5. Dirección Talento Humano.pdf

8/18/2019 5. Dirección Talento Humano.pdf

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Administración General

Prof. Master Karla Alvarado

Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn


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Sesión 5

Dirección de la Gestión del

Talento Humano


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Motivación

¿Por qué pasa una

persona mucho

tiempo haciendo

una cosa?

Definición de motivación:

Procesos que impulsan la intensidad, dirección ypersistencia del esfuerzo por conseguir una meta


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Modelos de la Motivación

PremiosObjetivosConductaNecesidad

Retroalimentación

Maslow:Pirámide deNecesidadesMcClelland:Necesidades

Alderfer: ERC

McGregor:Teoría X & YThomas:Motivaciónintrínseca

Locke: APOTeoría deExpectativas

Herzberg: 2Factor TheoryEquidad

Teoría del Reforzamiento


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Teoría de las Necesidades de Maslow


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Teoría de las Necesidades de McClelland

Impulso por superar los retos y

obstáculos a fin de alcanzar metas.

Avanzar y crecer.

Impulso por relacionarse con

las personas eficazmente.

Impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones


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Teoría ERC (Clayton Alderfer)


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Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor)


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Modelo de motivación intrínseca de Ken

Thomas


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Objetivos y motivación de Edwin Locke


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Objetivos y motivación de Edwin Locke


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Teoría de las Expectativas de Victor Vroom

La motivación es producto de tres factores:

Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivación

Valencia: Expresión del nivel de deseo que se tiene para alcanzar unameta. Es la fuerza de preferencia de una persona por recibir unarecompensa. Ejemplo: alguien desea una promoción

Expectativa: Es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionadocon el trabajo producirá la realización de una tarea. Se presenta entérminos de probabilidades.

Instrumentalidad: Representa la idea que tiene el empleado de querecibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo.


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Teoría de los dos factores (Frederick

Herzberg)

FACTORES DE MANTENIMIENTO

InsatisfactoresFactores higiénicos

Contexto del puestoFactores extrínsecos

FACTORES MOTIVACIONALES

SatisfactoresMotivadoresContenido del puestoFactores intrínsecos

Factores motivadores

Factores como logro, reconocimiento, avance,posibilidades de desarrollo, responsabilidad


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Teoría de la Equidad de J. Stacy Adam

Esfuerzo enel trabajoEducaciónAntiguedadDificultaddel trabajo

Salarios yprestacionesRecompensas


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Teoría del Reforzamiento o Ley de Causa -

Efecto

Las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento


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Entretenimiento

Make it fun – FISH!

1. Escoger una buena actitud: Tú la decides.

2. Diviértete mientras trabajas y aumenta la energía

3. Alegrarles el día a los demás

4. Estar presente en el aquí y ahora para formar

relaciones perdurables.


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Liderazgo

Líder: Un individuo que es capaz de genera influencia sobreotras personas para conseguir metas grupales u

organizacionales (Jones and George, 2009, p. 497)

Liderazgo: El proceso por el cual unapersona genera influencia sobre otras

personas, inspirándolas, motivándolas, y

dirigiendo sus actividades con el fin deayudar a conseguir las metas

organizacionales y de grupo (Jones andGeorge,2009, p. 497)


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Principales características de un

líder

Dinamismo Los líderes realizan una gran cantidad de esfuerzo. Son ambiciosos, orientados allogro, tienen mucha energía e iniciativa

Deseo de

Dirigir Los líderes tiene un fuerte deseo de influir en los demás y dirigirlos. Muestran eldeseo de tomar la responsabilidad.

Honestidad eIntegridad Los líderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, siendosinceros y honestos

Auto-

confianza Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por lo tanto, los líderesdeben mostrar confianza en sí mismos para convencer a sus seguidores.

Inteligencia Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar einterpretar gran cantidad de información para resolver problemas, tomar decisiones

correctas y crear visiones.Conocimiento

del Trabajo Los líderes eficaces tienen una gran cantidad deconocimientos sobre la empresa, la industria y los asuntos técnicos.

Extraversión Los líderes son personas muy activas, alegres y sociales.

Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management Executive


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Dirigir vs Liderar

Autor Dirigir Liderar

Bennis(2003: 44-

45)

•Administra•Conserva•

Se concentra ensistemas y estructura•Se vale del control•Tiene visióncortoplacista•Pregunta cómo y

cuando

•Innova•Desarrolla•

Se concentra en laspersonas•Inspira confianzas•Tiene una perspectiva alargo plazo•Pregunta qué y porqué

Caldwell(2003)

•Planifica, organiza,dirige, controla,recompensa y castiga•Se centra en detallespequeños

•Tiene visión, exploraoportunidades,desencadena cambiosestratégicos, motiva•Crea grandes cambios


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Dirigir vs Liderar

Autor Dirigir Liderar

Kotter(2001)

•Controla y resuelveproblemas•Organiza y dota depersonal•Planifica ypresupuesta

•Motiva e inspira a losdemás•Alienta a laspersonas•Establece unadirección clara

Kotter

(1999)

•El objetivo es

mantener el actualsistema funcionando•Trabaja para la

jerarquía y lossistemas

•El objetivo es

producir cambiosexitosos•Trabaja para la gentey la cultura


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Complementariedad entre

Dirección y Liderazgo

Un Gerente es asignado en su puesto. Su habilidad para influir en los demás(empleados) depende de la autoridad formal inherente a su puesto

En contraste, los líderes son designados o surgen en un grupo de trabajo ytienen la capacidad de influir en los demás por razones que van más alá de la

autoridad

El liderazgo es la capacidad de influir en las conductas de otras personas o

grupos.

La Dirección es el conjunto de procesos y actividades realizadas a través de

un equipo para conseguir resultados positivos.


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Complementariedad entre

Dirección y Liderazgo

El grado de madurez de los subordinados lopodemos evaluar tomando en consideración:

Su capacidad: Conjunto deconocimientos y habilidades para realizar latarea.

Su voluntad: El compromiso, la

motivación, el deseo de ejecutar las tareas.

La madurez de un equipo es el resultado del querer (motivación para

hacer) y el saber (el conocimiento y habilidad para hacerlo)


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Modelos de Liderazgo

En los años de 1920 y 1930 se comenzó a estudiar el liderazgo desde los rasgosque podría tener un líder, es decir, encontrar las características que podría

diferenciar a los líderes de los que no son. Entres las características que seestudiaron estuvo:a) Estatura físicab) La aparienciac) La clase sociald) La estabilidad emocional

e) La facilidad de palabraf) La sociabilidad

Al final, a pesar del entusiasmo fue imposible identificar las características que“siempre” identificaran a un líder (la persona) no el proceso en sí.

Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of ManagementExecutive


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Modelos de Liderazgo

• Líder Autocrático.- Líder que tiende a centralizar la autoridad, dictarmétodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación

de los empleados.

• Estilo democrático.- Líder que tiende a involucrar a los empleados en latoma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación al decidirlos métodos de trabajo y objetivos y a usar el feedback como unaoportunidad de capacitar a los empleados.

• Estilo LAISSEZ-FAIRE.- Líder que da al grupo completa libertad para tomardecisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considereadecuada.

Universidad de Iowa, Kurt Lewin and Lippit (1938-1939)


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Otros Modelos de Liderazgo

•Líder Transaccional: Líderes que guían o motivan a sus seguidores

en la dirección de los objetivos establecidos aclarando las

necesidades de roles y tareas, puede premiar y castigar (Robbinsand Coulter, 2005, p. 433)

•Líder Transformacional: Líderes que proporcionan atención

individualizada, estimulación intelectual y que poseen carisma

(Robbins and Coulter, 2005, p. 433)


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Liderazgo

MOTIVACION

Alta

Baja

Baja

Dirigir

Guiar Delegar

Estimular

Alta

COMPETENCIA

Líder: Necesidad decreciente de ayuda y

supervisión (Tarea)

Teoría situacional de Hersey y Blanchard


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Teoría del Liderazgo Situacional

Siempre evaluar el trinomio seguidor-tarea-situación


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Modelo de Cambio (Lewin)


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Teoría de las Fuerzas de Campo


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Fuentes de resistencia individual y

organizacional al cambio


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Toma de decisiones

Es el proceso durante el cual la

persona debe escoger entre dos o

más alternativas.

La toma de decisiones es crucial yaque la labor esencial de los gerentes

es tomar decisiones efectivas.

(Mintzberg, March & Simon).

La Toma de decisiones ha sido

estudiada orientada hacia la

resolución de problemas

Una decisión es un juicio, y como tal

raras veces es una elección entre

correcto y errado. En el mejor de los

casos, es una elección entre “casi

correcto” y “casi incorrecto”. La

decisiones involucran un

compromiso y no estoy de acuerdo

con que se puede seguir unconjunto de pasos para llegar a una

conclusión “casi correcta”. (Peter

Drucker)


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La heurística como herramienta

en la TD

ANALIZAMOS

Información+

Experiencia+

Conocimiento+

Imaginación

NOS PERMITE

Proceso MentalTomar una decisión

La heurística esta basada en juicios, en la subjetividad de la

gente, que cuenta con datos de validez limitada

d l l l d


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Modelo Racional para la Toma de

decisiones

Identificar yanalizar elproblema

Generar lasalternativas de

solución

Evaluar lasalternativas

Elección de lamejor alternativa

Implementaciónde la decisión

Evaluación de los

resultados


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Negociación

NEGOCIAR

• SIGNIFICA: LLEGAR AL“MEJOR ACUERDO”, NO

A CUALQUIER ACUERDO.


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Negociación

OBJETIVO

• “GANAR - GANAR”, FORMADE NEGOCIAR BASADA EN LA

COLABORACIÓN DE LASPARTES


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Negociación

NEGOCI CIÓN SITU CION L


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Negociación

NEGOCI CIÓN COMPETITIV

¿Cuándo negociar en forma competitiva?

Cuando se trata de negociaciones que tienen lugar una únicavez y en las que la relación futura no tiene por qué serpreservada. Cuando se trata de negociaciones de carácter distributivo,unos ganan y otros pierden, porque los objetivos son

incompatibles. Cuando el precio es el elemento más importante

http://www.youtube.com/watch?v=tbhfbqMvxQI&feature=youtu.be


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Negociación

NEGOCI CIÓN COL BOR TIV

¿Cuándo negociar en forma colaborativa?

Cuando además del resultado, necesitamos mantener unaexcelente relación con la otra parte. En negociaciones internas en las organizaciones, donde elestilo competitivo genera conflictos. Cuando dos o más partes se necesitan mutuamente porque

tienen finalidades idénticas: los mismos clientes, los mismosproveedores, etc.

http://www.youtube.com/watch?v=L0mbcS56BSA&feature=youtu.be


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Negociación

NEGOCI CIÓN COMOD TIV

¿Cuándo negociar en forma acomodativa?

Cuando nos interesa, ante todo, dar prioridad a la relaciónpor encima de cualquier resultado. En circunstancias en que interese fortalecer la confianza Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Perder hoypara ganar mañana.

En situaciones de agenda oculta: Uno cede en algo porquesabe que dentro de un tiempo podrá aprovechar los efectos deesa acomodación en una nueva negociación que la otra parte,por ahora, ignora. Cuando es necesario ante todo resolver una situación deconflicto.


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Negociación

NEGOCI CIÓN EVIT TIV

En qué circunstancias hay que evitar negociar?

Cuando no estamos interesados en el resultado que podamosobtener negociando, ni en la relación con la otra parte. Cuando ambas partes tienen más a perder que ganar en unanegociación. En situaciones de alto conflicto, en las que empezar anegociar puede ocasionar una fuerte agresividad por las dospartes. Cuando estoy convencido de que solo mi contrincante sebeneficiará Cuando mi MAPAN es tan excelente que no es recomendableperder mi tiempo en otras negociaciones.


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Negociación

NEGOCI CIÓN CON COMPROMISO

¿Cuándo negociar a través del compromiso?

Cuando la colaboración es difícil o demasiado compleja. En ocasiones en que el tiempo apremia y no hay ocasión paradesarrollar procesos de colaboración. Cuando las dos partes pueden estar conformes con unarepartición más o menos justa de algo.


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Elementos Negociación

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

RELACIÓN

INTERESES

OPCIONES

LEGITIMIDAD

ALTERNATIVAS/MAAN COMPROMISO

¿No?¿Si?


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Elementos

• Cosas que necesitamos o nos importanIntereses

• Posibles acuerdos o partes de un posibleacuerdo

Opciones

• Que otras cosas podríamos hacerAlternativas

• Trato justo, normas externas para tratar con justicia

Legitimidad

• De doble vía, saber escucharComunicación

• Interacción humana que facilite el acuerdoRelaciones

• Promesas que se hacenCompromiso

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