5abril Administracion y La Planeacion Norm

La administración y la planeación normativa, Estratégica y operativa

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________________________________________________________________________________________DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008. 1

La administración y la planeación normativa, estratégica y operativa


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Introducción Actualmente, la velocidad de los cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales requiere una gran habilidad pro parte de las organizaciones para poder adaptarse a ellos. El entorno implica una mayor incertidumbre y exige mejorar el desempeño para poder sobrevivir. Las estrategias que fueron exitosas en el pasado no necesariamente lo seguirán siendo, por lo que la planeación se vuelve critica en el enfoque futuro de las organizaciones; indispensable para desarrollar, organizar y utilizar un mejor conocimiento del medio ambiente en el que operar y de sus propias capacidades y limitaciones. Una buena administración deberá estar orientada a anticipar el futuro para poder aprovechar las oportunidades, beneficiarse de los cambios y lograr la misión de la organización. Al finalizar el curso podrás utilizar las herramientas necesarias para participar en la formulación de la misión de tu organización, así como identificar y evaluar su dirección estratégica y crear un plan de acción dirija a la empresa al logro de sus objetivos. Objetivo del curso Distinguir las etapas del proceso de planeación esbozando los principales métodos de análisis existentes con el fin de ilustrar su importancia para el éxito de una organización. Temario

1. Planeación y estrategia en las organizaciones

1. Origen y significado 2. Importancia 3. Ventajas y desventajas


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2. Estilos de planeación y tipos de planes

1. Estilos de planeación 2. Tipos de planes

3. Fases del proceso de planeación

1. De apreciación 2. Normativa y prospectiva 3. Análisis y formulación de estrategia 4. Táctica operativa

Antecedentes Alfredo, recientemente graduado de la maestría en la administración de empresas acaba de ser ascendido al puesto de gerente de planeación de Telebásica S. A. de C. V. (TELBAS), empresa de telecomunicaciones que mantiene como negocio principal la telefonía fija, pero que se ha visto obligada a incursionar en nuevos negocios de su sector. Enfrenta una competencia cada vez más fuerte, tanto de empresas ya establecidas como de nuevos participantes resultado de los acelerados avances tecnológicos en la industria que han dado lugar a nuevas formas de comunicación y con ello, a atractivas oportunidades de crecimiento para sus negocios. Sin embargo, ha sufrido una espiral descendente durante los últimos años. Al reducir constantemente su participación de mercado, sus ventas y sus utilidades, la empresa finalmente liquidó a su director de planeación y seleccionó a Alfredo. La dirección general le ha hecho saber que, ante lo agresivos cambios del sector de las telecomunicaciones, será necesario retomar con nuevos bríos las actividades relacionadas con la planeación, considerada una tarea indispensable para organizar y utilizar un mejor conocimiento del medio ambiente que le permitirá en el futuro aprovechar las oportunidades, beneficiarse de los cambios y con ello lograr la misión de TELBAS.


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Tema 1. Planeación y estrategia en las organizaciones Introducción Los planificadores no deben crear estrategias, sino proporcionar datos, contribuir a que los administradores piensen estratégicamente y programen una visión.

Henry Mintzberg Las nuevas tecnologías de la era digital, iniciadas en los sistemas de producción y de comunicaciones han provocado cambios brucos en los distintos escenarios políticos, económicos y sociales y culturales impactando con ellos las formas de administración y organización de las empresas tanto públicas como privadas. La velocidad de desplazamiento de la información han reduciendo las distancias a una comunicación inmediata con lugares lejanos, permitiendo percibir al mismo tiempo sucesos de distintas partes del mundo. La disponibilidad de información resulta en sistemas de organización horizontales en oposición a los criterios organizacionales verticales, rígidos cerrados y mecánicos donde las personas ocupaban el rol de piezas intercambiables y sustituibles de un proceso de producción. Las organizaciones emergentes reclaman el talento y la disposición de la gente para lograr el éxito. En este sentido, es evidente la trascendencia que tiene la revalorización de la plantación como enfoque y como herramienta fundamental para hacer frente y participar en los cambios actuales. Es aquí donde cobra importancia el papel creador de la planeación como sistemas eficaz para la toma de decisiones y el desarrollo meditado reflexivo e intención de acciones. A partir de las categorías que incorpora, se puede enriquecer el análisis y la acción personal y colectiva, promoviendo cambios en la amplitud y profundidad de la percepción y administración de las organizaciones. Objetivos


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El objetivo de este tema es identificar los conceptos y propósitos de la planeación y la estrategia con el fin de valorar su importancia. Contenido:

1. Origen y significado 2. Importancia 3. Ventajas y desventajas

1- Origen y significado

A punto de terminar de instalarse en su nueva oficina, Alfredo releía un libro de administración acerca del origen y significado actual de los conceptos plan y estrategia. Así, recordaba que:

El término "plan" proviene del latín con el significado de "espacio que ocupa la base de un edificio", más tarde entendido como el "diseño de un edificio", o más precisamente, la "distribución del espacio que ocupa la base de un edificio". Lo que podría equivaler a un "esquema básico de diseño de cimientos y base de un edificio".

Siglos después (1600) , seguía leyendo, su sentido se extendió hasta simbolizar la "representación gráfica de cualquier lugar". El plan significaba entonces el diseño de lo que hoy conocemos por "plano". Era el resultado esperado y deseado de una obra por construirse. Más tarde (1737) el plan es definido como el "escrito en que se apuntan las grandes líneas de algo".

El término "estrategia" en su raíz etimológica, significa "el arte del general", la posición de mayor jerarquía en el ejército. Como general, el estratega monitorea el campo de batalla para determinar las maniobras y tácticas.

Con el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendió hasta incorporar a su significado atributos de tipo psicológico y conocimientos y habilidades que se supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejército: visión


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general, carácter, temple, destreza y pericia en el manejo o conducción de los hombres.

En tiempos de Pericles (450 a.c.), el término pasó a denotar las habilidades de conducción (liderazgo, gestión, capacidad o poder) y, en la época de Alejandro Magno (330 a.C.), se refirió también al ingenio, habilidad y destreza para el mando y pericia en la aplicación de la fuerza, la capacidad para anticiparse a los movimientos del enemigo y el manejo del gobierno de la administración y de la guerra en su conjunto.

Terminada su breve lectura, Alfredo empezó a perfilar las actividades tendientes a cumplir con la responsabilidad que le había confiado el directo de TELBAS. Así, recordó rápidamente que hoy, los conceptos de plan y estrategia han sido incorporados al lenguaje habitual de las administraciones públicas y privadas, de la investigación y de la docencia, de la gerencia empresarial, de la política y en general, de aquellas actividades humanas que requieran de una especial precisión y balance de factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos.

2- Importancia

Alfredo lee lo siguiente para complementar lo que ha aprendido y piensa aplicar en la empresa TELBAS:

La administración puede definirse como la coordinación de los recursos de una organización (terrenos, mano de obra, capital e información) para lograr una meta. Es un proceso diseñado para lograr los objetivos de la organización usando sus recursos de manera eficiente en un medio ambiente cambiante.

Fayol (1949) Afirma que la toma de decisiones también forma parte de las funciones de la organización. Señalo como funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos más


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actuales, no es otro cosa que la planeación, organización, dirección y control. Los administradores en todo tipo de organizaciones tienen el mismo conjunto de funciones, mismas que forman parte del proceso administrativo:

1- Planear: Elegir metas y cursos de acción 2- Organizar: Establecer las relaciones de jerarquía 3- Dirigir: Motivar y coordinar a las personas y grupos hacia las metas 4- Controlar: Monitorear y evaluar qué tan bien se logran las metas

Relación estrecha entre la planeación y el control

Sin duda alguna, la planeación es la primera función de la administración, de la cual se derivan las demás.

Loontz O´Donell (1998) La previsión es la base de la planeación. Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas: los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.

En la planeación siempre está presente la idea del futuro y de la construcción del porvenir mediante la acción. Se presenta la reflexión como un conjunto de interrogantes y de conjeturas sobre el devenir posible, como incógnitas a descubrir o como situaciones deseadas a mantener o alcanzar. El concepto de plan, entonces, se refiere a una acción reflexiva e intencional de ordenamiento y encuadre de acciones y de preparación de instrumentos conceptuales y materiales para alcanzar o producir un resultado deseado.

Ackoff Rusell (1993)


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“La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (…) es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados (…) que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (…)”.

La planeación requiere definir los objetivos y metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzarlas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).

¿Por qué deben planificar los gerentes?

Porque así se define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar.

La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección a todos los trabajadores por igual. Cuando saben a dónde va su organización y con qué deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden reorganizar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipo. Sin la planeación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos opuestos, obstaculizando la dirección hacia sus objetivos.

Puesto que obliga a los gerentes a no perder de vista el futuro, a anticipar el cambio, a considerar el impacto del mismo y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeación reduce en gran medida la incertidumbre. También estima las consecuencias de las acciones que podrían tomarse como respuesta al cambio.

La planeación reduce las actividades traslapadas e ineficiencias. Desarrolla los propósitos, permitiendo comparar después, en la función de control, el desempeño del momento contra los objetivos establecidos, identificando cualquier desviación importante para tomar las acciones correctivas necesarias. Sin la planeación, no habría ninguna forma de poder controlar.

Comparación de planes con resultados y acciones correctivas:


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1. Planear: Elegir metas y cursos de acción 2. Organizar: Establecer las relaciones de jerarquía 3. Dirigir: Motivar y coordinar a las personas y grupos hacia las metas 4. Controlar: Monitorear y evaluar qué tan bien se logran las metas

Relación estrecha entre la planeación y el control En el proceso de planeación, la estrategia juega un papel primordial, determinando en forma clara cómo va a ser dirigida una empresa. Massé Pierre (1966) La estrategia es un conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en función de todas las circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro. Definir una estrategia es establecer la lista de todas las situaciones a las cuales se podría llegar y escoger desde el origen la decisión que se tomará frente a cada una de ellas.

La estrategia es la combinación de movimientos competitivos y enfoques de negocios usados por la administración para dirigir la compañía, es la que ajusta la organización con su medio ambiente. La ejecución competente de una buena estrategia será la clave del éxito y la mejor prueba de la excelencia administrativa.

La estrategia determina si la empresa:

• Se concentrará en un solo negocio o en varios (diversificación). • Se dirigirá a un amplio espectro de clientes o se enfocara en un nicho

particular. • Desarrollará una línea de productos amplia o reducida • Logrará una ventaja competitiva basada en:

1. Bajo costo o 2. Superioridad del producto o 3. Capacidades organizacionales únicas

La estrategia considera decidir cómo:


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• Responder a los cambios en las preferencias del cliente. • Responder a nuevas condiciones de mercado • Incrementar el negocio en el largo plazo • Lograr las metas de desempeño

Puesto que las empresas frecuentemente necesitan reaccionar a circunstancias cambiantes, como movimientos de los competidores, nuevas tecnologías, diferentes necesidades y preferencias de los clientes, modificaciones en la regulación, situaciones de crisis, la estrategia también irá evolucionando constantemente. De esta manera, la estrategia no es estática, si bien es planeada, también se adapta a los cambios que va enfrentando.

La estrategia que utilizó McDonald´s:

McDonald´s

Estrategia planeada

Reacciones adaptativas

Estrategia

actual


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Prioridades estratégicas:

Crecimiento continúo. Mantenerse como productor eficiente de alta calidad. Ofrecer productos de alto valor y buen sabor. Ofrecer efectivamente la marca McDonald´s en una escala global.

Elementos centrales de la estrategia:

Abrir 2,500 restaurantes al año. Promover visitas frecuentes de los clientes a través de menús

atractivos y ofertas. Ser efectivo al otorgar franquicias. Ubicarse en sitios convenientes para los clientes y que ofrezcan

gran rentabilidad. Enfocarse a un menú limitado y calidad consistente. Inventarios eficientes. Publicidad extensiva. Contratar personal cortés, pagar salarios justos, dar buen

entrenamiento.

A partir de las definiciones de planeación y estrategia, destaca la importancia de la planeación como la actividad que fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y números necesarios para su realización.

La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral que optimiza el uso de los recursos disponibles, que busca nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, apoyándose en estudios serios y que además se


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formula con base en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que los esfuerzos tengan sentido.

La planeación es una forma concreta de tomar decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La planeación no es sólo un hecho, con un principio y final claros. Es un proceso continuo que refleja los cambios del entorno de la organización para que los aproveche y se adapte a ellos.

3- Ventajas y desventajas

Una vez que recordó el origen, significado e importancia de la planeación y la estrategia, Alfredo empezó a meditar sobre el reto que enfrentaba en su nuevo cargo. Su pensamiento se centró en las ventajas que ofrece la planeación pero sin olvidar que como todo, también puede implicar alguna desventaja. En ese sentido, reconoció que tal vez lo más valioso es tener una forma de prever, un grado de confianza en la apreciación de las decisiones y poder medir la gestión que se realiza desde el momento en que se hace, para saber cómo va el cumplimiento de los objetivos. Pero, Alfredo se preguntó también ¿por qué es necesario planear? ¿Cuál es finalmente la esencia de mi puesto?

La planeación es la primera función administrativa que dirige a las demás; necesaria para:

Diseñar un ambiente adecuado Lograr un desempeño eficaz de las personas Hacer un uso racional de los recursos existentes o potenciales Soluciona problemas Lograr los objetivos organizacionales Enfrentar adecuadamente los cambios


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Reducir la incertidumbre en la toma de decisiones gerenciales

Después de repasar el concepto de planeación, Alfredo decidió hacer una lista para identificar cada una de sus ventajas y desventajas.

Ventajas:

• Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven forzados a ver más allá de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podría suceder en el futuro. Los administradores que ven solo el presente y descuidan el futuro, seguramente se dirigen al fracaso.

• Coordina las decisiones. Una decisión no debe tomarse hoy sin tener

alguna idea de cómo afectará las decisiones que deban tomarse el día de mañana. La función de la planeación ayuda a los administradores en sus esfuerzos para coordinar sus decisiones.

• Pone de relieve los objetivos de las organizaciones. Los administradores se ven constantemente obligados a recordar con exactitud lo que su organización está tratando de lograr.

Desventajas:

• Los administradores no cuentan con la información completa de toda su organización. Pueden realizar un proceso de planeación adecuado al comportamiento continuo, pero sin seguridad en las acciones establecidas.

• El factor externo influye de manera cambiante en el proceso de planeación,

de manera que los planes deber ser flexibles y no estructuradas rígidas.


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• Puedes no ser suficiente el tiempo del que disponen los administradores, para verificar que todos los planes se están ejecutando de la forma más adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la empresa en un periodo determinado.

• Podrían verse afectadas las personas que participaron en el proceso, si el

manejo de la información para la toma de decisiones a largo plazo, no arroja buenos resultados.

Conclusión del tema 1

La planeación es la actividad más importante del proceso administrativo ya que de ella dependen todas las demás. Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se optimizan los recursos y se establecen los criterios utilizados para controlar.

La planeación permite establecer un esfuerzo coordinado; al dejar claro hacia a dónde va la organización se puede apreciar con qué se debe contribuir para alcanzar ese propósito. También estima las consecuencias de las acciones que podrían tomarse como respuesta al cambio.

Existe una relación estrecha entre la planeación y el control. En la función de control se compara el desempeño del momento contra los objetivos, identificando cualquier desviación importante para tomar las acciones correctivas necesarias. Sin la planeación, no habría ninguna forma de poder controlar.

La estrategia es parte fundamental del proceso de planeación, es la que ajusta la organización con su medio ambiente, por lo que se puede decir que la estrategia consiste tanto en planear como en reaccionar a circunstancias cambiantes.

La planeación ofrece importantes ventajas, la principal es que representa una forma de prever, aportando confianza a las decisiones y un medio para medir la gestión realizada, para saber cómo va el cumplimiento de los objetivos de la organización.


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En contraste, se tiene como principal desventaja que los administradores no necesariamente cuentan con la información completa de toda su organización. Pueden realizar un proceso de planeación adecuado al comportamiento continuo, pero sin seguridad total en las acciones establecidas. Además, el factor externo influye de manera dinámica en el proceso de planeación y los administradores disponen de poco tiempo para verificar que todas las acciones se están realizando de la forma más adecuada para el desarrollo de la empresa.

Tema 2. Estilos de planeación y tipos de planes Introducción En las organizaciones, la planeación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni utilizar sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan no pueden dirigir a los demás con confianza ni esperar que los sigan, los gerentes y su personal no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni saber cuando y donde se desvían del camino. Objetivo El objetivo de este tema es identifica los distintos estilos de planeación y tipos de planes que existen, estableciendo un orden o jerarquía. Contenido:

1. Estilos de planeación 2. Tipos de planes

1- Estilos de planeación


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Consciente de las ventajas y desventajas de la planeación, Alfredo procedió a meditar sobre el estilo de planeación que se podría adaptar a una empresa como TELBAS.

1. Planeación por resultados: El primer estilo que reviso fue el de la planeación por resultados que se justifica sólo cuando se pueden sustentar las decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operación son muy dinámicos y están sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes más fieles de esta primera forma de hacer planeación. Si bien, le pareció atractivo este estilo por la situación particular de TELBAS, Alfredo decidió revisar otros enfoques, ya que estaba seguro de que la dirección pretendía cambios con miras a largo plazo.

2. Planeación por proyectos: La planeación por proyectos fue el segundo estilo que estudió Alfredo. En éste, encontró que las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos cruciales para la organización y que la planeación consiste en una programación de actividades. Además, recordó que en este estilo no se cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribución, características que no se apegaban a lo que se quería para TELBAS, por lo que descartó también este estilo de planeación.

3. Planeación coyuntural: En tercer término, Alfredo recordó que cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los cursos de acción con el fin de alcanzar esos objetivos. Consideró que las organizaciones que así lo hacen, usan la planeación en la preparación de los planes de acción para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la operación en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, tenía


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presente que al final del ejercicio de planeación se tenía un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable por lo que también desechó este estilo de planeación para TELBAS.

4. Planeación prospectiva: Por último, Alfredo estaba convencido de que a pesar de la adversidad a la que se enfrentaba TELBAS, se debía adoptar un estilo en el que la planeación fuera la actividad anticipada de toma de decisiones, en la que toda decisión se llevara a cabo de considerando el futuro, estimado sus efectos y consecuencias. La planeación hacía adelante a través de decisiones presentes. Así, el principal producto sería un proceso continuo y adaptativo que consistiría en producir, implementar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas, como medios, planes y programas.

2- Tipos de planes

1. ¿Cuál es la situación actual de la empresa? 2. ¿A dónde se pretende llegar? 3. ¿Cómo es posible lograrlo?

Una vez que Alfredo había decidido ya que TELBAS tendría un estilo de planeación prospectiva, convenía tener presente que el proceso debía dar respuesta a tres conjuntos de preguntas básicas.

1. ¿Cuál es la situación actual de la empresa? 2. ¿A dónde se pretende llegar? 3. ¿Cómo es posible lograrlo?

Es para dar respuesta a esta pregunta que surgen los planes. Alfredo, se detuvo un momento a pensar en ello y le preocupó que el proceso de planeación no dependía sólo de él y todavía no conocía a los demás directores de la empresa. Sabía que los planes usualmente son clasificados en tres niveles, mismo que constituyen una jerarquía, ya que su implementación es práctica sólo si existe un flujo lógico de un nivel al siguiente, siendo cada uno de ellos responsabilidad


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también de diferentes niveles de gerencia. Alfredo debía coordinar un gran equipo de trabajo en diferentes niveles para atender a cada tipo de planes. A continuación se presentarán cada uno de ellos:

• Planes estratégicos:

Son de largo plazo. Diseñados por los generales de niveles altos que definen las metas generales de la organización. Contemplan la relación de personas hacia dentro y con las que laboran para otras empresas. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Ejemplo: Coca-Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990.

• Planes tácticos: Son planes de alcance más corto para implementar aspectos específicos de los planes estratégicos de la empresa. Suelen involucrar a la administración superior y media. Ejemplo: Durante por lo menos cinco años, Coca-Cola compró y construyó compañías en las plantas embotelladoras europeas. Se colocó como la bebida no alcohólica exclusiva en Euro Disney de Francia, logró una gran presencia en las Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla y en otros importantes eventos europeos.

• Planes operativos: Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar los planes estratégicos en las actividades diarias. Sólo contemplan la relación de personas hacia dentro de la organización. Generalmente definen las acciones para menos de un año. Son desarrollados por los administradores de primera línea.


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Ejemplo: A nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, contrato 350 “vendedores”, previamente capacitados en la universidad Coca-Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

Sólo como una idea vaga, ya que no estaba fundamentaba aún por un análisis serio, se le ocurrió un ejemplo para cada uno de los niveles en TELBAS:

Ejemplo de jerarquía de planes: TELBAS

Plan estratégico

• Recapturar la participación de mercado perdida • Posicionamiento de nuevos productos y servicios • Seguimiento de nuevos competidores

Plan táctico

• Extensión de bases de operación en Latinoamérica • Calendario de inversiones

Plan operativo

• Publicidad en cada región

Asimismo, Alfredo reconoció que debía contar con la colaboración de los diferentes niveles administrativos de la empresa para afinar los objetivos y los planes a implementar.


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Para complementar lo que Alfredo va aplicar en TELBAS, consideró el enfoque de Sistemas en Administración, leyendo la siguiente información.

Blas Pascal (1908) “Tengo por imposible conocer las partes en tanto partes sin conocer el todo, pero tengo por no menos imposible la posibilidad de conocer al todo sin conocer singularmente a las partes”.

El enfoque de sistemas revolucionó el pensamiento administrativo existente. Se fundamenta en la idea de que las organizaciones se pueden visualizar como sistemas.

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que operan como un todo en la búsqueda de objetivos comunes. El enfoque de sistemas que se aplica en las organizaciones se deriva del trabajo que se ha hecho en las ciencias físicas.

• Insumos: recursos humanos, materiales, financieros, equipo e información. • Procesos de transformación: capacidades administrativas y tecnológicas

de la organización que se aplican para convertir los insumos en productos.


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• Productos: bienes, servicios y otros resultados que produce la organización.

• Retroalimentación: información que ofrece el medio ambiente acerca de los resultados y del estado de la organización.

El enfoque de sistemas ofrece diversas ventajas:

• Puede analizar los sistemas a niveles diferentes: individuo, grupo, organización y sociedad.

• Proporciona un marco para evaluar qué tan bien interactúan las diversas partes de una organización para alcanzar un objetivo común.

• Enfatiza que una modificación en una de las partes del sistema puede afectar a las otras.

• Considera la manera en que una organización interactúa con su ambiente, es decir, los factores fuera de la organización que pueden afectar sus operaciones.


El administrador debe decidir sobre el estilo de planeación que mejor le conviene a su organización. La planeación por resultados se justifica sólo cuando se


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pueden sustentar de inmediato las decisiones tomadas. La planeación por proyectos consiste en una programación de medios y actividades, mientras que la coyuntural se orienta al logro de objetivos preestablecidos ante una situación específica.

El estilo de planeación prospectiva es la actividad anticipada de toma de decisiones, considerando el futuro, estimando sus efectos y consecuencias. Su principal producto es un proceso continuo y adaptativo que se traduce en objetivos, políticas, medios, planes y programas que continuamente se están evaluando y/o modificando.

El administrador debe estar consciente de que el proceso de planeación no sólo depende de él, los planes usualmente son clasificados en tres niveles, constituyendo una jerarquía, en la que la implementación es práctica sólo si existe un flujo lógico de un nivel a otro. Así, los planes estratégicos son de largo plazo y son diseñados por los gerentes de niveles altos que definen las metas generales de la organización. Los planes tácticos son de menor alcance y sirven para implementar aspectos específicos de los planes estratégicos de la empresa. A su vez, los planes operativos contienen los detalles para poner en práctica, o implantar los planes estratégicos en las actividades diarias.

Tema 3. Proceso de planeación Introducción Nuestra visión para el año 2010 es ser el líder mundial en panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel internacional. La principal tarea para los próximos cinco años será continuar proporcionando a nuestros consumidores productos sabrosos, innovadores, saludables y siempre disponibles en todo sitio y ocasión. Este será el gran motor del desarrollo. Entre nuestras estrategias de expansión está también la búsqueda de negocios productivos, que nos permitan crear sinergias interesantes. BIMBO


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Para la planeación, al igual que para cualquier actividad a realizarse, es necesario tener en cuenta una serie de pasos. La planeación es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se estiman necesarias para alcanzar los resultados deseados. La planeación es fundamental en cualquier organización porque permite dirigir las acciones de las personas con mayor eficiencia, produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, incluido el control y la realización de los ajustes necesarios. Lo anterior reduce la incertidumbre y ofrece tranquilidad al funcionamiento de la organización. Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás, sus pasos constituyen un proceso racional para el establecimiento y logro de los objetivos, podrán tener diferentes niveles de dificultad y concentración dependiendo de la situación, pero generalmente, son de aplicación general, tanto en programas de gran alcance como en programas menores. Objetivo El objetivo de este tema es examinar las etapas y métodos de análisis del proceso de planeación. Contenido

1. De apreciación 2. Normativa y prospectiva 3. Análisis y formulación de estrategia 4. Táctica operativa

Antecedentes

“Fue” “Debe ser”


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Si bien Alfredo no se había desempeñado anteriormente como director de planeación, había desarrollado siempre en sus actividades anteriores, aunque en diferentes niveles, cada una de las fases del proceso de planeación. Su experiencia le dictaba que estas etapas difícilmente puede ser separadas de manera tajante entre sí, por el contrario, se entremezcla “lo que es”, “fue” y “tiende a ser” con lo que “debe ser” o “puede ser”, en un ejercicio mental de interacciones mutuamente condicionantes.

Sin embargo, Alfredo debía analizar el proceso de planeación intentando separarlo en distintas etapas con un orden lógico para poder comunicarlas. Para ello, consideró las siguientes etapas:

1. Apreciación de la situación: Consiste en la reunión y valoración de información. Describe el estado actual de la organización en sus relaciones internas y en sus diversos vínculos con el exterior.

2. Diseño normativo y prospectivo: Es la determinación de la situación ideal a

alcanzar, o situación objetivo, que describe el estado futuro deseado con relativa autonomía de las posibilidades de alcanzarlo.

3. Análisis y formulación de estrategia: Es la evaluación del presente en términos del futuro deseado y la determinación para alcanzarlo. Establece un modelo operativo que describe cómo llegar desde el presente al futuro deseado. Su contenido es genérico, abarca la empresa en su conjunto con un enfoque de largo plazo.

4. Táctica operativa: Es la puesta en práctica de las operaciones y las acciones establecidas en el plan estratégico. Su contenido es más detallado y especifico, enfocado a cada tarea y operación, con un horizonte de menor plazo.

Las tres primeras fases de la planeación corresponden a actividades de conocimiento y la última, a actividades de acción y reestimación (conocimiento).


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Cada una de estas fases es interdependiente ya que la respuesta a cada una de las preguntas implica la consideración de alguna interrogante de otra fase. En cada etapa, entonces, pueden estar presentes los cuatro momentos, destacando uno sobre los demás, en función del objeto de interés particular.

Alfredo, continuó con su reflexión acerca de qué etapas debía involucrar el proceso de planeación de TELBAS, se llevaría a cabo una reunión próximamente con el director general de la empresa y era necesario que tuviera muy claro cuál sería su plan de trabajo, de tal manera que pudiera exponerlo con toda seguridad y confianza. Para ello, repasó con mayor profundidad en qué consiste cada una de las fases de lo que sería su función principal: la planeación.

1. Fase de apreciación

Así, comenzó con la etapa de apreciación.

En la fase de apreciación, el concepto de situación ocupa un lugar central. Se puede definir como la realidad explicada por la empresa que vive en ella en función de su propia acción. La realidad aparece como algo subjetivo, cada empresa la explicará en forma diferente, desde su perspectiva situacional, es decir; desde cómo la percibe a partir del papel que desempeña, desde "adentro" del acontecimiento del que forma parte, influida por sus propias motivaciones, valores, ideología y creencias.


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En la apreciación, la empresa establece hipótesis y apuestas para reducir el azar y avanzar hacia sus propósitos, conociendo de antemano las limitaciones y restricciones que impondrán las acciones que realicen los demás participantes, interfiriendo con sus iniciativas y respuestas. La situación, a partir de estos elementos condicionantes, será cambiante y estará sujeta a modificaciones que deberán nuevamente ser registradas.

“La realidad es dinámica y requiere un continuo monitoreo y reconceptualización tanto de la situación inicial, como de la deseada”.

Alfredo, parte entonces de una rápida apreciación de la situación y problemas de TELBAS, sabe que su desempeño en los últimos años no ha sido muy bueno, se ha reducido su participación de mercado, así como sus ventas y rentabilidad, por lo que se enfrenta a un gran reto. Ante esto, deberá realizar un cambio estratégico profundo para reposicionar a la empresa, por lo que deberá realizar modificaciones importantes desde la propia filosofía de la organización. Decide que el punto de partida será establecer la dirección que se espera sigan todos los participantes, es decir, deberá realizar la planeación normativa y prospectiva.

2. Fase normativa y prospectiva “La fase normativa y prospectiva debe ser: una respuesta idealizada del problema”.

El momento normativo y prospectivo es una fase de la planeación constituida por un conjunto de actividades de reflexión tendientes a seleccionar el "deber ser" en oposición al "es" o situación vigente que se pretende mejorar. Es un estado ideal a alcanzar y que, por lo tanto, define un escenario futuro deseado. Se trata, de una imagen proyectada de la organización, a través de la cual se dibuja la realidad como se pretende que sea en el futuro en contraste con la situación actual.

El momento normativo es una fase de diseño: una imagen ideal que se proyecta en el futuro con la intención de llegar a ella a partir de acciones


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que serán realizadas en el presente. Esta fase diseña el contenido propositivo del plan en contraste con los problemas revelados en la situación inicial.

El porvenir se diseña involucrando ideologías, filosofía, cultura, valores e intereses de la propia organización. Estos componentes actuarán como parámetros en la selección de problemas y en la determinación de los fines de largo plazo. En la reflexión estratégica, los fines de largo plazo son esquemas referenciales para demarcar los fines de mediano plazo y de éstos, a su vez, se desprenden los de corto plazo.

De allí se infieren los diferentes pasos, simultáneos o sucesivos, que habrán de encadenarse para llegar a la situación objetivo.

Las organizaciones establecen su dirección de largo plazo, ¿cómo debe ser en los siguientes 5 a 10 años? Al establecer la perspectiva acerca de:

o ¿A dónde pretende ir? o ¿En qué negocios quiere estar? o ¿Qué necesidades de los clientes quiere satisfacer? o ¿Qué capacidades quiere desarrollar?

Se perfila el camino que debe seguir la empresa, señalando su propósito e identidad.

Sus elementos son conocidos como dimensiones del liderazgo y son: la visión, la misión y los valores de la institución.

La visión es una guía del futuro de la compañía. Indica las aspiraciones que tiene la gerencia para la organización, ofreciendo un panorama de qué tipo de empresa están tratando de crear. La dirección a tomar. La posición de negocios. Las necesidades del cliente a satisfacer. Las capacidades a desarrollar.

Los siguientes son algunos ejemplos de visión.


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McDonald´s: Dominar la industria global de servicio de comida. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente y al mismo tiempo incrementar la participación de mercado y la rentabilidad a través de nuestras estrategias de ejecución, conveniencia y valor. Microsoft: Una computadora en cada escritorio en cada casa usando buen software. AOL: Mantener su posición como el proveedor líder de servicios a través de la red.

Otro elemento importante de la planeación es el enunciado de la misión.

La misión de la organización está presente en el proceso de planeación como un elemento conceptual al que habrá de recurrirse para efectuar comparaciones entre lo que formalmente es la organización y lo que en realidad es y hace.

La revisión de la misión constituye una herramienta importante para evaluar la vigencia de la normativa ante los cambios situacionales y los desvíos entre su enunciado y la forma de actuar de la organización.

“La misión, se refiere a lo que la organización es, lo que busca ofrecer para sus clientes. Es útil para subrayar en qué negocios se encuentra actualmente y qué necesidades de sus clientes se está esforzando en cubrir”.

Los siguientes son algunos ejemplos de misión.

FEMSA: FEMSA es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es “satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas”.


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Avis Rent –a –Car: Nuestro negocio es rentar automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Cruz Roja Americana: La misión de la Cruz Roja Americana es mejorar la calidad de la vida humana; realzar la autoconfianza y preocupación por los demás y ayudar a la gente a evitar y enfrentar las emergencias.

Sin embargo, queda claro que lo que una empresa está haciendo no habla de su futuro ni incorpora un sentido de necesidad de cambio y dirección de largo plazo. Es imperativo considerar lo que deberá hacer para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana. Por lo tanto, los administradores están obligados a ver más allá de su misión de negocios actual y pensar acerca del impacto de nuevas tecnologías en el futuro, de diferentes expectativas en los clientes, del surgimiento de nuevos mercados y condiciones competitivas, etc. Deben realizar algunas elecciones fundamentales acerca de qué tipo de empresa están tratando de crear y qué tipo de posición de negocios quieren ocupar.

Con una visión estratégica clara y bien formulada, un gerente tiene una excelente herramienta para dirigir el proceso de toma de decisiones, una dirección a seguir para la empresa y una base para modelar la estrategia y las políticas operativas.

El desarrollo de la visión se sustenta en los valores de la organización, siendo de gran importancia la forma en que son definidos, ya que constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su función en el ámbito empresarial.

Misión vs. Visión Un enunciado de misión se enfoca en las actividades de negocio actual: En qué negocio (s) está la compañía Las necesidades del cliente satisfechas


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La visión concierne a los negocios futuros: El tipo de compañía que quiere llegar a ser Las necesidades de los clientes a satisfacer

Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y formas de hacer las cosas, se entremezclan para crear una cultura distintiva en la organización. En general, cuanto más fuerte es la cultura de la empresa, más influye en las acciones estratégicas que decide emplear. Cada vez son más las empresas que reflejan sus creencias y valores centrales en la expresión de sus enfoques de negocios.

Los siguientes son algunos ejemplos de enfoques de negocios que incluyen creencias y valores.

Walmart: Estamos orientados hacia el mercado. Creemos que es esencial la excelencia funcional, combinada con trabajo en equipo entre los centros de utilidades. La gente es central en todo lo que la compañía logrará. La honestidad, integridad y justicia debe ser el eje de nuestra relación con los clientes, proveedores, accionistas y empleados. Hewlett Packard: Los valores básicos de la empresa incluyen compartir el éxito de la empresa con los empleados, mostrando confianza y respeto hacia ellos, ofreciendo a los clientes productos y servicios con el mayor valor, mostrando un interés genuino en que tengan las soluciones efectivas a sus problemas, haciendo de la rentabilidad una prioridad, evitando el uso de deuda de largo plazo para financiar el crecimiento y siendo un buen ciudadano corporativo. FEMSA: En sus más de 110 años de existencia, FEMSA ha contado con un conjunto de valores que consistentemente ha defendido y promovido entre su gente, tales como:


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− Pasión por el servicio y enfoque al cliente/consumidor. − Escuchar atentamente y sin limitantes nuevas ideas y sugerencias,

apoyo a nuevos proyectos. − Hacer las cosas bien a la primera vez, con mejora continua,

organizadamente y aprovechando el tiempo. − Impulsar el respeto y desarrollo integral de la persona y su familia

buscando ampliar sus conocimientos, habilidades y visión, orientándose a tener colaboradores con excelencia y calidad de clase mundial, con el fin de que tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la superación económica, cultural y moral.

− Ser puntual en todas las actividades y respetar el tiempo de los demás. − Honestidad, integridad y austeridad. − Demandar la honestidad e integridad de las personas, entendiendo por

esto, el respeto a los principios éticos y morales, con congruencia en el pensar, decir y hacer de cada persona, en donde la austeridad como variable de desempeño, está direccionada en hacer uso racional y eficiente de los recursos de la empresa.

− Trabajar con integridad, respetando los principios éticos y morales.

3. Análisis y formulación de estrategia

Alfredo tiene ya una idea general de lo que podrían ser los enunciados de la visión y de la misión de TELBAS. Una vez realizado el diseño normativo o "deber ser", sigue la etapa del análisis y formulación de la estrategia, es decir, ¿cómo hacer posible lo necesario? Ya definidos sus enunciados de visión y misión, debe convertirlos en objetivos de desempeño específicos, que permitan medir el progreso de la organización. Los objetivos representan el compromiso de la administración para lograr resultados concretos.

“Los objetivos son la definición del futuro pretendido. Especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio de la estrategia”.


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Son el "blanco de acción" que permite organizar los medios hacia un "lugar" futuro que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo, en un período establecido de tiempo, analizando los desvíos de la trayectoria prevista y las acciones que se consideran necesarias para alcanzar nuevos objetivos.

Para que los objetivos funcionen como medidas del desempeño y progreso organizacional deben:

o Estar establecidos en términos verificables o cuantificables y o Tener una fecha de cumplimiento o Implicar un reto, pero ser alcanzables

Expresan "cuánto" de "qué tipo" de desempeño para "cuándo". Esto significa evitar generalidades como "maximizar utilidades", "reducir costos", "ser más eficiente" o "incrementar ventas". Ejemplo de objetivos son:

• Objetivo no verificable:

• Obtener utilidades razonables • Mejorar la comunicación

• Objetivo no verificable:

• Obtener un rendimiento sobre la inversión de 12% al término del año fiscal en curso.

• Publicar un boletín mensual de dos páginas a partir del 1° de enero de 2006.

Alfredo, sin embargo, está consciente de que los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos, por lo que deberá reunirse con ellos y coordinar esfuerzos.


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Las organizaciones necesitan estrategias que guíen el logro de los objetivos, de la visión y de la misión. La formulación de la estrategia considera el camino - cómo lograr las metas de desempeño, cómo ser superiores que el rival, cómo lograr una ventaja competitiva, cómo reforzar la posición de negocios, cómo hacer la visión una realidad -.

La estrategia es necesaria para toda la empresa en conjunto, para cada negocio, división y departamento, está orientada a la acción, incluye qué hacer y cuándo. No es exclusiva de los altos ejecutivos, ya que existen estrategias en todos los niveles:

1. Estrategia corporativa. 2. Estrategia de negocios. 3. Estrategia funcional. 4. Estrategia operativa.

1. Estrategia corporativa.


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Es formulada por la alta dirección, para toda la empresa en conjunto. En este nivel, las preguntas básicas son: ¿en qué tipo de negocios debe operar la compañía?, ¿cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? y ¿cómo se deben asignar los recursos para alcanzar las metas?

Ejemplo de estrategia corporativa:

FEMSA:

Los últimos cinco años han constituido un período determinante para FEMSA. La compañía no sólo duplicó sus ganancias operativas y fortaleció significativamente su estructura de capital, sino que además se comprometió con una dirección estratégica y una filosofía operativa que seguirá guiando su crecimiento.

En FEMSA nos hemos definido como una empresa de bebidas, es por ello que nuestros negocios clave están constituidos por las subsidiarias FEMSA Cerveza y Coca-Cola FEMSA.

Nuestra estrategia es concentrar nuestros recursos financieros y humanos en impulsar las habilidades de mercadotecnia de la Compañía, con el fin de capitalizar oportunidades de mercado ya existentes, así como desarrollar nuevas y continuar creando valor de marca de nuestras bebidas, con el objetivo principal de cumplir con nuestra Misión: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".

Los factores clave para mejorar la rentabilidad de la inversión de nuestros accionistas consisten en aumentar el volumen de ventas de nuestros productos a un precio competitivo al tiempo que se mejora la eficiencia operativa. Para lograrlo concentramos nuestros esfuerzos en la estandarización de nuestras competencias básicas.

2. Estrategia de negocios.

Es para cada una de las unidades de negocios de la empresa. Se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas:


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¿Cómo competirá el negocio en su mercado? ¿Qué productos y servicios debe ofrecer? ¿A qué clientes pretende servir? ¿Cómo se distribuirán los recursos en el negocio?

La estrategia de la unidad de negocios pretende determinar qué posición debe adoptar el negocio ante su mercado y cómo debe actuar, dados sus recursos y las condiciones del mercado, con el fin de obtener una ventaja competitiva.

3. Estrategia funcional

Es para cada división. Crea un marco para los gerentes que están a cargo de cada función -por ejemplo mercadotecnia o producción-, para que pongan en práctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa.

4. Estrategia operativa

Es para cada unidad operativa (plantas, departamentos). Es responsabilidad de los gerentes de planta y supervisores. Considera cómo desempeñar estratégicamente tareas operativas importantes (compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarque, campañas publicitarias).

Observa la siguiente pirámide y revisa en las siguientes páginas la descripción de cada tipo de estrategia.


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Estrategia corporativa

Con una estrategia corporativa, los directivos reclaman un lugar para su empresa en el futuro. Es una idea respecto a la forma en que interactuará una organización con las demás. Por lo tanto, es muy importante entender que la estrategia corporativa establece lineamientos sustanciales que guiarán a las personas en su labor diaria.

Thomson (1998) señala que la formulación de una estrategia corporativa para una empresa diversificada incluye cuatro tipos de iniciativas:

1. Realizar movimientos para establecer posiciones en diferentes negocios, es decir, diversificar.

2. Iniciar acciones para impulsar el desempeño combinado de los negocios en que se ha diversificado.

3. Buscar formas de capturar la sinergia entre las diferentes unidades de negocio y convertirla en una ventaja competitiva.

4. Establecer prioridades de inversión e invertir los recursos en las unidades de negocio más atractivas.


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La formulación de la estrategia será un ejercicio basado en un sólido análisis tanto del medio ambiente en el que opera la empresa como de su situación interna. Las dos consideraciones más importantes son:

Las condiciones de la industria. Las capacidades, recursos, posición de mercado, fuerzas y debilidades de

la empresa.

La secuencia analítica es iniciar con la apreciación de la situación externa e interna de la organización, hacia la identificación de las diferentes alternativas para elegir la mejor.

1. ¿Cuáles son los rasgos económicos dominantes en la industria?

2. ¿Cómo es la competencia? 3. ¿Cuáles son las directrices del cambio en la industria? 4. ¿Qué compañías están en la posición más fuerte o débil? 5. ¿Cuáles son los factores clave que determinaran el éxito

competitivo? 6. ¿Es una industria atractiva?

Analizar las condiciones del entorno:

1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual? 2. ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de la empresa? 3. ¿Cuáles son sus oportunidades y amenazas? 4. ¿Qué tan fuerte es su posición competitiva? 5. ¿Qué asuntos estratégicos deben ser atendidos?

Analizar la situación de la empresa

Elegir la mejor alternativa

¿Se ajusta bien a la situación de la

empresa?

¿Ayudará a construir una

ventaja competitiva?

¿Ayudará a mejorar el

desempeño de la empresa?

Identificar las opciones

estratégicas


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En 2000, ALFA redefinió su estrategia corporativa e inició la reestructuración de su portafolio.

Cada negocio fue analizado bajo dos parámetros. Por un lado, se estudió la atractividad de la industria en la que se participa, incluyendo potencial de crecimiento y rentabilidad esperada. Por el otro, se analizó la posición competitiva que mantiene en sus industrias, considerando factores como participación de mercado y estructura de costos.

Como resultado de este análisis, la empresa diseñó su estrategia corporativa conteniendo las siguientes directrices:

o Concentrar su portafolio en los negocios de mayor potencial de crecimiento y rentabilidad: PTA y PET, alimentos, autopartes y acero recubierto.

o Disminuir la volatilidad de la generación de flujo de efectivo. o Reducir la exposición a las industrias cíclicas. o Reforzar la condición financiera.

Alfredo recuerda algunos casos de administración estratégica, en los que se comenzaba haciendo un análisis de la industria en la que opera la empresa y hace un repaso de qué técnicas son las que podría usar para ello.

Análisis de la industria:

Formulación de la estratégica

Analizar las condiciones del

entorno Identificar las opciones estratégicas



Evaluar el desempeño


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Para analizar una industria se utilizan diversos conceptos y técnicas encaminados a identificar si representa una inversión atractiva.

En general, Alfredo deberá responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los rasgos económicos dominantes en la industria?

Las industrias difieren significativamente en factores como:

El tamaño del mercado. El ámbito de rivalidad (local, regional, nacional, global). La tasa de crecimiento del mercado. El número y tamaño de los rivales. El número y tamaño de los clientes. El ritmo del cambio tecnológico. La diferenciación de los productos. Las economías de escala. Los tipos de canales de distribución usados. La disponibilidad de insumos. La facilidad para entrar o salir de la industria. La rentabilidad que ofrece.

Alfredo estima que la industria de las telecomunicaciones se caracteriza por un incremento en el número de competidores, un ritmo de cambio tecnológico muy acelerado, fuertes economías de escala, crecimiento del mercado en función del surgimiento de nuevos productos, barreras a la entrada o salida de la industria muy fuertes, puesto que la inversión es elevada.

Sin embargo, solicitaría a la gerencia de estudios económicos y a la de mercadotecnia estudios serios sobre el tema.

2. ¿Cómo es la competencia?

Un factor importante a considerar es el proceso competitivo de la industria para descubrir las principales fuentes de amenaza y su fuerza. Aún cuando las presiones competitivas son diferentes en cada industria, se puede usar un marco analítico común para evaluar su naturaleza e intensidad.


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Alfredo recurre al modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter, para evaluar las presiones competitivas en la industria. A partir de haber identificado las reglas del juego, podrá pensar qué tipo de estrategia competitiva deberá seguir.

Alfredo asume que la fuerza competitiva más poderosa es la rivalidad entre los competidores, la cual es muy severa, constantemente están llevando a cado tácticas como reducción de precios, ofrecimiento de nuevos productos, nuevos servicios, mejores garantías y promociones especiales. En cuanto al poder de negociación de los proveedores, cree que no es muy fuerte, al igual que el poder de negociación de los clientes, ya que en general son pequeños y se encuentran fragmentados. La amenaza de nuevos competidores siempre está latente, sobre todo de empresas ya establecidas en otros países. La amenaza de productos

Poder de

negociación de los proveedores

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Rivalidad entre los

competidores

Poder de

negociación de los clientes

Amenaza de nuevos

competidores


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sustitutos también es fuerte, considerando la alta velocidad del cambio tecnológico que acorta el ciclo de vida de los productos existentes.

3. ¿Cuáles son las directrices del cambio en la industria?

Las condiciones de la industria cambian constantemente, las más importantes son:

• Cambios en la tasa de crecimiento de la industria. • Innovación de productos. • Cambios tecnológicos. • Innovación en mercadotecnia. • Entrada o salida de empresas. • Cambios demográficos y de estilo de vida.

La principal tarea en el análisis de las directrices de la industria es separar las más importantes. Alfredo identifica que las directrices más importantes de ésta industria son los cambios tecnológicos, los cambios en el estilo de vida y la innovación de productos.

4. ¿Qué compañías están en la posición más fuerte o débil?

El siguiente paso en el análisis de la estructura competitiva de la industria consiste en estudiar las posiciones de mercado de los rivales. Una técnica para realizar esto es la creación de mapas de grupos estratégicos. Esta herramienta es un puente entre observar a la industria como un todo y a cada una de las empresas por separado. Es de mayor utilidad cuando la industria es tan grande que se dificulta examinar a cada uno de los participantes.

El procedimiento para construir mapas de grupos estratégicos es el siguiente:


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Identificar las características que diferencian a las empresas de una industria (precio, calidad, integración, amplitud de la línea de productos, canales de distribución, grado de servicio ofrecido).

Ubicar las empresas en un diagrama que incluye dos de las características de diferenciación anteriores.

Asignar las empresas que siguen estrategias de diferenciación similares en un mismo grupo.

Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico, con un tamaño proporcional a la participación del grupo en las ventas totales de la industria.

Algo que se puede analizar a través de este método, es si las fuerzas que dirigen a la industria y las presiones competitivas favorecen o dañan a determinados grupos. Aquellas empresas que se encuentran en grupos afectados podrían intentar cambiarse a un grupo más favorable. Sin embargo, la posibilidad de hacerlo dependerá de las barreras a la entrada que existan en el grupo deseado. Estos intentos siempre incrementan la competencia.

Observa el mapa estratégico de la industria automotriz mundial.

Ferrari Lamborghini

Porsche

Mercedes BMW

Hyundai Kia

Toyota Ford

General Motors

Chrysler* Honda Nissan

Alto

Precio

Bajo

Baja Alta Amplitud de la línea de productos

Mapa estratégico de la industria automotriz mundial


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Recordando el caso de la industria automotriz, Alfredo intenta realizar un mapa estratégico para la industria de telecomunicaciones, decide utilizar como variables también el precio y la amplitud de la línea de productos.

El mapa que Alfredo dibuja es el siguiente:

En él observa que sus rivales más fuertes son TELSUR y FONTEL, ya que se encuentran en el mismo grupo estratégico, mientras que HIGHTEL y ECONOTEL tienen precios y líneas de productos muy diferentes para generar una competencia real.

5. ¿Qué movimientos estratégicos se esperan de los competidores?

Esta etapa del análisis consiste en identificar las estrategias de los competidores, para determinar qué rivales serán los más peligrosos. El anticipar sus acciones ayuda a preparar respuestas efectivas y permite a las empresas tomarlas en cuenta para diseñar su mejor curso de acción.

HIGHTEL

COM CATT ECONOTEL

Alto

Precio

Bajo

Baja Alta Amplitud de la línea de productos

TELBAS

TELBAS TELSUR

FONTIEL


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6. ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo?

Los factores clave son los elementos específicos de la estrategia, los atributos de los productos y las capacidades competitivas que determinan el éxito o fracaso. Las respuestas a tres preguntas ayudan a identificar los factores clave:

− ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las diferentes marcas? − ¿Qué debe hacer un vendedor para competir exitosamente?, ¿qué

recursos y capacidades requiere? − ¿Cómo se puede lograr una ventaja competitiva sostenible?

Algunos ejemplos de factores clave en una industria son:

− Capacidad para innovar. − Calidad del producto. − Diseño de bajo costo. − Alta productividad laboral. − Una fuerte red de distribución. − Entrega rápida. − Sistemas de información superiores. − Imagen favorable. − Protección de patentes.

Alfredo decide que estudiará con mayor detenimiento los movimientos de los competidores y los factores claves del éxito, para reflexionar acerca de la siguiente etapa en la formulación de la estrategia, esto es, el análisis de la situación de la empresa.

Análisis de la situación de la empresa


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Formulación de la estrategia

El análisis de la situación de la empresa prepara el camino para alinear la estrategia con las circunstancias externas y con los recursos internos y capacidad competitiva.

La herramienta principal para realizar este tipo de exploración es el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) en español se conoce con las siglas FODA que significa: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Fuerzas: Las fuerzas son características que posee la empresa para su beneficio y que mejoran su competitividad, por ejemplo:

• Habilidades o experiencia • Activos valiosos • Fuerza laboral talentosa • Capacidad competitiva • Alianzas







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Oportunidades: Las oportunidades son factores del entorno que puede aprovechar la empresa, por lo que tratará de identificar aquellos que le ofrezcan un crecimiento rentable y que vayan de acuerdo con sus recursos.

Debilidades: Las debilidades son deficiencias de la empresa que le pueden afectar, como:

• Falta de habilidades o experiencia • Falta de activos físicos y humanos • Falta de capacidad competitiva

Amenazas: Las amenazas son factores del entorno que pueden afectar la rentabilidad y participación de mercado de la empresa.

El análisis SWOT es más que hacer una lista para cada uno de sus cuatro elementos, permite decidir:

• Cómo emplear mejor los recursos de la empresa en función de la situación tanto externa como interna.

• Cómo se debe construir la base de los recursos futuros, qué ajustes se requieren.

El análisis SWOT (FODA) es algo que siempre le ha gustado aplicar a Alfredo, por lo que el caso TELBAS no es la excepción:

TELBAS

Oportunidades:

• Obtener utilidades razonables • Mejorar la comunicación

Fuerzas:

• Línea de productos muy amplia • Habilidad para innovar productos


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• Red de distribución fuerte

Amenazas:

• Posible entrada de nuevos competidores • Productos sustitutos

Debilidades:

• No existe una dirección estratégica clara • Problemas operativos

De esta manera, podría realizar algunas recomendaciones para superar las debilidades y aprovechar las oportunidades.

Desarrollo de estrategias alternativas


A partir del análisis del ambiente y de la situación de la empresa, Alfredo siguió con el proceso, esto es, con el desarrollo de las alternativas estratégicas. Nuevamente recurrió a Porter (1982) quien identifica cinco tipos de estrategia







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competitiva en función de la amplitud del mercado meta que se planea atender y del tipo de ventaja competitiva que se espera obtener (de bajo costo o de diferenciación):

El reto de cualquier estrategia competitiva es crear una ventaja para la empresa, de tal forma que sea superior que sus rivales al atraer clientes.

Evaluación y elección de estrategias







Tipo de ventaja competitiva

Bajo costo

Estrategia amplia de

Estrategia enfocada de

bajo costo

Diferenciación

Estrategia amplia de

Estrategia Enfocada de

Diferenciación

Amplio espectro de

clientes

Reducido espectro de

clientes

Mercado meta

Estrategia bajo costo

Y diferenciación

Diferenciación bajo costo


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Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de realizar la elección, para ello deberán considerarse los riesgos implicados. En ocasiones, es necesario dejar pasar oportunidades redituables pero no con alto riesgo que podrían afectar seriamente a la empresa. También debe tomarse en cuenta la reacción de los competidores. Por ejemplo, cuando IBM redujo el precio de su computadora personal como respuesta al éxito en las ventas de Macintosh de Apple, los demás fabricantes no tuvieron otra opción que reducir también sus precios.

De acuerdo con las características de TELBAS así como de la industria, Alfredo está seguro de que la estrategia adecuada es la estrategia amplia de diferenciación, ya que este enfoque es atractivo cuando las preferencias de los clientes son demasiado diversas para ser satisfechas con un producto estandarizado. Al realizar una diferenciación exitosa, TELBAS podría establecer un precio atractivo, aumentar las ventas y ganar la lealtad de sus clientes.

4- Táctica Operativa

Por último, como parte de la planeación táctica operativa, Alfredo daría algunas recomendaciones para la puesta en marcha de las operaciones y las acciones establecidas en el plan estratégico. Su contenido sería más detallado y específico, enfocado a cada tarea u operación y con un horizonte de menor plazo.

Los planes estratégicos debían ser convertidos en acciones y buenos resultados. Al decidir cómo implementar la estrategia con éxito, los gerentes ayudarán a determinar qué condiciones internas se requieren, para después crearlas. En general, el proceso de llevar a cabo la estrategia involucrará:

• Construir una organización con las capacidades y recursos necesarios. • Desarrollar presupuestos para dirigir los recursos a las actividades más

rentables. • Establecer políticas y procedimientos de apoyo. • Instituir las mejores prácticas y presionar para la mejora continua.


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• Instalar sistemas de información y operación que permitan al personal desempeñarse adecuadamente.

• Ligar los incentivos al logro de los objetivos y de la estrategia.

La implementación de la estrategia será un trabajo no sólo de la alta dirección, sino de todo el equipo administrativo. Todos los gerentes deben considerar qué acciones realizar en sus respectivas áreas para lograr los resultados planeados.

El éxito en la ejecución de la estrategia dependerá en gran medida de tres factores:

1. Seleccionar gente capaz para las posiciones clave.

2. Asegurarse de que la organización tiene las habilidades, talento gerencial, capacidad competitiva y recursos que requiere.

3. Organizar los procesos de negocios y tomar decisiones encaminadas al éxito de la estrategia.


La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación e implementación de planes diseñados para lograr los objetivos de una organización. Puesto que considera decisiones de largo plazo que requieren recursos considerables, la participación de la alta dirección es esencial.

La planeación es un proceso que involucra diferentes niveles en la empresa, incluyendo el corporativo, el de negocios y el funcional, a partir de los cuales las actividades se vuelven más específicas, de menor plazo y más orientadas a la acción.

Definir la visión de la empresa es una de las tareas más importantes del proceso de planeación, ya que constituye el propósito hacia el que se deben dirigir todas las decisiones que se tomen, promoviendo un sentimiento de expectativas


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compartidas entre todos los niveles de empleados y consolidando los valores de la organización.

La formulación de estrategias es esencial para el éxito de la empresa, después de realizar una evaluación sistemática tanto del medio ambiente en el que opera, como de sus recursos, y tratar de anticiparse a las condiciones futuras para mejorar su desempeño y rentabilidad.

Los gerentes usualmente inician su análisis interno preguntándose ¿qué tan bien funciona la estrategia actual? Es a través del análisis SWOT que pueden identificar cómo podrá la empresa ajustarse mejor a la dinámica de su entorno, a través de una estrategia adecuada.

Conclusión del curso El mundo actual demanda una gran creatividad, innovación y rapidez de respuesta ante cambios cada vez más acelerados y variables y cada vez menos controlables, las organizaciones requieren un modelo de planeación que les permita anticiparse al futuro y en conjunto que con el análisis de sus recursos – su cultura, su misión, sus fuerzas y debilidades – les ayude a definir los asuntos estratégicos. Se vuelve prioritario establecer la dirección, el ideal sobre lo que debe ser la empresa, tener claro cuál es el negocio actual, desarrollar planes y evaluar qué tan bien se han implementado. El hecho de que la realidad está cambiando continuamente obliga a que el proceso de planeación también lo haga y reaccione a las nuevas demandas. La administración estratégica se considera una técnica indispensable para crea un futuro favorable y ayudar a la organización a tener éxito. Para lograrlo, todos los participantes deben involucrarse en hacer de la visión una realidad. La clave es entender que la comunicación y el trabajo colaborativo de la gente es lo que creará el futuro, no los planes escritos. La administración estratégica no reemplaza a las actividades de la administración tradicional (planeación y control), por el contrario, las integra en un contexto más


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amplio, tomando en cuenta el ambiente externo, las capacidades internas y el propósito y dirección de la empresa. Las experiencias de cada organización con la administración estratégica son únicas, reflejando entre otros factores su cultura, entorno, recursos, estructuras y estilo gerencial. La planeación estratégica marca la transición de la planeación operativa hacia la elección de una dirección para la empresa. Su enfoque va más allá de un simple pronóstico, se concentra en entender los cambios para distribuir mejor los recursos de la empresa en las actividades prioritarias para el logro de las metas en un medio ambiente dinámico.

5abril Administracion y La Planeacion Norm

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