50652584 Mercado Competitivo

7/29/2019 50652584 Mercado Competitivo

1/26

MERCADO COMPETITVO

El grupo de compradores y vendedores de un bien, servicio o factor productivo

constituye un mercado, aun cuando no est organizado. Cada comprador sabeque hay varios vendedores entre los cuales puede elegir y cada vendedor esconsciente de que su producto es similar al que ofrecen otros vendedores. Elprecio y la cantidad vendida no son determinados por un nico comprador ovendedor, sino por todos los compradores y los vendedores cuando seinterrelacionan en el mercado.

Un mercado competitivo es aquel en el que hay muchos compradores y muchosvendedores, por lo que cada uno ejerce una influencia insignificante en el preciode mercado. Cada vendedor controla en un grado limitado el precio, ya que otrosofrecen productos similares. Tiene pocas razones para cobrar un precio inferior alvigente, y si cobra ms, los compradores acudirn a otros. Asimismo, ningncomprador puede influir en su precio, ya que cada uno slo compra una pequeacantidad.

El mercado competitivo es aquel en el que concurren muchos compradores yvendedores, de tal manera que la influencia que ejerce cada uno de ellos sobrelos precios es nula. Es el mercado en el que ninguna compaa tiene el poder deafectar el precio de mercado de un bien.

CLASIFICACIN

Segn el nmero de participantes:

Muchos compradores

Un slo vendedor Monopolio

Pocos vendedores Oligopolio

Muchos vendedoresCompetencia perfecta

Competencia monopolstica

MONOPOLIO

Existe un solo oferente y muchos demandantes. Por ejemplo el servicio elctrico,

o las telefnicas, donde hay una sola compaa por rea que ofrece los servicios.

Tienen un vendedor y ste fija el precio. Por ejemplo, las llamadas telefnicasmetropolitanas han sido hasta hace muy poco monopolio de Telefnica.

Condiciones:

1. La oferta est compuesta por un solo vendedor de un bien


2/26

2. No deben existir sustitutivos de dicho bien

3. Hay barreras efectivas a la entrada de nuevas empresas a la industria.Dichas barreras pueden ser naturales y artificiales.

Comparacin con competencia perfecta

a) En el monopolio se produce una cantidad menor y a un precio mayor quelos que se estableceran en competencia perfecta.

b) En competencia perfecta a largo plazo se tiende a producir aquel nivel deproducto para el que el coste medio total a largo plazo es mnimo. Elmonopolista puede que nunca alcance o que nunca le interese alcanzar elpunto ms bajo de su coste medio a largo plazo, por lo que probablementenunca se produzca el bien al coste ms bajo posible.

c) En monopolio los beneficios de la empresa suelen ser ms elevados que encompetencia perfecta y adems pueden persistir a largo plazo.

Los monopolios son econmicamente y socialmente menos deseables que lasempresas que actan en mercados donde se da la competencia. Cul es larazn que hace posible la existencia de empresas monopolsticas en numerosossectores de la economa? Recordemos que la existencia de barreras naturales esimportante y as numerosos servicios como el agua, gas, telfono, etc, una solaempresa es la que realiza la produccin. Tambin la existencia de monopoliosfiscales (como el del tabaco) y monopolios legales otorgados por los organismospblicos, estatales, regionales o municipales.

Los Gobiernos pueden regular leyes antimonopolio que impidan que se formenmonopolios de nueva creacin o que los ya existentes se dividan en dos o msempresas. Recordamos el caso de Microsoft y Netscape que tantas discrepanciasha originado.

OLIGOPOLIO

Existen poco oferentes y muchos demandantes. Un ejemplo es el mercado de loscombustibles, donde se puede optar entre pocas compaas.

Algunos mercados slo tienen unos cuantos vendedores y stos no siemprecompiten ferozmente. Este tipo de mercado se llama oligopolio. Este mercado seencuentra entre la competencia perfecta y el monopolio. Al ser unos pocosoferentes los que controlan el mercado, el oligopolista tiene un cierto grado depoder sobre los precios. Ejemplos de este mercado son los bancos, las cadenasde televisin digitales, las compaas de telefona mvil.


3/26

La caracterstica bsica del oligopolio es la interdependencia de las acciones delos participantes, que significa que cualquier decisin de una de las empresasparticipantes va a provocar inmediatamente una reaccin o respuesta de susrivales o competidores. Por ejemplo, si Movistar lanza una campaa publicitariaen la que establece unos planes de ahorro para sus abonados, posiblemente en

un corto espacio de tiempo Airtel y Amena reaccionen con una poltica muysimilar.

Se genera una gran incertidumbre en el mercado ya que uno de los objetivos delas empresas es predecir el comportamiento de los dems competidores. Paradisimular esta incertidumbre en el mercado caben varias posibilidades:

1. Que las empresas traten de adivinar las reacciones de sus rivales yadelantarse a ellas. Esto suele degenerar en las llamadas guerras deprecios.

2. Que las empresas establezcan acuerdos oligopolsticos. La realidad hademostrado que las guerras de precios no son buenas y esto motiva a lasempresas a establecer acuerdos tcitos o expresos entre ellas. Estosacuerdos de denominan crtel y el ejemplo ms importante es la OPEP(Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo).

COMPETENCIA PERFECTA

Es aquel en el que concurren muchos compradores y vendedores, de tal maneraque la influencia que ejerce cada uno de ellos sobre los precios es nula. Es elmercado en el que ninguna compaa tiene el poder de afectar el precio de

mercado de un bien.

El grupo de compradores y vendedores de un bien, servicio o factor productivoconstituye un mercado, aun cuando no est organizado. Cada comprador sabeque hay varios vendedores entre los cuales puede elegir y cada vendedor esconsciente de que su producto es similar al que ofrecen otros vendedores. Elprecio y la cantidad vendida no son determinados por un nico comprador ovendedor, sino por todos los compradores y los vendedores cuando seinterrelacionan en el mercado.

Un mercado competitivo es aquel en el que hay muchos compradores y muchosvendedores, por lo que cada uno ejerce una influencia insignificante en el preciode mercado. Cada vendedor controla en un grado limitado el precio, ya que otrosofrecen productos similares. Tiene pocas razones para cobrar un precio inferior alvigente, y si cobra ms, los compradores acudirn a otros. Asimismo, ningncomprador puede influir en su precio, ya que cada uno slo compra una pequeacantidad.


4/26

La competencia perfecta (economa) se refiere a los mercados en los que lasempresas carecen de poder para manipular el precio en el mercado (precio-aceptantes), y se da una maximizacin del bienestar, resultando una situacinideal de los mercados de bienes y servicios en los que la interaccin de oferta ydemanda determina el precio. En un mercado de competencia perfecta existen

gran cantidad de compradores (demanda) y de vendedores (oferta), de maneratal que ningn comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobreel precio.

Cuando en el mercado existen muchos compradores y vendedores, o cuandoexisten los suficientes para que ninguno tenga poder sobre la cantidad y el preciodel mercado, se dice que nos encontramos ante un mercado de competenciaperfecta. Es el caso ms extremo de la competencia y tiene las siguientescaractersticas:

1. Las empresas son precio - aceptantes. Esto quiere decir que las

empresas tienen que aceptar el precio que se determina en el mercado.

2. El producto que se intercambia en el mercado es un bienhomogneo.

3. Cada vendedor y comprador tienen perfecta informacin sobre losprecios y los productos, de tal manera que el consumidor conoce en todomomento a qu precio se est vendiendo en el mercado.

4. Existe libertad de entrada y salida de empresas en la industria.

Un mercado perfectamente competitivo requiere que:

1. Haya muchos productores y consumidores, al haber muchos vendedorespequeos en relacin con el mercado, ninguno podra ejercer una influenciaapreciable sobre los precios, en este caso se dice que las empresas sonprecio aceptantes. La existencia de un elevado nmero de oferentes ydemandantes implica que la decisin individual de cada una de estaspartes ejercer escasa influencia sobre el mercado global. As, si unproductor individual decide incrementar o reducir la cantidad producida,esta decisin no influye sobre el precio de mercado del bien que produce. Ytambin, que una empresa no podra aumentar exorbitantemente el preciode los bienes que vende, porque los demandantes optaran por otrosoferentes.

2. Las empresas vendan un producto homogneo en el mercado, por lo que alcomprador le sera indiferente un vendedor u otro. La homogeneidad delproducto supone que no existen diferencias entre el producto que vende unoferente y el que venden los dems. El producto de cada empresa es unsustitutivo perfecto del que venden las dems empresas del sector. Estoocurre cuando no existen las marcas.


5/26

3. Las empresas y los consumidores tengan informacin completa y gratuita.La transparencia del mercado requiere que todos los participantes tenganpleno conocimiento de las condiciones generales en que opera el mercado.Los compradores aceptan los precios como exgenos y toman susdecisiones comparando precios, porque todos los consumidoresdispondran de la misma informacin sobre los precios y las cantidades

ofertadas de los bienes.4. No haya barreras de entrada o salida al mercado, como tampoco

problemas de reventa. Esta libertad de entrada y salida de empresaspermite que todas las empresas participantes puedan entrar y salir delmercado de forma inmediata en cuanto lo deseen. Por ejemplo, si unaempresa est produciendo zapatillas deportivas y no obtiene beneficios,abandonar esta actividad y comenzar a producir otros bienes quegeneren beneficios. Y tambin la contrario, cualquier empresa podraacceder al mercado atrada por la existencia de altos beneficios.

5. Movilidad perfecta de bienes y factores.6. Sin costos de Transaccin, esto quiere decir, que ni los compradores ni las

empresas incurren en costos para la transaccin de dichos bienes. Esto es

importante porque significa que no habra diferencias en la eleccin de unau otra empresa basado en un costo adicional por adquirir un bien.

Cuando se cumplan simultneamente las condiciones anteriores se dir que es unmercado de competencia perfecta, cuya esencia no est referida tanto a larivalidad como a la dispersin de la capacidad del control que los agenteseconmicos pueden ejercer sobre la marcha del mercado. Esto se debe a que,cuanto ms repartido est el poder de influir en las condiciones del mercado,menos eficaces sern las acciones discrecionales dirigidas a manipular lacantidad disponible de productos y los precios del mercado.

El modelo de competencia perfecta es til, no slo porque es aplicable a ciertosproductos agropecuarios y a muchos ttulos-valores, sino tambin porque otrosmuchos mercados se aproximan a la competencia perfecta y es posible realizarpredicciones basndose en el modelo de la competencia perfecta.

En los mercados de competencia perfecta las empresas que pretenden obtenermayores beneficios deben recurrir al mximo aprovechamiento de la tecnologa,o sea, a incorporar los ltimos avances en tcnicas productivas. Por lo tanto, enuna situacin de competencia perfecta la bsqueda de mayores beneficios vaasociada a la combinacin ms eficiente y rentable de los factores productivos ya la modernizacin tecnolgica.

La competencia perfecta

El mundo de la competencia perfecta es un mundo de precios aceptantes. Unaempresa perfectamente competitiva vende un producto homogneo (idntico alque venden otras de la industrial. Es tan pequea en relacin con su mercado queno puede influir en el precio de mercado; simplemente lo considera dado. Cuandoun agricultor vende un producto homogneo como el trigo, se lo vende a un erannmero de compradores al precio de mercado de $ 3 el quintal.


6/26

De la misma manera que los consumidores deben aceptar generalmente losprecios que cobran los proveedores de Internet o los cines, as las empresascompetitivas deben aceptar los precios de mercado del trigo o del petrleo queproducen.

El competidor perfecto precio aceptante puede describirse observando cmo es la

demanda a la que se enfrenta una empresa competitiva. La Figura 8-1 muestra elcontraste existente entre la curva de demanda de la industria (la cuna DD) y lacurva de demanda de la empresa competitiva (la curva cid). Como una industriacompetitiva est poblada por empresas que son pequeas en relacin con elmercado, el segmento de la curva de demanda correspondiente a la empresa slorepresenta una parte diminuta de la curva de la industria.

Grficamente, es tan pequea que para el ojo liliputiense del competidor perfectola curva de demanda cid de la empresa parece totalmente horizontal oinfinitamente elstica. Muestra que la elasticidad de la demanda de un nicocompetidor parece mucho mayor que la de todo el mercado.

Dado que las empresas competitivas no pueden influir en el precio. El precio decada una de las unidades que venden es el ingreso adicional que obtienen. Porejemplo, a un precio de mercado de S 40 por unidad. La empresa competitivapuede vender todo lo que desee a ese precio. Si decide vender las unidades enlugar de 100, su ingreso aument exactamente en S 40.

Recurdense estas ideas clave:

1. En condiciones de competencia perfecta. hay muchas pequeas empresas.Cada una de las cuales producen un producto idntico y es demasiado pequeapara influir en el precio de mercado.

2. El competidor perfecto se enfrenta a una curva de demanda (o sea, cid)totalmente horizontal.

3. El ingreso adicional generado por cada unidad adicional vendida es. pues. elprecio de mercado.

La empresa y el entorno competitivo

Empresa y mercado son conceptos que van ntimamente relacionados. Conocerlas estructuras competitivas del mercado es necesario para comprender laactuacin de la empresa, sus estrategias, tanto en cuanto a las transacciones con

factores productivos contratados como con productos y servicios ofertados yvendidos.

Para que la empresa pueda desarrollar una direccin estratgica es precisoanalizar y evaluar el entorno competitivo en todas y cada una de sus dimensiones(socio-cultural, econmica, tecnolgica y legal) a partir de la concrecin dedeterminadas expectativas a medio y largo plazo, nica forma de que la empresa


7/26

pueda plantear con un cierto rigor su competitividad o grado de competencia conotras empresas en el mercado en el que acta.

Factores del entorno y sus efectos en la empresa

El entorno general de la empresa ha venido presentando en las ltimas dcadasunos signos evidentes de un gran cambio en cada una de las dimensiones de losfactores observados.

Las caractersticas de los cambios, en los factores econmicos tecnolgicos,sociales y legales han ido definiendo esta poca como, la era del cambio.

El entorno se ha caracterizado por tres atributos fundamentales:

Dinamicidad, del entorno actual, quiere expresar la importancia de la velocidadde los cambios. (Comunicacin).

Biscontinuidad, es la forma en que los factores del entorno se vienencomportando estos ltimos aos. Es decir hay una falta de tendencias, por lo quees difcil definir una misma estabilidad o tendencia en un tiempo razonable(audiovisual en Galicia)

Ambigedad, o formas equvocas en que se concretan las posibles soluciones omanifestaciones de los factores del entorno, aade nuevas fuentes deincertidumbre para los agentes econmicos.

Estas caractersticas han impregnado a la mayora de los factores del entorno,produciendo unos efectos en la empresa que vienen siendo conocidas poramenazas y oportunidades.

Las amenazas (A), miden los impactos negativos sobre la empresa, es decir,representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa.

Las oportunidades (O), son los efectos positivos, que de ser aprovechados,pueden generar oportunidades para crecer o para mejorar los resultados de laempresa.

El empresario, buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en unaoportunidad, mientras que el mal empresario- estratega, es el que deja laoportunidad por lo que a continuacin esta se transformar en una nuevaamenaza para la empresa.

El analista o grupo de anlisis, evaluar cada factor para determinar eldiagnstico de su efecto como amenaza (A) u oportunidad (O), la valoracinglobal o diagnstico externo es un punto de partida en el anlisis estratgico dela empresa.

Problema estratgico. Mtodo Dafo


8/26

La respuesta de la empresa ante las fuerzas influyentes del entorno se concretaen el concepto de estrategia, y en consecuencia en la funcin que desarrolla quese denomina: Direccin Estratgica.

La formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad deresponder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo, sujeto

a grandes cambios y perodos de crisis.

El concepto de estrategia se basa en cuatro ideas bsicas:

La estrategia es una relacin entre la empresa y su entorno.

La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario que seconcretan en la definicin de una misin (la finalidad que trasciende) yunos objetivos a largo plazo.

La estrategia es un modelo de decisin, que establece polticas objetivas a

corto plazo y la adecuacin de medios para cumplir con dicha misin y conlos objetivos generales.

La estrategia, es un sistema de solucin de los problemas estratgicos dela empresa, o combinacin de los efectos negativos (amenazas) y positivos(oportunidades) del entorno, con los aspectos positivos (fuerzas) ynegativos (debilidades), que muestra la organizacin (D = debilidad, A =amenaza, F = fuerzas, O = oportunidades).

El problema estratgico de la empresa

En la figura, se recogen los componentes del problema estratgico de la empresa,

que derivan en un conjunto de situaciones ms o menos favorables, que enltima instancia requiere de una solucin que busca defender y mejorar laposicin competitiva o el nivel de competitividad de la empresa.

En consecuencia el modelo de decisin buscar la solucin a travs de undiagnostico y evaluacin de los factores externos e internos en una adecuadaintegracin, mtodo que es conocido en Espaa como EL anlisis estratgicoDAFO.

El modelo de las diez fuerzas competitivas

La estrategia se ocupa de dar una solucin a las fuerzas competitivas queproceden del sector industria o rama de la actividad en el que compite laempresa. Estas fuerzas se pueden clasificar en tres grandes categoras:

1. Competencia actual.

2. Competencia potencial.

3. Poder negociador de las agente-fronteras.


9/26

Las amenazas competitivas de la empresa, pueden proceder, de nuevoscompetidores existentes o bien de nueva creacin, en el primer caso se hacenreferencia a los competidores

Internacionales u otros sectores, que por efecto de desarrollos tecnolgicos oestrategias de diversificacin pueden entrar a competir con la empresa; tambin

otras amenazas proceden de la innovacin tecnolgica por la que aparecennuevos materiales, procesos o productos que dan lugar a la puesta en el mercadode productos sustitutivos de los actuales.

En cuanto a los agentes-frontera hay que sealar, que representan el conjunto delos agentes econmicos y sociales que integran el entorno competitivo de laempresa y que pueden tener un evidente poder o influencia en la capacidad decompetencia de la empresa razn que exige la negociacin con los mismos,cuestin que incide directamente en el mayor o menor xito de la estrategiaempresarial. De ah su denominacin de agentes-frontera, dada su influenciadirecta en la actividad empresarial, estos poderes negociadores se les clasificanen tres categoras:

1 Poder econmico, con tres agentes clientes, proveedores y propietarios

Los proveedores, son una amenaza en circunstancias monopolistas deoferta.

Los clientes, son una amenaza cuando se encuentran en situacionesmonopolistas de demanda.

Los propietarios, especialmente de las empresas que cotizan en bolsa yque representan los tpicos grupos de accionistas inversores.

2 Poderes pblicos, esta categora est constituida por diferentes niveles de

administracin pblica, los cuales influyen o regulan determinados sectores yproductos. En Espaa se superponen la autoridad de la C.E., la del gobiernoespaol, la del gobierno autonmico y finalmente la administracin local.

3 Poderes sociales, finalmente, en sociedades avanzadas el papel de losdiferentes agentes sociales es cada vez ms influyente. En consecuencia, todoestudio de competitividad empresarial tiene que contar con estos agentes ycon su poder.

? Legal Socio-cultural ?

Entorno

Tecnolgico Econmico

Mercado

Inputs outputs

inputs outputs


10/26

Empresa

Factores

Bienes o servicios

Competencia

Estrategia

Expectativas

Anlisis del entorno

Anlisis de la organizacin

TIPOS DE MERCADO, SEGN LA COMPETENCIA ESTABLECIDA:

Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", existen cuatro tipos demercado:

Mercado de Competencia Perfecta: Este tipo de mercado tiene doscaractersticas principales:

1) Los bienes y servicios que se ofrecen en venta son todos iguales, y

2) los compradores y vendedores son tan numerosos que ningncomprador ni vendedor puede influir en el precio del mercado, por tanto, sedice que son precio-aceptantes.

Mercado Monopolista: Es aquel en el que slo hay una empresa en laindustria. Esta empresa fabrica o comercializa un producto totalmente diferenteal de cualquier otra. La causa fundamental del monopolio son las barreras a laentrada; es decir, que otras empresas no pueden ingresar y competir con laempresa que ejerce el monopolio. Las barreras a la entrada tienen tres orgenes:

1) Un recurso clave (por ejemplo, la materia prima) es propiedad de unanica empresa,

2) Las autoridades conceden el derecho exclusivo a una nica empresa

para producir un bien o un servicio y

3) los costes de produccin hacen que un nico productor sea mseficiente que todo el resto de productores.

Mercado de Competencia Imperfecta: Es aquel que opera entre los dosextremos:

1) El Mercado de Competencia Perfecta y


11/26

2) El Monopolio Puro.

Existen dos clases de mercados de competencia imperfecta:

1. Mercado de Competencia Monopolstica: Es aquel dondeexisten muchas empresas que venden productos similares pero noidnticos.

2. Mercado de Oligopolio: Es aquel donde existen pocosvendedores y muchos compradores. El oligopolio puede ser:

A) Perfecto: Cuando unas pocas empresas venden un productohomogneo.

B) Imperfecto: Cuando unas cuantas empresas vendenproductos heterogneos.

Mercado de Monopsonio: Monopsonio viene de las palabras griegas Monos= Solo y Opsoncion = Idea de compras. Este tipo de mercado se d cuando loscompradores ejercen predominio para regular la demanda, en tal forma que lespermite intervenir en el precio, fijndolo o, por lo menos, logrando que se cambiecomo resultado de las decisiones que se tomen. Esto sucede cuando la cantidaddemanda por un solo comprador es tan grande en relacin con la demanda total,que tiene un elevado poder de negociacin. Existen tres clases de Monopsonio:

1. Duopsonio: Se produce cuando dos compradores ejercen predominio pararegular la demanda

2. Oligopsonio: Se d cuando los compradores son tan pocos que cualquiera

de ellos puede ejercer influencia sobre el precio.

3. Competencia Monopsonista: Se produce cuando los compradores son pocosy compiten entre s otorgando algunos favores a los vendedores, como: crditospara la produccin, consejera tcnica, administrativa o legal, publicidad, regalos,etc.


12/26

COMPETENCIA

Competividad

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.

Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los

atractivos tursticos, las inversionesen capital y los recursos humanos tienen que estarcompletamente integrados, ya que son de igual importancia.

Las accionesde refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

o La estructura de la industria turstica.

o Lasestrategias de las instituciones pblicas.

o La competencia entre empresas.

o Las condiciones y los factores de la demanda.

o Los servicios de apoyo asociados.

La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,

actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de

competitividad,ahorabien la efectividadcon que se apliquen estos principios determinara el

nivel de esa competitividad que laempresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Etapas de evolucinde la competitividad y caractersticas

Etapa I Incipiente (Muy bajo nivel de competitividad)

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de

manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho yestadodehumor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula

y tiene pococontrolsobre su destino, reaccionandoms bien por intuicin a los cambios delmedio ambientey por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tantointerna como externamente.

Etapa II Aceptable (Regular nivel de competitividad)

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos

adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y lacompetencia.

Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan

totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo

se hace responsable del futuro de su organizaciny dirige su destino hacia donde visualiza loquemejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=2a34ea472a6068cf&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=2a34ea472a6068cf&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=2a34ea472a6068cf&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=465c2ecc30e4af49&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=465c2ecc30e4af49&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=00ecdb5da77ce825&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=00ecdb5da77ce825&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=c13e0006711eed2c&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=c13e0006711eed2c&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=cdaae749906b0c1f&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=cdaae749906b0c1f&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=2a34ea472a6068cf&fi=1b47f36a46e3f790http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=465c2ecc30e4af49&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=00ecdb5da77ce825&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=c13e0006711eed2c&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=cdaae749906b0c1f&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml


13/26

Etapa III Superior (Buen nivel de competitividad)

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgoy se caracteriza por el grado de

innovacinque mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, semantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambiodel medio ambiente.

Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, damayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV Sobresaliente (Muy alto nivel de competitividad)

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin

de tecnologadirectiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria,pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta

etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las

etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficienciay todos los miembros de la

empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir sutecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que

compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para

alcanzar su posicin actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso

de competitividad en el que se ha sumergido, es la misindel negocio.

Estrategia Competitiva

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economa

cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en lagestin de las

organizaciones.En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor

eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adoptenmodelos de administracinparticipativa, tomando como base central al elemento humano,desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de maneraidnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada

vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto

denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin,

presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normasy reglas que establecen

parmetros y sugieren como resolver problemasexitosamente dentro de esos parmetros. Unparadigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en unplano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

Calidad Total

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y

est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=0b039be8b5b14b72&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.32918986670080125&pb=0b039be8b5b14b72&fi=1b47f36a46e3f790http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#quesonhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


14/26

permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina

gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel

jerrquico estn comprometidos con losobjetivosempresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valoresmoralesbsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando

por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral mspredispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio

para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis yobservacin

del proceso de manufacturaen caso de productos ypoder enmendar errores.

Competitividad estimulada

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc., sea

ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan las

condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de laconstruccin

de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin yresponsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe

fomentar en suspolticasde gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividadcomercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas

empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos

puntos, estos podran ser:

La estructura de la industria turstica.

Las estrategias de las instituciones pblicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las

finanzasestn en orden.

Establecer reglas tributarias adecuadas

Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversinde capitales, dentro deun marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios ( Precios acordes a la

oferta y la demanda).

Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este

acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al

sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personalcalificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.

El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado,

para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc , a fin de ofrecer

competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

Estrategias Competitivas Genricas

Formulacin De Estrategias De Competitividad
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtml


15/26

Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama

de posibilidades que sin pretender ser completa, s puede ser til para orientar la formulacin

de las estrategias generales a particulares.

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son:

1. Estrategias relativas a la produccin .Alternativas respecto a:

Tipo de produccin (lotes o sobre pedido)

Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir (manual o

mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada.

Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.

Nivel de produccin: masiva o limitada.

Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: ubicacin de la planta

fabril dentro o fuera del pas y utilizacin del servicio de terceros en procesos deproduccin.

2. Estrategias con relacin al producto

Variabilidad en la presentacin del producto.

Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y diversidad de productos que la

empresa maneje.

Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de personalizacin o

estandarizacin.

Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geogrfico, clima,edad, cultura, evento o situacin.

Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura, etctera.

Mejores en el embalaje.

Mejoras en el diseo grfico: formas,colores, tipografa, imgenes, etctera.

Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en funcin al precio y

segmento del mercado, tambin con respecto al posicionamientodeseado del producto enel mercado en funcin a niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores.

Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad

dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescenciao posibilidad de actualizacin o escalamiento.

Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo, vanguardista,

novedoso e imaginativo.

Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta, promedio o a la zaga.

Estrategia con respecto a la seguridadde producto referida al posible daoque su uso omanejo pueda causar al ser humano.
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/color/color.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/dano-derecho/dano-derecho.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/color/color.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/dano-derecho/dano-derecho.shtml


16/26

Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del ambiente.

Estrategias con respecto a la ergonoma y comodidad, dadas las caractersticas y

dimensiones orgnicas del consumidor o usuario.

Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de identificacin del

producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero conderecho al uso y explotacin de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o

bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o

empresa reconocida.

3. Estrategias con relacin al precio.

Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se dirige: introduccin,

crecimiento y en la etapa demantenimiento.

4. Estrategias en cuanto a la comercializacin / mercado

Respecto a los mercadosy segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la seleccinde

canales de distribucin.

Estrategias con relacin a la promocin

Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar

la aceptacin y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la

empresa ofrece.

5. Estrategias con respecto al servicio

Como apoyo a la labor de preventa,venta y posventa.

Instrumentacin De Estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados debenponerse enaccin, para lo cual deber contarse con recursos especificados en un presupuesto

y con la programacin del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crtica, CPM o grfica de

Gantt.

Michael e. Porter

De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la estrategia competitiva

es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la

utilidadde una empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresasta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,

puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la

utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

La base fundamental deldesempeosobre el promedio a largo plazo es una ventajacompetitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en

comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que puede

poseer una empresa:costosbajos o diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza odebilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre elcosto

relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la
http://www.monografias.com/Ecologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/ergo/ergo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLOhttp://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLOhttp://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/Ecologia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/ergo/ergo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLOhttp://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/praxis-critica-tesis-doctoral-marx/praxis-critica-tesis-doctoral-marx.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo


17/26

estructura del sector industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las

cinco fuerzas mejor que sus rivales.

Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades

para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genricas para

lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,

diferenciacin y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciacin,

como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

Costo ms bajo Diferenciacin

PANORAMA

COMPETITIVIO

Objetivo

Amplio

1.Liderazgo de

costo

2. Diferenciacin

Objetivo

limitado

3A.Enfoque de

costo

3B. Enfoque de

diferenciacin

Tres estrategias genricas.

Liderazgo de costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en

su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del

sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la

empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentesde las ventajas en

el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir lapersecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias

primas.

Diferenciacin

La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de diferenciacin, una

empresa busca ser nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son

ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o ms atributos que muchos

compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a

satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La

diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del

cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

Enfoque

La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras

porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector

industrial. El enfocador selecciona un grupoo segmento del sector industrial y ajusta su

estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos

blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


18/26

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca

una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciacin una

empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de

enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros

segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades

inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento blancodebe diferir de los otros segmentos del sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamientode costos en algunos

segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de

los compradores en ciertos segmentos.

3. Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.

Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo,

produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades

puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la

diferenciacin. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadascomo un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente

eficiente, o del uso de una fuerza deventassuperior. La diferenciacin puede originarse en

factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta

calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y

cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena

devalores la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa ensus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las

fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms barato omejor que sus competidores.

Actividades De Valor.

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son

tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones

contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:,gastosgenerales,

mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que

son parte de la misma actividad.

Actividades Primarias

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en

cualquier industria, como se muestra en la figura:
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


19/26

Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector

industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamientoy diseminacin

de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de

inventarios, programacin de vehculos y retorno a losproveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del

producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,

impresin u operacin de instalacin.

Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin

fsicadel producto a los compradores, comoalmacenes de materias terminadas, manejo de

materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los

compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, comopublicidad,

promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valordel producto, como la instalacin, reparacinentrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Actividades De Apoyo

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial

pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra en la figura anterior. Como

con las actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es divisible en varias

actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. El desarrollo

tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes,

diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingenierade proceso y seleccin tecnolgica.

Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de

nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un

monitores continuo del desempeo de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en

la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados

incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como losactivoscomo

maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos

comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada

actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAShttp://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/monitores/monitores.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAShttp://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/monitores/monitores.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/informe-laboratorio/informe-laboratorio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


20/26

Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, seaconocimiento

(know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de

tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de

aquellas tecnologas para preparardocumentos y transportarbienesa aquellas tecnologas

representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una

tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinascientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser

agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo

tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de

desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas

encontradas en las actividades de valor.

Administracin de Recursos Humanos. Laadministracinde recursos humanos consiste de

las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y

compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como

a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin derecursos

humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de

apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Y afecta laventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades

ymotivacinde los empleados y el costo de contratar y entrenar.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias

actividades, incluyendo la administracin general,planeacin, finanzas,contabilidad, asuntos

legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las

otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades

individuales. Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la

empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporacin

matriz.

Tipos De ActividadDentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que

juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador,

como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo

del producto, bsqueda, etc.

Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base

continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de

la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.

Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,

inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de

administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

una estrategiacompetitiva?

Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollaruna

amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivosy que

polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.

La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas)porlos cuales se est
http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=a96ae20efd652831&fi=7c0a7602cd9c4566http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=975bb67ab0fabe8e&fi=7c0a7602cd9c4566http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=975bb67ab0fabe8e&fi=7c0a7602cd9c4566http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=b1d4639afce2c182&fi=7c0a7602cd9c4566http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=b1d4639afce2c182&fi=7c0a7602cd9c4566http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=b1d4639afce2c182&fi=7c0a7602cd9c4566http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=a96ae20efd652831&fi=7c0a7602cd9c4566http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=975bb67ab0fabe8e&fi=7c0a7602cd9c4566http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=b1d4639afce2c182&fi=7c0a7602cd9c4566


21/26

esforzando la empresa y los medios(polticas) conlas cuales est buscando llegar a ellos.

Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:

El Proceso para la Formulacin de una Estrategia Competitiva es el siguiente:

a. En qu Sector delMercadose encuentra posicionada actualmente lacompetencia?

b.1. Identificacin.

2. Cul es la estrategia actual implcita o explcita?

3. Suposiciones implcitas:

Qu suposiciones respecto a la posicin relativa de la empresa, fuerzas y

debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que

tenga sentido la estrategia actual?

4. Anlisis de la industria

5. Cules son los factores clave para elxitocompetitivo y lasoportunidades y amenazas de importancia en el sector?

Cules son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y

potenciales, y sus acciones futuras probables?

6. Anlisis del competidor

Qu factores gubernamentales, sociales y polticos presentarn oportunidades

o amenazas?

7. Anlisis Social

8. Fuerzas y Debilidades

Dado un anlisis del sector y de la competencia. Cules son los puntos fuertes y

dbiles de la empresa, con relacin a los competidores presentes y futuros?

c. Qu est sucediendo en el entorno?

1. Anlisis de los supuestos y de la estrategia.

2. Cmo encajan los supuestos en la estrategia presente con relacin al

anlisis precedente?

Cules son las alternativas estratgicas factibles, dado el anlisis anterior (es

actual la estrategia?)?3. Alternativas estratgicas

4. Eleccin Estratgica

d. Qu es lo que debera estar haciendo la Empresa?

Cul alternativa se relaciona mejor con la posicin de la compaa ante las oportunidades

y peligros externos.
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=465c2ecc30e4af49&fi=7c0a7602cd9c4566http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=465c2ecc30e4af49&fi=7c0a7602cd9c4566http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=465c2ecc30e4af49&fi=7c0a7602cd9c4566http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT


22/26

fuerzas competitivas

1. Nuevos Ingresos

2. Amenaza de sustitucin

3. Poder negociador de los compradores

4. Poder negociador de los proveedores

5. Rivalidad entre los actuales competidores

1. Amenaza de ingreso:

2. La formulacin de nuevasempresasaportan capacidad adicional, el deseo deobtener una participacin en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto

puede obligar a bajar losprecios o inflar loscostos de los fabricantes existentes,

reduciendo la rentabilidad.

La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estn

presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que

ingresa.

Tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de

productossustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la lnea de productos,

sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles decalidado de refinanciamiento

tecnolgico, tienen dismiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos

ms o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los gruposestratgicos se

encuentren en el mismo sector.

En consecuencia, debemos de evaluar la posicin relativa de cada grupo estratgico

contra productos sustitutos.

3. Amenaza de sustituto:

4. Poder denegociacin de los compradores.

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad

superior o msservicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Elpoderde

cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su

situacin de mercado y de la importancia relativa de suscomprasal sector en comparacin

con el total deventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes

circunstancias:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a lasventas del

proveedor.

Los productos que se compran son estndar o no diferenciados

Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades.

El productono es importante para la calidad de los productos o servicios del

comprador

El comprador tiene informacintotal

1. Poder negociador con losproveedores.
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos7/expo/expo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=6120a044cfcfdc50&fi=7c0a7602cd9c4566http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos7/expo/expo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.0762609584022384&pb=6120a044cfcfdc50&fi=7c0a7602cd9c4566http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia


23/26

2. Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participanen un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o

servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector

incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a

cambio, sino a menudo fuera del controlde la empresa. Sin embargo, como con el poderde los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la

estrategia. Puede intensificar su amenaza deintegracinhacia atrs, puede buscar la

eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc.

3. Rivalidad entre los competidores existentes.

Esto da origen a manipular su posicin. utilizando tcticas como la competencia en

precios, batallas publicitarias, introduccinde nuevos productos e incrementos en el servicio

alcliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores

sienten lapresino ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los

sectores, los movimientos competitivos de una empresatienen efectos observables sobre sus

competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el

movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.:

Gran nmero de competidores

Competidores igualmente equilibrados

Crecimiento lento en el sector.

Costos fijos elevados

Falta de diferenciacin

Costos cambiantes

Incrementos importantes de la capacidad

Competidores diversos. Intereses estratgicos elevados

Fuertes barreras de salida.

3. Realice un cuadro sinptico donde muestre cuales son las barreras contra

la entrada de la competencia y las composiciones de cada una de estas.

Existen seis factores que actan como barreras para el ingreso de la competencia:

50652584 Mercado Competitivo

Documents

Transcript of 50652584 Mercado Competitivo