70035_MATERIALDEESTUDIO-PARTEIII

8/10/2019 70035_MATERIALDEESTUDIO-PARTEIII

1/23

77

INTERCADE

CONSULTANCY & TRAINING

www.intercade.org

153

PASO 7

IDENTIFICACION DEL EQUIPO

Lic. Carmen Espinoza - [email protected] - Consultor Intercade

154

IDENTIFICACION DEL EQUIPO

En funcin del problema a resolver

Tamao posible: de 5 a 12

combinacin apropiada de capacidades:

Experiencia.

Conocimientos tcnicos.

Capacidad para la resolucin de problemas y para latoma de decisiones.


eficaz y cierto grado de conflicto constructivo.

Capacidad de asumir riesgos.


2/23

78

INTERCADE


www.intercade.org

155

PASO 8

ANALISIS DEL PROBLEMA


156

DIAGRAMA DE FLUJO

Representacin grfica de todos lo pasos

que se requieren para realizar determinado

trmite o proceso



3/23

79

INTERCADE


www.intercade.org

157

VENTAJAS DE CONTAR CON UN

FLUJO DE PRODUCCION

1. Permite analizar la metodologa de trabajo.

2. Se logra determinar la distribucin de tareas.

3. Se identifica la responsabilidad de cada uno de lo

interventores.

4. Opera como un mapa panormico del trmite o

proceso.


158

VENTAJAS DEL USO DE FLUJOGRAMAS

Describe el proceso real.

Hace participar a la gente que tiene informacin.

Permite un entendimiento general del proceso.

Revela problemas posibles y cuellos de botella.

Ayuda a orientar las discusiones sobre las


.


4/23

80

INTERCADE


www.intercade.org

159

IMPORTANCIA DE LOS FLUJOS DE

PRODUCCION

erm e en car:

La cantidad de pasos que un trmite o proceso requiere.

Nmero de personas o instancias administrativas que

intervienen.

Traslados, demoras y almacenamientos.


Los tiempos que se utilizan entre las diferentes

instancias.

160

DIAGRAMAS DE FLUJOpasos para su construccin

Definir lmites del proceso.

Usar smbolos sencillos.

Cada paso debe tener una salida.


requerirse el uso de un bloque de decisin.


5/23


6/23

82

INTERCADE


www.intercade.org

163

COMO CONSTRUIR UN FLUJOGRAMA

GUIA DE TRABAJO

Utilice una hoja grande, anote verticalmente en el margen izquierdotodos los actores que intervienen, en orden cronolgico. Empiecepor el cliente o solicitante del trmite o proceso

Anote para cada actor las actividades que realiza en el orden enque suceden

Despus de anotar una actividad, pregntese: qu sucede


Anote al pie, en la columna correspondiente a cada paso oactividad, el tiempo que requiri.

164

Los traslados, con un tiempo importante

de duracin deben denotarse con un

conector ms grueso, que se diferencie

de los dems y deben ocupar un paso en

forma individual



7/23

83

INTERCADE


www.intercade.org

165

ANALISIS DE UN FLUJOGRAMA

1. Cuntas personas y cuntas funciones estn

involucradas?

2. Cuntas veces el trmite cambia de manos ?

3. Es posible anticipar algunas tareas que se


4. Qu tareas del flujo podran realizarse en paralelo?

166

ANALISIS DE UN FLUJOGRAMA

5. En qu parte del flujo ocurren o se detectan errores o

carencias, que determinan un retroceso del trmite?

6. Se necesita dar este paso?

7. Dnde existen las demoras?

8. Es apropiada la secuencia de los pasos?


. a a a g n paso


8/23

84

INTERCADE


www.intercade.org

167

ANALISIS DEL PROBLEMA

Identificar la raz que cause el problema. Para esto se emplea:

EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

(Espina de pescado)

(Diagrama de Ishikawa)

Es una representacin grfica de un problema o efecto y las

causas que estaran determinndolo


e u za cuan o se neces a exp orar o mos rar o as as

CAUSAS posibles que originan el problema.

168

ELABORACION DEL DIAGRAMADE CAUSA Y EFECTO

Anote en el cuadro de la derecha el problema a

analizar. Con una frase corta que lo identifique y

precise.

Trazar una flecha de izquierda a derecha.

Identificar las causas ms importantes que estaran

determinando el problema.


Problema


9/23

85

INTERCADE


www.intercade.org

169

ELABORACION DE DIAGRAMA DE

CAUSA EFECTO

Maquinaria

Materiales

Equipo y Mobiliario


Mtodos Procedimientos

170

DIAGRAMA CAUSA - EFECTOPara explorar y mostrar todas las causas posibles deun problema o una condicin especfica.

No ir ms all del rea de control del grupo paraminimizar frustraciones.

Si las ideas tardan en llegar, utilice las principalescategoras de causas como catalizadores.

Sea conciso use ocas alabras.


Todos deben estar de acuerdo con la frase

descriptiva del problema.


10/23

86

INTERCADE


www.intercade.org

171

ELABORACION DE DIAGRAMA DE

CAUSA EFECTO

Deduzca como causas menores las respuestas que seobtengan de preguntar porqu cada causa o categora decausas influye en que se origine el problema.

Anote y grafique como flechas menores estasrespuestas, obteniendo as, cada vez ramas mspequeas.

En esta forma armar la red o espina de pescado.


Por ltimo verifique que todos los factores posibles estn

incluidos.

172

INTERPRETACION DEL DIAGRAMA CAUSA

EFECTO

1. Para encontrar las causas fundamentales del problema:

Observe las causas que aparecen repetidas envarias categoras.

Llegue a consenso con su equipo o grupo de trabajo.

2. Establezca la diferencia entre las causas que no sepueden cambiar y las que se pueden cambiar, sobre


acuerdo con su realidad.


11/23

87

INTERCADE


www.intercade.org

173

DIAGRAMA DE PARETOPara mostrar la importancia relativa de los

problemas o condiciones a fin de seleccionar

el punto de inicio para su solucin, o paraidentificar la causa fundamental de unA B C D

0

50

100

A B C D.

Los eventos ms frecuentes o ms costosos noson siempre los ms importantes, v.g., dos

accidentes fatales requieren ms atencin que 100cortaduras de los dedos.


Marque el diagrama claramente para mostrar elpatrn de medicin (, %, #, $).

174

GRAFICO DE DESARROLLOPara mostrar las tendencias de puntosobservados dentro de un perodo

especficado.

Los puntos deben conectarse para facilitarsu uso e interpretacin.

Marcar claramente el perodo cubierto y la

unidad de medicin.


Mantener el orden de los datos al momentode ser recolectados ya que la secuencia de

graficado es crtica.


12/23

88

INTERCADE


www.intercade.org

175

DIAGRAMA DE DISPERSIONPara mostrar lo que le sucede a una variable

cuando otra cambia, con la finalidad de probarla teora de que las dos variables se

relacionan.

y

X

Una relacin negativa es tan importante como una positiva.

Solamente puede afirmarse que x e y estn relacionadasy no que una causa la otra.


relacin.

176

HISTOGRAMAPara descubrir y mostrar la distribucin

de datos graficando con barras elnmero de unidades en cada categora.

20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 600

10

20

30

40

50

6070

80

90

20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60

El nmero de clases determina la imagen en la

distribucin. No toda distribucin es normal.

Analice el tipo de distribucin obtenida y su ubicacin

con respecto a los lmites de especificacin.


Si la distribucin es bimodal, podra significar que la

informacin proviene de dos o ms fuentes diferentes.


13/23

89

INTERCADE


www.intercade.org

177

ELECCION DE LA SOLUCION


178

MEDIDAS DE SOLUCION

OBJETIVOS

, ,

para cada causa identificada.

Aplicar un anlisis de efectos y consecuencias para cada

una de las medidas y sistematizarlas para su mejor

comprensin.



14/23

90

INTERCADE


www.intercade.org

179

PROBLEMAS A ENFRENTAR AL

PLANTEAR SOLUCIONES

Demasiado involucramiento con una solucin hace perder dev s a a g o a a .

Permitir que soluciones aplicadas anteriormente influyan ycondicionen el anlisis.

Pensar que la automatizacin es la nica solucin.

No involucrar a la jefatura.

Que las decisiones no las tome el grupo de trabajo sino


.

Dejar de lado alguna causa por considerarse poco importanteo demasiado sencilla.

No tomar en cuenta alguna idea por parecer descabellada.

180

PASOS PARA LA ELECCION DE

MEDIDAS

Problemas / causa

Efecto sobre el problema

deseado

Cules cualidadestiene la solucin

Valoracin de losefectos yconsecuencias

Costo de implementacin(colones)

En cunto tiempo se podrobservar el efecto sobre elproblema

Qu obstculos existen para



15/23

91

INTERCADE


www.intercade.org

181

FORMA TRADICIONAL DE SOLUCIONAR

PROBLEMAS

Problemas solucin tradicional SOLUCION

a problemas

Es afectado por:

Las formas rutinarias de pensar que actan como chaleco de


Experiencias anteriores de soluciones logradas y malogradas.

Preconceptos acerca de lo que es posible realizar. El hbito de solucionar problemas de forma lgica.

182

CONTROLEMOSLA RESISTENCIA AL CAMBIO

Desarrollar la competencia sana del mejoramiento.

El status se ve amenazado o desafiado:

Informacin clara y concreta a los que sienten temor.

Falta de confianza en el cambio:

Participar a todos los involucrados en el proyecto.


Informacin clara sobre el estado que se desea y las ventajas queconllevara.


16/23

92

INTERCADE


www.intercade.org

183

CONTROLEMOS LA

RESISTENCIA AL CAMBIO

Identifique fuente y resuelva malos entendidos.

Memoria de errores anteriores:

Sea abierto y aprenda de los errores.

Apego a las costumbres y tradiciones:

Definicin de nuevos valores (logro de excelencia).


emor a racaso:

Analice los posibles obstculos y defina estrategias para

superarlos.

184

PASO 10

IMPLEMENTACION DE LA



17/23

93

INTERCADE


www.intercade.org

185

PUNTOS IMPORTANTES PARA ASEGURAR

LA IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION

Cmo manejamos los obstculos internos y externos?

Tenemos una idea clara de qu es lo que puede fracasar?

Hacer una calendarizacin planificada.

Verificar si el cronograma es realista.

Definir un res onsable total de su e ecucin lo ue se


espera de dicho responsable.

186

COMPONENTES DEL PLAN DE ACCION

Actividades: Qu vamos hacer?

Objetivos: Qu esperamos lograr?

Recursos: Qu necesitamos?

Plazo: Cundo se har?

Responsable: Quin lo har?



18/23

94

INTERCADE


www.intercade.org

187

CAUSAS DE FRACASO

DE UN PLAN DE ACCION

Bajo nivel de aceptacin de las medidas propuestas por noparticipacin del personal en su seleccin.

Falta de recursos para la implementacin.

Descripcin poco clara de las medidas.

Planificacin insuficiente de la implementacin.

Incapacidad o preparacin insuficiente para asumir las


consecuencias de las medidas ms problemticas.

Los problemas rutinarios se priorizan antes de la implementacin.

Se pospone la implementacin y se pierde el entusiasmo.

188

LISTA DE CHEQUEO PARA LAELABORACION DE UN PLAN DE ACCION

Hacer una lista realista de tiempos, actividades y

responsabilidades.

Planificar las reacciones ante lo peor que pueda ocurrir.

Definir como se manejarn los obstculos internos y

externos.



19/23

95

INTERCADE


www.intercade.org

189

LISTA DE CHEQUEO PARA LA ELABORACION

DE UN PLAN DE ACCION

Incluir dentro del plan, actividades de seguimiento quecontemple:

Cmo se va a realizar?

Qu mtodos de medicin son adecuados?

Qu vamos a controlar?

Quin va a realizar el seguimiento?

Cmo vamos a analizar el resultado y cmo lo vamos a


Cmo descubriremos los buenos resultados y cmo premiamos a

los responsables? Cmo involucramos al personal clave en la ejecucin?

190

LA EJECUCION IMPLICA

Atreverse a cambiar una situacin.

Aprender lo nuevo.

Aceptar el desaprendizaje.

Atreverse a considerar las experiencias negativas.

Permite la reformulacin de objetivos.


Atreverse a corregir.


20/23


21/23

97

INTERCADE


www.intercade.org

193

La obtencin de la acreditacin de un sistema de

gestin, no asegura que los documentos reflejen la

realidad de lo que sucede en el lugar de trabajo.


194

En primer lugar, el hecho de contar con una poltica,

procedimientos y reglas para la gestin de la seguridad.



22/23

98

INTERCADE


www.intercade.org

195

son condiciones deseables y necesarias pero no suficientes

para garantizar o asegurar que el personal haga el trabajo

como realmente debera hacerlo, es decir manteniendo un

comportamiento seguro en forma permanente.


196

La efectividad de los sistemas de gestin depende de

dos factores: De la efectividad del sistema propiamente

dicho (hardware) y de la efectividad de la gente que lo

aplica (software).



23/23

70035_MATERIALDEESTUDIO-PARTEIII

Documents

Transcript of 70035_MATERIALDEESTUDIO-PARTEIII