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AUTORIDAD DE LNEA/STAFF

AUTORIDAD Y PODER

AutoriDAD

En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidaden la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Es un poder limitado por el rol que se desempea en la organizacin. Esteconcepto est ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad de un individuoque ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el mismo.

Poder

Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos ogrupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

Es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro

Fuentes de poder

Poder legtimo o del puesto:Es idntico a la autoridad, representa el poder que

uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal.

!i bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en latoma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poderlegtimo.

Poder de eperto: Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de sue"periencia, habilidad especial o conocimiento.

Poder de re!eren"i#:!e basa en la identificacin con una persona que tiene losrecursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro #

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Poder de re"ompens#: El poder tambin puede ser producto de la capacidad deuna persona para otorgar recompensa.

Poder "oer"iti$o: Es el de castigar, #a sea despidiendo a su subordinado onegando el reconocimiento de sus mritos.

Tipos de autoridad

$nea % staff

$as relaciones de lnea # staff son importantes como modo de vida organizacional, #aque las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectannecesariamente a la operacin de la empresa.

Autorid#d t%"ni"# o St#!!

&ace de los conocimientos especializados de quien los posee.

!on aquellas que contribu#en a que el personal de lnea trabaje con ma#oreficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

$a naturaleza de la relacin de staff es de asesora. $a funcin de quienes ejercencapacidad e"clusivamente de staff es realizar investigaciones # dar asesora a losadministradores de lnea.

!e debe tratar de evitar que debilite la autoridad de lnea, haciendo que lossubordinados respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de laestructura.

$os asesores, muchas veces suelen pensar en vaco, dan soluciones que no sepueden ejecutar en organizacin.

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'l no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacer que losadministradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organizacin, basados enel conocimiento de los e"pertos (del staff).

Prin"ipio es"#l#r

Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el principiode escalar.

!era mu# importante saber el principio de escalar al momento de disear laestructura. el mismo dice*+mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde elpunto gerencial ms alto de una organizacin hasta todos los puestossubordinados, ms clara ser la responsabilidad sobre la toma de decisiones #ms eficaz la comunicacin organizacional.

Autorid#d Form#l:

Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior paraser ejercida sobre otras personas # puede ser*

Line#l:Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

Fun"ion#l* Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Esla autoridad que se delega a un rea, departamento o seccin para que controlelas actividades de otra rea.

Autorid#d line#l

Autorid#d de lne#* !on las que tienen un impacto directo en el cumplimiento delos objetivos de la empresa.

!e le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado.

$a autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisindirecta sobre un subordinado una relacin de pasos directos.

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Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serieininterrumpida de pasos.

Autorid#d !un"ion#l

Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlarprocesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a lasactividades que emprenden miembros de otros departamentos

&entr#li'#"i(n ) des"entr#li'#"i(n

'nte todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la totalcentralizacin como la descentralizacin completa la administracin mscentralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea lasmnimas facultades de supervisar el trabajo # la ma#or descentralizacinforzosamente e"ige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente losresultados finales.

El problema real se presenta en el gr#do en que se deba centralizar odescentralizar. -or consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadashacia uno de stos dos e"tremos, a los que de hecho nunca se llega.

$a administracin centralizada delega poco # conserva en los altos jefes elm"imo control, reservando a stos el ma#or nmero posible de decisiones.

$a administracin descentralizada delega en mucho ma#or grado la facultad dedecidir, # conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.

&entr#li'#"i(n de l# #utorid#d

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Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en unaestructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima dela estructura o cerca de ella.

L#s $ent#*#s de l# "entr#li'#"i(n:

$as decisiones son tomadas por adm. que poseen una visin global de laempresa.

/uienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en losniveles ms bajos.

Elimina la duplicacin de esfuerzos # reduce los costos operacionales de ladescentralizacin.

Ciertas funciones logran una ma#or especializacin # aumento de habilidades.

Des$ent#*#s de l# "entr#li'#"i(n:

/uienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas #situaciones involucradas.

$as lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras # un ma#orcosto operacional.

'l haber ma#or n0 de personas involucradas, crece la posibilidad de que ha#adistorsiones # errores personales en el proceso.

Des"entr#li'#"i(n de l# #utorid#d

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$a descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones enuna estructura organizada

L# des"entr#li'#"i(n es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de

decisiones) en una estructura organizada. !i la autoridad no est delegada e"istecentralizacin.

L# deleg#"i(nes la concesin de autoridad # responsabilidad por parte de unsuperior hacia un subordinado para la asignacin de tareas.

Deleg#"i(n de #utorid#d

Es el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar unatarea, concedindole la autoridad # libertad necesarias, pero conservando siemprela responsabilidad final por el resultado.

$a delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas alsuperior de las tareas que han sido delegadas.

+ent#*#s:

-ermite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto quelas funciones detalladas # rutinarias se delegan.

' travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.

1otiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.

Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

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Des$ent#*#s de l# deleg#"i(n:

$a mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que estaperdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.

2alta de uniformidad en las decisiones,

P#r# ,ue l# deleg#"i(n se# e!e"ti$#- de.en d#rse l#s siguientes "ondi"iones:

3efinir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos #autoridad asociada.

!upervisin de la tarea delegada segn sea su importancia # dificultad al final de

la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Especificar claramente, metas # objetivos de la funcin delegada.

Requisitos para Delegar

3elimitar claramente la autoridad # responsabilidad delegada, preferentemente porescrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

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Capacitar al personal en quien se va a delegar.

Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,creatividad # lealtad hacia la organizacin.

Convenir sobre las reas de no delegacin.

El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin conla funcin delegada.

4econocer el buen desempeo # confiar en los subordinados.

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&u0ndo se puede re"uper#r l# #utorid#d deleg#d#1

Cuando uno quiera* la estructura de una organizacin (empresa, 5&6, escuela,etc.) debe ser fle"ible. !e debe adaptar a los cambios. Es por ello que la

reestructuracin puede darse en cualquier momento, tratando siempre de lograrlos objetivos de la manera ms eficiente

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entrelos que cabe destacar*

El t#m#2o de l# empres#. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solonivel jerrquico intermedio) es ms posible, # an conveniente, ma#orcentralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situacionesconcretas # las tcnicas aplicables.

-or el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque elcontacto personal del administrador es imposible, #a que desconoce lassituaciones # problemas

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entrelos que cabe destacar*

b) L# "#p#"id#d ) eperien"i# de los *e!es "on los ,ue se "uent#.

c) L# "#ntid#d de "ontroles ,ue pued#n est#.le"erse de hecho, a cada grado dedelegacin debe corresponder un establecimiento de control.

4ecentralizacin

&o suele constituir una revocacin total de la descentralizacin, #a que ladelegacin de autoridad no es completamente anulada por los administradoresque la aplicaron

Consiste mas bien, en la centralizacin de autoridad sobre cierto tipo de actividado funcin en cualquier punto de una organizacin

Empo7erment

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-roceso mediante el cual los administradores asignan a subordinados el derechoa actuar # tomar decisiones en ciertas reas. 's, adems de asignar una tarea aun subordinado, un administrador le otorga tambin poder suficiente de toma dedecisiones para el desempeo de una tarea.

Empo7erment

El empo7erment se determina inicialmente al establecerse la estructura de laorganizacin # dividirse las tareas.

$os componentes bsicos del proceso del empo7erment son*

8 $a determinacin de los resultados esperados,

8 $a asignacin de tareas # de la autoridad necesaria para cumplirlas #

8 $a rendicin de cuentas de los resultados obtenidos por aquellos a quienes lesfueron asignadas las tareas

1ejoramiento del empo7erment

34 Est#.le"er met#s ) norm#s. $os subordinados deben participar en el desarrollo delas metas que habrn de cumplir. 9ambin deben estar de acuerdo con las normasque se aplicarn a la medicin de su desempeo.

54 De!inir #utorid#d ) respons#.ilid#d4 $os subordinados deben entender claramenteque trabajo se les delega, advertir el alcance de su autoridad # aceptar larendicin de cuentas de los resultados que obtengan.

1ejoramiento del empo7erment

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64 In$olu"r#r # los su.ordin#dos.El solo inters de una labor no ser suficiente paraestimular a los subordinados a aceptar # desempear satisfactoriamente lastareas que se les deleguen. $os administradores pueden motivarlosinvolucrndolos en la toma de decisiones, mantenindolos informados #a#udndolos a desarrollar sus habilidades # capacidades.

1ejoramiento del empo7erment

74 Eigen"i# de l#.ores "omplet#s !e debe demandar a los empleados la ejecucin deuna tarea hasta su conclusin. Es funcin de un administrador ofrecer orientacin,presentar a#uda # proporcionar informacin, no terminar el trabajo.

1ejoramiento del empo7erment

84 O!ert# de "#p#"it#"i(n. El empo7erment ser tan eficaz como lo sea la capacidad delas persona para desempear un trabajo # tomar la decisiones necesarias. $os

administradores deben evaluar continuamente el empo7erment e impartircapacitacin para el fortalecimiento de las cualidades # la superacin dedeficiencias.

1ejoramiento del empo7erment

94 Est#.le"imiento de los "ontroles #de"u#dos. $os subordinados deben recibirinformes precisos # oportunos que les permitan comparar su desempeo con lasnormas que ellos mismo han aceptado # corregir sus deficiencias.

:arreras al empo7erment

$a principal barrera psicolgica contra el empo7erment es el temor.

$a ausencia empo7erment slo se justifica cuando los subordinados no estnsuficientemente capacitados o su motivacin es escasa. !in embargo, esresponsabilidad del administrador resolver esas deficiencias.

:arreras al empo7erment

$a ausencia de definiciones claras de autoridad # responsabilidad. !i los propiosadministradores ignoran las e"pectativa o qu es lo que se debe hacer, esimposible que den empo7erment a los dems.

$a delegacin eficaz es preciso que los empleados gocen de cierto grado delibertad en el cumplimiento de las tares que se les asignan.

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Eliminacin de barreras al empo7erment

3eben tener en mente que las ventajas del empo7erment justifican elotorgamiento de libertad de accin a los subordinados, aun a riesgo de e"poner acometer errores.

;na mejor comunicacin entre administradores # subordinaos tambin permiteeliminar las barreras al empo7erment.

El arte del empo7erment

3elegar estratgicamente midiendo los "itos de los empleados con base enmetas establecidas de comn acuerdo.