/CASCO (Comité de Evaluación de la Conformidad) a fin de proporcionar puntualmente la información pertinente ISO-CASCO es responsable de las normas con las que trabajan los Organismos de Certificación (Guías ISO/IEC 61 e ISO/IEC 62) y los Organismos de Acreditación son responsables de monitorear y aprobar el desempeño de los Organismos de Certificación en su área geográfica. Está previsto que la conformidad con la nueva norma ISO 9001:2000 será evaluada por los organismos de certificación durante las visitas de seguimiento regulares, y que la re-evaluación completa sólo tendrá lugar cuando expiren los certificados vigentes. (PF 009, Noviembre 1999; anteriormente PF 015) â ¿Estarán las nuevas normas disponibles en los idiomas locales inmediatamente después de ser publicadas por ISO?

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La activa participación de expertos de todo el mundo en la preparación de las nuevas normas y la amplia distribución de los proyectos de normas facilitarán la traducción puntual de las Normas Internacionales. Dada la importancia global de las normas de sistemas de gestión de la calidad, muchos organismos de normalización nacionales están trabajando ya en la edición de las traducciones. ISO publicará las nuevas normas en inglés y francés, pero si se pueden conseguir traducciones de las normas a los idiomas locales en los organismos de normalización nacionales, se espera que las mismas estén listas en el momento en que ISO publique las nuevas normas o inmediatamente después. Para mayor información, contactarse con el organismo de normalización nacional correspondiente. (PF 010, Noviembre 1999; anteriormente PF 005) â ¿Deberá mi organización cambiar su sistema de calidad y si fuera así, cuándo? No hay necesidad de cambiar nada en este momento, pero sería beneficioso consultar los proyectos de normas de modo de tener una idea de cuáles serán los requisitos del sistema en el año 2000. No se pretende que la organización tenga que cambiar la estructura completa de su sistema o volver a redactar todos los procedimientos; no obstante, las normas revisadas incluirán algunos requisitos nuevos y se debería considerar la posibilidad de incluirlos en el sistema en el momento oportuno. Los lineamientos de planificación de la transición se encuentran disponibles para proporcionar ayuda en la identificación de los nuevos requisitos y en la programación del tiempo para efectuar los cambios. (PF 011, Noviembre de 1999; anteriormente PF 006) â ¿Tendrá mi organización que volver a escribir toda su documentación? No. Si el sistema de gestión de la calidad actual se ha implementado exitosamente, si satisface las necesidades y los objetivos de la organización, refleja la manera en que la misma trabaja y contempla ya los nuevos requisitos, no se exigen cambios. No obstante, si el actual sistema documentado no contempla la totalidad de los nuevos requisitos, puede ser necesaria documentación adicional. El Proyecto de Norma Internacional ISO 9001:2000 ha aclarado la necesidad de la documentación exigida. La norma requiere solamente 6 procedimientos documentados para la administración del sistema; no obstante, la organización puede requerir otros procedimientos documentados a fin de manejar los procesos necesarios para la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Esto variará seguramente según el tamaño de la empresa, el tipo de actividades que desarrolla y su complejidad. (PF 012, Noviembre 1999, anteriormente PF 030) â ¿Serán las normas revisadas más compatibles con los criterios de los premios nacionales

a la calidad?

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Los principios de la gestión de la calidad son ahora la base de las normas revisadas, las cuales estarán mejor alineadas con la filosofía y los objetivos de la mayoría de los programas del premio a la calidad. Dichos principios son: · las organizaciones focalizadas en el cliente, · el liderazgo. · el compromiso del personal, · la gestión por procesos · la gestión a través de sistemas · la mejora continua · la toma de decisiones, basada en los hechos etc., · las relaciones con los proveedores mutuamente beneficiosas. Se puede obtener más información acerca de los principios de gestión de la calidad en el sitio web http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2. (PF 013, Noviembre 1999, anteriormente PF 041) â ¿Contemplarán las normas revisadas los asuntos financieros? Los asuntos financieros no se contemplan en la norma ISO 9001:2000, que es una norma de requisitos. La guía ISO 9004:2000 enfatizará los recursos financieros necesarios para la implementación y la mejora de un sistema de gestión de la calidad. (PF 014, Noviembre1999; anteriormente PF 023). â ¿Cuáles son los beneficios de las normas revisadas? Hay una gran cantidad de beneficios importantes con las normas de sistemas de gestión de la calidad revisadas Los mismos son: · La aplicabilidad a todas las categorías de productos, en todos los sectores y a todos los tamaños de organizaciones. · La sencillez de su utilización, la claridad en el lenguaje, la facilidad de ser. traducidas y comprendidas. · La significativa reducción de la cantidad de la documentación requerida. · La conexión de los sistemas de gestión de la calidad con los procesos organizacionales. · La facilitación de un movimiento natural hacia el desempeño mejorado de la organización. · Una mayor orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente. · La compatibilidad con otros sistemas de gestión, tal como ISO 14000. · La procuración de una base sólida para contemplar las necesidades y los intereses de las organizaciones en sectores específicos (por ejemplo, dispositivos médicos, telecomunicaciones, automóviles, etc.) · El concepto de par consistente: ISO 9001 que contempla los requisitos e ISO 9004 que va más allá de los requisitos, en pos de una mejora permanente del desempeño de la organización. · La consideración de las necesidades de y de los beneficios para todas las partes interesadas. (PF 015, Noviembre 1999, anteriormente PF 027)

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â ¿Cuáles son los principales cambios en las normas? Los principales cambios que se han introducido en el par consistente de normas de gestión de la calidad son: · Una nueva estructura orientada hacia los procesos y una secuencia más lógica de los contenidos. · Un proceso de mejora continua como un paso importante hacia el crecimiento del sistema de gestión de la calidad. · Un mayor énfasis en el papel de la alta dirección, que incluye su compromiso con el desarrollo y la mejora del sistema de gestión de la calidad, la consideración de los requisitos legales y regulatorios y el establecimiento de objetivos mensurables en las funciones y los niveles pertinentes. · El concepto de "exclusiones permitidas" a la norma ha sido introducido como una forma de encarar el amplio espectro de organizaciones y actividades. · Un requisito de que la organización monitoree la información sobre la satisfacción y /o la insatisfacción del cliente como una medida del desempeño del sistema. · La significativa reducción de la cantidad de la documentación requerida. · Los cambios y/o mejoras de la terminología para una interpretación más fácil. · La compatibilidad aumentada con la norma de sistemas de gestión ambiental. · La referencia específica a los principios de la gestión de la calidad. · La consideración de los beneficios para y las necesidades de todas las partes interesadas. · La adición del concepto de auto evaluación organizacional como un mecanismo conducente a la mejora (ISO 9004). (PF 016, Noviembre 1999, anteriormente PF 022). â ¿Qué nuevos requisitos se han introducido a la norma ISO 9001 revisada? El texto de la norma ISO 9001:2000 no se encuentra aún en su versión final. No obstante, en base al Proyecto de Norma Internacional, se incluirá un gran porcentaje de los requisitos de la revisión de 1994 en la norma ISO 9001:2000 Los nuevos y más claramente definidos requisitos incluyen: · La mejora continua · Un mayor énfasis en el papel de la alta dirección. · La consideración de los requisitos legales y regulativos. · El establecimiento de objetivos mensurables en las funciones y los niveles pertinentes. · El monitoreo de la información relativa a la satisfacción y/o insatisfacción del cliente como una medida del desempeño del sistema. · Una mayor la atención hacia la disponibilidad de los recursos. · La determinación de la eficacia de la capacitación. · Las mediciones extendidas al sistema, a los procesos y al producto. · El análisis de los datos reunidos sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad. (PF 017, Noviembre 1999; anteriormente PF 024) â ¿Por qué ha sido incluido el requisito del monitoreo de la satisfacción y la insatisfacción

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del cliente en la norma ISO 9001? La "satisfacción del cliente" está reconocida como uno de los criterios movilizadores para cualquier organización. A fin de evaluar si el producto satisface las necesidades y las expectativas del cliente es necesario monitorear el grado de satisfacción y/o insatisfacción del cliente. Se pueden realizar mejoras implementando acciones para contemplar cualquier tema o asunto identificado. (PF 018, Noviembre 1999, anteriormente PF 026) â ¿Mejorarán la satisfacción del cliente las normas revisadas? El sistema de gestión de la calidad descripto en la norma revisada se basa en los principios de gestión de la calidad que incluyen la gestión por procesos y la focalización en el cliente. La adopción de estos principios debería proporcionar a los clientes un nivel más alto de confianza en que el producto satisface sus necesidades y aumenta su satisfacción. (PF 019, Noviembre 1999; anteriormente PF 020) â ¿Qué es un proceso? Cualquier actividad u operación que recibe entradas y los convierte en salidas puede considerarse como un proceso. Casi todas las actividades y las operaciones involucradas en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio constituyen procesos. Para que las organizaciones funcionen, tienen que definir y manejar numerosos procesos interconectados. A menudo, las salidas de un proceso formarán directamente las entradas en el próximo proceso. La identificación sistemática y el manejo de los distintos procesos empleados en la organización, y particularmente las interacciones entre dichos procesos, se pueden considerar como la "gestión por procesos". Las normas de sistemas de gestión de la calidad revisadas se basan precisamente en dicha gestión por procesos, de manea acorde con los principios guía de la gestión de la calidad. (PF 020, Noviembre 1999; anteriormente PF 028) â ¿Qué significa "mejora continua? La mejora continua es el proceso centrado en el continuo aumento de la eficiencia y/o la eficacia de la organización para cumplir con su política y sus objetivos. La mejora continua (donde el término "continua" resalta que un proceso de mejora exige etapas de consolidación progresivas) responde a las crecientes necesidades y a las expectativas de clientes y asegura una evolución dinámica del sistema de gestión de la calidad. (PF 021, Noviembre 1999, anteriormente PF 025) â ¿De qué manera la implementación de las nuevas normas ayudará a mi organización a

mejorar su eficiencia? La norma ISO 9001:2000 tiene el propósito de garantizar la eficacia (pero no necesariamente la eficiencia) de la organización. No obstante, para una eficiencia mejorada de la organización, se pueden obtener los mejores resultados utilizando la nueva norma ISO 9004:2000 además de la ISO 9001:2000. Los principios orientativos de la gestión de la calidad tienen el objetivo de

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contribuir con la mejora continua de una organización, lo que debería resultar en la eficiencia de la totalidad de la organización. (PF 022, Noviembre 1999; anteriormente PF 044) â ¿De qué manera mejorarán las normas revisadas la percepción de la certificación ISO

9001? Demostrar a las organizaciones que los procesos de certificación basados en las nuevas normas ISO 9000 agregan valor a sus propias metas de negocios, debería mejorar en la percepción de la certificación ISO 9001 en todo el mercado. La razón principal detrás del proceso de revisión coloca un gran énfasis en el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad más próximos a los procesos de la organización y en base a la mejora continua. Como resultado, las normas revisadas (ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000) están dirigidas hacia el logro de resultados en los negocios, incluyendo la satisfacción de los clientes y otros. Se confía en que la dirección de la organización podrá adoptar las normas de sistemas de gestión de la calidad no solamente con propósitos de certificación, sino también como una inversión lucrativa. (PF 023, Noviembre 1999, anteriormente PF 020) â ¿Qué ocurrirá con las otras normas y documentos de la familia ISO 9000 actual (1994)? La familia ISO 9000 actual de normas de la calidad contiene más de veintisiete normas y documentos. Esta proliferación de normas ha sido una preocupación particular para los usuarios y los clientes de las normas ISO 9000. Para responder a esta inquietud, el ISO/TC 176 ha acordado que las normas de sistemas de gestión de la calidad del año 2000 consistirán en cuatro normas principales, a saber, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO 19011. En el momento presente, la intención es que las otras normas y documentos de la familia ISO 9000 sean anulados, transferidos a otros Comités Técnicos, o bien reemplazados por informes técnicos, especificaciones técnicas o folletos (excepto la norma ISO 10012 "Aseguramiento de la Calidad para Equipos de Medición", que continuará siendo una norma internacional). La transferencia de las otras normas y documentos a la familia de normas ISO 9000 del año 2000 ha sido analizada durante la Reunión Plenaria del ISO/TC 176 realizada en San Francisco en Septiembre de 1999 y las recomendaciones serán votadas por los miembros durante el segundo trimestre del año 2000. Los puntos clave de las otras normas y documentos (y las necesidades sectoriales específicas) se integrarán a las cuatro normas básicas tanto como resulte posible. (PF 024, Noviembre 1999, anteriormente PF 004). â ¿Qué ocurrirá con los documentos guía (por ej. ISO 9000-3, e ISO 9004-2) de la familia

ISO 9000? Las normas ISO 9001 e ISO 9004 de sistemas de gestión de la calidad revisadas se están preparando teniendo en cuenta esos y otros documentos guía de la familia ISO 9000 existente. Se tiene la intención de que las normas revisadas sean suficientemente genéricas como para eliminar la necesidad de los mencionados lineamientos. Se prevé que la responsabilidad respecto de algunas de las normas guía (por ejemplo ISO 9000-3 e ISO 9000-4) será transferida a otros

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Comités Técnicos ISO/IEC. Se pretende anular normas tales como las ISO 9004-2, 9004-3 y 10005 sean anuladas y transformar otros documentos (ISO 10006, 10007, 10013, 10014, 10015 y 10017) en informes técnicos en sus próximas revisiones. La norma ISO 10012 permanecerá como norma internacional. Esta situación está actualmente siendo revisada por el ISO/TC 176 (ver también PF 024). (PF 025, Noviembre 1999, PF 007) â ¿Qué ocurrirá con las normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2? Los planes actuales son mantener esas normas sobre los sistemas de medición como parte de la familia ISO 9000 del año 2000. Se ha aprobado un ítem de trabajo para la fusión de las normas ISO 10012-1 y 10012-2 en una sola norma. (PF 026, Noviembre 1999, anteriormente PF 043). â ¿Qué ocurrirá con las normas ISO 8402 e ISO 9000-1? Los términos y el vocabulario actuales de la norma ISO 8402 se están contemplando en la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad: Fundamentos y Vocabulario). Una vez finalizado el proceso, se anulará la norma ISO 8402. Los conceptos de gestión de la calidad de la norma ISO 9000-1 se integrarán a la norma ISO 9000:2000 El tópico de Selección y Uso de la norma adecuada en la norma ISO 9000-1-1994 será incluido en un folleto publicado en forma separada. (PF 027, Noviembre 1999, anteriormente PF 049) â ¿Según qué norma será certificada mi organización? Dado que las normas ISO 9001, 9002 y 9003 actualmente existentes serán reemplazadas por la norma ISO 9001 revisada, la elección es simple y clara: todas las organizaciones serán certificadas según la norma ISO 9001:2000. El alcance de la certificación tendrá que reflejar claramente las actividades cubiertas por el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, y cualesquiera exclusiones respecto de los requisitos no aplicables de la norma ("exclusiones permitidas") estarán documentados y justificados en el manual de la calidad (PF 028, Noviembre 1999, anteriormente PF 014) â ¿Qué ocurrirá con las versiones de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 de 1994? Las publicaciones del año 2000 reemplazarán a las versiones de estas normas correspondientes a 1994. No obstante, el acuerdo entre IAF/ISO-CASCO y el ISO/TC 176 establece que la certificación acreditada según las ediciones de 1994 continuará vigente hasta 3 años después de la publicación de las normas revisadas, existirán copias de las ediciones de 1994 que se podrán obtener mediante un pedido a ISO y a los organismos nacionales de normalización durante dicho período y, posiblemente, aún después. (PF 029, Noviembre 1999; anteriormente PF 052)

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â Mi organización está actualmente certificada según la norma ISO 9003. ¿Qué debemos hacer? Existen diferencias significativas entre la norma ISO 9003 actual y la norma revisada ISO 9001:2000, especialmente en las actividades de realización del producto. La organización debería realizar un análisis de los puntos no contemplados en base a los proyectos de normas, para determinar qué áreas del sistema de gestión de la calidad de la organización cumplen actualmente con los nuevos requisitos. Cuando el sistema actual no contempla los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2000, se deben desarrollar e implementar los procesos para asegurar el cumplimiento. (PF 030, Noviembre 1999; anteriormente PF 045) â ¿Qué ocurrirá con mi organización si actualmente se encuentra certificada según la

norma ISO 9002:1994? La organización no está obligada a incluir en el alcance de su certificación todos los productos que provee (Nótese que la definición de "Producto" en la norma ISO 9000:2000 incluye los servicios). NO OBSTANTE, para los productos que ESTÁN incluidos en el alcance de la certificación, se deben contemplar todos los requisitos aplicables de la norma ISO 9001:2000. La norma permite la "exclusión" de algunos requisitos, pero únicamente si se puede demostrar que dichos requisitos no son aplicables a la organización. Las exclusiones se limitan a la Sección 7 ("Realización del Producto") y los requisitos pueden ser excluidos solamente cuando no afectan a la capacidad de la organización de proveer productos que satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos legales y/o regulatorios aplicables. Si se requieren actividades de diseño para demostrar la capacidad de la organización de satisfacer las exigencias del cliente o los requisitos legales y/o regulatorios para los productos cubiertos por la certificación del sistema de gestión de la calidad, dichas actividades de diseño deberán ser incluidas en el alcance de la certificación según la norma ISO 9001:2000. Si no se requieren actividades de diseño para demostrar la capacidad de la organización de satisfacer las exigencias del cliente y los requisitos legales y/o regulatorios aplicables, o si el producto es provisto en base a un diseño establecido, aún estará registrada según la norma ISO 9001:2000. En este caso, la organización necesitará justificar la exclusión de los requisitos de diseño de desarrollo en su manual de la calidad (PF 031, Noviembre 1999; PF 016) â ¿Pueden las organizaciones permanecer certificadas según la versión de 1994 de las

normas ISO 9001, 9002 y 9003? Si bien se estimula a las organizaciones para que realicen la transición hacia la norma ISO 9001:2000 tan pronto como sea posible, de acuerdo con el comunicado IAF/ISO-CASCO/ISO/TC 176 sobre la política de transición, las organizaciones pueden elegir continuar o hasta solicitar la certificación según la versión de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO

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9003. No obstante, los certificados emitidos o renovados seguirán siendo válidos por un máximo de tres años después de la publicación de la norma ISO 9001:2000. (PF 032, Noviembre 1999; anteriormente PF 017) â ¿Cuán pronto podrá mi organización solicitar la certificación según ISO 9001:2000? La política definida por IAF, ISO-CASCO y el ISO/TC 176 es muy clara. Los certificados acreditados según la norma ISO 9001:2000 sólo pueden ser otorgados después de su publicación como Norma Internacional. Los Organismos de Certificación pueden, no obstante, comenzar a evaluar la conformidad con la nueva norma utilizando las versiones del DIS y del FDIS durante las auditorías de seguimiento regulares con las normas actuales. Siempre que no haya cambios significativos entre el DIS y la Norma Internacional, esto significaría que los nuevos certificados pueden emitirse inmediatamente después de la publicación de la norma ISO 9001:2000. (PF 033, Noviembre 1999) â ¿Qué debe hacer mi organización si actualmente está certificada según las normas ISO

9002:1994 o ISO 9003:1994? Una vez que la norma ISO 9001:2000 sea publicada, las normas ISO 9002 e ISO 9003 serán obsoletas. La organización deberá evaluar cuáles de los requisitos específicos de la norma ISO 9001:2000 son aplicables a la naturaleza de sus actividades y hasta qué punto el sistema de gestión de la calidad actual cumple con esos requisitos. Se han tomado medidas para excluir los requisitos no aplicables de la Sección 7 de esta norma, según lo definido en la subsección que contempla las "exclusiones permisibles". Si, por ejemplo, la naturaleza de los productos de la empresa no requiere la realización de actividades de diseño, o si el producto es provisto en base a un diseño establecido, será necesario debatir y justificar la exclusión de esos requisitos con el organismo de certificación respectivo. (PF 034, Noviembre 1999, anteriormente PF 054) â ¿Podrá certificar mi organización según ISO 9004:2000? Puesto que la norma ISO 9004:2000 será un documento guía, no se pretende utilizarlo con fines de certificación por tercera parte. Un elemento clave de la nueva norma ISO 9004 será la capacidad de realizar una auto evaluación, pero las certificaciones por tercera parte del sistema de gestión de la calidad se harán según la norma ISO 9001:2000, que consolidará las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 actuales. (PF 035, Noviembre 1999, anteriormente PF 013) â ¿Cómo identificarán los certificados según la norma ISO 9001:2000 revisada el alcance

del sistema de gestión de la calidad? Siempre ha sido necesario definir claramente el alcance de la certificación. La fusión de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 en una única norma de requisitos (ISO 9001:2000) exigirá que el alcance defina con más énfasis los productos, servicios y procesos cubiertos por la certificación. Esta necesidad ya se está considerando y discutiendo con los organismos de certificación y acreditación, los cuales proporcionarán oportunamente una guía. (PF 036, Noviembre 1999; anteriormente PF 021)

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â Mi organización está pensando en desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad

según ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. ¿Deberíamos esperar hasta que las normas revisadas se publiquen?

No, la organización no debería postergar la introducción del sistema de gestión de la calidad. Al igual que para todos los que actualmente están en el proceso de certificar, todo lo que hagan ahora para establecer las bases de un sistema de gestión de la calidad en la organización será beneficioso. Si deciden proseguir con la certificación, cuando lo hagan la organización será certificada según una de las normas vigentes (si está preparada a tiempo) o según la norma ISO 9001:2000 una vez que esté publicada. La empresa debería, por supuesto, aprovechar cada oportunidad para familiarizarse con los proyectos de las normas revisadas (especialmente con la norma ISO 9004:2000), a medida que los mismos avanzan, y mantenerse en contacto con el organismo de certificación que hayan elegido, el cual asistirá a la organización durante la transición. (PF 037, Noviembre 1999, anteriormente PF 018) â ¿De qué manera afectará el par consistente de normas a una organización certificada? La idea de un "par consistente" de normas, es la esencia misma del proceso de revisión. La estructura alineada de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 alentará a las organizaciones no sólo a considerar sus actividades desde la perspectiva de un proceso, sino también a considerar, más allá de la certificación, un sistema que será verdaderamente beneficioso en la mejora del desempeño operativo. (PF 038, Noviembre 1999, anteriormente PF 008) â ¿Qué debería hacer ahora? Debería contactarse con su Organismo de Normalización Nacional para obtener información respecto de los cambios en marcha. Dado que las normas están actualmente en estado de Proyecto de Norma Internacional (DIS), se incorporarán aún algunos cambios antes de su publicación como Normas Internacionales. No obstante, la filosofía y los conceptos no cambiarán significativamente durante lo que queda del proceso de desarrollo. Debe tener precauciones con la información que recibe de fuentes que no sean su Organismo de Normalización Nacional, asociaciones profesionales u organismos miembros de ISO. Se recomienda que el personal de la organización se familiarice con los principios de gestión de la calidad, analice los cambios en las normas revisadas y considere la manera en que dichos cambios pueden afectar las actividades y los procesos relacionados. (PF 039, Noviembre 1999, anteriormente PF 009). â ¿Cómo manejará mi organización la transición desde las normas actuales a las del año

2000? Las normas actuales de 1994 permanecerán en vigencia hasta la publicación de las nuevas revisiones en el último tramo del año 2000. Al publicarse la norma ISO 9001:2000 las revisiones

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anteriores de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 serán anuladas. No obstante, la guía para la planificación de la transición desarrollada mediante la consulta entre el ISO/TC 176, ISO-CASCO y el Foro Internacional de Acreditación (IAF), ha dado como resultado los acuerdos siguientes: · Los certificados acreditados según ISO 9001:2000 no se otorgarán hasta su publicación como Norma Internacional. · Las evaluaciones del organismo de certificación según el último proyecto de la norma revisada pueden comenzar antes de la publicación de la norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional. · Los certificados emitidos según las ediciones de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003 tendrán una validez máxima de tres años desde la fecha de publicación de la norma ISO 9001:2000. · La norma ISO 9001:2000 exigirá que los auditores y otro personal pertinente del organismo de certificación demuestren su nueva competencia. · Los organismos de certificación deberán ser especialmente cuidadosos en la definición del alcance de los certificados emitidos según la norma ISO 9001:2000 y las exclusiones permitidas a los requisitos de la norma. En el sitio web http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 se pueden obtener más detalles sobre la Guía para la Planificación de la Transición. (PF 040, Noviembre 1999, anteriormente PF 010) â Mi organización está solicitando la certificación según ISO 9000 en 1999/2000 ¿Qué

debería hacer? Continuar con sus planes para implementar su sistema y solicitar la certificación. Consulten con su organismo de certificación quién los mantendrá actualizados respecto del progreso de las revisiones de las normas de sistemas de gestión de la calidad. Recomendamos especialmente leer los nuevos proyectos de las normas, particularmente el de la ISO 9004 junto con el de la ISO 9001 y asegurarse que su sistema de gestión agrega valor efectivamente a las actividades de la organización. (PF 041, Noviembre 1999, anteriormente PF 011) â ¿Cómo se relacionará la norma ISO 9001:2000 con las necesidades de los sectores de

negocios específicos? El texto de la norma ISO 9001:2000 es más genérico que la versión de 1994 a fin de ser aplicable a los diferentes tipos de productos y a las organizaciones de distintos tamaños. Debido a esta naturaleza genérica puede ser que algunos sectores industriales o comerciales identifiquen requisitos adicionales para atender a sus necesidades específicas. Con el objeto de asegurar la consistencia entre los requisitos de la norma ISO 9000 y los requisitos sectoriales, se ha realizado un estudio piloto utilizando el desarrollo de un documento de la industria automotriz como vehículo de ensayo. El proyecto piloto logró exitosamente la publicación de una especificación técnica de ISO (TS 16949). Los resultados completos del esquema piloto y los métodos de trabajo empleados, se analizarán en breve. (PF 042, Noviembre 1999, anteriormente PF 031) â ¿De qué manera se beneficiarán las partes interesadas si la organización adopta la

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nueva norma ISO 9004? SI el sistema es implementado en la forma adecuada, utilizando los Ocho Principios de la Gestión de la Calidad, todas las partes interesadas se beneficiarán con la norma ISO 9004. Los clientes y los usuarios se beneficiarán recibiendo los productos (ver ISO 9000:2000), que son: · conformes con los requisitos · confiables y seguros · disponibles cuando se los necesita · mantenibles El personal de la organización se beneficiará mediante: · mejores condiciones de trabajo · mayor satisfacción en el trabajo · mejoras de las condiciones de salud y seguridad ocupacional · mejoras en el espíritu del trabajo · mayor estabilidad del empleo. Los propietarios e inversionistas se beneficiarán mediante: · una recuperación más rápida de las inversiones · mejores resultados operativos · mayor participación en el mercado · mayores beneficios Los proveedores y los socios se beneficiarán mediante: · estabilidad · crecimiento · sociedad y entendimiento mutuo La sociedad se beneficiará mediante: · el cumplimiento de los requisitos legales y regulatorios · la mejora de la salud y la seguridad · la reducción del impacto ambiental · mayor seguridad (PF 043, Noviembre 1999, anteriormente PF 051) â ¿De qué manera podrá una pequeña organización adaptarse a los requisitos de la

norma? ¿Qué flexibilidad se le permitirá? Los requisitos de la norma ISO 9001 revisada serán aplicables por igual a organizaciones pequeñas, medianas y grandes. Los Proyectos d Normas Internacionales ya ofrecen alguna orientación acerca de la exclusión de determinados requisitos para procesos específicos (tales

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como las actividades de diseño) que no son realizadas por la organización. Se han tomado precauciones para excluir los requisitos no aplicables según lo definido en la subsección que contempla las "exclusiones permitidas". No obstante, quedará a decisión de la organización individual determinar la complejidad del sistema necesario para demostrar su capacidad de sus productos para satisfacer las exigencias de los clientes y los requisitos legales y/o regulatorios. (PF 044, Noviembre 1999, anteriormente PF 033) â ¿Qué sucederá con la Guía ISO para pequeñas organizaciones? La "Guía para las Pequeñas Organizaciones fue publicada por ISO en 1996 y tenía el objeto de proporcionar una orientación del ISO/TC 176 sobre las versiones existentes de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. La norma ISO 9001:2000 tendrá un enfoque más genérico, libre del sesgo ferretero y manufacturero de la norma actual, y está diseñada para ser mucho más amigable con el usuario para las pequeñas organizaciones. El ISO/TC 176 actualmente está revisando la necesidad de actualizar la Guía para las Pequeñas Organizaciones, y se prevé una decisión para mediados del año 2000. (PF 045, Noviembre 1999, anteriormente PF 032) â ¿Cuál es la relación entre la norma ISO 9001 revisada y la norma ISO 14001? La norma ISO 9001 revisada se está desarrollando de manera que tenga una mayor compatibilidad con la norma ISO 14001, particularmente respecto de la terminología y el contenido: Existe una estrecha colaboración entre los expertos técnicos del ISO/TC 176 y el TC 207, Comité Técnico responsable de la serie de normas ISO 14000. Un análisis reciente de las normas ISO 14001 e ISO 14004 hecha por el ISO/TC 176 ha llevado al inicio de una revisión de dichas normas. Esto proporcionará la oportunidad para un crecimiento adicionalde la compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000. (PF 046, Noviembre de 1999, anteriormente PF 034) â ¿Existe alguna guía que contemple la implementación conjunta de las normas ISO 9001

e ISO 14001? Está previsto que las revisiones de ambas normas serán compatibles en la terminología y el contenido. No está prevista la preparación de una guía ISO acerca de este tema en este momento. Si surgiera la necesidad de tal documento, ISO considerará el pedido como un nuevo proyecto. Los dos comités técnicos de ISO responsables de las normas guía de auditorías de la calidad y ambientales ISO 10011 e ISO 14010/14011/14012) están preparando una única norma común de auditoría (ISO 19011), cuya publicación está programada para el tercer trimestre del año 2001. (PF 047, Noviembre 1999, anteriormente PF 035) â ¿Habrá una norma guía común para auditorías de sistemas de gestión de la calidad y

sistemas de gestión ambiental de acuerdo con las normas ISO 9001 y 14001? Sí. Un acuerdo específico entre los dos Comités Técnicos de ISO (ISO/TC 176 e ISO/TC 207) ha establecido un grupo de trabajo conjunto para preparar una única norma sobre actividades de auditoría, tanto para sistemas de gestión de la calidad como de gestión ambiental. Esta nueva norma (ISO 19011) reemplazará a los documentos ISO 10011 e ISO 14010/14011/14012

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existentes. La fecha de publicación programada para esta nueva norma es el tercer trimestre del año 2001. (PF 048, Noviembre 1999, anteriormente PF 019) â Mi organización provee servicios ¿En qué medida son aplicables las nuevas normas a

nuestra organización? Las normas son aplicables a todo tipo de organizaciones. El lenguaje de las normas revisadas es más simple, más amigable con el usuario y con un menor sesgo manufacturero. Las nuevas normas serán igualmente adecuadas para todos los sectores, incluyendo los proveedores de servicios. (PF 049, Noviembre 1999, anteriormente PF 048). â Mi organización tiene comentarios a los proyectos de normas ¿Cómo podemos

participar en el proceso de revisión? El organismo miembro de ISO (generalmente el Organismo de Normalización Nacional) de su país es el responsable de recibir y reunir todos los comentarios individuales nacionales. Se debería contactar a estas organizaciones para obtener instrucciones acerca de la presentación de los comentarios. (PF 050, Noviembre 1999, anteriormente PF 039) â Soy un implementador calificado (consultor, auditor o capacitador) de gestión de la

calidad. ¿Qué debo hacer? Como mínimo, Ud. debería familiarizarse no solamente con los requisitos de la nueva norma ISO 9001:2000, sino también con el contenido y la filosofía de las normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000 y los principios de gestión de la calidad. Ud. debe comprender claramente las actividades y los procesos de su cliente e interpretar adecuadamente los requisitos de las normas para agregar valor a sus operaciones. (PF 051, Noviembre 1999, anteriormente PF 046) â Mi organización es un organismo regulatorio ¿Qué debemos hacer? Deberían revisar las regulaciones actualmente vigentes y asegurar que cualesquiera referencias a las normas de sistemas de gestión de la calidad son apropiadas. Luego deberían examinar las normas revisadas y determinar si los cambios son pertinentes para las regulaciones que han emitido y hacer recomendaciones al cuerpo legislativo (PF 052, Noviembre 1999, anteriormente, PF 047) â ¿Hay alguna manera en que yo pueda participar en la validación de las nuevas normas? Sí. Actualmente los Organismos de Normalización Nacionales están trabajando en un proceso de validación, bajo la total coordinación del ISO/TC 176. Si Ud. está interesado pero aún no ha sido invitado a participar, debería contactarse con su Organismo de Normalización Nacional para obtener mayor información. Existen varios beneficios potenciales. Su organización tendrá una oportunidad para iniciar el proceso de implementación/transición en una etapa temprana y tendrá una entrada directa en la determinación de si las normas, tal como están escritas, son utilizables y amigables con el usuario

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para todas las clases de organizaciones. (PF 053, Noviembre 1999, anteriormente PF 050) â ¿Qué debe hacerse para asegurar que los auditores estarán listos para trabajar según

las normas revisadas una vez que estén publicadas? Los auditores, tanto externos como internos, deberán demostrar su competencia no sólo en la estructura, el contenido y la terminología de las normas revisadas, sino también en los principios fundamentales de la gestión de la calidad. Esta capacitación puede iniciarse utilizando los proyectos de normas como base, para asegurar que los auditores estén preparados a tiempo. Las normas revisadas exigirán que los auditores sean capaces de comprender las actividades y los procesos de la organización y auditar adecuadamente en base a los requisitos de la norma en relación con los objetivos de la organización, De acuerdo con la Política para la Transición de IAF/ISO-CASCO/ISO TC 176, los auditores deben demostrar competencia en: · Los requisitos del último proyecto de la norma ISO 9001:2000. · Los conceptos y la terminología del último proyecto de la norma ISO 9000:2000. · Los Ocho Principios de la Gestión de la Calidad · Una comprensión general de los lineamientos para la mejora del desempeño de la norma ISO 9004:2000. · Familiaridad con el último proyecto de la norma guía de auditorías (ISO 19011). (PF 054, Noviembre 1999, anteriormente PF 012) â ¿Dónde puedo hallar un disertante competente para hacer una presentación de las

normas revisadas? ISO no puede proporcionar disertantes para las organizaciones individuales, pero tiene un registro de expertos, con habilidad en idiomas, que podrían desear hacer presentaciones a grupos industriales, conferencias regionales, etc., en base a una remuneración que contemple únicamente los gastos. Ud. debería contactarse con el Secretario del ISO/TC 176/SC 2 (charles_corrie@bsi.org.uk) para mayor información. (PF 055, Noviembre 1999) 5.0 AUTENTICIDAD DE LA INFORMACION RELATIVA A LA NORMA ISO 9001:2000 Es de máxima importancia asegurar la aplicación más uniforme que sea posible de la norma, dadas las inevitables variaciones causadas por las diferencias idiomáticas. El primer contacto para la información relativa a los requisitos de la norma ISO 9001:200 debería limitarse a los Organismos de Normalización Nacionales. No obstante, se ha previsto que las organizaciones que ya han establecido una relación de trabajo con los Organismos de Certificación, pueden sentirse más cómodas tratando los requisitos de la norma ISO 9001:2000 con ellos. Existen otras fuentes de información recomendadas: · ISO mantiene un sitio web www.iso.ch, que contiene información general respecto al

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programa de revisión de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. · El ISO/TC 176 mantiene un sitio web www.tc176.org, que incluye información general sobre la estructura y el programa de trabajo del ISO/TC 176, incluyendo vínculos con sitios web de contraseña protegida y públicos. · El sitio web del ISO/TC 176/SC 2 (www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2) contiene información detallada sobre el programa de revisión de las normas ISO 9001/9004, actualizado regularmente. 6.0 COMPARACION RESUMIDA DE LOS CAMBIOS CLAVES ENTRE LAS NORMAS ISO 9001:1994 E ISO 9001:2000 En el capítulo 6.3 se proporciona una comparación entre las normas ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000 relacionada con las ampliaciones clave para ayudar al usuario a identificar el alcance de las revisiones a la norma ISO 9001:2000. Es importante destacar que esta comparación no se ha hecho “palabra por palabra”; contiene solamente un sumario de los temas destacados relevantes a la norma ISO 9001:2000 en relación con los requisitos de la actual norma ISO 9001:1994. Se recomienda especialmente que el usuario obtenga una copia del último proyecto de la norma ISO 9001:2000 de su respectivo organismo miembro de ISO.

6.1 TABLA DE CORRELACION DE LOS REQUISITOS ENTRE LAS NORMAS ISO 9001:2000 Y 9001:1994 En la siguiente tabla los números entre paréntesis muestran brevemente la manera en que los requisitos de sistemas de calidad de la norma ISO 9001:1994 se ajustan en la nueva norma ISO 9001:2000, cláusulas 5 a 8. Debe destacarse que aunque algunas cláusulas en la norma ISO 9001:2000 llevan el mismo título que en la norma ISO 9001:1994, los contenidos pueden no ser exactamente los mismos y que los requisitos pueden haber sido ampliados en vistas a su mejora.

5 Responsabilidad de la Alta Dirección 4.6 4.6 4.7 4.7 4.8 4.8 4.9 4.9 4.104.10 4.114.11

4 4 4.2 4.2 4.3 4.3 4.4 4.4 4.5 4.5

5 5 5.2 5.2 5.3 5.3 5.4 5.4 5.5 5.5 5.6 5.6 5.7 5.7

6 6 6.2 6.2 6.3 6.3 6.4 6.4 6.5 6.5 6.6 6.6

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4.2 EXCLUSIONES PERMITIDAS Actualmente una organización puede buscar la certificación según las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o ISO 9003:1994, dependiendo del alcance de las operaciones de sus actividades. La publicación de la norma ISO 9001:2000 dará como resultado que las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 se vuelvan obsoletas y exigirá que todas las organizaciones actualicen su certificación según la norma ISO 9001:2000. No obstante, se reconoce que debido a: a) la naturaleza del producto de una organización; b) los requisitos del cliente; c) los requisitos regulatorios aplicables, no todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000 pueden ser apropiados para todas las organizaciones. Por lo tanto, la norma ISO 9001:2000 permitirá que las organizaciones excluyan el cumplimiento con requisitos de sistemas de gestión de la calidad específicos que no afectan su capacidad ni los absuelven de su responsabilidad de proveer productos que satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos regulatorios aplicables, en tanto que permiten que esas organizaciones declaren estar en conformidad con la norma. Las exclusiones permitidas se limitarán a la cláusula 7 Realización del Producto de la norma ISO 9001:2000 y no se aplicarán a ninguna otra cláusulas de la norma. Se recomienda que los usuarios discutan cualquier intención de excluir ciertas cláusulas de la norma ISO 9001:2000 con el Organismo de Certificación que hayan elegido. 6.3 CORRESPONDENCIA ENTRE ELISO/DIS 9001:2000 Y LA NORMA ISO 9001:1994

ISO 9001:1994 ISO/DIS 9001:200 1 Alcance 1 2 Referencia Normativa 2 3 Definiciones 3 4.2 Responsabilidad de la alta

dirección 4.1.1 Política de la calidad

5.1 + 5.3 + 5.4.1 5.5.2

99

4.2.1 Organización 4.2.1.1Responsabilidad y autoridad 4.2.1.2Recursos 4.2.1.3Representante de la dirección 4.2.3 Revisión por la dirección

5.5.2 + 6.2.1 5.1 + 6.1 + 6.3 5.5.3 5.6

4.2 Sistema de la calidad 4.2.1 General 4.2.2 Procedimientos del sistema de

la calidad 4.2.3 Planificación de la calidad

4.1 + 5.1 +5.4.1 + 5.5.5 4.2 5.4.2 + 7.1

4.3 Revisión del contrato 7.2.2 4.4 Control del diseño 7.3 4.5 Control del documento y de los datos

5.5.6

4.6 Compras 7.4 4.7 Control del producto provisto por el cliente

7.5.3

4.8 Identificación y trazabilidad del producto

7.5.2

4.9 Control de los procesos 7.1 + 7.5.1 +7.5.5 4.10 Inspección y ensayo 7.1 +7.5.1 + 8.1 + 8.2.4 4.11 Control de equipos de inspección, medición y ensayo

7.6

4.12 Estado de inspección y ensayo 7.5.1 4.13 Control de los productos no conformes

8.3

4.14 Acciones correctivas y preventivas

8.4 + 8.5.2 + 8.5.3

4.15 Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega

7.1 + 7.5.4

4.1.6 Control de los registros de la calidad

5.5.7

4.17 Auditorías internas de la calidad 8.2.2 4.18 Capacitación 6.2.2 4.19 Actividades de posventa 7.1 + 7.5.1 4.20 Técnicas estadísticas 8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4.

100

Correspondencia entre el ISO/DIS 9001:2000 y la norma ISO 9001:1994 (continuación)

ISO/DIS 9001:2000 ISO 9001:1994 1 Alcance 1 1.1 General 1.2 Exclusiones permitidas 2 Referencias normativas 2 3 Términos y definiciones 3 4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales 4.2.1 4.2 Requisitos generales de documentación

4.2.2

5 Responsabilidad de la alta dirección

5.1 Compromiso de la dirección 4.1 + 4.1.2.2 + 4.2.1 5.2 Focalización en el cliente 5.3 Política de la calidad 4.1.1 5,4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad 4.1.1 + 4.2.1 5.4.2 Planificación de la calidad 4.2.3 5.5 Administración 5.5.1 General 5.5.2 Responsabilidad y autoridad 4.1.2 + 4.1.2.1 5.5.3 Representantes de la dirección 4.1.2.3 5.5.4 Comunicación interna 5.5.5 Manual de la calidad 4.2.1 5.5.6 Control de los documentos 4.5 5.5.7 Control de los registros de la calidad

4.16

5.6 Revisión por la dirección 4.1.3 5.6.1 Entradas de la revisión 4.1.3 5.6.2 Salidas de la revisión 4.1.3 6 Gestión de los Recursos 4.1.2.2 6.1 Provisión de los recursos 4.1.2.2 6.2 Recursos humanos. 6.2.1 Asignación de personal 4.1.2.1 6.2.2 Capacitación, conocimiento y competencia

4.18

6.3 Medios 4.9 6.4 Ambiente de trabajo 4.9 7 Realización del producto 7.1 Planificación del proceso de realización

4.2.3 + 4.9 + 4.10 + 4.15 + 4.19

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Identificación de los requisitos

101

del cliente 7.2.2 Revisión de los requisitos del producto

4.3

7.2.3 Comunicación con el cliente Correspondencia entre el ISO/DIS 9001:2000 Y LA NORMA ISO 9001.1994 (continuación)

ISO/DIS 9001:2000 ISO 9001:1994

7.3 Diseño y/o desarrollo 4.4 7.3.1 Planificación de diseño y/o desarrollo

4.4.2 + 4.4.3

7.3.2 Entradas de diseño y/o desarrollo

4.4.4

7.3.3 Salidas de diseño y /o desarrollo

4.4.5

7.3.4 Revisión de diseño y/o desarrollo

4.4.6

7.3.5 Verificación de diseño y/o desarrollo

4.4 7

7.3.6 Validación de diseño y/o desarrollo

4.4.8

7.3.7 Control de los cambios de diseño y/o desarrollo

4.4.9

7.4 Compras 7.4.1 Control de las compras 4.6 7.4.2 Información sobre las compras 4.6 7.4.3 Verificación de los productos comprados

4.6

7.5 Operaciones de producción y servicios

7.5.1 Control de las operaciones 4.9 + 4.10 + 4.12 + 4.19 7.5.2 Identificación y trazabilidad 4.8 7.5.3 Propiedad del cliente 4.7 7.5.4 Preservación del producto 4.15 7.5.5 Validación de los procesos 4.9 7.6 Control de los dispositivos de medición y monitoreo

4.11

8 Medición, análisis y mejora 8.1 Planificación 4.10 + 4.20 8.2 Medición y monitoreo 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 4.17 8.2.3 Medición y monitoreo de los procesos

4.20

8.2.4 Medición y monitoreo del producto

4.10 + 4.20

102

8.3 Control de las no conformidades 4.13 8.4 Análisis de los datos 4.14 + 4.20 8.5 Mejora 8.5.1 Planificación para la mejora continua

4.1.3 + 4.9

8.5.2 Acciones correctivas 4.14 8.5.3 Acciones preventivas 4.14 6.4 ANALISIS RESUMIDO DE LOS CAMBIOS CLAVES ENTRE LAS NORMAS ISO 9001:1994 E ISO 9001.2000 ALCANCE o ISO 9001:2000 – Cláusula 1.1 “General” El alcance ha sido ampliado, incluyendo también los requisitos para considerar la satisfacción del cliente mediante la aplicación eficaz del sistema, incluyendo los procesos para la mejora continua y la prevención de no conformidades. o ISO 9001.1994 – Cláusula 1 Los requisitos especificados tienen principalmente el objetivo de lograr la satisfacción del cliente previniendo las no conformidades. o ISO 9001:2000 – Cláusula 1.2 “Exclusiones permitidas” Esta cláusula es nueva y constituye una descripción general del término “Exclusiones permitidas”. Cuando los requisitos del cliente, la naturaleza del producto de la organización, o los requisitos regulatorios aplicables no exijan determinados requisitos del sistema de gestión de la calidad para los procesos especificados en la norma ISO 9001:2000 se permite a la organización excluir dichos requisitos de la norma para satisfacer lo que es específico de la organización. La organización puede excluir solamente los requisitos de gestión la calidad que no afecten su capacidad ni la eximan de su responsabilidad de proveer productos que satisfagan las exigencias del cliente y los requisitos regulatorios aplicables. El Alcance Reducido se aplica solamente a la cláusula 7 “Realización del Producto” de la norma ISO 9001:2000. No se permite que una organización reduzca el alcance de las cláusulas 4, 5, 6 y 8. ISO 9001:1994 - No existe una cláusula que se corresponda TERMINOS Y DEFINICIONES

103

o ISO 9001:2000 – Cláusula 3 “Términos y Definiciones” Esta cláusula establece que los términos y las definiciones dados en la norma. ISO 9000:2000 – Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario, se aplican a la norma ISO 9001:2000. El término “organización” utilizado en la norma ISO 9001:2000 reemplaza al término “proveedor” utilizado anteriormente para referirse a la unidad a la que se aplica la norma ISO 9001. El término “proveedor” se utiliza ahora en lugar del término anterior “subcontratista”. ISO 9001:1994 – Cláusula 3 Se aplican las definiciones dadas en la norma ISO 8402. REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD o ISO 9001:2000 – Cláusula 4.1 “Requisitos Generales” Bajo esta cláusula se ha puesto mayor énfasis en la necesidad de mejora continua. Se hace una aclaración de los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión de la calidad: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad; b) determinar la secuencia y la interacción de esos procesos; c) determinar los criterios y los métodos requeridos para asegurar la operación y el

control eficaces de esos procesos; d) asegurar la disponibilidad de la información necesaria para apoyar la operación y el

monitoreo de esos procesos. e) Medir, monitorear y analizar esos procesos, e implementar las acciones necesarias

para lograr los resultados planificados y la mejora continua. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.2.1 o ISO 9001:2000 – Cláusula 4.2 “Requisitos de la documentación general” Bajo esta cláusula se da una indicación sobre la documentación requerida: “La documentación del sistema de gestión de la calidad deberá incluir: a) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional b) los documentos requeridos por la organización para asegurar la operación y el

control eficaces de este proceso.” ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.2 2. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCION

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o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.1 “Compromiso de la Alta Dirección Se pone mayor énfasis en el compromiso de la Alta Dirección. Se debería prestar mayor atención a las sub-cláusulas (a), (b) y (e). La última se refiere a los recursos y tiene una vinculación directa con la cláusula 6 “Gestión de los Recursos”. a) comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto las exigencias del

cliente como los requisitos regulatorios y legales. b) Establecer la política de la calidad y los objetivos de la calidad; e) asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios. ISO 9001:1994 – Corresponden las cláusulas 4.1, 4.1.2.2 y 4.2.1 o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.2 “Focalización en el cliente” Esta cláusula refuerza el compromiso de la alta dirección para con los requisitos del cliente. La misma establece que la alta dirección deberá asegurar que las necesidades y las expectativas del cliente sean identificadas, transformadas en requisitos y satisfechas con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente. ISO 9001:1994 - No existe una cláusula correspondiente o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.3 “Política de la Calidad” Esta cláusula ha sido mejorada para asegurar que la Alta Dirección establece su política de la calidad. Se debería atender particularmente a la sub-cláusula (b), la cual incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y hacia la mejora continua, y a la sub-cláusula (c) que ahora proporciona un marco para establecer y revisar los objetivos de la calidad ISO. 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.1.1 q ISO 9001:2000 – Cláusula 5.4.1 “Objetivos de la Calidad” Bajo esta cláusula se ha mejorado el requisito para los objetivos de la calidad en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. La misma también establece que los objetivos de la calidad deberán ser mensurables y consistentes con la política de la calidad, incluyendo el compromiso hacia la mejora continua. ISO 9001:1994 – Corresponden las cláusulas 4.1.1 y 4.2.1 o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.4.2 “Planificación de la Calidad”

105

Esta cláusula ha sido revisada por razones de claridad y para asegurar que en la planificación se incluya la forma de manejar los cambios. La planificación deberá contemplar: a) los procesos del sistema de gestión de la calidad, teniendo en cuenta las

exclusiones permitidas; b) los recursos necesarios; c) la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. La planificación deberá asegurar que los cambios se realizan en una forma controlada y que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene durante el cambio. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.2.3 o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.5.3 “Representante de la Dirección” Esta cláusula aclara mejor ahora que la Alta Dirección deberá designar a uno o más de sus miembros, quienes, independientemente de otras responsabilidades, deberán poseer una autoridad definida que incluya a) hacer conocer los requisitos del cliente en toda la organización. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.1.2.3 o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.5.4 – “Comunicación Interna” Esta es una cláusula nueva que exige que la organización asegure la comunicación entre los distintos niveles y funciones respecto de los procesos del sistema de gestión de la calidad y su efectividad. ISO 9001:1994 – No existe una cláusula correspondiente o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.5.5 “Manual de la Calidad” Esta cláusula ha sido ampliada para incluir el requisito de que las organizaciones especifiquen y justifiquen en el manual de la calidad cualquier exclusión realizada. (Ver cláusula 1.2 de la norma ISO 9001:2000). El manual de la calidad también contendrá una descripción de la secuencia e interacción de los procesos incluidos en el sistema de gestión de la calidad. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4,2,1 o ISO 9001:2000 – Cláusula 5.6 “Revisión de la Dirección” Se ha incluido un texto adicional para contemplar los requisitos para las entradas y salidas de una revisión por la Dirección.

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Se debería prestar atención a las sub-cláusulas relativas a las entradas: (b) feedback del cliente; (c) desempeño del proceso y conformidad del producto y (d) estado de acciones correctivas y preventivas (f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad. Y a las sub-cláusulas relativas a las salidas: (a) mejora del sistema de gestión de la calidad y sus procesos y (b) mejora del

producto relacionada con los requisitos del cliente. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.1.3 GESTION DE LOS RECURSOS o ISO 9001:2000 – Cláusula 6.1.”Provisión de los recursos” Esta cláusula aclara mejor el requisito de que la organización determine y provea, oportunamente, los recursos necesarios para implementar y mejorar los procesos del sistema de gestión de la calidad y para lograr la satisfacción del cliente. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.1.2.2 o ISO 9001:2000 - Cláusula 6.2.2 “Capacitación, conocimiento y competencia” El alcance de esta cláusula ha sido ampliado para incluir no solamente las necesidades de capacitación, sino también de competencia y conocimiento. La organización deberá: a) identificar las necesidades de competencia respecto del personal que realiza

actividades que afectan a la calidad b) proporcionar la capacitación adecuada para satisfacer dichas necesidades c) evaluar la eficacia de la capacitación proporcionada. d) asegurar que los empleados tienen conocimiento de la relevancia y la importancia

de sus actividades y de la manera en que ellos contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

e) mantener registros apropiados de la educación, la capacitación, la destreza y la experiencia del personal.

ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.18 o ISO 9001:2000 – Cláusula 6.3 “Medios” La organización deberá identificar, proporcionar y mantener los medios necesarios

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para lograr la conformidad del producto. Ello incluirá: a) espacio de trabajo y los medios relacionados b) equipos, hardware y software c) servicios auxiliares. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.9 Bajo esta cláusula el requisito principal es asegurar que los procesos se realizan bajo condiciones controladas. o ISO 9001:2000 – Cláusula 6.4 “Ambiente de Trabajo” La organización deberá identificar y manejar los factores humanos y físicos del ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad del producto. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.9 REALIZACION DEL PRODUCTO Nota: El título “Control de los Procesos”, como tradicionalmente figuraba en la norma ISO 9001:1994, ha sido reemplazado por el título “Realización del Producto”. o ISO 9001:2000 – Cláusula 7.1 “Planificación de los procesos de realización Se deberá prestar especial atención a las subcláusulas (a) a (d), que aclaran más los requisitos que se deberán satisfacer para asegurar que los procesos de realización del producto están bajo control. ISO 9001:1994 – Corresponden las cláusulas 4.2.3, 4.9, 4.10, 4.15 y 4.19 o ISO 9001:2000 – Cláusula 7.2.1 “Identificación de los requisitos del cliente En esta cláusula se han agregado dos requisitos nuevos en el proceso de determinación de las necesidades del cliente: b) los requisitos del producto no especificados por el cliente, pero necesarios para el uso previsto o el uso especificado; a) las obligaciones relacionadas con el producto, incluyendo los requisitos

regulatorios y legales. ISO 9001:1994 – No existe una cláusula correspondiente o ISO 9001:2000 – Cláusula 7.2.3 “Comunicación con el cliente Esta cláusula constituye fundamentalmente un nuevo requisito de que la organización

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implemente un vínculo efectivo con los clientes, con la finalidad de satisfacer sus requisitos. Al definir los requisitos de esta comunicación, la organización debe satisfacer cierta cantidad de requisitos establecidos en las sub-cláusulas a) a c). ISO 9001:1994 – No existe una cláusula correspondiente o ISO 9001:2000 – Cláusula 7.3.2 “Entradas de Diseño y/o Desarrollo Esta cláusula ha sido ampliada para incluir aclaraciones sobre los requisitos de entradas del diseño que deben satisfacerse. Se debería prestar especial atención a la siguiente subcláusula: a) requisitos para el desempeño de los clientes o el mercado. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.4.4 o ISO 9001:2000 – Cláusula 7.3.4 “Revisión del Diseño y/o el Desarrollo Esta cláusula ha sido ampliada para aclarar que las revisiones del diseño y del desarrollo deben ser sistemáticas al asegurar la conformidad con los requisitos de la entrada. Si durante el proceso de revisión se identifica un problema, la organización deberá proponer las acciones de seguimiento. Además de registrar las revisiones, se DEBERAN registrar los resultados de las acciones de seguimiento subsiguientes. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.4.6 o ISO 9001:2000 – Cláusula 7.3.7 “Control de los cambios de diseño y/o desarrollo Esta cláusula incluye ahora un requisito de que la organización determine el efecto de cambio sobre las partes constitutivas y el producto entregado. Los cambios deben ser verificados y validados antes de la implementación. ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.4.9 o ISO 9001:2000 – Cláusula 7.5.5 “Validación de los procesos” Esta cláusula incluye ahora un requisito de que la organización realice la validación de los procesos. La organización deberá definir las disposiciones para la validación, que deberán incluir lo siguiente, según corresponda: a) calificación de los procesos; b) calificación de los equipos y del personal;

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c) utilización de metodologías y procedimientos definidos; d) requisitos para los registros; e) revalidación. ISO 9001:1994 –Corresponde la cláusula 4.9. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA o ISO 9001:2000 – Cláusula 8.1 “Planificación” Esta cláusula establece que las actividades de medición y monitoreo necesarias para asegurar la conformidad y lograr la mejora deberán ser definidas, planificadas e implementadas. Esto deberá incluir la determinación de la necesidad y la utiliización de las metodologías aplicables, incluyendo técnicas estadísticas. ISO 9001:1994 – Corresponden las cláusulas 4.10 y 4.20 o ISO 9001:2000 – Cláusula 8.2.1 “Satisfacción del cliente” Esta cláusula es nueva y pone el énfasis en que la organización deberá monitorear la información sobre la satisfacción y/o la insatisfacción del cliente como una de las mediciones del desempeño del sistema de gestión de la calidad. ISO 9001:1994 – No existe una cláusula correspondiente o ISO 9001:2000 – Cláusula 8.2.3 “Medición y monitoreo de los procesos Esta cláusula ha sido mejorada agregando: Estos métodos deberán confirmar la continua capacidad de cada proceso para satisfacer su propósito previsto ISO 9001:1994 – Corresponde la cláusula 4.20 o ISO 9001:2000 – Cláusula 8.4 “Análisis de los Datos” Además del requisito para la técnica estadística tradicional de la versión de 1994, esta cláusula se centra en el análisis de los datos aplicables como un medio para determinar dónde pueden ser hechas las mejoras al sistema de gestión de la calidad. La organización DEBERA analizar estos datos para proporcionar información sobre: a) la satisfacción y la insatisfacción del cliente b) la conformidad con los requisitos del cliente

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c) las características de los procesos, de los productos y sus tendencias d) los proveedores ISO 9001:1994 – Corresponden las cláusulas 4.14 y 4.20 o ISO 9001:2000 – Cláusula 8.5.1 “Planificación para la mejora continua” La organización deberá planificar y manejar los procesos para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. La organización deberá utilizar la política de la calidad, los objetivos, los resultados de las auditorías internas, el análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la dirección para facilitar la mejora continua. ISO 9001:1994 – Corresponden las cláusulas 4.13 y 4.9

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ANEXO A

Grupo de Trabajo Conjunto IAF – ISO/TC 176 – ISO CASCO

COMUNICADO

27 de Septiembre de 1999 Resultados de la sesión conjunta IAF-ISO/TC 176-ISO/CASCO sobre la Planificación de la Transición para las Normas ISO 9000 del año 2000. Fundamento La industria espera que la introducción de la nueva familia de normas ISO 9000 será un esfuerzo coordinado entre los responsables del desarrollo de las normas, los organismos de certificación y los organismos de acreditación. El 26 de septiembre de 1999 tuvo lugar una sesión conjunta del Foro Internacional de Acreditación (IAF)-ISO/TC 176-ISO/CASCO en Viena, Austria, con el objeto de establecer mensajes en común consistentes para asegurar una transición gradual hacia las nuevas normas. Alcance del trabajo Desarrollar una guía consistente de implementación de las nuevas normas ISO 9000 para destinatarios tales como: h organizaciones ya certificadas según las normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 o

ISO 9003:1994; h organizaciones no certificadas aún según las normas ISO 9001:1994; ISO

9002:1994 o ISO 9003:1994; h organismos de certificación h organismos de acreditación h público en general Acuerdos alcanzados 1. Los certificados acreditados según la nueva norma ISO 9001 no serán

otorgados hasta la publicación de la norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional (IS).

Para información, la norma ISO 9001:2000 reemplazará las ediciones de 1994 de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. En Noviembre de 1999 se ha publicado un Proyecto de Norma Internacional (DIS) de la norma ISO 9001. Los planes actuales son hacer circular un Proyecto Final de Norma Internacional (FDIS) en el tercer trimestre

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del año 2000 y publicar la nueva norma ISO 9001 como Norma Internacional (IS) en el cuarto trimestre del año 2000. 2. Las evaluaciones de los organismos de certificación según el proyecto más

reciente de la nueva norma pueden comenzar antes de la publicación de la norma ISO 9001:2000 como Norma Internacional (IS).

Los organismos de certificación pueden comenzar a evaluar la conformidad con el proyecto más reciente de la norma ISO 9001:2000 (p. ej., DIS o FDIS) antes de la publicación de la Norma Internacional, de modo que las organizaciones puedan preparar y tomar cualquier acción necesaria. Para minimizar los costos, las organizaciones actualmente certificadas pueden aprovechar la oportunidad para la evaluación según el proyecto más reciente de la nueva norma ISO 9001:2000, como parte de las auditorías de supervisión o de reevaluación de su certificación actual. No obstante, los certificados no deberían emitirse según un DIS o un FDIS de la norma. Los certificados acreditados deberán ser emitidos solamente en conformidad con la Norma Internacional, y solamente después de que la misma haya sido publicada por ISO. 3. Los certificados emitidos según la edición de 1994 de las normas ISO 9001,

9002 o 9003 tendrán una validez máxima de 3 años a partir de la fecha de publicación de la norma ISO 9001:2000.

Las organizaciones certificadas según la edición de 1994 de las normas ISO 9001, 9002 o 9003 son estimuladas para que realicen la transición hacia la norma ISO 9001:2000 tan pronto como sea posible. No obstante, se reconoce que la norma ISO 9001:2000 representa un cambio fundamental del enfoque con respecto de la serie de 1994 (Ver la revisión más reciente del documento ISO/TC 176/SC2 N439 “Guía para la Planificación de la Transición”). Los organismos de certificación pueden evaluar a las organizaciones según las normas del año 1994 hasta tres años a partir de la publicación de la norma ISO 9001:2000. No obstante, los Organismos de Certificación deberían alentar a las organizaciones a realizar la transición hacia la norma ISO 9001:2000 oportunamente, para asegurar que la certificación pueda completarse antes de la expiración de la certificación según las ediciones de las normas ISO 9001, 9002 o 9003 del año 1994. 4. La norma ISO 9001:2000 requerirá que los auditores y otro personal pertinente

del Organismo de Certificación demuestren sus nuevas competencias La publicación de la norma ISO 9001:2000 requerirá que los organismos de certificación demuestren que han manejado satisfactoriamente el período de transición. Los organismos miembros de IAF avisarán a sus organismos de certificación acreditados (mediante una carta modelo acordada) que la supervisión de la acreditación en el período siguiente a la publicación por ISO del DIS 9001:2000 se concentrará en la manera en que el organismo de certificación esté manejando el

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cambio dentro de su servicio de certificación. La supervisión se centrará, en particular, en la competencia de los auditores y otro personal pertinente del organismo de certificación respecto de los aspectos del ISO/DIS 9001:2000, que sean diferentes de los necesarios para otorgar la certificación según las normas ISO 9001/2/3:1994. El organismo de acreditación evaluará el programa del organismo de certificación para asegurar que sus auditores y otro personal pertinente demuestra conocer y comprender: h los ocho Principios de Gestión de la Calidad en los que se basan las normas

revisadas (ver Anexo A). h los requisitos del proyecto más reciente de la norma ISO 9001:2000 y h los conceptos y la terminología de la última edición de la norma ISO 9000-2000. El organismo de acreditación evaluará asimismo la capacidad del personal de apoyo del organismo de certificación para realizar los cambios administrativos requeridos para poder ofrecer la certificación según la nueva norma (Nótese que la norma ISO 9004:1994 incluye una guía para la mejora del desempeño y que la norma ISO 9004:2000 incluirá también esa guía). 1. Los Organismos de Certificación tendrán que ser especialmente cuidadosos

al definir el alcance de los certificados emitidos según la norma ISO 9001:2000 y las exclusiones permitidas a los requisitos de dicha norma.

El reemplazo de la edición de 1994 de las normas ISO 9001, 9002 y 9003 por una única norma de requisitos (ISO 9001:2000) requerirá el uso de una descripción muy clara y concisa de las actividades de una organización que serán incluidas en el proceso de certificación. Se debería prestar atención al requisito en el Proyecto de Norma, que establece que la organización sólo puede excluir los requisitos del sistema de gestión de la calidad que no afecten a la capacidad de la organización ni la absuelvan de su responsabilidad de proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente y los requisitos regulatorios aplicables. Participantes en la sesión La sesión conjunta fue presidida por el Dr. Thomas Facklam, con Noel Matthews como secretario. Participaron los siguientes representantes: Por ISO/CASCO – John Donaldson (Presidente de ISO/CASC=), Yosukazu Fukuda (Secretario de CASCO); Por ISO/TC 176 – Kevin Mc Kinley (Secretario de ISO/TC 176), Alister Dalrymple (AFAQ), Nigel Croft (ISO/TC 176). Por Acreditadores del Foro Internacional de Acreditación (IAF) – Roger Brockway (UKAS), Masao Nagao (JAB), Xiao Jianhua (CNACR); Por Organismos de Certificación de IAF – Ian Day (IIOC); Tom Arnald (IAAR), Tim Inman (ABCB)

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Por IAF Industria – Dale Misczynsky (ITIC), Peter Dreichamann (ITIC), Guenther Beer (BDI); Por Asociación de Certificación Internacional de Auditores y Capacitación (IATCA) – George Lofgren (ANSI-RAB), Scott Richter (RAB).

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HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPÍTULO IV Tal vez el obstáculo más importante para llevar a cabo el CTC (Control Total de la Calidad) es la falta de una cultura de planeación y análisis por parte de las direcciones de las empresas. Es común que las acciones que se están ejecutando no formen parte de ningún plan, sino que sean resultado de ocurrencias, de la urgencia de atender un problema grave o de la tradición ("los cosas siempre se han hecho así"). En los áreas donde hay problemas es típico que no se esté ejecutando ningún plan bien fundamentado para atender tal problemática. En la empresa predomina la administración por reacción, la visión del corto plazo y el atacar todos los problemas sin saber si éstos se deben al sistema o a situaciones especiales. En las empresas e instituciones nos hemos hecho expertos en reaccionar para "apagar el fuego", pero no en prevenir, ni crear buenas estrategias para "apagar fuegos". Para revertir esta inercia es necesario fomentar la cultura de la planeación y la mejora continua, de manera que siempre se tengo respuesta a las siguientes preguntas: ¿Tal acción de qué plan forma parte? ¿Qué plan de solución se tiene para los problemas más críticos? ¿Cómo sabemos si los planes están dando resultado, si realmente se está atacando la causa raíz? Lo anterior no se logra con la voluntad ni con los mejores esfuerzos; se requiere conocer métodos que permitan orientar y ordenar las ideas y la información que se tiene sobre un problema; métodos que faciliten la obtención de información vital sobre un problema; herramientas que ayuden a percibirla necesidad del cambio, a entenderlo, a buscarlo y a tomar decisiones; herramientas de búsqueda y análisis que sean el lenguaje del cambio, que faciliten el proceso de comunicación en el interior de la empresa. En suma, se requiere conocer métodos objetivos que faciliten el proceso de planeación, análisis y toma de decisiones. Abordaremos las herramientas básicas (HB), que son un conjunto de técnicas de planeación y análisis que, utilizadas adecuadamente, permiten resolver, según Ishikawa, el 95% de los problemas en la empresa. las HB son de gran utilidad en todo tipo de empresas y en una gran diversidad de situaciones; por ejemplo, son útiles para: 1. Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los problemas. 2. Diagnosticaren forma ordenado las situaciones problemáticas mediante métodos

universalmente aceptados. 3. Facilitar la identificación de las causas de fondo de los problemas. 4. Evaluar el impacto de acciones de mejora. 5. Detectar con rapidez, oportunidad y a un bajo costo anormalidades en los procesos. 6. Investigar si ciertos factores tienen alguno relación con alguno situación problemática. 7. Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, evitando frases como el "yo siento", el

"yo creo", "mi experiencia" y el abuso de poder en la toma de decisiones. 8. Expresar los hechos en forma de datos. 9. Enfocarse en los hechos vitales, en los problemas y causas realmente importantes. 10. Analizar lógica, sistemática y ordenadamente la búsqueda de mejoras. Identificar las fuentes

de variabilidad de un proceso, analizar su estabilidad y pronosticar su desempeño. 11. Prevenirla recurrencia de un problema y mantener el efecto de las mejoras. 12. Facilitarla comunicación sobre la calidad. Lo razón por la que en un mismo lote, producido aparentemente bajo las mismas condiciones, haya tanto artículos buenos como defectuosos, se explica porque los materiales utilizados no son idénticos y las máquinas, métodos de trabajo y condiciones de operación usados para fabricar tal

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lote tampoco son idénticos; es decir, la razón de la mala calidad es la variabilidad. Un enfoque importante de todas las HB es contribuir a identificar las causas principales de la variabilidad. LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN Y LA ESTADÍSTICA Cando se quiere resolver de raíz un problema importante es necesario tener información sobre el mismo que permita identificar cuándo, dónde y bajo qué condiciones se da tal problema, y con qué magnitud; es decir, es necesario encontrar su regularidad estadística y sus fuentes de variabilidad. De igual manera, cuando se va a tomar una decisión o a ejecutar una acción es necesario contar con información que les dé sustento y viabilidad. Desafortunadamente, la práctica de obtener información antes de actuar, corregir o decidir es muy poco socorrida. Los hábitos e inercias imperantes en muchas empresas las llevan a actuar con la experiencia, con corazonadas, intuiciones, tradiciones y con base en el método de prueba y error. Resultado de lo anterior es que las empresas tienen los mismos problemas de siempre y las decisiones frecuentemente se toman bajo presión. Existe un gran número de ejemplos que ilustran la importancia de la información en las mejoras logradas. Un caso es el narrado por el Dr. Juran: En el siglo pasado un oficial de la marina de Estados Unidos, Mathew Maury, analizó los diarios de a bordo de los viajes navales. A diario registraba las condiciones encontradas por el barco durante el viaje: velocidad y profundidad de las corrientes, temperatura y profundidad de las aguas, dirección y fuerza de los vientos. Maury recogió esta información y la analizó, con lo que identificó los lugares en el mar con fuertes vientos y la dirección de los mismos, también las zonas marítimas con corrientes de agua, temperaturas y profundidades, y todo esto lo registró en lo que se conoce como cartas de navegación. Con la información proporcionada por las cartas de navegación los marineros podrían planear mejor sus viajes, esquivando vientos y corrientes desfavorables, y aprovechando otros. Resultado: en 1851 un barco empleaba 55 días de Baltimore a Rió, pero usando las cartas sólo tardó 38; de Nueva York a San Francisco de 119 días pasaron a hacer el recorrido en 89. La información registrada por los otros barcos se usó para que en los nuevos viajes no se cometieran los mismos errores de navegar contra la corriente, por ejemplo. Parte de los nuevos hábitos que exige la calidad total es actuar, decidir y solucionar con base en métodos y estrategias que partan de una información objetiva sobre el problema: antecedentes, frecuencia, localización, etcétera. Es decir, calidad en la información y objetividad en los análisis. De aquí que el punto de partida para una mayor efectividad de las acciones y decisiones sea contar con información de calidad. Sin embargo, en las organizaciones hay deficiencias en la obtención de información. Veamos algunas de ellas. 1. "Datitis." Se obtienen datos sin ningún propósito claro e importante. Resultados: datos,

cuestionarios, registros y reportes en espera de que tengan alguna utilidad. Síntoma: actividades cuyo logro más importante es tener una "terapia ocupacional".

2. Obtención de información para validar decisiones previamente tomadas. Sólo tomar en cuenta la información favorable.

3. Es raro que se tenga un plan global de por qué se va a obtener información, cuál es la mejor fuente, cómo, cuándo, quién, dónde; cómo se va a analizar, qué decisiones se pretenden tomar.

4. Información poco representativa y sesgada 5. Tabúes y errores sobre el papel de la estadística en la obtención de información: tamaño de

muestra, confianza estadística y aleatorización.

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De lo anterior se desprende que para saber la información que se requiere, se necesita conocer el objeto de estudio (problema), el tipo de acción o decisión que se desee tomar, y los recursos y tiempo de que se dispone para abordar el problema. Antes de obtener información sobre un problema o una situación lo que se debe tener muy claro y delimitado es el objetivo que se persigue y el tiempo y los recursos de que se dispone para abordar tal problema. Ello llevará a ubicar mejor el problema: antecedentes, acciones previas e información con la que ya se cuenta, de lo que se desprenderá más fácilmente el tipo de información que es necesaria para localizar la causa raíz. No hacer lo anterior conduce con frecuencia a que la información que se obtiene no ayude a responder las interrogantes que se tienen y, en última instancia, a tomar decisiones erróneas. Como decíamos antes, el no tener claro el para qué se necesita la información lleva a que las empresas estén inundadas de montones de reportes, registros y datos que no se utilizan y no sirven para nada. Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e identificado el tipo de información que se necesita, surgen entre otros los siguientes problemas: cómo obtener tal información, en qué cantidad y cómo analizarla. Para estas tres cuestiones no existe una única respuesta que se pueda consultar en un manual o en una tabla. La respuesta la da esencialmente la estadística a partir del conocimiento del objeto de estudio (problema), del tipo de acción o decisión que se desee tomar y de los recursos y tiempo de que se dispone para abordar el problema.

Figura 3.1 La toma de decisiones y la estadística

Problema

u objeto deestudio

Objetivosque se

persiguen

Información relacionada

Existe

SI

NO

Obtenerla

AnálisisConclusionesAcciones ydecisiones

¿Dieronresultado?

El papel o función de la estadística se puede representar mediante la figura 3.1. A partir de ésta, se puede apreciar que el objetivo último de la estadística es apoyar (o fundamentar) la toma de decisiones o satisfacer ciertas necesidades de información sobre una población o proceso. En la figura 3.1 también se pueden apreciar los pasos a seguir para una correcta planeación de la solución de problemas o toma de decisiones. La estadística en general, y las herramientas básicas en particular, desempeñan una función importante en cada uno de los pasos de la figura 3.1. Se inicia con la identificación de un problema o del objeto de estudio y se termina evaluando si las acciones dieron resultado de acuerdo con los objetivos planteados, lo que sirve para replantear objetivos y aplicar nuevamente el ciclo. A continuación veremos los métodos para obtener la

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información. MÉTODOS DE MUESTREO Veamos un problema. Al final del proceso de llenado de bolsas de harina se requiere evaluar el funcionamiento del proceso de envasado, para asegurar que las bolsas contengan cierta cantidad de harina, por lo que es indispensable obtener información sobre el peso de tal producto. Como resulta muy costoso y lento pesar cada una de las bolsas de harina, es necesario evaluar el funcionamiento del proceso de envasado sólo con base en cierta parte (muestra) del total de bolsas. Esto será una constante en el CTC: la información sobre problemas, consumidores y procesos se tiene que obtener mediante muestras. Para evaluar la calidad de un pastel no se necesita comérselo todo, es suficiente una porción representativa. Como se puede apreciar a partir de la figura 3.1, entre mejor información se tenga, habrá más posibilidades de que la decisión a tomar sea acertada. Para lograr una buena información se requiere que la muestra sea representativa, de forma que refleje las principales características del objeto de estudio de acuerdo con los objetivos o decisiones que se desean tomar. Luego, ¿qué afecta la representatividad de una muestra? o ¿cómo se logran muestras (información) representativas? Bosquejemos las respuestas a estas preguntas mediante la siguiente situación. En una urna se encuentran 10000 esferas (población) y lo único que interesa saber es cuáles son los colores de éstas. Es impráctico revisar todas las esferas, por lo que es necesario tomar una muestra representativa para tratar de saber los colores. De aquí surge la siguiente interrogante básica: ¿cuántas esferas seleccionar y cómo elegirlas? Es común que las personas crean que la respuesta a esta pregunta sea general, independientemente del problema y del objetivo que se quiere lograr con el muestreo. Por ejemplo, se cree que para saber el tamaño de la muestra basta consultar una tabla, aplicar alguna fórmula o sacar cierto porcentaje, independientemente del problema y de la población bajo estudio. Pero esto está muy lejos de la verdad; lo que determina tanto el tamaño de la muestra como la forma de seleccionarla (método de muestreo) es el problema mismo: población, objetivos, tipo de decisión y recursos económicos. A continuación se analiza con más detalle este problema. Cuántas esferas seleccionar depende de los datos a obtener: si de antemano se sabe que sólo hay un color, bastaría tomar una esfera, mediante cualquier método. Si se sabe que hay dos colores, el número mínimo a tomar sería dos, pero es probable que no sea suficiente, porque podría darse el caso que las dos unidades extraídas sean del mismo color. Si se conoce que sólo hay tres colores, el tamaño de muestra mínimo sería tres. A medida que haya más colores será necesario un mayor tamaño de muestra, es decir, a mayor variabilidad será necesario un mayor tamaño de muestra para captar todas las variantes de colores. En el caso de las bolsas de harina, si todas pesarán lo mismo bastaría pesar una, y entre más diversos pesos, será necesario mayor tamaño de muestra. Cómo seleccionarlas depende también de diversos criterios: si sólo hay un color, mediante cualquier método; pero si hay varios colores, el método de extracción dependerá de cómo se distribuyen las esferas en cuanto al color (característica de interés). Si los colores están uniformemente mezclados, las esferas se pueden extraer al azar: metiendo la mano, agitando las esferas y tomando una; pero si los colores están distribuidos por capas o por zonas de la urna, se actuaría en consecuencia para tratar de extraer una unidad de cada capa o zona. De esta manera el método de muestreo depende de la forma en que están distribuidas las unidades, es decir, depende del patrón de variabilidad, ya sea éste al azar, por grupos, por capas, etcétera. En suma, el tamaño de muestra y el método de elegir una muestra que sea representativa (información de calidad) depende de la cantidad de variabilidad y del patrón o tipo de variabilidad que se da en la población, ambas en función del problema o decisión a tomar. Por lo tanto, antes

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de recolectar datos o analizar los existentes, se debe entender muy bien el problema. Si no hubiese variabilidad, la estadística no existiría, pero la dispersión siempre está presente en los fenómenos naturales. El peso de las bolsas de harina es variable, a pesar de que se usa el mismo método de llenado. La variabilidad se debe a la materia prima, el medio ambiente, la mano de obra, a las máquinas, etcétera. Los métodos de muestreo aleatorio tienen como objetivo lograr que la muestra sea representativa. Como lo veremos enseguida, el método de obtener información depende de las características en cuanto a variabilidad del objeto de estudio. MUESTREO AL AZAR SIMPLE El muestreo al azar simple o muestreo irrestricto aleatorio consiste en seleccionar un grupo de n elementos de la población, de tal forma que cada muestra de tamaño n tenga la misma probabilidad de ser seleccionada. Por lo general este tipo de muestreo se realiza seleccionando números de una tabla de números aleatorios; lo cual es equivalente a la tradicional extracción de "papelitos" de una caja o recipiente donde éstos están perfectamente mezclados. El muestreo aleatorio simple se recomienda cuando los elementos de la población pueden numerar se fácilmente, están bien mezclados y no forman grupos internos bien definidos de acuerdo con la variable de interés. Por ejemplo, aplicar este método al caso de las bolsas de harina tal vez sea difícil porque eso implicaría que se tendría que asignar un número a cada bolsa. Ejemplo 3.1 En una empresa se desea saber la opinión de los empleados sobre una posible medida administrativa a tomar. En la empresa hay aproximadamente 400 empleados, por lo que es impráctico pretender conocer la opinión de los 400, por ello se decide seleccionar una muestra de 30. La nómina contiene todos los empleados ordenados alfabéticamente, por lo que es fácil asignarle un número entre 1 y 400 a cada empleado. Al asignarle un número a cada empleado por orden alfabético se logra que los elementos de la población a muestrear estén distribuidos al azar, y con esto el método de muestreo apropiado es al azar simple. Para seleccionar a los 30 empleados que se entrevistará se usará una tabla de números aleatorios, que será equivalente a mezclar 400 papelitos con el nombre de cada trabajador y elegir 30 de ellos. Se numera a los empleados del 001, 002, 003, hasta el 400. Con la ayuda de la tabla se seleccionan 30 números entre 001 y 400. Para ello, se señala al azar un lugar de la tabla y se identifica un número de tres cifras. La primera cifra indicará el número de columna donde se debe buscar, y las otras dos el renglón. Supongamos que en el lugar señalado está el número 137, entonces los números se van a elegir a partir del cruce de la columna 7 con el renglón 13. Por lo que, de acuerdo con los primeros tres dígitos de la tabla de números aleatorios, el primer empleado a entrevistar es el 258. A partir del 258 se puede continuar seleccionando números hacia cualquier lado; si continuamos hacia abajo, el número siguiente entre 1 y 400 es el 174, luego siguen: 109, 306, 278, 178, 202, 55, 326, 208; y así se continúa buscando hasta completar 30 números. Si se llega hasta el final de una columna, la búsqueda puede continuar en la siguiente columna. En esta forma de elegir la muestra, la representatividad se logra al hacer que todos los empleados tengan la misma probabilidad de ser seleccionados. Por ejemplo, si al inicio se hubiera señalado otro lugar diferente en la tabla, la muestra hubiese sido distinta. Al grupo de trabajadores seleccionados se les puede entrevistar con mayor detalle, y junto con otra información ya

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disponible se estará en condiciones de tomar la decisión adecuada. Si en este ejemplo, en el que nos interesa saber la opinión de los empleados sobre cierta medida administrativa, se sospechara que la opinión está relacionada de manera importante con el departamento en el que labora el empleado, entonces el método de muestreo al azar simple no es el apropiado. Se tiene que pensar en un método que logre obtener información por departamento, lo que se alcanza con el siguiente método. MUESTREO AL AZAR ESTRATIFICADO Frecuentemente los elementos de la población u objeto de estudio se pueden dividir en grupos o estratos de acuerdo con las características de interés en el estudio. Por ejemplo, a una empresa comercializadora le interesa investigar el nivel de ingreso de las familias de cierta ciudad. Es probable que para realizar tal investigación se considere que la ciudad está dividida geográficamente en estratos en cuanto a la característica de interés: el ingreso. Si los estratos o grupos tienen las siguientes características: 1) son ajenos entre si, 2) los elementos pertenecientes a cada estrato son más homogéneos que la población total y 3) es importante tener información estadística de cada estrato, entonces si se toma una muestra, es recomendable que en ésta haya elementos representativos de todos los estratos. Es decir, en estos casos se recomienda el muestreo aleatorio estratificado, que consiste en seleccionar una muestra aleatorio de cada estrato. Ejemplo 3.2 En el caso del ejemplo anterior en el que interesa conocer la opinión de los empleados sobre cierta medida administrativa, y se presupone que tal opinión está relacionada con el departamento en que labora cada empleado resulta más conveniente tener información sobre cuál es la opinión en cada departamento. Para ello se aplica el muestreo por estratos (departamentos). Supongamos que se tienen tres departamentos, cada uno con un número similar de empleados. Entonces, en lugar de elegir 30 empleados sin importar en cuál de los tres departamentos laboren, ahora en el muestreo por estratos deben elegirse 10 empleados de cada área. Para ello se hace una lista de empleados de cada departamento, y mediante la tabla de números aleatorios se eligen 10 números de cada lista. Por ejemplo, si en un área trabajan 130 individuos, entonces deben seleccionarse diez números entre el 001 y el 130. El análisis de la opinión que se tiene sobre la medida administrativa se debe hacer por departamento, y en función de ello se pueden obtener conclusiones que sean la base para ver si se aplica la medida administrativa. Si el número de empleados por departamento es muy distinto, entonces es mejor que el tamaño de muestra por estrato sea proporcional al tamaño del mismo. Por ejemplo, supongamos que se quiere investigar a 30 empleados en total, y si el departamento A tiene 250 empleados, entonces de éste se deben elegir (250 x 30)/400, es decir 19. Algunas de las principales razones para hacer un muestreo aleatorio estratificado, son: 1. Se desea obtener información estadística para cada estrato de la población, lo cual, en el

muestreo simple, no necesariamente ocurre. 2. El costo total puede reducirse, ya que generalmente se requiere una muestra más pequeña que

en el muestreo aleatorio simple.

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MUESTREO AL AZAR SISTEMÁTICO Los métodos de muestreo simple y estratificado tienen la limitante de que los elementos de la población o de los estratos deben numerarse, para enseguida poder usar la tabla de números aleatorios. Existe un muestreo aleatorio que implica un trabajo menos detallado y que es particularmente útil en muestreos directos durante la producción o recepción de materiales. Tal muestreo se conoce como sistemático. La filosofía del muestreo sistemático es la siguiente: supongamos que se va a seleccionar una muestra de tamaño n de una lista de N elementos. Una manera sencilla de hacer esta selección es elegir un intervalo apropiado y seleccionar los elementos a intervalos iguales a lo largo de la lista. El punto de arranque para este proceso debe ser elegido de manera aleatorio. En otras palabras, en el muestreo sistemático se toman los elementos de la muestra en intervalos fijos y el punto de partida se elige aleatoriamente. Tales intervalos pueden ser cada determinada cantidad de: artículos, tiempo, longitud o área. Ejemplo 3.3 En el problema de las bolsas de harina se tiene que cada máquina envasa en un día 4000 bolsas aproximadamente. Y se encuentra razonable inspeccionar sólo 80 bolsas para estar monitoreando que el peso sea el correcto. De esta manera se tiene la necesidad de seleccionar las 80 bolsas de tal forma que sean representativas del peso de las bolsas envasadas por una máquina en un día. El método que mejor se ajusta a este tipo de problemas, en que es necesario tomar muestras durante la producción, es el muestreo sistemático. En este problema la lista de artículos está dada por la secuencia natural en que son llenadas las bolsas durante las ocho horas de trabajo. Así, para tener información de lo que estuvo pasando a lo largo de las ocho horas se puede seleccionar cada determinado tiempo una cierta cantidad de bolsas de harina. Por ejemplo, se podría seleccionar una cada seis minutos con lo que al final del día se tendrían las 80 bolsas. Sin embargo esta estrategia de selección tiene el inconveniente de que aunque el proceso de llenado esté funcionando mal cuando se toma una bolsa es probable que no detecte el mal funcionamiento con una sola. Por ello es preferible que se tomen más bolsas en cada ocasión, aunque la selección sea más espaciada. Concretamente aquí tal vez la mejor solución sea tomar cinco bolsas. cada media hora, y estar analizando los pesos en una carta de control X - R. Si se decide elegir, cada media hora, cinco bolsas que son llenadas de manera consecutiva, entonces al iniciar una nueva jornada de trabajo se elegirla aleatoriamente en qué minuto de la primera media hora se van a tomar las primeras cinco bolsas. Así, cada nuevo día se elegirá mediante una tabla de números aleatorios un número entre 0 y 30. Por ejemplo, supongamos que en cierto día el número seleccionado es el 27, entonces al minuto 27 de iniciado el proceso de envasado se elegirán las primeras cinco bolsas de harina a ser pesadas; las siguientes cinco se escogerán media hora después, es decir, a los 57 minutos de iniciada la producción; las siguientes cinco a la 1:27 y así sucesivamente, las últimas cinco se elegirán a las 7:57. Al siguiente día nuevamente se escoge al azar el minuto en que se elegirá la primera muestra de cinco bolsas. Si el proceso de llenado no es continuo, entonces el intervalo de muestreo puede estar dado por otras circunstancias, por ejemplo por el número de bolsas envasadas. El muestreo sistemático es aplicado frecuentemente cuando se desea obtener información para evaluar la calidad de la producción en cadena, ya que la muestra se puede obtener conforme se van fabricando los artículos y no es necesario esperar a tener la producción total. El muestreo sistemático es útil porque:

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1. Es más fácil de llevarse a cabo en el campo y por lo tanto está menos expuesto a errores de

selección. 2. Puede proporcionar más información por unidad de costo que el irrestricto aleatorio. 3. Logra mayor representatividad cuando los elementos de la población no están ordenados en

forma aleatoria, sino que están ordenados de acuerdo con alguna característica que está relacionada con las variables de interés, como podría ser la calidad de un articulo que esté relacionada con el orden en que es producido.

En estos casos el muestreo sistemático es la mejor opción. COMBINACIÓN ESTRATIFICADO Y SISTEMÁTICO En control de calidad es frecuente que la producción o los materiales se dividan naturalmente en grupos. Por ejemplo, la producción puede agruparse por máquina, turno, operador, molde o proveedor, por lo que es importante tener información por estrato para evaluar el desempeño de cada grupo (máquina, por ejemplo), y verse en la necesidad de hacer un muestreo aleatorio estratificado. Pero para tomar la muestra de cada estrato se puede elegir el muestreo sistemático. Por ejemplo, supongamos que en el caso de las bolsas de harina se tienen tres máquinas de envasado. Como se quiere obtener información sobre el peso de las bolsas, entonces es más recomendable seleccionar una muestra por cada máquina, y con ello identificar mejor el problema en caso de que lo haya. El procedimiento operativo para tomar las muestras de cada máquina seria determinado por el muestreo sistemático. MUESTREO ALEATORIO POR CONGLOMERADOS Cuando los elementos de una población se dividen en forma natural en subgrupos o conglomerados, que son similares entre si, y cuyos elementos tienen una variabilidad similar a los elementos de toda la población, es recomendable para tomar una muestra de tal población, tomar una muestra de conglomerados e investigar todos los elementos de los subgrupos seleccionados. Así, en un muestreo de este tipo cada unidad de muestreo es una colección de elementos. Para realizar un muestreo aleatorio por conglomerados, primero se determina claramente los subgrupos en que se divide la población, enseguida se selecciona aleatoriamente k de ellos, donde k es una constante, y se analizan todos los elementos de los conglomerados seleccionados. En otras palabras, la muestra total la constituye la totalidad de los elementos que pertenecen a los conglomerados seleccionados. Ejemplo 3.4 Un inspector desea investigar mediante un muestreo aleatorio el peso de los paquetes de cereal empacados en una fábrica. El cereal está en cajas que contienen 16 paquetes cada una. Él observa que los paquetes de cereal empacados por tal fábrica están divididos en cajas de 16 y que es razonable suponer que las cajas son similares entre si, por lo que cada caja de 16 paquetes puede verse como un conglomerado. De esta manera decide realizar un muestreo por conglomerados. Para ello selecciona aleatoriamente cuatro cajas y pesa los 16 paquetes de cada una, con lo que su muestra global es de 64 paquetes de cereal.

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Nótese que la diferencia entre el muestreo por estratos y el de conglomerados es la siguiente: en ambos casos la población se divide de manera natural en subgrupos ajenos, pero en el muestreo estratificado tales subgrupos deben ser bastante distintos entre sí, mientras que en el muestreo por conglomerados deben ser similares. Obsérvese también que el método de muestreo lo determina el objetivo y los patrones de variabilidad de la población de donde se va a hacer el muestreo.

MEDIA DESVIACIÓN ESTÁNDAR E HISTOGRAMA La toma de decisiones y acciones requiere que se realice un correcto análisis de la información que se tiene. No hacerlo lleva a que algunas de las decisiones que se toman en las empresas sobre planes, productos, proveedores, materiales, métodos, máquinas, clientes o empleados, sean incorrectas. Veremos las técnicas más usuales para analizar un conjunto de datos: medidas de tendencia central, medidas de variabilidad e histograma. Enfatizaremos algunos de los errores que se cometen por el uso inadecuado de la media. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Supongamos que X1, X2, X3, .... Xn, son las observaciones numéricas de una muestra, y que se desea saber dónde están concentradas, alrededor de qué valor giran, dónde se localizan; en suma, se desea saber la tendencia central de estos datos. La medida más usual de tendencia central es la media (o promedio) muestral que está definida por

n

X

nXXXX

n

ii

nå

==+++

= 121 ...

es decir, la media X es igual a la suma de todos los datos dividida entre el número de datos (n). Por ejemplo, los siguientes datos representan el sueldo mensual de siete trabajadores de cierta área de una empresa:

1100,1300,1000,1500,800,1600,1100 De aquí se desprende que el sueldo promedio de tales trabajadores es de 1200 pesos. Es claro que esto no quiere decir que todos o la mayoría de los trabajadores ganen 1200 pesos, es más, en el ejemplo nadie gana tal cantidad. Si para calcular la media se utilizaron todos los elementos de la población (el universo sobre el que se quiere tomar decisiones, por ejemplo, el sueldo de todos los trabajadores), entonces el promedio calculado es la media poblacional y se denota con la letra griega m. Otra medida de tendencia central de un conjunto de datos es la mediana X~ , que es igual al valor que divide a la mitad a los datos cuando éstos son ordenados de menor a mayor. Así, para calcular la mediana X~ de un grupo de datos, éstos se ordenan de manera creciente y el que está en medio o en su caso el valor medio de dicho ordenamiento será la mediana. Así, la mediana (o percentil 50) es un valor tal que a su derecha está el 50% de los datos y el restante 50% está a su izquierda.

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Por ejemplo, en el caso de los sueldos de los trabajadores, para calcular la mediana ordenamos:

800, 1000, 1100, 1100, 1300, 1600 y 1500; entonces 1100, ya que a la izquierda del 1100 está el 50% de los datos, lo mismo que a la derecha, con lo que se puede asegurar que la mitad de los trabajadores gana 1100 pesos mensuales o menos. Si el número de datos es par, entonces la mediana se calcula dividiendo entre dos los números que están en el centro del ordenamiento. Por ejemplo, sean los datos 4, 6, 7, 10, entonces su mediana es igual a (6+7)/2; X~ = 6.5. Una medida más de la tendencia central de un conjunto de datos es la moda, que es igual al dato que se repite con más frecuencia. En el caso de los sueldos de los trabajadores la moda es 1100. De aquí se desprende que no siempre la media es el dato más frecuente, ya que en este caso la media es 1200, no 1100. Cuando en un grupo de datos hay algunos valores bastante diferentes del resto, ya sean muy pequeños o bien muy grandes, entonces la media no es una buena medida de tendencia central, ya que a ésta la "jalan" los datos raros. Por ejemplo, en el caso de los sueldos de los trabajadores supongamos que en esa área hay un trabajador más que gana 7600 pesos por mes, con lo que ahora los sueldos son:

800, 1000, 1100, 1100, 1300, 1500, 1600 y 7600. En este caso la media es 2000. Evidentemente el 2000 no refleja la tendencia central de los sueldos, ya que sólo un trabajador gana más que la media. En estos casos la mediana es mejor medida de tendencia central, ya que no es afectada por datos "raros". Por ejemplo, en el caso de los trabajadores, cuando uno gana mucho más que el resto, la mediana es 1200. Este valor sí refleja la tendencia central de la mayoría de los sueldos. De lo anterior se desprende que es importante para describir la tendencia central de los datos apoyarse tanto en la media como en la mediana. Y en caso que la media sea mucho más grande que la mediana es señal de que existen datos más grandes que el resto, los que hacen que la media esté "inflada". Por el contrario, si la media es significativamente menor que la mediana entonces eso indica la presencia de datos mucho más pequeños que el resto, que hacen que la media esté "subestimada". Tomar en cuenta lo anterior es de importancia primordial en la toma de decisiones, ya que no siempre la media refleja la verdadera tendencia central. Ahora que los cálculos se hacen con computadoras, una discrepancia fuerte entre la media y la mediana puede ser señal de errores "de dedo". Si la discrepancia es moderada, entonces se habla de que los datos no son simétricos, que están sesgados (ver figura 4.3). Por otra parte, aunque al uso de la media se le agregue la mediana, esto no es suficiente para tomar buenas decisiones o para describir adecuadamente un conjunto de datos. Veamos el siguiente caso. Ejemplo 4.1 En un restaurante se tiene una fórmula especifica para elaborar una cantidad determinada de "agua fresca". Tal fórmula contempla el agregar 500 gramos de azúcar. Es claro que resulta de suma importancia agregar exactamente esa cantidad de azúcar para la calidad del agua, ya que de lo contrario, ésta queda muy dulce o desabrida. Aunque a los cocineros se les ha insistido sobre lo anterior es frecuente que no pesen el azúcar y la agreguen al tanteo. Al considerar la calidad del agua como un aspecto clave, se decide diseñar un procedimiento a prueba de olvidos: comprar

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bolsas que contengan 500 gramos de azúcar. En el mercado existen dos marcas de azúcar que tienen buenos antecedentes de calidad y que contemplan la presentación de 500 gramos, por lo que es necesario decidir qué marca comprar. Con este propósito se acude a varios supermercados y se compran treinta bolsas de ambas marcas. Al pesarse arrojan los resultados de la tabla 4.1, donde, de acuerdo con la media y la mediana se aprecia que no hubo datos "raros" en ninguna de las dos marcas. Además, el peso medio de las 30 bolsas de la marca A es de 504.2 (o 509.5 visto a través de la mediana), por lo que este peso medio se aleja un poco del peso requerido de 500 gramos. En el caso de las bolsas de la marca B se tiene un peso medio de 496.8 (o 496), que también se aleja de 500, aproximadamente lo mismo que el de la marca A. De aquí que tomando en cuenta únicamente las medidas de tendencia central, no se puede decidir cuál de las dos marcas satisface mejor el requerimiento de peso. Generalmente, como en este caso, decidir con base en el promedio equivale a "lanzar un volado". A continuación veremos que al considerar también la variabilidad de los datos se pueden tomar decisiones más acertadas.

Tabla 4.1 Datos de los pesos de las bolsas de azúcar

Marca Pesos de las bolsas de azúcar Media Mediana 515 470 507 532 506 523 511 509 504.2 509.5

A 467 532 500 483 474 566 540 437 446 451 552 518 510 505 484 544 452 527 534 488 510 534 497 503 526 519 523 513 483 520 496.8 496

B 495 495 489 472 482 501 482 499 504 494 470 510 492 472 477 480 491 504 515 487 505 503

MEDIDAS DE DISPERSIÓN O VARIABILIDAD Cuando se tiene un conjunto de datos y se desea saber lo disperso que están entre si o qué tan esparcidos están respecto a su tendencia central, entonces se utilizan las medidas de variabilidad. La medida más usual de este tipo es la desviación estándar muestral, que está definida por

1)(...)()( 21

--++-+-

=n

XXXXXXS n

donde X1, X2,...,Xn, son las observaciones numéricas de la muestra y X es la media muestral. Como se puede apreciar, S mide la dispersión de los datos en torno a la media, y entre más grande sea el valor de S mayor variabilidad habrá en los datos y por ende más mala calidad. La desviación estándar está expresada en las mismas unidades de medición (gramos, centímetros) que los datos muéstrales. El cuadrado de S, S2, se conoce como varianza muestral. La desviación estándar no refleja la magnitud de los datos, únicamente refleja lo retirado que están los datos de la media. Si para calcular la desviación estándar se utilizan todos los elementos de la población, entonces se obtiene la desviación estándar poblacional y se denota por la letra griega s. Otra medida de dispersión es el rango (R), que es igual a la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de la muestra. El rango mide la amplitud de la variación de un grupo de datos. El rango también es independiente de la magnitud de los datos.

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Ejemplo 4.2 En el problema del ejemplo 4.1, usando las medidas de tendencia central, no se pudo decir cuál de las dos marcas de azúcar satisface mejor la exigencia de que las bolsas pesen 500 gramos. Ahora, con el uso de las medidas de variabilidad, si se podrá decidir. A partir de la tabla 4.1 se obtiene:

marca A: S = 33.05, R = 129; marca B: S = 15.63, R = 56.

De aquí se desprende que las bolsas de azúcar de la marca A que fueron pesadas tuvieron una dispersión mucho mayor, ya que en la marca A se registró una discrepancia máxima entre las bolsas de 129 gramos (contra 56 en el caso B). Las diferencias entre las desviaciones estándar indican que los pesos de las bolsas de azúcar de la marca B que fueron pesadas están bastante más cerca de su media (496.8), que las de la marca A de su respectivo promedio (504.2). Con lo que las bolsas pesadas de la marca B garantizan un peso más cercano al peso deseado (500 gramos). Para tomar una decisión final debemos tomar en cuenta que lo que se ha comentado hasta aquí es para las muestras, no para todas las bolsas de ambas marcas (poblaciones). Sin embargo, debido a la gran diferencia en variabilidad, resulta confiable decidirse por la marca B, la cual lograrla menor variación en el sabor del agua fresca, y con ello se aseguraría mayor calidad. Si en el ejemplo anterior la discrepancia entre las desviaciones estándar hubiese sido menor, entonces para decidir si tal discrepancia es significativa o si podría atribuirse a variaciones debido al muestreo, se hace una prueba de hipótesis. Otra alternativa es calcular índices de capacidad RELACIÓN ENTRE X Y S Una forma de apreciar más claramente el significado de la desviación estándar como medida de dispersión en torno a la media, es a través de la relación entre la media y la desviación estándar, la cual está dada por la desigualdad de Chebyshev y la regla empírica. Dos hechos particulares que afirma la desigualdad de Chebyshev es que entre , X - 2 S y X + 2 S está al menos el 75% de los datos de la muestra; y que entre X ± 3 S está por lo menos el 89%. En cuando a la regla empírica, se tiene que en muchos de los datos que surgen en la práctica se ha observado empíricamente que entre X - S y X + S está el 68% de los datos de la muestra, entre X ± 2 S está el 95% y entre X ± 3 S está el 99%,. Todos los intervalos anteriores son válidos únicamente para los datos muéstrales y no necesariamente para toda la población. Sin embargo, si los intervalos se calculan con la media y desviación estándar de la población entonces serán válidos para toda la población, por lo que, en la medida en que los cálculos de la media y la desviación estándar muestral se hagan a partir de muestras aleatorias grandes, entonces los intervalos anteriores podrán dar una idea aproximada de lo que pasa en toda la población, sea ésta un lote o un proceso. Lo que afirma el teorema de Chebyshev es válido para cualquier tipo de datos, independiente de

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su comportamiento o distribución, mientras que la regla empírica, como su nombre lo dice, se ha obtenido por medio de la observación empírica, y es válida para muchos de los casos que se dan en la práctica, sobre todo si los datos tienen un comportamiento con cierto grado de similitud a una campana o a la distribución normal. De cualquier manera, ambos ilustran muy bien la forma en que la desviación estándar mide la variabilidad en torna a la media. HISTOGRAMA El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no sólo con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos. CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA A continuación, mediante un ejemplo, se ilustra la construcción de un histograma. Ejemplo 4.4 Es necesario describir el comportamiento de los datos de la tabla 4.1, correspondientes al peso de las bolsas de azúcar, para decidir cuál de las dos marcas satisface mejor la exigencia de que el peso sea de 500 gramos (ver ejemplo 4.1). Por lo tanto, para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se va a construir un histograma para los datos de cada marca. Para ilustrar la forma de obtener un histograma se utilizarán los datos de la marca A. Paso 1. Determinar el rango de los datos. El rango es igual a la diferencia entre el dato máximo y el mínimo. R = 566 - 477 = 89. Paso 2. Obtener el número de clases (NC). Existen varios criterios para determinar el número de clases (o barras). Sin embargo, ninguno de ellos es exacto. Se recomienda obtener de cinco a quince clases, dependiendo de cómo estén los datos y cuántos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el número de clases debe ser aproximadamente igual a la raíz cuadrada del número de datos. En el ejemplo, la raíz cuadrada de 30 (número de bolsas pesadas de la marca A) es mayor que cinco, por lo que se eligen 6 clases, NC = 6. En ocasiones, modificando el número de clases se pueden apreciar aspectos que no se habían observado por lo que, si se dispone de un programa computacional, es recomendable experimentar con diferentes números de clases que estén cercanos al valor propuesto inicialmente. Paso 3. Establecer la longitud de clase (LC). La longitud de clase se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC (6) intervalos de igual magnitud. Así, una forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el número de clases, LC = R / NC. Sin embargo, en ocasiones resulta más conveniente ampliar un poco el rango para que la longitud de clase esté expresada de manera más sencilla o en el mismo tipo de cifras que están los datos. Por ejemplo, en el caso que nos ocupa, LC = (129/6) = 21.5, que no es un entero, contrariamente a

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como son los datos originales; si ampliamos un poco el rango (a 132) y tomamos LC = 22 se facilitará el resto de la construcción del histograma. Paso 4. Construir los intervalos de clase. Los intervalos de clase resultan de dividir el rango (original o ampliado) en NC (6) intervalos de longitud LC (22) cada uno, como se muestra en la tabla 4.2. El punto inicial para la primera clase puede ser el dato mínimo si no se amplió el rango. Si se amplio el rango el punto inicial es un poco antes del mínimo. En el ejemplo, como se aumentó el rango en tres unidades, en lugar de iniciar en 437 se iniciará en 435. Para obtener la primera clase, se le suma al punto inicial la longitud de clase y así se obtiene el intervalo de la primera clase (ver tabla 4.2). Para obtener el intervalo de la segunda clase, se toma el final de la primera clase como punto inicial y se le suma la longitud de clase, y así se sigue hasta completar todos los intervalos como se muestra en la tabla 4.2.

Tabla 4.2 Tabla de frecuencias para el peso de las bolsas de azúcar de la marca A

Clase Intervalo Marcas para conteo Frecuencia Frecuencia relativa 1 435 a 457 / / / / 4 13.3% 2 457 a 479 / / / 3 10.0% 3 479 a 501 / / / / 4 13.3% 4 501 a 523 / / / / / / / / / 9 30.0% 5 523 a 545 / / / / / / / / 8 26.7% 6 545 a 567 / / 2 6.6%

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Para obtener la frecuencia se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase (ver tabla 4.2). Cuando un dato coincide con el final de una clase y principio de la siguiente, entonces tal dato se incluye en esta última. Por ejemplo, si en la tabla 4.2 una bolsa hubiese pesado 479 gramos, entonces esta se contabiliza en la clase tres, no en la dos.

Figura 4.1 Histograma para las bolsas de azúcar de la marca A

435 a 457 457 a 479 479 a 501 501 a 523 523 a 545 545 a 567

Peso

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Frec

uenc

ia

Paso 6. Graficar el histograma. Se hace una gráfica de barras en la que las bases de las barras sean los intervalos de clase y la altura sean las frecuencias de las clases. El histograma de la figura

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4.1 muestra este paso. A partir de la figura 4.1 se puede apreciar la alta variabilidad del peso de la muestra de las bolsas de azúcar de la marca A, que prácticamente va desde 430 hasta 570 gramos. En la figura 4.2 se muestra el histograma para los datos de la marca B, a partir del cual se aprecia que tienen una variabilidad mucho menor en las bolsas de la marca A. En ambos histogramas se observa que la tendencia central en ambas muestras es similar (Cercana a 500 gramos). Además no hay situaciones especiales en cuanto al comportamiento, como serian datos raros, sesgos, etcétera. Así, con un vistazo y comparación rápidos de los histogramas se aprecia que la muestra de las bolsas de la marca B cumple mejor los requerimientos para elaborar el agua fresca en el restaurante. Por lo tanto, dado que la muestra no es demasiado pequeña, se obtuvo de manera aleatoria y dada la gran diferencia en variabilidad, las bolsas de azúcar de 500 gramos de la marca B son las que aseguran una mejor calidad en el agua fresca.

Figura 4.2 Histograma para las bolsas de azúcar de la marca B

468 a 478 478 a 488 488 a 498 498 a 508 508 a 518 518 a 528

Peso

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Frec

uenc

ia

Nótese que decidir con base en el histograma resultó mucho más fácil que en el caso del ejemplo 4.2 donde se utilizó la media y la desviación estándar. También resulta más fácil decidir con base en el histograma que aplicando el teorema de Chebyshev o la regla empírica como se hizo en el ejemplo 4.3. Por todo esto, el histograma es fundamental para analizar un conjunto de datos y decidir con base en su tendencia central, su variabilidad y la forma de su comportamiento. INTERPRETACIÓN DEL HISTOGRAMA Cuando un histograma se construye de manera correcta y es resultado de un número suficiente de datos, en general más de 40, y éstos son representativos de la población, proceso o problema, entonces lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos especiales será una información valiosa. Formalmente, observando un histograma se pueden contestar varias preguntas. Por ejemplo:

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1. ¿Cuáles son las mediciones más comunes? Para ello hay que observar la barra o el grupo de barras más altos. Por ejemplo, en el histograma de la figura 4.2, los pesos más comunes se ubican entre 488 a 508 gramos, con lo cual se tiene información de la tendencia central y de la localización de los datos.

2. ¿Hay un comportamiento simétrico? ¿Hay sesgo? ¿Hacia qué lado? Para responder a estas preguntas basta observar la forma del histograma. Cuando en un histograma, resultado de una muestra grande, hay un sesgo significativo puede ser que haya algún problema, como calentamiento de los equipos o instrumentos de medición descalabrados.

3. ¿Cómo es la dispersión? Para contestar hay que observar a partir del grupo de barras más alto qué tan rápido disminuye la frecuencia de las demás barras, por ejemplo, en la figura 4.4a se aprecia un histograma con poca dispersión y en la 4.4b uno con mucha. Otra alternativa es insertar en el histograma las especificaciones y ver si todo o una parte cae dentro de ellas; como se aprecia en la figura 4.4e donde se muestra un histograma que refleja poca variabilidad, mientras que en la 4.4f se observa uno con mucha variabilidad.

4. ¿Está centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver mediante un histograma si un proceso está centrado o no, ya que basta observar la posición del cuerpo del histograma respecto a la calidad óptima y a las especificaciones. Por ejemplo en la figura 4.4e se muestra un proceso centrado y en la 4.4f uno descentrado. Aún cuando se cumplan las especificaciones, si el proceso no está centrado la calidad que se produce no es adecuada, ya que entre más se aleje de lo óptimo más mala calidad se tendrá.

5. ¿Cuántos picos hay? Cuando hay varios picos o agrupaciones de barras en un histograma, puede deberse a que el material procede de distintas cadenas de producción, de diferentes proveedores, han intervenido varios operadores o se han utilizado distintos instrumentos de medición sin sincronizar. En la figura 4.4c se muestra un histograma con dos picos o modas, que es muy probable que procedan de dos realidades distintas. Siempre que en un histograma se detecten varios picos, lo primero que se debe hacer es revisar si la construcción se hizo de manera correcta.

6. ¿Hay acantilados? En la figura 4.4d se muestra un ejemplo típico de un histograma con acantilado. Entre las posibles causas que motivan la presencia de un acantilado están: un lote de artículos previamente inspeccionados al 100% donde se excluyó a los artículos que no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima, problemas con el equipo de medición, errores en la inspección (Cuando el inspector está predispuesto a no rechazar un artículo y observa que éste casi cumple con los requisitos, registra la medida mínima aceptable). En general un acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo.

7. ¿Hay datos aislados o raros? Un pequeño grupo de mediciones muy extremas o raras es fácilmente detestable en un histograma ya que aparece claramente aislado del resto. Un dato raro refleja una situación especial que se debe investigar, puede ser un error de medición o de dedo, pero también puede reflejar un comportamiento especial del proceso. En cualquier caso se debe investigar a qué se debe.

8. Estratificar. Cuando se obtienen datos que proceden de distintas máquinas, proveedores u operadores, puede encontrarse información valiosa si se hace un histograma por cada fuente (estratificar), con lo que se podrá encontrar la máquina o el proveedor más problemático, por ejemplo.

Es recomendable que siempre que se analiza un histograma se dé respuesta por escrito a las siete preguntas anteriores y se contemple la posibilidad de estratificar, con lo que se sacará mayor provecho a la información y se irá adquiriendo la costumbre de proceder de acuerdo con un método. Además, otras personas se podrán remitir directamente a la interpretación.

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Figura 4.4 Distintos tipos de histogramas

a) Poca variabilidad b) Mucha variabilidad

c)Dos picos, bimodal, dos rea- d) Acantilado derecho lidades distintas juntas

EI ES

EI ES

e) Proceso centrado con f) Proceso descentrado con poca variabilidad mucha variabilidad

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Siempre que se interprete un histograma se debe asegurar que se construyó de manera correcta, en este sentido los aspectos más críticos a vigilar son el número de clases y la elección del inicio y final del histograma (pasos 2, 3 y 4 de construcción). Si el histograma se obtiene mediante algún programa computacional se debe asegurar que el programa haya hecho de manera correcta tales pasos. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES CON EL USO DE LA MEDIA La cultura estadística predominante en las empresas es la de la media aritmética, y muchas de las decisiones se toman con base en ella. El promedio es utilizado para evaluar productos, proveedores, empleados, planes, empresas, etcétera. Por lo general en estas evaluaciones si el promedio fue satisfactorio se premia o felicita; si, por el contrario, no fue satisfactorio, entonces se castiga o se llama la atención. Cuando se está decidiendo así es frecuente caer en errores, ver por ejemplo Deming (1989, Págs. 43-46), debido a que el concepto que se tiene de la media es equivocado y no se toma en cuenta la variabilidad. Queremos, en esta sección, presentar de manera resumida algunos de los errores más frecuentes en la concepción de la media. 1. Se cree que los valores de todos los datos son iguales o están muy cerca de la media,

ignorando por completo que la media no proporciona ninguna información sobre la variabilidad. Por ejemplo, si decimos que el contenido promedio de las latas que envasa una máquina es de 500 ml entonces es común que las personas piensen o entiendan que todas las latas contienen 500 ml o bien que están muy cerca de ese valor, lo cual refleja un profundo desconocimiento de lo que mide la media y de la función de las medidas de variabilidad. En este caso la variabilidad en el contenido de las latas tiene dos fuentes: las dimensiones de las latas y la cantidad vertida en las mismas.

2. La media es el dato más frecuente, olvidando que lo anterior sólo se da en datos simétricos y unimodales, es decir, desconociendo el concepto de moda y confundiéndolo con el de media.

3. La media es el valor que está en medio y que a la izquierda de él queda el 50% de los datos, lo mismo que a la derecha. De este modo se ignora el concepto de mediana y el hecho de que a la media la "jalan" los sesgos y los datos "raros" de un solo lado.

4. La media muestral es la media poblacional, desconociendo que la media muestral es una variable aleatoria. El lector habrá notado que en las secciones anteriores se hace énfasis en que lo que se observa sobre el comportamiento de los datos es válido para la muestra, y en la medida en que ésta sea representativa y grande también tendrá cierto grado de validez para la población. Por ejemplo, a partir de un lote se extrae una muestra aleatoria y se detecta que 15% de sus artículos no cumple con especificaciones de calidad; evidentemente eso quiere decir que tal lote y el proceso con que se fabricó tienen problemas de calidad, aunque no se pueda asegurar con base en la muestra cuál es el porcentaje exacto de artículos en el lote que no cumple con especificaciones, debido a que lo que se observa en la muestra es variable y depende de las piezas que fueron seleccionadas. Diríamos que si en una muestra se detecta mala calidad o una muy buena calidad, entonces eso se puede trasladar con buen nivel de confianza a la población, siempre y cuando la muestra haya sido tomada de manera aleatoria y no sea muy pequeña. Pero si el nivel de calidad no es muy claro, entonces se debe tener cuidado con las inferencias sobre la población; por ejemplo, si se va a elegir el mejor proveedor de entre dos y en la muestra aparece que uno es ligeramente mejor, entonces vale la pena obtener más información o comprobar las diferencias mediante una prueba de hipótesis, para tomar una mejor decisión. Así, el lector siempre debe tener presente que la muestra sólo refleja parcialmente a la población. Con propósitos ilustrativos, supongamos que en el

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departamento de ventas de una empresa laboran seis personas cuya antigüedad en años en la empresa es {2,3,4,6,7,10}. Como se puede ver, la antigüedad promedio de tales empleados es de 5.4 años. Sin embargo, supongamos que se desconocía la antigüedad exacta de los seis trabajadores y que para investigarla se le preguntó a cuatro de ellos, entonces dos posibles muestras son {2,3,4,6} y {4,6,7,10}. La primera muestra tiene media igual a 3.75 y la segunda 6.75; ambas discrepan aunque procedan de la misma población y ninguna de las dos es igual a la media real (5.4). Así que una media muestral no es exactamente igual a la media poblacional.

El uso del promedio como único criterio de decisión puede llevar a errores, por lo que en la práctica cotidiana en la empresa y en la enseñanza de la estadística se debe prevenir de ellos, dándole sentido y utilidad al resto de los conceptos estadísticas (mediana, desviación estándar, histograma, inferencia estadística), lo cual no descartaría errores, pero si los reduciría de manera importante y se estaría en la ruta de adentrarse en la estadística, para comprender su verdadero papel: entender la variabilidad.

DIAGRAMA DE PARETO Y ESTRATIFICACIÓN Veremos ahora dos de las herramientas básicas para el control de calidad, que utilizadas adecuadamente permiten localizar las áreas donde el impacto de las mejoras puede ser mayor y facilitan la identificación de las causas raíz de los problemas. ESTRATIFICACIÓN La estratificación es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con variables o factores de interés, de tal forma que en una situación dada se facilite la identificación de las fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). La estratificación busca contribuir a la solución de una situación problemática, mediante la clasificación o agrupación de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden ser tipo de fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores, materiales, etcétera. La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema. Ejemplo 5.1 En una empresa del ramo metal-mecánico se ha iniciado un proceso de mejora continua. Actualmente se está en la fase de diagnóstico de calidad, y por ello se tiene un interés particular por evaluar cuáles son los problemas más importantes por los que las piezas metálicas se rechazan cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal evaluación se hace una estratificación por tipo de defecto o razón de rechazo, la cual se muestra en la tabla 5.1. En dicha tabla se aprecian los diferentes problemas y su magnitud. En particular se observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de rechazos), por lo que es necesario elaborar un verdadero plan que atienda a este problema. Concentrándose ahora únicamente en el problema del llenado, es natural aplicar una segunda

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estratificación, bien pensada y discutida en grupo, que ayude a saber la manera en que influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales factores podrían ser departamento, turno, tipo de producto, método de fabricación, materiales, etcétera. En la misma tabla 5.1 se muestra la estratificación del problema de llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da principalmente en el departamento de piezas medianas (58%). Si al clasificar el problema de llenado por otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante, entonces el plan de mejora tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas, y olvidarse por el momento de los otros problemas y los demás departamentos. Ahora, dentro del departamento de piezas medianas se podría discutir, pensar y reflexionar sobre cómo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad, como podrían ser turnos productos, máquinas, etcétera. Si en alguna de estas clasificaciones se encuentra dónde se localiza principalmente la falla, ahí se centra la acción de mejora. Cuando mediante la estratificación ya no se encuentre ninguna pista más, entonces se toma en cuenta todo el análisis hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema; labor que es más sencilla porque ya se tienen varias pistas sobre dónde, cómo y cuándo se presenta el problema principal.

Tabla 5.1 Estratificación de artículos defectuosos por tipo de defecto y departamento

Clasificación de piezas rechazadas por razón de rechazo y departamento Razón del rechazo Departamento de

piezas chicas Departamento de piezas medianas

Departamento de piezas grandes

Total

Porosidad / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / / 33

Llenado / / / / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

/ / / / / / / / / / / / / / /

60

Maquinado / / / / / 5 Molde / / / / / / / / / / / / / / / / 16 Ensamble / / / / / / 6 Total 26 59 25 120 Generalmente tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratificaciones es desperdiciar energías y recursos innecesariamente, ya que es muy fácil que se toquen sólo aspectos superficiales, que conduzcan a que sólo se ataquen efectos y no las verdadera causas. La estratificación es una herramienta que se puede aplicar en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se estratifica o desglosa haciendo histogramas por máquina, turno o material, es probable que se identifique dónde está realmente el problema. Lo mismo puede decirse para un diagrama de dispersión y una carta de control. Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificación son: 1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante clasificar tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluación de con qué frecuencia se presenta o se da cada falla. 2) Para disminuir el ausentismo en una empresa en lugar de dirigir campanas o programas generalizados seria mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podría encontrar agrupando (estratificando) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a problemas como accidentes de trabajo o consumo de energía. En cualquier área resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo

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con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la acción de mejora, por ejemplo, por: 1. Departamentos, áreas, secciones o cadena de producción. 2. Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno. 3. Maquinaria o equipo; la clasificación puede ser por máquina, modelo, tipo, vida, etcétera. 4. Tiempo de producción: Turno, día, semana, noche, mes. 5. Proceso: Procedimiento, temperatura. 6. Materiales y proveedores. RECOMENDACIONES PARA ESTRATIFICAR 1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las

características o factores a estratificar. 2. Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características seleccionadas.

Expresar gráficamente la evaluación de las características (diagrama de Pareto, histograma). 3. Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la estratificación.

Esto puede llevar a estratificar una característica más especifica, ver ejemplo 5.3. 4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla. 5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso. A continuación veremos el diagrama de Pareto el cual, al combinarlo con la estratificación, se convierte en herramienta indispensable para el CTC. DIAGRAMA DE PARETO (DP) En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados. Cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Es imposible e impráctico pretender resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo. En este sentido, es fundamental seleccionar al problema más importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse sólo en atacar su causa más relevante. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo. La herramienta que permite localizar el problema principal y ayuda a localizar la causa más importante de éste, se llama diagrama o análisis de Pareto. La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como "Ley 80-20" o "Pocos vitales, muchos triviales", el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor parte del efecto (el 80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una empresa sólo unos pocos son realmente importantes. La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en éstos. Una vez que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los más importantes, volviéndose este ciclo una filosofía. También el DP apoya la identificación de las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podrá reducir de manera importante las fallas y deficiencias en la empresa. Ejemplo 5.2 En una fábrica de aparatos de línea blanca se han tenido problemas con la calidad de las lavadoras.

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Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tina de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarla para que ésta tenga una calidad aceptable. Para ello, se estratificaron los problemas en la tina de lavadora por tipo de defecto, con la idea de localizar cuál es el defecto principal. En la figura 5.1 se muestra el análisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en dos meses. A partir del diagrama de Pareto de la figura 5.l, es claro que en lugar de atender por reacción cualquiera de los problemas encontrados en las tinas [O] boca de la tina ovalada, [P] perforaciones deformes, [D] boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [S] mal soldada), es mejor atacar mediante un buen plan el problema O, que es el realmente importante. A partir de esta figura, el grupo de mejora vio que el 60% de los defectos se debía a que la boca de la tina era ovalada; además, observaron que este problema principal podía ser el causante de algunos otros problemas, por ejemplo, fuga de agua por empaque, boquilla suelta o caja de filtro suelta. Con el apoyo objetivo y visual del diagrama de Pareto convencieron a sus superiores de la conveniencia de tratar de mejorar la calidad de las tinas de lavadora, enfocando todos sus esfuerzos para tratar de resolver el problema de la forma ovalada de la boca de las tinas. De esta manera el diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema que es mas conveniente atacar y, además, al expresar gráficamente la importancia del problema, se facilita la comunicación y se recuerda de manera permanente cuál es la falla principal.

Figura 5.1 Diagrama de Pareto para tinas de lavarropas, 1 de abril al 31 de mayo

60

97,590

80

0

400

800

1200

1600

2000

O P D F S

Defectos

Tin

as d

efec

tuos

as

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

je

Se puede aplicar el análisis de Pareto a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia, conservación de materiales, ahorro de energía, seguridad, etcétera. Un diagrama de Pareto (DP) puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. El DP es muy útil para motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto que en una mirada cualquier persona puede ver cuáles son los problemas principales. Una práctica cotidiana en la gestión de las empresas es atender por reacción los problemas conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se sacrifique calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situación puede ser corregida mediante el uso sistemático del DP, el cual permite tener sólo un frente de "batalla" abierto, al cual se le pueden dedicar mayor energía y recursos. Además, en general es más fácil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. No obstante, si ocasionalmente alguna categoría de menor importancia se puede

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mejorar con un costo y esfuerzo mínimos, entonces en estos casos se debe dar alta prioridad a este rubro. Es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e identificados los problemas en las empresas. No se sabe qué problemas se tienen exactamente o sólo existe una idea vaga de la magnitud de algunos, pero no se tiene objetividad. Las empresas deben buscar, mediante la aplicación de la estratificación y el DP, la identificación precisa de sus principales problemas. Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada área resulta fundamental, ya que cada área debe saber cuál o cuáles son sus problemas principales, cuál es su magnitud, dónde y bajo qué circunstancias se dan. El DP seria una forma de tener presente de manera permanente qué es lo que está ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se verían más obligadas a generar un verdadero plan para atender tal problema, ya que de no hacerse así, ese problema seguirá siendo el talón de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el lenguaje objetivo que representa el Pareto y tener a la mano o de manera visible en las oficinas, máquinas o salones de juntas los diagramas de Pareto. Es frecuente que en las empresas se vea con sorpresa la magnitud real de los problemas que proporciona un DP ("Sabíamos que el problema era grande, pero no tanto"). Así, una ventaja más del DP y de las herramientas estadísticas es que éstas cuantifican con objetividad la magnitud real de los problemas, siendo esto un punto de partida para buscar reducirlos. Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qué cantidad disminuyó la altura de la barra correspondiente a la categoría seleccionada. Lo anterior facilita la labor de la alta dirección para evaluar la trascendencia real de los esfuerzos de mejora y el direccionamiento de los esfuerzos de mejora. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN DIAGRAMA DE PARETO 1. La clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables.

Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamaño, máquina, obrero, turno, fecha de fabricación, cliente, proveedor, métodos de trabajo u operación. Cada caso corresponde a una aplicación distinta del DP.

2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la importancia de cada categoría. Por ejemplo, la escala izquierda debe estar en pesos, número de artículos rechazados, horas-hombre, horas-máquina; o en número de fallas, retrasos, incumplimientos o quejas.

3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en ésta se pueda evaluar la importancia de cada categoría respecto a las demás.

4. La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías. 5. Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno, se recomienda

agrupar las categorías que tienen relativamente poca importancia en una sola y catalogaría como la categoría "Otras" (ver figura 5.2), aunque no es conveniente que esta categoría represente un porcentaje de los más altos. Si esto ocurre se debe revisar la clasificación y evaluar alternativas.

6. Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente mas importante que las demás, no es que ésta represente el 80% del total, más bien es si ésta al menos duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, hay que verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto.

7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y éste tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su

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estrategia de clasificación. En estos casos, y en general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante.

8. Es necesario agregar en la gráfica el periodo que representan los datos. Se recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el titulo de la gráfica.

9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE PARETO 1. Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender. Tener claro qué objetivo

se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el problema.

2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que seria importante estratificar. Construir una hoja de verificación bien disecada para la colección de datos que identifique tales factores (ver tabla 5.2).

3. Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo del que se tomarán datos y determinar quién será responsable de ello.

4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información que se ejemplifica en la tabla 5.3.

5. Para representar gráficamente la información de la tabla obtenida en el paso anterior, construir un rectángulo que sea un poco más alto que ancho. En este rectángulo se construirán las escalas de la siguiente manera:

a. El lado izquierdo del rectángulo será el eje vertical que determinará la importancia de

cada categoría. Para construir la escala o darle dimensiones al eje de las Y, marcar el inicio con un cero y el final con el total acumulado de defectos (Ver tabla 5.3). En seguida, a partir del cero, trazar divisiones de igual longitud hasta completar con el total (ver figura 5.2).

b. Marcar el lado o eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y terminando en la parte superior con 100%.

c. Dividir la base del rectángulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales como categorías sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que ocurrió cada categoría (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor a menor, y anotar el nombre de cada una.

6. Construir una gráfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos

correspondientes. 7. Con la información del porcentaje acumulado de la tabla 5.3 graficar una línea acumulada

como se muestra en la figura 5.2. 8. Documentar referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo, etcétera. 9. Interpretar el DP y, si existe una categoría que predomina, hacer un análisis de Pareto de

segundo nivel para localizar los factores que influyen más en el mismo (Ver ejemplo 5.3). Ejemplo 5.3 En un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para entender cuál es la regularidad estadística de esta problemática se decide registrar los datos de la inspección

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final. Para el diseño de la hoja de verificación se toma en cuenta que las posibles fuentes de variabilidad (origen de los problemas) son las máquinas, el día y el turno. En esta tabla 5.2 se muestran los datos obtenidos en una semana. El primer paso para hacer un análisis de Pareto con estos datos es determinar cuál es el problema más importante. Para ello se hace la estratificación por tipo de defecto que se muestra en la tabla 5.3, la cual se representa gráficamente por medio del DP de la figura 5.2. A partir de ésta se puede apreciar de un vistazo que el problema principal en las piezas metálicas son los rasguños en la superficie, ya que representan el 62.6% del total de defectos de una semana. El defecto que sigue en importancia es ruptura de piezas, con un 20% del total. Obsérvese que la tabla 5.3 es la base de la construcción del DP.

Tabla 5.2 Hoja de registro de datos para el ejemplo 5.3

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Máquina AM PM AM PM AM PM AM PM AM PM A

°° ´ +

° ´

°°° ° ´´

°°°°° ´´´ +

°°°°° ´´´ /

°°° ´ ++

° ´´ /

°°° //

´´

B

°°°° ´´ +

°°°° ´´´ +

°°° ´´

°°°°°° ´´ +/

°°°°°°°° ´ +

°°°°°°°° ´´

°°°°° ´´ ++/

°°°° ´´ +

°°°°° /

°°° ´

C

°° ´

° ´

°° /

°°°°°° °°°°°° ´

°° ° +

°° *

°° /

D

°° ´

° ´

°° /

°° *

°°° / *

°°°° ´

°° +

°° *

°° ** /

° ***

° Rasguños superficiales — ´ Rupturas — + Incompletas — / Forma inapropiada — *Otros.

Tabla 5.3 Estratificación por tipo de defecto. Fuente: Tabla 5.2

Tipo de defecto en las piezas

Número de defectos

Porcentaje Número acumulado

Porcentaje acumulado

Rasguños superficiales 119 62.63 119 62.63 Ruptura 37 19.47 156 82.11 Incompletas 13 6.84 169 88.95 Forma inapropiada 12 6.32 181 95.26 Otros 9 4.74 190 100.00 Ahora lo que se debe hacer es iniciar la búsqueda de la causa del problema de los rasguños superficiales. Para ello es necesario realizar un análisis de Pareto de segundo nivel, que consiste en estratificar el defecto principal en los factores que posiblemente influyen en él, como podrían ser máquinas, días y turno, que ya están considerados en la tabla 5.2. En el DP de la figura 5.3 se muestran los rasguños estratificados por la máquina en la que se dieron. Gracias a ello, se puede apreciar que el factor máquina tiene una influencia importante, ya que la máquina B contribuye al defecto principal con el 42% del total de piezas con rasguños, que representa el doble de los que se dieron en cada una del resto de las máquinas.

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Figura 5.2 Diagrama de Pareto para defectos de las piezas metálicas, 11-16 de julio

82,1188,95

95,26100

62,63

0

20

40

60

80

100120

140

160180

Ras Rot Inc

For

Otr

Defectos

Piez

as d

efec

tuos

as

0102030405060708090100

Porc

enta

je

Figura 5.3

Diagrama de Pareto de 2° nivel, para ver la influencia de las máquinas en los rasguños

82,4

62,2

42

0

20

40

60

80

100

B A C D

Máquinas

Piez

as c

on r

asgu

ños

0

20

40

60

80

100

Porc

enta

je

Figura 5.4

Diagrama de Pareto para ver la influencia del día de la semana en la aparición de rasguños

85,7

70,6

54,6

37,8

0

20

40

60

80

100

120

Mie Jue Mar Vie Lun

Piez

as c

on r

asgu

ños

0

20

40

60

80

100

Porc

enta

je

27

De la misma manera, en el DP de la figura 5.4 se aprecia la estratificación de los rasguños por el día en que ocurrieron, a partir de la cual se observa que el día tuvo una influencia importante en el defecto principal, ya que el miércoles ocurrió el 38% del total de rasguños, que son más del doble de los que ocurrieron en cualquiera de los demás días. Además, a partir de la hoja de verificación de la tabla 4.2 se puede apreciar que el factor turno no tuvo una influencia determinante en el defecto principal. De esta manera se tiene que la causa principal de los rasguños superficiales está asociada de manera especial con algo que está pasando en la máquina B y alguna situación que en esta semana ocurrió el miércoles. Así, en lugar de tener una apreciación vaga sobre los defectos en las piezas metálicas, ahora se sabe cuál es el problema principal y se tienen dos pistas objetivas sobre la causa mas importante de los rasguños. Después del análisis anterior, si se quiere proceder de manera conservadora se deben recabar datos de otra semana al menos, para confirmar el análisis que se ha hecho. Otra alternativa seria que, además de continuar recabando datos con el formato de la tabla 5.2, el equipo de mejora se sentara a discutir y razonar las pistas que se tienen, ya que tal vez a la luz del conocimiento del proceso se podría ya tener la localización de posibles causas. Por ejemplo, tal vez la máquina B es la que tiene más tiempo sin mantenimiento, es en la que labora el operador con menos experiencia o es en la que se programó en la semana cierto trabajo especial. Respecto al miércoles tal vez es el día en que se hizo un nuevo montaje en las máquinas o el día en que se elaboró cierto tipo de piezas. Lo importante es que a estas posibles causas se les ponga bajo observación en la colección de datos de la siguiente semana. Si con el análisis hecho aún no es obvio el tipo de causas, entonces lo que se debe hacer es recabar más datos para confirmar los resultados y hacer un estudio de causas mediante el diagrama de Ishikawa. ERROR TÍPICO EN EL USO DEL DP Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptación y uso en el CTC es el diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los que el DP sólo se aplica para identificar un problema importante y no para localizar su causa principal. En otras palabras, es común que la decisión sobre qué causa atacar se tome inmediatamente después de que se ha identificado un problema importante (la barra más alta), lo que en ocasiones lleva a errores. Lo ilustraremos mediante el siguiente ejemplo. Ejemplo 5.5 En una fábrica de ropa se tiene el propósito de reducir el número de defectos en las prendas de vestir, por lo que se hace necesario identificar el defecto más importante y atacar la causa fundamental del mismo. En la tabla 5.4 se muestran los defectos encontrados en las prendas de vestir hechas en dos semanas.

Tabla 5.4 Defectos encontrados en las prendas de vestir

Turno 1: H T C M H T H O M H T H C H O T H O H M H C H O C C C H M M O H H T O T Turno 2: M H M O C M H H T O H M H T H H T M H M H C O M O M H H O C T O C M O T M H

Turno 3: H H M H T H O H O H H H M H T C H O H C H H H H O M H H H M H O O H M H O C T H H O H H H O H C:Costura; O:Corte; M:Montaje; H:Hilo; T:Tela.

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Haciendo un DP por tipo de defecto encontramos que el defecto (problema) más importante es el hilo (ver figura 5.5). Si sólo nos limitamos a hacer este primer Pareto y a partir de éste decidimos qué se va a hacer, podríamos llegar a alguna de las siguientes conclusiones "lógicas": i) El problema principal es causado por el tipo de hilo, por lo que se debe cambiar de proveedor o de marca; ii) Se debe investigar en cualquier turno qué es lo que causa el problema del hilo. En este caso ambas conclusiones son incorrectas, como lo veremos a continuación.

Figura 5.5 Diagrama de Pareto para defectos en prendas de vestir

89,3

77,7

61,2

43

0

20

40

60

80

100

120

Hil Cor Mon Tel Cos

Pren

das

con

defe

ctos

0

20

40

60

80

100

Porc

enta

je

Si estratificamos el defecto del hilo por el turno en que se dio obtenemos el DP de la figura 5.6. A partir de éste, se aprecia que el problema del hilo se presenta fundamentalmente en el turno 3, y que en el turno 1 y 2 es un defecto de la misma importancia que los otros fallos. De aquí se descarta que la alta frecuencia con que ocurren los defectos en el hilo se deba al tipo de hilo, ya que si así fuera ocurriría con una frecuencia similar en los tres turnos. Luego, la primera conclusión es errónea y la segunda no es del todo acertada: si se trata de identificar a qué se debe el problema del hilo en los turnos 1 o 2 va ser más difícil encontrar respuestas que si se hace en el turno 3, que es donde realmente está la dificultad. Lo que se debió hacer antes de sacar conclusiones y/o tomar decisiones, era utilizar el diagrama de Pareto de segundo nivel de la figura 5.6, la que nos indica que es más fácil localizar a qué se debe el problema del hilo si investigamos lo que ocurre de especial en el turno 3. Para no caer en el error de usar al DP como una gráfica de frecuencia se debe procurar que, una vez localizado el problema principal, se aplique un análisis de Pareto de segundo nivel y subsecuentes niveles, donde al problema importante se le vaya estratificando de acuerdo con los factores que pueden influir en el mismo. Algunos autores llaman al DP de segundo nivel Diagrama de Pareto de Causas. El error que se ha comentado ilustra el espíritu objetivo de búsqueda y análisis que debe prevalecer en el CTC: una nueva información lleva a profundizar más la búsqueda en alguna dirección más concreta y a descartar algunas creencias previas. El gran reto de quien enseña CTC

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es trasmitir tal espíritu y mostrar el papel que la estadística juega en todo ello.

Figura 5.6 Diagrama de Pareto de 2° nivel; hilo estratificado por turno

76,9

51,9

0

10

20

30

40

50

Tur 3 Tur 1 Tur 2

Def

ecto

s en

el h

ilo

0

20

40

60

80

100

Porc

enta

je

HOJA DE VERIFICACIÓN Como se ha insistido anteriormente, un aspecto fundamental en la mejora de la calidad es contar con información objetiva que facilite las acciones y decisiones sobre materiales, artículos, lotes, procesos y personal. En las empresas en ocasiones no hay datos sobre nada, no se sabe cómo ha evolucionado la calidad, la magnitud de los problemas principales, las razones de las quejas de los clientes, etcétera. En otras empresas el problema no es la escasez de datos, por el contrario, en ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema más bien es que tales datos están archivados, se han registrado demasiado tarde, se han recabado de manera inadecuada o, finalmente, no se analizan ni se utilizan de manera sistemática para tomar decisiones. Por lo tanto, en ambos casos el problema es el mismo: no se tiene información para dirigir objetiva y adecuadamente los esfuerzos y actividades en una organización. Por ejemplo, recuerdo el caso del área de seguridad e higiene en una empresa que tenía registrados y documentados todos los accidentes de los últimos tres años. Se tenían datos sobre la hora, día, área en que habían ocurrido los accidentes, así como el tipo de lesión de las personas involucradas, etcétera. Sin embargo, no se sabía con precisión cuál era la evolución de la cantidad de accidentes por mes, el área más problemática, el tipo de accidente más frecuente, el tipo de lesiones con mayor incidencia, la hora y el día en que se dan más los accidentes; en otras palabras, se contaba con datos pero no se contaba con información sobre el problema que permitiera al personal dirigir mejor sus esfuerzos de prevención. De lo anterior se desprende la necesidad de contar con métodos que faciliten la obtención y el análisis de datos, para que éstos se conviertan en información que se use cotidianamente en la toma de decisiones. Precisamente uno de tales métodos es la hoja de verificación o de registro.

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La hoja de verificación es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma que sea sencillo el registro sistemático de tales datos y que sea fácil analizar la manera como influyen los principales factores que intervienen en una situación o problema específico. Una característica que debe reunir una buena hoja de verificación es que visualmente se pueda hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los problemas principales. De esta manera, una buena hoja de registro de datos se convierte en una herramienta sumamente poderosa en el proceso de mejora continua. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de la hojas de verificación son las siguientes: 1. Describir resultados de operación o de inspección. 2. Examinar artículos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, área de donde

proceden, así como máquina, material u operador que participó en su elaboración). 3. Confirmar posibles causas de problemas de calidad. 4. Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora. Las empresas no pueden seguir dándose el lujo de no contar con información sobre operaciones importantes y acciones de inspección, pues es necesario identificar la evolución y particularidades de las mismas. Por ejemplo, no es posible que cuando las empresas reciben quejas de sus clientes, éstas no se registren de manera sistemática, o que en las áreas donde se hace algún tipo de inspección no se sepa algo tan elemental como la magnitud de cada problema detectado en la inspección. En las tablas 5.1, 5.2 y 5.4, vistas anteriormente, se muestran ejemplos de hojas de verificación. A este tipo de formatos se les conoce como registro de las causas de los defectos. Recomendamos al lector que revise estos formatos de registro de manera detallada, pues con ello quedará claro que la finalidad de especificar distintos factores como tipo de defecto, máquinas, turnos, departamento, tipo de producto o día, es detectar cuándo estos factores son la principal fuente o pista del problema, ya que si se detecta alguna tendencia especial en la hoja, se puede actuar con mayor rapidez y precisión, al tener localizado el sector o condiciones que están generando el problema principal. La hoja de verificación es un paso natural dentro de un análisis de Pareto y una estratificación para recabar datos o confirmar pistas de búsqueda. Cada área de la empresa podría empezar a diseñar sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender mejor la regularidad estadística de los problemas que se tienen. Por ejemplo, accidentes de trabajo, fallas en equipos y mantenimiento, fallas en trámites administrativos, quejas y atención a clientes, razones de incumplimiento de plazos de entrega, ausentismo, inspección y supervisión de operaciones son problemas sobre los que se requiere información que se puede obtener mediante un buen diseño de una hoja de verificación. Además de las hojas de verificación tipo causas de los defectos, como son las que se presentaron en el capítulo 5, también existen hojas para distribución de procesos, registro de defectos y localización de defectos, las cuales se describirán mediante los siguientes ejemplos. Ejemplo 6.1 (Hoja de verificación para distribución de procesos) En el proceso de purificación de agua un aspecto importante en la calidad de la misma es la dureza por calcio. La marca Fres establece 4.0 como valor ideal de esta variable, con una tolerancia de ± 0.2. Al estar midiendo este tipo de variable continua para vigilar que su valor sea el adecuado, es frecuente que se obtengan los datos, se almacenen y que posteriormente, en el mejor de los casos,

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se les haga algún tipo de análisis. Esto provoca que el análisis aparezca demasiado tarde, se olvide o se posponga indefinidamente. Una forma de evitarlo seria usar una hoja de verificación para distribución de procesos como la que se muestra en la tabla 6.1. Por medio de ésta se puede registrar la medición en el momento de obtenerla y quién la obtiene, lo que reduce los errores debido a lecturas y manejo de los datos. Además, de un solo vistazo se puede apreciar el comportamiento de la variable respecto a especificaciones diversas.

Tabla 6.1 Hoja de verificación para distribución de procesos

Hoja de Verificación

Producto Fábrica Especificaciones Sección Grupo Fecha Frecuencia total 3 7 13 20 24 20 8 4 2 0

25

F r e

20

— — — —

c u e

15

— — — —

— — — —

— — — —

n c i

10

— — —

— — — —

— — — —

— — — —

a

5

— —

— — — —

— — — —

— — — —

— — — —

— — —

— — —

— — — —

— — — —

— — — —

— — — —

— — — —

— — — —

— — — —

— —

Dimensiones 3.6 3.7 3.8 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Especificación

inferior Especificación

superior

En particular, en la tabla 6.1 se muestra un buen centrado de proceso, pero con mucha variabilidad. Este tipo de hoja de verificación es una especie de histograma “andante” que se obtiene en el momento y lugar de los hechos, por la gente que hace la medición. Esta hoja es utilizada para datos continuos donde se hace énfasis en el comportamiento del proceso más que en las observaciones individuales. S' en este tipo de hoja de verificación la forma de la distribución no es la adecuada, se busca la causa que está generando este problema. Ejemplo 6.2 (Hoja de verificación para registro de defectos) En la tabla 6.2 se aprecia una hoja de verificación para radiografías defectuosas en una clínica médica. Este tipo de hoja de registro es útil cuando es necesario registrar el tipo de problemas y la frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que al final de la jornada, de la semana o el mes se puede apreciar inmediatamente qué tipos de problemas se presentaron

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con mayor frecuencia. Además, recuerda de manera objetiva y permanente a la dirección cuáles son los principales problemas, lo que puede estimular la generación de planes para reducirlos. Esta misma hoja de verificación serviría para evaluar el impacto de los planes de mejora. Esta hoja no refleja el comportamiento de los problemas a través del tiempo. Para ello, habría que usar una carta de control o comparar las hojas de verificación de varios días.

Tabla 6.2 Hoja de verificación para radiografías defectuosas

Hoja de Verificación

Producto Empresa Fecha Inspector

Defectuosa por Frecuencia Subtotal Movida | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 24 Mordida | | | | | 6 Ángulo | | | | | | | | | | | | || 17 Otos | | | | 4 Total 51

Ejemplo 6.3 (Hoja de verificación para la localización de defectos) Este tipo de hoja se diseña de forma tal que permita identificar o localizar la zona del producto donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresión de carteles puede ser de utilidad saber en qué zonas del cartel ocurren las manchas. En un producto metálico, la zona en que ocurre la porosidad y el problema de llenado. En ocasiones esta hoja de verificación consiste en un dibujo o gráfica del producto en el cual se va registrando el defecto en la zona en que ocurre. La idea, entonces, de este tipo de hoja de registro es localizar las zonas de fallas, de forma que sea fácil apreciar si en alguna de estas zonas predomina una falla determinada. RECOMENDACIONES PARA EL USO DE UNA HOJA DE VERIFICACIÓN 1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se persigue. A

partir de lo anterior, definir qué tipo de datos o información se requieren. 2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos. 3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la información completa

sobre el origen de los datos: fecha, turno, máquina, proceso, quién toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar gráficas. Se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que cada día sean más claros y más útiles.

4. El uso excesivo de la hoja de verificación puede llevar a obtener datos sin ningún objetivo concreto e importante. Para evitar esto, debe procurarse que cada hoja con la que se obtienen datos en una empresa tenga un objetivo claro y de importancia. No hay que caer en el ocio de obtener datos sólo por obtenerlos. Tampoco se debe caer en el error de menospreciar la utilidad de esta herramienta, ya que casi en cualquier tipo de problemas la obtención de datos es un paso fundamental para dirigir la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

(DE CAUSA-EFECTO) Una vez que, en un problema importante, ha sido localizado dónde, cuándo y bajo qué circunstancias ocurre, ya sea por medio de un análisis directo o aplicando un método como el diagrama de Pareto y la estratificación, entonces es el momento de localizar la causa fundamental del mismo. Por ejemplo, en el caso de los defectos en las prendas de vestir que se describió anteriormente, se localizó que el problema más importante en las prendas de vestir es el hilo y que este problema se presenta básicamente en el turno 3. Ahora, lo que se debe encontrar es lo que causa los problemas en el hilo dentro del turno 3. Para ello, una vez que el problema ha sido aislado, en ocasiones resulta obvio cuál es la causa, pero en caso de no serlo, entonces es el momento de analizar todas las causas potenciales del problema, y para ello se puede utilizar el diagrama de Ishikawa. ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA? El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. El diagrama de Ishikawa (DI) es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Por ejemplo, una clasificación típica de las causas potenciales de los problemas en manufactura son: mano de obra, materiales, métodos de trabajo, maquinaria, medición y medio ambiente, con lo que el DI tiene una forma base semejante a la figura 7.l. En ella, cada posible causa se agrega en alguna de las ramas principales. Si alguna causa está constituida a su vez por subcausas, éstas se agregan como se muestra en la figura. El DI es una herramienta muy útil para localizar las causas de los problemas, y será de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estén mejor localizados y delimitados. Anteriormente se encontró, mediante un diagrama de Pareto, que la forma ovalada de la boca en las tinas de lavadora era un problema importante a resolver en la fábrica de aparatos de línea blanca. Un equipo de mejora se dio a la tarea de encontrar las causas de tal problema y para ello usaron como guía la pregunta ¿Cuáles son las causas que provocan que la boca de la tina esté ovalada?, y como metodología de trabajo, usaron la discusión abierta y respetuosa entre todos los integrantes del equipo de producción. El primer resultado obtenido fue el diagrama de Ishikawa de la figura 7.2. Analizando el problema con base en esta figura, llegaron al acuerdo de que probablemente el problema estaba en el subensamble del chasis. La siguiente fase del análisis fue construir un diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis. Con la intervención y discusión de todos se llegó al diagrama de la figura 7.3. Analizando cada una de las posibles causas llegaron a la conclusión de que quizás el problema se debía al mal manejo de la tina en la operación de ensamble, el cual consistía, de acuerdo con la descripción de los operarlos, en que "Después de efectuar la operación de aplicación de fundente, la tina es colgada de las perforaciones de la boca.

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Figura 7.1

Esquema básico de un tipo de diagrama de Ishikawa

MANO DE

OBRA

MÉTODOSDE

TRABAJOMATERIALES

MAQUINARIA MEDIOAMBIENTE MEDICION

PROBLEMA

CAUSAS EFECTO

Figura 7.2 Diagrama de Ishikawa para la boca de tina ovalada

Mano deobra Material

Máquina Método

Boca detina

ovalada

OPERARIO

MALAS CONDICIONES

INADECUADO

FUERA DE ESPECIFICACION

TRANSPORTE

SUPERVISION

DEFICIENTE

NO CAPACITADA

INSPECCION

IRRESPONSABLE

DESAJUSTADA

MANTENIMIENTOINADECUADO

SUBENSAMBLEDE CHASIS

INADECUADO

MANEJO DEL MATERIAL

Para esto se utilizan dos ganchos dejando a criterio del operario la distancia entre uno y otro, la cual puede ser más abierta o cerrada. Esto provoca que, al pasar por el horno a altas temperaturas, la boca de la tina se deforme, ocasionando que quede ovalada, Además, se deforman las perforaciones de donde se sujeta con los ganchos".

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Figura 7.3 Diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis

Mano de

obra Mater ial

Máquina Método

CHASIS

OPERARIO

INADECUADO

FUERA DE ESPECIFICACION

MANTENIMIENTODEFICIENTE

EQUIPO INADECUADO

INADECUADA

TRANSPORTE

SUPERVISION

El grupo de mejora propuso la siguiente solución: Después de la operación de aplicar fundente a la tina, ésta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no resistir su propio peso y al tener cuatro puntos de apoyo, no se causen deformaciones en la boca ni en las perforaciones. Dicha parrilla será sujetada por herrajes para introducirla al horno. Al hacer el análisis del costo de la solución y de los beneficios obtenidos en un año, concluyeron que estos últimos superaban en más de 10 veces a lo que se necesitaba invertir para poner en marcha la solución. Además, se lograron otros tipos de beneficios, como menos demoras en la línea de ensamble, se evitaran despostillamientos en las perforaciones provocadas al enderezar la tina y una mejora general en la calidad de las lavadoras. Como se aprecia en el ejemplo anterior, el diagrama de Ishikawa se puede aplicar secuencialmente para detectar las causas que motivan un problema. Además, el DI motiva la participación y el trabajo en equipo. Es claro que el conocimiento del proceso de producción es determinante para hacer un análisis por medio del DI. Este problema de las lavadoras, que fue presentado por el equipo responsable del proyecto de mejora en un congreso de círculos de calidad, ilustra muy bien el tipo de trabajo que requiere el CTC. Porque alguien podría preguntarse: "¿Cómo no se habían dado cuenta, si resulta obvio que al meter la tina de esa forma a un horno a altas temperaturas, se van a presentar deformaciones?". Pues si es obvio, pero en una empresa en que predomina la inercia y el no cuestionar los métodos, procedimientos y estrategias que se han utilizado siempre, ese tipo de obviedades no se descubre. Por lo tanto, una de las tareas primordiales del CTC es generar condiciones para que el personal operativo, técnico y directivo cuestione el diseño de procedimientos, métodos y procesos. Además, el ejemplo de las lavadoras muestra que las soluciones que se buscan con el CTC no son "inventar cómo ir a Marte"; muchas de las soluciones son aspectos sencillos o básicos que modifican procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos. El diagrama de Ishikawa es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso. A continuación se presentan algunas de las ventajas adicionales que tiene el uso del diagrama de Ishikawa:

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1. Hacer un DI es una educación en si (se logra conocer más el proceso o la situación), 2. El DI sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. 3. Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el

diagrama. 4. Un DI muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso. 5. Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre

si, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la información para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesión de lluvia de ideas. LLUVIA DE IDEAS Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la reflexión y crea conciencia sobre un problema sobre una base de igualdad. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos. 1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Es importante

que esta definición sea clara, y entre más precisa y delimitada esté más productiva será la sesión. Para delimitar el problema se puede recurrir a información o análisis previos. Es recomendable auxiliarse de un diagrama de flujo u otras gráficas para facilitar la ubicación del problema y la identificación de la secuencia de las operaciones relacionadas.

2. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (Una lista de posibles causas si se está analizando un problema). La ventaja de que esta lista se presente por escrito, y no de manera oral, es que así todos los miembros del grupo participan y se logra concentrar la atención de todos los participantes en el objetivo, lo que permite como punto de arranque una reflexión individual sobre el problema. Esta lista incluso puede solicitarse de manera previa a la sesión.

3. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas se presentan visualmente a fin de que todos las vean (en un pizarrón o rotafolios). El proceso continúa hasta que se han leído todas las ideas diferentes de todas las listas. Ninguna idea debe considerarse como absurda o imposible, aun cuando unas sean causas de otras; la critica y la anticipación de juicios tiende a limitar la creatividad del grupo, por ello sólo se permite el diálogo para hacer alguna aclaración sobre lo que ha señalado un participante. Puede ocurrir que haya ideas con cierto parecido; no obstante, inicialmente se pueden anotar como si fueran diferentes. Debe fomentarse la informalidad y la risa instantánea, pero prohibir la burla.

4. Una vez leídos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si tiene puntos adicionales que comentar. Este proceso continúa hasta que se agotan las ideas.

5. En ese momento se tiene una lista básica de ideas sobre el problema o tema. Si el propósito era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesión. Pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas más importantes, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas. Para ello, se pueden representar de manera gráfica en un diagrama de Ishikawa, agrupando las causas por su similitud. Este proceso de agrupación permite clarificar y

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estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones. Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante, para lo cual se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser así se agrega.

6. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales. En esta discusión se trata de argumentar en favor de, y no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera.

7. Para elegir las causas o ideas más importantes, de entre las que el grupo ha destacado previamente, se puede recurrir a los datos por consenso o por votación secreta. Se recomienda esta última cuando no se puede recurrir a datos, y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación se puede hacer de manera ponderada para las tres causas que cada participante crea que son las principales, por ejemplo, 5 puntos para la más importante, 3 para la de mediana importancia y 1 para la importante en menor grado (también suele usarse la ponderación 3, 2, l).

8. Se eliminan las ideas que recibieron poca atención y la atención del grupo se centra ahora en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre estas y, después de ello, una nueva votación, para así obtener las causas más importantes que el grupo se encargará de atender.

9. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se deben realizar, para lo cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es necesario dar énfasis a las acciones, para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en que sólo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones de solución.

MÉTODOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA Existen tres métodos para construir un DI. Ellos son: 6M, Flujo del proceso y Estratificación. MÉTODO 6M O ANÁLISIS DE DISPERSIÓN Éste es el método de construcción más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de esos elementos de un proceso. De esta manera, en problemas específicos, es natural esperar que sus causas potenciales estén relacionadas con alguna de las 6 M. La figura 7.1 muestra el diagrama base de este método. La pregunta básica para este tipo de construcción es: de la variabilidad o cambios en materiales, por ejemplo, ¿cuál se refleja en el problema bajo análisis? A continuación se da una lista de posibles subramas para cada una de las categorías principales de este método de construcción. Mano de obra o gente: 1. Conocimiento (¿La gente conoce su trabajo?) 2. Entrenamiento (¿Están entrenados los operadores?) 3. Habilidad (¿Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?) 4. Capacidad (¿Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su

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labor?) Métodos: 1. Estandarización (¿Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara

y adecuadamente?) 2. Excepciones (Cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo, ¿existe un

procedimiento alternativo claramente definido?) 3. Definición de operaciones (¿Están definidas las operaciones [su valor ideal, por ejemplo] que

constituyen los procedimientos? ¿Cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?)

Máquinas o equipo: 1. Capacidad (¿Las máquinas han demostrado ser capaces?) ¿Hay diferencias? (Hacer

comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etcétera. ¿Se identificaron grandes diferencias?)

2. Herramientas (¿Hay cambios de herramientas periódicamente? ¿Son adecuados?) Ajustes (¿Los criterios para ajustar las máquinas son claros?)

3. Mantenimiento (¿Hay programas de mantenimiento preventivo? ¿Son adecuados?) Material: 1. Variabilidad (¿Se conoce la variabilidad de las características importantes?) 2. Cambios (¿Ha habido algún cambio?) 3. Proveedores (¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿Se sabe cómo influyen los

distintos tipos de materiales?) Mediciones o inspección: 1. Disponibilidad (¿Se dispone de las mediciones requeridas?) 2. Definiciones (¿Están definidas operacionalmente las características que son medidas?) 3. Tamaño de la muestra (¿Han sido medidas suficientes piezas?) 4. Capacidad de repetición (¿Se puede repetir con facilidad la medida?) 5. Sesgo (¿Existe algún sesgo en las medidas?) Medio ambiente: 1. Ciclos (¿Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio

ambiente?) 2. Temperatura (¿La temperatura ambiental influye en las operaciones?) Las figuras 7.2 y 7.3 muestran dos diagramas de Ishikawa construidos con el método 6M. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa 6M se muestran a continuación: Ventajas 1. Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema. 2. Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle. 3. Se concentra en el proceso y no en el producto. Desventajas 1. En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

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2. Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso. 3. El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso. MÉTODO DE FLUJO DEL PROCESO Con este método de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según el proceso. La figura 7.4 muestra un diagrama construido con este método. Con frecuencia el diagrama de flujo del proceso es la primer etapa para entender un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: ¿La variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema especificado? Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etcétera. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, construido según el flujo del proceso se ven a continuación.

Figura 7.4 Diagrama de Ishikawa del tipo flujo de proceso

Materia prima

Fabricación Corrección Deforma- ción

Prueba hidráulica

Remover cordón Inspección

Cicatrices en tubos de

acero

Banda transportadora

Movimiento

Ensanchamiento

Impurezas Rolado

Aflojami ento

Caídas

Amontonamiento

Movimiento de l a banda

Colocación

Indivi dual

En grupo

Colocación

Rolado

Pintura superfici al Peso

Diferencia

Movimiento

Válvula

Terminación

Amontonamiento

Puli miento

Alambre

Transporte Rolado

Puli miento

Movi mien to

Peso

Ventajas 1. Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso. 2. Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema. 3. Identifica procedimientos alternativos de trabajo. 4. Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente. Permite que las

personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso. 5. Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atención especial en las fuentes

de variabilidad. Desventajas 1. Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy familiarizada

con el proceso haciéndosele todo normal.

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2. Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos. Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

MÉTODO DE ESTRATIFICACIÓN O ENUMERACIÓN DE CAUSAS La idea de este método de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales de un problema. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del problema, con lo que se profundizará en la búsqueda de las causas y la construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y los resultados más positivos.

Figura 7.5 Diagrama de Ishikawa tipo enumeración de causas

Duración (porcentaje de conservación)

Calidad de la pintura Mantenimiento

Tiempo de exposición

Método de pintado Atmósfera

Vehículo

Pigmento

Frecuencia

Encerado

Acabado

Imprimación

Temperatura

Exposici ón al sol

Contaminación

Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías de las causas potenciales pueden subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fácilmente en sus subensambles. En la figura 7.5 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este método. El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en éste se va de lo muy general a lo particular, mientras que en aquél se va directamente a causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se señalan a continuación. Ventajas 1. Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite

centrarse directamente en el análisis del mismo. 2. Este diagrama es por lo general menos complejo que los obtenidos mediante los otros

procedimientos. Desventajas 1. Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

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2. Puede ser difícil definir subdivisiones principales. 3. Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso. 4. Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA 1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer con la ayuda de un

diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo. En general es importante que se tenga una cuantificación objetiva de la magnitud del problema.

2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qué tipo de DI se va a usar. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada método.

3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible, que pueden afectar a la característica de calidad. Esto se puede hacer por medio de una sesión de lluvia de ideas, con la guía del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista original de causas se agrupa en consecuencia. Si es por el método de enumeración de causas se genera la lista de posibles causas y luego se agrupan por afinidad, antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del proceso, entonces lo ideal seria que cada participante en la sesión de lluvia de ideas cuente con un diagrama de flujo, para que sobre él anote su lista original de posibles causas; después, las ideas de todos se van agregando en un diagrama único.

4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, agregarlas.

5. Decidir cuáles son las causas más importantes. Esto se puede hacer por consenso o por votación, como en una sesión de lluvia de ideas. También se puede hacer recurriendo a datos.

6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta dirección.

7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben realizar. Para ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones, para no caer sólo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solución de los problemas.

USO DE GRÁFICAS EN GENERAL (DIAGRAMA DE FLUJO) Una de las características de todas las herramientas básicas es que son gráficas, y por ello ayudan a lograr una mejor comunicación en las discusiones y análisis. En general, una buena gráfica facilita la comunicación ("Una gráfica dice más que mil palabras"). De esta manera, en el trabajo por la calidad no sólo se deben usar las gráficas correspondientes a las herramientas básicas, sino además todas aquellas que faciliten la comunicación y la comprensión de una situación dada. Ahí donde haya necesidad de comunicar algo en la empresa, ya sea al dar una orden o una instrucción de trabajo, en una junta de trabajo, en el análisis de un problema o en la capacitación, se debe procurar el uso de gráficas: fotos, esquemas, diagramas, dibujos, etcétera, que faciliten el proceso de comunicación (emisión y retroalimentación). Una gráfica que puede ser de utilidad en toda situación es un diagrama de flujo, el cual es un método para describir gráficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde su inicio hasta

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su final. El diagrama de flujo suele comenzar con los insumos, muestra las transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el producto final. Este diagrama ayuda a: 1. visualizar globalmente el proceso, 2. planear y coordinar responsabilidades en diferentes áreas, 3. identificar etapas clave o potencialmente problemáticas, 4. localizar actividades de control o puntos de medición, y 5. determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente (de no ser así, el

diagrama ayuda a modificarlo y rediseñarlo). A continuación se describen los pasos a seguir para hacer un diagrama de flujo: 1. Definir el proceso especifico para el que se va a elaborar el diagrama de flujo. 2. Identificar los principales componentes del proceso: materiales, máquinas y personas que

intervienen en el flujo de las operaciones. 3. Representar la secuencia de actividades desde la primera hasta la última, incluyendo las que se

realizan de manera simultánea. 4. Identificar cada una de las operaciones mediante los símbolos que se muestran en la figura 7.6.

Figura 7.6 Diagrama de flujo para analizar la calidad del diseño

Diseño de producción

Inicio Evaluación del diseño

Producción de prueba

Prueba Eval uaci ón global

Diseño de producción Fin

= Operación = Desiciones

Inicio y fin... = Insumos para... Resultados de...

= Dirección del flujo de las actividades

Simbolos para el diagrama de flujo

Diagrama de flujo

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DIAGRAMA DE DISPERSIÓN En la búsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de innovar un proceso de producción es común que sea necesario analizar la relación entre dos variables (características de calidad, variables de proceso, etcétera). Por ejemplo, puede ser de interés investigar si la variación en un factor tiene algún efecto en cierta característica de calidad, es decir, investigar si existe una relación de causa efecto. Existen varios métodos estadísticos para llevar a cabo tales investigaciones. Uno de ellos es el diagrama de dispersión, el cual es una herramienta que permite hacer una comparación o análisis gráfico de dos factores que se manifiestan simultáneamente en un proceso concreto. Si X representa una variable e Y la otra, entonces se colectan los datos en pares sobre las dos variables (xi,yi). Las parejas de datos obtenidos se representan en una gráfica del tipo X-Y (o plano cartesiano) y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersión. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 1. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea investigar, se

recolectan los valores de éstas en parejas, es decir, reunir para cada valor de una variable el correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran en una hoja adecuada de datos (ver tabla 8.l). Cuanto mayor sea el número de puntos con que se construye un diagrama de dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener más de 30 parejas de valores.

2. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relación de causa efecto, la causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se está investigando es la relación entre dos características de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se anota el que se puede manipular o controlar más, o el que ocurre primero durante el proceso. Anotar en los ejes el titulo de cada variable.

3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas variables. Escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada con el máximo y el mínimo de la variable correspondiente. Un error frecuente en la construcción de las escalas en los ejes es hacer que éstas inicien en cero. Deben iniciar con el mínimo y terminar con el máximo (Ver figura 8.1). Cuando las escalas se construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama, no sólo en una pequeña parte.

4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectará un punto que ya está graficado y se traza un circulo sobre el punto para indicar que está repetido una vez. Si se vuelve a repetir se traza otro círculo concéntrico, y así sucesivamente.

5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la información que sea de utilidad para identificarlo, como son títulos, periodo que cubren los datos, títulos y unidades de cada eje, área o departamento y persona responsable de colectar los datos.

Ejemplo 8.1 Se va a investigar, por medio de un diagrama de dispersión, la relación entre la resistencia (en ohms) y el tiempo de falla (en minutos) de ciertas resistencias eléctricas sobrecargadas. Los datos

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obtenidos para 24 resistencias se muestran en la tabla 8.1. Para representar los datos de la tabla 8.1 en un diagrama de dispersión, ya se ha cumplido el primer paso que es la obtención de datos. A continuación se ilustran los demás pasos. Elegir ejes. Como la resistencia del dispositivo es la que puede influir en el tiempo de falla, entonces en el eje X se especificará la resistencia y en el eje Y el tiempo.

Tabla 8.1 Datos para el ejemplo 8.1.

Resistencia del dispositivo Tiempo de falla Resistencia del dispositivo Tiempo de falla 43 32 36 36 29 20 39 33 44 45 36 21 33 35 47 44 33 22 28 26 47 46 40 45 34 28 42 39 31 26 33 25 48 37 46 36 34 33 28 25 46 47 48 45 37 30 45 36

Construir escalas. El mínimo de X es 28 y el máximo 48, con lo que, si marcamos el inicio del eje X con 28 y el final con 48, se pueden hacer cinco intervalos o marcas de una longitud de 4 unidades (ver figura 8.1). El mínimo de Y es 20 y el máximo es 47, con lo que, si marcamos el inicio del eje Y con 20 y el final con 50, se pueden hacer seis intervalos o marcas de una longitud de 6 unidades (ver figura 8.1). El final de la escala del eje Y fue un poco mayor que el máximo para facilitar la construcción de la escala.

Figura 8.1 Diagrama de dispersión para el ejemplo 8.1

15

20

25

30

35

40

45

50

27 31 35 39 43 47

Resistencia

Tiem

po d

e fa

lla

Graficar los datos. Se inicia con la primera pareja de valores para la resistencia y el tiempo de falla, que en el ejemplo es (43,32); así, el primer punto a graficar tiene coordenadas 43 en el eje X y 32 en el eje Y. Graficando todas las parejas de puntos se obtiene la figura 8.2.

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En el diagrama obtenido se puede apreciar fácilmente que a mayor resistencia del dispositivo más tarda en fallar; es decir, hay una relación lineal positiva entre las variables graficadas. Aunque se presenta una variabilidad importante, ya que los puntos se alejan mucho de una línea recta imaginaria. INTERPRETACIÓN DE UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN En la figura 8.2 se muestran los patrones más comunes que puede seguir un conjunto de puntos en un diagrama de dispersión. Por ejemplo, si los puntos están dispersos en la gráfica sin ningún orden aparente, como en la figura 8.2c, entonces es probable que no exista ninguna relación entre las dos variables. Por el contrario, si los puntos siguen algún patrón bien definido, es probable que exista una relación entre ellas. Correlación positiva. En la figura 8.2a se observa que cuando X crece, también lo hace Y, por lo que se habla de una correlación positiva. En la figura 8.1 se aprecia una correlación positiva más débil. Correlación negativa. En la figura 8.2b se observa que cuando X crece, Y disminuye, y viceversa, por lo que se habla de una correlación negativa. En la figura 8.2d se aprecia una correlación negativa más débil. Sin correlación. En la figura 8.2c los puntos están dispersos en la gráfica sin ningún patrón u orden aparente, ya que para valores grandes de X lo mismo se dan valores grandes que pequeños de Y, en estos casos se dice que X e Y no están correlacionadas. Relaciones especiales. Los puntos en un diagrama de dispersión pueden seguir una diversidad de patrones. Por ejemplo, en la figura 8.2f se muestra una relación curvilínea en forma de parábola, de tal forma que conforme X crece, Y también lo hace hasta cierto punto, y después empieza a disminuir. Puntos aislados. En general, para interpretar un diagrama de dispersión se debe tratar de identificar un patrón bien definido. Por ejemplo, que los puntos se ajusten a una recta o a una curva. Una vez identificado un patrón se debe examinar si hay algunos puntos aislados que no se ajusten a tal patrón, en cuyo caso, esos datos pueden reflejar alguna situación especial en el comportamiento del proceso o algún tipo de error, ya sea de medición, de registro o "de dedo". En todo caso, se debe tratar de identificarla causa que los motivó, ya que en ocasiones puede ser información valiosa para mejorar el proceso. Estratificación. En ocasiones, cuando se está analizando la relación entre dos variables, de ser posible se debe buscar estratificar (ver figura 8.2e), ya sea por tipo de producto, proceso, turno, etcétera. Para ello se puede hacer un diagrama por máquina o, como en la figura 8.2e, en el mismo diagrama poner marcas diferentes que identifiquen las características que se están estratificando. ¿Relación causa-efecto? Un aspecto de suma importancia a considerar en la interpretación es el siguiente: Que dos variables estén relacionadas no necesariamente implica que una es causa de la otra. Lo único que indica el diagrama de dispersión es que existe una relación, y el usuario es quien deberá tomar esa pista para investigar a qué se debe tal relación. Para ver si efectivamente X influye sobre Y se debe recurrir al conocimiento del proceso o a análisis más detallados que tomen en cuenta otros factores. De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersión debe tomar en cuenta que algunas de las razones por las que las variables X e Y aparecen relacionadas de manera significativa son: X influye sobre Y, Y influye sobre X,

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X e Y interactúan entre si, una tercera variable Z influye sobre ambas, y es la causante de tal relación, X e Y actúan en forma similar debido al azar, X e Y aparecen relacionados debido a que la muestra no es representativa.

Figura 8.2 Algunos patrones de correlación

Y

X X

Y

Y Y

YY

X Xe) Correlación por estrati ficación f) Relación parabó lica

X Xd) Posible correlación negativac) Sin correlacion

a) Correlación positiva b) Correlación negat iva

Si el objetivo de un diagrama es investigar si el factor X es la causa del problema Y, antes de

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obtener los datos se debe profundizar en la búsqueda de las causas, para que así X sea una causa y no un reflejo. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN Para asegurarse de que la relación entre dos variables que se observa en un diagrama no se debe a una construcción errónea del diagrama de dispersión (por ejemplo, el tamaño y las escalas) y para cuantificar la magnitud de la correlación lineal en términos numéricos, es de utilidad calcular el coeficiente de correlación, el cual, para una muestra de n parejas de puntos del tipo (Xi,Yi) está definido por

,. yyxx

xy

SSS

r =

donde

( )( )å ååå

= =

==

÷ø

öçè

æ÷ø

öçè

æ

-=--=n

i

n

i

n

ii

n

ii

iiiixy n

yxyxyyxxS

1 1

11 ,

( )

2

1

12

1

2 åå

å=

=

=

÷ø

öçè

æ

-=-=n

i

n

ii

i

n

iixx n

xxxxS

( )

2

1

12

1

2 åå

å=

=

=

÷ø

öçè

æ

-=-=n

i

n

ii

i

n

iiyy n

yyyyS .

Los valores que toma el coeficiente de correlación, r, están entre -1 y 1, incluyendo estos (-1 < r <1). Los valores de r cercanos o iguales a cero implican poca o nula relación lineal entre X e Y. En contraste, los valores de r cercanos a 1 indican una relación lineal fuerte, entre más cercanos es más fuerte la relación, y los valores de r próximos a -1 señalan una fuerte correlación negativa. En los diagramas de dispersión de la figura 8.2 se tienen los siguientes valores para el coeficiente de correlación: En a) el valor de r es aproximadamente igual a 0.90, en b) -0.90, mientras que en d) es -0.55. Los valores de r para c) y f) son cercanos a cero. No hay que olvidar que el hecho de que r tenga valores cercanos a cero indica que no hay relación lineal, y de ninguna manera muestra que no hay ningún tipo de relación; esto queda en evidencia en el diagrama de dispersión de la figura 8.2f, donde a pesar de que hay una clara e importante relación entre X e Y, el coeficiente de correlación es cercano a cero, debido a que los puntos no se agrupan en torno a una línea recta. En este sentido la función del coeficiente de correlación es corroborar la magnitud de la relación lineal que muestra el diagrama de dispersión. ERROR TÍPICO EN EL USO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Uno de los aspectos que más ha contribuido a tomar decisiones equivocadas y a desprestigiar a la

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estadística, es que muchos usuarios de ésta cometen el error de declarar o afirmar que el factor X es causante del problema Y, apoyándose en que X e Y están correlacionados de manera significativa. Un ejemplo de este tipo es el siguiente: Con base en las estadísticas de un juzgado, en un medio de comunicación apareció la siguiente conclusión: "Dado que existe una correlación positiva entre el porcentaje de parejas que se divorcian y su nivel de ingresos, entonces de aquí se concluye que el tener altos ingresos causa desintegración familiar". La anterior conclusión evidentemente es falsa. Lo que sucede es que el porcentaje de parejas divorciadas es mayor cuando tienen altos ingresos, porque estas parejas si tramitan su divorcio (tienen para pagar los trámites y el rompimiento tiende a ser más de acuerdo), mientras que las parejas de bajos ingresos, cuando se separan, es menos común que realicen el trámite legal. De aquí se infiere que el diagrama de dispersión y el coeficiente de correlación sólo indican la presencia de una relación, la cual puede deberse a alguna de las causas que ya se mencionaron en párrafos anteriores. Cuando se tiene un problema en control de calidad, una práctica muy común es buscar un culpable o una solución inmediata, es decir, se trata de "apagar el fuego" de cualquier forma, lo que provoca que no necesariamente se ataque la causa raíz del problema; se atacan los efectos (o síntomas) y no las verdaderas causas. Esta manera de proceder es propicia para cometer el error de declarar una relación causa-efecto en toda correlación significativa.

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INSPECCIÓN, PRUEBAS Y MEDICIÓN

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPÍTULO V

TERMINOLOGÍA DE LA INSPECCIÓN Por lo general, inspección y pruebas incluyen la medición de la producción y la comparación con los requerimientos específicos para determinar la conformidad. La inspección se realiza para una amplia variedad de motivos, por ejemplo, hacer una distinción entre productos buenos y malos, determinar si un proceso está cambiando, medir la habilidad del proceso, calificar la calidad del producto, asegurar la información del diseño del producto, calificar la exactitud de los inspectores y determinar la precisión de los instrumentos de medición. Cada uno de estos propósitos tiene su influencia particular sobre la naturaleza de la inspección y sobre la forma de llevarla a cabo. La distinción entre "inspección" y "prueba" se ha vuelto confusa. La inspección, casi siempre realizada bajo condiciones estáticas sobre artículos tales como componentes, puede variar de un sencillo examen visual a una serie de mediciones complejas. La importancia de la inspección estriba en determinar la conformidad con un estándar. La prueba, por otro lado, se realiza en condiciones ya sea estáticas o dinámicas y casi siempre sobre artículos más complejos tales como subensambles o sistemas. Los resultados de las pruebas no sólo determinan la conformidad sino que también pueden convertirse en datos para otros análisis como la evaluación de un nuevo diseño, el diagnóstico de problemas o los ajustes físicos sobre los productos. Algunas industrias tienen sus propios términos para la inspección o las pruebas, por ejemplo, "ensayo" se usa en la minería y la industria farmacéutica. Aunque los términos "inspección" y "prueba" por lo general se refieren a la industria de manufactura, los conceptos se aplican también en otras industrias. En los servicios se usan términos diferentes, por ejemplo, revisión, verificación, reconciliación, examen. La evaluación hecha de la exactitud de una declaración de impuestos, de la limpieza de un cuarto de hotel o de la fidelidad del balance de un cajero de banco al cerrar, son en realidad formas de inspección -una medición, una comparación con un estándar y una decisión. CONFORMIDAD CON LA ESPECIFICACIÓN Y ADECUACIÓN PARA EL USO De todos los propósitos de inspección, el más antiguo y de uso más extenso es la aceptación del producto; es decir, determinar si un producto conforma con el estándar y por lo tanto, si debe aceptarse. "Producto" puede significar una unidad discreta, una colección de unidades discretas (un "lote"), un producto a granel (un autotanque de químicos) o un sistema complejo. "Producto" también puede ser un servicio, como la transacción en un banco, la investigación sobre el reglamento de impuestos en una agencia, o el desempeño del personal antes, durante y después de un vuelo en avión. En todos estos ejemplos pueden identificarse las características de inspección, el conjunto de estándares y un juicio hecho sobre la conformidad. La aceptación del producto involucra la disposición de un producto basada en su calidad. Esta disposición incluye varias decisiones importantes: � Conformidad: juzgar si un producto conforma con la especificación � Adecuación para el uso: decidir si un producto no conforme es adecuado para el uso � Comunicación: decidir qué comunicar interna y externamente.

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La decisión de conformidad Excepto en compañías pequeñas, el número de decisiones de conformidad que se toma cada año es enorme. No existe la posibilidad de que el cuerpo de supervisores pueda involucrarse en los detalles de tantas decisiones. Así, el trabajo se organiza de manera que los inspectores o los trabajadores de producción puedan tomar estas decisiones por sí mismos. Con este fin, se les entrena para conocer los productos, los estándares y los instrumentos. Una vez entrenados, se les asigna el trabajo de hacer las inspecciones y juzgar la conformidad. (En muchos casos, la delegación es hacia instrumentos automatizados.) Asociada con la decisión de conformidad se encuentra la disposición de conformar un producto. El inspector está autorizado para identificar el producto ("marcarlo") como aceptable. Esta identificación sirve después para informar a los empacadores, los que envían, etcétera, que el producto debe ser enviado a su siguiente destino (más procesamiento, almacenamiento, cliente). Hablando estrictamente la decisión de "enviar" no la toman los inspectores sino la administración. Con algunas excepciones, el producto conforme con las especificaciones también es adecuado para el uso. Entonces, los procedimientos de la compañía (que establece la administración) permiten, como práctica normal, que esos productos conformes se envíen. La decisión de adecuación para el uso En el caso de los productos no conformes surge una nueva pregunta: ¿este producto no conforme es o no es adecuado para el uso? En algunos casos la respuesta es obvia, la no conformidad es tan severa que hace al producto claramente inadecuado. De esta manera, se dispone de él o, si es económico, se repara y se pone en un estado de conformidad. Sin embargo, en muchos casos la respuesta en cuanto a la adecuación para el uso no es obvia. En tales casos, si es suficiente lo que está en juego, se hace un estudio para determinar la adecuación para el uso. Este estudio incluye asegurar aspectos como los siguientes: � ¿Quién será el usuario? Un usuario de tecnología compleja quizá pueda manejar con éxito la

no conformidad; un consumidor posiblemente no. Un usuario cercano puede tener acceso al servicio; un usuario distante o extranjero puede carecer de esa facilidad de acceso.

� ¿Cómo se usará el producto? Para muchos materiales y productos estándar, las especificaciones son suficientemente amplias como para cubrir varios usos posibles, y no se sabe en el momento de la fabricación el uso real para el que el producto se destinará Por ejemplo, una hoja de acero puede cortarse para servir como placas decorativas o como miembros estructurales; un receptor de televisión puede ponerse a trabajar a una distancia razonable o en el extremo del rango; los productos químicos intermedios pueden usarse en muchas fórmulas.

� ¿Existen riesgos para la seguridad humana o para la integridad estructural? Cuando estos riesgos son significativos, todo lo demás es teórico.

� ¿Cuál es la urgencia? Para algunas aplicaciones, el cliente no puede esperar porque el producto en cuestión es crítico para poner en marcha un sistema más grande. Así, puede pedir que se le entregue de inmediato, lo que causará reparaciones en el campo de trabajo.

� ¿Cuál es la economía de la compañía y del usuario? Para algunas no conformidades, la economía de la reparación es prohibitiva y el producto debe usarse como está, aunque a un precio de descuento. En algunas industrias, por ejemplo, la textil, la estructura de precios formaliza este concepto con el uso de un grado separado: "segundas".

� ¿Cuáles son las medidas del usuario de la adecuación para el uso? Éstas pueden diferir

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significativamente de las disponibles para el fabricante. Por ejemplo, un fabricante de tela abrasiva usó una prueba de laboratorio para juzgar la habilidad de la tela para pulir metal; un cliente importante evaluó el costo de 1000 piezas pulidas.

Tabla 18.1

Fuentes de información Insumo Fuentes usuales ¿Quién será el usuario? Comercialización ¿Cómo se usará este producto? Comercialización; cliente ¿Existen riesgo para la seguridad humana o para la integridad de la estructura?

Investigación y diseño del producto

¿Cuál es la urgencia? Comercialización; cliente ¿Cuál es la economía de la compañía y del usuario? Todos los departamentos, cliente ¿Cuáles son las medidas del usuario de la adecuación para el uso?

Investigación de mercado; comercialización; cliente

Éstos y otros datos pueden necesitarse en varios niveles de la adecuación para el uso, es decir, los efectos sobre la economía de procesadores posteriores, los requerimientos para la comercialización, las cualidades que determinan la adecuación para el usuario último y las cualidades que influyen en el mantenimiento de campo. El trabajo de asegurar esos insumos se asigna con frecuencia a un especialista de apoyo, por ejemplo, un ingeniero de calidad que "hace las rondas" para ponerse en contacto con los diferentes departamentos que pueden proporcionar la información pertinente. Puede existir la necesidad de llamar al cliente e incluso de llevar a cabo una prueba real. La tabla 18.1 muestra una lista normal de fuentes. Una vez que se ha recolectado y analizado toda la información, se puede tomar la decisión de adecuación para el uso. Si la cantidad de dinero en juego es pequeña, esta decisión se delega en un especialista de apoyo, en el gerente de calidad o en algún comité permanente para la toma de decisiones como el consejo de revisión de materiales. Si la cantidad en juego es grande, la decisión por lo general será tomada en equipo por la alta administración. Las discusiones sobre la adecuación para el uso con frecuencia son una mezcla confusas de voces, algunas equilibradas y sensatas y otras preocupadas sólo por la presión de las fechas de entrega aun cuando esto signifique defender puntos de vista sin sentido. La decisión de comunicación Las decisiones de conformidad y adecuación para el uso son una fuente de información esencial, aunque parte de esto no se comunique bien. Los datos sobre la no conformidad de los productos, por lo general, se comunican a los departamentos de producción para ayudarlos a prevenir la recurrencia. En sistemas de datos más elaborados, puede haber resúmenes periódicos para identificar a los "repetidores" que se convierten en sujetos de estudios especiales. Cuando los productos no conformes se mandan como adecuados para el uso, surge la necesidad de dos categorías adicionales de comunicación: � Comunicación a "externos" (por lo general clientes) que tienen el derecho y la necesidad de

saber. Con demasiada frecuencia, las compañías manufactureras descuidan o evitan informar a sus clientes cuando mandan productos no conformes. Evitarlo puede ser causa de una mala experiencia, puesto que, algunos clientes se aferrarán a esas no conformidades para asegurar un precio de descuento a pesar del hecho de que el uso del producto no contribuirá en nada a

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sus propios costos. El descuido así es lo mismo que no enfrentar siquiera el problema de qué comunicar. Un factor importante en esto es el diseño de formas usadas para registrar las decisiones. Con raras excepciones, estas formas carecen de espacios que impongan a quienes las usan la necesidad de hacer recomendaciones y tomar la decisión de a) informar o no a los externos y b) qué comunicarles.

� Comunicación a internos. Cuando se mandan unidades no conformes como adecuadas para el uso, las razones por las que se hace no siempre se comunican a los inspectores y en especial a los trabajadores de producción. Se sabe que el vacío de conocimiento que se deriva es causante de algunas malas prácticas. Cuando se manda varias veces el mismo tipo de no conformidad, un inspector puede concluir (cuando no sabe por qué) que es un pérdida de tiempo reportar esas no conformidades pero, en algún caso futuro, pueden no existir las razones especiales que eran la base de la decisión de mandar las unidades no conformes. De manera similar, un trabajador de producción puede concluir que es una pérdida de tiempo dedicar todo ese esfuerzo a evitar una no conformidad que de todas maneras se enviará. Esas reacciones por parte de empleados bien intencionados se pueden minimizar si la compañía se enfrenta al problema de ¿qué se debe comunicar a los internos?

DISPOSICIÓN DE PRODUCTOS NO CONFORMES Una vez que el inspector encuentra un lote de productos no conformes, él o ella preparan un informe al respecto. Se mandan copias de este informe a los departamentos relevantes. Esto pone en movimiento una secuencia planeada de eventos. El lote se marca como “pendiente” y muchas veces se manda a un área especial para evitar el riesgo de confundirlo. El producto se pone en cuarentena.. Se asigna un investigador para recolectar el tipo de información necesaria para tomar la decisión de si es adecuado para el uso. Decisión de no enviar La investigación puede concluir que el lote no debe enviarse como está. En ese caso, se estudia el aspecto económico para decidir la mejor acción: clasificar, reparar, reducir el precio, declararlo desperdicio, etcétera. Pueden existir esfuerzos complementarios de naturaleza contable para cargar los costos a la fuente responsable, en especial cuando ese responsable incluye al proveedor. También se pone en marcha cierto grado de acción para prevenir la recurrencia. Decisión de enviar Esta decisión puede surgir de varias maneras: � El diseñador cede. Esto significa un cambio en la especificación para el lote en cuestión, lo

que hace que este lote se encuentre en un estado de conformidad. � El cliente cede, o el departamento de comercialización en nombre del cliente. Esto de hecho

sustituye a la especificación. (El hecho de que el cliente ceda pudo haber sido "provocado" por un cambio en la garantía o por un precio de descuento.)

� El departamento de calidad cede cuando es el responsable de tomar las decisiones de la adecuación para el uso en asuntos no críticos. El criterio para los "no críticos" puede basarse en una clasificación previa de la seriedad de las características, en el bajo costo del producto en cuestión o en alguna otra cosa. Para las categorías de menor seriedad, la delegación puede incluso asumirla un ingeniero de calidad o los supervisores de inspección. Sin embargo, en lo

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que se refiere a defectos mayores o críticos, la delegación la asume por lo general el gerente técnico, el gerente de calidad o algún equipo de administradores.

� El consejo de revisión de materiales formal cede. El concepto de este consejo surgió originalmente entre los compradores militares de productos para la defensa como un medio para acelerar las decisiones sobre lotes no conformes. Los miembros del consejo incluyen al representante militar más el diseñador experto y el especialista de calidad. Se requiere una decisión unánime para enviar un producto no conforme. Los procedimientos del consejo proporcionan la documentación formal de los hechos y conclusiones, y crean así una fuente de datos de gran valor potencial.

� La alta administración cede. Esta parte del procedimiento está restringida a casos de naturaleza crítica que involucran riesgos para la seguridad humana, la comercialización del producto o el riesgo de pérdida de grandes sumas de dinero. Para estos casos, el peligro es tan alto que no se puede garantizar la toma de decisiones en un solo departamento. Entonces, el equipo administrativo se hace cargo. Sin embargo, estos casos son insidiosos y se convierten en parte de una cultura. Es provechoso llevar la cuenta de la cantidad de productos enviados bajo especificaciones más amplias, como el porcentaje de lotes enviados cada mes.

Acción correctiva Además de la necesidad de disponer de un lote no conforme, existe la necesidad de prevenir su recurrencia. Este proceso de prevención es de dos tipos, según el origen de la no conformidad. � Algunas no conformidades se originan en algún cambio aislado, esporádico, que tuvo lugar en

un proceso que de otra manera se comportaría bien. Ejemplos de ello son la confusión en los materiales usados, un instrumento que está mal calibrado, una persona que se equivocó y abrió una válvula antes de tiempo, etcétera. En tales casos, la supervisión local casi siempre puede identificar qué pasó y restablecer el proceso a su buen comportamiento normal. Algunas veces la solución de problemas puede requerir la ayuda de un especialista de apoyo. De cualquier manera, no hay cambios fundamentales que estén implicados puesto que la manufactura ha establecido ya un procesó adecuado.

� Otras no conformidades son "repetitivas". Surgen una y otra vez, como lo demuestra la necesidad recurrente de que el consejo de revisión de materiales u otro cuerpo similar disponga de ellas. Estas recurrencias señalan una condición crónica que debe diagnosticarse y remediarse si ha de resolverse el problema. La supervisión local muy rara vez puede encontrar la causa de estas no conformidades crónicas, en esencia porque la responsabilidad del diagnóstico es vaga. Al faltar un acuerdo sobre la causa, el problema continúa en medio de acaloradas discusiones sobre quién o qué tiene la culpa, un diseño poco realista, un proceso incapaz, la falta de motivación, etcétera. La necesidad no es la solución de problemas para restablecer el buen comportamiento normal, ya que el comportamiento normal es malo. Es necesaria una organización para el mejoramiento de la calidad.

PLANEACIÓN DE LA INSPECCIÓN La planeación de la inspección es la actividad de 1) diseñar las "estaciones" en las que debe llevarse a cabo la inspección y 2) proporcionar a aquellas estaciones los medios para saber qué hacer y las instalaciones para hacerlo. Con frecuencia el inspector hace la planeación para las características de calidad sencillas de rutina. Para los productos complejos fabricados en compañías grandes con muchos departamentos, por lo general los que hacen la planeación son

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especialistas como los ingenieros de calidad. Localización de las estaciones de inspección La herramienta básica para elegir la localización de las estaciones de inspección es el diagrama de flujo del proceso. Las localizaciones más comunes son: � Donde se reciben las unidades de los proveedores, llamada casi siempre "inspección a1 recibir"

o "inspección del proveedor". � Después de la preparación del proceso para que sea mayor la seguridad de no producir un lote

defectuoso. En algunos casos esta "aprobación de preparación" se convierte también en la aprobación del lote.

� Durante la corrida de operaciones críticas o costosas, conocido como "inspección del proceso".

� Antes de la entrega de productos de un departamento a otro, llamada casi siempre "aprobación del lote" o "garita de inspección".

� Antes de enviar el producto terminado al almacén o al cliente; en general recibe el nombre de "inspección de productos terminados".

� Antes de realizar una operación costosa e irreversible, por ejemplo, el vaciado de acero fundido.

� En "puntos críticos" naturales del proceso. La estación de inspección no necesariamente es una zona fija en la que el trabajo llega al inspector. En algunos casos el inspector va al trabajo patrullando un área grande y realizando las inspecciones en varios lugares. La estación de inspección no necesita estar localizada dentro ni cerca del área de producción. Algunas inspecciones se pueden realizar en el área de embarque, en la planta del proveedor o en las instalaciones del cliente. Selección e interpretación de las características de calidad Quien planea prepara una lista de qué características de calidad deben verificarse en qué estaciones de inspección. Para algunas de estas características, quien planea puede encontrar que es necesario proporcionar información que complemente las especificaciones. Las especificaciones del producto son preparadas por pocas personas; cada una de ellas está consciente de las necesidades de adecuación para el uso. Por el contrario, muchos inspectores y operadores deben usar estas especificaciones y la mayoría de ellos carecen de esta conciencia. Quien planea puede ayudar a compensar esa falta de varias maneras: � Proporcionando inspección y pruebas de ambiente que simulen las condiciones de uso. Este

principio se usa ampliamente, por ejemplo, en la prueba de electrodomésticos. También se extiende a aplicaciones tales como el tipo de luz que se usa para la inspección de textiles.

� Proporcionando información complementaria que va más allá de las especificaciones que preparan los diseñadores de producto y los ingenieros de proceso. Parte de esta información está disponible en estándares publicados de compañías, del sector industrial y nacionales. Información adicional se prepara especialmente para cumplir con las necesidades específicas del producto bajo consideración. Por ejemplo, en una fábrica de productos ópticos, el término genérico "defectos de belleza" se usaba para describir varias condiciones que diferían mucho respecto a su efecto sobre la adecuación para el uso. Un lente con una superficie rayada en el plano focal de un microscopio hacía que la lente no fuera adecuada para el uso. Un rayón en el

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lente grande de unos binoculares, aunque no era funcionalmente serio, no era aceptable porque el usuario podía verlo. Otros dos tipos de rayones no afectaban la adecuación para el uso ni eran visibles para el usuario y por lo tanto no eran importantes. A través del análisis de planeación se aclararon estas diferencias y se incluyeron en los procedimientos.

� Ayudando al entrenamiento de inspectores y supervisores para entender las condiciones de uso y el "por qué" de las especificaciones requeridas.

Planeación detallada de la inspección Para cada característica de calidad, la persona que planea determina el trabajo detallado que debe hacerse. Esta determinación cubre aspectos como: · El tipo de prueba que debe hacerse. Esto puede requerir una descripción detallada de pruebas

de ambiente, pruebas de equipo y tolerancias asociadas para la exactitud. · El número de unidades que debe probarse (tamaño de la muestra). El método para seleccionar

las muestras de la prueba. · El tipo de medición que debe hacerse (atributos, variables, otros). · Los criterios de conformidad para las unidades, por lo general los límites de tolerancia del

producto especificados. Mas allá de esta planeación detallada de las características y unidades, existe una planeación más detallada que se puede aplicar al producto, al proceso y al sistema de datos: � Los criterios de conformidad para el lote, que casi siempre consisten en el número de unidades

no conformes permitidas en la muestra. � La disposición física que debe hacerse del producto -los lotes conformes; los lotes no

conformes y las unidades probadas. � Los criterios de decisión sobre el proceso -¿debe seguir operando o debe detenerse? � Los datos que deben registrarse, las formas que deben usarse y los informes que deben

preparase. Esta planeación por lo general se incluye en un documento formal que deber, aprobar quien hace la planeación y el supervisor de inspección. Características sensoriales Las características sensoriales son aquellas para las que no existen instrumentos de medición y para las que deben usarse los sentidos de los seres humanos como instrumentos. Las cualidades sensoriales pueden incluir el desempeño tecnológico de un producto (por ejemplo, la adhesión de una cubierta protectora), las características estéticas (por ejemplo, el olor de un perfume), el sabor (como en la comida) o las características de los servicios (por ejemplo, el espectro de servicios en un hotel). Una categoría importante de las características sensoriales es la característica de calidad visual. En general, las especificaciones escritas no están claras debido a su falta de habilidad para cuantificar la característica. Se emplean varios enfoques para describir los límites de las características. Éstos incluyen: 1. Proporcionar fotografías para definir los límites de aceptación del producto.

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Ejemplo 18.1. Una empresa de comida rápida tiene el problema de definir estándares de calidad para los proveedores del pan de hamburguesa. La solución es unas fotografías que muestran el ideal y los límites máximo y mínimo aceptable para el color de los "panes dorados", la simetría del pan y la distribución del ajonjolí.

2. Proporcionar estándares físicos para definir los límites de aceptabilidad.

Ejemplo 18.2. Una agencia del gobierno necesita definir para los proveedores el tono más oscuro y el más claro aceptable de los uniformes caqui. Se prepararon varias muestras de tela para los tonos limitantes y se mandaron a los inspectores. ¡Imagine el seguimiento que se requería para remplazar periódicamente las muestras cuando era inminente la decoloración¡

3. Especificar las condiciones de inspección en lugar de tratar de definir en forma explícita los límites de aceptación.

Ejemplo 18.3. Riley (1979) describe un procedimiento de inspección especial para los defectos de terminado (de apariencia) de calculadoras electrónicas. Los dibujos de las partes indican la importancia relativa de las distintas superficies usando un sistema de número de la categoría y letra de la clase. La superficie que se inspeccionaba se identificaba mediante tres categorías: I. Ventana de plástico (sólo áreas críticas) II. Externa III. Interno Tres clases indicaban la frecuencia con la que el usuario vería la superficie: A. En general, vista por el usuario B. Muy pocas veces vista por el usuario C. Nunca vista por usuario (excepto durante el mantenimiento) Por ejemplo, la hoja de metal que se ve muy pocas veces tiene un recubrimiento de grado II B, Las condiciones de inspección se establecen en términos de distancia a la que se ve; tiempo que se ve y condiciones de luz. La distancia y tiempo se especifican para cada combinación de superficie inspeccionada y tiempo que el usuario la ve. Se requiere que las condiciones de luz estén entre 75 y 150 pies - candela desde una fuente indirecta.

La guía ayuda a establecer el grado de apariencia en los dibujos de las partes, sin embargo, el inspector todavía tiene que hacer un juicio sobre si el usuario considera o no que la(s) falla(s) son objetables, usando el tiempo y la distancia especificados. CLASIFICACIÓN DE LA SERIEDAD Las características de calidad son definitivamente desiguales en cuanto a su efecto sobre la adecuación para el uso. Relativamente pocas son "serias", es decir, de importancia crítica; muchas son de importancia menor. Es claro que mientras más importante sea la característica, mayor debe ser la atención que debe recibir en aspectos tales como: grado de planeación de la calidad; precisión del proceso, herramental e instrumentos; tamaños de muestras; rigidez de los criterios de conformidad; etc. Sin embargo, hacer esta discriminación requiere que los distintos tomadores de decisiones involucrados, ingenieros de proceso, quienes planean la calidad, supervisores de inspección, etcétera, conozcan la importancia relativa de las características. Con este fin, muchas

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compañías utilizan sistemas formales de clasificación de la seriedad. La clasificación obtenida no sólo se usa en la inspección y en la planeación de la calidad sino también al escribir las especificaciones, las relaciones con el proveedor, las auditorías del producto, los informes ejecutivos sobre la calidad, etc. Este uso múltiple de la clasificación de la seriedad exige que un comité interdepartamental prepare el sistema y después: � Decida cuántas clases o estratos de seriedad crear (por lo general tres o cuatro) � Defina cada clase y � Clasifique cada característica dentro de la clase adecuada de seriedad. Características y defectos En realidad existen dos listas que deben clasificarse. Una es la lista de características de calidad derivada de las especificaciones. La otra es la lista de "defectos", es decir, los síntomas de no conformidad durante la manufactura y de las fallas en el campo durante el uso. Existen muchos puntos en común entre estas dos listas, pero también hay diferencias. (Por ejemplo, la lista de defectos encontrados en botellas de vidrio tiene muy poca similitud con la lista de características.) Además, las dos listas no tienen un comportamiento parecido. La característica de diseño, el "diámetro", por ejemplo, da lugar a dos defectos, un tamaño mayor y un tamaño menor. La cantidad por la que el diámetro difiere de las características de diseño puede ser decisiva en cuanto a la clasificación de la seriedad. Normalmente es factible hacer un sistema de clasificación aplicable a ambas listas. Sin embargo, los usos de las clasificaciones que resultan son lo suficientemente variados como para que sea conveniente publicar listas separadas. Definiciones de clases La mayor parte de los conjuntos de definiciones indican la influencia del trabajo innovador de la compañía Bell System en la década de 1920. El estudio de numerosos sistemas de este tipo revela un patrón interior que es una guía útil para cualquier comité que se enfrenta con la aplicación del concepto en su propia compañía. La tabla 18.2 presenta la naturaleza de este patrón interior al aplicarlo a una empresa del sector alimenticio. Clasificación Es una tarea larga y tediosa pero esencial. Sin embargo, produce algunos productos secundarios bienvenidos al señalar conceptos equivocados o confusión entre departamentos y marcar así un camino para eliminar ambigüedades y malos entendidos. Después, cuando se aplica la clasificación final de seriedad a distintos propósitos queda sujeta a nuevos retos que aclaran todavía más las ambigüedades. Un problema que se encuentra con frecuencia es la resistencia de los diseñadores a involucrarse en una clasificación de seriedad de las características. Pueden ofrecer razones plausibles: todas las características son críticas, la tolerancia tan estrecha es un índice de seriedad, etcétera; pero las razones reales pueden ser la falta de conocimiento de los beneficios, el sentimiento de que otros asuntos tienen mayor prioridad en el departamento, y otras. En esos casos puede valer la pena demostrar los beneficios de la clasificación trabajando con un ejemplo en pequeña escala. En una compañía el programa de clasificación de características redujo el número de dimensiones que tenían que verificarse, de 682 a 279; el efecto fue una reducción en el tiempo de inspección de 215 a 120 minutos.

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Tabla 18.2 Definiciones compuestas para la clasificación de la seriedad en la industria alimenticia

Defecto Efecto sobre la

seguridad del cliente

Efecto s obre el uso

Relación con el cliente

Pérdida para la compañía

Efecto de la reglamentación

del gobierno sobre la

conformidad Crítico Seguro causa

lesiones personales o enfermedad

Dará un producto completamente inadecuado para

el uso

Ofenderá la sensibilidad del cliente debido al

mal olor, apariencia, etc.

Perderá clientes y el resultado será mayores pérdidas que el valor del

producto

No es conforme con la

reglamentación gubernamental

en cuanto a pureza, toxicidad e identificación

Mayor A Muy improbable que cause lesiones

personales o enfermedad

Puede dar un producto

inadecuado para el uso y puede ser que el usuario lo

rechace

Es probable que el cliente lo note

y reduzca la facilidad de

vender el producto

Puede perder al cliente y puede

dar como resultado

mayores pérdidas que el valor del

producto; reducirá

sustancialmente el rendimiento

No es conforme con la

reglamentación respecto al peso,

volumen o control de lotes

Mayor B No causará lesiones o

enfermedad

Hará que sea más difícil usar el producto, por

ejemplo, desempaquetar; o requerirá que el

cliente improvise; afecta la apariencia y

limpieza

Puede notario el cliente y causarle exasperación si

así es

Es poco probable que se pierda al

cliente; puede ser necesario

remplazar el producto; pérdida igual al valor del

producto

No conformidad menor con la

reglamentación sobre peso, volumen, o

control de lotes, por ejemplo,

documentación incompleta

Menor No causará lesiones o

enfermedad

No afectará el uso del producto; puede afectar la

apariencia y limpieza

No es probable que el cliente lo note y de hacerlo poco le preocupa

Poco probable que cause una

pérdida

Es conforme con la

reglamentación

INSPECCIÓN AUTOMATIZADA La inspección y prueba automatizados se usan ampliamente para reducir los costos de inspección, reducir las tasas de error, aliviar la falta de personal, acortar el tiempo de inspección, evitar la monotonía de la inspección y proporcionar todavía más ventajas. Se han realizado aplicaciones exitosas de automatización de la calibración mecánica, pruebas electrónicas (para altos volúmenes de componentes al igual que de sistemas de circuitos), de pruebas no destructivas de muchos tipos, análisis químicos, discriminación de color, inspección visual (por ejemplo, de circuitos integrados de gran escala), etc. Además, las pruebas automatizados se usan mucho como parte de los programas de mantenimiento para el equipo en el campo de trabajo. Los ejemplos de actividades no relacionadas con la manufactura van de la verificación de

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ortografía disponible en los procesadores de palabras a la verificación de errores en transacciones bancarias. Una compañía que contempla la posibilidad de usar inspección automatizada primero identifica esas pocas pruebas que dominan los presupuestos de inspección y la ocupación del personal. Se calcula la economía de la inspección y se realizan pruebas con algunos candidatos posibles para un buen retorno sobre la inversión. Conforme se adquiere experiencia, se extiende el concepto cada vez más. Haciendo hincapié en los niveles de defectos del orden de partes por millón, cada vez más industrias aceptan la inspección y prueba automatizados del 100% dentro de la misma máquina. Orkin (1988) proporciona una tabla extensa que identifica siete categorías de aplicaciones potenciales de la inspección automatizada desde la calibración de la dimensión hasta las pruebas no destructivas. Un requerimiento crítico para todos los equipos de pruebas automatizados es la precisión en la medición, es decir, mediciones repetidas de la misma unidad de producto deben dar "el mismo" resultado de la prueba dentro de algún rango de variación aceptable. Esta cualidad de repetición es inherente al diseño del equipo. Además, es esencial que se proporcionen medios para mantener el equipo "exacto", es decir, calibrado respecto a los estándares para las unidades de medición que se necesitan. Otro aspecto más del equipo de pruebas automatizados es el problema del procesamiento de los datos que se generan en las pruebas. Los sistemas modernos de procesamiento de datos electrónicos hacen posible que estos datos se introduzcan directamente del equipo a la computadora sin necesidad de documentos intermedios. Con esas entradas directas es posible realizar una preparación rápida de resúmenes de datos, cálculos de conformidad, comparaciones con lotes anteriores, etcétera. A su vez, es factible programar la computadora para que dé instrucciones al equipo de pruebas respecto a la frecuencia con que debe realizarlas, la disposición de las unidades probadas, la señales de alarma cuando se obtienen resultados improbables, etcétera. ¿CUÁNTA INSPECCIÓN ES NECESARIA? La cantidad de inspección necesaria para decidir la aceptabilidad del lote varía de cero a una muestra de 100% de inspección. La decisión está gobernada principalmente por el conocimiento previo disponible en cuanto a la calidad, la homogeneidad del lote y el grado de riesgo permisible. El conocimiento previo que es útil para decidir la cantidad de inspección incluye: � Historia de la calidad sobre los elementos del producto y el proveedor (interno o externo). � Lo crítico de los elementos en el desempeño completo del sistema. � Lo crítico sobre la manufactura posterior o sobre las operaciones de servicio. � Historia de la garantía y el uso. � Información sobre la habilidad del proceso. Un proceso que se encuentra bajo control

estadístico con una buena uniformidad alrededor del valor meta requerirá una inspección mínima.

� Información sobre la habilidad de la medición, por ejemplo, la disponibilidad de instrumentos precisos y exactos.

� La naturaleza del proceso de manufactura. Por ejemplo, algunas operaciones que dependen principalmente de lo adecuado de la preparación.

� Inspección de unos cuantos artículos al principio y unos cuantos al final de una corrida de producción. En general, esto es suficiente.

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� Homogeneidad del producto. Por ejemplo, un producto líquido es homogéneo y reduce la necesidad de tamaños de muestra grandes.

� Datos sobre las variables del proceso y las condiciones del proceso, por ejemplo, los que proporcionan los registros automáticos.

� Grado de adhesión a los tres elementos de autocontrol para el personal que opera el proceso La competencia en la reducción de costos ha dado como resultado la presión para reducir la cantidad de inspección. El concepto de la inspección hecha por el productor (autoinspección) ha contribuido al enfoque de reducir la inspección. Sin duda existen oportunidades para reducir el costo de las actividades de inspección. Sin embargo, primero deben diagnosticarse y eliminarse las causas de un alto costo por fallas, y deben cumplirse los requisitos de la autoinspección. Ejemplo 18.4. Datapoint Corporation fabrica productos para oficina y computadoras. Parte de la operación era una inspección en la línea del 100%, sobre las características visuales realizada por el personal de calidad. Se planeó un cambio drástico: el personal de producción haría su propia inspección; el personal de calidad haría una auditoría sobre la inspección y un trabajo de diagnóstico sobre las causas de la obtención de productos no conformes; pero se requirió cierto número de pasos: un proceso de educación sobre la calidad para administradores de primera línea, supervisores y personal de línea; entrenamiento especial en los estándares de trabajo para ayudar a las personas a reconocer los productos no conformes; un plan de implantación de 18 meses para el nuevo enfoque; utilización de los datos de la pruebas de aceptación funcional para los informes sobre el rendimiento del proceso; análisis de los datos del proceso, y un sistema de auditoría del proceso para revisar documentación, herramientas, materiales y personas. Los resultados fueron extraordinarios: el personal que constaba de 35 inspectores en la línea se redujo a cinco auditores de proceso, mientras que el desperdicio y el retrabajo disminuyeron de 15% a 2%. EXACTITUD EN LA INSPECCIÓN La exactitud en la inspección depende de: 1) qué tan completa sea la planeación de la inspección; 2) el sesgo y la precisión de los instrumentos y 3) el nivel de error humano. Las tasas de error altas prevalecen sobre todo en las tareas de inspección que tienen un alto grado de monotonía, por ejemplo, revisar que no haya partículas extrañas en frascos con comida, revisar el equipaje en una valla de seguridad en el aeropuerto. Aun con menos monotonía, la exactitud de la inspección puede estar muy lejos de ser satisfactoria. Algunas organizaciones de ingeniería tienen "verificadores de dibujos" que inspeccionan los dibujos para que se apeguen a los estándares. En un experimento, varios grupos de documentos que tenían un promedio de 16 errores se sometían a la verificación. En la primera revisión se encontró sólo un promedio de ocho errores; se necesitaron otras dos verificaciones para encontrar los errores restantes. Entonces, fue necesario 300% de ver, inspección para encontrar todos los errores. Los errores humanos surgen por muchas causas, entre ellas, las más importantes son cuatro: mala interpretación, errores de técnica, errores inadvertidas y errores conscientes.

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ERRORES DE MEDICIÓN Aun cuando se use en forma correcta, un instrumento de medición puede no dar una lectura verdadera de la característica. La diferencia entre el valor verdadero y el valor medido se puede deber a problemas de: � Precisión. La precisión de un instrumento es el grado en que el instrumento repite sus

resultados cuando se hacen mediciones repetidas sobre la misma unidad de producto. La dispersión de estas medidas se puede denotar por sE, que es la desviación estándar del error de medición. (La dispersión, por lo general, se debe al error aleatorio.) Mientras menor sea el valor mínimo de sE el instrumento es más preciso (figura 18.2).

� Sesgo. El sesgo de un instrumento es el grado en el que el promedio de una serie larga de mediciones repetidas hechas por un instrumento sobre una sola unidad de producto difiere del valor verdadero. Esta diferencia casi siempre se debe a un error sistemático en el proceso de medición. En este caso se dice que el instrumento se encuentra "fuera de calibración".

Figura 18.2

Distinción entre sesgo y precisión

.010

.009

.011PromedioValor verdadero

NO SESGADO Y PRECISO

.016

.015

.014

.013

.012

.011

.010

.009

.008

.007

Erro

r

Promedio

Valor verdadero

Erro

r

.010 Valor verdadero

.016

.013

.011

.012

.014

.015Promedio

.017

PRECISO PERO DESVIADO

NO SESGADO, PERO IMPRECISO

Existe una gran confusión en cuanto a la terminología. Esta confusión se extiende a los catálogos de instrumentos. La tabla 18.3 muestra lo que se ha afirmado sobre los errores de medición según lo resumen tres catálogos. La confusión es compleja porque ninguno de estos catálogos define la palabra "exactitud". La American Society for Testing and Materials (ASTM) ha estudiado desde hace mucho los aspectos de precisión y sesgo, en términos generales y para las aplicaciones a materiales específicos. Se tomarán como guía sus últimas definiciones de los términos importantes y sus recomendaciones sobre como expresar la precisión y el sesgo. ASTM (1986) utiliza las siguientes definiciones:

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� Exactitud es un concepto genérico relacionado con la cercanía entre el promedio de uno o más

resultados de pruebas y un valor de referencia aceptado. La exactitud depende de la imprecisión y el sesgo del método de prueba.

� Precisión es un concepto genérico relacionado con la cercanía entre los propios resultados de las pruebas, obtenidos bajo condiciones prescritas a partir del proceso que se está evaluando.

� Sesgo es un concepto genérico relacionado con una diferencia, consistente o sistemática, entre un conjunto de resultados de pruebas de un proceso y un valor de referencia aceptado para la característica que se está midiendo.

Tabla 18.3

Comparación entre lo estipulado en los catálogos Fabricante

Instrumento A B C Micrómetro externo 0-1 in

(0-2.54 cm) Exactitud 0.0001 in

(0.000254 cm) La exactitud se mantiene en 0.00005 in (0.000127

cm)

No se establece

Calibrador de carátula Exactitud a 0.001 in (0.00254 cm) por 6 in

(15.24 cm)

Exactitud garantizada a menos de 0.001 in

(0.00254 cm)

No se establece

Comparador electrónico Exactitudes repetibles a 0.000004 in (0.0000101

cm)

Repeticiones a menos de 0.000002 in (0.00000508

cm)

El error total es menor que 1,5% de las lecturas a

escala total Observe que la exactitud depende tanto de la precisión como del sesgo del método de prueba. Además, la ASTM recomienda que la precisión y el sesgo se presenten por separado en lugar de dar información combinada de ambos en un solo valor numérico de exactitud. RESUMEN � La aceptación del producto incluye tres decisiones: conformidad, adecuación para el uso y

comunicación. � Al decidir si un producto no conforme es o no adecuado para el uso, debe asegurarse que se

cuenta con información de diferentes fuentes. � La decisión de comunicación incluye tanto a los externos (clientes) como a los internos. � La planeación de la inspección incluye la designación de estaciones de inspección y el

establecimiento claro de las instrucciones e instalaciones requeridas. � Una clasificación de características es una lista de características de calidad derivada de las

especificaciones; una clasificación de defectos es una lista de síntomas de no conformidad durante la manufactura y el uso en el campo de trabajo.

� La cantidad de inspección necesaria depende principalmente de la cantidad de conocimiento previo sobre la calidad del producto, la homogeneidad del lote y el riesgo permisible.

� Los errores humanos de inspección surgen por mala interpretación, errores de técnica, errores inadvertidos y errores conscientes.

� Los errores de medición tienen dos componentes: la precisión y el sesgo. Ambas componentes se pueden cuantificar.

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PLANES DE MUESTREO PARA INSPECCIÓN Y PRUEBAS EL CONCEPTO DE MUESTREO DE ACEPTACIÓN Muestreo de aceptación, es el proceso de evaluación de una porción de los productos de un lote con el propósito de aceptar o rechazar el lote completo. La ventaja principal del muestreo es la economía. A pesar de algunos costos adicionales para diseñar y administrar los planes de muestreo, el menor costo de inspeccionar sólo parte del lote da como resultado una reducción en los costos totales. Además de esta ventaja principal, existen otras: · Administrar un grupo menor de personas para inspeccionar es menos complejo y menos

costoso. · Existe un daño menor para el producto, es decir, el manejo de incidentes en la inspección es

en sí una fuente de defectos. · Se dispone del lote en un tiempo (calendario) menor, de manera que la programación y el

envío mejoran. · Se minimiza el problema de la monotonía y los errores de inspección inducidos por la

inspección del 100%. · El rechazo (en lugar de la clasificación) de los lotes no conformes tiende a hacer más drásticas

las deficiencias de calidad y a apremiar a las organizaciones a que busquen medidas preventivas.

· El diseño apropiado del plan de muestreo, por lo general, requiere un estudio del nivel real de la calidad que requiere el usuario. El conocimiento que se adquiere es un insumo útil al plan global de calidad.

Las desventajas son: riesgos de muestreo, mayores costos administrativos y menos información sobre el producto que la que proporciona la inspección del 1 00%. El muestreo de aceptación se usa cuando: 1) el costo de la inspección es alto en relación con el costo del daño que resulta al aprobar productos defectuosos, 2) la inspección del 100% es monótona y causa errores de inspección o, 3) cuando la inspección es destructiva. El muestreo de aceptación es más efectivo cuando está precedido por un programa de prevención que logra un nivel aceptable de calidad de conformidad. Existe la necesidad de enfatizar lo que no hace el muestreo de aceptación. No proporciona estimaciones depuradas de la calidad del lote. (Determina, con riesgos específicos, una decisión de aceptación o rechazo del lote.) Además, el muestreo de aceptación no proporciona juicios sobre si el producto rechazado es o no adecuado para el uso. (Sí proporciona una decisión sobre un lote respecto a la especificación de calidad definida.) En años recientes, el énfasis sobre el control estadístico de procesos ha llevado a quienes lo aplican a concluir que el muestreo de aceptación ya no es un concepto válido. Su criterio, establecido en términos muy simplificados, es que sólo son válidos dos niveles de inspección - ninguna o el 100%. En este libro, el punto de vista de los autores es el concepto de que la prevención (por medio del control estadístico de procesos y otras técnicas estadísticas y administrativas) es el fundamento para cumplir con los requerimientos del producto. Sin embargo, los procedimientos del muestreo de aceptación son importantes en un programa de control de aceptación. Con este último concepto los procedimientos de muestreo se comparan continuamente con la historia del proceso y con los resultados de la calidad. Esto, en última instancia, lleva a eliminar el muestreo de aceptación en favor de la certificación del proveedor y el

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control del proceso. ECONOMÍA DE LA INSPECCIÓN Se cuenta con varias alternativas para evaluar los lotes: � Ninguna inspección. Esto es adecuado en casos en los que laboratorios calificados han hecho

inspecciones anteriores sobre el mismo lote, por ejemplo, en otras divisiones de la compañía o en la compañía del proveedor. Las inspecciones previas realizadas por trabajadores de producción calificados tienen el mismo efecto.

� Muestras pequeñas. Éstas pueden ser adecuadas en casos en los que el proceso es inherentemente uniforme y cuando se puede preservar el orden de la producción. Por ejemplo, en algunas operaciones de impresión, las placas se hacen de manera que tengan un alto grado de estabilidad. Como resultado, las impresiones sucesivas hechas con estas placas exhiben un alto grado de uniformidad para ciertas características dimensionales. Para tales características, si la primera y la última piezas están correctas, todo el resto estará también correcto, aun para tamaños de lotes del orden de miles de piezas. En su forma generalizada, el ejemplo de la prensa tiene un alto grado de habilidad combinada con el muestreo "estratificado" -muestreo basado en el conocimiento del orden de producción. Las muestras pequeñas también pueden usarse cuando el producto es homogéneo debido a su fluidez (gases y líquidos) o a operaciones anteriores de mezclado. Esta homogeneidad no tiene que ser una suposición, se puede verificar por medio de muestreo. Incluso los materiales sólidos pueden ser homogéneos debido a alguna fluidez anterior. Una vez establecido el hecho de la homogeneidad, el muestreo que se necesita es mínimo.

� Muestras grandes. En ausencia de un conocimiento previo, la información sobre la calidad del lote debe derivarse únicamente a partir del muestreo, lo que significa un muestreo aleatorio y por lo mismo muestras relativamente grandes. Los tamaños de muestras reales dependen de dos variables principales: a) el porcentaje tolerable de defectos y b) los riesgos que se pueden aceptar. Una vez que se han asignado valores a estas variables, se pueden determinar los tamaños de muestra en forma científica según las leyes de probabilidad. No obstante, la elección de los niveles de defectos y riesgos se basa, en esencia, en el juicio empírico. Es evidente que el muestreo aleatorio se necesita en casos en los que no hay acceso sencillo al conocimiento anterior, por ejemplo, las compras a ciertos proveedores. Pero aun así, existen muchos casos en los que se usa el muestreo aleatorio a pesar de la disponibilidad de información como la habilidad del proceso, orden de manufactura, fluidez, etc. Un obstáculo mayor es la falta de publicaciones que indiquen cómo diseñar planes de muestreo para que se use esta información. A falta de este tipo de publicaciones, quienes planean la calidad se enfrentan al problema de crear sus propios diseños. Esto significa más trabajo sin mencionar la falta de protección derivada del empleo de material reconocido y autorizado para su publicación.

� Inspección del 100%. Ésta se usa cuando los resultados del muestreo indican que el nivel actual de defectos es demasiado alto para que el producto se mande a los usuarios. En casos críticos, pueden ser necesarias acciones adicionales para manejar la falibilidad del inspector, por ejemplo, la inspección automatizada o una inspección redundante del 200%.

Una evaluación económica de estas alternativas requiere una comparación de los costos totales para cada una de ellas.

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Sea N = número de artículos en el lote n = número de artículos en la muestra p = proporción de artículos defectuosos en el lote A = costo de los daños en que se incurre si un artículo defectuoso pasa la inspección I = costo de inspección por artículo Pa = probabilidad de que un lote sea aceptado por el plan de muestreo Considere la comparación de la inspección por muestreo contra el 100% de inspección. Suponga que se da como un hecho que no ocurren errores de inspección y que el costo de remplazar un artículo defectuoso encontrado en la inspección lo asume el productor o que es muy pequeño comparado con el daño o la inconveniencia causada por el defecto. Los costos totales se resumen en la tabla 19.1. Estos costos reflejan tanto los costos de inspección como los costos de daños y reconocen la probabilidad de aceptar o rechazar un lote bajo inspección por muestreo. Las expresiones se pueden igualar para determinar un punto de equilibrio. Si se supone un tamaño de muestra pequeño comparado con el tamaño del lote, el punto de equilibrio, pb, es

pb = I / A Si se piensa que la calidad del lote es menor que pb, el costo total será menor con la inspección por muestreo o sin inspección. Si p es mayor que pb, lo mejor es hacer una inspección del 100%. Por ejemplo, la inspección de un dispositivo para microcomputadora cuesta $ 0.50 por unidad. Se incurre en un costo por daño de $10.00 si se instala un dispositivo defectuoso en el sistema. Por lo tanto,

pb = 0.50/10.00 = 5% Si se espera que el porcentaje de unidades defectivas sea mayor que 5%. entonces debe usarse una inspección del 100%. De otra manera, se usa el muestreo o simplemente no se inspecciona. La variabilidad en la calidad de un lote a otro es importante. Si los datos históricos indican que el nivel de calidad es mucho mejor que el del punto de equilibrio y es estable de un lote a otro., se necesita muy poca inspección o ninguna. Si el nivel es mucho peor que el del punto de equilibrio, y esto es consistente. casi siempre será más barato usar una inspección del 100% y no el muestreo. Si la calidad no se encuentra en ninguno de estos extremos, debe hacerse una comparación económica detallada de no inspeccionar, muestrear o hacer la inspección del 100%. Casi siempre el muestreo es lo mejor cuando el producto es una mezcla de lotes con alta calidad y lotes con baja calidad, o cuando el proceso de producción no se encuentra en estado de control estadístico.

Tabla 19.1 Comparación económica de las alternativas de inspección

Alternativa Costo total

No inspeccionar NpA Muestrear NI+(N-n)pAPa+(N-n)(1-Pa) Inspección al 100% NI

Los altos costos asociados con fallas de las componentes en equipo electrónico complejo, aunados al desarrollo de equipo automático de pruebas para las componentes, han dado como resultado una justificación económica de la inspección del 100% para algunas componentes electrónicas. El costo de encontrar y corregir un defecto puede aumentar a razón de diez por cada

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etapa importante que el producto avanza, desde la producción hasta llegar al cliente; dicho de otra manera, si cuesta $1.00 en la inspección al recibir, el costo aumenta a $10.00 en la etapa de la tarjeta con el circuito impreso, $100.00 en el nivel del sistema y $1000.00 en el campo de trabajo. En las actividades de control de calidad es frecuente que sea necesario inspeccionar lotes de materia prima, partes o productos terminados para asegurar que se cumplen ciertos niveles de calidad con un buen grado de seguridad. El muestreo de aceptación es el proceso de inspección de una muestra de unidades extraídas de un lote con el propósito de aceptar o rechazar todo el lote. CUÁNDO APLICAR MUESTREO DE ACEPTACIÓN El muestreo de aceptación se puede aplicar en cualquier relación cliente-proveedor, ya sea en el interior de una empresa o entre diferentes empresas, y se puede ver como una medida defensiva para protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad. Una situación típica del muestreo de aceptación es la siguiente: Una compañía recibe un lote de algún producto de cierto proveedor; este producto puede ser materia prima o cualquier otro componente que se utiliza en la compañía. Se selecciona una muestra del lote y se inspecciona(n) alguna(s) característica(s) de calidad a todos los productos seleccionados. Con base en la información obtenida con la inspección se tomará una decisión: aceptar o rechazar todo el lote. Si el lote es aceptado pasa directamente a ser utilizado, pero si el lote es rechazado, entonces es devuelto al proveedor o podría estar sujeto a alguna otra disposición (por ejemplo inspección de todos los productos del lote, inspección 100% pagada por el proveedor). En particular si las características de calidad son variables de atributos, entonces un plan simple de muestreo de aceptación está definido por un tamaño de lote, N, un tamaño de muestra, n, y el número de aceptación, c. Por ejemplo, el plan

N = 6000, n = 200 y c = 2; significa que de un lote de 6000 unidades se seleccionan y se inspeccionan 200; si entre éstas se encuentran 2 o menos piezas defectuosas, entonces el lote completo es aceptado. Pero si se encuentran 3 o más piezas defectuosas el lote es rechazado. Debemos tener claro que el muestreo de aceptación, al ser una forma particular de inspección, simplemente acepta y rechaza lotes, pero no mejora la calidad. Es decir, el muestreo de aceptación no es una estrategia de mejora de la calidad, es más bien una forma de garantizar que se cumplan ciertas especificaciones de calidad que han sido definidas. Tampoco este tipo de muestreo proporciona buenas estimaciones de la calidad del lote. De esta manera, en toda relación cliente-proveedor se debe enfatizar la mejora de los procesos y corregir de fondo las causas de las deficiencias en la calidad, y el muestreo de aceptación debe verse como un esfuerzo complementario de alcance limitado, pero que bajo ciertas condiciones específicas es la decisión más viable como estrategia defensiva ante el posible deterioro de la calidad. En este sentido, cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres alternativas: inspección al 100%, cero inspección o muestreo de aceptación. Esta última es una decisión intermedia entre las otras dos alternativas opuestas, y a veces resulta ser la más económica globalmente. A continuación explicamos cuándo se aplica cada una de ellas. Cero inspección (aceptar o mandar el lote sin inspección). Esta alternativa es adecuada cuando el proceso con que se fabricó el lote ha demostrado cumplir holgadamente los niveles de calidad acordados entre el cliente y el proveedor. También se aplica cero inspección cuando la pérdida

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global causada por las unidades defectuosas es pequeña, comparada con el costo del muestreo. Inspección al 100%. Consiste en revisar todos los artículos del lote y quitar los que no cumplan con las características de calidad establecidas. Los que no las cumplen podrían ser devueltos al proveedor, reprocesados o desechados. Generalmente, la inspección al 100% se utiliza en aquellos casos en que los productos son de alto riesgo y si pasan defectuosos pueden causar una gran pérdida económica. También es útil cuando la capacidad del proceso de fabricación del lote es inadecuada para cumplir las especificaciones. Se pensaría que la inspección al 100%, aunque costosa, es una buena estrategia de garantizar la calidad, pero esto no es necesariamente correcto, ya que en la inspección al 100% se puede caer en la monotonía, en mayores errores de inspección y en ocasiones el producto se daña. Incluso hay casos en los que debido a los primeros dos problemas de la inspección al 100%, se tiene como política que las unidades se inspeccionen dos veces (inspección al 200%). Muestreo de aceptación (inspección por muestras). Esta opción es útil cuando se tiene una o varias de las siguientes situaciones: � Cuando la inspección se hace con pruebas destructivas (tales como pruebas de tensión y

resistencia), es indispensable la inspección por muestras, de lo contrario todos los productos serían destruidos con las pruebas.

� Cuando el costo de inspección al 100% es demasiado alto comparado con el costo de pasar unidades defectuosas.

� En los casos en los que la inspección al 100% no es técnicamente posible o se requiere mucho tiempo para llevarla a cabo.

� Cuando el lote lo forman una gran cantidad de artículos que habría que inspeccionar y la probabilidad de error en la inspección es suficientemente alta, de tal manera que la inspección al 100% podría dejar pasar más unidades defectuosas que un plan de muestreo.

� En situaciones donde históricamente el vendedor ha tenido excelentes niveles de calidad y se desea una reducción de la cantidad de inspección, pero la capacidad del proceso no es suficientemente buena como para no inspeccionar.

� Cuando es necesario asegurar la confiabilidad del producto, aunque la capacidad del proceso del fabricante del lote sea satisfactoria.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MUESTREO DE ACEPTACIÓN El muestreo de aceptación, respecto de la inspección al 100%, tiene las siguientes ventajas: � Tiene menor costo porque se inspecciona menos, esto a pesar de algunos costos adicionales

generados por la planificación y administración de los planes de muestreo. � Requiere de menos personal en las actividades de inspección, simplificando con ello el trabajo

de coordinación y reduciendo los costos. � El producto sufre menos daño al haber menos manipulación. � Es aplicable en pruebas destructivas. � A menudo reduce el error de inspección y la monotonía. � El rechazo de lotes completos por la existencia de artículos defectuosos proporciona una

motivación al fabricante del lote para que mejore su calidad. Sin embargo, el muestreo de aceptación presenta algunas desventajas, como las siguientes:

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� Hay cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar los buenos, aunque en un plan de

muestreo de aceptación están previstos y cuantificados estos riesgos. � Proporciona menos información acerca del nivel de calidad del producto o de su proceso de

fabricación. Aunque bien utilizada, la información obtenida puede ser suficiente. � Se requiere más tiempo y conocimiento para planificar y documentar el muestreo, mientras la

inspección al 100% no. Esto tal vez no sea una desventaja, ya que la planificación genera otros efectos positivos como una mayor conciencia de los niveles de calidad exigidos por el cliente.

Las ventajas que tiene el muestreo de aceptación sobre la inspección al 100% lo hacen una herramienta importante ahí donde haya condiciones para aplicarlo. En este sentido, muchas empresas, sobre todo pequeñas y medianas, aplican la inspección 100% más por tradición y desconocimiento que por una razón fundamentada, por lo que un paso importante seria lograr que se aplicara muestreo de aceptación en aquellos casos que así lo ameriten. Por otro lado, no es raro escuchar de algunos "expertos en calidad" que el muestreo de aceptación ya no debe usarse, que es obsoleto, que ya no es un concepto válido. Al respecto nuestra posición es: se debe hacer énfasis en mejorar la calidad y corregir de fondo las causas de la mala calidad y la baja competitividad aplicando herramientas estadísticas, diseño de experimentos, etcétera; pero mientras no se tengan niveles óptimos de calidad, seguirá siendo necesario aplicar estrategias de contención como lo es el muestreo de aceptación. De aquí que en muchas empresas donde los niveles de calidad no son satisfactorios, el muestreo de aceptación deba verse como una herramienta temporal y útil. TIPOS DE PLANES DE MUESTREO Los planes de muestreo de aceptación son de dos tipos: por atributos y por variables. Planes por variables. En este tipo de planes se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le mide una característica de calidad de tipo continuo, longitud, peso, etcétera). Con las mediciones se calcula un estadístico, que generalmente está en función de la media y la desviación estándar muestras, y dependiendo del valor de este estadístico al compararlo con un valor permisible, se aceptará o rechazará todo el lote. Planes por atributos. En estos planes se extrae aleatoriamente una muestra de un lote, y cada pieza de la muestra es clasificada de acuerdo con ciertos atributos como aceptable o defectuosa. Si el número de piezas defectuosas es menor o igual que un cierto número predefinido, entonces el lote es aceptado, en caso de que sea mayor el lote es rechazado. Algunos de los planes por atributos son: simple, doble y múltiple. En general, los planes más usuales son los de atributos, a pesar de que con los planes por variables se requiere un menor tamaño de muestra para lograr los mismos niveles de seguridad. Esta aparente contradicción puede deberse a la tradición o a que en los planes por atributos se pueden combinar varias características de calidad en un solo plan, mientras que en los planes por variables hay que diseñar un plan para cada característica de calidad. Además, en ocasiones la mediciones en los planes por variables son más costosas. De esta manera debe procurarse que la decisión sobre el tipo de plan a utilizar se fundamente en un análisis detallado de los costos que implica cada plan así como la facilidad de llevarlos a cabo, no fundamentar la decisión en la inercia y la tradición ("Aquí las cosas siempre se han hecho así").

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Plan de muestreo simple. Éste es el plan por atributos que hemos descrito antes, es decir, consiste en un tamaño de muestra, n, y en un número de aceptación, c, ambos fijados de antemano. Si en la muestra se encuentra c o menos unidades defectuosas, el lote es aceptado. Por el contrario, si hay más de c artículos defectuosos el lote es rechazado. Plan de muestreo doble. La idea de este muestreo es tomar una primera muestra de tamaño pequeño para detectar los lotes muy buenos o los muy malos, y si en la primera muestra no se puede decidir si aceptar o rechazar porque la cantidad de unidades defectuosas ni es muy pequeña ni es muy grande, entonces se toma una segunda muestra, para decidir si aceptar o rechazar tomando en cuenta las unidades defectuosas encontradas en las dos muestras. De esta manera un plan de muestreo doble está definido por

N = tamaño del lote n1 = tamaño de la primera muestra c1 = número de aceptación para la primera muestra n2 = tamaño de. la segunda muestra c2 = número de aceptación para las dos muestras

Por ejemplo, con el plan N = 3000, n1 = 80, c1 = 1, n2 = 80, c2 = 4, del lote de 3000 piezas se toma una muestra inicial de 80 y con base en la información aportada por esta primera muestra se toma una de las tres decisiones siguientes: � Aceptar el lote, cuando la cantidad de unidades defectuosas sea menor o igual que 1 (c1). � Rechazar el lote, cuando el número de piezas defectuosas sea mayor que 4 (c2) � Tomar una segunda muestra de 80 unidades, cuando el número de piezas defectuosas

detectadas en la primera muestra sea mayor que 1 (c1) pero no exceda de 4 (c2). Si al sumar la cantidad de unidades defectuosas en la primera y segunda muestra, ésta no es mayor que 4 (c2) el lote es aceptado, pero si es mayor que 4 (c2) entonces el lote es finalmente rechazado. En la figura 14.1 se muestra gráficamente la forma de operar de un plan de muestreo doble por atributos.

Plan de muestreo múltiple. Es una extensión del concepto del muestreo doble, esto es, aquí se toma una muestra inicial muy pequeña, y si ya se tiene evidencia de muy buena o muy mala calidad se toma la decisión en consecuencia, si no es así, se toma una segunda muestra y se trata de decidir; si todavía no es posible se continúa con el proceso hasta tomar la decisión de aceptar o rechazar el lote. Con los planes de muestreo doble y múltiple por lo general requiere menos inspección que con el simple, pero ofrecen una mayor dificultad para ser administrados. En cuando a la seguridad, pueden ser diseñados de tal forma que produzcan resultados equivalentes. Esto es, los procedimientos pueden ser diseñados de tal manera que un lote con cierta calidad especifica tenga exactamente la misma probabilidad de aceptación bajo los tres tipos de planes de muestreo. Por consiguiente, para la selección de un tipo de muestreo, se pueden considerar factores tales como la eficacia de la administración, el tipo de información obtenida por el plan, la cantidad promedio de inspección y el impacto que un plan de muestreo dado pueda tener sobre el flujo del proceso. FORMACIÓN DEL LOTE Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA La formación de un lote puede influir en la eficacia del plan de muestreo de aceptación. A

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continuación se enuncian tres recomendaciones típicas para formar los lotes, aunque una de ellas se debe ver con reserva.

Figura 14.1

Esquema de operación de los planes de muestreo doble

In sp e cció n d e la p rim e ra m u e stra d e n 1

p ie z a s

Si el núm ero de art ícu los defe ctuosos

en co ntr ados en la p rim era m uestr a

T o m a r la se g u n d a m u e stra d e n 2

p iez a s

E x ede c 1, per o no ex c ede c 2 No ex ede c 1 E x ede c 2

Ace p ta r e l lo te

Re ch a z a r e l lo te

S i los artíc u los de fec tu os os de la p rim era m ues t ra m ás los de la s eg und a

No ex ede c 2 E x ede c 2

� Los lotes deben ser homogéneos, es decir, las unidades que forman un lote en particular deben

haber sido fabricadas bajo condiciones similares en cuanto a: máquinas, operadores, materia prima, tiempo (fechas), etcétera. Cuando el lote se forma mezclando unidades de diferentes fuentes, el muestreo de aceptación no funciona tan efectivamente como se debe. Además, la existencia de lotes no homogéneos hace más difícil realizar acciones correctivas que eliminen la causa de los productos defectuosos. De esta forma, cuando se esté formando un pedido o embarque es mejor inspeccionar cada lote individual, para así evitar aplicar la inspección a todo el pedido después de que se han mezclado lotes.

� Los lotes deben ser formados de tal manera que no compliquen el manejo de materiales del proveedor y del cliente. Todos los artículos de los lotes deben ser empaquetados y embarcados con un mínimo de riesgo y de tal forma que la selección de las unidades de la muestra sea relativamente fácil.

� Con las reservas del caso, otra recomendación tradicional es: los lotes deben ser tan grandes como sea posible. Esto debido al menor costo y mayor eficiencia de la inspección, ya que con lotes grandes es necesario inspeccionar menos proporcionalmente que con lotes pequeños, y

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además los planes resultantes a partir de tamaños de lote grandes tienen una mayor capacidad de detectar los lotes de mala calidad. Nosotros creemos que en empresas con sistemas de mejora de la calidad, esta recomendación se debe ver con mucha reserva, ya que esto que es deseable para el muestreo de aceptación no es recomendable para los inventarios en procesos y en producto terminado. Con lotes muy grandes se aumenta el costo de inventarios, el tiempo de ciclo y disminuye la capacidad de detectar con oportunidad las anomalías en la calidad. De aquí que tal recomendación se deba aplicar en la medida en que no se afecte sensiblemente los aspectos comentados.

Selección de la muestra. Todos los planes de muestreo de aceptación basan su funcionamiento en que las unidades seleccionadas para la inspección son representativas de todo el lote. De aquí que la selección de las unidades que forman la muestra debe hacerse aplicando un método de muestreo aleatorio. La técnica de muestreo es muy importante y la que a menudo se sugiere es el muestreo aleatorio simple, en la que se asigna un número a cada articulo del lote. Entonces, entre 1 y el número máximo de unidades en el lote se seleccionan aleatoriamente n números. Esta sucesión de números aleatorios determina cuáles artículos del lote constituyen la muestra. Si los productos están seriados o tienen código de números, estos pueden ser utilizados para desarrollar el muestreo aleatorio. Otra opción es usar un número aleatorio de tres dígitos. Por ejemplo, el número 482 puede ser la representación de la unidad localizada sobre un cuarto nivel, octava fila y segunda columna.

Figura 14.2 División de un lote para muestreo

Cubo 1 Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4

En circunstancias donde no se puede asignar un número a cada unidad, se puede emplear alguno de los otros métodos de muestreo que aseguren que el muestreo es aleatorio o representativo. Por ejemplo, el inspector podría estratificar el lote, dividiéndolo en estratos o capas y cada estrato en cubos, como se muestra en la figura 14.2. Las unidades son tomadas dentro de cada cubo, Entre más formal sea resulta mejor esta estratificación. Si no es así completamente, entonces dentro de los males, el menor es que esta estratificación se realice de manera imaginaria por el inspector, con lo que no necesariamente se obtendrán muestras aleatorias, pero al menos se tiene la seguridad de que las unidades son tomadas desde todas las localizaciones del lote. Si se utilizan métodos arbitrarios para seleccionar una muestra, las bases teóricas del muestreo de aceptación no se cumplen y por lo tanto las decisiones sobre el lote no tendrán un respaldo estadístico.

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ASPECTOS ESTADÍSTICOS: CURVA CARACTERÍSTICA DE OPERACIÓN (CO) Supongamos que en una fábrica se está aplicando el plan de muestreo simple por atributos definido por

n = 60, c = 1 a los lotes de cierto articulo antes de embarcarlos y enviarlos al cliente. De esta manera, de cada lote se extrae una muestra aleatoria de 60 unidades, y si al inspeccionar estas unidades se encuentra cero o a lo más una defectuosa, entonces el lote es aceptado (embarcado y enviado al cliente). Pero si se encuentran dos artículos o más que son defectuosos, entonces el lote es rechazado (retenido para una inspección al 100%). Bajo estas condiciones surgen algunas interrogantes: qué tipo de calidad deja pasar este plan, y cuál es el nivel de calidad que no tolera; o de una manera más técnica: si un lote tiene una cierta proporción de artículos defectuosos, ¿cuál es la probabilidad de que el lote sea aceptado? La respuesta a estas preguntas se obtiene a partir de la curva característica de operación (curva CO) para el citado plan. La curva CO de un plan proporciona una caracterización del desempeño potencial del mismo, ya que con ésta se puede saber la probabilidad de aceptar o rechazar un lote, que tiene una calidad dada. Por ejemplo, con la curva CO del plan n = 60, c = 1 se puede saber cuál es la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de sus artículos defectuosos. Además, como de un lote que se somete a inspección por muestreo se desconoce su proporción, p, de artículos defectuosos, entonces la curva CO tiene que proporcionar la probabilidad de aceptar lotes con cualquier valor de p. En la figura 14.3 se muestra la curva CO para el plan n = 60, c = 1. Obtener los puntos sobre la curva CO es relativamente fácil. Supóngase que el lote proviene de un flujo continuo de productos que puede ser considerado infinito o que el lote tiene un tamaño N que es grande respecto al tamaño de muestras. Bajo esta condición, la distribución del número de artículos defectuosos, k, en la muestra aleatoria de tamaño, n, es binomial con parámetros n y p, donde p es la proporción de artículos defectuosos en el lote. La probabilidad de observar exactamente k defectuosos en la muestra está dada por la ecuación

( ) knk ppkn

kP --÷÷ø

öççè

æ= 1)( k = 0, 1, 2, ..., n.

Donde p es la proporción de artículos defectuosos en el lote, y ÷÷ø

öççè

ækn

son las combinaciones de n

elementos tomados de k en k, que es igual a

( )!!!

knkn

kn

-=÷÷

ø

öççè

æ

donde ! es el símbolo factorial (5! = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120, por ejemplo). De esta manera, la probabilidad de aceptación es justamente la probabilidad de que k sea menor que o igual a c. Por ejemplo, la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de artículos defectuosos (p = 0.02) con el plan n = 60, c = 1, es igual a la probabilidad de que k sea menor que o igual a 1; es decir, es igual a la probabilidad de obtener cero artículos defectuosos más la

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probabilidad de obtener uno:

Figura 14.3 Curva CO para el plan de muestreo n = 60, c =1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

0 0,05 0,1 0,15Proporción de artículos defectuosos en el lote, p

Prob

abili

dad

de a

cept

ar e

l lot

e, P

aCurva CO ideal

P(0) + P(1) Al calcular estas probabilidades con la distribución binomial con n = 60 y p = 0.02, se obtiene:

P(0) = 0.2976 P(1) = 0.3633

por lo que la probabilidad de aceptar un lote que tenga 2% de artículos defectuosos con este plan es igual a 0.6619, probabilidad que se podría haber apreciado directamente de la curva CO de la figura 14.3, ya que esta curva se obtiene calculando P(0) + P(1) con la fórmula de la distribución binomial, con n = 60, para diferentes valores de p. En la tabla 14.1 se aprecia la probabilidad de aceptación de lotes con diferentes valores de p; y con base en la tabla 14. 1 se puede bosquejar la curva CO de la figura 14.3.

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Tabla 14.1 Proporción de artículos

defectuosos, p Probabilidad de aceptación, pa

0.001 0.9982 0.005 0.9634 0.010 0.8787 0.015 0.7727 0.020 0.6619 0.030 0.4592 0.040 0.3022 0.050 0.1915 0.060 0.1179 0.070 0.0709 0.080 0.0417 0.100 0.0137 0.150 0.0006

Así, la curva CO de la figura 14.3 muestra el poder de discriminación del plan de muestreo n = 60, c = 1. Por ejemplo, si los lotes tienen 5% de artículos defectuosos (p = 0.05), entonces la probabilidad de aceptarlos es aproximadamente 0.19. Esto significa que si 100 lotes con 5% de artículos defectuosos son sometidos a este plan de muestreo, entonces se esperaría aceptar 19 y rechazar 81. En general, para obtener una curva CO para un plan con tamaño de muestra n y número de aceptación c, se calcula la probabilidad de aceptación, Pa, para diferentes valores de la proporción de artículos defectuosos, p; es decir, se calcula

Pa = P(0) + P(1) + ...+ P(c) para diferentes valores de p. Por otra parte, en ocasiones para facilitar la obtención de la curva CO para cualquier plan de muestreo simple por atributos n, c, es común usar la distribución de Poisson, ya que cuando el tamaño de la muestra es mayor que 15 y la proporción de artículos defectuosos, p, es menor que 0.1, esta distribución se aproxima bien a la distribución binomial. Así, con la distribución de Poisson, la probabilidad de obtener k artículos defectuosos en una muestra de tamaño n de un lote con una proporción de artículos defectuosos, p, está dada de manera aproximada por

P(k) = ( )!knpe knp-

k = 0, 1, 2, ...

donde e = 2.718 y ! es el símbolo factorial. Esta fórmula se puede evaluar directamente con una calculadora, y así obtener la curva CO para cualquier plan de muestreo por atributos n, c. Por ejemplo, para obtener la curva CO para el plan n = 120 y c = 2, la probabilidad de aceptar el lote (eje Y de la curva CO) es igual a la probabilidad de encontrar 2 o menos artículos defectuosos en la muestra de 120, que es igual a

P(0) + P(1) + P(2). Y si estas probabilidades se calculan con la distribución de Poisson (o binomial) para diferentes valores de p, con n = 120, se obtendrá para cada p su correspondiente probabilidad de aceptación, Pa. Al graficar las parejas de puntos (p,Pa) en el plano cartesiano se obtendrá de manera

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aproximada los puntos de la curva CO. CURVA CO IDEAL Supongamos que se quiere rechazar los lotes que tengan una proporción de artículos defectuosos mayor que 1%, por ejemplo, y aceptar los que tengan 1% o menos. La curva característica de operación ideal para esta situación se muestra en la figura 14.3, en la que si el nivel de calidad es de 1% de artículos defectuosos o menos, se está satisfecho con tal calidad, y por lo tanto se acepta con probabilidad 1, mientras que si la proporción de artículos defectuosos es mayor que 1%, no se está satisfecho con esa calidad por lo que se desea aceptarla con probabilidad cero (es decir, rechazarla con probabilidad l). Sin embargo, no existe ningún plan de muestreo que tenga esta curva ideal y que por lo tanto sea capaz de hacer una discriminación perfecta entre lotes "buenos" y "malos". En teoría, la curva CO ideal se puede alcanzar con inspección al 100%, siempre y cuando esta inspección estuviera libre de errores, lo que difícilmente ocurre. De acuerdo con lo anterior, lo más que se puede hacer en la práctica es diseñar planes de muestreo de aceptación que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes "buenos" y una baja probabilidad de aceptar lotes malos. Por ejemplo, con el plan n = 60, c = 1 (ver tabla 14.1 y figura 14.3), se tiene una probabilidad de 0.879 de aceptar lotes con una proporción de artículos defectuosos del 1%, y para porcentajes menores que este 1% se tiene una mayor probabilidad de aceptación; pero lotes con 4% de artículos defectuosos todavía tienen una probabilidad de aceptarse de 0.30, por lo que si se quiere un plan más estricto que no permita pasar tan fácilmente lotes de ese tipo, entonces será necesario diseñar un plan con un tamaño de muestra mayor, como lo veremos en seguida. PROPIEDADES DE LAS CURVAS CO � No existe un plan de muestreo que tenga una curva CO ideal, que pueda distinguir

perfectamente los lotes "buenos" de los "malos". De esta manera, todo plan de muestreo tiene riesgos de rechazar la buena calidad y aceptar la mala. Lo que si existe son planes que tienen una mayor probabilidad de aceptar la "buena calidad" y una menor probabilidad de aceptar la "mala".

� Al aumentar el tamaño de la muestra junto con el número de aceptación, se obtienen planes cuya curva CO se acerca más a la ideal, es decir, tienen mayor potencial para distinguir la buena calidad de la mala. Esta propiedad queda en evidencia en la figura 14.5, en la que se muestran las curvas CO de tres planes de muestreo (nótese que cuando mayor es n más rápido cae la curva, no obstante que el número de aceptación c se mantiene proporcional al tamaño de muestra, y entre más rápido caiga la curva, menos probabilidad se tiene de aceptar lotes de mala calidad). Por ejemplo, supongamos que un lote con 4% de artículos defectuosos se considera como de mala calidad; entonces, con las tres curvas de la figura 14.5 se tiene que

o Plan n = 60, c = 1; probabilidad de aceptarlo 0.302 o Plan n = 120, c = 2; probabilidad de aceptarlo 0.137 o Plan n = 240, c = 4; probabilidad de aceptarlo 0.035

De esta manera, el último plan sólo dejará pasar el 3.5% de los lotes con 4% de artículos defectuosos.

� El criterio del tamaño de la muestra igual a un porcentaje del tamaño de lote es un mal

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criterio. Es frecuente encontrar casos en los que el tamaño de la muestra se tome igual a un cierto porcentaje del tamaño del lote y el número de aceptación c = 0. Si este porcentaje es del 10%, por ejemplo, y se tienen lotes de tamaño N igual a 300, 500 y 800, entonces al aplicar este criterio se obtiene que los planes de muestreo de aceptación para estos lotes son:

N = 300 n = 30 c = 0 N = 500 n = 50 c = 0 N = 800 n = 80 c = 0

Figura 14.5

Cuando n crece y c lo hace de manera proporcional aumente el poder de discriminación de un plan

0,001 0,01 0,02 0,04 0,06 0,08 0,150

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

Proporción de artículos defectuosos en el llote, p

Prob

abili

dad

de a

cept

ar e

l lot

e Pa n = 60 c = 1

n = 120 c = 2

n = 240 c = 4

En la figura 14.6 se muestran las curvas CO para estos tres planes, donde se puede ver que estos, obtenidos con el mismo criterio (no estadístico), proporcionan distintos niveles de protección para un mismo nivel de calidad en los lotes. Por ejemplo, si tales lotes tienen una proporción de artículos defectuosos de 0.05 (5%), entonces la probabilidad de aceptarlo, Pa, en cada caso es el siguiente

N = 300 Pa = 0.214; N = 500, Pa = 0.0769; N = 800, Pa = 0.0165

Así, en el primer caso se aceptará el 21.4% de los lotes, en el segundo el 7.69% y en el último el 1.65%. Por lo anterior, obtener el tamaño de la muestra con tal criterio de porcentaje es inadecuado.

� Al disminuir el número de aceptación la curva CO cae más rápidamente, y con ello los planes se vuelven más estrictos. Esto se puede apreciar en las curvas CO para los planes n = 80 c = 0, n = 80 c = 1, y n = 80 c = 2, que se muestran en la figura 14.7.

� Los planes con c = 0 no siempre son los más apropiados. En la figura l4.6 puede verse las curvas CO para varios planes con número de aceptación c = 0, y si las comparamos con las curvas CO de la figura 14.5, vemos que las de c = 0 son cóncavas hacia arriba, lo que

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provoca que la probabilidad de aceptar disminuya más rápidamente aun para valores pequeños de la proporción de artículos defectuosos en el lote. Esto hace que sean planes extremadamente exigentes para el proveedor, y en algunas circunstancias costosos para el cliente.

Figura 14.6

Curvas CO para tamaño de muestra igual a 10% del lote

0.00 0.02

0.0

0.04 0.06 0.08 0.10

0.4

0.2

0.6

0.8

1.0

Proporción de artículos defectuosos en el lote, p

n = 80 c = 0

n = 50 c = 0

n = 30 c = 0

� La influencia del tamaño del lote en diseñar planes adecuados de muestreo es menor de lo

que comúnmente se cree. Curvas CO tipo A y tipo B. Para obtener todas las curvas CO que hemos visto hasta aquí, se ha supuesto que las muestras se extraen de un lote grande o que el lote proviene de un flujo continuo de productos. A este tipo de curvas se les conoce como curvas tipo B, y la distribución apropiada para calcar las probabilidades de aceptación es la binomial. Las curvas CO de tipo A se utiliza en el cálculo de las probabilidades de aceptación para un lote aislado y de tamaño finito. En este caso si el tamaño del lote es N, el de la muestra es n y el número de aceptación es c, entonces la distribución exacta del número de artículos defectuosos en la muestra es la distribución hipergeométrica. En la figura 14.9 se muestran las curvas CO exactas tipo A para los planes de muestreo simple: tamaño del lote N = 200, n = 80, c = 1; N = 800, n = 80, c = 1; y la curva tipo B para tamaño de lote muy grande (infinito), N = inf., n = 80, c = 1. De ahí se puede ver que la discrepancia entre las tres curvas es relativamente poca. En particular, si el tamaño de lote es al menos 10 veces mayor que el tamaño de muestra, la diferencia entre las curvas tipo A y tipo B es considerablemente pequeña. De aquí que en estos casos el tamaño del lote influya poco en la probabilidad de aceptar el lote. Y cuando el tamaño del lote no es 10 veces mayor que el tamaño de la muestra, como en el caso del plan N = 200, n = 80, c = 1, entonces la probabilidad de aceptar el lote se ve más afectada por el tamaño del lote, pero generalmente es menor de lo que la intuición de las personas supone, como se puede ver en la figura 14.9.

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Figura 14.7

El efecto de disminuir c en los planes de muestreo

Figura 14.9

Curvas CO para el plan n = 80, c = 1; pero tamaño de lote diferente

0 .000.020.0 0.04 0.060.08

0.40.2

0.60.8

Proporción de artícu los defectuosos en el lote, p

n = 80 c = 0 n = 50 c = 0n = 30 c = 0

0 .000.020.0 0.04 0.060.08

0.40.2

0.60.8

Proporción de artícu los defectuosos en el lote, p

N = inf. n = 80 c = 1 N = 200 n = 80 c = 1N = 800 n = 80 c = 1

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ÍNDICES DE CALIDAD PARA LOS PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIÓN En una relación cliente-proveedor en la que hay un plan de muestreo de aceptación de por medio, hay dos intereses: por un lado el proveedor quiere que todos los lotes que cumplen con un nivel de calidad aceptable sean aceptados, y por el otro, el cliente desea que todos los lotes que no tienen un nivel de calidad aceptable sean rechazados. Desafortunadamente ambos intereses no pueden ser satisfechos completamente de manera simultánea por un plan de muestreo de aceptación, y explicamos la razón de ello cuando vimos la curva CO ideal. Ante esta situación, lo que se hace para atender parcialmente ambos intereses es diseñar planes de muestreo de aceptación que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes "buenos" y una baja probabilidad de aceptar lotes "malos". El punto de partida para diseñar planes de muestreo que logren lo anterior es definir índices de calidad para los planes de muestreo que establezcan, en una relación cliente-proveedor especifica, lo que se considerará como una calidad aceptable, una intermedia y una no aceptable, junto con sus correspondientes probabilidades de aceptación. En este sentido, los principales índices de calidad con los que se diseña y/o caracteriza a los planes de muestreo son los siguientes: � Nivel de calidad aceptable, NCA o AQL (Acceptance Quality Level). El NCA se define como

el porcentaje máximo de unidades que no cumplen con la calidad especificada, que para propósitos de inspección por muestreo se puede considerar como satisfactorio o aceptable como un promedio para el proceso. El NCA también se conoce como nivel de calidad del productor, y se expresa en porcentaje de unidades que no cumplen con la calidad especificada. Al ser el NCA el nivel de calidad que se considera satisfactorio, entonces la probabilidad de aceptar un lote que tenga esa calidad debe ser alta (0.90, 0.95). A la probabilidad de aceptar los lotes que tengan un nivel de calidad aceptable (NCA), se le designa con 1-a, donde a es por lo general un número pequeño (0.05, 0.10). Nótese que la probabilidad de aceptar lotes de calidad aceptable no es igual a 1, hay un riesgo de no aceptar este tipo de lotes. A este riesgo que tiene probabilidad igual a a se le conoce como riesgo del productor. Debido a este riesgo, el NCA debe ser un nivel de calidad de referencia para el proceso de producción del productor, de ninguna manera un valor objetivo. Más aún, el productor debe trabajar para que su proceso opere con un nivel mejor que el NCA.

� Nivel de calidad limite, NCL o LQL (Limited Quality Level). Es el nivel de calidad que se considera como no satisfactorio, y los lotes que tengan este tipo de calidad deben ser rechazados casi siempre. El NCL en algunos planes específicos (por ejemplo los de Dodge-Roming) se conoce como porcentaje defectivo tolerado del lote, PDTL o LTPD (Lot Tolerance Percent Defective). Al ser el NCL un nivel de calidad no satisfactorio, entonces la probabilidad de aceptarlo debe ser muy baja (generalmente de 0.05, 0.10), y es usual que a esta probabilidad se le designe con la letra b. Nótese que la probabilidad de aceptar lotes de calidad no satisfactoria (NCL), no es cero, y por lo tanto hay un riesgo de no rechazar este tipo de lotes. A este riesgo que tiene probabilidad igual a b se le conoce como riesgo del consumidor.

� Calidad de salida promedio, CSP o AOQ (Average Outgoing Quallty), es la calidad promedio de los lotes después de haber pasado por el proceso de inspección. Este concepto es otra forma de medir el efecto de un plan de muestreo sobre la calidad que se tendrá después de aplicar el plan. Cuando un programa de muestreo de aceptación aplica muestreo al 100% a los lotes rechazados, entonces la calidad de salida de esos lotes es perfecta (si no hay error de inspección), ya que todas las unidades defectuosas de esos lotes son sustituidas por artículos buenos, mientras que en los lotes que son aceptados, su calidad de salida después de la inspección puede ser que mejore un poco, porque las unidades defectuosas encontradas en la

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muestra son remplazadas por unidades buenas. De esta manera, independientemente de si el lote sea aceptado o rechazado, la calidad que llega al cliente tiende a ser mejor que la que tenían los lotes antes de ser inspeccionados. Por lo anterior, una forma de caracterizar la bondad de un plan de muestreo de aceptación es calculando la calidad de salida promedio que genera. Este cálculo se hace de una forma similar a como se obtiene la curva característica de operación, ya que para cada proporción de artículos defectuosos que contiene el lote en la entrada se espera una proporción promedio de artículos defectuosos de salida (CSP).

DISEÑO DE UN PLAN DE MUESTREO SIMPLE CON NCA Y NCL ESPECÍFICOS (MÉTODO DE CAMERON) Supongamos que se desea normar una relación cliente-proveedor a través de un plan de muestreo de aceptación simple. Para ello se acuerda: � El nivel de calidad que se considera aceptable (NCA), junto con su correspondiente

probabilidad de aceptación (1 - a). � El nivel de calidad limite que se considerará como no aceptable o insatisfactoria (NCL), y su

correspondiente probabilidad o riesgo de aceptarse, b. Bajo estas condiciones es necesario encontrar el tamaño de muestra, n, y el número de aceptación, c, para el plan de muestreo que cumpla los dos acuerdos o exigencias anteriores. Existen varios procedimientos para lograr lo anterior todos con resultados similares; aquí veremos el método de Cameron que se basa en la distribución de Poisson y que da una buena aproximación al muestreo binomial. A continuación describimos paso a paso la forma de usar tal método. � Especificar los valores porcentuales de los NCA y NCL deseados, junto con su

correspondiente probabilidad de aceptarse, 1 - a, y b, respectivamente. � Convertir los porcentajes anteriores a números decimales, sea p1 = NCA/100 y p2 = NCL/100. � Calcular la razón de operación, Rc = p2/p1. � De acuerdo con los valores de a y b especificados en el paso 1, buscar en la tabla 14.3 el

valor de R más cercano a Rc. Si en la tabla hay dos números R aproximadamente igual de cercanos a Rc, elegir el menor.

� Ubicado el valor R en la tabla 14.3, el número de aceptación, c, se encuentra en la columna correspondiente a c y en el mismo renglón que R.

� En el mismo renglón donde se localizó a R, pero en la columna np1, localizar el valor de np1. El tamaño de muestra se encontrará al dividir ese valor entre p1, es decir:

n = np1 / p1

� Para obtener otros puntos de la curva CO del plan generado, además de los que representan el

NCA y el NCL, se usa la tabla 14.4, en la que se muestran probabilidades de aceptación. Para utilizar esta tabla hay que ubicarse en el renglón correspondiente al número de aceptación, c. El p correspondiente a cada Pa se encuentra dividiendo Pa entre el tamaño de muestra, es decir,

p = Pa / n.

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Tabla 14.3 Tabla de Cameron para diseñar planes de muestreo simple. Donde a = a y b =b

Valores de R para: Valores de R para: a =.05 A =.05 a =.05 a =.01 a =.01 a =.01

c b =.10 b =.05 b =.01 np1 c b =.10 b =.05 b =.01 np1 0 44.89 58.80 89.78 0.05 0 229.1 298.1 458.2 0.01 1 10.95 13.35 18.68 0.35 1 26.18 31.93 44.68 0.14 2 6.51 7.70 10.28 0.81 2 12.20 14.43 19.27 0.43 3 4.89 5.67 7.35 1.36 3 8.11 9.41 12.20 0.82 4 4.06 4.65 5.89 1.97 4 6.24 7.15 9.07 1.27 5 30.55 4.02 5.01 2.61 5 5.19 5.88 7.34 1.78 6 3.21 3.60 4.43 3.28 6 4.52 5.08 6.25 2.33 7 2.96 3.30 4.01 3.98 7 4.05 4.52 5.50 2.90 8 2.77 3.07 3.70 4.69 8 3.70 4.11 4.96 3.50 9 2.62 2.89 3.46 5.42 9 3.44 3.80 4.54 4.13 10 2.50 2.75 3.26 6.16 10 3.22 3.55 4.22 4.77 11 2.40 2.63 3.10 6.92 11 3.05 3.35 3.95 5.42 12 2.31 2.53 2.96 7.69 12 2.91 3.18 3.74 6.09 13 2.24 2.44 2.85 8.46 13 2.79 3.04 3.55 6.78 14 2.17 2.37 2.75 9.24 14 2.69 2.92 3.40 7.47 15 2.12 2.30 2.66 10.03 15 2.60 2.82 3.26 8.18 16 2.07 2.24 2.58 10.83 16 2.52 2.73 3.15 8.89 17 2.03 2.19 2.52 11.63 17 2.45 2.65 3.04 9.61 18 1.99 2.14 2.45 12.44 18 2.39 2.58 2.95 10.34 19 1.95 2.10 2.40 12.25 19 2.33 2.51 2.87 11.08 20 1.92 2.06 2.35 14.07 20 2.28 2.45 2.79 11.82 21 1.89 2.03 2.30 14.89 21 2.24 2.40 2.73 12.57 22 1.86 2.00 2.26 15.71 22 2.20 2.35 2.67 13.32 23 1.84 1.97 2.22 16.54 23 2.16 2.31 2.61 14.08 24 1.82 1.94 2.19 17.38 24 2.12 2.27 2.56 14.85 25 1.79 1.92 2.15 18.21 25 2.09 2.23 2.51 15.62

MILITARY STANDARD 105 D Estos procedimientos para inspección por atributos fueron desarrollados durante la Segunda Guerra Mundial. Actualmente el MIL STD 105D es el sistema de muestreo de aceptación por atributos más usado en el mundo. Su versión original fue desarrollada en 1950. Desde entonces ha tenido tres revisiones; la última versión es de 1963. En 1973 fue adoptado por la Organización Internacional de Estándares ISO), y le asignó el código ISO-2859. El índice de calidad que usa de manera principal el MIL STD 105D es el nivel de calidad aceptable, NCA. Aunque la probabilidad de aceptar lotes con calidad NCA es siempre alta, no siempre es la misma para todos los planes que se obtienen con esta norma (tal probabilidad está entre 0.89 y 0.99). El estándar prevé 26 valores (porcentajes) diferentes para el NCA. Cuando el estándar se utiliza para encontrar planes respecto a un porcentaje de artículos defectuosos, los NCA varían desde 0.010% a 10%. Para planes de defectos por unidad hay 10 NCA adicionales que van de 15 hasta 1000 defectos por cada 100 unidades. Aunque para niveles pequeños de NCA, se pueden utilizar los mismos planes para controlar tanto la proporción de artículos defectuosos como el número de defectos por unidad.

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Tabla 14.4 Tabla de Cameron para determinar la probabilidad de aceptación

c Pa =

.995 Pa = .975

Pa = .950

Pa = .900

Pa = .750

Pa = .500

Pa = .250

Pa = .100

Pa = .050

Pa = .025

Pa = .010

Pa = .005

0 0.005 0.025 0.051 0.105 0.288 0.693 1.38 2.30 2.99 3.68 4.60 5.29 1 0.103 .242 0.355 0.532 0.961 1.67 2.69 3.89 4.74 3.57 6.63 7.43 2 0.338 0.619 0.818 1.10 1.72 2.67 3.92 5.32 6.29 7.22 8.40 9.27 3 0.672 1.09 1.36 1.74 2.53 3.67 5.10 6.68 7.75 8.76 10.0 10.9 4 1.07 1.62 1.97 2.43 3.36 4.67 6.27 7.99 9.15 10.2 11.6 12.5 5 1.53 2.20 2.61 3.15 4.21 5.67 7.42 9.27 10.5 11.6 13.1 14.1 6 2.03 2.81 3.28 3.89 5.08 6.67 8.55 10.5 11.8 13.0 14.5 15.6 7 2.57 3.45 3.98 4.65 5.95 7.66 9.68 11.7 13.1 14.4 26.0 17.1 8 3.13 4.11 4.69 5.43 6.83 8.67 10.8 12.9 14.4 15.7 27.8 18.5 9 3.71 4.79 5.42 6.22 7.62 9.66 11.9 14.2 15.7 17.0 18.7 9.9 10 4.32 5.49 6.16 7.02 8.62 10.67 13.0 15.4 16.9 18.3 20.1 21.3 11 4.94 6.20 6.92 7.82 9.51 11.67 14.1 16.5 18.2 19.6 21.4 22.7 12 5.98 6.92 7.69 8.64 10.42 12.67 15.2 17.7 19.4 20.9 22.8 24.1 13 6.23 7.65 8.46 9.47 11.32 13.67 16.3 18.9 20.6 22.2 24.1 25.4 14 6.89 8.39 9.24 10.30 12.23 14.67 17.4 20.1 21.8 23.4 25.4 26.8 15 7.56 9.14 10.03 11.13 13.15 15.67 18.4 21.2 23.0 24.7 26.7 28.2 16 8.24 9.90 10.83 11.97 14.06 16.67 19.5 22.4 24.3 25.9 28.0 29.5 17 8.94 10.76 11.63 12.82 14.98 17.67 20.6 23.6 25.5 27.2 29.3 30.8 18 9.94 11.43 12.44 13.67 15.90 18.67 21.7 24.7 26.6 28.4 30.5 32.1 19 10.35 12.21 13.25 14.52 16.83 19.67 22.8 25.9 27.8 29.6 31.8 33.4 20 11.06 12.99 14.07 15.38 17.75 20.67 23.8 27.0 29.6 30.8 33.1 34.7 21 11.79 13.78 14.89 16.24 18.68 21.67 24.9 28.1 30.2 32.1 34.3 35.9 22 12.52 14.58 15.71 17.10 19.61 22.67 26.0 29.3 31.4 32.3 35.6 37.2 23 13.25 15.37 16.54 17.97 20.54 23.67 27.0 30.4 32.5 34.5 36.8 38.5 24 13.99 16.17 17.38 18.84 21.47 24.67 28.1 31.5 33.7 35.7 38.0 39.7 25 14.74 16.98 18.21 19.71 22.40 25.67 29.2 32.7 34.9 36.9 39.3 41.0

Los NCA forman una progresión geométrico (r = 1.585), de tal manera que el siguiente NCA es aproximadamente 1.585 veces el anterior. Generalmente el NCA es especificado en el contrato o por la autoridad responsable del muestreo, de acuerdo con diferentes criterios, por ejemplo: el nivel de calidad que se considera como aceptable, los antecedentes del productor y los niveles de calidad que tiene la rama industrial o comercial del productor. Pueden considerarse diferentes NCA para distintos tipos de defectos. Por ejemplo, el estándar distingue entre defectos críticos, defectos mayores y defectos menores. Es práctica común escoger un NCA = 1.00% para defectos mayores y NCA = 2.5% para defectos menores. Y en general ningún defecto critico debe ser aceptado, aunque a veces se usan NCA menores que 0.10%. El estándar ofrece tres procedimientos de muestreo: muestreo simple, doble y múltiple. Para cada plan de muestreo se prevé ya sea una inspección normal, una inspección severa o una inspección reducida. La inspección normal es usada al iniciar una actividad de inspección. La inspección severa se establece cuando el vendedor ha tenido un mal comportamiento en cuanto a la calidad convenida. Los requisitos para la aceptación de los lotes bajo una inspección severa son más estrictos que en una inspección normal. La inspección reducida se aplica cuando el vendedor ha tenido un comportamiento bueno en cuanto a la calidad. El tamaño utilizado en una inspección reducida es menor que en una inspección normal, por lo que el costo de inspección es menor. Así, un convenio de muestreo de aceptación inicia con inspección normal. Si hay un buen comportamiento del proveedor, a éste se le premia con una inspección reducida. Por el contrario, si el proveedor tiene un mal comportamiento, se le castiga con una inspección severa, por lo que

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el aliciente del vendedor para mejorar su calidad es la inspección reducida. Un plan de muestreo inicia con el plan normal, y el estándar proporciona reglas que señalan cuándo pasar a inspección severa o a inspección reducida. El tamaño de muestra usado en el MIL STD 105D se determina por el tamaño del lote, el nivel de inspección elegido y el NCA acordado. El estándar proporciona tres niveles generales de inspección: I, II y III. El nivel II es usual. El nivel I requiere cerca de la mitad de la inspección que el nivel II y podría ser usado cuando muy pocos productos son rechazados. El nivel III requiere de aproximadamente el doble de inspección que el nivel II, y podría ser usado cuando los lotes son de muy mala calidad y muchos productos son rechazados. La diferencia entre usar algunos de estos niveles se da en el tamaño de la muestra, y por lo tanto en la capacidad del plan para rechazar una calidad peor que el NCA, ya que la curva CO del nivel de inspección III cae más rápido que la de los otros dos. El estándar proporciona adicionalmente cuatro niveles especiales de inspección, S1, S2, S3 y S4, que se aplican en aquellas situaciones que requieren tamaños pequeños de muestra, por ejemplo en pruebas destructivas, y cuando se pueden tomar riesgos altos por no rechazar niveles de calidad peores que el NCA. DISEÑO DE UN ESQUEMA DE MUESTREO CON EL MIL STD 105D Para obtener los planes de muestreo aplicando el MIL STD 105D, se procede de acuerdo con los siguientes pasos: � Determinar el tamaño del lote. � Especificar el NCA. � Escoger el nivel de inspección (usualmente el nivel II, que puede ser cambiando si la situación

lo justifica). � En la tabla 14.5, y de acuerdo con el tamaño del lote y el nivel de inspección, encontrar la letra

código correspondiente para el tamaño de tal muestra. � Determinar el tipo de plan de muestreo a ser usado (simple, doble o múltiple). � De acuerdo con la letra código y el NCA, en la tabla 14.6 buscar el plan simple para

inspección normal, en la 14.7 el plan simple para inspección severa y en la 14.8 el plan de inspección reducida.

En el paso 6 sólo se ha hecho referencia a las tablas para planes de inspección simple, el lector interesado en diseñar un plan de muestreo doble o múltiple usando el estándar puede consultar directamente el estándar. REGLAS DE CAMBIO Los requisitos que establece el estándar para cambiar de un tipo de inspección a otro se enuncian a continuación: � De inspección normal a inspección severa. Cuando se está efectuando inspección normal y

con ésta se rechazan 2 de 5 lotes consecutivos, se procede a aplicar inspección severa. � De inspección severa a inspección normal. Si al estar aplicando el plan de inspección severa

se aceptan 5 lotes consecutivos, a continuación se procede a aplicar inspección normal. � De inspección normal a inspección reducida. Si se ha venido aplicando el plan de inspección

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normal, éste se sustituye por el correspondiente plan de inspección reducida cuando se cumplen las cuatro condiciones siguientes:

o lo lotes consecutivos han sido aceptados. o El número total de artículos defectuosos encontrados en los 10 lotes anteriores es

menor que o igual al número dado en la tabla 14.9. o La producción es continua; esto es, no han ocurrido recientemente problemas

como máquinas descompuestas, escasez de material u otros problemas. o Si la autoridad responsable del muestreo considera que es deseable una inspección

reducida.

� De inspección reducida a normal. Si actualmente se está aplicando inspección reducida y ocurre cualquiera de las cuatro condiciones siguientes:

o Un lote o una serie de lotes son rechazados. o La inspección del lote termina sin decisión, es decir, el número de artículos

defectuosos en el lote es mayor que Ac pero menor que Re. o Si la producción es irregular o retardada. o Si se dan otras condiciones que de alguna manera justifiquen la aplicación de la

inspección normal, tales como los deseos del cliente. 5. Interrupción de la inspección. En caso de que 10 lotes consecutivos continúen bajo inspección severa (o cualquier otro número que señale la autoridad responsable), la inspección de acuerdo con el estándar deberá ser suspendida en espera de que se mejore la calidad del material sometido a inspección. Por otra parte, el MIL STD 105D proporciona curvas CO tipo B para la mayoría de los planes simples junto con los valores del limite de la calidad de salida promedio, LCSP, y también los tamaños de muestra promedio. El estándar está diseñado para lotes que son producidos continuamente, por lo que no se recomienda aplicarlo a lotes aislados; cuando esto se desee es mejor diseñar un plan que incluya además del nivel de calidad aceptable (NCA) también el nivel de calidad limite o no tolerado. Existen varios puntos acerca del MIL STD 105D que conviene enfatizar: � El MIL STD 105D, está orientado al NCA. � Los tamaños de muestra seleccionados para usarse en MIL STD 105D son 2, 3, 5, 8, 13, 20,

32, 50, 80, 125, 200, 315, 500, 1250 y 2000. Es decir, no todos los tamaños de muestra son posibles.

� Los tamaños muéstrales en el MIL STD 105D están relacionados con los tamaños de los lotes. El tamaño de la muestra aumenta con el tamaño del lote y esto da como resultado un aumento de la probabilidad de aceptación para un NCA dado, y por lo tanto una disminución del riesgo del proveedor. Esta característica del estándar está todavía sujeta a algunas controversias. El argumento a favor del planteamiento en el MIL STD 105D es que el rechazo de lotes grandes trae consecuencias mayores para el proveedor que el rechazo de lotes pequeños. Además, una muestra de tamaño grande también proporciona más poder discriminativo a la curva CO, con lo que la protección del consumidor contra la aceptación de lotes malos también aumenta.

� Las reglas de cambio desde una inspección normal a una inspección severa o viceversa también son sujetos de critica. En particular, los ingenieros japoneses en control de calidad

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argumentan que en un nivel de calidad NCA se puede dar una cantidad considerable de cambios erróneos al pasar de inspección normal a inspección severa o de inspección normal a inspección reducida. Los japoneses no utilizan las reglas de cambio del estándar, pero usan reglas de cambio que se basan en el promedio del proceso estimado con base en los últimos 5 lotes.

� Si las reglas de cambio son usadas incorrectamente, se tienen como consecuencia grandes fallas. Cuando esto sucede, los resultados de la inspección son inefectivos y engañosos y aumentan el riesgo del consumidor.

PLANES DE MUESTREO DODGE-ROMING En la década de los veinte H. F. Dodge y H. G. Roming desarrollaron un conjunto de tablas que permiten diseñar planes de muestreo por atributos. Estas tablas están basadas en los índices de calidad siguientes:

Tabla 14.5 Letras código para el tamaño de muestras (MIL STD 105D)

Niveles especiales de inspección

de inspección Niveles generales

Tamaño del lote S-1 S-2 S-3 S-4 I II III 2 a 8 A A A A A A B

9 a 15 A A A A A B C 16 a 25 A A B B B C D 26 a 50 A B B C C D E 51 a 90 B B C C C E F

91 a 150 B B C D D F G 151 a 280 B C D E E G H 281 a 500 B C D E F H I

501 a 1200 C C E F G I K 1201 a 3200 C D E G H K L

3201 a 10000 C D F G I L M 10001 a 35000 C D F H K M N

35001 a 150000 D E G I 1 N P 150001 a 500000 D E G I M P Q

500001 y más D E H K N Q R � El nivel de calidad límite (NCL) o, como lo llaman Dodge y Roming, el porcentaje defectivo

tolerado en el lote, PDTL (en inglés, Lot Tolerance Percent Defective, LTPD), � El limite de la calidad de salida promedio, LCSP o AOQL (Average Outgoing Quality Llmit). Para cada uno de estos índices existen tablas para diseñar planes de muestreo simple y doble. Estos planes enfatizan la protección del consumidor amparándolo contra la mala calidad, ya sea en términos de lote por lote (planes NCL) o de la calidad promedio a largo plazo (planes LCSP). Además, los planes LCSP Dodge-Roming están diseñados para minimizar la inspección total promedio que se necesita para valores específicos del LCSP y de p (proporción promedio de artículos defectuosos del proceso). Lo mismo ocurre con los planes NCL. Esto hace que dichos planes sean muy atractivos para la inspección en el interior de una empresa, por ejemplo para

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inspeccionar componentes o subensambles. Los planes Dodge-Roming sólo se aplican a programas de muestreo de aceptación en los que los lotes rechazados se inspeccionan al 100% y los artículos defectuosos encontrados en ellos son sustituidos por unidades buenas. Además, para poder diseñar los planes es necesario conocer el promedio del proceso, que es igual a la proporción promedio de artículos defectuosos de los productos a la entrada del muestreo (antes de la inspección). Si este promedio no se conoce, será necesario estimarlo, con datos históricos o haciendo un estudio inicial con una carta p, por ejemplo. Entre más precisa sea tal estimación, más adecuado será el plan adoptado, de aquí que si en el transcurso de la aplicación de uno de estos planes se modifica la proporción promedio de artículos defectuosos del proceso, entonces es aconsejable rediseñar el plan de muestreo usando esta nueva información. PLANES NCL Los planes NCL están disecados para que los lotes que tengan un porcentaje de artículos defectuosos igual al NCL tengan una probabilidad de aceptarse de 0.10, de aquí que el riesgo del consumidor, b, de que se acepte la mala calidad (calidad NCL) es de 0.10. Los porcentajes de artículos defectuosos considerados por las tablas para el NCL son 0.5, 1.0, 2.0, 3.0, 4.0, 5.0, 6.0, 7.0 y 10%. En las tablas 14.10 y 14.11 se muestran los planes de muestreo simple para valores de NCL = 1.0% y NCL = 5%, respectivamente. Para usar las tablas NCL de Dodge-Roming, primero se decide si se va a utilizar muestreo simple o doble, y después de ello se aplican los siguientes pasos: � Seleccionar el NCL apropiado. Esta elección se fundamenta en principio en el nivel de calidad

que ya no se está dispuesto a tolerar. Para ello se debe ser realista en cuanto al nivel de calidad del proceso actual, ya que una elección del NCL demasiado baja (como seria el deseo del consumidor), trae como consecuencia que la mayoría de los lotes sea rechazada, y con ello se estarían perdiendo algunas ventajas del muestreo de aceptación y en la práctica seria tal vez mejor aplicar muestreo al 100%.

� Determinar el tamaño de lote. � Determinar la proporción promedio de artículos defectuosos del proceso del productor, p.

Las tablas sólo contemplan planes en los que esta proporción sea menor que la mitad del NCL. De esta manera, si la proporción de artículos defectuosos del proceso es mayor que las consideradas por la tabla del NCL elegido, entonces se debe ver la posibilidad de elegir un NCL mayor. Si esto no es posible, no se podrá definir el plan. No obstante esta imposibilidad, si el usuario la elimina considerando que el proceso tiene una proporción de artículos defectuosos menor que la real, lo que va a ocurrir es que el plan va a rechazar prácticamente todos los lotes, y en ese caso es más económico y eficiente aplicar muestreo al 100%, ya que se ahorrarla el costo del muestreo aleatorio y de la administración del mismo.

� Con los datos anteriores elegir la tabla apropiada para obtener los componentes básicos del plan de muestreo. tamaño de muestra, n, número de aceptación, c, y el limite de la calidad de salida promedio (LCSP) que tendrá el plan.

PLANES LCSP Los planes basados en el limite de la calidad de salida promedio tienen como propósito asegurar que después de todo el muestreo y de haber inspeccionado al 100% los lotes rechazados, la

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calidad promedio de muchos lotes o calidad a la larga, no será mayor que el LCSP fijado. De esta manera, estos planes no están inspirados en protegerse de la calidad especifica de los lotes, sino de la calidad a la larga. Las tablas Dodge-Roming para planes LCSP contemplan muestreo simple y doble; y los porcentajes de unidades defectuosas considerados para el LCSP son 0.1, 0.25, 0.5, 0.75, 1.0, 1.5, 2.0, 2.5, 3.0, 4.0, 5.0, 7.0 y 10.0%. En las tablas 14.12 y 14.13 se muestran los planes de muestreo simple para valores de LCSP = 2.0% y LCSP = 3.0%, respectivamente. Para usar las tablas LCSP de Dodge-Roming, primero se decide si se va a utilizar muestreo simple o doble (ver sección 14.2). Y después de ello se aplican los siguientes pasos: � Seleccionar el LCSP apropiado. Esta elección se fundamenta en principio en la peor calidad

de salida promedio que se está dispuesto a aceptar como razonable. Para ello se debe ser realista en cuanto al nivel de calidad del proceso actual, ya que una elección del LCSP demasiado baja (como seria el deseo del consumidor), trae como consecuencia que la mayoría de los lotes sea rechazada, y con ello se estarían perdiendo algunas ventajas del muestreo de aceptación y en la práctica seria mejor aplicar muestreo al 100%.

� Determinar el tamaño de lote. � Determinar la proporción promedio de artículos defectuosos del proceso del productor, p.

Las tablas sólo contemplan planes en los que esta proporción sea menor que o igual al LCSP deseado. De esta manera, si la proporción de artículos defectuosos del proceso es mayor que el LCSP elegido, entonces se debe ver la posibilidad de elegir un LCSP mayor. Si esto no es posible, no se podrá definir el plan, y la mejor decisión será aplicar muestreo al 100%.

� Con los datos anteriores elegir la tabla apropiada para obtener los componentes básicos del plan de muestreo: tamaño de muestra, n, número de aceptación, c, y el nivel de calidad limite, NCL, que el plan rechazará con facilidad.

MUESTREO DE ACEPTACIÓN POR VARIABLES (MIL STD 414) En este tipo de planes se toma una muestra aleatoria del lote y a cada unidad de la muestra se le mide una característica de calidad de tipo continuo longitud, peso, espesor, etcétera). En contraste con el muestreo por atributos, el objetivo no es clasificar a cada unidad como defectuosa o no, sino simplemente registrar la medición de cada pieza. Después de ello, y con base en estas mediciones, se calcula un índice que de acuerdo con su valor se aceptará o rechazará todo el lote. Por lo general el índice toma en cuenta la información muestras (media, desviación estándar) y las especificaciones de la característica de calidad. La ventaja principal del muestreo por variables es que el tamaño de la muestra es considerablemente menor que en el muestreo por atributos. Este tamaño de muestra es particularmente menor cuando los niveles aceptables de calidad son muy pequeños, ya que mientras que con un plan de muestreo por atributos se requieren muestras muy grandes, con el muestreo por variables los tamaños de muestra son pequeños o moderados. Además, utilizar la muestra por variables proporciona más información acerca del proceso, la cual se puede utilizar para tomar decisiones y mejorar la calidad; esto se debe a que las medidas numéricas de las características de calidad son más útiles que una simple clasificación de los artículos como defectuosos o no defectuosos. Las desventajas del muestreo por variables es que para cada característica de calidad que se desee inspeccionar por muestreo de aceptación debe diseñarse su propio plan de muestreo. Además, las mediciones en un muestreo por variables podrían ser más costosas, aunque la reducción obtenida en el tamaño de la muestra generalmente compensa este costo. Una desventaja más es que la distribución de las características de calidad debe ser conocida. La mayoría de los planes de

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muestreo por variable suponen que tal distribución es normal; si esto no es verdad, la contabilidad de las decisiones se puede ver afectada de manera importante. Existen dos tipos de planes de muestreo por variables: planes que controlan la proporción de unidades que no cumplen con especificaciones y planes que controlan un parámetro del lote o proceso (usualmente la media). Nosotros sólo abordaremos los primeros. Para poder diseñar un plan de muestreo por variables para el control de la proporción de artículos que no cumplen con especificaciones, es necesario que la variable o característica de calidad con que se mide el producto tenga especificaciones que debe cumplir. En este sentido, una característica de calidad puede ser de uno de los siguientes tres tipos: � Entre más pequeña, mejor. Las variables o características de calidad que están limitadas de un

solo lado; en particular, no se debe exceder una cierta especificación superior (ES). En este caso, entre más pequeño sea su valor, mejor, por ejemplo, el porcentaje de colesterol en un alimento.

� Entre más grande, mejor. Las variables o características de calidad que están limitadas de un solo lado; en particular deben ser mayores que una cierta especificación inferior (EI). En este caso, entre más grande sea el valor de la variable, mejor, por ejemplo, la resistencia de una pieza de plástico inyectado.

� El valor nominal es el mejor. Variables que deben tener un valor especifico, y que por lo tanto no deben ser menores que una especificación inferior (EI), pero tampoco mayores que una especificación superior (ES). Ejemplos de este tipo de características de calidad con doble especificación pueden ser el diámetro de una tuerca y la longitud de una pieza para ensamble.

Figura 14.13

La distribución de una característica de calidad y la proporción fuera de especificaciones, p

ES

X

EI

PsPi

En la figura 14.13 se muestra una característica de calidad X con distribución normal con media (m) y desviación estándar s; que debe estar entre la especificación inferior y la superior, (EI) y (ES). El área bajo la curva a la izquierda de (EI) representa la proporción de artículos, p1, que tienen un valor menor que (EI); mientras que p2 es la proporción de unidades que exceden la

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(ES). Es evidente que la magnitud de la proporción total de artículos defectuosos, p = p1 + p2, depende de la media m del proceso y de su desviación estándar, s. De esta manera, lo que se hace en los métodos de muestreo por variables para controlar la proporción de artículos defectuosos es estimar en función de una muestra de n artículos, la proporción de artículos que no cumplen con la(s) especificación(es). Si el valor estimado de p excede un máximo valor M especificado, el lote es rechazado; de otra forma el lote es aceptado. Existen diferentes formas y variantes de estimar p, que van desde si se conoce la desviación estándar, s, del proceso y la forma de estimar s en caso de no conocerse, hasta si es una característica de calidad con una o con doble especificación. A continuación veremos los planes Mil. Std. 414, y dentro de ellos, un método para estimar la proporción. MILITARY STANDARD 414 El MIL STD 414 es un plan de muestreo de aceptación por variables lote por lote. El punto principal de este estándar es el nivel de calidad aceptable (NCA), y comprende porcentajes que van de 0.04% a 15%. El estándar tiene 5 niveles generales de inspección y al nivel IV se le considera el usual. Como en el estándar por atributos (MIL STD 105D), para encontrar el tamaño de muestra se utilizan también letras código para el tamaño de la muestra. Los tamaños muéstrales están en función del tamaño del lote y del nivel de inspección. De acuerdo con la calidad del producto se prevé una inspección normal, severa y reducida. Todos los planes de muestreo y procedimientos en el estándar suponen que las características de calidad se distribuyen normalmente. En la figura 14.14 se presenta la organización del estándar. Nótese que los planes de muestreo de aceptación pueden diseñarse considerando que la desviación estándar es conocida o desconocida, tanto para características de calidad con una o con doble especificación. En los casos con una sola especificación el estándar contiene dos procedimientos (k y M para estimar la proporción de unidades fuera de especificaciones. Cuando se tiene doble especificación se utiliza el procedimiento 2 o método M. Ejemplificaremos este último, ya que es el que se aplica a ambos casos.

Figura 14.14 Organización del MIL STD 414

Variabilidad desconocida: método de la desviación estándar

Variabilidad desconocida: método del

rango

Variabilidad conocida

Procedimiento 1 metodo k

Procedimiento 2 método M

Procedimiento 2 método M

Límite de especificación de un solo lado

Límite de especificación de dos lados

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Si la variabilidad, s, del lote o proceso es conocida y estable los planes son los más económicos y eficientes. Cuando la variabilidad del lote o proceso es desconocida se puede utilizar la desviación estándar o el rango de la muestra. Sin embargo, el método del rango requiere de una muestra más grande y no es muy recomendable. El MIL STD 414 consta de cuatro secciones. La sección A es la descripción general de los planes de muestreo, incluyendo definiciones, códigos de letras para tamaños muéstrales y curvas CO para los diferentes planes de muestreo. La sección B proporciona varios planes de muestreo basados en la desviación estándar de la muestra para el caso en que la variabilidad del lote o proceso es desconocida. La sección C presenta planes de muestreo basados en el rango de la muestra. La sección D proporciona planes de muestreo por variables para el caso en que la desviación estándar es conocida. Nosotros veremos a continuación la utilización de la sección B. Pasos para diseñar un plan con MIL STD 414: � Determinar el tamaño de lote. � Especificar el NCA. � Escoger el nivel de inspección (usualmente el nivel IV, que puede cambiarse si la situación lo

justifica). A mayor tamaño del nivel de inspección más estricto es el plan (más rápido cae su curva CO).

� En la tabla 14.14, y de acuerdo con el tamaño de lote y el nivel de inspección, encontrar la letra código correspondiente para el tamaño de la muestra.

� Seleccionar la sección del estándar a utilizar. Las secciones B y C contienen planes para los casos en los que no se conoce la variabilidad, y se estiman por la desviación estándar y el rango, respectivamente. La sección D proporciona planes cuando se conoce s. Los pasos siguientes se hacen a partir del supuesto de que se eligió la sección B.

� En la tabla 14.15, y de acuerdo con la letra código y el NCA, se busca el plan simple para inspección normal, que consiste de un tamaño de muestra, n, y del porcentaje máximo de artículos defectuosos tolerado en el lote, M.

� En la misma tabla 14.15, partiendo de los NCA que están en la parte inferior de dicha tabla, se encuentra el plan que se emplearla bajo inspección severa, con sus correspondientes valores para n y M.

� Seleccionar aleatoriamente una muestra de tamaño n, y a cada pieza de la muestra medirle la característica de calidad. Con los datos obtenidos calcular la media, X , y la desviación estándar muestras, S.

� De los siguientes dos índices, y de acuerdo con el tipo de especificaciones que tenga la característica de calidad, calcular a uno o a ambos.

ZES = (ES - X ) / S para especificación superior (ES). ZEI = ( X – EI) /S para especificación inferior (EI).

Nótese que ambos índices, ZEI, y ZES, son la distancia entre la media de la muestra, X , y la correspondiente especificación, expresada en unidades de la desviación estándar de la muestra, S. El valor de estos índices es grande si X está muy lejos de la respectiva especificación y en consecuencia el correspondiente porcentaje de artículos defectuosos, pI, o ps, del lote es más pequeño (ver figura 14.13).

� Precisamente con uno o ambos índices, según se tenga una característica de calidad con una o

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con doble especificación, se estima la proporción correspondiente de unidades defectuosas en el lote. Para ello, en la tabla 14.16, ubicar la intersección del renglón correspondiente a ZEI, o ZES y al tamaño de muestra del plan de inspección; el valor encontrado en tal intersección corresponde a la estimación del porcentaje de artículos defectuosos del lote de lado inferior, pI, o del lado superior, ps, respectivamente.

� Decisión de aceptación o rechazo: � Para variables con sólo especificación inferior. Aceptar el lote si pI, es menor que o igual a M.

En caso contrario rechazarlo. � Para variables con sólo especificación superior. Aceptar el lote si ps es menor que o igual a M.

En caso contrario rechazarlo. � Para variables con doble especificación. Aceptar el lote si la suma del porcentaje inferior más

el superior, p = pI + pS, es menor que o igual a M. En caso contrario rechazarlo.

Tabla 14.10 – Tabla de Dodge–Roming para muestreo simple con un nivel de calidad límite NCL = 1% (o LTPD)

Promedio de artículos defectuosos en el proceso 0-0.01% 0.011-0.1% 0.11-0.20% 0.21-0.30% 0.31-0.40% 0.41-0.50%

Tamaño del lote n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% 1-120 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0

121-150 120 0 0.06 120 0 0.06 120 0.06 120 0 0.06 120. 0 0.06 120 0 0.06 151-200 140 0 0.08 - 140 0 0.08 140 0 0.08 140 0 0.08 140 0 0.08 140 0 0.08 261.300 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10 165 0 0.10 301-400 175 0 0.12 175 0 0.12 165 0 0.12 175 0 0.12 175 0 0.12 175 0 0.12 401-500 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13 180 0 0.13 501-600 190 0 0.13 190 0 0.13 190 0 0.13 190 0 0.13 190 0 0.13 305 1 0.14 601-800 200 0 0.14 200 0 0.14 200 0 0.14 330 1 0.15 3ZO 1 0.15 330 1 0.15 801-1000 205 0 0.14 205 0 0.14 205 0 0.14 335 1 0.17 335 1 0.17 335 1 0.17

1001-2000 220 0 0.15 220 0 0.15 360 1 0.19 490 2 0.21 490 2 0.21 610 3 0.22 2001-3000 220 0 0.15 375 1 0.20 506 2 0.23 630 3 0.24 745 4 0.26 870 5 0.26 3001-4000 225 0 0.15 380 1 0.20 510 2 0.24 645 3 0.25 880 5 0.28 1000 6 0.29 4001-5000 225 0 0.16 380 1 0.20 520 2 0.24 770 4 0.28 895 5 0.29 1120 7 0.31 5001-7000 230 0 0.16 385 1 0.21 655 3 0.27 780 4 0.29 1020 6 0.32 1260 8 0.34 7001-10000 230 0 0.16 520 2 0.25 660 3 0.28 910 5 0.32 1150 7 0.34 1500 10 0.37

10001-20000 390 1 0.21 525 2 0.26 785 4 0.31 1040 6 0.35 1400 9 0.39 1980 14 0.43

Tabla 14.11 – Tabla Dodge–Roming para muestreo simple con un nivel de calidad límite NCL = 5% (o LTPD)

Promedio de artículos defectuosos en el proceso Tamaño del lote n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP,% n c LCSP, % n c LCSP,% n c LCSP,%

1-30 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 Todo 0 0 31-50 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 30 0 0.49 51-100 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63 37 0 0.63

101-200 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 40 0 0.74 201-300 43 0 0.74 43 0 0.74 70 1 0.92 70 1 0.92 95 2 0.99 95 2 0.99 301-400 44 0 0.74 44 0 0.74 70 1 0.99 100 2 1.0 120 3 1.1 145 4 1.1 401-500 45 0 0.75 75 1 0.95 100 2 1.1 100 2 1.1 125 3 1.2 150 4 1.2 501-600 45 0 0.76 75 1 0.98 100 2 1.1 125 3 1.2 150 4 1.3 175 5 1.3 601-800 45 0 0.77 75 1 1.0 100 2 1.2 130 3 1.2 175 5 1.4 200 6 1.4 801-1000 45 0 0.78 75 1 1.0 105 2 1,2 155 4 1.4 180 5 1.4 225 7 1.5

1001-2000 45 0 0.80 75 1 1.0 130 3 1.4 180 5 1.6 230 7 1.7 280 9 1.8 2001-3000 75 1 1.1 105 12 1.3 135 3 1.4 210 6 1.7 280 9 1.9 370 13 2.1 3001-4000 75 1 1.1 105 12 1.3 160 4 1.5 210 6 1,7 305 10 2.0 420 15 2.2 4001-5000 75 1 1.1 105 12 1,3 160 4 1.5 235 7 1.8 330 11 2.0 440 16 2.2 5001-7000 75 1 1.1 105 12 1,3 185 5 1.7 260 8 1.9 350 12 2.2 490 18 2.4 7001-10000 75 1 1.1 105 12 1.3 185 5 1.7 260 8 1.9 380 13 2.2 535 20 2.5

10001-20000 75 1 1.1 135 3 1.4 210 6 1,8 285 9 2.0 425 15 2.3 610 23 2.6 20001-50000 75 1 1.1 135 3 1.4 235 7 1.9 305 10 2.1 470 17 2.4 700 27 2.7 50001-100000 75 1 1.1 160 4 1.6 235 7 1.9 355 12 2.2 515 19 2.5 770 30 2.8

Tabla 14.12 – Tabla de Dodge–Roming para muestras simples con LCSP = 2% (o AOQL)

Promedio de artículos defectuosos en el proceso 0-0.04% 0.05-0.4% 0.41-0,8% 0.81-1.2% 1.21-1,6% 1.61-2%

Tamaño del lote n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL, % n c NCL,% 1-15 Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 -

16-50 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 51-100 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4

101-200 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 35 1 10.5 35 1 10.5 201-300 17 0 12.3 17 0 12.3 17 0 12.3 37 1 10.2 37 1 10.2 37 1 10.2 301-400 18 0 11.8 18 0 10.0 38 1 10.0 38 1 10.0 38 1 10,0 60 2 8.5 401-500 18 0 11.9 18 0 9.8 39 1 9.8 39 1 9.8 60 2 8.6 60 2 8.6 501-600 18 0 11.9 18 0 9.8 39 1 9.8 39 1 9.8 60 2 8.6 60 2 8.6 601-800 18 0 11.9 40 1 9.6 40 1 9.6 65 2 8.0 65 2 8.0 85 3 7.5 801-1000 18 0 12.0 40 1 9.6 40 1 9.6 65 2 8.1 65 2 8.1 90 3 7.4

1001-2000 18 0 12.0 41 1 8.2 65 2 8,2 65 2 8.2 95 3 7.0 120 4 6.5 2001-3000 18 0 12.0 41 1 8.2 65 2 8.2 95 3 7.0 120 4 6.5 180 6 5.8 3001-4000 18 0 12.0 42 1 8.2 65 2 8.2 95 3 7.0 155 5 6.0 210 7 5.5 4001-5000 18 0 12.0 42 1 7.5 70 2 7.5 125 4 6.4 155 5 6.0 245 8 5.3 5001-7000 18 0 12.0 42 1 7.0 95 3 7.0 125 4 6.4 185 6 5.6 280 9 5.1 7001-10000 42 1 9.3 70 2 7.0 95 3 7.0 155 5 6.0 220 7 5.4 350 11 4.8

10001-20000 42 1 9.3 70 2 7.0 95 3 7.0 190 6 5.6 290 9 4.9 460 14 4.4 20001-50000 42 1 9.3 70 2 6.4 125 4 6.4 220 7 5.4 295 12 4.5 720 21 3.9 50001-100000 42 1 9.3 95 3 5.9 160 5 5.9 290 9 4.9 505 15 4.2 955 27 3.7

Tabla 14.13 – Tabla Dodge–Roming para muestreo simple con LCSP = 3% (o AOQL)

Promedio de artículos defectuosos en el proceso 0-0.06% 0.07-0.60% 0.61-1.20% 1.21-1.80% 1.81-2.40% 2.41-3.00%

Tamaño del lote n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% n c NCL,% 1-10 Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 - Todo 0 -

11-50 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 10 0 19.0 51-100 11 0 18,0 11 0 18,0 11 0 18.0 11 0 18.0 11 0 18.0 22 1 16.4

101-200 12 0 17.0 12 0 17.0 12 0 17.0 25 1 15.1 25 1 15.1 25 1 15.1 201-300 12 0 17.0 12 0 17.0 26 1 14.6 26 1 14.6 26 1 14.6 40 2 12.8 301-400 12 0 17.1 12 0 17.1 26 1 14.7 26 1 14.7 41 2 12.7 41 2 12.7 401-500 12 0 17.2 27 1 14.1 27 1 14.1 42 2 12.4 42 .2 12.4 42 2 12.4 501-600 12 0 17.3 27 1 14.2 27 1 14.2 42 2 12.4 42 2 12.4 60 3' 10.8 601-800 12 0 17.3 27 1 14.2 27 1 14.2 43 2 12.1 6ó 3 10.9 60 3 10.9 801-1000 12 0 17.4 27 1 14,2 44 2 11.8 44 2 11.8 60 3 11.0 80 4 9,8

1001-2000 12 - 0 17,5 28 1 13.8 45 2 11.7 65 3 10.2 80 4 9.8 100 5 9.1 2001-3000 12 0 17.5 28 1 13.8 45 2 11.7 65 3 10.2 100 5 9.1 140 7 8.2 3001-4000 12 0 17.5 28 1 13.8 65 3 10.3 85 4 9.5 125 6 8.4 165 8 7.8 4001-5000 28 1 13.8 28 1 13.8 65 3 10.3 85 4 9,5 125 6 8.4 210 10 7.4 5001-7000 28 1 13.8 45 2 11.8 65 3 10.3 105 5 8.8 145 7 8.1 235 11 7.1 7001-10000 28 1 13.9 46 2 11.6 65 3 10.3 105 5 8.8 170 8 7.6 280 13 6.8

10001-20000 28 1 13.9 46 2 11.7 85 4 9.5 125 6 8.4 215 10 7.2 380 17 6.2 20001-50000 28 1 13.9 65 3 10.3 105 5 8.8 170 8 7.6 310 14 6.5 560 24 5.7 50001-100000 28 1 13.9 65 3 10.3 125 6 8.4 215 10 7.2 385 17 6.2 690 29 5.4

Tabla 14.14 – Letras código del tamaño de la muestra

Niveles de inspección Tamaño del lote I II III IV V

3 a 8 B B B B C 9 a l5 B B B B D

l6 a 25 B B B C E 26 a 4O B B B D F 41 a 65 B B C E G

66 a 1lO B B D F H 111 a 180 B C E G I 181 a 300 B D F H J 301 a 500 C E G I K 501 a 800 D F H J L

801 a 1300 E G I K L 130l a 3200 F H J L M 3201 a 8000 G I L M N 800l a 22000 H J M N 0

22001 a ll0000 I K N O P 110001 a 550000 I K O P Q

550001 y más J K P Q

Tabla 14.15 – Tabla para inspección normal y severa (variabilidad desconocida, método de la desviación estándar), método M

Letra código Tamaño Nivel de calidad aceptable, NCA o AQL (inspección normal) del tamaño De la 0.04 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50 10.0 15.0

de la muestra muestra M M M M M M M M M M M M M M B 3 7.59 18.86 26.94 33.69 40.47 C 4 1.53 5.50 10.92 16.45 22.86 29.45 36.90 D 5 1.33 3.32 5.83 9.80 14.39 20.19 26.56 33.99 E 7 0.349 0.422 1.06 2.14 3.55 5.35 8.40 12.20 17.35 23.29 30.50 F 10 0.716 1.30 2.17 3.26 4.77 7.29 10.54 15.17 20.74 27.57 G 15 0.099 0.186 0.312 0.503 0.818 1.31 2.11 3.05 4.31 6.56 9.46 13.71 18.94 25.61 H 20 0.135 0.228 0.365 0.544 0.846 1.29 2 '05 2.95 4.09 6.17 8.92 12.99 18.03 24.53 I 25 0.155 0.250 0.380 0.551 0.877 1.29 2.00 2.86 3.97 5.97 8.63 12.57 17.51 23.97 J 30 0.179 0.280 0.413 0.581 0.879 1.29 1.98 2.83 3.91 5.86 8.47 12.36 17.24 23.58 K 35 0.170 0.264 0.388 0.535 0.847 1.23 1.87 2.68 3.70 5.57 8.10 11.87 16.65 22.91 L 40 0.179 0.275 0.401 0.566 0.873 1.26 1.88 2.71 3.72 5.58 8.09 11.85 16.61 22.86 M 50 0.163 0.250 0.363 0.503 0.789 1.17 1.71 2.49 3.45 5.20 7.61 11.23 15.87 22.00 N 75 0.147 0.228 0.330 0.467 0.720 1.07 1.60 2.29 3.20 4.87 7.15 10.63 15.13 21.11 O 100 0.145 0.220 0.317 0.447 0.689 1.02 1.53 2.20 3.07 4.69 6.91 10.32 14.75 20.66 P 150 0.134 0.203 0.293 0.413 0.638 0.949 1.43 2.05 2.89 4.43 6.57 9.88 14.20 20.02 Q 200 0.135 0.204 .294 0.414 0.637 0.945 1.42 2.04 2.87 4.40 6.53 9.81 14.12 19.92 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.00 1.50 2.50 4.00 6.50 10.00 15.00 Niveles de calidad aceptable, NCA o AQL (inspección severa)

Tabla 14.16 – Tabla para estimar el porcentaje de artículos defectuosos en el lote (pI o pS) para el ZEI o ZES usando el método de la desviación estándar

ZES o Tamaño de la muestra ZEI 3 4 5 7 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100 150 200 0 50.0 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00

0.1 47.24 46.67 46.44 46.26 46.16 46.10 46.08 46.06 46.05 46.05 46.04 46.04 46.03 46.03 46.02 46.02 0.3 41.63 40.00 39.37 38.87 38.60 38.44 38.37 38.33 38.31 38,29 38.28 38.27 38.25 38.24 38.22 38.22

0.35 40.20 38.33 37.62 37.06 36.75 36.57 36.49 36.45 36.43 36.41 36.40 36.38 36.36 36.35 36.33 36.33 0.45 37.26 35.00 34.16 33.49 3'3.23 32.92 32.84 32;79 32.76 32,74 32.73 32.72 32.68 32,67 32.66 32.65 0.50 35.75 33.33 32.44 31.74 31.37 31.15 31.06 31.01 30.98 30.96 30.95 30.93 30.90 30.89 30.87 30,87 0.55 34.20 31.67 30.74 30.01 29.64 29.41 29.32 29.27 29.24 29.22 29.21 29.19 29.16 29.15 29.41 29.13 0.60 32.61 30.00 29.05 28.32 27.94 27.72 27.63 27.58 27.55 27.53 27.52 27.50 27.47 27.46 27.45 27.44 0.70 29.27 26.67 25.74 25.03 24.67 24.46 24.38 24.33 24.31 24.29 24.28 24.26 24.24 24.23 24.21 24.21 0.75 27.50 25.00 24.11 23,44 23.10 22.90 22.83 22.79 22.76 22.75 22.73 22.72 22.70 22,69 22.68 22.67 0.80 25.64 23.33 22.51 21.88 21.57 21.40 21.33 21.29 21.27 21.26 21.25 21.23 21.22 21.21 21.20 21.20 0.85 23.67 21.67 20.93 20.37 20,10 19.94 19.89 19.86 19,84 19.82 19.82 19.80 19.79 19.78 19.78 19.77 0.90 21.55 20,00 19.38 18.90 18.67 18.54 18.50 18.47 18.46 18.45 18.44 18.43 18.42 18.42 18.41 18.41 0.95 19.25 18.33 17,86 17.48 17.29 17.20 17.17 17.15 17.14 17.13 17.13 17.12 17,12 17.11 17.11 17.11 1.00 16.67 16.67 16.36 16.10 15,97 15.91 15.89 15.88 15,88 15.87 15.87 15.87 15.87 15.87 15.87 15.87 1.05 13.66 15.00 14.91 14.77 14.71 14.68 14.67 14.67 14.67 14.67 14.68 14.68 14.68 14.68 14.68 14.68 1.10 9.84 13,33 13.48 13.49 13.50 13.51 13.52 13.52 13.53 13.54 13.54 13.54 13.55 13,55 13.56 13.56 1.15 0.29 11.67 12.10 12.27 12,34 12.39 12.42 12,44 12.45 2,45 12.46 12.46 12.47 12.48 12.49 12.49 1.20 0.00 10.00 10.76 11.10 11.24 11.34 11.38 11.41 11.42 11.43 11.44 11.46 11.47 11.48 11.49 11.49 1.25 0.00 8.33 9.46 9.98 10.21 10.34 10.40 10.43 10.46 10.47 10.48 10.50 10.52 10.53 10.54 10.55 1.30 0.00 6.67 8.21 8.93 9.22 9.40 9.48 9.52 9.55 9.57 9.58 9.60 9.63 9.64 9.65 9.66 1.35 0.00 5.00 7.02 7.92 8.30 8.52 8.61 8.66 8.69 8.72 8.74 8.76 8.79 8.81 8.82 8.83 1.40 0.00 3.33 5.88 6.98 7.44 7.69 7.80 7.86 7.90 7.92 7.94 7.97 8.01 8.02 8.04 8.05 1.45 0.00 1.67 4.81 6.10 6.63 6.92 7.04 7.11 7.15 7.18 7.21 7.24 7.28 7.30 7.31 7.33 1.50 0.00 0.00 3.80 5.28 5.87 6.20 6.34 6.41 6.46 6.50 6.52 6.55 6.60 6.61 6.64 6.65 1.55 0.00 0.00 2.87 4.52 5.18 5.54 5.69 5.77 5.82 5.86 5.88 5.92 5.97 5.99 6.01 6.02 1.60 0.00 0.00 2.03 3.83 4.54 4.92 5.09 5.17 5.23 5.27 5.30 5.33 5.38 5.41 5.43 5.44 1.65 0.00 0.00 1.28 3.19 3.95 4.36 4.53 4.62 4.68 4.72 4.75 4.79 4.85 4.87 4.90 4.91 1.70 0.00 0.00 0.66 2.62 3.41 3.84 4.02 4.12 4.18 4.22 4.25 4.30 4.35 4.38 4.41 4.42 1.75 0.00 0.00 0.19 2.11 2.93 3.37 3.56 3.66 3.72 3.77 3.80 3.84 3.90 3.93 3.95 3.97 1.80 0.00 0.00 0.00 1.65 2.49 2.94 3.13 3.24 3.30 3.35 3.38 3.43 3.48 3.51 3.54 3.55 1.85 0.00 0.00 0.00 1.26 1.09 2.56 2.75 2.85 2.92 2.97 3.00 3.05 3.10 3.13 3.16 3.17 1.90 0.00 0.00 0.00 0.93 1.75 2.21 2.40 2.51 2.57 2.62 2.65 2.70 2.76 2.79 2.82 2.83

Tabla 14.16 - Continuación

ZES o Tamaño de la muestra ZEI 3 4 5 7 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100 150 200 1.95 0.00 0.00 0.00 0.65 1.44 1.90 2.09 2.19 2.26 2@31 2.34 2.39 2.45 2.48 2.50 2.52 2.00 0.00 0.00 0.00 0.43 1.17 1.62 1.81 1.91 1.98 2.03 2.06 2.10 2.16 2.19 2.22 2.23 2.05 0.00 0.00 0.00 0.26 0.94 1.37 1.56 1.66 1.73 1.77 1.80 j.85 1.91 1.94 1.96 1.98 2.10 0.00 0.00 0.00 0.14 0.74 1.16 1.34 1.44 1.50 1.54 1.58 1.62 1.68 1.71. 1.73 1.75 2.15 0.00 0.00 0.00 0.06 0.58 0.97 1.14 1.24 1.30 1.34 1.37 1.42 1.47 1.50 1.53 1.54 2.20 0.000 0.000 0.000 0.015 0.437 0,803 0.968 1,061 0,120 1.161 1.192 1.233 1.287 1.314 1,340 1.352 2.25 0.000 0.000 0.000 0.001 O.324 0.660 0.816 0.905 0.962 1.002 1.031 1.071 1.123 1.148 1.173 1.186 2.30 0.000 0.000 0.000 0.000 0.233 0.538 0.685 0.769 0.823 0.861 0.888 0.927 0.977 1.001 1.025 1.037 2.35 0.000 0.000 0.000 0.000 0.163 0.435 0.571 0.650 0.701 0.736 0.763 0,779 0.847 0.870 0.893 0.905 2.40 0.000 0.000 0.000 0.000 0.109 0.348 0.473 0.546 0.594 0.628 0.653 0.687 0.732 0.755 0.777 0.737 2.45 0.000 0.000 0.000 0.000 0.069 0.275 0.389 0.457 0.501 0.533 0.556 0.589 0.632 0.653 0.673 0.684 2.50 0.000 0.000 0.000 0.000 0.041 0.214 0.317 0.380 0.421 0.451 0.473 0.503 0.543 0.563 0.582 0.592 2.55 0.000 0.000 0.000 0.000 0.023 0.165 0.257 0.314 0.352 0.379 0.400 0.428 0.465 0.484 0.502 0.511 2.60 0.000 0.000 0.000 0.000 0.011 0.125 0.207 0.258 0.293 0.318 0.337 0.363 0.398 0.415 0.432 0.441 2,65 0.000 0.000 0.000 0.000 0.005 0.094 0.165 0.211 0.243 0.265 0.282 0.307 0.339 0.355 0.371 0.379 2.70 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.069 0.130 0.171 0.200 0.220 0.236 0.258 0.288 0.302 0.317 0.325 2.75 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.049 0.102 0.138 0.163 0.182 0.196 0.216 0.243 0.257 0.271 0.277 2.80 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.035 0.079 0.110 0.133 0.150 0.162 0.181 0.205 0.218 0.230 0.237 2.85 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.024 0.060 0.088 0.108 0.122 0.134 0,150 0.173 0.184 0.195 0.201 2.90 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.016 0.046 0.069 0.087 0.100 0.110 0.125 0.145 0.155 0.165 0.171 2.95 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.010 0.034 0.054 0.069 0.081 0.090 0.103 0.121 0.130 0.140 0.144 3.00 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.006 0.025 0.042 0.055 0.065 0.073 0.084 0.101 0.109 0.118 0.122 3.05 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.004 0.018 0,032 0.043 0.052 0.059 0.069 0.083 0.091 0.099 0.103 3.10 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.013 0.024 0.034 0.041 0.047 0.056 0.069 0.076 0.083 0.086 3.15 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.009 0.018 0.026 0.033 0.038 0.046 0.057 0.063 0.069 0.072 3,20 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.006 0.014 0.020 0.026 0.030 0.037 0.047 0.052 0.057 0.060 3.25 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.004 0.010 0.015 0.020 0.024 0.030 0.038 0.043 0.048 0.050 3.30 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.003 0.007 0.012 0.015 0.019 0.024 0.031 0.035 0.039 0.042 3.35 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.005 0.009 0.012 0.015 0.019 0.025 0.029 0.032 0.034 3.40 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.004 0.007 0.009 0.011 0.015 0.020 0.023 0.027 0.028 3.45 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.003 0.005 0.007 0.009 0.012 0.016 0.019 0.022 0.023 3.50 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.002 0.003 0.005 0.007 0.009 0.013 0.015 0.018 0.019 3.55 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0,003 0.004 0.005 0.007 0.011 0.012 0.015 0.016

Tabla 14.16 – Continuación

ZES o Tamaño de la muestra ZEI 3 4 5 7 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100 150 200 3.60 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.002 0.002 0.004 0.006 0.008 0.010 0.012 0.013 3.65 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.001 0.003 0.004 0.007 0.008 0.010 0.010 3.70 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.002 0.002 0.003 0.005 0.006 0.008 0.008 3.75 0,000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.002 0.002 0.004 0.005 0.006 0.007 3.80 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.002 0.003 0.004 0.005 0.006 3.85 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0,000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.001 0.002 0.003 0.004 0.004 3.90 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.001 0.002 0.003 0.003 0.004

1

CONTROL DE CALIDAD

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPÍTULO VI DEFINICIÓN DE CONTROL DE CALIDAD Según se usa en este libro, "control" se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estándares. Esto consiste en observar el desempeño real, compararlo con algún estándar y después tomar medidas si el desempeño observado es significativamente diferente del estándar. El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentación (figura 5.l), El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos: 1. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular 2. Elegir una unidad de medida 3. Establecer una meta para el sujeto de control 4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida 5. Medir el desempeño real 6. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta 7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de inventario, al control de calidad, etcétera.

Figura 5.1 El ciclo de retroalimentación

Proceso Sensor Meta

Acción Comparación

1

2 3

4

5

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra "control" en el mundo. En muchos países europeos, con frecuencia se usa control en el sentido más restringido de inspección. Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la línea y fuera de la línea. Estos términos se refieren respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la producción (Taguchi, 1978). El control está dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevención de cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al "mejoramiento" que se centra en la creación del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad esporádicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crónicos. Esencial en el proceso de control de la calidad es el hecho de medir la calidad: "lo que se mide, se

2

hace". La medición es básica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la medición proporciona retroalimentación y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeación de la calidad, la medición cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medición puede motivar a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el diagnóstico de las causas. AUTOCONTROL De manera ideal, la planeación de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que esa persona está en un estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operación de una división de la compañía con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumplan las distintas metas establecidas, a un técnico que maneja un reactor químico o a una cajera de banco que atiende a los clientes. Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas: 1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias

presupuestadas, la programación y la especificación. 2. Conocimiento sobre su desempeño, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entregas, el grado

de conformancia con las especificaciones (esto es medición de la calidad). 3. Los medios para regular el desempeño en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos

medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona.

Si se cumplen todos los parámetros anteriores, se dice que la persona se encuentra en estado de autocontrol y puede hacérsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeño. Si no se ha cumplido algún parámetro, la persona no está en estado de autocontrol y, dependiendo de la deficiencia, no se le puede responsabilizar. En la práctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (primer criterio); la retroalimentación de datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llegar retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener el conocimiento y los mecanismos de ajuste para corregir el proceso (tercer criterio). Así, si se tiene un problema de calidad y no se cumple cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema "controlable por la administración" (o "controlable por el sistema"); si se tiene un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema "controlable por el trabajador". El control clásico y el autocontrol son complementarios (tabla 5.1). Una diferencia importante se refiere al tiempo. El control clásico se lleva a cabo durante la ejecución de una tarea; el autocontrol proporciona criterios útiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea. Existe una relación entre el proceso de control, el ciclo de "planear, hacer, verificar, actuar" y el concepto de autocontrol. La figura 5.2a describe el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar que corresponde a los elementos principales del ciclo de retroalimentación (figura 5.1) del proceso de control. Se observa que el desempeño del trabajador individual durante el paso de "hacer" también se compone de un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (figura 5.2b). El grado en el que se planea de manera adecuada la tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, es llamado con frecuencia "ciclo de Deming". (En este ciclo, casi siempre se usa el término "estudiar" en lugar de "verificar".)

3

Tabla 5.1

Control clásico y autocontrol Control clásico Autocontrol

Estándar o meta Conocimiento de lo que la gente supone que se tiene que hacer Medición Conocimiento del desempeño Acción sobre la diferencia Medios para regular el proceso Énfasis primordial durante la ejecución Énfasis primordial antes de la ejecución Observe además que el concepto de "autoinspección", no significa lo mismo que autocontrol". Autoinspección se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea. Ahora se procederá con un examen de los pasos en la secuencia de control.

Figura 5.2 Ciclo de Deming

P

A

V

H

P

A

V

P

A

V

H

Verificar

Actuar

Planear

Hacer

EL SUJETO DE CONTROL PARA LA CALIDAD Existe un número muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnológico, cada división de un producto componentes, unidades, subsistemas y sistema tiene características de calidad. Las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las instalaciones también tienen características de calidad. Más aún, los insumos de materiales y servicios tienen características de calidad. Muchos sujetos de control de calidad están impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos del gobierno y cuerpos de estandarización. Más allá de los sujetos de control de calidad tecnológicos se encuentran los sujetos de control de calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempeño para las unidades de organización y los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no tecnológicos como relaciones con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, avances en la reducción del costo de la baja calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad. Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios: � Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los

ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos

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internos. La tabla 5.2 muestra ejemplos de sujetos de control de calidad en diferentes organizaciones.

� Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeño organizacional real. Sin embargo, deben también proporcionar advertencias sobre problemas potenciales.

� Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad, es decir, la falta de deficiencias y las características del producto. El número de errores por cada mil líneas codificadas en una computadora es importante, pero el hecho de que haya cero errores no significa que un cliente quede satisfecho con el software.

� Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: "¿cómo evaluaría usted el producto o servicio que recibe de nosotros?" Un grupo de interés de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero los empleados que han tenido contacto directo con los clientes externos pueden ser una fuente fértil de ideas con imaginación sobre los sujetos de control de calidad.

� Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control de calidad como válidos, adecuados y fáciles de entender cuando se traducen a números. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.

Tabla 5.2 Categorías de los asuntos de control

Fabricante de artículos electrónicos Un banco Calidad de los documentos Operaciones Calidad del software Banca al menudeo Calidad del hardware (equipo) Banca comercial Calidad del proceso Tarjetas de crédito y tarjetas ATM (Automatic Teller Machine) Calidad del sistema Inversiones y finanzas

Recursos humanos Servicios de información Administrativos

UNIDADES DE MEDIDA Para cuantificar es necesario crear un sistema de medición que consiste en: � Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna característica de calidad que permita

la evaluación de esa característica en números. � Un sensor: un método o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluación y expresar sus

hallazgos en números en términos de la unidad de medida. Las unidades de medida para el desempeño de un producto y un proceso por lo general se expresan en términos tecnológicos; por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide en términos de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a tiempo se expresa en minutos (horas, días, etc.) requeridos para proporcionar el servicio. Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una fracción:

5

Número de ocurrencias

Oportunidad de las ocurrencias El numerador puede estar en términos tales como defectos por millón, número de fallas de campo o costo de los cargos por garantía. El denominador puede estar en términos de el número de unidades producidas, el volumen de ventas en dólares, el número de unidades en servicio o el tiempo de servicio. Es un poco más difícil crear las unidades de medida para las características del producto. El número y variedad de estas características puede ser grande. Algunas veces inventar una nueva unidad de medida resulta un reto técnico fascinante. En un ejemplo, un fabricante de un producto de poliestireno recién desarrollado tenía que inventar una unidad de medida y un sensor para evaluar una característica importante del producto. En ese momento, era posible medir esa característica tanto para el producto como para los productos de la competencia, antes de comenzar la producción. En otro ejemplo, el proceso de cosechar chícharos en el campo requirió el desarrollo de una unidad de medida para la madurez y la invención de un instrumento para medirla. Se creó una balanza numérica y las mediciones se tomaban en el campo para determinar cuándo estaban los chícharos listos para cosecharse. La tabla 5.3 muestra algunos ejemplos de unidades de medida para una organización de manufactura y una de servicio. Debe observarse que para muchos negocios de servicio, el tiempo que toma la prestación del servicio a un cliente externo es la unidad de medida decisiva.

Tabla 5.3 Unidades de medida. Ejemplos

Fabricante de productos electrónicos Un banco

Calidad de documentos Defectos por millar de páginas producidas

Calidad del software Defectos corregidos por millar de informes sin comentarios

Calidad del hardware (equipo) Tasa de eliminación en el campo de trabajo

Calidad del proceso Producción funciona

Calidad del sistema Producción total

Operaciones Número de estados de cuenta mandados tarde Número total de estados de cuenta procesados

Banca al menudeo Número de errores de cajera Número total de transacciones de cajera

Banca comercial Número de pagos sobre préstamos mal asentados Número total de pagos sobre préstamos

Tarjeta de crédito y tarjetas ATM Número de transacciones mal asentadas Número total de transacciones

Financiamiento / inversiones Número de correcciones en transacciones Número total de transacciones hechas

Recursos humanos Requisiciones no satisfechas en 30 días Número total de requisiciones

Servicios de información a clientes (SIC) Tiempo de descomposturas del (SIC) Tiempo total del SIC

Administrativo Número de OT no terminadas en 10 días Número de ordenes de trabajo terminadas

Con frecuencia, existen varias características importantes de un producto. Al desarrollar una unidad de medida global, se pueden identificar las características importantes y definir la

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importancia relativa de cada una. La medida global se calcula como el promedio ponderado de las calificaciones de todas las características. Al usar tal enfoque para la medición continua o periódica, deben citarse algunas advertencias. Primero, la importancia relativa de cada característica no es precisa y puede cambiar en grande a través del tiempo. Segundo, el mejoramiento en ciertas características puede resultar en una medida global mejorada pero puede ocultar un deterioro en alguna característica de gran importancia. ESTABLECIMIENTO DE UNA META PARA EL SUJETO DE CONTROL Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad, esto es, debe estar dirigido a un fin de calidad. La tabla 5.4 muestra ejemplos de sujeto de control y las metas asociadas para sujetos que van desde aquellos para productos, procesos y departamentos hasta los de la organización completa.

Tabla 5.4 Sujetos de control y metas

Sujetos de control Metas

Confiabilidad del producto Mínimo de 5000 lloras de tiempo medio entre fallas Temperatura de procesos de soldadura 500° F Tasa de error departamental Máximo de 2 por cada 1000 documentos Posicionamiento de calidad en el mercado Al menos igual en calidad que los competidores A y B Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser: � Legítimas: tener validez oficial � Medibles: los números proporcionan la claridad � Logrables: con un esfuerzo razonable � Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases: el historial del desempeño anterior, los estudios de ingeniería y la competitividad en el mercado. EL SENSOR La mayoría de los sensores están diseñados para proporcionar información en términos de unidades de medida. Para los sujetos de control operacionales, casi siempre los sensores son instrumentos tecnológicos o seres humanos empleados como instrumentos (como inspectores, auditores); para los sujetos administrativos, los sensores son sistemas de datos. Ha habido una tendencia continua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales dentro del ciclo de retroalimentación: registros de datos, procesamientos de datos, comparación del desempeño con los estándares y la iniciación de acciones correctivas en el proceso. A pesar del gran número de sujetos de control, se necesita un número relativamente pequeño de personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pirámide de sujetos de control: los supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales; la fuerza de trabajo realiza otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de control se maneja con medios no humanos (procesos estables, procesos automatizados, servomecanismos).

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Es evidente que los sensores deben ser económicos y sencillos de usar. Además, como los sensores proporcionan datos que a su vez pueden conducir a decisiones críticas sobre los productos y los procesos, deben ser tanto exactos como precisos. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL Al organizar el control es útil establecer un número limitado de estaciones de control para la medición. Después se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar a cabo los pasos del ciclo de retroalimentación para una lista selecta de los sujetos de control. Una revisión de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control están localizados en una de varias uniones principales: � En cambios de jurisdicción, por ejemplo, en donde se mueven productos entre compañías o

entre departamentos grandes � Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la aprobación

antes de la producción � Después de crear una calidad crítica � En variables de procesos dominantes, como "esos pocos vitales" � En "ventanas" naturales, para el control económico La selección de las estaciones de control puede auxiliarse con la preparación de un diagrama de flujo que muestre la progresión de los eventos a través de los cuales se fabrica el producto. Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo ("producto final") como la calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el "producto de primera elaboración". En la figura 5.3, 100 unidades de insumo entran a un proceso. Después de las operaciones A, B y C, se lleva a cabo una inspección; 87 unidades aceptables continúan hacia la operación D, 8 unidades se reprocesan en las operaciones anteriores y 5 unidades se descartan. La primera elaboración es entonces del 87%. Después de las operaciones D y E, se realiza una segunda inspección; quedan disponibles 82% (de las 87) para entrega, 2 unidades se reprocesan y 3 se descartan. Si se supone que todas las unidades reprocesadas son aceptables, la producción final es 92 (82 + 8 + 2), o 92% del insumo original. Observe que la medición de la producción en varios puntos del proceso hace resaltar varias oportunidades de mejoramiento. Este concepto se aplica a procesos de manufactura y de servicios. No debe permitirse que la diferencia en la terminología (como inspección en lugar de verificación) oscurezca el concepto. Por ejemplo, en una organización de desarrollo de software, el número promedio de errores de programa era alrededor de dos errores por cada mil líneas de codificación, justo antes de entregar al cliente. Sin embargo, el nivel promedio de errores que se midió durante el desarrollo del proceso, era de 50 errores por cada mil líneas de codificación. Fue necesaria una gran cantidad de recursos para detectar estos errores. Irónicamente, la administración de la organización no tenía idea de los resultados de esta primera elaboración hasta que un consultor lo reveló. Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estación de control: qué sujetos de control se van a medir, las metas y estándares que deben cumplirse, los procedimientos, los instrumentos que se van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarán incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisión.

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Figura 5.3 Rendimiento inicial y rendimiento final (A, B, C, D, E = operaciones o tareas; I = inspecciones,

verificaciones, revisiones.)

A B C D E I I

Entrada 100 unidades

Descartar, desperdicio, etc.

Reproceso, retrabajo, mezcla, etc.

Salida 82+8+2 = 92

87

13

8 5

5

2 3

Descartar, desperdicio, etc.

Rendimiento inicial = 87/100 = 0,87 Rendimiento final = 92/100 = 0,92

INTERPRETACIÓN DE LA DIFERENCIA ENTRE EL DESEMPEÑO REAL Y LA META Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y decidir si alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la acción. Significancia estadística Una diferencia observada entre el desempeño y la meta puede dar como resultado 1) una diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de la variación aleatoria. Aún más, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera individual. Es esencial conocer el patrón de las diferencias a través del tiempo para llegar a las conclusiones correctas. En la figura 5.5, las mediciones en A y B y la tendencia en C representan diferencias reales ("estadísticamente significantes") con la meta; las otras mediciones se deben a la variación aleatoria. La figura 5.5 es una gráfica de control estadístico, una de las herramientas más elegantes para evaluar la signíficancia estadística. Una gráfica (o carta) de control es una gráfica de comparación de los datos de desempeño del proceso con los "límites de control" calculados que se dibujan como las líneas límite en la gráfica. Los datos del desempeño del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones ("subgrupos racionales") tomadas en una secuencia normal de producción. Un uso importante de las gráficas de control es detectar las causas atribuibles de la variación en un proceso. El término "causas atribuibles" tiene un significado especial, y es esencial entenderlo para comprender el concepto de gráfica de control (vea la tabla 5.5). Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas: 1) aleatorias, es decir, debidas sólo al azar y 2) atribuibles, esto es, debidas a causas "especiales" específicas. En el contexto ideal de un proceso, sólo las causas aleatorias (llamadas también "comunes") deben estar presentes. Se dice que un proceso que opera sin causas atribuibles de variación se encuentra "en estado de control estadístico", que casi siempre se abrevia como "bajo control".

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Figura 5.5 Gráfica de control

Meta

Límite de control

Límite de control

A

B C

La gráfica de control hace la distinción entre las causas de variación asignables y aleatorias a través de la elección de los límites de control. Estos se calculan a partir de las leyes de probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que las variaciones aleatorias altamente improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las variaciones reales exceden los límites de control, se tiene una señal de que una causa atribuible se ha integrado al proceso y éste debe investigarse. La variación dentro de los límites de control significa que sólo están presentes causas aleatorias.

Tabla 5.5 Distinción entre causas de variación aleatorias y atribuibles

Causas aleatorias (comunes) Causas atribuibles (especiales) Descripción

Consiste en muchas causas individuales Consiste en una o unas causas individuales Cualquier causa aleatoria resulta en una cantidad de variación minúscula (pero muchas causas aleatorias actúan juntas para dar una variación sustancial)

Una sola causa asignable puede resultar en una variación grande

Los ejemplos incluyen la variación humana al preparar los controles de la máquina; una pequeña vibración en las máquinas; pequeñas variaciones en la materia prima

Los ejemplos incluyen errores del operador, una mala preparación o un lote de materia prima defectuosa

Interpretación No es económico eliminar la variación aleatoria del proceso

La variación asignable puede ser detectada; la acción para eliminar las causas casi siempre tiene una justificación económica

Una observación dentro de los límites de control de una variación aleatoria significa que el proceso no debe ajustarse

Una observación fuera de los límites de control significa que el proceso debe investigarse y corregirse

Cuando sólo hay variación aleatoria, el proceso es suficientemente estable para usar procedimientos de muestreo para predecir la calidad de la producción total o realizar estudios de optimización del proceso

Con una variación atribuible presente, el proceso no es suficientemente estable para utilizar los procedimientos de muestreo para pronósticos

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Las ventajas importantes del control estadístico y la metodología de la construcción e interpretación de las gráficas de control corresponden al "Control estadístico de procesos". La gráfica de control no sólo evalúa la signíficancia estadística, también proporciona una advertencia a tiempo sobre los problemas que pueden tener una gran signíficancia económica. Significancia económica El hecho de que la diferencia entre una medición y la meta sea estadísticamente significativa no quiere decir que se tomará una acción correctivo. En algunas compañías, las diferencias, con frecuencia en la forma de no conformancias, son tan numerosas que es necesario establecer prioridades para la acción basadas en la signíficancia económica y los parámetros relacionados. En situaciones en las que la conformancia es grande, es costumbre documentar los casos y crear el proceso para tomar las decisiones. ACCIONES TOMADAS SOBRE LAS DIFERENCIAS En el último paso del ciclo de retroalimentación, se realizan las acciones necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Serán necesarias acciones para tres tipos distintos de condiciones: � Eliminación de fuentes crónicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentación no es un medio

adecuado para manejar los problemas crónicos. En su lugar debe emplearse el proceso de mejoramiento de la calidad.

� Eliminación de fuentes esporádicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentación está bien diseñado para esto. En los casos esporádicos, el aspecto fundamental es detectar qué cambios causaron el surgimiento de la diferencia esporádica. El descubrimiento de esos cambios, más la acción para restablecer el control, pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la supervisión operativa local usando los procedimientos para la solución de problemas.

� Ajuste continuo del proceso para minimizar la variación. Solución de problemas La solución de problemas (apagar el fuego) consiste en las acciones de diagnóstico y reparadoras aplicadas a los problemas esporádicos (no crónicos). Una solución de problemas poco efectiva puede dar como resultado no poder mantener las ganancias. Se requieren los mismos dos "movimientos" (diagnóstico y remedio), pero son más sencillos que en el caso de los problemas crónicos. El problema esporádico es el resultado de algún cambio adverso, así que el movimiento de diagnóstico se refiere a descubrir cuál fue ese cambio adverso. La acción reparadora elimina el cambio adverso descubierto para recuperar el statu quo. Procedimiento estructurado para la solución de problemas La corporación Monsanto describe una serie de pasos para encontrar la causa de la desviación entre el desempeño esperado y el real. Este enfoque describe primero la desviación y busca las causas posibles, después determina la causa verdadera. Incluye siete pasos: � Estado de desviación. Se hacen preguntas para identificar un solo efecto y un solo objeto o

grupo de objetos relacionados. ¿Qué objeto (o grupo relacionado de objetos) están

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involucrados? ¿Cuál es el efecto? ¿Conoce alguien la causa de esta desviación? � Especificación de la desviación. La naturaleza de la desviación se describe en términos de lo

que está relacionado con ella y lo que no. Las preguntas sobre la desviación incluyen qué, dónde, cuándo y cuánto. El análisis de la columna que contiene "lo que no está incluido" puede reducir mucho el número de causas posibles.

� Identificación de las características únicas de la desviación. Esto se hace a través del uso de una matriz (figura 5.6).

Figura 5.6

Análisis de la desviación Está involucrado No está involucrado Características únicas de "lo

involucrado" Cambios

¿Qué? ¿Dónde?

¿Cuándo? ¿Cuánto? � Búsqueda de cambios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, "¿qué ha cambiado en,

alrededor de, o sobre esta característica única, si ha cambiado algo?" Las respuestas se dan en la columna de "cambios".

� Desarrollo de causas posibles. Para cada cambio se hace la pregunta, "¿Cómo pudo este cambio causar la desviación?"

� Prueba de las causas posibles respecto a la especificación. Se compara cada causa posible con la información en las descripciones de "está involucrado" y "no está involucrado" y se ve si coincide con la información.

� Verificación de la causa. Se intenta reproducir la desviación usando la causa más probable, o se elimina la desviación corrigiendo la causa más probable.

El personal de operación puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia solución de problemas. REGULACIÓN CONTINUA DEL PROCESO La fuerza operativa (es decir, las personas que operan el proceso) siempre está deseosa de contar con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las desviaciones de la meta. Los siguientes principios son útiles para proporcionar estos mecanismos efectivos de regulación: � El resultado de cada característica de producto (sujeto de control de calidad) debe

relacionarse con uno o unos cuantos procesos variables. � Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del establecimiento de

las variables del proceso. � Debe existir una relación predecible y precisa entre el cambio que se obtiene al establecer una

variable de proceso y el efecto resultante sobre la característica del producto. Por desgracia, muchas veces en la práctica, el conocimiento de las relaciones verdaderas entre las variables del proceso y los resultados sobre el producto es débil. Los elementos del ciclo de retroalimentación que se presentaron son universales. Los conceptos no sólo se aplican tanto a la manufactura como la industria de servicios, también se aplican a las

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actividades ejecutivas y operacionales dentro de todas las industrias. RESUMEN � El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estándares. � El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de control,

seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un sensor, medir el desempeño, interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia.

� El autocontrol incluye tres elementos: las personas deben tener conocimiento de lo que se supone deben hacer, conocimiento de su desempeño y los medios para supervisar su desempeño.

� La solución de problemas consiste en un diagnóstico y una acción reparadora aplicada a los problemas esporádicos.

TAREAS DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL TAREAS DE CALIDAD TOTAL Seguidamente desarrollaremos conceptos del Dr. Armand V. Feigenbaum, creador del concepto CALIDAD TOTAL. El objetivo de la implementación de un programa de Calidad Total en la empresa es: � ALCANZAR LA META DE CALIDAD DESEADA, lo cual involucra muchos factores a

tener en cuenta. � APLICACIÓN CONTINUADA, hora tras hora, semana tras semana, año tras año. � APLICACIÓN EN TODAS PARTES, en los planes de mercadotecnia, en el diseño, en los

procesos, en los equipos, en las relaciones con los empleados, en el mantenimiento, en el servicio y en todas las actividades relevantes de la empresa.

Por este motivo, es que Feigenbaum ha dividido el programa de Calidad Total en 4 etapas que las llamó TAREAS DE CALIDAD TOTAL, las cuales son: CONTROL DEL DISEÑO Comprende las actividades que se ejecutan antes que la producción formal o definitiva se inicie. Comprende el diseño del producto en sí y el diseño del proceso de fabricación. CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO Comprende las actividades que se realizan al recibirse y examinarse los materiales necesarios para la fabricación del producto final. CONTROL DEL PRODUCTO Comprende las actividades que se ejecutan durante las fases de producción y de servicio en el terreno, o sea en el ambiente del cliente. ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO

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Comprende el estudio de fallas eventuales que aparezcan en las 3 tareas anteriores y no tienen solución sencilla. El Control de Calidad moderno se basa en la organización (por parte de la gerencia) de muchas actividades separadas, o sea puestas en una secuencia que integradas permitan alcanzar el objetivo del plan de Calidad Total. CUIDADO AL INTERPRETAR LA PALABRA CONTROL Debemos tener mucho cuidado al interpretar la palabra control pues no debemos tomarla en su sentido literal sino en el que quiere transmitir Feigenbaum. Generalmente, cuando decimos control, nos estamos refiriendo a que algo (llámese diseño, producto, proceso, calidad, etc.) está hecho y simplemente debemos controlarlo. En Calidad Total, control debe ser tomado en un sentido mucho más amplio, más completo, que comienza antes del control mismo, comienza con la: GESTIÓN de ese algo (diseño, producto, proceso, calidad, etc.) Por lo tanto, en Calidad Total, el control abarca la gestión y el control propiamente dicho. Es decir, se trata de un procedimiento para alcanzar el objetivo fijado en cada caso. Tal procedimiento consta de una serie de actividades a desarrollar. ¿QUE PASA SI EL CONTROL FALLA EN ALGUNA TAREA DE CALIDAD TOTAL? La respuesta es que esto trae como consecuencias: � Aumento en los costos de la empresa. � Disminución en el ingreso de la empresa. � Sobredimensión de los problemas de la gerencia en los desarrollos de confiabilidad, seguridad

y reciclaje. Debido a que el ritmo de la Tecnología aumenta cada vez más rápidamente para muchos productos y servicios, con más razón (si pretendemos seguir en el mercado) será necesaria la inserción de esta nueva tecnología en las actividades operacionales de la empresa. Para ello, volvemos a insistir que será necesaria la estructuración de las actividades operacionales de la empresa para cada tipo de control. BENEFICIOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LA DIVISION DEL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL EN LAS 4 TAREAS El beneficio principal o directo de esta división es el objetivo ya mencionado, ALCANZAR LA META DE CALIDAD DESEADA Pero existen también otros beneficios, que podemos llamar indirectos, como por ejemplo: � Incrementar los conocimientos sobre la precisión y capacidad de las maquinas y procesos. � Proporciona material valioso de la calidad del producto para los estudios de mercadotecnia y

otras actividades mercantiles.

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� Estimula, por medio de los estudios de confiabilidad, a forjar mejores diseños de productos nuevos.

� Promueve, en el campo de la inspección, métodos nuevos o reformas de los actuales. � Permite el establecimiento de estándares para estudios de tiempo y el establecimiento de

estándares de calidad para los trabajos de taller. � Provee un sistema definido de mantenimiento preventivo, reemplazando al sistema de tanteos

que generalmente conduce a errores. � Provee una información poderosa para la publicidad de la empresa. � Suministra bases para la contabilidad de los costos. Pero, para asegurar con éxito estos beneficios directos e indirectos se requiere de una acción organizada e integrada por los diferentes individuos o grupos implicados en el ciclo de toda empresa. ¿UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL INCLUYE SIEMPRE O SE PUEDE PRESTAR IGUAL ATENCIÓN A LAS CUATRO TAREAS? En realidad, las tareas que es conveniente incluir ó prestar mayor atención en el programa de Calidad Total que emprenderá la empresa, dependen de las circunstancias de producción Ejemplo N° 1: Una Compañía que compre partes y materiales (para procesarlos) y luego ensamblarlos, seguramente incluirá en su programa de Calidad Total las 4 tareas y les prestará igual atención. Ejemplo Nº 2: Un almacén de venta de productos diversificados (como una distribuidora) usará, principalmente, el Control del Material recibido. Ejemplo Nº 3: Un productor de tachuelas, tuercas o cerraduras cuyas posibilidades mecánicas consisten en máquinas para trabajar piezas pequeñas tal vez pondrá mayor énfasis en el control del producto durante la producción y también en los estudios especiales del proceso. Ejemplo Nº 4: Un fabricante de productos textiles tal vez preste mayor atención al control del material recibido y al control del producto. Ejemplo Nº 5: Un fabricante químico que se dedica a la producción por lotes de trabajo en lugar de dedicarse a la producción a gran volumen prestará, posiblemente, mayor atención al control del diseño y a los estudios especiales del proceso. ¿SE PRESTA IGUAL ATENCIÓN A LAS 4 TAREAS EN LA PRODUCCION DE GRAN VOLUMEN QUE EN LA PRODUCCIÓN POR LOTES DE TRABAJO? Las 4 tareas de programa de Calidad Total tienen tanta aplicación en la fabricación en masa como en la fabricación por lotes de trabajo o pedido donde una o pocas unidades van a construirse. Las

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diferencias pueden presentarse en: � Los métodos a emplear en las tareas. Algunos suelen ser más adecuados en la producción a

gran volumen que en la producción por lotes. � Qué tareas poner mayor énfasis. En la producción en masa, la calidad del producto puede ser

controlada por semejanza de piezas puesto que todas se fabrican siguiendo el mismo dibujo y las mismas especificaciones. En cambio, en la producción por lotes, las piezas difieren de una orden a otra, de un pedido a otro y solamente el proceso de fabricación es común a ellas.

Como consecuencia, en la producción en masa, las actividades de Control de Calidad se concentran en el producto mientras que en la producción por lotes separados, se concentran en el proceso de fabricación. ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN LA EJECUCION DE CADA TAREA DE CALIDAD TOTAL Para que la ejecución de cada tarea sea posible no sólo es suficiente referirnos a qué actividades realizar sino también a: � El personal interviniente en cada tarea. Son las personas las que, en definitiva, construyen y

mantienen la calidad. Por ejemplo, el ingeniero que escribe las especificaciones y garantías afecta a la calidad tanto como lo hace el inspector que examina el producto buscando conformidad con estas especificaciones. O también, el especialista de métodos que desarrolla las instalaciones de manufactura está igualmente implicado como el capataz, el operador de producción, el agente de compras o el analista de confiabilidad. Por lo tanto el control de calidad efectivo en cada tarea requiere de relaciones humanas efectivas

� Las técnicas modernas de control de calidad a usar en cada tarea. Muchos de los problemas de calidad de hoy en día son extremadamente complejos. Por lo tanto, una buena disposición y organización por parte del personal de la empresa es muy importante pero insuficiente. Se necesita del auxilio de técnicas de control de calidad. Mencionaremos las de dos tipos: estadísticas e ingenieriles.

CONTROL DEL DISEÑO ¿QUE ES EL CONTROL DEL DISEÑO? Hemos definido al Control del Diseño como la primera tarea a ejecutar dentro del programa de Calidad Total que COMPRENDE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR ANTES QUE LA PRODUCCIÓN FORMAL 0 DEFINITIVA SE INICIE. COMPRENDE EL DISEÑO DEL PRODUCTO EN SI Y EL DISEÑO DEL PROCESO DE FABRICACIÓN. Comprende Todos Los Esfuerzos Puestos En Un Producto Nuevo. O sea, comprende el ESTABLECIMIENTO y la ESPECIFICACIÓN de lo que se requiere por COSTO, EFICIENCIA, SEGURIDAD y CONFIABILIDAD, del producto para SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, incluyendo LA LOCALIZACIÓN Y ELIMINACIÓN DE LAS POSIBLES CAUSAS DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD, antes de que LA PRODUCCIÓN FORMAL 0 DEFINITIVA SE INICIE.

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Las actividades a desarrollar en esta tarea están orientadas para obtener costos mínimos y hacer máxima la satisfacción del cliente. ¿PORQUE ES IMPORTANTE EL CONTROL DEL DISEÑO? Nos preguntamos: ¿porqué el aseguramiento de la satisfacción de las necesidades del cliente debe iniciarse durante el desarrollo del nuevo producto? Hay varios motivos, a saber: � Cuando se planea un nuevo producto y se inicia un nuevo diseño que resulta ser una nueva

oportunidad para el mercado, habrá un riesgo potencial para la compañía. El Control del Diseño permite minimizar este riesgo. Tal vez cuando esté pensando que si planear un nuevo producto implica correr un riesgo potencial para la Compañía, a lo mejor sería preferible no planear nuevos productos y seguir con los que actualmente se están produciendo. Le recordamos entonces el punto N° 1 de Deming que decía: crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Para qué? Para que la vida útil de su empresa continúe.

� Otro motivo es que la experiencia industrial ha demostrado que la aceptación del nuevo producto por el cliente depende en gran parte de la calidad del diseño. En realidad, las ganancias y el éxito de las empresas pueden basarse, principalmente, en la reacción del mercado ante el diseño de sus ofertas de productos.

� Otro motivo es que la experiencia industrial ha demostrado que cuantos nuevos cambios haya en el diseño después de que se ha iniciado la producción formal, mayor será el nivel de calidad del producto y menores serán los costos. Lamentablemente, con mucha frecuencia se hace frente y se resuelven los problemas de calidad recién después que el diseño del producto se ha archivado y se ha hecho un gasto considerable en inventarios y equipo para el proceso de fabricación.

� Otro motivo es que la amplitud de las decisiones a tomar para subsanar los problemas de calidad que surjan después de que se haya terminado el diseño es mucho mas limitada que durante la etapa del desarrollo del diseño del producto.

Los motivos enunciados muestran porqué es importante el Control del Diseño, más aún, porqué es necesaria la ejecución de un buen Control del Diseño. ¿Qué significa ejecutar un buen Control del Diseño? Significa llevar a cabo una serie estructurada de actividades que conlleven a asegurar la calidad del producto que satisfaga las necesidades del cliente. Esta serie bien estructurada contienen diversas actividades a desarrollar en cierto orden, como veremos en la próxima sección. RUTINA PARA EL CONTROL DEL DISEÑO Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina: � Identificación de una nueva oportunidad para servir a los clientes. � Estudios de mercado, objetivos de costos, volumen de producción y niveles de precio son

también preestablecidos. La etapa de planificación e investigación del producto debe

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comenzar en el mercado, donde la información sobre las características de Calidad que requiere el cliente y sus, hábitos de uso y mantenimiento de productos similares contribuirán a determinar los requisitos necesarios para la calidad del nuevo producto.

� Planteamiento de las especificaciones generales. Incluye: o Amplia delineación de lo que abarcará el plan del sistema de calidad para el

producto. o Perfil general de los:

§ objetivos de servicio y mantenimiento al producto. § requisitos de desempeño de calidad. § objetivos de ciclo de vida del producto. § otras metas relacionadas con el producto.

� Construcción del diseño preliminar. Se refiere al establecimiento de los dibujos detallados para el nuevo producto así como la preparación de las instrucciones técnicas correspondientes.

� Fabricación de las primeras unidades según el diseño preliminar. incluye un programa extenso de pruebas de las características de este diseño.

� Revisión del diseño preliminar. Comprende la: o continuación de la clasificación de las características del diseño preliminar. o evaluación de los procedimientos de prueba. o definición de los requisitos de manufactura. o revisión de los objetivos de Costos. o identificación de los niveles de calidad para la aceptación, por muestreo, de los

materiales a usar en el producto. o definición de los cambios a hacer en el diseño preliminar.

� Construcción del diseño intermedio. Fabricación de unidades según este diseño. En la construcción del diseño intermedio se incorporan los cambios efectuados en el diseño preliminar.

� Prueba del diseño intermedio. Revisión del diseño intermedio. La revisión incluye: o la continuación de la acción sobre:

§ la clasificación de las características de diseño. § los requisitos de manufactura. § los procedimientos de pruebas.

o la revisión de los estimados de mercadotecnia y precio. o la definición de los cambios a hacer en el diseño intermedio.

� Construcción Del Diseño Final. Incluye: o los cambios efectuados en el diseño intermedio. o las últimas consideraciones a hacer en:

§ los estándares y especificaciones. § las garantías. § la planificación de la calidad. § los dibujos de producción.

o la finalización de: § las pruebas de vida y desempeño antes de la terminación del diseño final. § el diseño de los materiales necesarios (llámese materia prima,

componentes, herramientas, § los costos.

o el desarrollo de planes de inspección. � Fabricación de unidades de producción para nuestra según el diseño final. � Definición de los procedimientos de embarque y servicio del producto. � Estudios de capacidad de equipo y proceso de las maquinas actuales y nuevas.

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� Entrenamiento a empleados de producción y supervisores. Para ello se hacen fabricaciones piloto. Los resultados de las pruebas de estas fabricaciones piloto se incorporan a las especificaciones de diseño y manufacturada acuerdo a como se necesite.

� Revisión del diseño final. Incluye: o el análisis de los resultados de las pruebas del producto, software (cuando sea

apropiado), equipo, proceso, instalación y desarrollo es realizado por aquellas personas que necesitan familiarizarse con los planes establecidos y que pueden hacer insumos constructivos.

o la revisión de los objetivos de costo del producto y costo del ciclo de vida para asegurar la meta de diseñar al costo.

o la finalización de las pruebas de calificación del producto que deben resultar satisfactorias.

o la aprobación para la manufactura de los elementos necesarios (llámese herramientas, instalaciones de producción, etc.)

� Corroboración de los estimados de mercadotecnia. Finalización de los manuales de: o Información del producto. o Las publicaciones de servicio del producto. o La ayuda para entrenamiento.

� Envió del diseño a producción. PERSONAL INTERVINIENTE EN EL CONTROL DEL DISEÑO El grupo funcional clave en el Control del Diseño es EL DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA. Los ingenieros de diseño tiene como principal responsabilidad el desarrollo del más útil e ingenioso producto que les sea posible. El personal de mercadeo juega un importante papel en el Control del Diseño al asegurar la creación de un producto que satisfaga las necesidades del cliente. También son de mucha importancia en el Control del Diseño los ingenieros de laboratorio, ingenieros de producción, ingenieros de mantenimiento, especialistas en materiales y personal de pruebas e inspección. Solo actúan como elementos consultivos los supervisores de producción, el grupo de control de producción y otros grupos. Los ingenieros de calidad tienen, entre otras responsabilidades, la de velar por el progreso y la integración de las actividades del Control del Diseño. Es aconsejable que el grupo para proyectos esté construido por los ingenieros de diseño y desarrollo, los ingenieros de producción y personal de mercado, puesto que se puede aprovechar sus experiencias en producciones anteriores para beneficio de la Calidad al diseñar nuevos productos. TÉCNICAS EMPLEADAS EN EL CONTROL DEL DISEÑO Numerosos métodos técnicos se emplean en las actividades del Control del Diseño. Se emplean dos tipos de técnicas: estadísticas y de ingeniería. Mencionaremos las más relevantes. � Planificación de un producto desde el punto de vista comercial. Es una técnica que se usa en

la actividad del Control del Diseño que consiste en el establecimiento de los estándares de calidad más económicos que puedan incorporarse a un producto para permitir venderse bien

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en el mercado y al mismo tiempo satisfacer a los clientes. � Análisis estadísticos. Se utilizan los siguientes métodos estadísticos:

o estadística descriptiva, o pruebas de hipótesis, o diseño de experimentos, o análisis de regresión y correlación y o estudios sobre confiabilidad.

Son de muchísima utilidad para responder a preguntas tales como: § ¿se han hecho pruebas suficientes sobre las fabricaciones? § es demasiado grande la variabilidad que pueda resultar con producto para

los fines de manufactura? § ¿qué rendimiento se puede asegurar de este producto?

� Medida de fallas, efectos y análisis de criticabilidad. Es una de las técnicas usadas para determinar la Confiabilidad de un producto. Consiste en un procedimiento para estudiar las causas y efectos de fallas potenciales en el producto durante su uso real, para usos inapropiados o abusos razonablemente predecibles, para minimizar la probabilidad de fallas y demandas legales contra el producto.

� Análisis de factores humanos. El objetivo de este tipo de análisis es cómo se adaptará el producto a las cualidades y capacidades del cliente que lo usará. Toma en cuenta, principalmente, los factores potenciales que llevan al uso o mal uso del producto con las consecuencias de responsabilidad legal que acarrea.

� Estudios de compromiso. Estos estudios determinan los límites de los parámetros del producto, dentro de los cuales se hacen compromisos entre confiabilidad, complejidad, importancia, costo, seguridad, desempeño, consecuencias por fallas, facilidad de fabricación y otros factores pertinentes al producto y proceso.

� Registro de proveedores en el departamento de compras. Estos registros sirven de orientación, en el proyecto del diseño de un producto, para el empleo de materiales obtenidos de aquel, los proveedores a quienes. se pueda tener mayor confianza, que prestan la mayor atención a la calidad y sean los más económicos y que, por lo tanto, sea posible eliminar del material adquirido, los costos por calidad extra.

� Estudios sobre la capacidad de maquinas y procesos. Los registros sobre la exactitud que puede lograrse con las facilidades de la manufactura de planta son de gran valor para decidir las tolerancias que se deben establecer para el producto en diseño.

� Datos sobre anteriores y nuevos materiales. Se hará un extenso empleo de los resultados de laboratorio y de los resultados de los análisis técnicos de investigación de:

o los métodos anteriores usados en el desarrollo de diseños. o la experimentación de nuevos materiales. o la experimentación de procesos debido a la incorporación de nuevos materiales. o la experimentación de teorías de cómo afectaría al producto la incorporación del

nuevo material. � La experiencia con producciones anteriores similares. Será de mucha utilidad, para diseñar

un nuevo producto, examinar los datos de la calidad de producción que ofrece la planta con su capacidad actual haciendo uso de los más recientes modelos de diseños similares al que está bajo estudio.

� Disponibilidad del dato de confiabilidad de los componentes del producto. En el caso de diseñar un producto formado por componentes, será de mucha utilidad disponer del dato de confiabilidad de los componentes de productos anteriores y que serán usados en el nuevo producto.

� Pruebas en el terreno de diseños similares y su información. Será de mucha utilidad el mayor

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empleo factible de los datos sobre la actuación en el terreno (ambiente del cliente) de los diseños similares al del nuevo producto. Siempre que sea posible y práctico, se establecerá pruebas especiales para la obtención de estos datos.

� Control del diseño del software. Donde se requiera software para el diseño del producto, el control del diseño del software es muy importante.

� Análisis de las tolerancias. Los ingenieros encargados del diseño de aquellos productos en los que se consideran subensambles formados por diversas piezas acopladas se enfrentan al problema siguiente: ¿cómo compensar las tolerancias de las piezas individuales con las tolerancias del subensamble?, de tal forma que:

o las piezas individuales se acoplan efectivamente cuando lleguen a la zona de armado en el ciclo de su manufactura.

o estas tolerancias proporcionan costos más económicos de producción. El estudio correspondiente para lograr esta compensación se llama análisis de las tolerancias.

� Hojas de registro de tolerancias. Practicas de taller. Estas hojas proporcionan datos sobre las dimensiones de las piezas que se pueden lograr durante las operaciones normales de la fabrica. Será de mucha utilidad tomarlas en consideración para el diseño de nuevos productos.

� Normas. Deberá tomarse referencia de las normas para el producto que se considere, ya sea dentro de la planta, en toda la industria y tal vez de las nacionales o internacionales Es posible obtenerlas en distintas partes: asociaciones de normas, sociedades profesionales, oficinas de gobierno o de reglamento, etc.

� Estudios de seguridad. Estos estudios son muy importantes para asegurar que el producto diseñado:

o no sea peligroso a los clientes, personal operativo, personal de ingeniería de campo, etc.

o no traiga como consecuencia demandas legales contra el producto. o se ajuste a los requisitos establecidos por todas las agencias reguladores y de

certificación aplicables. � Estandarización y su simplificación. Existen técnicas para el establecimiento de los

estándares del producto a diseñar y su simplificación. El objetivo de su uso es lograr el equilibrio más económico posible entre el costó y el rendimiento del producto.

� Dibujos. Los dibujos constituyen un complemento de la técnica anterior. Son muy útiles para la representación del producto a diseñar junto con sus tolerancias y dimensiones, sus materiales, etc.

� Garantías de calidad y su referencia para fines de venta. Estas hacen resaltar los estándares de calidad más importantes del producto. Para fines de publicidad se puede, incluir la forma en que se controlarán esos estándares durante la producción.

� Fabricaciones piloto. Este procedimiento incluye una producción de prueba con el empleo de las facilidades actuales de manufactura y una serie de pruebas a realizar sobre muestras formadas con las unidades producidas. Esto sirve para determinar, antes que se inicie la producción formal, qué mejoras hay que hacer en el proceso de fabricación o qué cambios efectuar en el diseño del producto a fin de experimentar el mínimo de dificultades en la calidad, una vez iniciada la producción formal. Para el caso de producción por lotes de trabajo, las fabricaciones piloto son reemplazadas por pruebas especiales hechas sobre la producción de unidades similares a las del nuevo diseño.

� Plan de inspección. El desarrollo de este plan comprende: o la selección de las características de calidad a inspeccionar. o la selección de los equipos de medición a emplear. o la localización física de los puestos de inspección, a fin de que se pueden preparar

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las tarjetas guías mas adecuadas para el empleo y entrenamiento del personal de inspección.

� Plan para empaques y embarques. La elección de los empaques más apropiados y de la rutina más conveniente para el embarque es un punto de mucha importancia a fin de que el cliente reciba un producto satisfactorio con el mínimo de desajustes, desperfectos de acabado o cualquier otro defecto en su calidad. Deberá tomarse previsiones para hacer todo el seguimiento posible de la salida del producto para el caso de problemas futuros o devoluciones.

� Análisis estadístico de los materiales especialmente adquiridos para la fabricación del nuevo producto. Resultan de mucha utilidad para este caso, las distribuciones de frecuencia y los estudios de capacidad de máquina y proceso. Cuando decimos materiales a adquirir incluimos materia prima, componentes, herramientas, equipos, etc.

� Mantenimiento y conservación de toda documentación referente a la calidad. El mantenimiento y conservación de toda documentación referente a la calidad debe realizarse en forma estricta para que el programa de Calidad Total resulte efectivo.

� Establecimiento de un programa definido para la rutina del control del diseño. Este elemento administrativo presenta, hoy en día, una gran utilidad debido a las condiciones actuales que están viviendo las empresas, condiciones de producción acelerada. El objetivo del establecimiento de este programa es reducir al mínimo o eliminar los defectos que se presentan, siempre originados por la eventualidad de pasar por alto algunas fases esenciales de las actividades del Control del Diseño.

Queremos dejar sentado que sólo hemos mencionado algunas de las técnicas más usadas durante la rutina del Control del Diseño. Si usted, desea conocer más técnicas o estudiar más sobre algunas de ellas le sugerimos el libro Control Total de la Calidad del Dr. Armand V. Feigenbaum. VARIACIONES EN LA ESTRUCTURA DE LA RUTINA DESCRIPTA El ciclo descripto para el desarrollo de un nuevo producto es sólo un modelo bien detallado de lo que sugiere Feigenbaum. Por lo tanto, la estructura de la rutina y las técnicas empleadas pueden variar de una empresa a otra. Todo depende de la diversidad de productos que se fabrique, del tamaño de la empresa, del personal disponible y de la situación económica del momento. Por ejemplo, a veces se emprende en una factoría el diseño de un producto nuevo bajo cierta presión pues hay necesidad de colocarlo en el mercado lo más pronto posible. Para estos productos considerados urgentes, algunas empresas, entonces, hacen uso de todos los medios rápidos posibles y eliminan obstáculos a fin de acelerar la producción del nuevo artículo. O sea elaboran una rutina de Control del Diseño que comprende un programa muy concentrado de actividades. Está rutina es aconsejable usarla sólo en casos muy especiales pues siempre se corre el riesgo de presentarse elementos vulnerables dentro de esta rutina debido a esos forzados procedimientos rápidos y que trae como consecuencia costos elevados. No nos olvidemos que siempre se corre el riesgo de que los lanzamientos de producción prematuros arruinen la aceptación del producto por parte del cliente por querer presentar al mercado un producto con nuevas características más rápido que la competencia. En otros casos, algunas empresas que ya tienen establecida su rutina para el Control del Diseño de los nuevos productos hacen uso de los elementos más apropiados de esta rutina (como ser los estudios de confiabilidad) con el fin de revisar diseños anteriores que actualmente están en producción. Generalmente se obtienen resultados muy efectivos pues ayudan a mejorar la calidad

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de los diseños anteriores que se vayan revisando. Para citar un ejemplo más, debemos dejar en claro que la rutina descripta está orientada básicamente a empresas con producción en masa. Sin embargo, varias etapas de la misma son comunes también a empresas con producción por lotes de trabajo. Por lo tanto, estas últimas suelen elaborar rutinas con métodos menos pulidos pero igualmente satisfactorios pues el rápido cambio de manufactura de artículos haría demasiado costoso el desarrollo de técnicas muy especializadas. En las empresas de producción en masa, las actividades del Control del Diseño presentan un amplio empleo de las fabricaciones piloto y el desarrollo de niveles de calidad para la aceptación de materiales por muestreo. En las empresas de producción por lotes de trabajo, las actividades del Control del Diseño necesitan de técnicas tales como el establecimiento de los estándares de calidad y el análisis de la capacidad de la calidad en diseños previos similares al que está bajo estudio. Otro ejemplo es la diferencia que existe entre las empresas que cuentan con una orientación de investigación y desarrollo y las que se concentran en productos para los que pueden aplicar los conocimientos y experiencias técnicas de manufactura con que cuentan. En el primer caso, las actividades del Control del Diseño hacen gran uso de aquellas Técnicas como las pruebas de condiciones ambientales y los análisis de confiabilidad. En el segundo caso, la orientación es mucho más fuerte hacia aquellas Técnicas tales como los estudios de capacidad de proceso (a fin de asegurar la compatibilidad entre las facilidades con que se disponga para la producción y los nuevos productos) y los análisis de la capacidad de desempeño de la calidad de productos similares. De los ejemplos presentados, podemos concluir que muchas veces, los problemas de calidad del producto surgen principalmente de: � la condición humana, al ser de naturaleza imperfecta tiene derecho a fallar en sus juicios. � durante el Control del Diseño, es necesario disponer de recursos, con frecuencia altamente

limitados, para la ejecución de las pruebas y evaluaciones que se indican. Por lo tanto, surgen agudos problemas de selección e interpretación, como ser decidir cuáles características del producto son críticas o cuáles pruebas deben efectuarse y cuáles deben eliminarse. Se requiere de personal con mucha experiencia para decidir, con seguridad, qué pruebas y características son de mayor utilidad a cada caso. Hoy en día, disponer de una base de datos computarizada está siendo cada vez más útil para la retención de esta experiencia tan necesaria. Las actividades del Control del Diseño se deberán establecer en una extensión tal que los gastos de las operaciones se justifiquen con el valor recuperado al: � Hacer mínimos los rechazos dentro de la factoría. � Obtener la máxima aceptación de la calidad del producto por parte del cliente. � Perfeccionar la unión entre los grupos funcionales de la fabrica. Estos valores se podrán juzgar sólo a largo plazo y no por las mediciones de los efectos diarios. ¿QUE PRODUCTOS DEBEN PASAR POR LA RUTINA DEL CONTROL DEL DISEÑO? La realidad muestra que hay muchas empresas que incluyen dentro de la rutina a todos los

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productos nuevos, en cuanto al producto y a su desarrollo. Otras empresas incluyen solamente a los considerados nuevos en cuanto a su desarrollo. Otras a los más costosos. Otras, a los que se vayan produciendo en grandes cantidades. El criterio principal para decidir qué producto deberá pasar por la rutina de Control del Diseño se basa en: Los riesgos de consecuencias desfavorables a causa de los errores en el diseño, medidos en términos de la satisfacción del cliente y de los costos de calidad. O sea, esta decisión deberá tomarse de acuerdo a: � El uso que el cliente de al producto � Las circunstancias económicas de la empresa después de haber analizado las siguientes preguntas: � ¿Será posible pasar sin la rutina del control del diseño a este producto? � ¿si se decide hacerlo pasar por la rutina, cual es la magnitud del programa de pruebas que se

puede proporcionar a este producto dentro de la rutina? Por ejemplo, aquellos productos de los que depende la seguridad de vidas humanas o propiedades, obviamente deberán pasar por la rutina completa del Control del Diseño, con un amplio programa de pruebas. ¿CUANDO RESULTA EFECTIVA LA RUTINA DEL CONTROL DEL DISEÑO? La efectividad (utilidad) de la rutina para el Control del Diseño tenderá a incrementarse cuando el personal responsable de la rutina desarrolle el arte de su aplicación. O sea, la efectividad del Control del Diseño mejora cuando mejora progresivamente la curva de aprendizaje. Podemos decir que la naturaleza del Control de Diseño es sencillamente un asunto de experiencia. Es decir, los frutos de la rutina se verán solo a largo plazo. Pero, para ello, se necesita también que el personal responsable de la rutina, forme un verdadero equipo, totalmente coordinado y de gente bien seleccionada. No nos olvidemos que, con mucha frecuencia, surgen roces entre los que participan del programa del Control del Diseño, que si recordamos son: � el personal técnico (ingenieros de diseño, de producción, técnicos de laboratorio) que son el

grupo clave en el programa ya que son ellos los que tienen la responsabilidad directa de los elementos importantes del programa del Control del Diseño.

� el Departamento de Control de Calidad que se encarga de respaldar las actividades del grupo clave del programa ya que tienen la responsabilidad de la integración de las actividades del programa.

Por ese motivo, para lograr el trabajo de equipo requerido para el cumplimiento perfecto del plan, necesario y de delicada organización, para un Control de Diseño efectivo es esencial que haya una: � Perfecta organización. � Administración experimentada. � Armonía.

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� El grupo de trabajo de ingenieros y los gerentes de calidad. El personal encargado de promover el Control de Calidad en la empresa, al intentar instituir el programa para el Control del Diseño tal vez tenga que enfrentarse al siguiente problema: puede suceder que cuando el Departamento de Control de Calidad intente explicar y tratar de que el personal de la empresa se concientice de la necesidad de la introducción de un programa para el Control del Diseño, se encuentre con una considerable resistencia pasiva que se manifiesta a través de declaraciones como: “No presenta ninguna novedad este programa”; “Todo ese trabajo lo venimos haciendo desde hace tiempo” o “Estamos interesados en nuevos métodos técnicos para alcanzar el objetivo del Control del Diseño”. Para eliminar esta resistencia pasiva, no hay nada mejor que los resultados prácticos De esta manera se presenta un hecho efectivo a quienes ponen en duda el valor del programa, el cual si aporta algo nuevo y necesario. El Departamento de Control de Calidad puede fallar en el objetivo del programa del Control del Diseño si permiten que los métodos técnicos se agreguen en forma aislada a la multitud de actividades de un control sin coordinación que ya pueda existir en la empresa. El objetivo del programa para el Control del Diseño que consiste en la planificación integral de la calidad y seguridad para nuevos productos se logra con la integración administrativa de todas las actividades del control del diseño en la empresa. Los nuevos métodos técnicos pueden ir agregándose a este programa a medida que se necesiten después de haber sido organizados. CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO ¿QUE ES EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO? Definido al Control del Material recibido como la segunda tarea a ejecutar dentro del programa de Calidad Total que COMPRENDE LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR AL RECIBIRSE Y EXAMINARSE LOS MATERIALES NECESARIOS PARA LA FABRICACIÓN DEL PRODUCTO FINAL. COMPRENDE LA RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO, A LOS NIVELES DE CALIDAD MAS ECONÓMICOS, DE SOLO AQUELLOS MATERIALES CUYA CALIDAD ESTE DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS DE LAS ESPECIFICACIONES, PONIENDO ÉNFASIS EN LA RESPONSABILIDAD DEL PROVEEDOR. Cuando hablamos de materiales nos estamos refiriendo a materia prima, piezas, partes, componentes, herramientas, equipos, etc. El control del material recibido comprende el proveniente de: � otras compañías � otras divisiones u otras plantas de la misma compañía. Las actividades a desarrollar en esta tarea están orientadas para asegurar que todos los materiales que se reciben se controlen los suficiente como para lograr su empleo satisfactorio durante la producción. ¿PORQUE ES IMPORTANTE EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO? Los productos de hoy en día son cada vez más complejos, como consecuencia la calidad de los

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materiales comprados es cada vez más importante pues éstos contribuyen a la confiabilidad y seguridad del producto final. Que un problema de seguridad, surgido en el ambiente del cliente, haya sido ocasionado por un material comprado es de poco consuelo para el fabricante que debe enfrentarse a las quejas crecientes de los clientes, los gastos en garantías que rebajan sus ganancias y la obligación de devolver grandes cantidades del producto a la fábrica. ENFOQUES ANTIGUO Y MODERNO DEL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO En el pasado, los enfoques para controlar la calidad de los materiales recibidos han variado ampliamente, desde el muy informal hasta el extremadamente rígido. El enfoque muy informal seguido por algunas compañías se ha basado en una confianza ciega en los estándares de calidad y desempeño de los proveedores. El enfoque extremadamente rígido seguido por otras compañías se ha basado en examinar el material recibido hasta morir, gastando más tiempo y dinero del necesario para obtener un control adecuado de la calidad del material. Ningún enfoque es satisfactorio en el mercado rápido de hoy. El alto precio del enfoque rígido es prohibitivo mientras que el enfoque informal puede aumentar el riesgo de la seguridad y de la responsabilidad legal más allá de fronteras permisibles. El enfoque moderno busca el equilibrio con el establecimiento y mantenimiento de relaciones cercanas y positivas entre el fabricante y el proveedor que reflejen la realidad de que el éxito de una parte depende del de la otra La estructura de la rutina del Control del Material Recibido evita los enfoques extremos del pasado y establece lo que podría considerarse como una sociedad entre el fabricante y el proveedor. Las antiguas rutinas del control sobre el material se concentraban principalmente en los procedimientos de inspección. Se consideraba como representativo de un concienzudo programa de control, disponer de grandes áreas ocupadas por los instrumentos de inspección y disponiendo de gran número de personal. Hoy en día, las rutinas de control sobre el material no tienen esa orientación. Se ha reconocido que un plan de inspección, por sí solo, no alcanza para la acción preventiva del control total de la calidad. Las rutinas actuales ponen mayor énfasis al control de los materiales en su propio origen, o sea mediante un estrecho convenio sobre la calidad del producto entre el fabricante y el proveedor. Los planes de inspección se emplean como un auxiliar de este convenio más bien que como la base para el control del material. Además, los planes de inspección deben hacer uso de las tablas estadísticas disponibles para muestreo de aceptación de materiales en vez de practicar una inspección 100%, un muestreo arbitrario o ninguna inspección. El proveedor del material puede ser otra planta o división de la misma compañía. En este caso, las actividades del Control del Material pueden ser menos extensas que en el caso de proveedores externos. PRINCIPIOS DE CALIDAD EN LAS RELACIONES ENTRE EL FABRICANTE Y EL PROVEEDOR La estructura de la rutina de Control de Material comprado se basa, hoy en día, en el establecimiento de una sociedad entre el fabricante y el proveedor. Pero esta sociedad, para que funcione, debe cumplir con una serie de principios, especialmente

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identificados por el fabricante � Tratará sólo con proveedores cuyos estándares y resultados de calidad cumplan con los

requisitos del fabricante en forma total y consistente. � Proporcionará a los proveedores datos adecuados sobre los requisitos de calidad y también un

medio para permanecer informados sobre el significado de éstos requisitos. � Elegirá a los proveedores con importante atención a la evaluación de sus capacidades de

calidad, su habilidad para entender los requisitos de calidad del fabricante y la voluntad y motivación puestas para cumplir con estos requisitos.

� Colocar la responsabilidad de la prueba de la calidad del material sobre el proveedor con un fuerte éntasis en la utilización de un programa completo y práctico de Control de Calidad por parte del proveedor.

� Desempeñar la inspección y pruebas de recibo como parte integral del programa de Control del Material recibido poniendo atención a la información de calidad que suministre el proveedor para no caer en una duplicación (poco económica) de los procedimientos de Control de Calidad del proveedor.

� Medirá los resultados de Calidad del proveedor basándose en el criterio claro y mutuamente comprendido entre el fabricante y el proveedor.

� Identificará rápidamente cualquier área de la calidad del material del proveedor que necesite de una mejora.

� Supondrá y esperará una acción correctiva inmediata y permanente por parte del proveedor cuando sea necesaria.

� Efectuará auditorías en los programas de calidad del proveedor cuando y donde sea apropiado.

� Ayudará a los proveedores en el desarrollo y mejoras de su programa de Control de Calidad, cuando sea económico y apropiado para ambos.

� Mantendrá regularmente relaciones de trabajo claras, bien comunicadas, mutuamente aceptables y estrechas con los proveedores en asuntos de calidad, no solo como respuesta a las situaciones problemáticas que se presentes.

Estos principios son el enfoque de Feingenbaum. Vendedores hábiles pronto reconocerán las ventajas comerciales de estas relaciones. Los contactos pueden tomar diversas formas. En un extremo, con algunos proveedores puede haber solamente intercambio ocasional de correspondencia. En el otro extremo, puede haber visitas casi diarias de los responsables del Control de Calidad de la compañía del fabricante a la compañía del proveedor para ayudarlos en sus esfuerzos de desarrollar un programa de Calidad Total. En algunos casos, se incluye el establecimiento de un empleado de la compañía del fabricante en la compañía del proveedor para ayudar a asegurar los resultados de calidad. Una relación estrecha y directa entre el fabricante y el proveedor es de contribución primordial al aseguramiento efectivo de la calidad. No hay nada que lo sustituya. RUTINA PARA EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO La rutina que sugiere Feigenbaum se divide en ocho etapas fundamentales, las cuales, cada una de ellas, se divide a su vez en diversas actividades a desarrollar como se muestra a continuación. I. SOLICITUD DEL MATERIAL Y SUS ESPECIFICACIONES CORRESPONDIENTES

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� Pedido de los materiales al Departamento de Compras. Una vez definidos los requisitos del

material que se necesita, se pide al Departamento de Compras al establecer los programas de producción.

� Aseguramiento o Desarrollo de las especificaciones, dibujos y todos los datos necesarios para la identificación de los materiales. Se asegura o desarrolla toda la información de calidad necesaria, a saber:

o requisitos de calidad, o niveles de calidad para la aceptación de material por muestreo, o requisito de confiabilidad, o planes de calidad relevantes, p o usos del equipo de medición de la calidad, procedimiento de certificación, o etc.

Además, se identifica y especifica el material que es crítico para la seguridad. II. SITUACIÓN DE LOS PEDIDOS � Análisis de Compra para determinar el o a los proveedores más apropiados. Se inicia un

análisis de compra para determinar al o a los proveedores más apropiados. En todos los casos donde no se haya efectuado uña evaluación apropiada de proveedores por parte de Ingeniería de Producción con el apoyo de Ingeniería de Diseño y de Calidad, se efectúa esta evaluación como parte del análisis de compra.

� Envío o pedido de cuestionarios de compras a varios proveedores. El paquete de abastecimiento que se necesita, proporcionado a proveedores potenciales, incluirá un paquete completo de la información de la calidad que es importante. En el caso de grandes abastecimientos y cuando sea apropiado se programan juntas antes del contrato con los proveedores para delinear todos los requisitos de compras con un fuerte énfasis en los requisitos de calidad.

� Recibo de las ofertas de los proveedores interesados y su revisión. Se reciben las ofertas de los proveedores interesados y son revisadas por el Departamento de Compras y demás grupos claves participantes en la rutina de Control del Material Recibido. La revisión incluye:

o capacidad del proveedor para cumplir con los requisitos de calidad. o datos existentes sobre la evaluación de desempeñó del proveedor. o evaluación de las muestras de materiales del proveedor y confirmación de la

confiabilidad cuando sea apropiado. � Encuestas sobre la capacidad de calidad del proveedor. Estas encuestas se hacen en las

ubicaciones de la planta del proveedor cuando sea deseable y apropiado. Esto ocurrirá en: o contratos importantes con proveedores, o consideraciones de un nuevo proveedor, o donde la revisión de la oferta y la información del proveedor sobre sus operaciones

de calidad no son suficientes. III. ELECCION DEL PROVEEDOR Y COLOCACION DE ORDENES � Selección de los proveedores y establecimiento de los contratos o colocación de las órdenes.

Cuando sea apropiado, los requisitos de aseguramiento de la calidad del proveedor deben ser una parte integral de estos contratos y órdenes. Con contratos importantes y con nuevos proveedores, después del contrato se programan juntas con los proveedores para confirmar el entendimiento mutuo de todos los requisitos de compras. Se aprueban los procedimiento de

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aseguramiento de la calidad del proveedor. � Contacto con los proveedores. Se mantienen contactos con los proveedores mientras éstos

están en el proceso de producir o durante el abastecimiento del material. Se proporciona ayuda sobre la calidad cuando sea apropiado y económico. Se aprueban muestras de preproducción si se requiere.

IV. RECEPCIÓN DEL MATERIAL � El material es recibido por el fabricante. Se etiqueta apropiadamente, se identifica con

propósitos de seguimiento y se le da ruta. V. EXAMEN DEL MATERIAL � Examen del Material. Se examina que el material esté conforme con las especificaciones de

acuerdo al plan de calidad del material recibido. VI. DISPOSICIÓN DEL MATERIAL � Disposición del material. Si es satisfactorio se envía a la línea de producción. En caso

contrario, se le da acción correctiva. VII. FORMULACIÓN DE REGISTROS Y SU MANTENIMIENTO � Formulación de Registros. Se hacen registros apropiados incluyendo documentación sobre la

evaluación del desempeño del proveedor y el seguimiento del material. � Retorno de la información del material Recibido. Esta información se retorna por la misma

ruta a la planta técnica y al personal de compras. � Uso de los Registros. Los registros tomados se usan, regularmente para:

o revisar las prácticas de inspección y compras del material, o mantener los datos de evaluación de desempeño e proveedor.

VIII. RELACIONES CON EL PROVEEDOR Y SU VIGILANCIA � Relaciones con el proveedor. Se mantienen relaciones con el proveedor durante el curso de

embarque de la planta del proveedor a la del fabricante con un fuerte énfasis en la estrecha comunicación de la calidad y la toma de acción correctiva conforme se necesite.

� Vigilancia al proveedor. Se mantienen actividades de vigilancia continua y auditorías al proveedor.

PERSONAL INTERVINIENTE EN EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO Los grupos clave dentro de la organización del Control del Material Recibido son: � Ingeniería de Diseño. � Laboratorio de la Planta. � Oficina de Compras. � Ingeniería de Control del Proceso.

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Veamos, en forma sintética, que papel cumple cada uno de estos grupos en el Control del Material Recibido: Ingeniería de Diseño tiene la responsabilidad de la provisión de diseños y especificaciones que delinearán claramente los requisitos de calidad del material al proveedor incluyendo la clasificación de las características del material de acuerdo a como se estableció en la rutina de Control del Diseño. El personal del Laboratorio debe hacer respetar las especificaciones establecidas para las materias primas básicas y verificar detalladamente las pruebas establecidas en el plan de calidad para la aceptación de aquellos materiales considerados complejos. Compras tiene varias responsabilidades, a saber: � su principal misión es establecer y mantener relaciones directas con los proveedores. � es responsable de que el material que se solicita sea de la calidad requerida y que su costo esté

de acuerdo con la calidad que representa. � debe asegurarse de que se ha efectuado una comprobación exacta del resultado de la calidad

ofrecida por los proveedores a fin de establecer la lista de los proveedores que serán aceptados.

� junto con el Departamento de Control de Calidad debe asegurarse de que la información de la Calidad del proveedor se mantenga como parte integral del sistema de información administrativo de Compras de la Compañía.

� debe estar estrechamente integrada a las evaluaciones y encuestas de calidad al proveedor, a la inspección del material recibido y a todas las otras fuentes de información sobre la calidad del proveedor.

De esta manera, Compras, estará mejor capacitada para: � debatir los requisitos de compras establecidos por los grupos técnicos de la Compañía. � impugnar los precios que, para satisfacer la calidad perdida, coticen los proveedores. � mantener la flexibilidad del precio de acuerdo con la calidad que se necesite. � asegurarse de que se mantienen los debidos contactos con, el proveedor en relación con la

calidad. Ingeniería de Control del Proceso que forma parte del Departamento de Control de Calidad de la Compañía tiene varias responsabilidades, a saber: � su principal misión es asegurar el progreso y la integración de las actividades del Control del

Material Recibido. � trabajará de acuerdo con el plan desarrollado por el grupo de los ingenieros de Calidad de la

Compañía. � hará uso de los instrumentos que los ingenieros del equipo de medición de la Calidad le

suministren. � los problemas que se le presenten al proveedor para satisfacer los requisitos de la calidad del

material se pueden revisar, a sugerencia de Compras, por los ingenieros de control del proceso impartiendo al proveedor la ayuda que sea necesaria.

� tomar un papel importante en las encuestas y evaluaciones sobre la calidad del proveedor. � asegurar el cumplimiento completo por parte del proveedor de los requisitos de calidad. � tomar una parte importante en las discusiones sobre premios después de la producción con los

proveedores. � establecer cualquier causa de variabilidad en la calidad del proveedor y tomar el liderazgo para

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eliminarla. � asegurar un control efectivo de los materiales defectuosos. � ayudar a establecer y mantener tasas de desempeño claras del proveedor. TÉCNICAS USADAS EN EL CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO A continuación se condensan algunas de las más importantes técnicas (estadísticas e ingenieriles) usadas durante las actividades del Control del Material Recibido: 1. INSTALACIONES PARA EL RECIBO DE MATERIALES. Las instalaciones para la inspección y pruebas de recibo de materiales que proporcionan un área de piso adecuada y que están bien distribuidas son un requisito básico para el control efectivo de los materiales recibidos. 2. ESPECIFICACIONES DE LAS MATERIAS PRIMAS BÁSICAS. Existen materias primas que son básicas pues se usan con bastante frecuencia a través de las operaciones de la planta. El desarrollo de las especificaciones de estas materias primas básicas en el Control del Diseño hace que puedan tener tiempos de entrega demasiado largos. Por lo tanto, es conveniente que el desarrollo de las mismas se realice como parte de la rutina de Control del Material Recibido. 3. MANEJO ADECUADO DE MATERIALES. La actividad de inspección del material recibido se desperdiciará si los mismos son posteriormente dañados, desperdiciados o golpeados mientras son transportados por la planta hacia las líneas de producción. Por lo tanto, es importante disponer de un equipo apropiado de manejo de materiales para transportarlos. 4. TABLAS DE MUESTREO PARA ACEPTACIÓN DE MATERIALES. Estas tablas ayudan tanto a asegurar la calidad como a permitir su mantenimiento a un bajo costo de inspección 5. INSTALACIONES APROPIADAS PARA ALMACENAMIENTO. Con frecuencia, algunos materiales recibidos en la planta suelen colocarse en estantes durante cierto período después de su inspección de recibo. Si este espacio de almacenamiento es inadecuado (por ejemplo, la humedad arruina los materiales aislantes, espacio desprotegido del paso de montacargas, etc.) entonces la calidad del material se arruinará. Por lo tanto, las instalaciones de almacenamiento apropiadas son esenciales para el mantenimiento adecuado de la calidad del material recibido. 6. INFORMACIÓN DE ABASTECIMIENTO DE CALIDAD AL PROVEEDOR. Un paquete completo de la información de los requisitos de calidad (dibujos, especificaciones,

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planes de calidad y otros datos necesarios) del material se establece para proporcionar a los proveedores de una base adecuada para responder tanto a los pedidos iniciales del fabricante como al mantenimiento continuo de calidad después de la colocación de la orden. 7. EVALUACIONES A PROVEEDORES. Las encuestas y auditorías organizadas sobre las cualidades del proveedor para proporcionar materiales de la calidad y cantidades requeridas son una base importante para la elección inicial de los proveedores y para la vigilancia continua de los mismos. 8. CALIFICACIÓN DEL MATERIAL DEL PROVEEDOR. La aprobación específica del material del proveedor es una técnica básica para la selección inicial del proveedor y para la aceptación de las primeras muestras de la producción del proveedor. 9. COMPATIBILIDAD DE LAS MEDICIONES DE CALIDAD ENTRE EL FABRICANTE Y EL PROVEEDOR. El establecimiento de procedimiento y normas uniformes de medición ente el proveedor y el fabricante es una técnica necesaria para asegurar prácticas comunes de evaluación de la calidad. 10. EQUIPO DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD. La creciente complejidad de los materiales hoy en día hace esencial que la inspección, pruebas y evaluación de confiabilidad de estos materiales se ejecuten con equipos modernos de medición de la calidad. La elección y ubicación de estos equipos son técnicas importantes del Control del Material Recibido. 11. MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS DE MEDICIÓN Y CALIBRADORES. Con frecuencia, los equipos delicados de medición se desajustan. Por lo tanto, es esencial que estos equipos y calibradores se mantengan en forma adecuada y que su exactitud sea rígidamente controlada. 12. EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS INSPECTORES DE RECIBO. La calidad de los materiales enviados al piso del taller depende en gran medida de qué tan bien hayan ejecutado su trabajo los inspectores de recibo. Para ayudarlos a desempeñar mejor su trabajo, el entrenamiento de inspección es un requisito fundamental. Los inspectores pueden asistir a clases de entrenamiento diseñadas especialmente y se les puede proporcionar manuales y tarjetas guías para inspección. 13. AYUDA A PROVEEDORES. La ayuda de ingeniería de calidad a los proveedores elegidos es una técnica usada con el fin de desarrollar en los proveedores la capacidad de proporcionar una calidad consistente de embarques y para mejorar el desempeño de la calidad del proveedor en áreas donde deba efectuarse una acción correctiva.

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14. IDENTIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEL MATERIAL. La clara marcación en el material de las inspecciones y pruebas ejecutadas es esencial en la identificación de los materiales para confirmar el estado de calidad de los mismos. 15. ACCIÓN CORRECTIVA DEL PROVEEDOR. La rápida acción para corregir las causas de materiales defectuosos del proveedor requiere de una vigilancia cuidadosa del desempeño de la calidad del lote recibido de relaciones estrechas de trabajo y de comunicaciones con los proveedores para asegurar una acción correctivo permanente de los problemas de calidad. 16. APARTADO DE LOS MATERIALES DEFECTUOSOS. Los materiales defectuosos que se encuentran en la inspección de recibo deben ser apartados y ubicados rápidamente. De lo contrario, parte de este material puede escurrirse a las líneas de producción, puede ocupar espacio de planta disponible o puede permanecer en la planta del fabricante tanto tiempo que el proveedor no querrá o no estará ya obligado a aceptarlo de regreso. Etiquetar adecuadamente las áreas dispuestas para ubicación de los materiales defectuosos y el uso de rutinas efectivas de revisión de materiales son importantes aquí. 17. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS MATERIALES RECIBIDOS. Todos los métodos estadísticos vistos pueden ser muy útiles para analizar los datos de los materiales recibidos en la planta. Es de especial importancia el uso de las distribuciones de frecuencias. 18. COSTOS DE CALIDAD DEL PROVEEDOR. Los costos operativos de calidad del proveedor incluyendo el precio de compra del material son un factor económico muy importante tanto para el proveedor como para el fabricante. Por lo tanto, el control de los costos de calidad del proveedor es una técnica muy importante del Control del Material Recibido. 19. DESEMPEÑO EN INSPECCIÓN Y PRUEBAS. Revisiones periódicas sobre la efectividad de la inspección y del mantenimiento de la calidad adecuada del material recibido son esenciales. Los detalles reales de las técnicas usadas con este fin dependerán de las condiciones de cada planta. El muestreo del trabajo es una técnica estadística particularmente útil aquí. En plantas manufactureras frecuentemente es útil estimar el tiempo en que un empleado o máquina se encuentra en estado productivo. Para ello, la fracción del tiempo en que el empleado o máquina se encuentra en estado productivo se estima tomando una muestra aleatoria de observaciones instantáneas y evaluando la razón entre el número de veces que el empleado o máquina se encuentra en estado productivo y el número de observaciones. 20. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS DE CALIDAD DEL PROVEEDOR. La información de la calidad del proveedor podrá ser estructurada para manejo computarizado

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como parte del sistema de información administrativa de la planta hasta el punto en que sea conveniente del manejo de materiales del proveedor cuando sea apropiado. 21. CERTIFICADOS DEL PROVEEDOR. El certificado de un proveedor sobre la calidad del material que entrega resulta tanto en ventajas comerciales para el proveedor como en una inspección de recibo mínima para el fabricante. El certificado proporciona documentación del proveedor, demostrando con el detalle necesario que las prácticas de control de calidad se han desempeñado y que aseguran que el material proporcionado es de la calidad requerida. 22. CONTRATOS DE COMPRA ABARCANDO FUNDAMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD. Una importante influencia de la efectividad del Control del Material Recibido es el carácter de la encuesta inicial de compra (por ejemplo, el grado que informa a los proveedores sobre los requisitos de calidad que se generará en el paquete de abastecimiento) y la efectividad de la provisión que recae sobre la calidad en el contrato final de compra. 23. CONTROL DE MATERIALES LIMITADOS EN CUANTO A PROVEEDORES. Existen materiales limitados en cuanto a proveedores como por ejemplo el caso de materiales no convencionales o no estandarizados. La rutina de Control del Material Recibido se aplica también a estos casos. Los detalles de los métodos a emplear varían naturalmente de Compañía a Compañía pero hay una uniformidad suficiente en sus fundamentos básicos. ¿CUANDO RESULTA EFECTIVA LA RUTINA DE CONTROL DEL MATERIAL RECIBIDO? La efectividad de las actividades del Control del Material Recibido es una planta depende directamente de la magnitud del plan que se establezca. La Cantidad de Control conveniente para cada clase de material que se reciba variará de una planta a otra y variará entre los diferentes materiales que se reciban en una sola planta. Para establecer los procedimientos a seguir en el Control del Material Recibido se deben tener en cuenta ciertos factores tales como: � el tamaño del grupo de inspección del que se pueda disponer en forma más conveniente. � las instalaciones con que se cuenta en el laboratorio. � el margen de las tolerancias para la calidad que se permitan en las especificaciones del

material. CONTROL DEL PRODUCTO IMPORTANCIA DEL CONTROL DEL PRODUCTO El Control del Producto proporciona el mecanismo para esta fase de control de calidad. Dice Feigenbaum: La prueba de fuego sobre la conveniencia de un programa de control de calidad, se

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presenta durante la manufactura efectiva de un producto. Generalmente al hablar de Control del Producto, se refieren a su parte técnica, como los gráficos de calidad, certificación de la calidad, control de herramientas. Pero debemos dejar bien claro que los métodos para el Control del Producto, darán poco resultado perdurable, sin una alta moral y motivación en la planta, sin un genuino deseo de toda la empresa para elaborar un producto de alta calidad. No debemos dejar de reconocer la gran influencia que el conocimiento humano ejerce sobre los resultados de los métodos técnicos para control de calidad, actuando sobre los fríos números con un adecuado juicio profesional, para llegar a conclusiones y tomar luego decisiones. DEFINICIÓN DEL CONTROL DEL PRODUCTO El Control del Producto, incluye todas las actividades del control de calidad sobre el producto, desde el momento que ha sido aprobado para su producción, que se han recibido los materiales, hasta el momento en que se empaqueta, se embarca y lo recibe el consumidor expresando su satisfacción.

LIMITES DE ESPECIFICACIONES

LIMITES DE ESPECIFICACIONES

PRODUCTO A

PRODUCTO B Figura 1

El producto cuya calidad se mantiene baja durante la producción, se enfrenta a una gran posibilidad de aumento de pérdidas por manufactura, aumento de costos por inspección y pruebas, aumento de costos para satisfacer las demandas durante su servicio. Observemos la figura 1. El producto A es el caso de baja calidad durante la producción; por otro lado B cuya calidad ha sido elevada durante su producción, representa una situación mejor. Existe la posibilidad que este artículo, experimente un buen registro sobre pérdidas, costos y reclamos. La calidad de este producto ha sido muy controlada desde el origen y la distribución de frecuencias que se presenta es la del producto en el momento de ser presentado para su inspección. El artículo A, está sin control efectivo en su origen. Los costos de inspección han sido muy

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elevados y sin embargo, estas actividades no han dado resultados para atenuar el aumento de gastos por reclamos ocasionados. El concepto de Control del Producto, está expresado en amplios y diferentes detalles de su aplicación, entre los diferentes tipos de condiciones, de manufactura. Así serán diferentes los casos de procesos químicos en contraste con la elaboración de productos mecánicos. En realidad los objetivos de control del producto se mueven cada vez mas y necesariamente hacia niveles mas bajos de partes mal conformadas o defectuosas como necesidades esenciales de calidad. ¿QUIENES INTERVIENEN EN EL CONTROL DEL PRODUCTO? Los individuos claves en las prácticas de control de calidad para el Control del Producto, son los hombres y mujeres que realmente lo producen, junto con los supervisores del producto. Los detalles programados para este grupo, referente al control tanto del producto como del proceso, los realiza el ingeniero de control de calidad asignado a la línea del producto en particular. Se puede decir que el ingeniero de control de calidad es el hombre clave en esta tercera tarea de control total de la calidad. El fija la implantación del plan de control de calidad para el producto y el proceso. A causa de la diversidad de actividades de manufacturas, los procedimientos abarcarán un número de condiciones diferentes para control. Las podríamos considerar en dos grupos. � Control del maquinado o procesado de las piezas componentes. � Control del armado y embarque. Los procedimientos que se requieren para estos controles, pueden comprender el control del trabajo, que se realiza en el taller. Pueden comprender el control de herramientas, dispositivos de software, mantenimiento preventivo, aplicación de gráficos de calidad, planes de muestreo, ... etc. ETAPAS PARA EL CONTROL DEL PRODUCTO Los procedimientos del control del producto pueden cubrir totalmente un ciclo de manufactura, desde la materia prima adquirida hasta el producto terminado. Puede abarcar únicamente la parte de armado. Cualquiera sea la porción que abarquen estos procedimientos, deben combinarse con el flujo de las piezas o materiales manufacturados, los cuales para la mayoría de los talleres siguen, por lo menos, estas etapas identificables: � Recepción en el área de manufactura, de la orden para la pieza, material o ensamble. � Examen de los requisitos de la orden e iniciación de los pasos necesarios para dejar para dejar

la orden lista para la producción; asignando los equipos y controles necesarios. � Expedición de la orden de producción. � Control del material durante su proceso de manufactura. � Aprobación final del producto. � Auditoría de calidad con referencia específica a las consideraciones de seguridad y

confiabilidad y evaluación de resultados. � Empaque y embarque.

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ACTIVIDADES DEL CONTROL DEL PRODUCTO Las actividades del control del producto, que se realizan durante las etapas fijadas anteriormente, se pueden agrupar en dos divisiones principales: � Establecimiento y mantenimiento de las normas. � Control del material durante su manufactura actual. NORMAS Para organizar las normas en un procedimiento de control del producto, se deben tener en cuenta factores como: � Requisitos para el producto. Las especificaciones del mismo, sus garantías, sus tolerancias. � Cómo se va a hacer. Los factores de la calidad para planificar su manufactura; determinación

de los equipos para el proceso donde se va a producir el artículo; selección de herramientas; software.

� Qué es importante en el artículo. Clasificación de características y requisitos, para su inspección y prueba. Niveles de calidad para el muestreo.

� Cómo debe asegurarse la calidad. Los equipos que darán la información de la calidad a usarse; las pruebas de confiabilidad a realizar; las pruebas de inspección.

CONTROL DE LA MANUFACTURA Cuando las normas para el artículo se hayan incorporado en el procedimiento, se deben iniciar las actividades de control del taller. Los principales factores a tener en cuenta son: � La clase de proceso de manufactura. ¿Se trata de un armado que se debe realizar sobre la

banda transportadora ? ¿Es una pieza que debe ser trabajada en diferentes máquinas? � Cantidades por fabricas. ¿Se trata de grandes cantidades del mismo material, en producción

diaria continua ? ¿El trabajo es por lotes ? � Aptitudes del personal del taller. ¿Son trabajadores experimentados? ¿Operarios

relativamente diestros para operación a ejecutar? ¿Supervisores de reciente designación y sin experiencia?

� Clase de producción. ¿Es un armado complicado? ¿Es una pieza con un maquinado de precisión?.

� Procedimientos de control del producto en relación a otros procesos del taller. ¿Se puede armonizar fácilmente el control de este proceso con los que ya están en acción para otros procesos? ¿Con suficiente simplicidad en su administración y el mínimo de gastos?

� Aceptación del control del producto. ¿Se aceptará el valor del control total de la calidad por parte del personal correspondiente? ¿El vocabulario y la práctica será bien comprendida en el taller?

TÉCNICAS EMPLEADAS EN EL CONTROL DEL PRODUCTO Existen muchas técnicas individuales que se pueden aplicar para controlar el proceso. Podríamos nombrar el muestreo en el proceso, los procedimientos de inspección, hasta llegar a otros factores muy comunes como contar con aire acondicionado. Veamos como las presenta Feigenbaum.

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Recordaremos las más significativas y que tienen su aplicación en las actividades del control del producto. CAPACIDADES DEL PROCESO ESTUDIOS SOBRE CAPACIDADES DEL PROCESO. Casi todas las operaciones del proceso tienen su variación inherente. Esto se puede conocer. Esta CAPACIDAD del proceso es independiente de las especificaciones de las tolerancias para las piezas que se van a manufacturar mediante este proceso. CONTROL DE HERRAMIENTAS Lo más apropiado para el control de la calidad de un producto, bajo cualquier circunstancia, es contar con herramientas adecuadas. En las actividades de control del nuevo diseño, se puede especificar la herramienta adecuada. Para el control del producto, es una necesidad fundamental asegurarse la continua efectividad de las herramientas, por medio de exámenes periódicos. Así se determina si hay necesidad de ajustes, afilarla, reemplazarla. CONTROL DEL PROGRAMA SOFTWARE. El control de los programas de equipos automáticos, robots, máquinas controladas, es esencias para el control del producto bajo las condiciones modernas de manufactura. El control del software es más efectivo en su etapa de diseño. Sin embargo, circunstancias como la presencia de tendencias de la máquina, hace importante el mantenimiento continuo. MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Las máquinas, herramientas, procesos de soldadura, robots, otros equipos pesados para la manufactura, sufren desgaste por el uso constante. Por lo tanto, una importante técnica para el control de calidad es un programa preventivo de mantenimiento, puesto que por medio de él, se podrá planificar un examen regular de las facilidades del proceso, antes de que se presente una detención. CONTABILIDAD DE LAS NORMAS DE CALIDAD. Los datos de control de calidad que se refieren a los requisitos para la inspección y las pruebas, a los niveles de calidad, a factores de los costos de calidad, constituyen la información más efectiva para los contadores a fin de que puedan determinar los elementos de costo de la calidad que tiene que incluir en los costos normales. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA PARA CALIBRACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL EQUIPO. La calibración y mantenimiento se pueden programar en varias formas diferentes. Posiblemente la más común es en intervalos de tiempo fijo sin importar el uso real del equipo. Muchas empresas planifican; este trabajo de acuerdo a un medidor de tiempo transcurrido de trabajo.

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CONTROL DURANTE LA PRODUCCIÓN CONCIENCIA DE LA CALIDAD DEL PERSONAL DEL TALLER. Es necesario la selección del personal con aptitudes adecuadas. Es necesario el entrenamiento de aquellos individuos con habilidad para las operaciones de maquinado y con aptitudes firmes hacia la importancia de la calidad del producto. Una estimulación constante del interés por la calidad para los obreros mediante la participación directa en las actividades de la calidad de la planta. Los exámenes físicos periódicos del personal, con objeto de determinar si hay necesidad de ciertas ayudas, por ejemplo anteojos. FLUJO CONVENIENTE DEL MATERIAL. Debemos buscar un manejo adecuado de material, acompañado de un movimiento eficiente del mismo que logre, por lo menos, eliminar las averías de las piezas en tránsito. Es importante la revisión de los inventarios de tal manera que un lote de cierta clase de piezas no quede expuesto a daños o deterioro en los casilleros del almacén, mientras espera turno para ser enviado al área de armado. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE INSPECCIÓN. Un personal bien entrenado para la inspección y las pruebas, provisto de los calibres respectivos, y del equipo de medición y situado en lugares estratégicos del proceso de producción, proporciona uno de los más importantes elementos del aspecto de control de producción, dentro de control del producto. La forma de inspeccionar dependerá de cada situación particular. EVALUACIÓN NO DESTRUCTIVA. Algunas partes y componentes se pueden inspeccionar por métodos que no ocasionen cambios o deformaciones. Las técnicas de evaluación no destructivo incluye áreas como rayos X, pruebas con corriente de agua, pruebas de fluorescentes penetrantes. GRÁFICOS DE CONTROL. Los gráficos de control, con la detección de causas potenciales para los defectos, antes de que se originen los rechazos, es uno de los métodos mas importantes que se emplean para el control del producto. MUESTREO DEL PROCESO. Los métodos estadísticos de muestreo, proporcionan una base eficiente para la actividad de control del proceso. Es especialmente útil durante el procesado de las piezas componentes. ESTUDIOS SOBRE EL DESGASTE DE LA HERRAMIENTA. Una información de mucho valor para las decisiones, en numerosas producciones, es el conocimiento efectivo del desgaste de las herramientas. Los gráficos de control por mediciones, son un excelente medio para el estudio del desgaste.

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TABLAS DE MUESTREO DE ACEPTACIÓN. Antes de que sean embarcados todos los lotes de piezas, requieren una comprobación final por medio del muestreo. Para esta clase de inspección, lo más empleado, son las tablas de muestreo para aceptación. OTRAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS. Otras técnicas estadísticas pueden utilizarse, como, Análisis de la Variancia, Diseño de Experimento. AUDITORIA DE LA CALIDAD. La experiencia ha demostrado la utilidad de hacer una selección de una pequeña muestra de la producción, antes de que se proceda a otras inspecciones regulares o pruebas. Esta auditoría de la calidad se practica en diferentes formas, de acuerdo con las circunstancias. Puede servir o no como base para la expedición del lote muestreado. Se puede conducir o no en una forma más rigurosa que las pruebas. o inspecciones regulares. La mayor parte de las auditorías de la calidad tienen por objeto una acción correctivo relacionada con el rendimiento del equipo, con la eficiencia de la inspección, con el esmero puesto por los operarios, etc. ÍNDICE DEL NIVEL DE CALIDAD. El sostenimiento de un índice regular de la calidad para un producto, es de vital importancia. Es como si se tratara de un espejo que reflejara la efectividad del programa de control de calidad sobre ese producto. Este índice se puede deducir del resultado del muestreo, de los datos de una inspección cien por cien, de los informes obtenidos durante una auditoría de la calidad. Para su desarrollo, se puede asignar un peso igual para todos los defectos, o bien haciendo variar esos pesos. Este índice debe de comunicarse a la gerencia de una forma semejante a los informes que recibe sobre la producción total. DATOS DE INSPECCIÓN FINAL. Los datos acumulados sobre los rechazos y tasas de rehechos, se informan a la gerencia como un resumen de los niveles de calidad de la producción. APARTADO DE LAS PIEZAS DEFECTUOSAS. A causa del peligro que representa el que las piezas rechazadas se puedan introducir nuevamente en el proceso de producción, sin haber sido aprobadas, es muy importante disponer de procedimientos para una rápida disposición de estas piezas. Habrá un sistema rígido de etiquetado indicando su separación y su curso correspondiente. Comprenderán las revisiones por el grupo de control de calidad, a fin de seleccionar las piezas que pueden ser aprovechadas mediante una reparación. ANÁLISIS DE LAS RECLAMACIONES.

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Los registros y el análisis de las reclamaciones del consumidor, enviadas desde el lugar de servicio, proporcionan una información de gran utilidad para el control del producto. Aún cuando por lo general transcurre un tiempo grande entre la comunicación y la producción correspondiente, éstas reflejan la efectividad de los programas de control y hacen resaltar aquellos defectos sobre los que se debe iniciar una acción correctivo más enérgica. INFORMES REGULARES DE RECHAZOS POR FALLAS. Un indicio sobre la eficiencia de la acción de control, mas inmediato que los informes de los reclamos, lo constituyen los informes sobre el rendimiento de la calidad. Se presentan generalmente en forma de una comunicación sobre los rechazos por fallas y se deben de exhibir a la vista de los trabajadores del taller. CONTROL DE CALIDAD EN EMPAQUES Y EN LOS EMBARQUES. Un peligro para la calidad de los productos, lo constituye su deterioro durante su transporte. Por lo tanto tiene una gran importancia sobre las actividades de la calidad, el diseño de los envases y la colocación efectiva por los empleados de embarque. La forma de transporte, las condiciones de clima, la temperatura, son elementos que se deben de tener en consideración durante esta fase de control del producto. CONTROL EN EL LUGAR DE SERVICIO. La instalación puede ser muy importante para determinados productos, esta puede ser una etapa muy crítica, que requieren los servicios de artesanos expertos. Por ejemplo, la instalación de un sistema de aire acondicionado. Cualquier basura en la tubería del refrigerante puede arruinar al compresor, haciendo nula la precisión de la máquina. El plan de calidad para un dispositivo, debe incluir las instrucciones, preparadas con gran cuidado, para su completa instalación. El valor de un buen servicio de instalación, bien eficiente y entrenado, raramente se puede pasar por alto. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO. La importancia del flujo eficiente de la información de la calidad, es básica para la efectividad de la producción moderna. PREDICCIÓN DE COSTOS POR GARANTÍA Y RECLAMOS LEGALES. Los datos sobre la calidad saliente del producto, los gastos por garantía, las quejas, los reclamos de los clientes, se proyectan para predecir tendencias en estas áreas. El análisis de esta información es una técnica importante del control del producto. ESTUDIOS SOBRE LA CAPACIDAD DEL PROCESO Si el equipo de proceso que se seleccione es suficientemente preciso para cumplir con la meta de la calidad establecida se puede esperar un costo razonable y una calidad aceptable. Pero si el equipo del proceso no puede cumplir en forma consistente con la calidad, se obtendrán costos elevados, desperdicios y remaquinado de materiales. En muchas plantas se ha tomado como clave

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de su programa de control del producto y del proceso, las investigaciones científicas de las capacidades de los equipos del proceso. Así aparecen las técnicas sobre la capacidad del proceso. CONCEPTOS DE LOS ESTUDIOS DE LA CAPACIDAD Feingenbaum da la siguiente definición: LA CAPACIDAD DEL PROCESO ES LA EFICIENCIA EN EL RENDIMIENTO DE LA CALIDAD DE UN PROCESO, CON DETERMINADOS FACTORES ESTABLECIDOS Y BAJO CONDICIONES NORMALES DE LA OPERACIÓN BAJO CONTROL. En este concepto debemos considerar dos elementos importantes: FACTORES DEL PROCESO Entre los factores incluimos la materia prima, las máquinas o equipos, la destreza del obrero, los dispositivos para las mediciones, la habilidad del inspector. Un cambio de uno o más de estos factores puede variar la capacidad del proceso. Por lo tanto, para que la capacidad quede expresada, debe de estar establecida sobre una serie de factores, específicamente considerados. CONDICIONES DEL PROCESO Para que sea explícito un estudio sobre la capacidad del proceso, éste debe de tener sus mediciones normalmente distribuidas y permanecer bajo un estado estadístico de control. La normalidad (función de Gauss) es esencial en la identificación de la representación gráfica con los requisitos de las especificaciones. Recordemos que solamente un proceso que esté controlado, puede ser un proceso predecible. Matemáticamente se define la capacidad del proceso, con el valor de seis unidades del desvío estándar. Sabemos que todas las lecturas de la distribución normal quedan comprendidas dentro de un área definida por más y menos tres unidades del, desvío estándar, a partir de la media. REALIZACIÓN DEL ESTUDIO. Existen tres fases para hacer el estudio de capacidad: � Planificar el estudio. � Tomar los datos. � Analizarlos. Un proceso puede generar varias características, cada una de las cuales tendrá su propio patrón de variación. Para estudiar la variación de cada una de las características generadas se necesita, un conjunto separado de datos para hacer posible un análisis individual. Un estudio sobre la capacidad del proceso, se debe de conducir bajo condiciones normales de operación, con una serie simple de factores que intervengan en el proceso de manufactura. Por ejemplo el estudio comprenderá un sólo lote de materia prima, un sólo operario, un sólo inspector durante el período en que se recolecten los datos. Se debe de evitar la recalibración del equipo de medida, durante el período analizado.

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EMPLEO DE LOS ESTUDIOS DE CAPACIDAD DEL PROCESO Las aplicaciones de los resultados de la capacidad del procesó, incluyen: LA INFORMACIÓN PARA FACILITAR EL DISEÑO DEL PRODUCTO. Cuando se va a diseñar un producto, un punto de importancia es la consideración de las máquinas de que se dispone para la manufactura de ese producto. Si las máquinas actuales no son capaces de satisfacer las tolerancias que requiere el diseñador, se debe pensar en adquirir máquinas nuevas. El diseño de productos que se ajusten a las capacidades del equipo existente, y la previsión de nuevos equipos ayudan a la planificación de la calidad. REACONDICIONANDO EL EQUIPO. La necesidad de una máquina debe de ser estudiada. Antes de que se acepte su compra, se debe estudiar su capacidad para producir la clase de trabajo que se desea. Debe asegurarse que pueda cumplir la garantía de capacidad y rendimiento. ASIGNACIÓN DEL TRABAJO A LAS MAQUINAS. Las diferentes máquinas para generar una misma característica, puede tener diversas capacidades de proceso, debido a ciertos factores como, tamaño, modelo y otros por el estilo. El diseño de diferentes productos programados, puede tener diferentes tolerancias para una misma clase de característica que se genera. Mediante el conocimiento de las capacidades de estas máquinas, se podrán repartir los trabajos, con el objeto de hacer mínimo el remaquinado, los costos por los desperdicios. SELECCIÓN DE OPERARIOS. La capacidad del proceso no se obtiene solamente de las máquinas. Se debe analizar la capacidad del proceso de cada obrero. Si no alcanzan el mínimo necesario se deberán pasar a otros trabajos. AJUSTE DE LAS MAQUINAS. Cuando una máquina se encuentra preparada para la producción, es necesario asegurarse del ajuste de la máquina, para poder producir piezas que estén dentro de las tolerancias permitidas. Estos se consiguen midiendo alguna de las primeras piezas producidas y de acuerdo a los resultados, se aceptará la máquina o se ajustará y se medirán otras piezas para seguridad. AUDITORIA DE LA CALIDAD El valor principal de un programa de control de calidad, debe basarse en la satisfacción expresada por el consumidor sobre los artículos que se han adquirido de la planta. Esta satisfacción del consumidor, puede desmerecerse por el número y la seriedad de los reclamos. Pero el lapso entre la producción efectiva y la recepción del reclamo, es demasiado grande. Como guía para la acción correctivo rápida, se requieren datos mas inmediatos del cliente. Aquí ha tomado gran importancia la auditoría de calidad. Para la tarea de control del producto, del control total de la calidad, se tienen en cuenta las siguientes auditorías:

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AUDITORIAS DEL PRODUCTO Se lleva a cabo con las siguientes bases: � La selección de una muestra sobre el lote en estudio. � Las unidades que forman la muestra se deben examinar bajo el punto de vista del comprador

mas exigente. � Los resultados de estos exámenes se utilizan como base para una acción. Quizás la muestra

debe ser aprobada antes del embarque. Quizás los resultados deben ser utilizados para determinar tendencias y guiar la acción correctivo que sea necesaria.

� La frecuencia con que se deben practicar las auditorías de calidad dependen de cada planta. A veces habrá una supervisión para cada lote. En otra habrá una auditoría periódica, cada día, cada semana, cada mes.

AUDITORIA DE SISTEMA. Esta forma de auditoría de control del producto, se dirige a una evaluación tanto de la adhesión al sistema de calidad como a la efectividad del mismo para cumplir con los objetivos de la calidad de la planta sobre la satisfacción del cliente. AUDITORIA DE MEDICIÓN. Este tipo de auditoría verifica la calidad y exactitud de las mediciones tomadas por inspectores y operarios del taller. En general se usaran métodos alternativos de medición. Señala esta técnica quien está midiendo bien. También identifica las herramientas fuera de calibración. Identifica a los instrumentos utilizados impropiamente para este trabajo. ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO GENERALIDADES Para cualquier empresa, puede haber problemas de calidad en el diseño, en la producción, en el servicio, que si no son tratados rápidamente y en forma efectiva, impedirán la satisfacción del cliente en el mercado. La ventaja competitiva de aquellas compañías con programas agresivos de control total de la calidad, es que tienen mecanismos para enfrentar esos problemas en una forma sistemática, oportuna y continua. En plantas que ya cuentan con actividades de control total de la calidad, estos problemas críticos se presentan generalmente en paralelo con las operaciones de control del producto. Proporcionar el medio que guíe esfuerzos principales para enfrentarlos, se ha establecido como cuarta tarea de control de calidad, los estudios especiales del proceso. Para aclarar mejor, en una empresa que no cuente con los mecanismos de calidad total, la abundancia de fallas de la calidad en la línea de producción, una avalancha súbita de reclamos de los consumidores puede provocar el pánico. Quizás se recurra a medios no adecuados para corregir rápidamente estas dificultades.

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DEFINICIÓN DE LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO Así los define Feigenbaum: COMPRENDEN LAS INVESTIGACIONES Y PRUEBAS PARA LOCALIZAR LAS CAUSAS DE LOS PRODUCTOS MAL CONFORMADOS Y LA DETERMINACIÓN DE LA POSIBILIDAD DE MEJORAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD Y ASEGURAR QUE LA MEJORÍA Y ACCIÓN CORRECTIVA SEA PERMANENTE Y COMPLETA. Estos estudios están orientados principalmente hacia los problemas que se presentan eventualmente y que requieren la intervención de varios grupos orgánicos de la empresa. Un ejemplo sería el caso de que durante el armado final, de pronto se presentará una gran proporción de rechazos que no puede ser eliminada por los métodos fácilmente disponibles. Puede ser también la necesidad de emprender un largo estudio sobre las causas de las reclamaciones durante el servicio del producto. FACTORES EN LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO � Coordinación de los esfuerzos de la empresa, a fin de utilizar todos los recursos disponibles

sobre el problema, en forma coordinada y para asegurar la institución de mejoras permanentes. � Empleo de los mejores métodos técnicos, para facilitar un ataque técnico firme del problema,

que facilite una solución cuya confiabilidad sea claramente comprensible. El punto de vista estadístico es de mucha utilidad.

ORGANIZACIÓN PARA LOS ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO Dentro de la organización para los estudios especiales del proceso, se debe de incluir a todos los miembros del grupo de control de calidad de la empresa. Además otros individuos claves de otros grupos funcionales integrados con el programa de calidad. Se asignan las responsabilidades para efectuar las diferentes etapas particulares que se requieran para la investigación. En cuanto tengan los resultados, se reúnen entre sí para la solución del problema. Algunas características de los procedimientos establecidos para estas actividades: PROBLEMAS A CONSIDERAR. La diferencia principal entre los problemas que se deben estudiar y aquellos que no se pueden estudiar la constituye su costo y la satisfacción de la calidad del cliente. También la garantía de seguridad. Únicamente se abordarán problemas, cuando sean importantes económicamente y en términos de satisfacción del cliente, para poder equilibrar los costos que requiere la investigación. CONOCIMIENTO RÁPIDO DEL PROBLEMA. La mayor parte de los estudios especiales del proceso, relativos a la falta de calidad de la fabricación, se inician con el informe del capataz de la fábrica, sobre los problemas que el no puede resolver con sus operarios.

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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

LECTURAS SUGERIDAS PARA EL CAPÍTULO VII DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DEL CEP Se define el control estadístico de procesos (CEP) como la aplicación de los métodos estadísticos a la medición y análisis de la variación en cualquier proceso. Un proceso es una combinación única de máquinas, herramientas, métodos, materiales y personas que logran una producción de bienes, software o servicios. Sin embargo, el lector debe estar consciente de que el "CEP" también ha recibido otras definiciones, ¡incluso algunas que tienen poco o nada que ver con el uso del análisis estadístico! Se examinarán seguidamente la signíficancia de la variación, el uso de gráficas de control al analizar y minimizar la variación, la cuantificación de la capacidad del proceso y la relación de estos conceptos con otras técnicas para el mejoramiento del proceso. Es evidente que estas técnicas fascinantes pueden hacer una importante contribución al logro de los objetivos de calidad. Para la mayor parte de las organizaciones, estas técnicas son esenciales. Para ayudar a asegurar una aplicación continua y exitosa de estos conceptos en la realidad de los bajos presupuestos de operación, estas técnicas no deben convertirse en un fin. Los gerentes de operación pragmáticos están en lo correcto al pedir que cada aplicación potencial conlleve la oportunidad real de obtener beneficios significativos. MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN LA MANUFACTURA La administración de los procesos de trabajo importantes debe prevenir mediciones. La tabla 17.1 muestra ejemplos de actividades de manufactura. Observe que muchos de los sujetos de control son formas de salida de trabajo. Al revisar las unidades en uso actual, un punto de partida fructífero es la medición de la "productividad". La productividad se define, por lo general, como la cantidad de salida relacionada con los recursos de entrada. Es sorprendente que algunas organizaciones todavía se equivoquen y calculen sólo una medida de salida, es decir, el total (aceptable y no aceptable). Es claro que la medida de salida pertinente es aquella que los clientes pueden usar (esto es, la producción aceptable). Las unidades en la tabla 17.1 se convierten en candidatos para el análisis de datos usando técnicas estadísticas como gráficas de control, que se estudiarán más adelante. Pero hay un punto todavía más importante, la selección de la unidad de medida y la recolección periódica y el reporte de los datos demuestran al personal de operación que la administración ve el asunto como de importancia prioritaria. ¡Esto establece el escenario para el mejoramiento! GENERALIDADES DE LAS GRÁFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO Una gráfica de control estadístico es una comparación gráfica de los datos de desempeño del proceso con los "límites de control estadístico" calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la gráfica. Los datos de desempeño del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones ("subgrupos racionales") que vienen de la secuencia normal de producción y preservan el orden de los datos.

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Tabla 17.1

Ejemplos de medidas de calidad en la manufactura Aspecto Unidad de medida

Calidad de la producción de manufactura Porcentaje de producción que cumple con las especificaciones en la inspección ("rendimiento de primera vez") Porcentaje de producción que cumple con las especificaciones en la inspección intermedia y final Cantidad de desperdicio (cantidad, costo, porcentaje, etc.), cantidad de retrabajo (cantidad, costo, porcentaje, etc.) Porcentaje de producción enviado sin cumplir con las especificaciones Número de defectos encontrados en la auditoría de producto (después de inspección) Costos de garantía debidos a defectos de fabricación Medida global de la calidad del producto (defectos en partes por millón, defectos ponderados por unidad, variabilidad de características críticas, etc.) Cantidad de producción degradada

Calidad del insumo que va a manufactura Porcentaje de operaciones críticas con trabajadores certificados Cantidad de tiempo de descompostura del equipo de manufactura Porcentaje de insumo de producción que cumple con las especificaciones Porcentaje de instrumentos que cumplen con los programas de calibración Porcentaje de especificaciones que requieren cambios después de liberarlos

El objetivo primordial de una gráfica de control es detectar las causas especiales (o atribuibles) de la variación en un proceso mediante el análisis de los datos, tanto pasados como futuros. Conocer el significado de las "causas especiales" es esencial para entender el concepto de la gráfica de control. Las variaciones del proceso se pueden rastrear para dos tipos de causas: 1) común (o aleatoria o debida al azar), que es inherente al proceso y 2) especial (o atribuible), que causa una variación excesiva. Idealmente, sólo deben estar presentes las causas comunes en un proceso porque representan un proceso estable y predecible que tiene un mínimo de variación. Se dice que un proceso que opera sin causas especiales de variación se encuentra "en estado de control estadístico". La gráfica de control para tal proceso tiene todos los puntos correspondientes a los datos dentro de los límites de control estadístico. El objetivo de una gráfica de control no es lograr un estado de control estadístico como un fin, sino reducir la variación. La gráfica de control hace una distinción entre las causas comunes y las especiales de variación a través de la elección de los límites de control (figura 17.l). Éstos se calculan usando las leyes de probabilidad de manera tal que se pueda decir que esas causas altamente improbables de variación se deben no a causas aleatorias sino a causas especiales. Cuando la variación excede los límites de control estadístico, se tiene una señal de que alguna causa especial ha entrado en el proceso y éste debe investigarse para identificar estas causas de variación excesiva. La variación aleatoria dentro de los límites de control significa que sólo están presentes causas comunes (aleatorias); la cantidad de variación se ha estabilizado, y deben evitarse los ajustes menores al proceso. Observe que una gráfica de control detecta la presencia de una causa especial pero no encuentra la causa,

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esa tarea debe manejarse en una investigación subsecuente del proceso.

Figura 17.1 Gráfica de control generalizada para promedios

VENTAJAS DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD Existe un estado de control estadístico cuando sólo se tienen causas comunes de variación en el proceso. Esta condición proporciona varias ventajas importantes: 1. El proceso tiene estabilidad, lo que hace posible predecir su comportamiento, al menos a

corto plazo. 2. El proceso tiene identidad en términos de un conjunto dado de condiciones que son necesarias

para hacer predicciones. Una analogía con el béisbol es útil. Si se dice que un jugador tiene una capacidad de bateo de alrededor de .250, significa que en promedio bateará un hit de cada cuatro veces al bat. Por supuesto, esto supone que el jugador se encuentra en un estado normal de salud, es decir, está libre de cualquier causa asignable o especial que disminuya su capacidad de bateo. Las predicciones de cualquier tipo deben relacionarse con un conjunto de condiciones supuestas. En el caso de los procesos de manufactura y negocios, estas condiciones se representan por un estado de control estadístico. En el caso ideal, la obtención de conclusiones a partir de cualquier conjunto de datos debe estar precedido por un análisis para ver si los datos vienen de un proceso bajo control estadístico.

3. Un proceso bajo control estadístico opera con menos variabilidad que un proceso con causas especiales. La baja variabilidad se ha vuelto una herramienta importante de competencia.

4. Un proceso que tiene causas especiales es inestable y la variación excesiva puede ocultar el efecto de los cambios que se han introducido para lograr el mejoramiento. Además, la

LIMITE SUPERIOR

lIMITE INFERIOR

LINEA CENTRAL

PRO

MED

IO, X

MUESTRA

VALORES DE X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4

eliminación de algunas causas especiales y las gráficas de control resultantes pueden revelar que existen causas especiales adicionales que estaban ocultas por las anteriores.

5. Saber que el proceso está bajo control estadístico es una ayuda para los trabajadores que lo operan. Se dice que cuando los datos caen dentro de los límites de control estadístico no se debe hacer ajustes. Hacerlos aumentaría la variabilidad, no la disminuiría. Por el contrario, una gráfica de control ayuda a evitar subajustes y al mismo tiempo los puntos fuera de control indicarán la presencia de una causa especial.

6. Saber que un proceso se encuentra bajo control estadístico ayuda a quienes intentan hacer una reducción a largo plazo en la variabilidad. Con el fin de reducir la variabilidad del proceso, debe analizarse y cambiarse el sistema del mismo; la administración no debe esperar que los trabajadores que lo operan reduzcan esta variabilidad ellos solos.

7. Un análisis de control estadístico, que incluye la gráfica de los datos en el orden de producción, identificará con facilidad las tendencias a través del tiempo que no son evidentes en otros resúmenes de datos, como los histogramas.

8. Un proceso estable (como el verificado por el control estadístico) que también cumple con las especificaciones del proceso proporciona evidencia de que éste tiene condiciones que, si se mantienen, darán como resultado un producto aceptable. Esta evidencia es necesaria antes de transferir un proceso de la etapa de planeación a la producción completa.

Todas estas ventajas de control estadístico ayudan al objetivo principal, que es reducir la variación del proceso. Ésta es muy similar al brazo de un péndulo. ¿No sería agradable poder reducir el arco? PASOS PARA ESTABLECER UNA GRÁFICA DE CONTROL Establecer una gráfica de control requiere los siguientes pasos: 1. Elegir la característica que debe graficarse.

a. Dar una alta prioridad a esa característica que por el momento tiene una tasa de defectos alta. Un análisis de Pareto puede establecer las prioridades.

b. Identificar las variables del proceso y las condiciones que contribuyen a las características del producto terminado, para definir las aplicaciones potenciales de las gráficas desde la materia prima hasta los pasos de procesado y las características finales. Por ejemplo, pH, concentración salina y temperatura de la solución del recubrimiento son variables del proceso que contribuyen a la tersura del mismo.

c. Elegir los métodos de medición que proporcionarán el tipo de datos necesarios para el diagnóstico de problemas. Los datos de atributos (por ejemplo, porcentaje de unidades defectuosas) proporcionan información resumida pero pueden necesitar complementarse con datos de las variables (como diámetro numérico de las piezas individuales) para diagnosticar las causas y determinar la acción.

d. Determinar el tiempo más cercano en el proceso de producción en el que se pueden hacer pruebas para obtener información sobre las causas atribuibles, para que la gráfica pueda servir como un dispositivo de advertencia temprana efectivo en la prevención de defectos.

2. Elegir el tipo de gráfica de control. La tabla 17.2 compara tres gráficas de control básicas.

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Tabla 17.2 Comparación entre algunas gráficas de control

Gráfica de medidas estadísticas

Promedio X y rango R Porcentaje no conforme (p)

Número de no conformidades (c)

Tipo de datos requerido Datos de variables (valores medidos de una característica)

Datos de atributos (número de unidades defectuosas de un producto)

Datos de atributos (número de defectos por unidad de producto)

Campo general de aplicación

Control de características individuales

Control de la fracción global de defectuosos de un proceso

Control de número global de defectos por unidad

Ventajas significativas Proporciona una utilización máxima de la información disponible de los datos Proporciona información detallada sobre el promedio del proceso y la variación para el control individual de las dimensiones

Los datos requeridos con frecuencia están disponibles en los registros de inspección Todo el personal lo entiende con facilidad Proporciona una visión global de la calidad

Algunas ventajas como la gráfica p pero también proporciona un medida de defectos

Desventajas significativas No se entiende a menos que se dé capacitación; puede causar confusión entre los límites de control y los límites de tolerancia No se puede usar con datos del tipo seguir / parar

No proporciona información detallada del control de características individuales No reconoce distintos grados de defectos en las unidades de producto

No proporciona información detallada del control de características individuales

Tamaño de la muestra Por lo general 4 o 5 Utiliza los resultados de la inspección o muestras de 25, 50 o 100

Cualquier unidad conveniente de producto como 100 pies de alambre o sin televisor

1. Decidir la línea central que debe usarse y la base para calcular los límites. La línea central

puede ser el promedio de los datos históricos, o puede ser el promedio deseado (por ejemplo, un valor estándar). Estos límites por lo general se establecen a ±3 desviaciones estándar pero se pueden elegir otros múltiples con riesgos estadísticos diferentes.

2. Seleccionar el "subgrupo racional". Cada punto en una gráfica de control representa un subgrupo (o muestra) que consiste de varias unidades de producto. Con el propósito de controlar el proceso, los subgrupos deben elegirse de manera que las unidades dentro de un subgrupo tengan la mayor oportunidad de ser similares y las unidades entre subgrupos tengan la mayor oportunidad de ser diferentes.

3. Proporcionar un sistema de recolección de datos. Si la gráfica de control ha de servir como una herramienta cotidiana en la planta, debe ser sencilla y conveniente en su uso. La medición se debe simplificar y mantener sin errores. Deben diseñarse instrumentos indicativos para dar lecturas confiables y a tiempo. Mejor aún, deben diseñarse instrumentos que puedan registrar al igual que indicar. El registro de datos se puede simplificar con el diseño creativo de hojas de datos. Las condiciones de trabajo son también un factor. Un departamento de maquinado que tiene aceite de corte por todos lados no puede tener registros respetables con sólo lápiz y

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papel. Se pueden usar cubiertas protectoras, papel especial y crayolas. Debe evitarse el copiado de datos.

4. Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones específicas sobre la interpretación de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona en producción (vea más adelante). Las fórmulas de límites de control para los tres tipos básicos de gráficas se dan en la tabla 17.3. Estas fórmulas se basan en ±3 desviaciones estándar y usan una línea central igual al promedio de los datos utilizados al calcular estos límites. En la tabla 1 del apéndice se dan los valores de los factores A2, D3 y D4 que se usaron en las fórmulas.

5. Graficar los datos e interpretar los resultados. La gráfica de control es un concepto estadístico poderoso, pero su uso debe mantenerse en perspectiva. El propósito final de un proceso de manufactura es hacer un producto

Tabla 17.3 Límites de gráficas de control: logro del estado de control

Gráfica para Línea central Límite inferior Límite superior Promedios X X RAX 2- RAX 2+ Rangos R R RD3 RD4 Porcentaje de no conformidad p

p ( )n

ppp --

13 ( )n

ppp -+

13

Número de no conformidades c

c cc 3- cc 3-

Tabla 17.4

Ciclo de vida de la aplicación de gráficas de control Etapa Paso Método Preparatoria Establecer el propósito del estudio

Determinar el estado de control Determinar variables críticas Determinar candidatos para control Elegir tipo adecuado de gráfica Decidir cómo tomar la muestra Escoger tamaño de subgrupo y frecuencia

Relacionar con el sistema de calidad Gráfica de atributos Causa y efecto Pareto Depende de los datos y el propósito Subgrupos racionales Sensibilidad deseada

Inicio Asegurar cooperación Capacitar usuario Análisis de resultados

Enfoque de equipos Acciones de carga Buscar patrones

Operativa Evaluar efectividad Mantener el interés Modificar la gráfica

Verificación periódica de uso y relevancia Cambiar la gráfica, involucrar a los usuarios Mantener la frecuencia y naturaleza de la gráfica actual con resultados

Eliminación Eliminar la gráfica una vez logrado el propósito

Cambiar a puntos de verificación, inspección por muestreo periódico, global p, gráficas c

adecuado para el uso no un producto que simplemente cumpla con los límites de control. Una vez que las gráficas se usan, deben hacerse a un lado y el esfuerzo debe dirigirse a otras características que necesiten mejorar. Una aplicación dada puede emplear varios tipos de gráficas de control.

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Observé que en la etapa de "eliminación" se ha logrado el control estadístico y algunas de las gráficas se sustituyen por puntos de verificación. ADMINISTRACIÓN POR REACCIÓN Y LAS CARTAS DE CONTROL En el interior de las empresas e instituciones existen personas, sean éstas directivos, técnicos o empleados, que se cuestionan ocasionalmente acerca del efecto que tiene lo que se hace actualmente sobre la calidad, la eficiencia y las ventas de la empresa. Estos cuestionamientos, que se pueden dar de distintas maneras, son más fuertes si la organización está intentando mejorar o si tiene problemas fuertes. El contexto de estos cuestionamientos es el hecho de que en la empresa generalmente se ha venido reaccionando de alguna manera ante los cambios y situaciones adversas. Por ejemplo, se reacciona y actúa ante: 1. Disminución de ventas 2. Cancelación de pedidos 3. Deterioro de la calidad 4. Lotes rechazados 5. Reclamos y quejas de los clientes 6. Retraso en la producción 7. Aumento de los costos de producción y administración Excesiva rotación de personal 8. Accidentes de trabajo 9. Nuevos productos de la competencia 10. Fallas en equipos 11. Problemas con proveedores Muchos de estos cambios o problemas se están repitiendo con frecuencia, y mucha gente trabaja sistemáticamente para evitarlos pero, sin embargo, se siguen dando. La reacción o acciones que se llevan a cabo para atender este tipo de problemas son diversas: reuniones o juntas de trabajo, llamadas de atención, regaños, carreras, llamadas por teléfono, nuevas reglas o indicaciones, disculpas, etcétera. Sin embargo, pareciera que estas acciones no tienen ningún efecto, ya que el inventario de problemas que se dan en la empresa sigue siendo aproximadamente el mismo. En este contexto es natural preguntarse: ¿Qué efecto tiene lo que se hace? ¿Los cambios o problemas ante los que actuamos se deben a una situación especial (o causa particular), o se deben a una problemática general y común que prevalece en todo un sector de la empresa? Las respuestas a estas preguntas podrán aclarar el trabajo a futuro, ya que implicarán dejar de hacer algunas cosas que se hacen ahora, modificar otras y desarrollar nuevas formas de actuar ante los problemas, sean éstos cotidianos o excepcionales. Las herramientas estadísticas básicas, y muy especialmente las cartas de control, son de mucha utilidad para contribuir a dar una respuesta adecuada a los cuestionamientos anteriores. Una de las principales fallas cuando se trata de corregir un problema es que se actúa por reacción, de acuerdo con el resultado anterior y sin conocimiento de la variabilidad. A continuación se ilustra, a través del experimento del embudo ideado por el Dr. Nelson, el efecto que tiene el reaccionar sin conocimiento de la variabilidad. EXPERIMENTO DEL EMBUDO

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Material: Un embudo cualquiera, una o varias bolillas del mismo tamaño que puedan pasar por el embudo con facilidad, dos marcadores y una cartulina de al menos 50 x 50 cm. El experimento consiste en poner la cartulina sobre una mesa o en el piso y marcarla con un pequeño circulo al centro. Se dejarán caer las bolillas a través del embudo con objeto de que den en el "blanco" (el circulo que se marcó en la cartulina). Paso 1. Una persona debe sostener fijamente el embudo a una altura aproximada de un metro a partir de donde está la cartulina, de tal forma que el embudo quede al centro y en dirección vertical al blanco. Iniciado el experimento no se podrá mover el embudo. Fijo el embudo, otra persona debe dejar caer una a una las bolillas en el embudo, hasta completar 50 lanzamientos (al dejar caer la bolilla, ésta debe deslizarse por la superficie del embudo). Una persona más, usando uno de los marcadores, deberá marcar con un punto visible el lugar de la cartulina donde va cayendo cada una de las bolillas. Después de lanzar 50 veces una bolilla o 50 bolillas, la cartulina va a tener una apariencia similar a la de la figura 9.1. A partir de ésta se puede apreciar que los resultados han sido muy malos: en muy pocas ocasiones se le dio al blanco. La bolilla se dirigió hacia cualquier lado, algunas veces cerca del blanco y en otras bastante lejos de éste. Tal vez los malos resultados se hayan debido a que, una vez fijado el embudo, no se pudo corregir su posición. Para tratar de superar esto se va a hacer un segundo paso del experimento. Paso 2. Usando la misma cartulina del paso 1, nuevamente se dejan caer una a una las 50 bolillas y el lugar donde caen se marca con una cruz. Pero ahora, en cada caída de una bolilla, quien detiene el embudo debe moverlo para que la siguiente bolilla dé en el blanco, de tal forma que si la bolilla cayó 5 centímetros a la derecha del blanco entonces el embudo debe moverse 5 centímetros a la izquierda para compensar el error.

Figura 9.1Experimento del embudo, paso 1

Figura 9.2Experimento del embudo, pasos 1 y 2

Los resultados obtenidos en este segundo paso deben ser similares a los que se muestran en la figura 9.2, en la cual se puede ver que los resultados han sido aún peores a los logrados en el paso 1. Si al que sostiene el embudo se le pagara por ajustar el embudo, entonces se le estaría pagando por empeorar las cosas. Lo que se pasó por alto en las modificaciones de la segunda parte del experimento es ignorar que la variabilidad observada en la figura 9.1 no se debía a que el embudo estuviera mal centrado, sino a una variabilidad natural causada por el sistema (diámetro del embudo, tamaño de la bolilla, forma de dejar caer la bolilla, etcétera). Así, si lo que se quiere es reducir la variabilidad en torno al blanco, lo que se debe hacer es modificar las causas que la provocan. Por ejemplo, algunos

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cambios en el experimento que reducirían la variabilidad serian: 1. aumentar el tamaño de la bolilla, 2. cambiar la forma de dejar caer la bolilla al embudo, en lugar de deslizarla, dejarla caer

directamente a su tubo, 3. reducir el diámetro del tubo del embudo, y 4. disminuir la distancia del embudo a la cartulina. Lo que se hizo en el paso 2 del experimento del embudo para tratar de disminuir la variabilidad es un claro ejemplo del efecto que tiene el administrar según el resultado anterior o administrar por reacción, que por lo general empeora los problemas. Veamos un ejemplo. El cobre fundido se expulsa a través de un orificio. Un obrero tiene la tarea de producir lingotes que pesen 25 kg. El peso de cada lingote hecho aparece ante él de manera automática. Para hacer el siguiente lingote el obrero abre o cierra una llave, dependiendo de si el lingote anterior pesó más o menos 25 kg. El objetivo de este método de trabajo es producir uniformidad pero, al igual que en el paso 2 del experimento del embudo, lo único que produce es desigualdad, aunque ni el obrero ni su jefe lo sepan. Se le paga al obrero para empeorar las cosas. Lo que se podría hacer para producir uniformidad es dejar de administrar por reacción y conocer la variabilidad natural del proceso mediante la aplicación de una carta de control, RX - , ya que con la ayuda de ésta se podrían detectar las situaciones o causas especiales que afectan el funcionamiento del proceso. La carta de control podría ser un punto de partida para trabajar en las causas de fondo que alteran el proceso. Estas situaciones de administrar sin el conocimiento de la variabilidad, ya sea según el resultado anterior o por reacción es, desafortunadamente, algo muy frecuente en la gestión de las empresas. Algunos ejemplos de ello son los siguientes: 1. Ajustes al proceso cuando se sale de especificaciones. 2. Ajustes al proceso según el resultado anterior. 3. La reacción de enojo o reclamo a los trabajadores ante la queja de un cliente o ante cualquier

problema de calidad. 4. Reaccionar según las cifras del periodo anterior (la típica reunión para exigir reducir costos). 5. Reunión urgente de ejecutivos para corregir los problemas que se han presentado. 6. Un trabajador capacitado por otro en sucesión. 7. Reacciones ante las cifras diarias. El problema en este tipo de reacciones no son las reacciones en si, sino la forma de reaccionar: se atienden los aspectos superficiales, se corrigen los efectos y no las causas; no se conduce a la ejecución o revisión de un plan de mejora, no se parte de un análisis objetivo de los antecedentes del problema y se ignora la variabilidad que tiene el proceso o sistema. De lo antes expuesto se concluye que tiene que pensarse en buscar cambiar la forma en que se atiende este tipo de situaciones (problemas): ser más objetivos, ir al fondo, trabajar en modificar el sistema, atacar los problemas con planes y no con puntadas u ocurrencias, ser metódicos, tomar en cuenta la variabilidad, distinguir entre cambios especiales y comunes. En todo esto las herramientas estadísticas, y en particular las cartas de control, juegan un papel primordial. CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACIÓN

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Vivimos en un mundo de variabilidad: en nuestro trayecto a la escuela o el trabajo no siempre hacemos el mismo tiempo, el porcentaje de artículos defectuosos de lote a lote es variable, el tiempo para ejecutar una labor es diferente de un día a otro, la capacitación y habilidad entre los trabajadores no es idéntica, no siempre se sigue un método idéntico de trabajo, a los clientes se les trata de distintas formas, cada cliente es diferente. Son variables: los gastos mensuales en una empresa, la calidad del producto final, los materiales, las máquinas, el medio ambiente, la temperatura y velocidad de operación de un proceso. Vivimos en un mundo de variabilidad y de cambios. Sin embargo, ahí donde hay variabilidad, ésta puede ser de dos tipos: variación o cambios debidos a causas comunes y variación debida a causas especiales o atribuibles. La variación debida a causas comunes (o debida al azar) es aquella que permanece día a día, lote a lote; es parte del sistema: materia prima, métodos, procesos, formas organizativas. Esta variación es inherente a las características esenciales del proceso, y es resultado de la acumulación y combinación de diferentes fuentes de variabilidad. Por ejemplo, la variabilidad del paso 1 del experimento del embudo que se muestra en la figura 9.1, se debe a causas comunes (sistema): tamaño de las bolillas, diámetro del embudo, forma de lanzar la bolilla. Las causas comunes son difíciles de identificar y eliminar, al ser inherentes al sistema; no obstante, representan a largo plazo la mayor oportunidad de mejora. Para resolver los problemas debidos a causas comunes es necesario atender el problema general, no el particular; es necesario modificar el sistema, y ambas cosas se hacen sólo con un plan que diagnostique las verdaderas causas de fondo. La variación debida a causas especiales (o atribuibles) es algo especial, no es parte del sistema de causas comunes, esta variación es causada por situaciones o circunstancias especiales que no están presentes permanentemente en el sistema; por ejemplo, una falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza en una máquina o el empleo de materiales no habituales. Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta, a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones para ello. Un proceso que trabaja sólo con causas comunes de variación se dice que está en control estadístico (o es estable), independientemente de que su variabilidad sea mucha o poca, pero es predecible en el futuro inmediato. En un proceso en control estadístico la calidad, la cantidad y los costos son predecibles. Un proceso en el que están presentes causas especiales de variación se dice que está fuera de control estadístico (o es inestable). Este tipo de procesos es impredecible en el futuro inmediato porque en cualquier momento pueden aparecer esas situaciones que tienen un efecto especial sobre la variabilidad. Estos dos tipos de variabilidad llevan a cometer dos errores en la gestión cotidiana en las empresas. ERROR 1: reaccionar ante un cambio (efecto o problema) como si proviniera de una causa especial, cuando en realidad surge de algo mucho más profundo en la empresa, como son las causas comunes de variación o el sistema mismo. ERROR 2: tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas comunes de variación, cuando en realidad se debe a una causa especial. Cada uno de estos dos errores causa una pérdida. Se puede evitar uno u otro, pero no ambos. No es posible reducir a cero ambos errores. Lo mejor que se puede hacer es tratar de cometer rara vez ambos, y para ello es necesario contar con un instrumento que distinga la mayoría de las veces cuándo un cambio, un problema o una variación se debe a causas comunes y cuándo a causas especiales. Este instrumento lo constituyen precisamente las cartas de control, ideadas para ese propósito por el Dr. Walter Shewhart en la segunda mitad de los años veinte. Una forma de ilustrar las causas de variación y el error 1 es a través del siguiente ejemplo comentado por Gabor. Una línea de producción está sacando desperfectos o mellas en las latas. Si tal desperfecto está siendo provocado por un desgaste natural relativamente menor en la maquinaria (causa especial), los trabajadores o los técnicos pueden reducir o eliminar el problema ajustando o remplazando las

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partes afectadas del equipo. Si, en cambio, las latas salen melladas porque la administración está comprando hojalata de menor calidad (Causa común) quizás en un esfuerzo por reducir costos, entonces no hay nada que los operarios puedan hacer por el problema. Sólo la administración puede cambiar la política de compras. Si en este caso se utiliza el proceso por reacción, no por conocimiento de la variabilidad, es natural que cuando la línea de montaje arroje una lata defectuosa, “la reacción visceral” consista en llevar al operario a ajustar la maquinaria. En caso de que el problema resida en el material y no en la máquina, el ajuste puede descomponer el sistema y, por lo tanto, empeorar las cosas, lo cual llevará a nuevos y más graves problemas. Mientras tanto, la verdadera fuente del inconveniente (el material) pasaría inadvertida. Éste es un ejemplo de las pérdidas que causa el error 1. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA CARTA DE CONTROL La idea básica de una carta de control es observar y analizar gráficamente el comportamiento sobre el tiempo de una variable de un producto, o de un proceso, con el propósito de distinguir en tal variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas especiales (atribuibles). El uso adecuado de las cartas de control permitirá detectar cambios y tendencias importantes en los procesos. En la figura 17.1 se muestra una carta de control típica, la cual se compone básicamente de tres líneas paralelas, comúnmente horizontales, que rematan a la izquierda en una escala numérica en las unidades de la variable, X, que se grafica en la carta. En la parte de abajo, paralela a las líneas hay un eje que sirve para identificar a quién pertenece cada valor de la variable que ha sido representado en la carta mediante un punto. En caso de que el eje sea una escala cronológica, entonces los puntos consecutivos se unen con una línea recta para indicar el orden en que ha ocurrido cada dato. La línea central de una carta de control representa el promedio de la variable que se está graficando, cuando el proceso se encuentra en control estadístico. Las otras dos líneas se llaman límites de control, superior e inferior, y están en una posición tal que, cuando el proceso está en control estadístico, hay una alta probabilidad de que prácticamente todos los valores de la variable (puntos) caigan dentro de los límites . De esta manera, si todos los puntos están dentro de los límites , entonces se supone que el proceso está en control estadístico. Por el contrario, si al menos un punto está fuera de los límites de control, entonces esto es una señal de que el proceso está fuera de control estadístico, por lo que es necesario investigar cuál es la causa de este comportamiento o cambio especial. En general, los límites de control son estimaciones de la amplitud de la variación natural de la variable (promedio, rangos, etcétera) que se gráfica en la carta. No siempre es indeseable que un punto caiga fuera de los límites de control. Por ejemplo, en una carta donde se grafique la proporción de artículos defectuosos, el que un punto esté por abajo del limite inferior indicará la presencia de una causa especial, que es positiva para la calidad del proceso y que deberá identificarse para tratar de que tal causa influya permanentemente en el proceso. Lo que se observa en una carta de control no sólo es que un punto caiga fuera de los límites de control, sino también cualquier formación o patrón de puntos que tenga muy poca probabilidad de ocurrir en condiciones "normales", lo cual será una señal de alerta sobre posibles cambios debidos a causas especiales. Límites de control. La ubicación de los límites de control en una carta es un aspecto fundamental, ya que si éstos se ubican demasiado alejados de la línea central entonces será más

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difícil detectar los cambios en el proceso, mientras que si se ubican demasiado estrechos se incrementará el error tipo 1. Para calcular los límites de control se debe proceder de tal forma que, bajo condiciones de control estadístico, la variable que se grafica en la carta tenga una alta probabilidad de caer dentro de tales límites . Por lo tanto, una forma de proceder es encontrar la distribución de probabilidades de la variable, estimar sus parámetros y ubicar los límites de tal forma que un alto porcentaje de la distribución esté dentro de ellos; esta forma de proceder se conoce como límites de probabilidad. Una forma más sencilla y usual se obtiene a partir de la relación entre la media y la desviación estándar de una variable, que para el caso de una variable con distribución normal con media m y desviación estándar s, y bajo condiciones de control estadística, se tiene que entre m-3s y m+3s se encuentra el 99.73% de los posibles valores que toma tal variable. En caso de que no se tenga distribución normal, pero se tenga una distribución unimodal y con forma no muy distinta a la normal, entonces se aplica la regla empírica o la extensión del teorema de Chebyshev. Bajo estas condiciones, se presenta a continuación un modelo general para una carta de control. Sea X la variable (o estadístico) que se va a graficar en la carta de control, y suponiendo que su media es mX y su desviación estándar sX, entonces el limite de control superior (LCS), la línea central y el limite de control inferior (LCD están dados por

LCS = mX + 3sX Línea central = mX LCI = mX - 3sX

Con estos límites, y bajo condiciones de control estadística, se tendrá una alta probabilidad de que los valores de X estén dentro de ellos. En particular, si X tiene distribución normal, tal probabilidad será de 0.9973, con lo que se espera que bajo condiciones de control sólo 27 puntos de 10000 caigan fuera de los límites . Este tipo de carta de control fue originalmente propuesta por el Dr. Walter A. Shewhart, por lo que se les conoce como cartas de control de Shewhart. La forma de estimar la media y la desviación estándar de X a partir de las observaciones del proceso, dependerá del tipo de variable que sea X, ya sea un promedio, un rango o un porcentaje. Usos de una carta de control. La utilidad fundamental de las cartas de control es contribuir a cada una de las actividades del CTC: controlar, mejorar e innovar procesos, distinguiendo entre variaciones aleatorias (debidas a causas comunes) y variaciones especiales. De esta manera, el uso adecuado de las cartas de control facilitará la identificación oportuna de tendencias y cambios importantes en los procesos, lo que permitirá detectar cambios especiales, evaluar los efectos de planes de mejora, analizar la evolución sobre el tiempo de variables de procesos productivos o administrativos, etcétera. Las cartas han sido ampliamente usadas para detectar anormalidades oportunamente (es decir, para controlar procesos), y con esto prevenir situaciones problemáticas. Además, la información que proporcionan las cartas de control puede ser usada para diagnosticar el funcionamiento del proceso y evaluar la capacidad del mismo. Una de las aplicaciones más importantes de las cartas de control consiste en evitar sobreajustes en el proceso. Y recientemente ayudan a dejar de administrar por reacción, tanto procesos productivos como administrativos. En síntesis, se podría decir que las cartas de control son la herramienta especializada en el estudio de la variabilidad, el principal enemigo de la calidad. Tipos de cartas de control. Existen dos tipos generales de cartas de control: para variables y para atributos. Las primeras se aplican a variables (o características de calidad) de tipo continuo, que intuitivamente son aquellas que requieren un instrumento de medición para medirse (Pesos,

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volúmenes, voltajes, longitudes, resistencias, temperaturas, humedad, etcétera). Las cartas para variables tipo Shewhart más usuales son: 1. X (de promedios) 2. R (de rangos) 3. S (de desviaciones estándar) 4. X (de medidas individuales) Estas formas distintas de llamarle a una carta de control se deben al tipo de variable (estadístico) que se grafica en la carta: un promedio, un rango, etcétera, por medio del cual se tratará de controlar una característica importante de un producto o un proceso. Existen muchas características de calidad que no son medidas con un instrumento de medición en una escala continua o al menos en una escala numérica. En estos casos, el producto se juzga como conforme o no conforme, dependiendo de si posee ciertos atributos, y al producto se le podrá contar el número de defectos o no conformidades que posee el mismo. La variabilidad y tendencia central de este tipo de características de calidad de tipo discreto serán analizadas a través de las cartas de control para atributos: 1. p (proporción o fracción de artículos defectuosos) 2. np (número de unidades defectuosas) 3. c (número de defectos) 4. u (numero de defectos por unidad) CARTA DE CONTROL X —R Existen tantas características de calidad de tipo continuo en un producto o en un proceso, que interesa controlar su variabilidad y su tendencia central. Por ejemplo, las dimensiones de cierta pieza deben ser de 10 cm, con una tolerancia de ± 0.2 cm, por lo que la tendencia central de estas piezas debe estar muy próxima a 10, y su variabilidad debe ser tal que todas las piezas tengan una dimensión que caiga entre 9.8 y 10.2 cm. Generalmente, mediante una carta de controle X se controla la tendencia central de este tipo de características de calidad, y mediante una carta R (u ocasionalmente una S) su variabilidad. En una empresa que elabora agroquímicos, una característica importante de los costales de fertilizantes es su peso, el cual, para cierto producto, debe ser de 50 kg. Además, el cliente ve muy mal que los costales pesen mucho menos de 50 kg, por lo que se establece como especificación o tolerancia inferior de 49 kilos, y como protección de la empresa se establece una especificación superior de 51 kilos. De esta manera el valor nominal del peso es de 50 kilos, y si cae entre 49 y 51 se considerará aún tolerable. A continuación se utilizará la carta X —R para evaluar el desempeño del proceso de llenado tanto en relación con la tendencia central como la variabilidad. Carta X . La forma operativa de construir esta carta se inicia determinando la característica de calidad a estudiar. En el caso del ejemplo anterior tal característica es el peso de los costales de fertilizantes. Para hacer un estudio inicial del desempeño del proceso sobre el tiempo en cuanto a la característica de calidad, es necesario primero pesar costales que de alguna manera reflejen el

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comportamiento del proceso de llenado en un lapso de tiempo suficientemente representativo, por ejemplo 3 días, una semana o un mes. Usualmente esto se logra midiendo la característica de calidad de una cantidad pequeña de productos consecutivos (subgrupo de productos) cada determinado periodo y, en lugar de analizar la mediciones individuales, se analizan las medias y los rangos de los subgrupos (o muestras). En el ejemplo que nos ocupa, se decide pesar cada hora una muestra de 4 costales que han sido llenados consecutivamente. Los datos obtenidos en tres días se muestran en la tabla 9.l, en la que se incluye la media y el rango de cada muestra. La carta X analizará el comportamiento sobre el tiempo de la columna de medias, con lo cual se tendrá información sobre la tendencia central y sobre la variación entre las muestras. Para calcular los límites de control, en un estudio inicial como el que estamos haciendo, es necesario contar con las medias y rangos de alrededor de 20 muestras (Puntos). Como hablamos señalado en la sección anterior, los límites de control de las cartas tipo Shewhart están determinados por la media y la desviación estándar de la variable X que se grafica en la carta de la siguiente manera:

mX ± 3sX

Tabla 9.1

Peso de los costales de fertilizante Muestra o subgrupo

Peso de los costales Media Rango

1 50,2 49,9 49,0 50,1 49,80 1,2 2 50,3 50,2 50,0 49,3 49,95 1,0 3 49,8 50,0 50,0 49,7 49,88 0,3 4 50,0 49,4 50,1 50,5 50,00 1,1 5 50,2 49,8 49,1 49,9 49,75 1,1 6 49,2 50,7 49,1 49,8 49,70 1,6 7 49,6 49,9 49,5 49,9 49,73 0,4 8 50,2 49,8 49,5 50,6 50,03 1,1 9 50,1 49,3 49,0 49,3 49,43 1,1 10 50,8 49,6 49,8 50,4 50,15 1,2 11 48,8 50,7 49,7 50,1 49,83 1,9 12 50,3 49,6 49,4 49,3 49,65 1,0 13 49,3 49,3 49,2 50,5 49,58 1,3 14 50,2 50,5 50,2 50,9 50,45 0,7 15 48,8 50,2 49,5 49,6 49,53 1,4 16 50,9 49,5 49,3 49,9 49,90 1,6 17 49,7 48,8 49,6 49,5 49,40 0,9 18 49,4 49,3 49,4 50,2 49,58 0,9 19 49,9 49,7 49,9 49,1 49,65 0,8 20 49,7 49,2 49,4 49,7 49,50 0,5 21 50,6 49,6 49,6 49,9 49,93 1,0 22 49,9 49,9 50,0 49,7 49,88 0,3 23 49,6 50,2 49,9 48,7 49,60 1,5 24 49,6 48,9 50,2 49,0 49,43 1,3

X =49.79 R =1.05 En el caso de la carta X , la variable X que se grafica es la media de las muestras, por lo que una forma de estimar su media, mX, es por

XXX »= mm

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donde X es la media de las medias de las muestras, mientras que la desviación estándar de las medias de las muestras está dada por

,nXX

sss ==

donde n es el tamaño de muestra (4 en este caso) y s es la desviación estándar de la característica de calidad original (peso de los costales individuales). Éste es un hecho importante a diferenciar en las cartas X : una cosa es la desviación estándar s, de la característica de calidad (los pesos de

los costales individuales) y otra la desviación estándar de las medias de los subgrupos, nX

ss = .

Esta última depende de la primera y del tamaño de la muestra. En la mayoría de los estudios iniciales se desconoce s, por lo que es necesario estimarla a partir de los datos muéstrales. Para ello, una alternativa seria calcular la desviación estándar, S, del peso de los 96 costales de la tabla 9.l. Sin embargo, hacerlo de esta forma incluirla la variabilidad entre muestras y dentro de las muestras, y para la carta es más apropiado incluir sólo la variabilidad dentro de muestras. Existe otra alternativa que sólo incluye la variabilidad dentro de muestras, y que consiste en estimar s mediante la media de los rangos, R, de la siguiente manera:

,2d

R»s

donde d2 es una constante que depende del tamaño de la muestras. En el Apéndice se dan varios valores de d2, para distintos valores de n. De esta manera, los límites de control para una carta de control X , en un estudio inicial, se obtendrán de la siguiente manera:

LCS = RAX 2+

Línea central = X LCI = RAX 2-

donde Rndn

dR

RA X2

22

333 =

÷÷÷÷÷

ø

ö

ççççç

è

æ

»» s . En el Apéndice se dan valores de A2 para diferentes

tamaños de muestra, n. Por lo tanto, en el caso de los datos de la tabla 9.1 correspondientes al peso de los costales de fertilizante, los límites de control para la carta son los siguientes:

LCS = 49.76 + (0.729 x 1.05) =50.526 Línea central = 49.76 LCI = 49.76 (0.729 x 1.05) =48.996,

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donde 0.729 es el valor de A2 para un tamaño de muestra de 4, que es el que se está usando en este ejemplo. La carta correspondiente se muestra en la figura 9.4. A partir de ésta, se puede apreciar que el peso de los costales está bajo control estadístico en cuanto a tendencia central, con lo que se puede afirmar que el peso de los costales fluctúa de manera estable alrededor de 49.76 kilogramos. De aquí que se tenga un hecho positivo (la estabilidad) y otro negativo (el promedio del proceso, 49.76) el cual no es el deseado (50 kilos).

Figura 9.4 Carta de medias para el peso de los costales

48,5

49

49,5

50

50,5

51

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24Muestra

Med

ia

LCS

LCI

Línea central

Aunque los límites de control de una carta de medias se deducen a partir del supuesto de normalidad, si la característica de calidad no sigue una distribución normal, la carta X sigue teniendo un buen desempeño para detectar cambios significativos en la tendencia central de la característica de calidad, lo anterior debido al teorema central del limite (ver Apéndice). Al respecto existen varios estudios que han concluido la robustez a la suposición de normalidad. Un supuesto que se hace en la interpretación de todas las cartas de control que aquí se verán, es que hay independencia entre los resultados de muestra a muestra. Carta R. Este diagrama es utilizado para estudiar la variabilidad de una característica de calidad de un producto o un proceso, y en ella se analiza el comportamiento sobre el tiempo de los rangos de las muestras o subgrupos. Los límites de control para una carta R se obtienen a partir de la misma forma general: la media más / menos tres veces la desviación estándar de la variable que se gráfica en la carta, que en este caso son los rangos de las muestras, es decir

RR sm 3± La estimación de la media de los rangos, mR se hace a través de R mientras que la estimación de la desviación estándar de los rangos, sR, se obtiene por

÷÷ø

öççè

æ»=

233 d

RddR ss

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donde d3 es una constante que depende del tamaño de la muestra. De esta manera los límites de una carta R, en un estudio inicial, se obtienen de la siguiente manera:

LCS = RD4 Línea central = R LCI = ,3 RD

donde las constantes D3 y D4 están tabuladas directamente en el Apéndice, para varios tamaños de muestra. Aplicando a esto los datos de la tabla 9.1 del peso de los costales de fertilizante, se tiene que los límites de control para la carta R están dados por

LCS = 2.282 x 1.05 = 2.3963 línea central = 1.05 LCI = 0 x 1.05 = 0,

ya que del Apéndice se obtiene D4 = 2.282 y D3 = 0, para n = 4. La correspondiente carta R se muestra en la figura 9.5, a partir de la cual se aprecia que el proceso estuvo en control estadístico en cuanto a variabilidad, por lo que el rango de las muestras de cuatro costales fluctúa de manera estable entre 0 y 2.396 kilogramos, con un promedio de 1.05 kilos. De esta manera, dado que la carta R ha mostrado que la variabilidad del peso de los costales es estable, y que la carta de medias no detectó ninguna situación o causa especial que haya afectado la tendencia central del proceso, entonces los límites de control encontrados se pueden usar a futuro para controlar el proceso de envasado directamente en la línea de producción.

Figura 9.5

Carta de rangos para el peso de los costales

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 45 46 17 18 19 20 21 22 23 24

Muestras

Ran

go

LCS

LCI

Línea central

LÍMITES DE CONTROL, LÍMITES NATURALES Y ESPECIFICACIONES Un aspecto importante a resaltar en la interpretación de una carta X es el hecho de que sus límites de control no son equivalentes a las especificaciones o tolerancias de la característica de calidad; es más, no tienen ninguna relación, ya que los límites de control son obtenidos a partir de la variabilidad del proceso, y en la carta X representan la realidad en cuanto a la variabilidad de las medias de las muestras, en tanto que las especificaciones son valores deseados para las mediciones individuales de la característica de calidad.

18

En el ejemplo anterior, el peso promedio de las muestras de cuatro costales fluctúa entre 48.996 y 50.526 kilos, pero el no salirse ninguna media de estos límites no quiere decir que el peso de los costales individuales no se salga de los mismos, pues basta analizar un poco los datos individuales de la tabla 9.1 para darse cuenta de ello: en la muestra 11, el primer costal tiene un peso de 50.7, el cual es mayor que el LCS, mientras que el peso del segundo (48.8) es menor que el LCI. Los límites de control en una carta y sirven para estudiar la realidad o variabilidad del proceso, vista a través de las medias, y no sirven para ver si se cumple con las especificaciones deseadas. Por ello no se les debe confundir, y mucho menos pretender graficar las especificaciones en una carta X . Para estudiar la capacidad del proceso para cumplir con especificaciones se utilizan los índices de capacidad o un histograma de los pesos individuales. Por ejemplo, en la figura 9.6 se muestra un histograma para el peso de los 96 costales de la tabla 9.1, a partir del cual se observa que hubo costales con la especificación inferior de 49, mientras que por el lado superior, aunque no hubo ningún costal que superara la correspondiente especificación, el cuerpo del histograma se ve muy ajustado, por lo que es natural pensar que el proceso sí genera costales de más de 51 kilos. También en el mismo histograma se aprecia que el proceso está ligeramente movido a la izquierda del valor nominal de 50.

Figura 9.6 Histograma para el peso de los costales de fertilizante

En el histograma de la figura 9.6 se han añadido unas líneas verticales para las especificaciones y para los límites naturales del proceso (en -3s y +3s). Estos últimos reflejan la realidad de la variación del peso de los costales individuales, y han sido calculados estimando la desviación estándar, s, del peso de los costales mediante la media de los rangos de la tabla 9.1. Así, los límites naturales de variabilidad se calcularon de la forma siguiente:

48,3 a 48,7 48,7 a 49,1 49,1 a 49,5 49,5 a 49,8 49,8 a 50,2 50,2 a 50,6 50,6 a 51Peso

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Frec

uenc

ia

EI ES

-3s +3s

19

÷÷ø

öççè

æ±=±

2

33dRXXX sm

donde la variable X es el peso de los costales, y del Apéndice se toma d2 = 2.059 ya que los rangos se obtuvieron de muestras de tamaño 4. De esta manera, el limite natural inferior es 48.23 y el superior 51.29, con lo que, de acuerdo con el estudio inicial y dado que el proceso está en control estadístico, el peso de los costales de fertilizante fluctúa de manera estable entre 48.23 y 51.29 kilos. De aquí que, aunque el proceso esté en control estadístico, sea incapaz de cumplir con especificaciones (49 a 51). Para que el proceso cumpliera con dichas especificaciones, en el histograma tendrían que aparecer los límites naturales (-3s y + 3s) dentro de las especificaciones. Con base en lo anterior, y en el contexto de un proceso que se estudia con una carta de control X —R, tenemos tres tipos de límites : Los límites de control de la carta X , que reflejan la variabilidad del proceso, vista esta a través de las medias de las muestras. Las especificaciones (o límites de especificaciones), que representan la calidad o el nivel deseado para la característica de calidad. Estos se definen en el diseño del producto o del proceso, y se establecen de acuerdo con criterios de calidad. Los límites naturales del proceso, que representan el desempeño actual del proceso. Son la variabilidad de las mediciones individuales, y no el de las medias como en el caso de los límites de control de la carta X . La comparación de los límites naturales con los de especificaciones permitirá saber si se está produciendo la calidad deseada. Veamos el siguiente ejemplo: En una empresa fabricante de tapas metálicas para bebidas gaseosas, un aspecto importante es la cantidad de PVC que lleva cada corona, el cual determina el espesor de la película necesario para que la bebida quede bien cerrada. Para que el espesor de la película sea el adecuado se tiene que el peso de los gránulos de PVC debe estar entre 212 y 218 miligramos. Si el peso es menor a 212, entonces, entre otras cosas, la película es muy delgada y eso puede causar fugas de gas en la bebida. Si el peso es mayor a 218 miligramos, entonces se gasta mucho PVC, con lo que se aumentan los costos de la tapa. Así que el peso del PVC es una característica importante de calidad de tipo continuo que debe cumplir el proceso de fabricación de la tapa. El peso o calidad deseada es definida por las especificaciones o tolerancias, siendo el inferior igual a 212 miligramos y el superior a 218 (EI = 212 y ES = 218). Para asegurar que se cumple con estas exigencias se usa ordinariamente una carta de control: cada 30 minutos se toma una muestra de cuatro gránulos consecutivos de PVC y se pesa. Ya se ha venido usando la carta X , y actualmente su línea central es igual a 214 y el rango promedio R = 2.07. Por lo tanto, los límites de control para la carta X están dados por

LCS = X + A2 R = 214 + (0.729 x 2.07) = 215.50 LCI = X - A2 R = 214 (0.729 x 2.07) = 212.49

donde la constante A2 = 0.729 se obtiene del Apéndice, usando n = 4. Entonces, si este proceso está en control estadístico, las medias de las muestras de tamaño 4 van a fluctuar entre 212.49 y 215.5 (Ver figura 9.7). Como se puede apreciar, estos límites están dentro de especificaciones, pero esto de ninguna manera quiere decir que se cumple con ellas, ya que los límites de la carta X son para las medias. Para saber si el proceso cumple con las especificaciones, se calculan los límites naturales para los pesos de los gránulos individuales de PVC, los cuales, como ya se vio, están dados por

20

÷÷ø

öççè

æ±

2

3dRX = 214 ± 3(2.07/2.059) = 214 ± 3,

donde d2 = 2.059, el cual se obtiene del Apéndice. De esta manera, el limite natural (LN) inferior es 211 miligramos gramos y el superior 217 miligramos (Ver figura 9.7). A partir de los valores de los límites naturales y de la figura 9.7, se observa que si se cumple con la especificación superior, pero no con la inferior.

Figura 9.7 Los tres tipos de límites

211 213 215 217 219

Frec

uenc

ia

Peso PVC

LN

EI

LCI LCS

LN

ES

MediaIndividuales

También se puede apreciar que la amplitud de la variación de las medias muéstrales siempre es más estrecha que el de las medidas individuales. Además, si se mueve el proceso a la derecha una unidad, se podrá cumplir con las especificaciones. CONTROL ESTADÍSTICO Y CAPACIDAD Existen dos preguntas básicas que hay que hacerse sobre un proceso: ¿el proceso está en control estadístico? ¿El proceso es capaz de cumplir con especificaciones? Dependiendo de la respuesta a estas preguntas será el tipo de proceso que se tenga y, por ende, el tipo de acción de mejora a realizar. Para que tenga sentido sobre el futuro inmediato el que un proceso sea útil, primero tiene que estar bajo control estadístico; sin embargo, siendo menos estrictos se puede decir que un proceso es útil si el nivel de disconformidades es suficientemente bajo para garantizar que no habrá esfuerzos inmediatos para tratar de mejorar el proceso. Tomando en cuenta esta forma de decidir si un proceso es útil, en la tabla 9.2 se muestra un cuadro donde se presentan las cuatro categorías que un proceso podría tener, en cuanto a capacidad y estabilidad.

21

Tabla 9.2 Estabilidad y capacidad: categorías de un proceso

¿El proceso está en control estadístico? Sí No

¿El proceso es capaz?

Sí A (estado ideal) Aplicar las cartas de control y las HB para prevenir la ocurrencia de causas especiales que perjudiquen el desempeño futuro del proceso.

B (útil pero inestable) Si se usan las cartas de control tal vez se

puedan identificar las causas especiales. Se requiere analizar el proceso y prevenir que

su situación empeore aún más. No C (estable pero incapaz)

Usar los H B para diagnosticar y mejorar, y las cartas de control para identificar patrones en el proceso. Se deben hacer esfuerzos serios de mejora, y analizar las especificaciones. El diseño de experimentos puede ser útil.

D (inestable e incapaz) Es el peor proceso. Aplicar las HB para diagnosticar y mejorar. La utilización de las cartas de control podría ayudara eliminar los causas especiales, con lo que tal vez mejore la capacidad. Se requieren análisis muy serios.

ETAPAS DE UN ESTUDIO INICIAL CON UNA CARTA X —R A continuación veremos algunos aspectos críticos sobre el establecimiento por primera vez de una carta X —R, para lo cual es recomendable seguir al menos los siguientes pasos: 1. Seleccionar la característica de calidad 2. Pensar y elegir el subgrupo (muestra) 3. Recabar los datos 4. Determinar límites de control y su revisión futura Seleccionar la característica de calidad. La variable que se elija para ser analizada a través de una carta X —R debe ser una característica de calidad de tipo continuo, es decir, que sea medible y pueda expresarse en números. A las características de calidad que pueden afectar el desempeño del producto debe dárseles prioridad. Éstas pueden estar en función de la materia prima, componentes, subensambles o partes terminadas. La más alta prioridad la deben tener las características que están dando dificultades en términos de calidad, producción o directamente en costos. Pensar y elegir el subgrupo (muestra). Cada punto en una carta representa una muestra o un subgrupo de artículos. La selección de los elementos que forman cada muestra debe hacerse de tal manera que si hay causas especiales presentes, éstas aparezcan como diferencias entre muestras, no como diferencias entre los elementos que forman la muestra. En otras palabras, se debe buscar que la muestra sea tan homogénea como sea posible. Por ejemplo, si un proceso utiliza varias máquinas, sería mejor tomar una muestra separada de la producción de cada máquina en lugar de que la muestra venga formada por elementos de varias de ellas. Porque las diferencias entre máquinas podrían ser una causa especial de variación. De esta manera, para obtener las cartas de control, el muestreo aleatorio no es necesariamente el procedimiento de muestreo apropiado. La esencia de subagrupamiento está opuesta a la aleatorización. Así, la muestra o subgrupo debe formarse procurando cierta homogeneidad, entendiendo esto bajo circunstancias específicas, como que una muestra representa a la misma máquina, operador o molde. Bajo situaciones particulares algunas posibles fuentes de variabilidad podrán incluirse en la

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misma muestra y otras en una muestra distinta. Por ello, antes que todo hay que razonar el subagrupamiento. Una carta de control es útil en la medida del esfuerzo que se dedique a su puesta en práctica. Por otro lado, en cuanto a la forma concreta de elegir la muestra, existen dos procedimientos básicos: 1. Método del instante. Este primer procedimiento consiste en conformar la muestra o subgrupo con productos hechos en un instante de tiempo tan pequeño como sea posible. Por ejemplo, una muestra la constituyen cinco piezas producidas de manera consecutiva o cinco piezas de entre una tanda de artículos producidos en forma reciente. La siguiente muestra es seleccionada de manera similar posteriormente, media hora más tarde por ejemplo. 2. Método del periodo. El segundo procedimiento consiste en seleccionar la muestra de entre las partes producidas en un periodo determinado, de manera que la muestra sea representativa de toda la producción de dicho periodo. Por ejemplo, un inspector va periódicamente, cada hora tal vez, a cierta zona del proceso y elige aleatoriamente cinco piezas de entre las que se produjeron en la última hora. El método del instante es el que se usa con más frecuencia, fundamentalmente porque con él se logran muestras más homogéneas y porque proporciona una referencia del tiempo lo que es útil para localizar las causas especiales de variación. Además permite reaccionar con mayor oportunidad y exactitud. La ventaja del método del periodo es que proporciona mejor información sobre la calidad, no así sobre la variabilidad. En general, el método del periodo se usa cuando, debido a las circunstancias particulares del proceso, no se puede utilizar el otro. En cuanto al tamaño de muestra para una carta X —R, éste se determina a partir del tipo de cambios que se desea detectar. Por ejemplo, para detectar cambios de moderados a grandes es suficiente con usar tamaños muéstrales de: n = 4, 5 o 6, ya que son razonablemente efectivos. Si se quiere detectar cambios pequeños, entonces se incremento el tamaño de muestra; si tal incremento no va más allá de n = 10 o 12, se sigue usando la carta R. Pero si es mayor, entonces la carta R ya no resulta igual de efectiva, por lo que se deberá cambiar por una carta S. Si el proceso es delicado y se requiere detectar cambios muy pequeños, entonces se necesitarán tamaños de muestra de entre 15 a 25, pero ya no usando la carta R, sino la S. En cuanto a la frecuencia del muestreo hay pocos criterios que lo rijan. Pero la frecuencia deber ser suficiente para detectar el tipo de cambios que se desea identificar. En general, se prefieren muestras pequeñas más frecuentemente, que muestras grandes con poca frecuencia. Por ejemplo, entre cinco piezas cada media hora y 20 piezas cada 2 horas, en la práctica se prefiere lo primero. Una regla rápida que se usa de vez en cuando para ajustar tanto la frecuencia como el tamaño de muestra en una carta X —R es una adaptación de la tabla de muestreo de aceptación para variables Military Standard 414. Esta adaptación sugiere que el número de piezas a inspeccionar por lote está dado por

Tamaño de lote Porcentaje a muestrear

60 a 300 10% 301 a 1000 5% 100l a 5000 2% Más de 5000 1%

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Normalmente, si no se produce por lotes, entonces el tamaño de lote para cartas de control para variables puede considerarse como la producción de un día, o puede extenderse a lo más a la producción de una semana. Aplicando lo anterior, supongamos que se tiene una producción estimada de 400 piezas por día (que está entre 301 y 1000), entonces se pueden inspeccionar el 5% de las piezas, es decir, 20 piezas por día. Lo cual, pensando en una carta X —R, se puede hacer mediante cuatro muestras de cinco piezas cada una, distribuidas de manera adecuada a lo largo del día. Recabar los datos. Mediante un formato adecuado se deben obtener los datos, siguiendo el método, el tamaño y la frecuencia de muestreo que se definieron previamente. Es usual que, cuando una carta ya está en operación, los datos sean colectados por los mismos operadores o inspectores. En un estudio inicial se deben recabar al menos 20 muestras o subgrupos de datos, que representen la realidad del proceso durante un lapso adecuado de tiempo. Determinar límites de control y su revisión futura. Aplicando las fórmulas que anteriormente se dieron se calculan los límites preliminares tanto para la carta de medias como para la de rangos. Si los datos reflejan que el proceso está en control estadístico tanto en lo referente a variabilidad como a tendencia central, entonces estos límites se seguirán usando para analizar el proceso en el presente y en el futuro. Una vez establecidos los límites de control, para analizar si el proceso está en control estadístico ya no será necesario esperar a tener 20 puntos en la carta, sino que, en el momento de obtener la muestra, se podrá saber si el punto cae fuera de los límites de control o si se ha dado algún otro patrón no aleatorio. En caso de que en el estudio inicial aparezcan pocos puntos fuera de los límites de control, entonces dado que estos puntos influyen en los límites calculados, es usual investigar la situación especial que causó que los puntos estén fuera de los límites . Una vez que se ha identificado la causa, es necesario excluir los datos que representan los puntos fuera y recalcular los límites de control sin la influencia de estas situaciones especiales. En caso de que no se encuentre la causa que provocó que los puntos estén fuera de los límites , lo que es probable en un estudio inicial ya que se está analizando un hecho pasado, entonces es preferible retener los puntos y trabajar a futuro con los límites calculados desde el inicio, aunque también se podría optar por eliminar los puntos y recalcular los límites . Por otra parte, si en el estudio inicial muchos puntos se salen de los límites de control, excluirlos tal vez no resulte apropiado, e investigar las causas en cada uno de ellos también resultará impráctico y será un trabajo poco productivo. En estos casos, por lo general, resulta más conveniente centrarse en el patrón formado por estos puntos en la carta, para tratar de mejorar el proceso y lograr en el mismo una mejor estabilidad. En estos casos se debe contemplar el recurrir incluso a otras técnicas estadísticas, como el diseño de experimentos, por ejemplo. En cualquiera de los casos anteriores, una vez que se tienen límites de control definitivos para usarse en el futuro, éstos no se cambiarán hasta que la realidad del proceso sea otra, por ejemplo, que se haya reducido su variabilidad significativamente o mejorado el centrado del proceso. En ocasiones, en algunas empresas se acostumbra revisar o recalcular periódicamente los límites ; en estos casos se debe ser cuidadoso de imitar esta práctica, ya que si el periodo es muy corto puede ocurrir que no se detecten ciertos cambios o tendencias que se estén registrando en las cartas. Por ejemplo, una semana es un periodo muy corto para recalcular los límites de control. En algunos procesos sí se justifica el recalcular los límites , por ejemplo cuando se da mantenimiento o se ajustan ciertos procesos. En todo caso, se debe tener muy claro el propósito. Una práctica en algunas empresas, que consiste en sustituir los límites de control por límites de especificaciones, se debe evitar a toda costa, sobre todo en la carta de medias. También en ocasiones la línea central de una carta de medias se sustituye por un valor objetivo o deseado, lo

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cual también se debe evitar, pues aunque en algunas ocasiones puede justificarse, en general, cuando se hace esto, la carta de control pierde su propósito. A continuación se ilustran algunos de los aspectos que se han mencionado anteriormente, mediante el siguiente ejemplo. En una fábrica de bolsas de plástico un aspecto importante de calidad es la dimensión de las bolsas. En una fase del proceso, máquinas de cierto tipo deben cortar automáticamente las bolsas a una medida ideal de 30 cm con una tolerancia de ± 0.5 cm.

Tabla 9.3 Longitud de las bolsas de plástico

Muestra Longitud de las bolsas Media Rango 1 30.3 30.2 29.9 30.3 30.1 30,16 0,4 2 30.0 30.1 29.9 29.8 30.1 29,98 0,3 3 30.0 30.1 30.2 29.8 30.0 30,02 0,4 4 29.7 30.1 29.8 30.0 30.0 29,98 0,4 5 30.0 29.8 30.0 29.9 30.1 29,96 0,3 6 30.1 30.2 30.3 30.0 29.9 30,10 0,4 7 30.3 30.0 29.9 29.7 29.9 29,96 0,6 8 30.2 29.9 30.0 30.0 30.1 30,04 0,3 9 29.9 30.2 30.0 29.9 30.0 30,00 0,3

10 29.6 30.1 29.9 30.0 30.0 29,92 0,5 11 30.3 29.8 30.0 30.1 30.0 30,04 0,5 12 29.5 29.6 29.8 29.6 30.0 29,70 0,5 13 30.1 29.9 30.3 29.9 30.2 30,08 0,4 14 29.8 29.9 30.0 29.9 29.7 29,86 0,3 15 29.9 30.3 29.9 29.9 30.5 30,10 0,6 16 29.9 30.1 30.2 30.2 30.1 30,10 0,3 17 30.1 30.1 29.9 30.1 29.9 30,02 0,2 18 29.7 29.5 30.0 29.6 29.7 29,70 0,5 19 30.2 30.0 30.0 29.9 30.0 30,02 0,3 20 30.1 30.0 30.1 29.9 29.8 29,98 0,3 21 29.9 30.1 29.9 30.2 30.0 30,02 0,3 22 30.0 29.9 29.7 30.0 29.8 29,88 0,3

X = 2 9.98

R = 0.382

Para asegurarse de que las dimensiones de las bolsas son las correctas, "de vez en cuando" el operador mide una bolsa y dependiendo de tal medida decide ajustar o no a la máquina. Estas mediciones, además de que no son sistemáticas, no se registran. Esta forma de controlar la calidad no es adecuada porque generalmente lleva a administrar por reacción, como en el ejemplo del juego del embudo, y a no darse cuenta de cambios importantes en los procesos, como podría ser una tendencia. Tal forma de proceder es reactiva, correctivo, no sistemática y muchas veces tardía. Y lo deseable es tener métodos de control oportunos y preventivos. Como ocasionalmente se venían teniendo reclamos de los clientes que usan las bolsas como insumo, se decide poner en práctica una carta de control X —R, teniendo en mente los siguientes propósitos: evaluar cuál es la dimensión de las bolsas que se están cortando actualmente, analizar la estabilidad de la máquina que hace el corte, tratar de mejorar calidad y tener mejores métodos para determinar cuándo realizar ajustes a la máquina. De modo que la característica de calidad a controlar es la dimensión de las bolsas de plástico. Para muestrear, tomando en cuenta las consideraciones hechas respecto a la elección de la

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muestra, se decide tomar cinco bolsas consecutivas cada hora y media. Los datos obtenidos en cuatro días se muestran en la tabla 9.3. Para analizar estos datos mediante la carta X —R lo primero que se debe hacer es calcular los límites de control. En particular los límites para la carta de rangos son los siguientes:

LCI = RD4 = 0 x 0.3818 = 0 línea central = R = 0.3818 LCS = RD3 = 2.115 x 0.3818 = 0.807,

mientras que los límites para la carta de medias X son:

LCS = RAX 2+ = 29.98 + (0.577 ´ 0.3818) = 30.2

línea central = X = 29.98 LCI = RAX 2- = 29.98 (0.577 x 0.3818) = 29.76.

Las constantes para el cálculo de los límites de control se obtuvieron del Apéndice, tomando n = 5. En las figuras 9.8 y 9.9 se muestran las cartas de rangos y de medias, respectivamente.

Figura 9.8 Carta de rangos para la longitud de las bolsas de plástico

-0,10

0,10,20,30,40,50,60,70,80,9

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21Muestra

Ran

go

LCS

LCI

En la carta R se puede apreciar que la máquina que hace los cortes de las bolsas estuvo bajo control estadístico en cuanto a variabilidad, ya que no hubo puntos fuera de los límites y no se dio ningún patrón especial. El rango de las muestras de tamaño 5 que fueron tomadas durante 4 días estuvo fluctuando de manera estable entre 0 y 0.807 centímetros. Mientras que la carta de medias refleja que el proceso no estuvo en control estadístico en cuanto a la tendencia central, ya que los puntos correspondientes a las muestras 12 y 18 se salieron del limite inferior de la carta X , adicional a ello no se presentó ningún patrón. Por lo tanto, en el entorno del momento en que se tomaron estas muestras, la máquina estuvo funcionando bajo una causa especial, de tal forma que estuvo cortando bolsas más pequeñas de lo que ordinariamente lo hace. Así, el proceso estuvo fuera de control estadístico, y se debe investigar qué de especial ocurrió en el entorno en el momento en que se tomaron las muestras 12 y 18, para en el futuro evitarlo o prevenirlo, y que el proceso pueda funcionar de manera estable.

26

Figura 9.9 Carta de medias para la longitud de las bolsas de plástico

29,6

29,7

29,8

29,9

30

30,1

30,2

30,3

30,4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22Muestras

Long

itud

med

ia

LCI

LCS

Respecto a la capacidad de la máquina para cortar bolsas dentro de ciertas especificaciones, se puede apreciar en la tabla 9.3 que la longitud de las bolsas muestreadas estuvo dentro de las especificaciones. Sin embargo, en las muestras 12 y 18 la dimensión de algunas bolsas coincide con la especificación inferior, por lo que existe la posibilidad de que la producción generada en el entorno de tales muestras no cumpla con las especificaciones. De esta manera, para que tenga sentido hablar de que la máquina que hace los cortes es capaz, se requiere que esté bajo control estadístico, de lo contrario no se podrá predecir confiablemente sobre el futuro inmediato. En síntesis, se tiene que el proceso está fuera de control estadístico y, si sólo nos atenemos a los datos muéstrales de la tabla 9.3, es capaz de cumplir con las especificaciones, quedando en evidencia la diferencia entre ambos conceptos. De acuerdo con la tabla 9.2, el proceso cae en la categoría B, por lo que el uso de la carta de control seria de utilidad para detectar las situaciones especiales que provocan la falta de control. Además, se debe analizar de cerca la máquina de corte para prevenir que empeore; en particular algo que se debe modificar es la forma en que se ajusta actualmente. En este sentido, la carta de medias podría ayudar a hacer los ajustes en la máquina, ya que si en la máquina se empieza a dar alguna tendencia a hacer cortes más pequeños o más grandes, esto se detectaría rápidamente mediante la carta X , con lo que se podría actuar con oportunidad, y no hasta que la situación haga crisis. Para decidir qué límites de control se usarán para analizar los datos futuros, lo primero que se debe hacer, como habíamos dicho, es investigar qué es lo que estuvo ocurriendo de especial cuando se tomaron las muestras 12 y 18. Si se encuentran las causas se eliminan estas muestras, y con el resto de datos se recalculan los límites de control definitivos; si no se encuentran, entonces los límites ya calculados se usarán como definitivos. Las personas que estaban haciendo este estudio inicial en la máquina de corte se dieron cuenta de que las muestras 12 y 18 coinciden con el inicio del tercer y cuarto días. En particular en este último día se cree que la causa especial está asociada con un nuevo lote de materia prima, por lo que deciden sólo excluir la muestra 18. De esta manera, se excluye la muestra 18 y se recalculan los límites de control. Por lo tanto, los límites a usar a futuro para la carta de medias son

LCI = 29.776 Línea central = 29.993 LCS = 30.210,

mientras que los límites definitivos para la carta de rangos serán

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LCI = 0 línea central = 0.376 LCS = 0.795

Estos límites se usarán hasta que haya un cambio permanente en la máquina, tal como un aumento o reducción de la variabilidad. Su uso adecuado podrá ayudar a identificar las situaciones que hicieron que la máquina haya estado fuera de control estadístico en cuanto a la tendencia central. También ayudará a evitar ajustes innecesarios y a prevenir la ocurrencia de situaciones que empeoren el desempeño de la máquina. INTERPRETACIÓN DE LAS CARTAS DE CONTROL Como se había comentado antes, una señal de que se ha detectado una causa especial de variación (o señal de que ha habido un cambio especial en el proceso) se manifiesta cuando un punto cae fuera de los límites de control o cuando los puntos Traficados en la carta siguen un comportamiento no aleatorio (por ejemplo, una tendencia a aumentar, un movimiento cíclico, etcétera). Para facilitar la identificación de patrones no aleatorios lo primero que se hace es dividir la carta de control en seis zonas o bandas iguales, cada una con una amplitud similar a una desviación estándar de la variable que se grafica (ver figura 9.10).

Figura 9.10 Las zonas de una carta de control

Zona A

Zona C

Zona B

Zona A

Zona C

Zona B

Zona C

Zona B

LCS

LCI

A continuación se dan seis patrones para el comportamiento de los puntos en una carta. También se presentan las razones comunes por las cuales pueden ocurrir dichos comportamientos. Además, se dan algunas pruebas estadísticas para confirmar la existencia del patrón bajo discusión. Estas pruebas se han derivado bajo el supuesto de normalidad e independencia en los datos, por lo que, de no cumplirse, las pruebas deben verse con reservas. En particular si dos muestras consecutivas de una carta no son independientes, entonces se debe intentar modificar el muestreo para que sí sean independientes, o usar otro tipo de cartas de control.

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PATRÓN 1. CAMBIOS (BRINCOS) EN EL NIVEL DEL PROCESO Este patrón es un cambio que se registra en la carta cuando pocos puntos están fuera o muy cerca de los límites de control (ver figura 9.11) o cuando una gran cantidad de puntos caen de un solo lado de la línea central (ver figura 9.12). Estos cambios especiales pueden deberse a la introducción de nuevos trabajadores, máquinas materiales o métodos; también pueden deberse a cambios en los métodos de inspección, o a una mayor o menor atención de los trabajadores. Cuando esto ocurre en las cartas X , p, np, u o c, se dice que ha habido un cambio en el nivel promedio del proceso; por ejemplo, en las cartas de atributos eso significa que el nivel promedio de disconformidades se incremento o disminuyó, mientras que en la carta X un cambio de nivel significa que el centrado del proceso tuvo cambios. En la carta R significa que la variabilidad aumentó o disminuyó.

Figura 9.11 Cambio de nivel de un proceso

LCS

LCI

Un cambio en el nivel del proceso ha ocurrido cuando se cumple una de las siguientes cuatro pruebas:

Prueba 1. Un punto fuera de los límites de control. Prueba 2. Dos de tres puntos consecutivos en la zona A o más allá. Prueba 3. Cuatro de cinco puntos consecutivos en la zona B o más allá.

El cumplimiento de estas tres pruebas se muestra en la figura 9.11. Cuando se está analizando el proceso con datos o muestras recién obtenidas y se cumple alguna de las tres pruebas, entonces eso es indicativo de que ha entrado al proceso una causa especial que ha provocado que el proceso esté operando con otro nivel. Tal cambio pudo darse de manera paulatina hasta que alcanzó una magnitud considerable y la carta lo registró, o también pudo darse desde hace un rato de manera repentina. En cualquier caso se debe investigar qué de especial ha ocurrido, identificarlo y actuar en consecuencia. De no hacerse nada puede que después de un tiempo el proceso regrese a su nivel normal, una vez que haya desaparecido la causa. Pero también puede ocurrir que dicha causa se quede permanentemente en el proceso hasta que se haga algo para eliminarla.

29

Siempre que se detecte un cambio de nivel se debe actuar inmediatamente para identificar la causa, lo cual permitirá conocer más el proceso, con lo que si el cambio es positivo se estará en posibilidades de mantener esa mejora; por el contrario, si el cambio se traduce en mala calidad se debe trabajar para lograr el nivel anterior o para prevenir que en el futuro no se dé tal cambio especial. En ocasiones, cuando se cumple alguna de las tres pruebas anteriores, lo que se hace además de investigar la causa, es tomar datos de inmediato para confirmar el cambio y monitorear más de cerca lo que está pasando en el proceso.

Prueba 4. Ocho puntos consecutivos de un solo lado de la línea central.

Figura 9.12 Cambio de nivel, prueba 4

LCS

LCI

Este cambio de nivel se muestra en la primera parte de la figura 9.12. En estos casos la causa especial ha entrado al proceso, y posiblemente eso haya ocurrido hace ocho muestras, por lo cual se trata de un cambio más permanente. Por ejemplo, cuando se dan ocho puntos consecutivos por abajo de la línea central en una carta R, entonces se ha dado una reducción definitiva en la variabilidad del proceso; si eso ocurre en una carta de atributos, entonces se ha dado una reducción más definitiva en el nivel promedio de piezas defectuosas del proceso; todo lo contrario se puede decir si los ocho puntos están por arriba de la línea central: aumento de variabilidad e incremento en el nivel promedio de defectuosos, respectivamente. En ocasiones, dada la importancia de detectar con más oportunidad este tipo de cambios, la prueba 4 se amplia de la siguiente manera: 1. Al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren de un mismo lado de la línea central, como se

muestra en la segunda parte de la figura 9.12. 2. Al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren de un mismo lado de la línea central. Si además de la prueba 4 se cumple alguna de las tres primeras, eso será aún mayor evidencia de que un cambio especial ha ocurrido. Cuando una carta detecta que el proceso tuvo un brinco o cambio de nivel, el administrador de la carta no debe "hacerse de la vista gorda" y esperar a ver si pasa el cambio, porque se estará

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desaprovechando una oportunidad para identificar los factores que afectan al proceso negativa o positivamente. Si una carta no se usa para actuar sobre el proceso, pierde mucho de su potencial. Estas cuatro pruebas se construyeron bajo el supuesto de normalidad, y bajo control estadístico tienen muy poca probabilidad de ocurrir. Por ello la aplicación a la carta de medias genera muy pocas falsas alarmas. Con las otras cartas ocurre algo similar; sin embargo, se tienen las siguientes precisiones: 1. En la carta R con tamaño de muestra mayor o igual que 5 la aplicación de las cuatro pruebas

es aproximadamente igual de confiable que en la carta X . Para tamaños de muestra menor que 5 la aplicación de la prueba 2 a 4 del lado superior de la carta es todavía más confiable; pero del lado inferior se generan más falsas alarmas, por lo que en este caso se pueden aplicar las pruebas construidas para cuando se usa un tamaño de muestra n = 2. Las pruebas 2, 3 y 4 modificadas para aplicarse en la carta de rangos del lado inferior cuando se tienen tamaños de muestra menores que n = 5 son: la prueba 2 debe convertirse en 4 puntos consecutivos en la zona A, la prueba tres en 6 puntos consecutivos en la zona B o más allá y la prueba cuatro en 10 puntos consecutivos por abajo de la línea central.

2. En el caso de las cartas p y np, para ciertos tamaños muéstrales y valores de p se genera una mayor cantidad de falsas alarmas que las que se esperarían con la carta de medias. Sobre todo la prueba 2 en el lado superior y la 4 en el lado inferior. Por ello, si las pruebas 2 a 4 resultan positivas, se pueden ver como un aviso de alerta, donde a la vez que se trate de investigar qué de especial está pasando, también se pueda confirmar si realmente ha ocurrido un cambio.

PATRÓN 2. TENDENCIAS EN EL NIVEL DEL PROCESO Este patrón consiste en una tendencia a incrementarse (o disminuirse) los valores de los puntos en la carta, como se aprecia en la figura 9.13. Una tendencia bien definida y larga no es un patrón aleatorio, por ello se debe a alguna causa especial. Por ejemplo, puede deberse al deterioro gradual del equipo de producción, desgaste de las herramientas de corte; acumulación de productos de desperdicio en las tuberías, calentamiento de máquinas o cambios graduales en las condiciones del medio ambiente. Estas causas se reflejan prácticamente en todas las cartas excepto en la de rangos. Las tendencias en una carta de rangos son más raras, pero cuando se dan, pueden deberse a la mejora o empeoramiento de la habilidad de un operario, a la fatiga del operario la tendencia se repetirá en cada turno) y al cambio gradual en la homogeneidad de la materia prima. Para determinar si hay una tendencia en el proceso se tiene la siguiente prueba concreta: Prueba 5. Seis puntos consecutivos ascendentes (o descendentes). El cumplimiento de esta prueba se muestra en la primera parte de la figura 9.13. En ocasiones se presentan tendencias que no se ajustan a la prueba 4, como es el caso de la que se presenta en la segunda parte de la figura 9.13. En este caso evidentemente hay una tendencia, ya que es demasiado largo el movimiento ascendente como para que sea aleatorio. Cuando se presenta este tipo de tendencias, pero más cortas, resulta difícil determinar cuándo es un comportamiento aleatorio o cuándo no lo es. Sin embargo, el conocimiento del proceso y un buen uso de las cartas de control podrán facilitar la identificación. La recomendación básica en este caso seria que, en el momento en que se dé un flujo largo y creciente de puntos que parezca no aleatorio, entonces es una señal de alerta para vigilar más de cerca el desempeño del proceso, para que en su caso se pueda identificar la causa del mismo. El uso de las cartas de control para determinar el momento oportuno de dar mantenimiento o

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ajustes en el proceso resulta de mucha utilidad, ya que cuando se vuelve indispensable el mantenimiento esto puede reflejarse en una tendencia.

Figura 9.13

Tendencias no aleatorias en un proceso

LCS

LCI

Cuando se dan puntos consecutivos de manera ascendente o descendente, es importante ajustarse en forma exacta al criterio de la prueba 5 para detectar tendencias, de lo contrario se puede detectar donde sólo hubo variabilidad aleatoria. No es válido afirmar que hubo una ligera tendencia cuando se presentaron tres, cuatro o cinco puntos consecutivos en aumento o en disminución. Se debe ser categórico: hubo o no tendencias, siendo claro el criterio para ello. Desde el punto de vista probabilístico resulta confiable la aplicación de la prueba 5 a todas las cartas que se describen en este libro. Cabe aclarar que existen procesos que por su naturaleza siempre operan con tendencias. En estos casos se dice que no hay independencia entre puntos consecutivos, por ello la aplicación de las cartas que se describen en este libro no resultan adecuadas. PATRÓN 3. CICLOS RECURRENTES (PERIODICIDAD) Otro patrón no aleatorio que pueden presentar las cartas es un comportamiento cíclico de los puntos. Por ejemplo, se da un flujo de puntos consecutivos que tienden a crecer y luego se presenta un flujo similar pero de manera descendente, y esto se repite cíclicamente. Cuando un comportamiento cíclico se presenta en la carta Y, entonces las posibles causas son temperatura u otros cambios periódicos en el ambiente; diferencias en los dispositivos de medición o de prueba que se utilizan en cierto orden; rotación regular de máquinas u operarios; efecto sistemático producido por dos máquinas, operarios o proveedores que se usan alternadamente. Si el comportamiento cíclico se presenta en la carta de rangos, entonces algunas de las posibles causas son mantenimiento preventivo programado o fatiga de trabajadores o secretarias. Las cartas p, np, c y u se ven afectadas por las mismas causas que las cartas de medias y rangos. Para saber si hay un ciclo se debe observar que, en efecto, éste se repita periódicamente. Por ello se debe ser muy cuidadoso y recurrir al conocimiento del proceso y a un buen uso de la carta.

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Cuando el ciclo consiste en que los puntos se van alternando entre altos y bajos, tenemos la siguiente prueba. Prueba 6. Catorce puntos consecutivos alternando entre altos y bajos. El cumplimiento de esta prueba se muestra en la figura 9.14. Un error frecuente de interpretación en los ciclos como el de esta figura, es declarar que hubo un ciclo sólo porque unos cuantos puntos en la carta se van alternando entre altos y bajos; el criterio en estos casos es muy claro: "14 puntos consecutivos alternando entre altos y bajos". Desde el punto de vista probabilístico resulta confiable la aplicación de la prueba 6 a todas las cartas que se describen en este libro.

Figura 9.14 Un comportamiento cíclico en un proceso

LCS

LCI

PATRÓN 4. MUCHA VARIABILIDAD Una señal de que en el proceso hay una causa especial de variación, que provoca que esté fuera de control estadístico, se manifiesta mediante una alta proporción de puntos cerca de los límites de control, a ambos lados de la línea central, y muy pocos o ningún punto en la parte central de la carta. En estos casos se dice que hay mucha variabilidad, como se puede ver en la figura 9.15. Algunas causas que pueden afectar a la carta X de esta manera son sobrecontrol o ajustes innecesarios en el proceso, diferencias sistemáticas en la calidad del material o en los métodos de prueba, y control de dos o más procesos en la misma carta (uno con resultados mayores y otro con resultados menores), mientras que la carta R se puede ver afectada por la mezcla de materiales de calidades bastante diferentes, diferentes trabajadores utilizando la misma carta R (Uno más hábil que el otro), y datos de procesos operando bajo diferentes condiciones graficados en la misma carta. Una prueba para detectar la alta proporción de puntos cerca o fuera de los límites es la siguiente: Prueba 7. Ocho puntos consecutivos a ambos lados de la línea central con ninguno en la zona C

33

(ver figura 9.15). Figura 9.15

Mucha variabilidad

LCS

LCI

La alta proporción de puntos cerca o fuera de los límites de control en ocasiones se debe a una mala planeación de la instrumentación de la carta. Por ejemplo, el sobreajuste es un indicio claro del desconocimiento de los objetivos de una carta de control. Éste se puede dar cuando al operario se le responsabiliza por la mala calidad producida por las máquinas o cuando al operario no se le creó conciencia ni se le hizo partícipe en la instrumentación de la carta. Muchas de las posibles causas que motivan la alta proporción de puntos cerca de los límites de control pueden ser corregidas con una buena planeación del muestreo del proceso, es decir, razonando adecuadamente el subgrupo (muestra). Desde el punto de vista probabilístico resulta confiable la aplicación de la prueba 7 a todas las cartas que se describen en este libro. PATRÓN 5. FALTA DE VARIABILIDAD (ESTATIFICACIÓN) Una señal de que hay algo anormal en el proceso es el que prácticamente todos los puntos se concentren en la parte central de la carta, es decir, que los puntos reflejen poca variabilidad, como se aprecia en la figura 9.16. Algunas de las causas que pueden afectar a todas las cartas de control de esta manera son una equivocación en el cálculo de los límites de control, agrupamiento en una misma muestra a datos provenientes de universos con medias bastantes diferentes, "arreglo" de los resultados y carta de control inapropiada para la variable en cuestión. Para detectar falta de variabilidad se tiene la siguiente prueba: Prueba 8. Quince puntos consecutivos en la zona C, arriba o abajo de la línea central (Ver figura 9.16). Una reducción en la variabilidad se refleja en la carta X de esta manera, pero en la carta de rangos se apreciarían muchos puntos por abajo de su línea central. Si ha ocurrido una reducción en la variabilidad, lo que se debe hacer es recalcular los límites de control. Para afirmar que hay poca variabilidad en una carta de control se debe aplicar al pie de la letra la

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prueba anterior. Desde el punto de vista probabilístico, la aplicación de la prueba 8 generará más falsas alarmas en las cartas p y np que en la carta de medias, sobre todo en combinaciones específicas de los valores de p y n. Por ello esta prueba se debe aplicar con más cuidado en estas cartas.

Figura 16 Falta de variabilidad en una carta de control

LCS

LCI

Cuando alguna de las ocho pruebas anteriores es positiva, entonces el proceso está fuera de control estadístico. Es decir, se ha detectado una causa especial de variabilidad, lo que se traduce en cambios significativos en la correspondiente característica: calidad promedio, variación, proporción de artículos defectuosos o número de defectos. Cabe señalar que si el proceso está fuera de control estadístico no significa que no se pueda seguir produciendo con él, sino que el proceso está trabajando con variaciones debidas a alguna causa especifica (material heterogéneo, cambios de operadores, diferencias significativas entre máquinas, desgaste o calentamiento de equipo, etcétera). Será responsabilidad de quienes aplican la carta de control buscar la causa de variación o no hacer nada, en cuyo caso las cartas pierden mucho de su potencial. Frases como las siguientes: "El proceso dio un brinco tal día, pero ya regresó a su nivel normal", "De tal a tal día hubo una tendencia, pero las cosas regresaron a la normalidad", "El proceso tiene un comportamiento cíclico, pero se está cumpliendo con especificaciones", implican que las cartas de control se usan como bitácora, pero una carta de control no es una "bitácora de proceso". En todos los casos anteriores se desperdició una excelente oportunidad (una señal estadística) para conocer y mejorar el proceso. Salirse de control estadístico es señal de que un factor específico de variación está presente y se debe investigar cuál es, para prevenir su ocurrencia. El uso e interpretación adecuada de las cartas de control las convierten en una herramienta poderosa para lograr el conocimiento y la mejora de los procesos.

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CARTA DE INDIVIDUALES La carta de individuales es un diagrama para variables de tipo continuo que se podría ver como un caso particular de la carta X —R, cuando el tamaño de muestra es n = 1 pero por las diferencias en los procesos que se aplican la vamos a explicar aparte. Existen muchos procesos o situaciones donde no tiene sentido práctico agrupar medidas para formar una muestra o subgrupo y poder instrumentar una carta X —R, por lo que la mejor alternativa para controlar estos procesos mediante una carta de control es usar un tamaño de muestra n = 1. Ejemplos de estas situaciones son los siguientes: 1. Procesos muy lentos, en los que resulta inconveniente esperar otra medición para analizar el

desempeño del proceso, como sería el caso de procesos químicos que trabajan por lotes. 2. Procesos en los que las mediciones cercanas sólo difieren por el error de medición. Por

ejemplo, temperaturas. 3. Se inspecciona de manera automática todas las unidades producidas. 4. Resulta costoso inspeccionar y medir más de un articulo. En estos casos la mejor alternativa es usar una carta de individuales, donde cada medición particular de la característica de calidad que se obtiene se registra en una carta. Para estimar la variabilidad de estas mediciones se acostumbra usar el rango móvil de dos observaciones consecutivas, por lo que, al graficar estos rangos, se obtiene una carta de rangos móviles. Aspectos como consumo de agua o energía también pueden evaluarse con este tipo de cartas. Veamos el siguiente ejemplo: En una empresa se hacen impresiones en láminas de acero, que posteriormente se convierten en recipientes de productos de otras empresas. Un aspecto importante a vigilar en dicha impresión es la temperatura de "horneada" donde, entre otras cosas se da adherencia y se seca la lámina, una vez que ésta ha sido impresa. En una fase particular de la horneada se tiene que la temperatura de cierto horno debe ser 125°C, con una tolerancia de ± 5°C. Si no se cumple con tal rango de temperatura, entonces se presentan problemas en la calidad final de la impresión. Para controlar de manera adecuada tal característica de proceso se usa una carta de control, y evidentemente aquí no tiene sentido tomar una muestra de tamaño cuatro, por ejemplo, ya que si se miden las temperaturas del horno de manera consecutiva, entonces éstas serán prácticamente las mismas; y si las mediciones no se hacen de manera consecutiva y se hacen, supongamos, cada hora, entonces habrá que esperar cuatro horas para poder graficar un punto en la carta de control, y así poder analizar el proceso. De esta manera resulta más práctico hacer una medición de la temperatura en el horno de manera periódica, y en cuanto se obtiene el dato graficarlo en la carta para evaluar el desempeño del proceso. Es decir, resulta más práctico llevar una carta de control para individuales. En la tabla 9.4 se muestran las temperaturas obtenidas en tres días, midiendo la temperatura en el horno cada hora. La segunda columna en dicha tabla representa los rangos entre temperaturas consecutivas. Para investigar si la temperatura tuvo una variabilidad estable primero analizamos los rangos móviles, en cuyo caso los límites de control se obtiene igual que la carta R ordinaria, pero las constantes D3, y D4, siempre se van a tomar considerando el tamaño de muestra n = 2, dado que el rango se obtiene de entre los datos de dos mediciones consecutivas de temperatura. De esta manera, los límites de control para la carta de control de rangos móviles de orden 2 están dados por

36

Tabla 9.4

Datos del ejemplo Muestra Temperatura

en el horno Rango móvil

1 125,1 2 127,5 2,4 3 122,7 4,8 4 126,4 3,7 5 125,5 0,9 6 130,5 5,0 7 127,3 3,2 8 127,5 0,2 9 127,3 0,2 10 123,0 4,3 11 123,5 0,5 12 128,0 4,5 13 126,4 1,6 14 128,3 1,9 15 129,5 1,2 16 128,1 1,4 17 125,1 3,0 18 128,5 3,4 19 125,0 3,5 20 126,3 1,3 21 126,5 0,2 22 127,9 1,4 23 129,5 1,6 24 131,9 2,4 X =126,97 R =2,287

LCS = RD4 = 3.267 x R = 7.475 Línea central = R = 2.287 LCI = D3 R = 0,

donde las constantes son D3 = 0 y D4 = 3.267, como se puede ver en la Tabla 1 del Apéndice. En la figura 9.17 se muestra la correspondiente carta de control, a partir de la cual se puede apreciar que la temperatura en el horno estuvo en control estadístico en cuanto a variabilidad, ya que ninguna de las ocho pruebas que se vieron anteriormente se cumplen. Por lo tanto, la diferencia entre las temperaturas de una hora a otra estuvieron fluctuando de manera estable entre 0 y 7.475 grados centígrados. Para analizar el comportamiento de la tendencia central, se usa la carta de individuales. Partiendo de la expresión general para los límites de una carta de control tipo Shewhart, estimando la media con la media muestral y la desviación estándar con los rangos promedio, se tiene que los límites para una carta de individuales están dados por

,332

÷÷ø

öççè

æ±=±

dRXXX sm

donde la constante es d2 = 1.128, ya que los rangos se obtienen de entre dos datos, n = 2.

37

Aplicando lo anterior, los límites de control para las temperaturas del horno son los siguientes:

LCS = 126.97 + (3 x 2.287/1.128) = 133.05 línea central = 126.97 LCI = 126.97 (3 x 2.287/1.128) = 120.97.

Figura 9.17

Carta de rangos móviles para la temperatura

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Muestra

Tem

pera

tura

+2s

+1s

-1s

La carta de control obtenida se muestra en la figura 9.18, en la cual, si bien no hay puntos fuera de los límites de control, se aprecia que el proceso estuvo fuera de control estadístico en cuanto a tendencia central, ya que en las últimas mediciones de temperatura se cumple la prueba para tendencia se dan seis puntos consecutivos de manera ascendente. De esta forma, alguna causa especial provocó una tendencia a que la temperatura se incrementara en el último día, por lo que se debe actuar de inmediato para identificarla, lo cual permite prevenir problemas más graves en la impresión de las láminas de acero. Los responsables del proceso identificaron tal tendencia como una señal de que ya era necesario el mantenimiento periódico que se le da al horno. También en la misma carta se aprecia que el proceso estuvo descentrado, ya que la temperatura promedio fue de 126.97°C, y no de 125°C como se desea; esto también pudo ser causado por la necesidad de mantenimiento. La decisión que se tomó fue dar mantenimiento al horno y volver a tomar datos para establecer los nuevos límites de control. Por otra parte, en cuanto a la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones de temperatura, lo primero que debemos notar es que los límites de una carta de individuales coinciden con los límites naturales del proceso, por lo que la capacidad puede ser investigada directamente de los límites de esta carta. En particular, en el problema que nos ocupa, tenemos que el limite superior está fuera de la especificación superior (130), mientras que el limite inferior si está dentro de la especificación inferior. Por lo tanto, el proceso estuvo operando con temperaturas ligeramente mayores a las toleradas. Si después del mantenimiento se centra el proceso, pero no se reduce la variabilidad, entonces se reducirán los problemas un poco por el lado superior, pero parte de ellos se trasladarán al lado inferior. En todo caso, después del mantenimiento se debe analizar cómo está la capacidad.

38

Figura 9.18 Carta de individuales para la temperatura

119

121

123

125

127

129

131

133

135

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24Muestras

Tem

pera

tura

120,89

-1s

126,97

+1s

+2s

133,0

-2s

Por otra parte, se tiene que para aplicar las ocho pruebas a las cartas de individuales, para detectar causas especiales de variación y no generar demasiadas falsas alarmas, la variable que se grafica en la carta de individuales debe tener una distribución similar a la normal. En caso de no ser así y si no se verifican las probabilidades especificas de falsas alarmas, entonces las pruebas que se deben aplicar con cuidado y reservas son la dos, tres, cuatro y ocho. En la carta de rangos móviles, por el lado superior se pueden aplicar todas las pruebas, mientras que por el lado inferior, tal como se formularon las pruebas 1, 2, 3 y 4, no se deben aplicar, pero si se quieren aplicar para aumentar la sensibilidad de la carta, entonces la prueba dos debe convertirse en 4 puntos consecutivos en la zona A, la prueba tres en 6 puntos consecutivos en la zona B o más allá, y la prueba cuatro en 10 puntos por abajo de la línea central. CARTAS p y np Existen muchas características de calidad del tipo pasa o no pasa, donde de acuerdo con éstas un producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso, dependiendo de si posee ciertos atributos. En estos casos, a un producto que no reúne ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente etapa del proceso y se le segrega denominándolo articulo defectuoso. También se acostumbra llamar a estos productos como no conformes. Carta p (proporción de artículos defectuosos). Esta carta muestra las variaciones en la fracción o proporción de artículos defectuosos por muestra. Es ampliamente usada para reportar la proporción (o porcentaje) de productos defectuosos en un proceso. En esta carta se revisa cada uno de los artículos de una muestra (o subgrupo), y cada uno de éstos tiene una calidad aceptable o no, es decir, un articulo pasa o no pasa. En la carta p se toma una muestra o subgrupo de n artículos, que puede ser la totalidad o una parte de las piezas de un pedido, un lote, un embarque o cierta producción. Se revisa cada uno de estos n artículos y se encuentra cuáles son defectuosos; entonces, en la carta p se gráfica la proporción pi de artículos defectuosos, que se obtiene al dividir la cantidad de artículos defectuosos encontrada en cada muestra entre el tamaño de muestra, n.

39

El fundamento estadístico de una carta p es proporcionado por la distribución binomial por lo que, para calcular sus límites, deducir las distintas propiedades y posibles aplicaciones de una carta p, se recurre a tal distribución. Cuando se está haciendo un estudio inicial para establecer los límites de control en una carta p, entonces, como lo hemos venido recalcando, lo que se tiene que hacer es estimar la media y la desviación estándar de la variable que se grafica en la carta; que en el caso de la carta p, es pi. Considerando esto, y de acuerdo con la distribución binomial, si se toman varias muestras (aproximadamente 20), los límites de control para una carta p están dados por

LCS = ( )n

ppp -+

13

Línea central = p

LCI = ( )n

ppp --

13

donde n es el tamaño de muestra p es la proporción promedio de artículos defectuosos, que se obtiene al dividir la cantidad de artículos defectuosos en todas las muestras entre la totalidad de productos inspeccionados. Como se puede apreciar en la fórmula para calcular los límites, la raíz cuadrada de la expresión anotada es la estimación de la desviación estándar de pi. En ocasiones el tamaño de muestra, n, es variable de muestra a muestra; en estos casos se tienen dos alternativas: la primera es usar el tamaño de muestra promedio, en lugar de n, para calcular los límites de control; y la segunda es construir una carta de control con límites variables, en la que para cada muestra se calcula el limite de control de acuerdo con el valor de n. Cuando se opta por la segunda alternativa, los límites de control variables para la carta p se obtienen de la siguiente forma:

LCS = ( )in

ppp -+

13

Línea central = p

LCI = ( )in

ppp --

13

donde ni es el tamaño de cada muestra, y p es igual que antes. En una empresa del ramo metalmecánico se fabrican válvulas. Después del proceso de fundición se hace una inspección y las piezas que no cumplen con ciertas características son rechazadas. Las razones por las que pueden ser rechazadas son diversas: piezas incompletas, porosas, mal formadas, etcétera. Para evaluar la variabilidad y la magnitud de la proporción de piezas defectuosas en el proceso de fundición se decide implantar una carta p. El proceso de fundición se hace por lotes. En la tabla 9.5 se muestran los datos obtenidos durante una semana para cierto tipo de válvulas. Aunque regularmente el tamaño de lote es fijo, n = 300, en ocasiones por diferentes motivos en algunos lotes se hacen unas cuantas piezas de más o de menos, como se aprecia en la tabla 9.5.

40

Tabla 9.5 Válvulas defectuosas en el proceso e fundición

Muestra

o lote Tamaño de

lote, ni Artículos

defectuosos Di Proporción pi

1 300 15 0,05 2 300 12 0,04 3 300 15 0,05 4 300 7 0,02 5 300 16 0,05 6 300 6 0,02 7 300 18 0,06 8 280 10 0,04 9 290 9 0,03 10 300 25 0,08 11 300 9 0,03 12 300 4 0,01 13 300 7 0,02 14 300 9 0,03 15 305 5 0,02 16 295 15 0,05 17 300 19 0,06 18 300 7 0,02 19 300 12 0,04 20 300 10 0,03 21 300 4 0,01

Para analizar estos datos mediante un estudio inicial con la carta p lo primero que se requiere es calcular sus límites de control provisionales, y para ello se tienen dos alternativas: usar el tamaño de muestra (lote) promedio, o construir una carta con límites variables. Vamos a ejecutar ambas alternativas. El primer paso para calcular los límites provisionales con tamaño de muestra promedio es calcular n , para lo cual se suma el total de piezas inspeccionadas, es decir, se suman los ni y se divide entre el total de muestras (lotes), 21. De la tabla 9.5 se obtiene n = 300. Así en la fórmula para calcular los límites de control, n se sustituye por n . También es necesario calcular p , que se obtiene sumando todos los artículos defectuosos, las Di y dividiéndolas entre el total de artículos inspeccionados, la suma de los ni con lo que se obtiene p = 0.0362. De esta manera los límites de control son

LCS = 0.0686 Línea central = 0.0362 LCI = 0.00386

La carta p con estos límites se muestra en la figura 9.19. En ésta se aprecia que el proceso de fundición no estuvo en control estadístico, ya que en el lote 10 se dio una proporción de artículos defectuosos mayor que el limite superior. De aquí que en la fabricación de tal lote hubo alguna situación especial que causó una proporción de artículos defectuosos anormalmente grande. Tal causa debe ser identificada para que en lo futuro no se vuelva a presentar.

41

Figura 9.19 Carta con límites promedio para fundición

00,010,020,030,040,050,060,070,080,09

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Lote

Prop

orci

ón

Interpretación de los límites de control de la carta p. Un aspecto importante en el uso de cualquier carta es la interpretación de sus límites . En este caso, los de la figura 9.19 nos dicen que la proporción de artículos defectuosos, en tal tipo de lotes de 300 piezas, fluctúa ordinariamente entre 0.00386 y 0.0686, con un promedio de 0.0362. En ocasiones resulta más intuitivo para la administración el uso de porcentajes en lugar de proporciones; en estos casos, se multiplica por 100 toda la escala de la carta p, y se obtiene lo que suele identificarse como carta 100p, en la que en lugar de registrarse la proporción de artículos defectuosos se registra el porcentaje. De esta manera la interpretación de los límites de control para el problema de fundición seria: el porcentaje de artículos defectuosos, en tal tipo de lotes de 300 piezas, fluctúa ordinariamente entre 0.38% y 6.86%, con un promedio de 3.62%. Carta p con límites variables. Para calcular los límites exactos para cada muestra de los datos de la tabla 9.5 se sustituye cada tamaño de muestra, ni, en la fórmula para calcular los límites . De esta manera los lotes que tienen tamaño ni = 300 tendrán los mismos límites que la carta de la figura 9.19, mientras que para los lotes que tienen otro tamaño será necesario calcular sus propios límites ; por ejemplo, en el caso del lote 5 que tiene tamaño 330, los límites son

LCS = 0.0670 Línea central = 0.0362 LCI = 0.00535.

Con el mismo procedimiento se calcula el resto de los límites para tamaños de muestra distintos a 300, después de lo cual se obtiene la figura 9.20. Como se puede apreciar en tal carta, cuando el tamaño de muestra es más grande los límites son más estrechos. La carta de la figura 9.20 tiene una gran similitud con la carta con límites promedio, debido a que los tamaños muéstrales no discrepan mucho entre si. Por lo anterior, si en una carta p los tamaños muéstrales no son muy diferentes y la carta p se obtiene directamente en el lugar de trabajo donde no se cuenta con una computadora, entonces con resultados aproximados se podrá usar una carta con límites promedio. Por otro lado si son muy diferentes entonces será necesario calcular tantos límites como tamaños muéstrales, como en el caso de la carta de la figura 9.20.

42

Figura 9.20 Carta p con límites variables para fundición

00,010,020,030,040,050,060,070,080,09

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21Lote

Prop

orci

ón

Implantación de una carta p. Cuando por primera vez se va a implantar una carta de control p para estudiar el comportamiento de cierta variable del tipo pasa o no pasa, es necesario definir la frecuencia y el tamaño de muestreo, obtener datos y finalmente establecer los límites de control que reflejen las variaciones del proceso cuando esté bajo condiciones de control estadístico. Es común que el tamaño y frecuencia del muestreo lo defina el mismo proceso. Por ejemplo, si se hace inspección al 100% a la salida de un proceso, entonces la frecuencia se define por un periodo fijo, como puede ser cada día, turno o lote; y en función de esto se obtiene el tamaño de muestra. Como es obvio, en estos casos el tamaño y frecuencia del muestreo están interrelacionados, y para definirlos se puede pensar el subagrupamiento, de tal forma que en una muestra no se mezclen distintas fuentes de variabilidad bien definidas, como pueden ser diferentes turnos, máquinas o lotes. Existen procesos que a pesar del subagrupamiento generan tamaños muéstrales muy grandes. En estos casos los límites de control de la carta p serán demasiado estrechos e imprácticos, por lo que una alternativa mejor es aplicar una carta de control de individuales a las proporciones muéstrales. Si en lugar de hacer un muestreo 100% se selecciona una muestra a la salida de un proceso, entonces se debe buscar un tamaño de muestra constante que sea adecuado y para ello, además de las consideraciones económicas, se pueden tomar en cuenta algunos de los siguientes criterios: 1. Si p es pequeña, entonces se debe elegir n de tal forma que el limite inferior sea mayor que

cero. Esto se logra tomando una n mayor que

((1 -)/ p ).9. Por ejemplo, supongamos que bajo control estadístico p = 0.03, entonces, para que el limite de control inferior sea mayor que cero

((1 – 0.03)/0.03).9 = 291 Así, n = 300 sería una buena alternativa, en este caso. 2. Si p es grande, entonces algunos tamaños de muestra usuales son 25, 50 o 100, dependiendo

de la magnitud del cambio que se quiera detectar: entre mayor sea n más probabilidades de detectar pequeños cambios que se den en el proceso.

Una vez que se ha decidido la frecuencia y tamaño del muestreo se hace un estudio inicial

43

obteniendo 20 o más muestras, y con ellas se calculan los límites de control. Si la carta indica que el proceso estuvo en control estadístico, entonces los límites calculados se seguirán usando hasta que haya un cambio importante y permanente en el proceso. Si este tipo de cambio se da, entonces los límites establecidos con anterioridad ya no reflejarán la realidad del proceso, y por ello ya no serán apropiados; por lo que se deben tomar datos de la nueva realidad y calcular nuevos límites de control. Si en el estudio inicial se observan puntos fuera de los límites de control, entonces se debe buscar la causa que provocó esto y prevenirla. Hecho lo anterior, los límites de control que se usarán en el futuro próximo se obtendrán sin tomar en cuenta los datos correspondientes a los puntos fuera de control. Si no se localiza la causa, es mejor empezar a usar provisionalmente los límites iniciales. Carta np (número de artículos defectuosos). En ocasiones, cuando el tamaño de muestra en las cartas p es constante, es más conveniente usar la carta np en la que se grafica el número de artículos defectuosos por muestra (Di), en lugar de la proporción. Los límites de control para la carta np se obtienen bajo el supuesto de la distribución binomial, por lo que están dados por

LCS = ( )ppnpn -+ 13 Línea central = n p LCI = ( )ppnpn -- 13 ,

donde igual que en la carta p, n es el tamaño de muestra y p es la proporción promedio de artículos defectuosos, con lo que n p es la estimación del número promedio de artículos defectuosos por muestra. En la fórmula para obtener los límites de control, la raíz cuadrada de la expresión anotada es la estimación de la desviación estándar de Di (número de piezas defectuosas por muestra). En un proceso de manufactura al final de la línea de ensamble, antes de empacar, se hace la inspección y prueba final, y en una carta p se registra la proporción de artículos defectuosos. En esta misma carta se combinan las fallas de los diferentes componentes. Analizando los datos obtenidos en la inspección final, a través de una estratificación y un análisis de Pareto, se encuentra que la principal causa por la que los artículos salen defectuosos está relacionada con los problemas en el componente W, por lo que se decide analizar más de cerca el proceso que produce tal componente. Para ello, de cada lote de componentes se decide inspeccionar una muestra de n = 120, inmediatamente que salen de su proceso (antes de ser ensamblados). Los datos obtenidos en 20 lotes consecutivos se muestran en la tabla 9.6. El análisis de estos datos se puede hacer directamente registrando la cantidad de artículos defectuosos por muestra sin necesidad de calcular la proporción, es decir, se pueden analizar con una carta np. Para calcular los límites de control de una carta np lo primero que se debe conocer es p , que se obtiene al dividir el total de artículos defectuosos entre el total de piezas inspeccionadas. Así, de la tabla 9.6 se obtiene

p = 183/(120 . 20) = 0.076 Con lo que los límites de control están dados por

44

LCS = 17.87 Línea central = 9.15 LCI = 0.428

Tabla 9.6

Artículos defectuosos Lote Artículos defectuosos

en la muestra 1 9 2 6 3 10 4 8 5 5 6 5 7 14 8 12 9 9

10 8 11 10 12 20 13 12 14 10 15 10 16 0 17 13 18 5 19 6 20 11

Total = 183

La carta np que se obtiene se muestra en la figura 9.23, a partir de la cual se aprecia que el proceso estuvo fuera de control estadístico, ya que el número de piezas defectuosas en la muestra del lote 12 es mayor que el limite superior, mientras que en la muestra del lote 16 es menor que el limite inferior. De aquí que en la fabricación del lote 12 se hizo presente una causa especial que afectó seriamente el desempeño del proceso, mientras que en el lote 16 ocurrió una causa especial, que mejoró el rendimiento del proceso de fabricación de componentes W. Por lo tanto, se debe tratar de localizar ambas causas, con lo que se estará en posibilidades de prevenir la primera y fomentar la segunda. En ocasiones, en un estudio inicial como el que se ha hecho con los componentes W, es difícil localizar las causas especiales, si es que las hubo, ya que ocurrieron en el pasado. Sin embargo, una vez que se establecen los límites de control y en la carta se grafica la cantidad de piezas defectuosas inmediatamente después de que se obtienen, será más fácil localizar las causas especiales que ocurran, ya que se estará analizando el proceso en tiempo presente. Por lo anterior, en el caso del ejemplo de los componentes se debe procurar continuar con el uso de la carta np, pero ahora graficando los datos en el momento en que se hace la inspección, con lo que se podrá detectar inmediatamente si en la fabricación de algún lote ocurrió una causa especial, sea ésta favorable o desfavorable. Los límites de control que se usarán a futuro en la carta de la figura 9.23 pueden ser los mismos que ya se obtuvieron, ya que éstos están afectados por un punto máximo y otro mínimo, por lo que de alguna manera se compensan. De aquí que la interpretación de estos límites de control sea la siguiente: el número de piezas defectuosas en las muestras de 120 artículos de cada lote de

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componentes W fluctúa ordinariamente entre 0.42 piezas y 17.87, con un número promedio de 9.15.

Figura 9.23 Carta np para los componentes W

-113579

111315171921

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Muestra

Piez

as d

efec

tuos

as

Algo que es importante destacar es la relación entre la carta p y la np, ya que esencialmente estas cartas son las mismas, salvo un cambio de escala. Por ejemplo, para convertir la carta np de la figura 9.23 en una carta p, basta dividir la escala entre el tamaño de muestra (120). De aquí que cuando se quiere controlar los artículos defectuosos de un proceso y se toman muestras de tamaño constante, el criterio para elegir entre una carta p y una np es según se prefiera entre porcentaje de artículos defectuosos o número de éstos. Por ejemplo, con la carta np se tiene la ventaja de que se grafica directamente el número de artículos defectuosos y no es necesario calcular la proporción, mientras que en la carta p es más fácil evaluar la magnitud de las fallas en el proceso en términos porcentuales. El tamaño y frecuencia de muestreo para una carta np se decide igual que en la carta p, sólo que está limitado a que el tamaño de muestra sea constante. Interpretación de las cartas p y np. Una buena interpretación de las cartas p y np no sólo es ver si hay puntos fuera de los límites de control, sino además analizar el comportamiento de los puntos para detectar patrones no aleatorios, como serian cambios de nivel, tendencias, ciclos, y mucha o poca variabilidad. Para ello se han venido aplicando, con ciertas restricciones, las ocho pruebas que se describieron anteriormente. Tales restricciones ya se señalaron cuando se describió cada prueba, por lo que una forma de hacer más completa la interpretación de las cartas p y np es aplicando las ocho pruebas con sus respectivas restricciones. Sin embargo, existe una alternativa que supera estas restricciones, y consiste en hacer una pequeña modificación a la manera de calcular los límites de control, como se verá más adelante. Algo en lo que se debe poner especial cuidado es en la interpretación de las cartas de control p y np, independientemente de la forma en que se obtengan sus límites, pues los cambios de nivel pueden obedecer más que a un cambio de nivel en el proceso, a la variabilidad o fallas en los métodos de inspección, ya que es frecuente que los inspectores no estén bien entrenados o capacitados, que los instrumentos de prueba no estén bien calibrados o que los inspectores dejen pasar piezas defectuosas deliberadamente o incluso que inventen los datos. Entonces, antes que todo, para tener confianza en lo que refleja la carta, es necesario estandarizar los métodos de inspección y asegurarse que se hace de la manera correcta; de no ser así, cuando se registre un

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cambio en el nivel del proceso tal como muchos puntos de un solo lado de la línea central, se deben tener presentes estas posibles fallas en los métodos de inspección. Modificación en cartas p y np. Una modificación que permite aplicar con mayor amplitud y confianza las ocho pruebas vistas anteriormente consiste en modificar ligeramente la obtención de los límites de control de las cartas p y np, dejando igual la línea central. Así, si se quieren aplicar las ocho pruebas con mayor confianza, para empezar la 1 y la 4, obténgase el limite de control superior modificado (LCS*) de la carta np de la siguiente manera

LCS* = ( )( ),13 ppnpnEM -+ donde EM(x) es la función mayor entero o igual que x, que a un número entero lo deja igual, pero a un número no entero lo convierte en el entero inmediato mayor a tal número. Por ejemplo, para calcular el limite superior modificado, lo que se hace es calcular el LCS normalmente, y aplicarle a éste la función mayor entero o igual; así, en el caso de la carta de control de la figura 9.23, en la que el límite superior fue de 17.872, entonces EM (17.872) = 18. Por lo tanto, LCS* = 18. Si el limite superior típico para una carta np es un entero, entonces coincide con el LCS*. La línea central se calcula de la misma manera, y el limite de control inferior modificado (LCI*) se obtiene de la siguiente forma:

LCI = *3Spn - donde S* se obtiene al dividir entre 3 la distancia entre la línea central y el LCS*, así

S* = (LCS* - n p )/n. De esta manera, las zonas de la carta de control tendrán una amplitud igual a S*. Los límites de control para una carta p se calculan de la misma manera, nada más dividiendo entre el tamaño de muestra a los límites de la carta np. Concretamente, el limite de control superior modificado (LCS’) para una carta p está dado por

LCS’ = LCS*/n. La línea central es p y el límite de control inferior modificado (LCI’) están dados por

LCI = LCI*/n. Con estas pequeñas modificaciones se pueden aplicar con mayor confianza las ocho pruebas; exceptuando la 8 para falta de variabilidad, y la cuatro se hace más confiable si en lugar de considerar ocho puntos consecutivos de un solo lado de la línea central, se consideran nueve. CARTAS c Y u (PARA DEFECTOS) Es frecuente que en control de calidad se requiera evaluar variables discretas como el número de defectos por articulo (rollos fotográficos, zapatos, prendas de vestir, circuitos electrónicos, muebles); en las que en cada producto se puede tener más de un defecto o atributo no satisfecho,

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y sin embargo no catalogar a tal producto como defectuoso. Por ejemplo, un disco de computadora puede tener uno o varios de sus sectores dañados y se puede utilizar con relativa normalidad. Otro tipo de variables que también es importante evaluar son las siguientes: número de errores por trabajador, cantidad de accidentes, número de quejas por mal servicio, número de nuevos clientes, cantidad de llamadas telefónicas, clientes atendidos, errores tipográficos por página en un periódico, número de fallas de un equipo, etcétera. Muchas de estas variables, que se pueden ver como el número de eventos que ocurren por unidad, se comportan de acuerdo con la distribución de Poisson (ver Apéndice), la cual tiene dos características esenciales: que el número de oportunidades o situaciones potenciales para encontrar defectos es grande, y que la probabilidad de encontrar un defecto en una situación es pequeña. Las variables que se ajusten moderadamente bien a una distribución de Poisson pueden analizarse a través de las cartas c y u, y lo hacen analizando el número de defectos por subgrupo o muestra (carta c) o el número promedio de defectos por unidad (carta u). Carta c (número de defectos). El objetivo de la carta c es analizar la variabilidad del número de defectos. En esta carta se grafica ci que es igual al número de defectos en la i-ésima unidad (muestra). Los límites de control se obtienen como sigue:

LCS = cc 3+ Línea central = c LCI = ,3 cc -

donde c es el número promedio de defectos por subgrupo, y se obtiene al dividir el total de defectos encontrados entre el total de subgrupos. En una empresa que elabora productos agroquímicos se tiene el problema de intoxicación de los trabajadores debido al contacto con agentes tóxicos. Para evaluar el número de obreros intoxicados por mes, en los últimos dos años se recurre a los registros de la enfermería de la empresa. Los datos obtenidos se muestran en la tabla 9.7. Para analizar estos datos mediante una carta c, lo primero que debemos hacer es estimar el número promedio de intoxicados por unidad (mes), c , que se obtiene al sumar el número de intoxicados (las ci) y dividirlo entre el total de unidades (meses). De la tabla 9.7, c = 4.78, por lo que los límites de control de la carta c están dados por

LCS = 11.34 Línea central = 4.78 LCI = –1.78

Obsérvese que el LCI dio negativo, pero como no puede existir –1 intoxicado, entonces el limite inferior es cero. La carta obtenida se muestra en la figura 9.24. A partir de ella se aprecia que en el mes 12 hubo una situación especial que causó un número alto de intoxicados, más de los que ordinariamente se esperarían. Recurriendo a los expedientes de la enfermería se encontró que ese punto fuera de los límites ocurrió cuando se introdujo por primera vez cierto tóxico, y que no se les dio las instrucciones adecuadas a los trabajadores. Con lo que se tiene un elemento objetivo para evitar en lo futuro tal tipo de descuidos.

48

Tabla 9.7 Mes Intoxicados

1 6 2 5 3 4 4 4 5 1 6 3 7 3 8 7 9 5

10 7 11 5 12 12 13 5 14 4 15 7 16 2 17 4 18 2

c = 4.78

Figura 9.24

Carta c para el número de obreros intoxicados por mes

0

2

4

6

8

10

12

14

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18Mes

Into

xica

dos

Por lo anterior, para fijar los límites de control definitivos se decidió eliminar el dato correspondiente al mes 12, y los límites de control a usarse en el futuro son: línea central = 4.35, LCI = 0 y LCS = 10.61. Interpretando los datos, se espera que ordinariamente el número de trabajadores intoxicados por mes fluctúe entre 0 y 10.61, con un promedio de 4.35. Evidentemente estas cantidades son altas, por lo que se requiere un plan de acción que reduzca esta problemática, y una forma natural de empezar sería estratificando el problema, es decir, localizando el área, trabajadores o agentes químicos donde se presentan mayores problemas. El representar a través de una carta de control este tipo de variables, no sólo ayudará a detectar situaciones anormales, que en lo futuro se deben prevenir, sino que además provoca en la administración una mayor conciencia de la magnitud e importancia del problema; además de que

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será muy fácil evaluar el impacto de las acciones de mejora. La carta c es aplicable donde el tamaño de subgrupo (muestra) puede verse como constante; por ejemplo, una semana, una pieza, 100 artículos, un metro de tela o cualquier otra cantidad que pueda verse como unidad, pero siempre debe permanecer constante. Cuando no permanece constante se aplica la carta u. Carta u (número de defectos por unidad). Cuando en las cartas c el tamaño de subgrupo no es constante o cuando, aunque sea constante, se prefiere cuantificar el número promedio de defectos por unidad en lugar del total de defectos en la muestra, se usa la carta u. En ésta, para cada subgrupo, se gráfica el número promedio de defectos por unidad, ui, que se obtiene al dividir el total de defectos encontrados en el subgrupo entre el total de unidades en el subgrupo. Es decir,

,ncu i

i =

donde ci es la cantidad de defectos en la muestra i, y n es el tamaño de la muestra i. De esta manera los límites de control en una carta u están dados por

LCS = nuu 3+

Línea central = u U

LCI = ,3nuu -

donde u es el número promedio de defectos por unidad en todo el conjunto de datos. Cuando el tamaño de subgrupo, n, no es el mismo en todos los subgrupos, entonces n se sustituye por el tamaño promedio de subgrupo, n , o por ni. En este último caso se obtiene una carta u con límites variables. En la tabla 9.8 se presenta el número de defectos observados en las muestras (subgrupos) de 24 lotes consecutivos de circuitos electrónicos. El número de circuitos inspeccionados en cada lote es variable. Es claro que la columna del número de defectos por muestra, ci, no se puede analizar con una carta c, porque está influido por el número de circuitos: entre más circuitos es natural esperar más defectos. Por ello es mejor analizar el número promedio de defectos por unidad (circuito), ui, mediante la carta u. Para calcular los límites de control, a partir de la tabla 9.8, tenemos que

u = 549/525 = 1.04 Como el tamaño de la muestra es variable, se tienen dos alternativas: usar el tamaño de la muestra promedio o construir una carta con límites variables. Se harán ambas. El tamaño de muestra promedio se obtiene dividiendo el total de unidades inspeccionadas (525) entre el número de muestras o lotes (24); de esta manera, n = 21.875. Con esto tenemos que los límites de control son

LCS = 1.69 Línea central = 1.04

50

LCI = 0.38.

Tabla 9.8 Defectos en los circuitos electrónicos

Lote Tamaño de muestra ni

Total de defectos, ci

Número promedio de defectos por circuito, ui

1 20 17 0,9 2 20 24 1,2 3 20 16 0,8 4 20 26 1,3 5 15 15 1,0 6 15 15 1,0 7 15 20 1,3 8 25 18 0,7 9 25 26 1,0 10 25 10 0,4 11 25 25 1,0 12 30 21 0,7 13 30 40 1,3 14 30 24 0,8 15 30 46 1,5 16 30 32 1,1 17 30 30 1,0 18 30 34 1,1 19 15 11 0,7 20 15 14 0,9 21 15 30 2,0 22 15 17 1,1 23 15 18 1,2 24 15 20 1,3 Total = 525 Total = 549 u = 1.04

Figura 9.25

Carta u para defectos en circuitos (límites promedio)

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

22,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24Lote

La carta obtenida es la de la figura 9.25, en la que se observa que el proceso estuvo fuera de control estadístico, ya que en el lote 21 el número promedio de defectos por circuito se sale del limite de control superior. Por lo tanto, en la fabricación de tal lote ocurrió alguna causa especial que empeoró la calidad de los circuitos. Se debe identificar tal causa para en lo futuro evitarla.

51

Además del punto fuera de los límites no hay ningún patrón no aleatorio. Como hemos insistido, los límites de control para analizar el proceso en el futuro, pueden ser los ya obtenidos, o los recalculados una vez que se elimine el punto fuera de los límites. En este proceso se optó por usar los límites calculados inicialmente, por lo que se espera que, en los lotes similares en tamaño y características a los de la tabla 9.9, el número promedio de defectos por circuito fluctúe de manera aleatorio entre 0.38 y 1.69, con una media de 1.04. Cabe hacer notar que estos límites son una aproximación a los límites reales, y puede ser que un punto que aparezca dentro de los límites promedio, en los límites variables no lo esté, y viceversa. Para construir una carta u con límites variables para estos mismos datos, lo que se necesita hacer es calcular un limite para cada tamaño de muestra. Por ejemplo, cuando se tiene tamaño de muestra n = 25, los límites para tales lotes son

LCS = 1.65 LCI = 0.428.

Así, calculando tanto límites como tamaños de muestra distintos, se obtiene la carta u de la figura 9.26, a partir de la cual se aprecia que además del punto correspondiente al lote 21, también el del 10 aparece fuera de control; aunque este último por el limite inferior. De esta manera, en la fabricación del lote 10 ocurrió algo especial que mejoró el desempeño del proceso. Nótese que en la carta con límites promedio de la figura 9.25 no se había detectado esto, aunque si estaba muy cerca del limite inferior.

Figura 9.26 Carta u para defectos en circuitos (límites variables)

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

22,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24Lote

La ventaja que tienen los límites promedio es que sólo son límites, y no se necesita estarlos calculando para cada punto; pero su desventaja es que en ocasiones no detectan cambios, o puede ser que registren un cambio cuando en realidad no ocurrió. De esta manera se deben evaluar ambos aspectos para tomar una mejor decisión. Una buena alternativa seria usar límites promedio cuando los tamaños muéstrales no discrepen mucho entre si, y en caso de tener un punto muy cerca de los límites , ya sea por fuera o por dentro, revisar la situación de tal punto mediante los límites exactos. Si los tamaños muéstrales son muy distintos entre si, entonces se tiene que construir la carta con límites variables. Claro que si se dispone de una computadora, hacer una carta con límites variables no es mayor problema. Tamaño y frecuencia de muestreo. En las cartas c y u, al igual que en las p y np, el tamaño y frecuencia de muestreo están relacionadas; ya que si el muestreo es 100% entonces al elegir como

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tamaño de muestra a un lote la frecuencia será cada lote. Si la frecuencia es cada turno, entonces ya está condicionado el tamaño de muestra. Si el muestreo no es al 100% y se puede elegir el tamaño de muestra, una recomendación es que se elija de tal forma que el límite inferior sea mayor que cero, lo cual se logra tomando a n más grande que 9/u . Cuando en una carta u se combinan varios tipos de defectos, y éstos no tienen la misma importancia, entonces se puede construir una variable que tome en cuenta esto, y obtener la carta correspondiente. IMPLANTACIÓN DE LAS CARTAS DE CONTROL Una carta de control es útil en la medida del esfuerzo inicial que se haga para su puesta en práctica, donde se definan sus principales particularidades, por ejemplo: objetivos, variables a controlar, tipo de carta, tamaño y frecuencia del muestreo, política y responsables de operación, etcétera. Teniendo en mente un enfoque preventivo y de mejora, la carta de control debe ser un instrumento que facilite el trabajo a un equipo de individuos, por ello este equipo debe involucrarse en el diseño e implantación de la carta de control. A continuación se describen los pasos a seguir en el establecimiento de una carta de control (ver tabla 9.9). El seguir estos pasos permitirá una buena planeación, iniciación y operación de la carta, y con ello tener una carta de control realmente útil. 1. Determinar el propósito de la carta. Antes que todo se debe definir el objetivo concreto de la

carta de control, el tipo de problemática que va a atender, lo que se quiere que muestre la carta, y aclarar el papel que va a desempeñar en el sistema de calidad. Cuestionar si realmente es necesaria y ver si ya existe otra carta que tenga una función similar.

2. Evaluar la situación actual. Una vez definido el objetivo de la carta, es necesario evaluar la situación prevaleciente respecto al mismo: los antecedentes de la problemática asociada, los niveles actuales de calidad, los intentos anteriores por corregir los problemas, lo que se hace ahora. Para evaluar los niveles actuales de calidad se debe usar alguna herramienta estadística, por ejemplo, un histograma o una hoja de verificación; una evaluación objetiva le dará razón de ser a la carta, y será el medio para lograr el apoyo y comprensión de la dirección.

3. Determinar las variables críticas. Identificar las posibles fuentes de variabilidad en el proceso y las variables relacionadas con el problema; poner atención primaria a las que posiblemente afectan el desempeño del producto y las características del producto. Una lluvia de ideas, un diagrama de flujo y/o un diagrama de Ishikawa pueden ser de utilidad para reunir todas las variables criticas.

4. Seleccionar las variables candidatas a controlar. De entre todas las variables identificadas en la etapa anterior, seleccionar las más importantes en función de la magnitud del problema que representan. Dar alta prioridad a las que están causando dificultades en términos de calidad, producción o costos. Se puede recurrir a un análisis de Pareto para identificar las variables vitales. En esta identificación es importante considerar si la empresa cuenta con los instrumentos que se requieren para medir las variables candidatas.

5. Elegir la carta apropiada. En función del objetivo, los antecedentes y magnitud del problema así como de las posibles variables a controlar se debe elegir la carta a usar. Para ello se debe tomar en cuenta el resultado de los pasos anteriores y las situaciones siguientes en las que se suele aplicar cada carta.

Carta RX - (o S). Considerar como una buena alternativa a estas cartas, en alguna(s) de las

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siguientes situaciones:

6. Se está iniciando un nuevo proceso o se va a desarrollar un nuevo producto con un proceso ya existente.

7. En procesos con mal desempeño respecto a especificaciones. 8. Se debe usar o se usan pruebas destructivas. 9. Ya se han usado cartas de atributos, pero el proceso aún está fuera de control o su

capacidad sigue siendo mala. 10. Se pretende reducir la cantidad de inspección. 11. Procesos en los que el operador tiene que decidir si los ajusta o no. 12. Es necesario un cambio en las especificaciones del producto. 13. Tiene que demostrarse continuamente (a clientes o la gerencia) que el proceso es estable

o capaz.

Cartas p, np, c o u. Considerar como alternativa a estas cartas, en alguna(s) de las siguientes situaciones:

14. Los operadores controlan las causas especiales y es necesario reducir las fallas del

proceso. 15. El proceso consiste en operaciones complejas de ensamble y la calidad del producto se

mide en términos de la ocurrencia de defectos, o con criterios del tipo pasa o no pasa. 16. Es necesario que el proceso esté en control, pero no se pueden obtener mediciones de

tipo continuo. 17. Se requiere tener información sobre la evolución del desempeño del proceso. La

información que proporcionan las cartas de atributos es de mucha utilidad para que la administración revise fácilmente el desempeño de los procesos.

Carta de individuales. Las situaciones en las que es adecuado optar por esta carta ya se describieron anteriormente.

18. Decidir cómo muestrear. Para ello es necesario decidir qué fuentes de variabilidad pueden

combinarse en una misma carta, y cuáles se requiere analizar por cartas separadas. Las muestras deben ser tan homogéneas como sea posible, para que las diferencias existan entre muestras, no dentro de muestras. En otras palabras, en esta fase de la puesta en práctica se tiene que pensar el subagrupamiento para constituir la muestra.

19. Elegir frecuencia y tamaño de muestreo. Para ello es necesario tomar en cuenta las recomendaciones que se dieron en la descripción de cada carta de control en las secciones anteriores, y las circunstancias y sensibilidad deseadas. En general se prefiere muestras pequeñas frecuentemente, pero sujetas a las características de cada carta.

20. Estandarizar la toma de datos. Definir con precisión y claridad la manera en que se van a tomar los datos, y asegurarse de que: los instrumentos de medición y prueba sean adecuados, los criterios para los inspectores estén bien definidos, los formatos de recolección de datos sean sencillos y entendibles y el lugar donde se tomaron los datos es el mejor. Esto es de gran importancia, ya que en ocasiones las señales de fuera de control se pueden deber a variaciones en los criterios de inspección o a problemas con los instrumentos de medición y prueba.

21. Asegurarse de la cooperación. Es necesario que a quienes están relacionados con la problemática que pretende atender la carta de control se les involucre, es indispensable que se les expliquen los objetivos de la carta y la situación que prevalece actualmente (etapas 1 y 2); además, es muy importante que se les capacite sobre lo que va a detectar la carta y cómo va a

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ayudar a realizar mejor el trabajo. En otras palabras, el desarrollo de esta fase es una buena oportunidad para practicar el trabajo en equipo y para fortalecer la corresponsabilidad por la calidad y la empresa.

22. Entrenar a los usuarios. Con base en las etapas 6, 7 y 8, entrenar a quienes van a usar la carta de control: cada cuándo y cómo van a tomar los datos, en el registro de puntos en la carta de control, en la documentación de las cartas; en fin, todos aquellos pasos (bitácora de acciones) que se seguirán en la operación de la carta.

23. Analizar los resultados. Interpretar correctamente las cartas siguiendo los criterios que se señalaron en las secciones previas. Un buen análisis es el que conduce a acciones de identificación de causas especiales y a medidas correctivas y preventivas. Es importante definir quién va a interpretar la carta y la política a seguir cuando se detecte que el proceso está fuera de control estadístico.

24. Asegurarse de su efectividad. Se debe tener cuidado de que el llenado de los puntos en la carta de control no se convierta en una rutina más en la que no se tome ningún tipo de acción. Es indispensable revisar periódicamente si la carta está cumpliendo con el propósito para el que se implementó, si se usa e interpreta correctamente y si la problemática se ha reducido.

Tabla 9.9

Pasos para la implantación de una carta de control Etapa Paso Método a usar

Preparar 1. Determinar el propósito de la carta 2. Evaluarla situación actual 3. Determinar variables criticas 4. Seleccionar las variables candidatas 5. Elegir la carta apropiada 6. Decidir cómo muestrear 7. Elegir tamaño y frecuencia de muestreo 8. Estandarizar la toma de datos

Relacionarla con el sistema de calidad Carta de atributos, histograma, hoja de verificación, HB Diagrama de Ishikawa, diagrama de flujo Pareto Depende de los pasos anteriores y de la situación Pensar el subagrupamiento Depende de la carta y de la sensibilidad deseada Precisión, claridad e instrumentos adecuados

Inicio 9. Asegurarse de la cooperación 10. Entrenara usuarios 11. Analizarlos resultados

Involucrar usuarios y trabajo en equipo Bitácora de acciones Localizar patrones y actuar

Uso 12. Asegurarse de su efectividad 13. Mantener el interés y modificar la carta

Revisar periódicamente su uso y relevancia Cambiar la carta e involucrar más a los usuarios

Salida 14. Eliminar la carta Si la carta cumplió o si no tiene razón de ser

1. Mantener el interés y modificar la carta. Realizar acciones para que la carta no se use

mecánicamente, sino que sea un instrumento vivo, útil y que recibe atención. Para ello se puede involucrar cada vez más a los usuarios de las cartas en la corresponsabilidad de la calidad, asignar responsabilidades, modificar la carta: su lugar, la frecuencia y tamaño del muestreo. Se puede cambiar su naturaleza de acuerdo con los resultados obtenidos, por ejemplo si ya se logró que el proceso sea estable y capaz, entonces ahora el propósito de la carta debe ser preventivo, para que las mejoras logradas sean irreversibles.

2. Eliminar la carta. Cuando una carta ha cumplido su propósito, la problemática no se ha

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reducido o ya no tiene una razón de ser, entonces es el momento de pensar en eliminarla y sustituirla por una alternativa acorde con las circunstancias. Por ejemplo, si no dio resultado sustituirla por otro tipo de carta u otra técnica; pero si dio resultado, entonces se puede pensar en medidas de aseguramiento, tales como el muestreo periódico, la inspección o una carta que resulte más económica y adecuada a las nuevas circunstancias.

En la tabla 9.9 se muestra una síntesis de los 14 pasos anteriores. Se debe procurar seguir siempre estos pasos y documentar por escrito cada uno de ellos. Estos mismos pasos pueden ser de utilidad en la puesta en práctica de cualquier otra herramienta estadística con fines de control. CAPACIDAD DE PROCESOS: ÍNDICES Cp, Cpk Y Cpm Una necesidad frecuente en muchos procesos es evaluar la variabilidad y tendencia central de una característica de calidad de tipo continuo, para compararla contra sus especificaciones de diseño. Por ejemplo, en la producción de tornillos, éstos deben tener un diámetro óptimo, más o menos cierta tolerancia, por lo que es necesario evaluar en qué medida el proceso de producción de tornillos es capaz de cumplir con tales especificaciones. Como ya se ha visto el histograma es la herramienta gráfica por excelencia para evaluar si se cumple con especificaciones, sean éstas de productos o procesos. También la información proporcionada por la carta X y la carta de individuales es de utilidad. En esta sección veremos una forma muy usual de cuantificar la capacidad de cumplir con especificaciones, como son los índices Cp, Cpk y Cpm. Éstos ayudan a enfatizar la necesidad de mejoras para reducir la variabilidad del proceso, también facilitan la comparación del desempeño de distintos proveedores o procesos y proporcionan una idea aproximada del porcentaje de artículos que no cumple con especificaciones. Índice Cp. Si para que un producto elaborado por un proceso se pueda considerar de calidad, las mediciones de cierta característica o parte de la misma deben ser iguales a cierto valor nominal o ideal (N), o al menos tienen que estar dentro de cierta especificación inferior (EI) y superior (ES), entonces una medida de la capacidad potencial del proceso para cumplir con tales especificaciones la da el índice de capacidad del proceso, Cp,

,6s

EIESCp -=

Tabla 9.10

Valores de Cp y su interpretación Valor del Cp Clase de proceso Decisión

Cp > 1.33 1 Más que adecuado. 1 < Cp < 1.33 2 Adecuado para el trabajo, pero requiere de un control estricto

conforme se acerca el Cp a uno. 0.67 < Cp < 1 3 No adecuado para el trabajo. Un análisis del proceso es necesario.

Buena probabilidad de éxito. Cp < 0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere de modificaciones serias.

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Notas: Si el Cpk < Cp, entonces una vez que se centre el proceso se tendrá la clase de proceso que se señala. Si es muy indeseable producir una pieza fuera de especificaciones, entonces en lugar de 1.33 se tendrá 1.5 o un número fijado de acuerdo con la tabla 9.11. Para procesos con una sola especificación el valor mínimo de Cpi o Cps debe ser mayor que 1.25 en lugar de 1.33 y l.45 en lugar de 1.5. donde s representa la desviación estándar de la característica de calidad que se mide al producto. El Cp está comparando el ancho de las especificaciones con la amplitud de la variación del proceso, medida esta última a través de una característica de calidad del producto, con lo que, si la variación del proceso es mayor que la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor que 1. De esta manera, si el valor del índice Cp es menor que uno es una evidencia de que no se está cumpliendo con las especificaciones. Por el contrario, si el índice Cp es mayor que 1, entonces es una evidencia de que el proceso es potencialmente capaz de cumplir con las especificaciones. En general, el Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso, dependiendo de su valor es el tipo de proceso y la decisión que ha de tomarse. En la tabla 9.10 se presenta una síntesis de la interpretación del Cp. Como se desprende de esta tabla, el valor mínimo deseable para el Cp es 1.33. Si el producir un articulo fuera de las especificaciones es peligroso o sumamente indeseable, el valor mínimo del Cp debe ser 1.5 o se debe fijar en función del porcentaje de artículos fuera de especificaciones que se está dispuesto a tolerar, y auxiliarse para ello con la tabla 9.11. Si al analizar el proceso se encuentra que su capacidad no es compatible con las tolerancias, existen tres opciones: modificar el proceso, modificar las tolerancias o sufrir e inspeccionar el 100% de los productos. Por el contrario, si hay capacidad excesiva, ésta se puede aprovechar, por ejemplo, vendiendo la precisión, vendiendo el método, reasignando productos a máquinas menos precisas, acelerando el proceso y reduciendo la cantidad de inspección.

Tabla 9.11 Los índices Cp, Cpi y Cps, en términos de la cantidad de piezas malas, bajo el supuesto de normalidad y de

que el proceso está centrado en el caso de doble especificación Procesó con doble

especificación Proceso con solo una

especificación Valor del

índice % fuera de

especificación Partes por

millón fuera % fuera de

especificación Partes por

millón fuera 0.25 45.33 453225 22.66 226268 0.50 13.36 133614 6.68 66807 0.60 7.19 71861 3.59 35931 0.70 3.57 35729 1.79 17865 0.80 1.64 16395 0.82 8198 0.90 0.69 6394 0.35 3467 1.00 0.27 2700 0.135 1350 1.10 0.097 967 0.048 484 1.20 0032 318 0.016 159 1.30 0.010 96 0.005 48 1.40 0.003 27 0.0014 14 1.50 0.0007 7 0.0004 4 1.60 0.0002 0.0001 1

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Índice Cpk. El índice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con tolerancias, pero una de sus desventajas es que no toma en cuenta el centrado del proceso, como es evidente a partir de la figura 9.27. Sin embargo, se puede modificar el Cp para que además de tomar en cuenta la variabilidad, también evalúe dónde se localiza la media del proceso respecto a las especificaciones; al Cp modificado se le llama índice de capacidad real, Cpk,

Cpk = s3

MC

donde MC es el valor más pequeño de entre (ES–m) y (m-EI). A su vez, m es la media de la característica de calidad. El índice Cpk será igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el punto medio de las especificaciones. Si el proceso no está centrado entonces el valor del índice Cpk será menor que el Cp, de manera que la magnitud del Cpk relativa al Cp sea una medida directa de qué tan centrado está operando el proceso (ver figura 9.27). Valores de Cpk mayores que 1 indican que el proceso está fabricando artículos que cumplen con las especificaciones, mientras que valores menores que 1 indicarán que se está produciendo artículos fuera de las especificaciones. Valores del Cpk igual a cero o negativos, indican que la media del proceso está fuera de las especificaciones. Para calcular el Cp y el Cpk para un proceso concreto es necesario conocer la media, m, y la desviación estándar, s, de la característica de calidad; en caso de no conocerlas se puede utilizar

la información de una carta de control para estimarías, sustituyéndolas por X y 2

dR

respectivamente, donde d2 es una constante que depende del tamaño de muestra para la carta de medias y se puede ver en la tabla 1 del Apéndice.

Figura 9.27 Algunos procesos típicos y sus respectivos Cp y Cpk

58

16 18 20 22 24X

Frec

uenc

ia

Cp=1.33

Cpk=1.33 Cpk=0.66

Cp=1.33

16

Frec

uenc

ia

2018X

2422

Cpk=0.66

Cp=0.66

16

Frec

uenc

ia

2018X

2422

Cpk=0.33

Cp=0.66

16

Frec

uenc

ia

2018X

2422

a) Proceso capaz b)Capaz, pero descentrado

c) Incapaz y centrado d) Incapaz y descentrado

En el problema del peso de los costales de fertilizante del ejemplo, la especificación inferior para el peso es 49 kilos, y la superior es 51. Además, X = 49.76 y R = 1.05, por lo que el Cp para el proceso de envasado es

65.0

059.205.16

4951=

-=Cp

donde d2 = 2.059, porque en la carta de control se usó un tamaño de muestra 4. De esta manera, el proceso de envasado es incapaz de cumplir con las especificaciones y, de acuerdo con la tabla 9. 10, requiere de modificaciones serias. Esto mismo ya se había apreciado a través del histograma de la figura 9.6. Para ver el centrado a través del Cpk, tenemos que el mínimo de 51–49.76 = 1.24 y 49.76–49 = 0.76 es 0.76, por lo que el

497.0

059.205.13

76.0==Cpk

De esta manera, como el Cpk es menor que el Cp entonces el proceso está descentrado, lo cual se ve gráficamente en la figura 9.6. En la tabla 9.11 se ve que el porcentaje de costales fuera de especificaciones que este proceso generará por el lado izquierdo con Cpk = 0.495 será al menos

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de 6.68%. Gráficamente, en la figura 9.27 se muestran algunos procesos típicos y su correspondiente Cp y Cpk. En estas gráficas la especificación inferior (EI) de la variable X es 18 y la superior (ES) es 22. En el caso a) y b) se tiene poca variabilidad, y en los otros dos mucha. En el proceso b) y d) los procesos están descentrados, por lo que el Cpk es significativamente menor que el correspondiente Cp. Cabe destacar que para que tenga sentido la interpretación de los índices, como pronóstico del desempeño en el futuro inmediato, es necesario que los procesos estén en control estadístico. Si no lo están, entonces los índices serán una referencia para cuando el proceso esté funcionando sin la presencia de causas especiales de variación. En la tabla 9.2 se había discutido lo anterior, remarcando que capacidad y control estadístico son dos conceptos diferentes. Otro aspecto a resaltar en la interpretación de los índices, es que ésta se hace bajo el supuesto de que la característica de calidad se distribuye normalmente con media, m, y desviación estándar, s; por lo que si tal supuesto no se cumple, la interpretación sólo será aproximada. PROCESOS CON SÓLO UNA ESPECIFICACIÓN Existen productos que tienen una o varias características de calidad y que tienen sólo una especificación, ya sea inferior o superior. Por ejemplo, en un producto alimenticio el porcentaje de colesterol debe ser menor que cierta especificación superior (ES); en caso de excederla, el proceso será incapaz. A las características de calidad como el contenido de colesterol se les identifica como "entre más pequeña mejor". También en un producto alimenticio se tienen características de calidad del tipo "entre más grande mejor", como puede ser el contenido de proteínas, el cual debe ser mayor que cierto valor mínimo, es decir, debe cumplir con una especificación inferior (EI). De la misma manera, una viga de acero deberá ser fabricada con al menos una resistencia mínima; si un proceso hace vigas con una resistencia menor a la tolerable se dirá que es incapaz de cumplir con la especificación inferior (EI). En este tipo de características de calidad con sólo una especificación, la capacidad del proceso para satisfacerla se mide dependiendo de si la especificación es inferior o superior. Sea una característica de calidad del tipo "entre más pequeña mejor" que debe ser menor que cierta especificación superior (ES), entonces el índice de capacidad superior, Cps, está definido por

sm

3-

=ESCps

donde m y s son la media y la desviación estándar de la característica de calidad. De manera similar, si se tiene una característica de calidad del tipo "entre más grande mejor" que debe ser mayor que una especificación inferior (EI), entonces el índice de capacidad inferior, Cpi, está definido por

sm

3EICpi -

=

El valor mínimo de los índices Cps y Cpi para que el proceso se pueda considerar capaz de cumplir con la correspondiente especificación es de 1.25. Si la característica de calidad es critica,

60

entonces el valor mínimo debe ser 1.45, o fijarse de acuerdo con la tabla 9.11. Como se puede ver, los índices Cps y Cpi coinciden con el índice Cpk, y para calcularlos se puede recurrir a la información proporcionada por una carta de control RX - . ESTIMACIÓN DE LOS ÍNDICES MEDIANTE UNA MUESTRA ALEATORIA Vimos anteriormente que para calcular los índices de capacidad del proceso se podía utilizar la información de una carta de control RX - sin embargo, no siempre se tiene una carta de control para todas las características de calidad que se quiere evaluar. Por ello, a continuación veremos cómo estimar la capacidad del proceso a partir de una muestra aleatoria. Sea X1, X2, .... X, una muestra aleatoria del proceso, y X y S la media y la desviación estándar de tal muestra. Si los índices Cp, Cpk, Cps o Cpi, son estimados usando X y S en lugar de m y s, respectivamente, entonces es incorrecto comparar los valores estimados con los valores mínimos recomendados para los índices (ver tabla 9.10), y también es erróneo interpretar los valores estimados como en la tabla 9.11, ya que los valores mínimos son para los verdaderos índices y no para su estimación. Por lo tanto, aun cuando el índice estimado sea mayor que el valor mínimo, no se puede estar seguro al 100% que el verdadero valor del índice es mayor o igual que el valor mínimo. Así, si a partir de una muestra aleatoria se estiman los índices Cp, Cpi, Cps y Cpk de la siguiente manera:

SEIESpC

6ˆ -

= ,

SEIXpsC

3ˆ -

= ,

SXESpiC

3ˆ -

= ,

=pkC Mínimo de piC y psC entonces los valores obtenidos no deben interpretarse directamente en función de las tablas 9.10 y 9.11, y de la figura 9.27. Más bien, tal interpretación debe hacerse primeramente en función de la tabla 9.12, en la cual se muestran, para distintos tamaños de muestra, los valores mínimos que deben tener los índices pC , el piC o el psC , para asegurar con un nivel de confianza del 95% que el respectivo proceso es capaz. Por ejemplo, si el tamaño de la muestra es de n = 30, y se quiere asegurar que el verdadero Cp es mayor que 1, entonces, de la tabla 9.12, el valor de la estimación

pC debe ser mayor que 1.28; mientras que si se quiere que el Cp sea mayor que 1.3, entonces el estimado pC tiene que ser mayor que 1.66. Por ejemplo, supongamos que se desea saber la capacidad de un proceso con doble especificación. Para ello se toma una muestra aleatoria de 50 piezas y se tiene que el pC = 1.1. Entonces, analizando la tabla 9.12, con este valor sólo se puede afirmar que el verdadero Cp es mayor que 0.9, con lo que, si se quiere catalogar el proceso en función de las tablas 9.10 y 9.11, esto se debe hacer tomando Cp = 0.9. De la misma manera, un proceso con sólo una especificación para asegurar que los verdaderos Cpi (o Cps) son mayores que 1, si n = 30, entonces, de acuerdo con la tabla 9.12, el piC (o el

psC ) debe ser mayor que 1.3. En otras palabras, si los índices de capacidad son estimados con base en parámetros muéstrales, y

61

no con base en parámetros poblacionales (proceso), entonces un valor grande de la estimación del índice Cp y/o Cpk no necesariamente implica que se tiene una buena capacidad de proceso. Lo contrario también es verdad: un valor pequeño del índice estimado, no necesariamente implica una mala capacidad del proceso. El asunto central es que los índices estimados son variables aleatorias cuyo valor o realización que toman en una muestra puede ser mayor o menor que el verdadero valor del índice Cp o Cpk del proceso. Por ello, en este caso, en lugar de hacer una estimación puntual es mejor hacer una estimación por intervalo. La estimación por intervalo o el intervalo de confianza para el índice Cp está dado por:

( )12

ˆˆ

2 -±

npCZpC a

y para el índice Cpk es

( ) nnpkCZpkC

91

12

ˆˆ2

2

+-

± a

donde n es el tamaño de la muestra y Za/2 es el percentil de la distribución normal que determina la confianza de la estimación (para un 95% de confianza, el valor de Za/2 es 1.96). De esta manera, si a partir de una muestra se estiman los índices de capacidad, entonces su verdadero valor se encontrará entre el intervalo obtenido con las expresiones anteriores. Por ejemplo, si se obtiene una muestra aleatoria de tamaño n = 40, pC = 0.95 y pkC = 0.83 entonces, con una confianza del 95% el verdadero valor del Cp del proceso está entre

( )139295.096.1ˆ

-±pC

es decir, está entre 0.739 y 1.6. Por lo tanto, no se puede afirmar que el proceso no sea capaz (el Cp puede ser de hasta 1.6), pero tampoco que sea capaz (el valor real del Cp podría ser de hasta 0.739). De la misma manera el verdadero valor del Cpk con una confianza del 95% está entre 0.6188 y 1.04.

Tabla 9.12 Valores mínimos de los índices estimados, con un tamaño de muestra n, para poder asegurar que el

verdadero valor del respectivo índice es mayor que c Valores mínimos de pC Valores mínimos de piC y psC

c n=20 n=30 n=50 n=75 n=100 n=20 n=30 n=50 n=75 n=1000.7 0.96 0.90 0.84 0.81 0.79 1.00 0.93 0.87 0.83 0.81 0.8 1.10 1.02 0.96 0.93 0.91 1.13 1.05 0.98 0.94 0.92 0.9 1.23 1.15 1.08 1.04 1.02 1.26 1.18 1.10 1.06 1.03 1.0 1.37 1.28 1.20 1.16 1.13 1.40 1.30 1.22 1.17 1.15 1.1 1.51 1.41 1.32 1.27 1.25 1.53 1.43 1.34 1.29 1.26 1.2 1.64 1.54 1.44 1.39 1.36 1.67 1.56 1.46 1.40 1.37 1.3 1.78 1.66 1.56 1.51 1.47 1.80 1.68 1.58 1.52 1.48 1.4 1.92 1.79 1.68 1.62 1.59 1.94 1.81 1.70 1.63 1.60

Índice Cpm (o índice de Taguchi). En el primer apartado de este capitulo presentamos los índices Cp y Cpk, para los cuales lo más importante es reducir la variabilidad y cumplir con las especificaciones. Sin embargo, desde el punto de vista de G. Taguchi cumplir con las

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especificaciones no es sinónimo de buena calidad y la reducción de la variabilidad debe darse pero en torno al valor de calidad óptimo. Es decir, la mejora de un proceso según Taguchi debe estar orientada a reducir su variabilidad alrededor del valor nominal, N, no sólo estar orientada a cumplir con especificaciones. Taguchi propone una definición alternativa de los índices de capacidad del proceso, la cual se fundamenta en lo que él denomina función de pérdida. Al índice propuesto por Taguchi, que se denota con Cpm, mide mejor que el Cpk el centrado del proceso y la variabilidad. El índice Cpm está definido por

t6EIESCpm -

=

donde T es la raíz cuadrada de

( )222 N-+= mst , y N es el valor nominal de la característica de calidad. El valor de N generalmente es igual al punto medio de las especificaciones, es decir, N = 0.5(ES–EI). Nótese que en la definición del índice Cpm se toma en cuenta, a través de t, tanto la variabilidad del proceso, s2, como su centrado, (m–N)2. Cuando el índice Cpm es mayor que uno, entonces eso quiere decir que el proceso cumple con las especificaciones, y en particular que la media del proceso está dentro de la tercera parte media de la banda de las especificaciones. Si Cpm es mayor que 1.33, entonces la media del proceso está dentro de la quinta parte media del rango de especificaciones. Para calcular el índice Cpm se puede recurrir a la información proporcionada por una carta de control RX - , de la misma manera que en el caso del índice Cpk, donde la media, m, y la

desviación estándar, s, se sustituyen por X y 2d

R , respectivamente.

Si la estimación del Cpm se hace con base en una muestra aleatoria del proceso y se sustituye m y s, por X y S, respectivamente entonces el Cpm encontrado podrá ser menor o mayor que el verdadero valor del índice Cpm. Por lo que es riesgoso calificar al proceso con base a la estimación puntual proporcionada por la muestra, y es mejor hacer una estimación por intervalo de manera similar como se explicó para los índices Cp y Cpk. En particular, el intervalo de confianza para el índice Cpm está dado por

( )

( ) 2

2

2

2

2

21

21

ˆˆ

úú

û

ù

êê

ë

é -+

-+

±

SNX

SNX

npmCZpmC a