MANUAL DIDACTICO DE ADMINISTRACION DEL TALENTO...

Centro de Desarrollo Empresarial para las MIPYME Administración del Talento Humano

Manual de Capacitación. Organizado por Adib Kafati K. Asesor Empresarial. Abril 2016 1

MANUAL DIDACTICO DE

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

TEGUCIGALPA, M.D.C. ABRIL 2016 HONDURAS, C.A.



Contenido

Pagina

Módulo 1: Introducción a la Administración

del Talento Humano………………………. 3

Módulo 2: Organización de la Gerencia de

Talento Humano……………………………. 7

Módulo 3: El Análisis de Puestos de Trabajo

y su Importancia……………………………. 9

Módulo 4: Reclutamiento y Colocación……………… 13 Módulo 5: Capacitación y Desarrollo

del Personal…………………………………. 25 Módulo 6: Evaluación del Desempeño Laboral……. 33

ANEXOS…………………………………………………….. 42



MANUAL DIDACTICO ADMINISTRACION

DEL TALENTO HUMANO

Módulo 1: Introducción a la Administración del Talento Humano

1. Definición de Recursos y Talento Humano La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son

elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus

objetivos. Existen tres tipos de recursos:

a) Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la

maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

b) Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, instructivos, etc.

c) Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:

conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,

habilidades, potencialidades, salud, etc.

2. Importancia de la Administración del Talento Humano No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo

actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha

convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios

que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso

del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de

administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. En el

caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es

una parte decisiva de la solución.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para

la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente

considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La

http://www.gerencie.com/dinero.html

http://www.gerencie.com/sobre-la-productividad.html



gente se encarga de diseñar, producir y mejorar los bienes y servicios, de controlar la calidad,

de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y

estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre

sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una

organización y sus empleados.

“La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los

empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones” Se ha comprobado que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes. Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:

1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3. Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable.

Específicamente la dirección de recursos humanos profesionalmente debe:

a) Propiciar y lograr una mayor producción en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos.

b) Orientar su actividad hacia la satisfacción de sus necesidades, posibilitando su bienestar y desarrollo personal.

En este sentido es necesario destacar que una acertada administración profesional de la dirección de recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la empresa como del colaborador.

3. Concepto de Administración del Talento Humano La Administración del Talento Humano, es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación, remuneración y mantenimiento del personal idóneo en una organización.



En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección, evaluación y entrenamiento. La Administración del Talento Humano tiene que ver con las filosofías, políticas, programas, prácticas y decisiones relacionadas con las personas que trabajan en una organización. También podemos definir la Gestión del Talento Humano como: El Proceso de administrar de manera efectiva las políticas de Provisión, desarrollo, compensación y retención de personal idóneo en una organización, a fin de contribuir a lograr con éxito su visión, satisfaciendo de manera satisfactoria las expectativas individuales de sus colaboradores. Las actividades de administración del talento humano persiguen el propósito de asegurar, retener y dirigir al personal de una organización a fin de que cumpla las metas estratégicas de esta. Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La Administración del Talento Humano debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes cometidos: 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. 2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. 3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. 4.Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.



5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable. 6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las personas que trabajan allí. La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan: la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. En conjunto, estas funciones representan el proceso de administración. Algunas de las actividades específicas de cada función son:

1. Planeación. Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar planes y pronósticos.

2. Organización. Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.

3. Integración. Determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles empleados, seleccionarlos, establecer normas de desempeño para ellos, remunerarlos, evaluar su desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se desarrollen.

4. Dirección. Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y motivar a los subordinados.

5. Control. Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de producción; comparar el desempeño real con esos estándares, y tomar las medidas correctivas necesarias.

El contenido de este manual se enfoca en una de esas funciones: la integración que comprende la administración del Talento Humano, referido al proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia. Por lo tanto, los temas que analizaremos deben proporcionarle los conceptos y las técnicas que necesita para desempeñar los asuntos relacionados con el personal o “las personas” de su puesto administrativo. Éstos incluyen:

Realizar análisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado) Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para los puestos Seleccionar a los candidatos para los puestos Orientar y capacitar a los nuevos empleados



Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados) Proporcionar incentivos y prestaciones Evaluar el desempeño Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los gerentes Crear un compromiso en los empleados Lo que un gerente debe saber respecto a: La igualdad de oportunidades y la acción afirmativa La salud y la seguridad de los empleados El manejo de los conflictos individuales y colectivos, así como las relaciones laborales.

Módulo 2: Organización de la Gerencia de Talento Humano

La autoridad de línea otorga a los gerentes el derecho (o la autoridad) de dar órdenes a otros gerentes o empleados, y crea una relación entre superior y subordinado. La autoridad de staff le confiere al gerente el derecho (la autoridad) de asesorar a otros gerentes o empleados; además, crea una relación de asesoría. Los gerentes de línea poseen autoridad de línea. Los gerentes de personal poseen autoridad de staff, y por lo general no pueden dar órdenes hacia abajo de la estructura jerárquica (con excepción de sus propios departamentos).

1. Responsabilidades de los Gerentes de Línea La administración directa del personal siempre ha sido parte integral de las responsabilidades de todo gerente de línea, desde el presidente hasta el supervisor del nivel más bajo. Por ejemplo, una importante empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una administración eficaz del Talento humano, bajo los siguientes lineamientos generales:

Colocar a la persona indicada en el puesto correcto Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) Capacitar a los empleados para realizar trabajos que son nuevos para ellos Mejorar el desempeño laboral de cada persona Lograr una cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones laborales Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa Controlar los costos laborales Desarrollar las habilidades de cada persona Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento Proteger la salud y la situación física de los empleados

En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda todas estas obligaciones relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la empresa, necesitan ayuda, conocimientos especializados y asesoría de un personal de recursos humanos independiente. El departamento de recursos humanos proporciona esta ayuda especializada.

2. Responsabilidades de los Gerentes de Gestión del Talento Humano Para brindar dicha ayuda especializada, el gerente de Talento Humano realiza tres funciones:



a) Una función de línea. El gerente de recursos humanos dirige las actividades del

personal en su propio departamento y en las áreas de servicios relacionadas (como la cafetería de la planta). En otras palabras, ejerce autoridad de línea dentro del departamento; por lo general no ejercen autoridad de línea fuera de su departamento

b) Una función de coordinación. Los gerentes de recursos humanos también coordinan las actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como autoridad funcional o de mando especializado. Aquí el gerente actúa como “el brazo derecho del ejecutivo máximo” para asegurarse de que los gerentes de línea pongan en marcha las políticas y las prácticas de recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus políticas contra el acoso sexual).

c) Funciones de personal (ayudar y asesorar). Ayudar y asesorar a los gerentes de línea es el núcleo del trabajo del gerente de Talento Humano. El gerente asesora al director general para que comprenda mejor los aspectos relacionados con el personal y la planeación estratégica. Ayuda a contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, ascender y despedir a los empleados. Asimismo, administra los distintos programas de prestaciones (seguros médicos y contra accidentes, jubilación, vacaciones, etcétera); ayuda a que los gerentes de línea cumplan las leyes relativas a la igualdad en el empleo y la seguridad laboral; además, juega un papel importante en el manejo de las querellas y las relaciones laborales. Asimismo, desempeña el papel de innovador al proporcionar información actualizada sobre las tendencias actuales y los nuevos métodos para aprovechar mejor a los empleados de la compañía. También funge como defensor de los empleados al ayudar a definir la manera en que la gerencia debe tratarlos.

El tamaño de la Gerencia de Talento Humano refleja el tamaño de la empresa. En las compañías muy grandes es común encontrar una estructuración organizativa que incluye un grupo completo de especialistas para cada función de personal. En una mediana empresa, el equipo de personas que integran el órgano de administración de personal podría contar con sólo cinco o seis miembros; En una micro o pequeña empresa la estructura organizativa podría ser mucho más simple o inexistente. Algunos ejemplos de puestos de administración de personal son: Reclutadores. Buscan aspirantes calificados para los puestos. Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo. Investigan y resuelven quejas relacionadas con la igualdad de oportunidades, examinan las prácticas de la organización en busca de potenciales violaciones, a la vez que recopilan y presentan informes sobre ese tema. Analistas de puestos. Reúnen y examinan información sobre los empleos para preparar descripciones de puestos. Gerentes de compensaciones. Desarrollan planes de remuneración y manejan el programa de prestaciones para los empleados. Especialistas en capacitación. Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitación. Especialistas en relaciones laborales. Asesoran a la administración sobre los aspectos de las relaciones entre sindicato y empresa. apropiadas y después envía a los mejores aspirantes



con el gerente de línea, quien los entrevista y selecciona a los que desea. Durante la capacitación, el gerente de línea nuevamente describe lo que espera que los empleados sean capaces de hacer. Luego, el equipo de recursos humanos diseña un programa de capacitación, que es aplicado (regularmente) por el gerente de línea. Organigrama del Área de Administración del Talento Humano Este dependerá del tamaño y estructura de la empresa. Ejemplo:

Módulo 3: El Análisis de Puestos de Trabajo y su Importancia

1.Definicion de Puesto de Trabajo. A continuación, se presentan algunos conceptos que definen lo que es un puesto de trabajo. Interpretar su correcto significado nos ayudara a realizar una adecuada aplicación práctica del mismo:

a) Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especifica e impersonal.

b) Conjunto de tareas, requisitos, habilidades, responsabilidades, esfuerzo y condiciones que

exige una unidad de trabajo para poder ser ejecutado eficazmente. c) Conjunto de funciones concretas atribuibles a una persona y que exigen de la misma un

cierto grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad.

GERENTE DE TALENTO

HUMANO

FACILITADOR DE INTEGRACION

Y PERMANENCIA

FACILITADOR DE

PRODUCTIVIDAD Y CLIMA

LABORAL

DIRECTOR GENERAL



2.Definicion de Análisis de Puestos (Análisis del Trabajo). a) Consiste en una investigación sobre el puesto, encaminada a conocer y definir su contenido

y requisitos. b) Es el proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo

específico, mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian al trabajo de todos los demás.

c) Análisis del trabajo es la definición y el estudio de una ocupación y de las condiciones bajo

las cuales se realiza con objeto de determinar sus requisitos desde el punto de vista de organización.

d) Estudiar la complejidad del puesto, parte por parte y conocer con algún grado de certeza las

características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. El análisis de los trabajos, es el método empleado para determinar la importancia y el contenido de los puestos, las habilidades y capacidades necesarias para su ejecución y el ambiente en el que son realizados. El puesto existe en forma independiente del trabajador que lo ocupa. No debe existir ninguna diferencia si el trabajador empleado es el mejor o el más malo, el puesto en cualquier caso es el mismo. 3.Relacion entre Análisis, Descripción y Especificación Del Puesto. Como ya se ha afirmado antes, el análisis del puesto consiste en estudiar la complejidad del puesto parte por parte y conocer las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Una vez efectuado el análisis del puesto se procede a la descripción escrita del mismo, es decir, que el producto más común del análisis del trabajo es la descripción de puestos, que viene a ser un registro uniforme de los datos reunidos por el analista y que va emplear en el proceso de valuación de puestos o para otras razones dentro del campo de la administración del recurso humano. La especificación del puesto, es un apartado o sección de la descripción del puesto y se refiere a la expresión por escrito de las cualidades personales, capacidades, características, antecedentes y otros requisitos requeridos para realizar un puesto de trabajo individual. En otras palabras, la especificación del puesto es una declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto. Podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.



Figura 1. Relación “análisis descripción especificación del puesto”

4. Importancia del Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo.

En la administración de compensaciones, el objetivo principal del análisis del puesto es servir de base para su evaluación con el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los demás puestos, clasificarlo y estructurarlo. Con esto se trata de dar aplicación al principio de “a trabajo igual, salario igual”.

En lo referente a la gestión de recursos humanos, el análisis del puesto es su piedra angular: la descripción de tareas, responsabilidades, condiciones ambientales, riesgos, criterios o estándares de desempeño son útiles tanto para los candidatos a los cargos como para sus titulares y supervisores de estos. Al examinar las ventajas del análisis y descripción del puesto de trabajo en la administración de los recursos humanos, se puede apreciar que en cada una de sus fases agiliza o facilita los procesos, tal como se detalla en el cuadro siguiente:

ANALISIS DEL PUESTO

“Estudiar la complejidad del puesto parte por parte y conocer las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente”.

DESCRIPCION DEL PUESTO

“Redacción de la lista de tareas responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes”. ESPECIFICACION DEL

PUESTO

“Declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto”



FASES VENTAJAS

RECLUTAMIENTO Indica cuales son las características del puesto y las especificaciones mínimas tanto de educación como de experiencia del aspirante.

SELECCION Permite tener un punto de referencia que haga coincidir el perfil del candidato y del puesto de trabajo. Determinar los requisitos para llenar un puesto.

INDUCCION Ayuda a la orientación del nuevo empleado, dado que el empleado puede comprender claramente las exigencias y funciones del cargo.

CAPACITACION El diagnóstico de las necesidades de formación o entrenamiento se inicia comparando las exigencias del puesto de trabajo con las condiciones del trabajador. Proporciona información detallada sobre lo que el trabajador debe hacer y conocer al realizar su trabajo.

PROGRAMACION Y EVALUACION

DEL DESEMPEÑO

Se pueden determinar los criterios y objetivos del desempeño y valorar los resultados de eficiencia del empleado.

VALUACION DE PUESTOS Proporciona datos necesarios para determinar el valor relativo de los puestos.

PROMOCION O CARRERA Al tener un conocimiento completo del conjunto de puestos de trabajo en la organización, los empleados y supervisores pueden apreciar mejor las opciones de carrera.

SALUD OCUPACIONAL Y

SEGURIDAD

Facilita la identificación de condiciones deficientes de trabajo y operaciones riesgosas o peligrosas, con el objeto de que puedan tomarse las medidas correctivas necesarias.

Tabla 1. Ventajas del análisis y descripción de puestos de trabajo.

Otras ventajas del análisis del puesto es que nos permite obtener datos o información que nos pueden servir para:

Dar consejo vocacional: Información para aconsejar a los trabajadores. Clarificar las obligaciones y responsabilidades: Mejorar las relaciones entre el empleado y

la administración. Ilustrar sobre la operación y procedimientos seguidos.

Clasificar los puestos en directivos, administrativos, profesionales, operativos y de supervisión.

El análisis del trabajo es uno de los pasos más importantes de un programa de valuación de puestos, ya que proporciona los datos sobre los que se hace la valuación. Una empresa puede



preparar un plan excelente de implantación de valuación de puestos desde el punto de vista dela organización; puede seleccionar y diseñar su sistema de calificación con el mayor cuidado; puede medir sus puestos con ese sistema con la mayor exactitud; puede establecer políticas de administración, control y mantenimiento excelentes. Sin embargo, si los datos sobre los cuales los puestos son valuados, contienen errores o son incompletos, todo el esfuerzo, tiempo y dinero invertidos en los otros aspectos del programa de valuación, estarán perdidos. La valuación o medición correcta de los puestos, solamente puede ser lograda si se basa en datos de los puestos completos y precisos.

Módulo 4: Reclutamiento y Colocación 1.El Procedimiento de Reclutamiento Esta primera etapa es la serie de actividades que se realizan para hacer llegar a la empresa, un grupo de aspirantes adecuados al perfil del puesto vacante. Para este fin buscaremos llevarlas a cabo en el siguiente orden:

a) Internamente, buscando dentro de la empresa candidatos adecuados para el puesto y a la vez ser promovidos.

b) Externamente, buscando fuera de la empresa a los candidatos idóneos. Para este tipo de reclutamiento utilizaremos varias fuentes de reclutamiento.

Buscaremos utilizar las siguientes fuentes y medios de reclutamiento: a. La cartera de candidatos que se forma con las solicitudes entregadas en la oficina

matriz. b. Universidades y Escuelas técnicas c. Recomendaciones internas o externas. (colaboradores, clientes, proveedores,

etc.) d. Asistencia a Ferias de Empleo e. Bolsas de trabajo de Universidades, Empresas y de Internet f. Cartera de candidatos de otras Empresas g. Grupos de Intercambio de cartera.

Todas las solicitudes que lleguen a la empresa, serán revisadas para ser candidatos, siempre y cuando cubran los parámetros definidos para cada uno de los cargos existentes. Se busca seleccionar candidatos que cubran con todas las características y requisitos del puesto solicitado. 2.El Procedimiento de Selección Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en seleccionar de manera cuidadosa a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los candidatos viables y decidir a quién contratará. La selección de los empleados correctos es importante por tres razones:



a) Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus subordinados.

Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.

b) Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados. Incluso la contratación y capacitación de un empleado de mostrador puede costar 5,000 dólares o más en honorarios y tiempo de supervisión. El costo total de contratación de un gerente fácilmente podría ser 10 veces mayor, una vez que se suman los honorarios, el tiempo de entrevistas y la verificación de referencias, así como los gastos de viaje y transportación.

c) Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar, las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer delitos.

El Jefe inmediato será quien decida si la persona es la adecuada para cubrir la vacante disponible en su equipo de trabajo, apoyándose con los elementos que le pueda brindar la Gerencia de Administración del Talento Humano.

a) Con la selección del personal se buscan cubrir dos aspectos esenciales: la adecuación de la persona al puesto y la empresa. la permanencia de la persona satisfecha en su puesto.

b) La Gerencia de Administración del Talento Humano podrá iniciar procesos de selección de personal por los siguientes conceptos: Incapacidad indefinida; Cubrir vacante por promoción o retiro Cargo nuevo y sobrecarga de trabajo.

c) Estos procesos deberán ser realizados y tramitados únicamente a través de la Gerencia de Administración del Talento Humano.

d) El proceso de selección de colaboradores se inicia con la definición de las necesidades y planes de crecimiento de la empresa y la disponibilidad de personal en otras sucursales.

e) Todos los candidatos deberán acreditar tanto su formación como su experiencia laboral, mediante la presentación de los documentos establecidos para este fin.

f) Buscaremos contar con aquellos elementos que favorecen una adecuada Selección de Personal, los cuales son: Planes claros y a tiempo sobre el crecimiento de cada departamento. Jefes entrenados y comprometidos para seleccionar personal. Requisitos y descripción de puesto bien definidos Oportunidades de desarrollo para nuestro personal



Tipos de Pruebas Por comodidad es posible clasificar las pruebas según midan habilidades cognitivas (mentales), motoras y físicas, personalidad e intereses, así como rendimiento.

a) Pruebas de habilidades cognitivas: Las pruebas cognitivas incluyen las de habilidad de razonamiento general (inteligencia) y las de habilidades mentales específicas, como la memoria y el razonamiento inductivo y deductivo. Las pruebas de inteligencia (ci) evalúan las habilidades intelectuales generales, no sólo miden un solo rasgo, también una gama de habilidades, incluyendo la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la habilidad numérica. Los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión

b) Pruebas de habilidades motoras y físicas En ocasiones también es necesario medir habilidades motoras, como la destreza digital y la manual, así como el tiempo de reacción (en el caso de los pilotos). La Prueba de destreza con partes pequeñas de Crawford es un ejemplo. Dicha prueba mide la rapidez y la precisión de los juicios sencillos, así como la rapidez de los movimientos de los dedos, la mano y el brazo. Otras pruebas de este tipo son la de destreza de Stromberg, la de rapidez de manipulación de Minnesota y el Tablero de clavijas de Purdue. La Prueba de aptitudes de manipulación de Roeder selecciona personas para puestos en los que la destreza es uno de los principales requisitos.

c) Medición de la personalidad y los intereses Las habilidades cognitivas y físicas de una persona difícilmente explican su desempeño laboral. Otros factores, como la motivación y las habilidades interpersonales, son muy importantes. Como señala un consultor, la mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es despedida por un mal desempeño. Un mal (o buen) desempeño “generalmente es el resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el temperamento” Qué miden las pruebas de personalidad: Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.

Con frecuencia los psicólogos industriales destacan las “cinco grandes” dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al personal: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia.

El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la disposición a ser imaginativo, no conforme,



poco convencional y autónomo. La afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad. En un estudio, la extroversión, la escrupulosidad y la apertura a la experiencia resultaron fuertes predictores del liderazgo. d). Los inventarios de intereses: comparan las preferencias de un individuo con las de personas con diversas ocupaciones. Así, el sujeto que resuelve el Inventario de intereses Strong-Campbell recibiría un informe en el que se comparan sus intereses con los de individuos que trabajan en áreas como contabilidad, ingeniería o administración. Dicho tipo de inventarios cuenta con muchas aplicaciones. Un ejemplo es la planeación de carrera, pues es más probable que una persona logre el éxito en puestos que incluyan actividades que le interesan. También pueden ser útiles como herramientas de selección. Evidentemente, si es capaz de elegir a personas cuyos intereses son muy parecidos a los de los empleados exitosos que ocupan los puestos que desea cubrir, es más probable que consiga el éxito anhelado.

e). Pruebas de rendimiento Las pruebas de rendimiento miden lo que una persona ha aprendido. La mayoría de las pruebas que resuelve en la escuela son de rendimiento y miden sus “conocimientos del puesto” en áreas como economía, marketing o recursos humanos. También hay pruebas para otras ocupaciones. Además de los conocimientos laborales, las pruebas de rendimiento miden habilidades de los candidatos; por ejemplo, una prueba de mecanografía.

f). Muestras de trabajo para la selección de empleados La técnica de las muestras de trabajo busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen una o más muestras de las tareas básicas del puesto. Este método cuenta con varias ventajas, porque mide tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.

g). Centros de evaluación de administradores Para seleccionar gerentes que puedan ser ascendidos a otros cargos, The Cheesecake Factory creó un Centro de Evaluación y Desarrollo Profesional en sus oficinas de California. Los candidatos pasan dos días realizando ejercicios y simulaciones, así como aprendiendo en un salón de clases para ver si poseen las habilidades para ocupar puestos gerenciales clave.

h). Pruebas situacionales basadas en videos En las pruebas situacionales se pide a los participantes que respondan ante situaciones representativas del puesto. La simulación basada en videos típica presenta al candidato varias escenas de video en línea o en una computadora personal, cada una seguida por una pregunta de opción múltiple. La escena podría describir a un empleado manejando la situación en el trabajo. En un momento crítico, la escena termina y en el video se le pide al candidato que elija entre varias líneas de acción.



i). El enfoque de la capacitación y la evaluación de un empleo en miniatura La capacitación y la evaluación de un empleo en miniatura implican capacitar a los candidatos para que realicen varias tareas del puesto y medir su desempeño antes de contratarlos. El enfoque supone que una persona que demuestra que puede aprender y realizar las tareas será capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.

j). Presentaciones realistas de los puestos En ocasiones, una dosis de realismo es la mejor herramienta de selección. Por ejemplo, WalMart descubrió que los empleados que renunciaban durante los primeros 90 días lo hacían por conflictos en sus horarios o porque preferían trabajar en otra zona geográfica. Entonces, la organización empezó a explicar de manera clara y hacer preguntas acerca de los horarios de trabajo y las preferencias laborales. Incluso, un estudio demostró que algunos aspirantes aceptaban empleos con la intención de renunciar, hecho que una entrevista más realista podría haber evidenciado.

3.Verificación de los Antecedentes y otros Métodos de Selección Por lo general, la aplicación de pruebas es sólo una parte del proceso de selección de un patrón. Otras herramientas son la verificación de antecedentes y referencias, los servicios de información antes de la contratación, las pruebas de honestidad, la grafología y los exámenes de abuso de sustancias.



a). Verificación de antecedentes y referencias La mayoría de los patrones trata de verificar la información de los antecedentes y las referencias de los aspirantes a un empleo, relacionadas con:

verificaciones de referencias verificaciones de los antecedentes de empleo, revisión de los antecedentes penales de los empleados, corroboración de historial de transito como conductor de vehículos, verificaciones del historial de crédito, comprobar la situación legal para el empleo (en cumplimiento con las leyes de

inmigración), las fechas de antiguos empleos, el servicio militar (incluyendo el nivel de desempeño), la preparación académica, la identificación (como la fecha de nacimiento y la dirección para confirmar la identidad), los antecedentes penales en el condado (residencia actual y anterior), número del seguro social, etc.

La profundidad de la investigación depende del puesto que se desea cubrir. Por ejemplo, la verificación del historial crediticio y de la preparación académica sería más importante al contratar un contador que un jardinero. En cualquier caso, es aconsejable revisar periódicamente, digamos, el historial de crédito de empleados (como los cajeros) que tienen fácil acceso a los valores de la empresa, así como el historial de tránsito del personal que de modo habitual utiliza automóviles de la empresa. Al ponderar la eficiencia de las herramientas de selección, del primero al último lugar de importancia, los resultados fueron: 1) la entrevista, 2) el formulario de solicitud de empleo, 3) el historial académico, 4) las recomendaciones orales, 5) las pruebas de aptitudes y de rendimiento, 6) las pruebas psicológicas y 7) las cartas de recomendación. b). El polígrafo y las pruebas de honestidad Ciertas compañías aún usan el polígrafo (o detector de mentiras) para hacer pruebas de honestidad, aunque las leyes actuales lo castigan severamente. El polígrafo es un aparato que mide cambios fisiológicos, como un aumento en la transpiración. Se supone que ese tipo de modificaciones reflejan alteraciones en el estado emocional cuando la persona miente. c). Grafología La grafología se refiere al uso de un análisis de la caligrafía para determinar los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe. Así pues, la grafología es parecida a las pruebas proyectivas de la personalidad, aunque se duda de su validez.



5. Entrevistas a candidatos a). Concepto básico de una Entrevista Una entrevista en términos generales, es un procedimiento diseñado para obtener información de una persona a través de respuestas orales a preguntas orales. Una entrevista de selección: “Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a preguntas orales”. La entrevista es el procedimiento de selección de personal más utilizado. Aunque no todos los patrones usan pruebas ni verifican las referencias, es muy raro que un gerente no entreviste a alguien antes de contratarlo. Así pues, la entrevista es una herramienta administrativa indispensable. b). Tipos de entrevistas Los gerentes utilizan varios tipos de entrevistas en el contexto laboral. Por ejemplo, hay entrevistas de selección, de evaluación y de salida. Una entrevista de evaluación es una discusión, después de una evaluación del desempeño, en la que el supervisor y el empleado analizan las calificaciones de este último, así como posibles medidas correctivas. Cuando un empleado abandona la empresa por cualquier razón, a menudo se realiza una entrevista de salida, la cual busca obtener información para que el patrón sepa qué es lo que está bien o mal en la compañía. c). Contenido de la entrevista (tipos de preguntas) También clasificamos las entrevistas con base en el “contenido” o los tipos de preguntas que incluyen. En una entrevista situacional se le pregunta al candidato cuál sería su conducta en una situación dada. Por ejemplo, se le preguntaría al candidato a un puesto de supervisión cómo actuaría si un subordinado llegara tarde a trabajar tres días consecutivos. Veremos que a menudo las mejores entrevistas son estructuradas y situacionales, porque se utilizan preguntas y respuestas situacionales predeterminadas. En una entrevista situacional estructurada se evaluaría al aspirante respecto a, digamos, su decisión entre disculpar al trabajador que llega tarde constantemente y sólo advertirlo o suspenderlo una semana. Mientras que las entrevistas situacionales piden a los individuos que describan la manera en que reaccionarían en una situación hipotética hoy o mañana, las entrevistas conductuales les piden que describan cómo reaccionaron ante situaciones reales en el pasado. Por ejemplo, cuando Citizen’s Banking Corporation, en Flint, Michigan, descubrió que 31 de los 50 trabajadores de su centro de atención telefónica renunciaron en un año, Cynthia Wilson, la directora del centro, decidió utilizar entrevistas conductuales. Muchos de los empleados habían renunciado porque no les agradaba responder las preguntas de clientes iracundos. En consecuencia, Wilson ya no intenta predecir cómo actuarán los candidatos a partir de preguntarles si desean trabajar con clientes molestos. En cambio, plantea preguntas



conductuales como “cuénteme de alguna situación en la que tuviera que hablar con una persona enojada y cómo lo resolvió”. Wilson agrega que de esta forma es más difícil engañar al entrevistador; de hecho, sólo unos cuantos empleados renunciaron al centro durante el año siguiente. Las preguntas situacionales inician con frases como: “Suponga que se enfrenta a la siguiente situación... ¿Qué haría?”. Las preguntas conductuales comenzarían de la manera siguiente: “Recuerda si alguna vez... ¿Qué hizo?”. En una entrevista relacionada con el puesto, el entrevistador trata de deducir cuál sería el desempeño laboral del aspirante, a partir de sus respuestas a preguntas acerca de experiencias pasadas relevantes. El cuestionamiento no gira alrededor de situaciones hipotéticas o reales, sino que el entrevistador plantea preguntas relacionadas con el puesto (por ejemplo, “¿qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?”). La meta consiste en sacar conclusiones acerca de, digamos, la capacidad del candidato para manejar los aspectos financieros del puesto que desea cubrir. En una entrevista bajo presión, el entrevistador trata de provocar que el aspirante se sienta incómodo con preguntas que en ocasiones son bruscas. Se supone que el objetivo es detectar a los aspirantes sensibles y a los que toleran poca (o mucha) presión. Es probable que primero el entrevistador encuentre debilidades en los antecedentes del aspirante, como el abandono de un puesto bajo circunstancias dudosas. Luego, el entrevistador se concentra en esas debilidades, con la esperanza de lograr que el candidato pierda la compostura. De este modo, a un aspirante a gerente de relaciones con los clientes, que confiesa haber tenido cuatro trabajos en los últimos dos años, se le indica frecuentemente que los cambios de trabajo reflejan una conducta irresponsable e inmadura. Si el aspirante responde con una explicación razonable para los cambios de trabajo, entonces el entrevistador puede pasar a otro tema. Por otro lado, si un candidato tranquilo reacciona de forma explosiva, con enojo o desconfianza, el entrevistador deduciría que cuenta con poca tolerancia a la presión. Las entrevistas bajo presión pueden revelar aspirantes hipersensibles, que posiblemente reaccionen con enojo y abuso ante la más ligera crítica. ¿Cuáles Factores pueden limitar la Utilidad de una Entrevista? La contratación del personal correcto es un trabajo administrativo esencial, por lo que usted no puede realizarlo si no sabe cómo hacer una entrevista. Varias cuestiones pueden limitar la utilidad de una entrevista:

a) Las primeras impresiones (juicios apresurados) Quizás uno de los hallazgos más consistentes es que los entrevistadores tienden a sacar conclusiones (a hacer juicios apresurados) acerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista (o incluso antes de iniciarla, a partir de las calificaciones de pruebas o de los datos del currículum). Las primeras impresiones son dañinas, en especial cuando la información previa del candidato es negativa.



b) No entender el trabajo

Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto, y del tipo de candidato más adecuado, por lo general toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de un buen aspirante. Por lo tanto, ellos vinculan a los entrevistados con sus estereotipos incorrectos. Mayores conocimientos sobre el puesto se tradujeron en mejores entrevistas.

c) Error debido al orden de los candidatos (contrastes) y presión para contratar El error debido al orden de los candidatos (o contraste) significa que el orden en el que usted ve a los aspirantes afecta la forma en la que los califica. En un estudio, los gerentes debían evaluar a un candidato que era “promedio”, después de evaluar a varios aspirantes “desfavorables”. Calificaron al candidato promedio de manera más favorable debido a que, a diferencia de los desfavorables, el aspirante promedio se veía mejor de lo que era en realidad.

d) Los efectos de las características personales: Atractivo físico, género, raza Los entrevistadores también deben evitar que el atractivo físico y el género de un aspirante distorsionen su evaluación. Por ejemplo, la gente por lo regular adjudica rasgos más favorables y vidas más exitosas a las personas atractivas.

e) Comportamiento del entrevistador Cualquiera que haya sido entrevistado sabe que el comportamiento del entrevistador también afecta el desempeño y la calificación del aspirante. Considere varios ejemplos. Algunos entrevistadores telegrafían, sin darse cuenta, las respuestas esperadas; por ejemplo: “En este empleo se debe manejar mucha presión. Puede hacerlo, ¿no es así?”. Incluso, pistas sutiles (como una sonrisa o un movimiento de cabeza) logran transmitir la respuesta deseada. Algunos entrevistadores hablan tanto que los aspirantes no tienen tiempo de responder preguntas. En el otro extremo, algunos entrevistadores permiten que el aspirante domine la entrevista y no plantean todas sus preguntas. Cuando los entrevistadores poseen una impresión favorable del aspirante antes de la entrevista, tienden a actuar de forma más positiva hacia esa persona (por ejemplo, le sonríen más), quizá porque desean aumentar las posibilidades de que acepte el trabajo. Otros entrevistadores juegan el papel de fiscales. Es bueno estar alerta ante alguna inconsistencia, pero es irrespetuoso jugar a “te atrapé” atacándolos. Algunos entrevistadores actúan como psicólogos novatos, buscando evidencias de significados ocultos en todo lo que los aspirantes responden. Desde luego, otros son sencillamente ineptos, incapaces de formular preguntas decentes, mientras que otros más son talentosos para sacar lo mejor de los entrevistados.

Diseño y Realización de una Entrevista Eficaz Hay dos formas básicas de evitar tales problemas en las entrevistas. Una es obvia: tenerlos en mente y evitarlos (por ejemplo, no hacer juicios anticipados). La segunda no es tan obvia: ser cuidadoso al diseñar y estructurar la entrevista. Las entrevistas estructuradas pueden disminuir muchos de los problemas anteriores. Ahora veamos cómo se estructura la entrevista, así como algunos lineamientos para las entrevistas eficaces. El procedimiento es el siguiente:



Paso 1: Análisis del puesto Redacte una descripción del puesto, con una lista de obligaciones, conocimientos requeridos, habilidades, capacidades y otras calificaciones del trabajador. Paso 2: Calificar las principales obligaciones del puesto Identifique las principales obligaciones del puesto. Para esto, califique cada obligación con base en su importancia para el éxito del trabajo y la cantidad de tiempo requerida para llevarlo a cabo, en comparación con otras tareas. Paso 3: Crear preguntas para la entrevista Desarrolle preguntas para la entrevista con base en las obligaciones reales del puesto, preparando más preguntas para las obligaciones más importantes. Paso 4: Crear respuestas de referencia A continuación, para cada pregunta se redactan varias respuestas descriptivas en una escala de cinco puntos, con respuestas ideales para buena (con calificación de 5), marginal (3) y mala (1). Por ejemplo, considere la anterior pregunta situacional del cónyuge y los adolescentes enfermos. Cada miembro del comité redacta respuestas buenas, marginales y malas con base en las cosas que han escuchado en una entrevista y que después fueron calificadas como buenas, marginales o malas (según sea el caso) para el puesto. Tras una discusión en grupo, habrá consenso para las respuestas que se usarán como puntos de referencia para cada situación. Tres respuestas de referencia (de bajo a alto) para la pregunta del ejemplo serían: “Me quedaría en casa; mis hijos y mi cónyuge son lo primero” (1); “llamaría a mi supervisor y le explicaría la situación” (3) y “como sólo tienen un resfriado, me presentaría a trabajar” (5). Paso 5: Nombrar entrevistadores y realizar entrevistas Los patrones realizan entrevistas situacionales estructuradas utilizando un panel, en lugar de hacerlo de uno a uno o de manera secuencial.

6. Exámenes médicos y Detección de Abuso de Sustancias

a) Exámenes médicos Una vez que el patrón le hace un ofrecimiento de trabajo a una persona, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen médico (aunque también puede realizarse después de que el nuevo empleado empieza a trabajar). Hay varias razones para llevar a cabo exámenes médicos previos al empleo. Una es verificar que el aspirante cumple los requisitos físicos del puesto; otra es para descubrir cualquier limitación médica que sea necesario tomar en cuenta al colocar al candidato. El examen también establece un registro y una línea base de la salud del aspirante para seguros médicos o reclamos de indemnización futuros. Al identificar problemas de salud, el examen además logra reducir el ausentismo y los accidentes, así como, desde luego, detectar enfermedades que el candidato desconoce. En las organizaciones más grandes, el departamento médico del patrón realiza el examen. Los patrones más pequeños contratan los servicios de médicos consultores.

b) Detección de abuso de sustancias

Muchos patrones realizan exámenes de detección de drogas. La práctica más común consiste en examinar a los candidatos justo antes de ser contratados formalmente.



Muchos otros examinan a sus empleados cuando hay una razón para creer que han estado consumiendo drogas, después de un accidente de trabajo o ante la presencia de síntomas conductuales evidentes como retardos habituales o un elevado ausentismo. Algunas compañías aplican exámenes de detección de drogas de manera aleatoria o periódica, mientras que otras las exigen cuando transfieren o ascienden a los empleados a nuevos puestos.

7. El Proceso de Contratación

Es política de la empresa obtener la persona más calificada para cada trabajo, teniendo en cuenta los estándares del puesto a ocupar y un nivel de remuneración coherente con la estructura de la empresa y el mercado.



La empresa vinculará su personal mediante los siguientes tipos de contratos:

Contrato por tiempo determinado Contrato por tiempo indeterminado

La empresa vincula a sus colaboradores de planta mediante contrato laboral. Esta contratación debe estar sustentada en un plan de trabajo a realizar por el colaborador articulado con los planes de desarrollo de la empresa y del área que corresponda.

La vinculación se realizará mediante la entrega de un contrato por tiempo determinado de dos meses, posteriormente se firmará un contrato por tiempo indeterminado.

El proceso de contratación se concluye con la participación del colaborador en el programa de inducción de manera general a la empresa y de manera específica al puesto.

Los colaboradores de planta iniciaran labores solo hasta cuando hayan cumplido con la entrega de la documentación requerida para su contratación (documentos de ingreso), hayan firmado contrato de trabajo y estén afiliados al sistema de seguridad social. Se sugiere que la afiliación al Seguro Social sea previa (un día antes del ingreso). El horario de trabajo será el acordado entre la empresa y el colaborador y estará definido por las necesidades de la empresa. Este quedará definido en el contrato desde el inicio de las actividades y podrá variar circunstancialmente. Los colaboradores a los que se decida otorgarles la planta preferentemente recibirán esta cuando sea posible de manos del Director del área correspondiente, o en su defecto en Junta de Equipo.

Los documentos requeridos para contratación de colaboradores de planta serán:

1 fotocopia de comprobante de domicilio 1 fotocopia del documento que acredite su último grado de estudios 2 fotografías recientes Constancia de examen médico 1 fotocopia del no. de acreditación del HSS 1 fotocopia de Certificación de Partida de Nacimiento 1 fotocopia del Registro Tributario Nacional 2 cartas de recomendación Solicitud de empleo

Con estos documentos se integrará el expediente histórico del colaborador, que deberá ser administrado en la Gerencia de Administración del Talento Humano. Adicionalmente se generará un expediente operacional donde se integren las incidencias del colaborador, el cual será administrado por quien en su momento sea el jefe inmediato. La empresa a través de la Gerencia de Administración de Talento Humano administrará un sistema de información que contenga datos actualizados correspondientes a



formación académica, experiencia laboral, cursos, y menciones de cada uno de los colaboradores, con el fin de evidenciar la calidad de su personal. Es responsabilidad del colaborador actualizar la información de su expediente y soportarla con los documentos correspondientes. la información que no se encuentre debidamente soportada, no hará parte del expediente histórico que reposa en la Gerencia de Administración de Humano.

Módulo 5: Capacitación y Desarrollo del Personal 1. El Proceso de Inducción

Es de gran importancia ya que el empleado necesita ser adaptado lo más rápido y eficazmente al nuevo medio. Tengamos presente que las primeras impresiones son las más duraderas y las que en gran manera influyen en su actividad.

En el proceso de inducción debe hacerse sentir a los empleados que su contribución es importante y debemos de cubrir sus necesidades de información.



El proceso de inducción tiene como objetivo interiorizar al nuevo colaborador acerca de lo que es la empresa: su Visión, Misión, Valores, prestaciones e información necesaria para su integración en la misma la calidad y el contenido de la información en la inducción le estará diciendo a la persona como debe manejarse dentro de la empresa.

a) Todo candidato nuevo deberá pasar por su proceso de inducción institucional a partir del primer día de trabajo, el cual estará a cargo de la Gerencia de Administración del Talento Humano.

b) La Gerencia de Administración del Talento y Capital Humano mantendrá actualizada la información de carácter institucional que se comparta con el nuevo colaborador. También será responsable del resguardo, manejo y administración de los medios de comunicación (materiales impresos, videos, etc.) que le sirvan de apoyo para este fin.

c) La inducción departamental deberá llevarla a cabo el Jefe Inmediato. También podrá asignarse a una persona como “padrino” para que resuelva dudas de carácter menor y sienta el apoyo y confianza de alguien más cercano.

La Gerencia de Talento Humano proveerá al empleado información como la siguiente:

Conocimiento de la empresa, su historia, su organización, sus productos y/o servicios. Políticas generales de personal. Reglas de disciplina. Beneficios y prestaciones que brinda la empresa. Presentarlo con los jefes de la empresa y ensenarles las instalaciones de la empresa. Proporcionar al nuevo empleado un Manual de Inducción. Llevar personalmente al nuevo empleado a donde su jefe inmediato. El resto de la información será proporcionada en su puesto de trabajo.

2. Integración del Personal

La finalidad del proceso no es solo captar talento, sino además retenerlo. Por lo cual es importante acompañar el proceso de adaptación del nuevo colaborador. El Jefe Inmediato será el responsable de acompañar el proceso de integración del colaborador, nombrando un padrino o dando seguimiento a través de entrevistas. Entrevistas de Ajuste. la gerencia de Administración del Talento Humano hará en un periodo no mayor a 6 meses del ingreso del nuevo colaborador una entrevista de ajuste al nuevo integrante como seguimiento a su proceso de Inclusión a la empresa, al puesto y a su equipo de trabajo; con el objetivo de que el colaborador no se pierda en el proceso ni en la labor diaria. 3. Capacitación y Desarrollo del Talento Humano

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo.



a) Capacitación: Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a dotar a una persona de conocimientos, desarrollarle habilidades y adecuarle actitudes, con el propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo especifica e impersonal.

b) Adiestramiento: Es el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a desarrollar las habilidades manuales y destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo.

c) Necesidades de Capacitación: Cuando las causas de los problemas de la empresa se deben a deficiencias o carencias en las habilidades intelectuales (conocimientos), destrezas manuales o actitudes personales, se habla de necesidades de capacitación o adiestramiento. A partir de lo anteriormente expuesto es posible presentar el concepto de necesidades de capacitación en dos niveles:

Falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes del trabajador relacionadas con su puesto actual o futuro.

Diferencia entre los conocimientos, habilidades manuales y actitudes que posee el trabajador y los que exigen su puesto actual o futuro.

La segunda de las definiciones es más complicada y supone la especificación de los requerimientos del puesto, para averiguar la diferencia mencionada. 3.1 Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo

Los programas de capacitación consisten de cinco pasos: 1). El primero, es el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras, este análisis de las necesidades, identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de cualquier deficiencia. 2). El segundo paso, es el Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas En este paso, también se realiza el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo manuales didácticos, ejercicios y actividades, organización de medios audiovisuales, preparación de salas de instrucción. 3). Un tercer paso es, la validación, en el cual se eliminan los defectos del programa y éste se presenta a un reducido público representativo. 4). El cuarto paso consiste en la Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento. La implantación del programa, en cuando se aplica la capacitación al grupo de empleados elegido. 5). El quinto paso es, la Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos del programa.



Dentro del segundo paso, relacionado con el Diseño del Programa de entrenamiento, significa definir seis componentes básicos:

a) A quien debe entrenarse. b) Como debe entrenarse c) En que debe entrenarse d) Quien debe entrenarlo e) Donde y cuando

3.2. El Inventario e Indicadores de Necesidades de Capacitación

1). El inventario de necesidades de capacitación se puede realizar en cuatro niveles de análisis:

Análisis organizacional: a partir del diagnóstico de la organización, verificar aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento.

Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar con criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

2). Indicadores de necesidades de capacitación Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori). a). Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como:

Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados Reducción del número de empleados Cambio de métodos y procesos de trabajo Sustituciones o movimiento de personal Premios, licencias y vacaciones de personal Cambios en los programas de trabajo o producción Modernización de los equipos y nuevas tecnologías Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

b). Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun, como:



Problemas de producción

Baja calidad de producción Baja productividad Averías frecuentes en equipos e instalaciones Comunicaciones deficientes Elevado número de accidentes de trabajo Exceso de errores y desperdicios Mal aprovechamiento del espacio disponible

Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal Número excesivo de quejas Mala atención al cliente Comunicación deficiente Poco interés en el trabajo Falta de cooperación Errores en la ejecución de órdenes.

3.3 Principios de motivación para los capacitadores

a) Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate de proporcionar la mayor cantidad

de práctica realista posible. b) Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de inmediato las

respuestas correctas, quizá con un rápido “bien hecho”. c) Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, permita que

establezcan su ritmo. d) Consiga que los participantes perciban en su mente la necesidad de capacitarse. En un

estudio, un grupo de pilotos que habían tenido experiencias negativas relacionadas con accidentes antes de la capacitación aprendieron más en un programa para reducir los accidentes que otros que habían tenido menos experiencias negativas previas a la capacitación.

e) De igual manera, “antes de la capacitación, los gerentes requieren sentarse y hablar con el aprendiz para explicarle por qué participa en la clase, lo que espera que aprenda y cómo podrá utilizarlo en el trabajo”.

f) El horario también es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que “un día completo de capacitación no es tan eficaz como si se toman la mitad tres cuartas partes del día”.

3.3. Métodos de Capacitación Una vez que usted ha decidido capacitar a los empleados y ha identificado sus necesidades y metas de capacitación, debe crear un programa. Lo anterior básicamente implica decidir el



contenido real (los cursos y las instrucciones paso a paso, por ejemplo), así como la forma de realizar la capacitación (por ejemplo, en la práctica o por medio de Internet). Algunas Empresas crean su propio contenido de capacitación, pero también hay para elegir una amplia selección de contenidos y paquetes dentro y fuera de Internet En cualquier caso, hay varios métodos que los patrones pueden utilizar para dar la capacitación. Iniciaremos con el que tal vez sea el más popular: la práctica. 1). Capacitación en la práctica (CEP) La capacitación en la práctica implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo desempeña. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el director general, reciben capacitación en la práctica cuando ingresan a una empresa. En muchas compañías, la capacitación en la empresa es la única capacitación disponible. a). Tipos de capacitación en la práctica Algunas modalidades de CEP más conocidas, están:

El método de entrenamiento o sustituto, en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a cabo la capacitación. Lo anterior implicaría sólo adquirir las habilidades al observar al supervisor o de preferencia un experto designado en el puesto, muestre al empleado los procedimientos, paso por paso.

La rotación de puestos, en la que un empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

Las tareas especiales, proporcionan a los ejecutivos de nivel más bajo la experiencia en la resolución de problemas reales.

Ventajas y lineamientos La CEP tiene varias ventajas. Es relativamente barata, los trabajadores aprenden mientras producen y no existe la necesidad de instalaciones costosas, como salones de clases o dispositivos de aprendizaje programados. El método también simplifica el aprendizaje, porque los trabajadores aprenden mientras desempeñan las tareas y obtienen una rápida retroalimentación por su desempeño. 2). Capacitación por aprendizaje Los programas de aprendizaje se iniciaron en la Edad Media. La capacitación por aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en la práctica. Es común que el aprendiz estudie bajo la tutela de un maestro o artesano. 3). Sistemas electrónicos de soporte del desempeño El departamento de capacitación de la empresa puede proporcionar a sus empleados los conocimientos generales que necesitan todos los días; entre ellos, el reglamento, la cultura, los valores, los sistemas y los procesos de trabajo de la empresa. Los sistemas electrónicos de soporte del desempeño son herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, documentación y apoyo telefónico



automatizados. Los sistemas de soporte del desempeño son auxiliares modernos para el trabajo. Un auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares, disponibles en el centro de trabajo para guiar al empleado. Los auxiliares de trabajo son especialmente buenos para puestos complejos que requieren de múltiples pasos o cuando es peligroso olvidar uno de ellos. Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares de trabajo (por ejemplo, una lista de las cosas que deben hacer antes de despegar). La General Motors Electromotive División proporciona a sus empleados auxiliares de trabajo en forma de diagramas, los cuales muestran, por ejemplo, en donde opera el cableado del motor o la ubicación de los cables con diferentes colores. 4). Capacitación a distancia y por Internet En la actualidad, las empresas utilizan varios tipos de métodos de aprendizaje a distancia para capacitar a sus empleados, los cuales van desde cursos de papel y lápiz por correspondencia, tele capacitación y videoconferencias hasta modernos programas por Internet. En la tele capacitación, un capacitador de una central instruye a un grupo de empleados ubicados en lugares remotos por medio de redes de televisión vía satélite. Existen distribuidores de educación vía satélite que utiliza cursos de varias universidades y organizaciones especializadas en la enseñanza. Las Videoconferencias, permiten que las personas que se ubican en un lugar se comuniquen en vivo, a través de una combinación de equipo visual y audio, con individuos de otra ciudad u otro país, o con grupos localizados en varias ciudades. Lo anterior se puede hacer sólo con cámaras de video de computadoras y varios aprendices en lugares remotos, o una docena o más de aprendices que toman una clase en una sala para videoconferencias. 5). Capacitación por Internet Muchas Empresas utilizan ampliamente el aprendizaje por Internet simplemente piden a sus empleados que tomen cursos en línea, los cuales son proporcionados por una amplia gama de distribuidores como saba.com. Otras utilizan su intranet para facilitar la capacitación por computadora. Algunos distribuidores de capacitación online ofrecen un proceso para la entrega de cursos por medio de diapositivas de PowerPoint, lo cual permite que los aprendices y los instructores interactúen en vivo y de manera asincrónica en salas de chat y foros de discusión; la firma también proporciona evaluaciones, a la vez que reúne exámenes y calificaciones en línea. Los empleados pueden utilizarlo las 24 horas del día, toda la semana, desde cualquier computadora. El programa de capacitación del banco incluye un sistema de administración del aprendizaje que ayuda a los capacitadores a verificar el progreso de los empleados en los cursos. La capacitación por Internet puede ser rentable.



Módulo 6: Evaluación del Desempeño Laboral 1. Definición y Objetivos de la Evaluación del Desempeño Laboral

a). Definición:

La Evaluación del Desempeño es una valoración sistemática de los objetivos y del rendimiento de los colaboradores para la realización de sus funciones y para el desarrollo de su potencial profesional. Es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.

b). Objetivo General:

Lograr la mayor adecuación posible de las personas en sus puestos de trabajo, como medio para obtener su óptimo rendimiento y satisfacción.

c). Objetivos Específicos:

Medir el comportamiento del recurso humano de la Institución, a fin de utilizarlo de la

manera más racional posible. Identificar las necesidades de entrenamiento y capacitación del personal y facilitar su

ejecución a través de una adecuada programación de las mismas. Procurar la eficiencia y eficacia en el desempeño laboral.

Servir de base y fundamento para guiar las decisiones referentes al movimiento de los

empleados, en función del rendimiento y mérito personal. Fomentar la comunicación entre los evaluadores y los evaluados. Motivar a los empleados a mejorar la calidad de su desempeño y a mantener el sentido

de responsabilidad a través de la retroalimentación. Validar los instrumentos de selección de personal. Facilitar a los directivos la relación con sus colaboradores, creando un clima cordial y

sincero, además de contribuir a la formación de equipos eficaces de trabajo.



2. Alcance y Aplicaciones

a). Alcance: La dirección y ejecución de este procedimiento es realizada por la Gerencia de Administración del Talento Humano, el destino de la aplicación de esta normativa es para evaluar el desempeño laboral de los empleados por contrato, tanto de nivel operativo auxiliar, técnico profesional, como Gerencial y de Jefatura, exceptuando el cargo del Directivo de mayor nivel dentro de la Organización.

b). Aplicaciones:

Los resultados que se obtengan de la aplicación del proceso de Evaluación del Desempeño, servirán para orientar a la Empresa en lo siguiente:

La política de incremento de sueldos y salarios, La movilidad del personal: ascensos, traslados o reubicaciones, Para propósitos de capacitación y entrenamiento del personal, Tomar decisiones referentes con el despido de personal, Para retroalimentar u orientar las aspiraciones de superación vinculadas con un buen

desempeño laboral, En determinados casos ayudarnos a establecer un adecuado proceso disciplinario.

3. Tipos de Evaluación y Periocidad

a). Evaluaciones Parciales

Se refiere a aquellas evaluaciones que se harán cada Semestre, consistiendo en un total de dos evaluaciones al año.

b). Evaluación Extraordinaria

Se podrá ordenar que se califiquen los servicios de un empleado cuando reciba información, debidamente soportada, de que su desempeño laboral es deficiente y se podrá realizar en cualquier momento. También podrá ser una evaluación extraordinaria en el caso de aquellos empleados sujetos al periodo de prueba de dos meses, para determinar si el empleado es apto para ocupar definitivamente el puesto de trabajo.



c). Periodicidad

La Periocidad o el número de evaluaciones del desempeño al ano, dependerá de una serie de factores: el tamaño de la empresa, el método de evaluación seleccionado, los recursos o presupuesto disponible, el grado de desconcentración geográfica de la empresa, etc. La cantidad de evaluaciones del desempeño al ano, podría variar en 2 veces al año, 3 veces al año, hasta un máximo de 4 veces al año. Es decir, semestralmente, trimestralmente o cada cuatro meses. 4. Integrantes de la Evaluación y su Responsabilidad

a). Responsabilidades de la Gerencia de Administración del Talento Humano

Coordinar la ejecución y supervisión del proceso técnico de evaluación del desempeño laboral.

Asesorar a funcionarios y directivos de la empresa todo lo relacionado con la aplicación y reglamentación del procedimiento de evaluación del desempeño laboral.

Formular Directivas Internas o grupos de trabajo necesarios para su implementación, así como cambios en la orientación del proceso cuando estime conveniente.

Reproducir y distribuir oportunamente la documentación necesaria para la ejecución del proceso técnico.

Procesar la información obtenida de cada empleado para determinar el valor parcial y total de la calificación resultante de los mismos (elaborar reporte completo de la evaluación realizada parcial y total de todos los empleados de la Empresa).

Remitir reporte global de las calificaciones del personal al Gerente General y al Sub-Gerente General reportes parciales de calificación del personal subordinado según cada jefatura.

Archivar copia de las evaluaciones certificadas por los Jefes.

b). Responsabilidades de la Persona Evaluada

El evaluado es el empleado sujeto de la evaluación; es el personal subordinado inmediato directo de cada jefatura; sus responsabilidades son las siguientes:

Contribuir a garantizar el éxito del proceso con su participación responsable.

Dar su conformidad o disconformidad a su evaluación. En caso de disconformidad solicitar una revisión formal de la calificación dada por su Jefe Inmediato



c). Responsabilidades del Evaluador

El evaluador es el Jefe Inmediato del evaluado, tiene como responsabilidad:

Hacer conocer a su personal sobre el procedimiento y las normas de Evaluación del Desempeño que les serán aplicables

Efectuar la evaluación Semestral de sus empleados.

Registrar los hechos significativos positivos o negativos del evaluado.

Dar a conocer los criterios de apreciación a los evaluados, durante la entrevista.

Emitir opiniones y recomendaciones respecto al evaluado.

Tener como mínimo seis meses en el cargo.

d). Responsabilidades del Revisor

El revisor es el Jefe Inmediato Superior del evaluador, tiene como responsabilidad:

Intervenir solamente en el caso de disconformidad del evaluado.

Entrevistar al evaluado y evaluador para analizar la evaluación.

Ratificar o rectificar la evaluación,

5. Criterios de Evaluación

Ejemplo de Criterios o factores de evaluación más utilizados para evaluar el desempeño

a). Criterios de Evaluación de tipo General

Calidad de Trabajo: Grado de precisión minuciosidad, orden en ejecución de las actividades demostrando eficiencia en el desempeño de su trabajo.



Cantidad de Trabajo: Se refiere a la cantidad de trabajo y la rapidez en la ejecución de sus funciones de acuerdo con los objetivos y metas programadas.

Conocimiento del Cargo: Considera la calidad y cantidad del conocimiento adquirido para la ejecución de las tareas de puesto de trabajo; obtenido por medio de la experiencia, educación general, formación profesional, capacitación especializada u otros.

Empleo del Tiempo: Se evalúa el uso real y efectivo de las horas para ejecutar las funciones asignadas; también se considera si el empleado evita perder su tiempo en tareas no relacionadas con su puesto de trabajo.

Manejo de Instrumentos: Precisión, destrezas, habilidades y cuidado en la utilización de los equipos y herramientas de trabajo para el cumplimiento de sus funciones.

Empleo de Materiales: Capacidad para utilizar los materiales de trabajo en la forma más económica posible, evitando su uso inadecuado o el desperdicio de los mismos.

Responsabilidad Administrativa: Integridad del colaborador, referida al equilibrio de sus deberes y derechos, honradez y justicia en el ejercicio de sus funciones, así como en el cumplimiento de las normas de la institución.

Relaciones Interpersonales: Capacidad del servidor para brindar un trato respetuoso, amable, cálido, sincero y comprensivo, unido a su grado de estabilidad emocional (serenidad, optimismo, constancia de buen humor, equilibrio y autocontrol).

Responsabilidad Funcional: Grado de dedicación, confianza y eficiencia para cumplir en forma oportuna y eficaz las funciones que se le asignen, así como la predicción de sus consecuencias en la ejecución de las mismas, grado de asistencia, y permanencia en su puesto de trabajo.

Iniciativa: Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y llevar a cabo nuevas ideas; así como la buena disposición de realizar su trabajo con autonomía.

Higiene y Seguridad: Considera la prevención y la conservación de la salud y/o la integridad física de los empleados en el área de trabajo; cumpliendo con los procedimientos y las normas de higiene y seguridad ocupacional.

Puntualidad: Se refiere al cumplimiento del horario de trabajo establecido en la institución, así como la ejecución a tiempo de las órdenes de trabajo asignadas a su puesto de trabajo.

Versatilidad: Considera la capacidad de adaptarse a nuevos cambios, y de responder eficazmente a situaciones emergentes; también referidas al grado de resistencia al cambio.

Cooperación: Considera el entusiasmo, el dialogo y la disposición para colaborar con sus compañeros, los subordinados, sus superiores y personal de otras unidades, para el logro de los objetivos y metas de su área de trabajo.

Comunicación: Considera la capacidad de trabajar en armonía y la facilidad de relacionarse con sus jefes y sus compañeros de trabajo (escuchar y ser escuchados); también se refiere a mantener una comunicación constante, clara y oportuna relacionada con todos los aspectos del ámbito de trabajo.



Compromiso: Dedicación o interés asumido por el empleado en ejercer control y

seguimiento de cada una de las tareas inherentes a su cargo. Confidencialidad y lealtad: Capacidad personal y profesional para el buen manejo y

uso de la información y documentación confidencial inherentes a su cargo. También se refiere al grado de identificación con el prestigio institucional.

b). Criterios de Evaluación de tipo Específico

Toma de Decisiones y Solución de Problemas: Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultades presentadas o para el aprovechamiento de las oportunidades

Liderazgo: Capacidad de influir en otras personas y de motivarlas para que trabajen en forma integrada para el cumplimiento eficiente y eficaz de las metas y objetivos de la Empresa.

Supervisión: Capacidad para controlar, evaluar y orientar el cumplimiento de las funciones, métodos y procedimientos, así como aplicar las medidas correctivas con habilidad, conocimiento, intuición y prudencia para alcanzar los objetivos y metas programadas.

Planeamiento Organizacional: Capacidad para planificar y programar acciones de manera organizada, así como distribuir actividades, recursos humanos y materiales para el logro de las metas propuestas y el desarrollo de la Empresa.

Dirección: Capacidad para organizar su equipo de trabajo, establecer directivas e instrucciones, así como para delegar funciones de manera precisa y adecuada tendiente al cumplimiento de los objetivos y metas programadas.

Coordinación: Capacidad para relacionarse e integrar los recursos de manera oportuna y precisa para el logro de los acuerdos planeados y programados.

Asesoría: Capacidad para identificar problemas y proponer alternativas o recomendaciones de solución en asuntos de su competencia.

Capacidad de Investigación: Grado de motivación, para identificar y obtener información cualitativa y cuantitativa adicional que permita conocer más profundamente situaciones o temáticas vinculadas a las tareas del puesto de trabajo.



CRITERIOS DE EVALUACIÓN APLICABLES SEGÚN CATEGORIA DE PERSONAL

AUXILIARES Y OPERATIVOS

TÉCNICOS Y PROFESIONALES GERENCIA Y JEFATURAS

Criterios Generales Criterios Generales Criterios Generales

Relaciones Interpersonales Relaciones Interpersonales Relaciones Interpersonales

Responsabilidad Administrativa Responsabilidad Administrativa

Responsabilidad Administrativa

Responsabilidad Funcional Responsabilidad Funcional Responsabilidad Funcional Conocimiento del Cargo Conocimiento del Cargo Conocimiento del Cargo Iniciativa Iniciativa Iniciativa

Higiene y Seguridad Higiene y Seguridad Higiene y Seguridad Puntualidad Puntualidad Puntualidad Versatilidad Versatilidad Versatilidad

Cooperación Cooperación Cooperación

Comunicación Comunicación Comunicación

Compromiso Compromiso Compromiso

Confidencialidad y Lealtad Confidencialidad y Lealtad Confidencialidad y Lealtad

Empleo del Tiempo Empleo del Tiempo Calidad de Trabajo

Calidad de Trabajo Calidad de Trabajo Criterios Específicos

Cantidad de Trabajo Cantidad de Trabajo Dirección

Manejo de Instrumentos Manejo de Instrumentos Coordinación

Empleo de Materiales Criterios Específicos Asesoría

Coordinación Supervisión

Asesoría Toma de Decisiones

Capacidad de Investigación Liderazgo

Planeamiento Organizacional Planeamiento Organizacional



6. Escala Ponderada para determinar Calidad de Desempeño Laboral y recomendación de Incremento Salarial.

Una vez que se haya obtenido la calificación total o parcial de cada uno de los empleados en la Empresa, se podrá determinar de acuerdo con la tabla mostrada más abajo la calidad del desempeño logrado por cada empleado según la siguiente escala de valoración: Deficiente, Regular, Bueno, Muy Bueno y Excelente. Permitiendo determinar si el empleado amerita o no un incremento salarial y de que magnitud podría ser este.

Tabla de ponderación de criterios de calidad e incremento salarial

7.Errores más comunes en la Evaluación de Desempeño Los evaluadores que integran el comité o los jefes suelen cometer errores en la evaluación de desempeño de las personas, porque como es natural en toda organización surgen amistades, grados de confianza, simpatías, antipatías, sumisión total o rebeldía, etc. Situaciones que pueden llegar a generar ciertas distorsiones en la evaluación que señalamos a continuación:

Calificación obtenida por el empleado (%)

Calidad del desempeño Recomendación sobre

incremento salarial Tipo Valor

De 0 hasta 59 por ciento

Deficiente 1 Ningún incremento


Regular 2 60% del valor del paso


Bueno 3 70% del valor del paso


Muy Bueno

4 80% del valor del paso

Del 91 al 100 por ciento

Excelente 5 100% del valor de paso

https://www.google.hn/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwip-8f47f3LAhWHliwKHWzgArUQFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fpsicologiayempresa.com%2Ferrores-mas-comunes-en-la-evaluacion-de-desempeno.html&usg=AFQjCNHv6-x8hR6DiV2jw5zL9Irr8iKZ3g&sig2=btwhcxyVesV_H8hZTnh0WA



a) Efecto del halo o deslumbramiento: Es cuando se realiza la evaluación considerando solo un factor resaltante o perjudicial para el trabajador, por ejemplo, una secretaria guapa aun cuando no sabe digitar como mecanógrafa y comete errores frecuentes se le califica alto solo porque tiene una buena figura y un rostro agradable.

b) Tendencia central: Este error surge cuando en la evaluación el evaluador para evitarse conflictos o simplemente de ser “equitativo” con todos califica en el nivel intermedio o regular por temor sin tomar en cuenta las calificaciones extremas.

c) Benevolencia o lenidad: Es cuando se asume la postura del “buena gente” y entonces solo otorgan puntajes en los niveles altos de la calificación, sin discriminar adecuadamente los factores o características del puesto que tienen bajo puntaje.

d) Rigor o severidad: Es lo opuesto al anterior, se califica con muy bajos puntajes, es cuando el evaluador asume una postura de malo injustificadamente o considera que todos son ineptos.

e) Parcialidad: Es cuando los evaluadores califican tendenciosamente para favorecer a algunos puestos, que son de su área o lo ocupan personas que son sus amigas, esta puede ser una sobre o infra calificación.

f) Proximidad: Es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo afecta a la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de evaluación.

g) Prejuicios: Este error se produce porque los evaluadores tienen algún prejuicio, mal concepto o idea negativa del puesto, del jefe del área o de la persona que ocupa el puesto, por tanto, califican con gran distorsión, sin ceñirse a los factores. Puede originarse en el cargo étnico, lugar de procedencia, religión, nivel socioeconómico, etc. También por prejuicio pueden calificar excesivamente alto.

Bibliografía

DESSLER, GARY. Administración de recursos humanos. Decimoprimera edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009 ENRIQUE NIEMBRO. Manual de administración del talento y capital humano; USAID/México, junio del 2003

IDALBERTO CHIAVENATO. Gestión del talento humano; McGraw Hill



ANEXOS



Formulario para Verificación de Referencias



Forma para Evaluación de Entrevista



LA HISTORIA DEL CUARTEL

Una de las formas más comunes y corrientes de instruir al personal es el de DECIRLE lo que tiene que hacer. El ejemplo que a continuación se menciona, nos demuestra los inconvenientes de este procedimiento.

En cierta ocasión un teniente comunicó a su sargento el siguiente mensaje:

“Por orden del capitán, la tropa asistirá mañana al campo de ejercicios en uniforme de campaña, a fin de presenciar el eclipse de sol que, según los periódicos, tendrá lugar a las 11:00 en punto. Más tarde y en el propio campo, un especialista en astronomía explicará a los soldados la causa del raro fenómeno, pero, si llegara a llover, las explicaciones tendrán lugar en el comedor del cuartel”.



LA HISTORIA DEL CUARTEL

Lo que sucedió en el Cuartel:

EL SARGENTO A LOS CABOS: “Por orden del Capitán, mañana habrá un eclipse de sol en el campo de ejercicios, seguidamente, empezará a llover, por lo que las tropas pasarán al comedor del cuartel, en donde un astrónomo en uniforme dc campaña, les dirá a los soldados lo que los periódicos dicen acerca del fenómeno”.

DEL CABO A LOS SOLDADOS: “Mañana a las 11:00 el capitán eclipsará al sol con unos periódicos en el campo de ejercicios, más tarde, el especialista hará llover en el comedor, pero, para que el raro fenómeno se produzca, la tropa deberá vestirse con uniforme de campaña.

LOS SOLDADOS ENTRE FILAS: “Mañana, a las 11:00, el sol eclipsará al Capitán, quién por la tarde volverá a aparecer en el comedor del cuartel en uniforme de campaña, los astrónomos tratarán de explicarle las causas del fenómeno, pero si no lo entiende, irá a ver a un especialista. Los soldados llevarán periódicos para taparse por si llueve”.

Una de las principales conclusiones que podemos sacar de este ejemplo es la siguiente:

DECIR SOLAMENTE NO ES ENSEÑAR



Método de Cuatro Pasos para Entrenar con Efectividad

Primer Paso: Preparare al Aprendiz o Trabajador

a. Ser amable, utilizando las normas de cortesía. b. Motive al aprendiz: hablándole de lo que a él le interesa. c. Definirle la operación: Se les indica a grandes rasgos la operación que se le va a

enseñar. d. Averiguar su experiencia: para decidir el nivel a partir del cual debernos iniciar

nuestra instrucción. e. Despertar su interés: sobre la operación que se va a enseñar; no se refiere al

interés general en el trabajo de la empresa, sino específicamente al interés que queremos que tenga el empleado por aprender la operación que está por enseñarle.

f. Ponerle en posición conveniente, de manera que vea la ejecución tal y como él la va a ejecutar: darle facilidad al empleado para que vea lo que le enseñamos.

Segundo Paso: Demuestre la operación a. Haga y explique la primera FASE y recalque los PUNTOS CLAVE. b. Hágale repetir la primera FASE. c. Aplique el mismo procedimiento para las FASES restantes. d. Instruya: clara, completa, pacientemente y no más de lo que él pueda asimilar.

Tercer Paso: Compruebe que Aprendió

a. Hágale ejecutar la operación completa en silencio y corrija errores. b. Hágale explicar los puntos clave mientras repite la operación y corrija errores. c. Pregúntele para asegurarse que aprendió. d. Continúe hasta asegurarse que él sabe, y felicítelo.

Cuarto Paso: Obsérvelo en la Práctica a. Póngalo a trabajar independientemente. b. Indíquele a quién acudir si tiene dudas. c. Revise su trabajo frecuentemente; invítele a hacer preguntas. d. Disminuya progresivamente la ayuda y vigilancia.



HOJA DE ANÁLISIS DE UNA OPERACION

PUESTO: Electricista FECHA DE REVISIÓN: Febrero del 2003 ACCESAORIOS: Cinco (5) alambres eléctricos No. 12 OPERACIÓN: Nudo Eléctrico

No. FASE PUNTOS CLAVE

1

FORMAR UNA “V”

Tomar a 10 cm. Del extremo superior con dedo índice y pulgar de mano izquierda.

Desenrollar y alisar guías hasta formar una “V”

2

HACER GAZA DERECHA

Girar guía derecha siguiendo el movimiento de las manecillas del reloj, pasando por enfrente del cordón.

Dejar muñón de 2 cm. y sujetar entre el pulgar y el índice de mano derecha.

3

HACER GAZA IZQUIERDA

Tirar alambre izquierdo hacia delante y girando con m/r por abajo y atrás de muñón de gaza derecha.

Sujetar por detrás con índice y cordón, dejando muñón de 2 cm.

4 HACER NUDO Introducir extremo derecho en gaza derecha

Igualar extremos para evitar desperdicios

Escurrir gazas con mano izquierda



Evaluación del Desempeño para el Periodo de Prueba

(Una semana antes de cumplir 60 días)



FICHA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

(Personal Gerencial y Jefatura) Nombre del Evaluado: ____________________________________________________________

Puesto de Trabajo: ____________________________________________________________

Dependencia: ____________________________________________________________

Período de Evaluación: Del ____________ Al ___________Fecha de Evaluación: _____________

MARQUE CON UNA ¨X¨ EN LA CASILLA CORRESPONDIENTE

Criterios de Evaluación Escala de valoración

N° Descripción 25 50 75 100

1 2 3 4

Criterios Generales

1 Relaciones Interpersonales: Capacidad del servidor para brindar un trato amable, cálido y

sincero, unido a su grado de estabilidad emocional (serenidad, optimismo, constancia de buen

humor, equilibrio y autocontrol) así como su disposición a trabajar.

2 Responsabilidad Administrativa: Integridad del servidor, referida al equilibrio de sus deberes

y derechos, honradez y justicia en el ejercicio de sus funciones, así como en el cumplimiento de

las normas de la institución.

3 Responsabilidad Funcional: Grado de dedicación, confianza y eficiencia para cumplir en forma

oportuna y eficaz las funciones que se le asignen, así como la predicción de sus consecuencias

en la ejecución de las mismas, grado de asistencia, puntualidad y permanencia.

4 Conocimiento del Cargo: Considera la calidad y cantidad del conocimiento adquirido para la

ejecución de las tareas de puesto de trabajo; obtenido por medio de la experiencia, educación

general, capacitación especializada u otros.

5 Iniciativa: Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y llevar a cabo nuevas ideas

6 Higiene y Seguridad: Considera la prevención y la conservación de la salud y/o la integridad

física de los trabajadores en el área de trabajo; cumpliendo con las normas de higiene y

seguridad ocupacional.

7 Puntualidad: Se refiere al cumplimiento del horario de trabajo establecido en la institución, así

como la ejecución a tiempo de las órdenes de trabajo asignadas a su puesto de trabajo.

8 Versatilidad: Considera la capacidad de adaptarse a nuevos cambios, y de responder

eficazmente a situaciones emergentes; también referidas al grado de resistencia al cambio.

9 Cooperación: Considera el entusiasmo y la disposición para colaborar con sus compañeros, los

subordinados y sus superiores en el desempeño laboral de su área de trabajo.

10 Comunicación: Considera la capacidad de trabajar en armonía y la facilidad en las relaciones

con sus jefes y sus compañeros de trabajo (escuchar y ser escuchados); también se refiere a

mantener una comunicación clara y oportuna relacionada con todos los aspectos del ámbito

de trabajo.

11 Compromiso: Dedicación o interés asumido por el empleado en ejercer control y seguimiento

de cada una de las tareas inherentes a su cargo.



Criterios de Evaluación Escala de

Valoración


1 2 3 4

12 Confidencialidad y lealtad: Capacidad personal y profesional para el buen manejo y uso de la

información y documentación confidencial inherentes a su cargo. También se refiere al grado

de identificación con el prestigio institucional.

13 Calidad de Trabajo: Grado de precisión minuciosidad, orden en ejecución de las actividades

demostrando eficiencia en el desempeño de su trabajo.

Criterios Específicos

14 Dirección: Capacidad para organizar su equipo de trabajo, establecer directivas e instrucciones,

así como para delegar funciones de manera precisa y adecuada tendiente al cumplimiento de

los objetivos y metas programadas.

15 Coordinación: Capacidad para relacionarse e integrar los recursos de manera oportuna y

precisa para el logro de los acuerdos planeados y programados.

16 Asesoría: Capacidad para identificar problemas y proponer alternativas o recomendaciones de

solución en asuntos institucionales de su competencia.

17 Supervisión: Capacidad para controlar, evaluar y orientar el cumplimiento de las funciones,

métodos y procedimientos, así como aplicar las medidas correctivas con habilidades, intuición

y prudencia para alcanzar objetivos y metas programadas

18 Toma de Decisiones y Solución de Problemas: Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las

alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultades presentadas o para el

aprovechamiento de las oportunidades.

19 Liderazgo: Capacidad de influir en otras personas y de motivarlas para que trabajen en forma

entusiasta para el cumplimiento eficiente y eficaz de las metas y objetivos de la Institución.

20 Planeamiento Organizacional: Capacidad para planificar y programar acciones de manera organizada, así como distribuir

actividades, recursos humanos y materiales para el logro de las metas propuestas y el desarrollo

de la institución

A. Total Nº m (número de marcas por columna)

B. Porcentajes Establecidos (%)

25 50 75 100

C. Porcentaje parcial (AxB)

D. Porcentaje de la Evaluación

COMENTARIOS DEL EVALUADO

¿Cuáles son las metas y aspectos a mejorar para el próximo semestre?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

¿Considera que puede ser utilizado con mejor provecho en otro puesto o Departamento?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

En general, ¿Está usted de acuerdo con la evaluación? Sí___________ No____________



En caso que su respuesta sea negativa, por favor explique.

___________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________ _______________________________

Nombre del Evaluado Firma

COMENTARIOS DEL EVALUADOR

¿Cuáles considera son las cualidades más sobresalientes de este Ejecutivo?

________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

¿Cuáles considera son sus mayores defectos?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

¿Recomienda usted un Traslado, Promoción o retiro del empleado?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Resumen de la entrevista con el empleado, incluyendo la reacción de este

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Otros comentarios del Jefe Inmediato Superior:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

_________________________________ _______________________________

Nombre del Evaluador Firma

CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

1. Deficiente _______________ No cumple con los requisitos mínimos

2. Bueno___________________ Desempeño normal, cumple con los requisitos mínimos

3. Muy Bueno_______________ Superior al promedio

4. Excelente________________ Consistentemente su desempeño es sobresaliente o por encima de lo requerido



FICHA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

(Personal Técnico Profesional)

Nombre del Evaluado: ____________________________________________________________

Puesto de Trabajo: ____________________________________________________________

Dependencia: ____________________________________________________________

Período de Evaluación: Del ____________ Al ___________ Fecha de Evaluación: _____________


Criterios de Evaluación

Escala de Valoración


1 2 3 4

Criterios Generales

1 Relaciones Interpersonales: Capacidad del servidor para brindar un trato amable, cálido

y sincero, unido a su grado de estabilidad emocional (serenidad, optimismo, constancia

de buen humor, equilibrio y autocontrol) así como su disposición a trabajar.

2 Responsabilidad Administrativa: Integridad del servidor, referida al equilibrio de sus

deberes y derechos, honradez y justicia en el ejercicio de sus funciones, así como en el

cumplimiento de las normas de la institución.

3 Responsabilidad Funcional: Grado de dedicación, confianza y eficiencia para cumplir en

forma oportuna y eficaz las funciones que se le asignen, así como la predicción de sus

consecuencias en la ejecución de las mismas, grado de asistencia, puntualidad y

permanencia.

4 Conocimiento del Cargo: Considera la calidad y cantidad del conocimiento adquirido

para la ejecución de las tareas de puesto de trabajo; obtenido por medio de la

experiencia, educación general, capacitación especializada u otros.

5 Iniciativa: Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y llevar a cabo nuevas ideas.

6 Higiene y Seguridad: Considera la prevención y la conservación de la salud y/o la

integridad física de los trabajadores en el área de trabajo; cumpliendo con las normas

de higiene y seguridad ocupacional.

7 Puntualidad: Se refiere al cumplimiento del horario de trabajo establecido en la

institución, así como la ejecución a tiempo de las órdenes de trabajo asignadas a su

puesto de trabajo.


eficazmente a situaciones emergentes; también referidas al grado de resistencia al

cambio.

9 Cooperación: Considera el entusiasmo y la disposición para colaborar con sus

compañeros, los subordinados y sus superiores en el desempeño laboral de su área de

trabajo.

10 Comunicación: Considera la capacidad de trabajar en armonía y la facilidad en las

relaciones con sus jefes y sus compañeros de trabajo (escuchar y ser escuchados);

también se refiere a mantener una comunicación clara y oportuna relacionada con todos

los aspectos del ámbito de trabajo.

11 Compromiso: Dedicación o interés asumido por el empleado en ejercer control y

seguimiento de cada una de las tareas inherentes a su cargo.

12 Confidencialidad y lealtad: Capacidad personal y profesional para el buen manejo y uso

de la información y documentación confidencial inherentes a su cargo. También se

refiere al grado de identificación con el prestigio institucional.

13 Empleo del Tiempo: Evalúa el empleo real y efectivo de las horas para ejecutar las

funciones asignadas; evita perder su tiempo en tareas no relacionadas con su puesto de

trabajo.



Criterios de Evaluación Escala de Valoración


1 2 3 4

14 Calidad de Trabajo: Grado de precisión minuciosidad, orden en ejecución de las

actividades demostrando eficiencia en el desempeño de su trabajo.

15 Cantidad de Trabajo: Se refiere a la cantidad de trabajo y la rapidez en la ejecución de

sus funciones de acuerdo con los objetivos y metas programadas.

16 Manejos de Instrumentos: Precisión, destrezas, habilidades y cuidado en la utilización

de los equipos y herramientas de trabajo para el cumplimiento de sus funciones.

Criterios Específicos

17 Coordinación: Capacidad para relacionarse e integrar los recursos de manera oportuna

y precisa para el logro de los acuerdos planeados y programados.

18 Asesoría: Capacidad para identificar problemas y proponer alternativas o

recomendaciones de solución en asuntos institucionales de su competencia.

19 Capacidad de Investigación: Grado de motivación, para identificar y obtener

información cualitativa y cuantitativa adicional que permita conocer mas

profundamente situaciones o temáticas vinculadas a las tareas de puesto de trabajo.

20 Planeamiento Organizacional: Capacidad para planificar y programar acciones de

manera organizada, así como distribuir actividades, recursos humanos y materiales para

el logro de las metas propuestas y el desarrollo de la institución


B. Porcentajes Establecidos (%) 25 50 75 100




¿Cuáles son las metas y aspectos a mejorar para el próximo cuatrimestre?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


___________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________



___________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

______________________________________ _______________________________





¿Cuáles considera son las cualidades más sobresalientes de este Profesional?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

____________________________________ _________________________________



5. Deficiente ____________ No cumple con los requisitos mínimos






FICHA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL (Personal Operativo/Auxiliar)

Nombre del Evaluado: ___________________________________________________________

Puesto de Trabajo: ______________________________________________________________

Dependencia: __________________________________________________________________

Período de Evaluación: Del ____________ Al ___________Fecha de Evaluación: ____________




1 2 3 4

Criterios Generales

1 Relaciones Interpersonales: Capacidad del servidor para brindar un trato amable, cálido

y sincero, unido a su grado de estabilidad emocional (serenidad, optimismo, constancia

de buen humor, equilibrio y autocontrol) así como su disposición a trabajar.

2 Responsabilidad Administrativa: Integridad del servidor, referida al equilibrio de sus

deberes y derechos, honradez y justicia en el ejercicio de sus funciones, así como en el

cumplimiento de las normas de la institución.

3 Responsabilidad Funcional: Grado de dedicación, confianza y eficiencia para cumplir en

forma oportuna y eficaz las funciones que se le asignen, así como la predicción de sus

consecuencias en la ejecución de las mismas, grado de asistencia, puntualidad y

permanencia.

4 Conocimiento del Cargo: Considera la calidad y cantidad del conocimiento adquirido

para la ejecución de las tareas de puesto de trabajo; obtenido por medio de la

experiencia, educación general, capacitación especializada u otros.

5 Iniciativa: Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y llevar a cabo nuevas ideas

6 Higiene y Seguridad: Considera la prevención y la conservación de la salud y/o la

integridad física de los trabajadores en el área de trabajo; cumpliendo con las normas

de higiene y seguridad ocupacional.

7 Puntualidad: Se refiere al cumplimiento del horario de trabajo establecido en la

institución, así como la ejecución a tiempo de las órdenes de trabajo asignadas a su

puesto de trabajo.


eficazmente a situaciones emergentes; también referidas al grado de resistencia al

cambio.

9 Cooperación: Considera el entusiasmo y la disposición para colaborar con sus

compañeros, los subordinados y sus superiores en el desempeño laboral de su área de

trabajo.

10 Comunicación: Considera la capacidad de trabajar en armonía y la facilidad en las

relaciones con sus jefes y sus compañeros de trabajo (escuchar y ser escuchados);

también se refiere a mantener una comunicación clara y oportuna relacionada con todos

los aspectos del ámbito de trabajo.

11 Compromiso: Dedicación o interés asumido por el empleado en ejercer control y

seguimiento de cada una de las tareas inherentes a su cargo.

12 Confidencialidad y lealtad: Capacidad personal y profesional para el buen manejo y uso

de la información y documentación confidencial inherentes a su cargo. También se

refiere al grado de identificación con el prestigio institucional.

13 Empleo del Tiempo: Evalúa el empleo real y efectivo de las horas para ejecutar las

funciones asignadas; evita perder su tiempo en tareas no relacionadas con su puesto de

trabajo.





1 2 3 4

14 Calidad de Trabajo: Grado de precisión minuciosidad, orden en ejecución de las

actividades demostrando eficiencia en el desempeño de su trabajo.

15 Cantidad de Trabajo: Se refiere a la cantidad de trabajo y la rapidez en la ejecución de

sus funciones de acuerdo con los objetivos y metas programadas.

16 Manejos de Instrumentos: Precisión, destrezas, habilidades y cuidado en la utilización

de los equipos y herramientas de trabajo para el cumplimiento de sus funciones.

17 Empleo de Materiales: Capacidad para utilizar los materiales de trabajo en la forma

más económica posible evitando su uso inadecuado o desperdicio de los mismos


B. Porcentajes Establecidos (%) 25 50 75 100




¿Cuáles son las metas y aspectos a mejorar para el próximo cuatrimestre?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________



___________________________________________________________________________________________

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¿Cuáles considera son las cualidades más sobresalientes de este Empleado?

________________________________________________________________________________

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________________________________________________________________________________

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9. Deficiente ____________ No cumple con los requisitos mínimos






Regla de Oro: Trato al personal “Trate a los demás como le gustaría que los demás le trataran a usted” Respeto: Promovemos el respeto a las personas, dentro y fuera de la empresa. El respeto mutuo es la base más firme para el desarrollo de buenas relaciones entre el personal. Justicia: Una convivencia pacífica y un esfuerzo común sin justicia son imposibles, no es fácil ser objetivo e imparcial y dar a cada quien lo suyo, pero siempre es importante luchar para que exista justicia. Confianza: Queremos propiciar un clima de confianza y seguridad en el que se puedan expresar las ideas. Las actuales condiciones de trabajo, exigen que en él existan sentimientos profundos de confianza y afecto. Afecto: Es indispensable que en la empresa se den relaciones comunitarias inspiradas por el interés de un beneficio mutuo. Nosotros promovemos que nuestros colaboradores vivan la empresa, se sientan apreciados y tomados en cuenta. Compartir la alegría: Buscamos ser dinámicos, tener vitalidad y trabajar en un clima agradable donde disfrutemos del trabajo.

MANUAL DIDACTICO DE ADMINISTRACION DEL TALENTO...

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