9. Guía Para Presentar Un Plan de Negocios V2

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

Edwin Alberto Celis Moreno

Administrador financiero y de sistemas Especialista en Alta Gerencia

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Universidad de Santander UDES

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ESTUDIO ADMINISTRATIVO




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ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

INTRODUCCION

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, han llevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La gestión de recursos humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito. Todo ello, ha obligado a los directores de las organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras; necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en ésta área basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. En nuestro entorno, son muy pocas las organizaciones que ven en el análisis y descripción de puestos de trabajo una herramienta para planificar el futuro inmediato de una manera estratégica. Al no tener una política estructurada de puestos, que conlleve a unos análisis claros y concretos sobre los requerimientos para ocuparlos, salarios y demás aspectos que enmarca este análisis. El análisis y descripción de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseño de otras herramientas más avanzadas que permitirán continuar mejorando en la gestión del desarrollo del equipo humano. El objetivo principal de esta herramienta es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de herramientas de desarrollo e implantación, aplicables a cualquier tipo de organización, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que se quisiera analizar. Para desarrollar esta temática, es importante tener en cuenta las siguientes definiciones:1

1 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill, 1988.




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Análisis de puestos Es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean. Descripción de puestos

Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. A través del análisis y descripción de puestos, se puede ubicar el puesto en la organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones. Según las necesidades propias de cada empresa, esta estructura mínima puede completarse con apartados relativos a: seguridad y medios de protección propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesional idóneo de la persona que debería ocupar el puesto, etc. ANTECEDENTES2

Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminares en el análisis y descripción de puestos de trabajo coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage y Frederick Taylor respectivamente fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control. Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados,

2 CHERRINGTON, David J. : The management of human resources. Englewood Cliffs, New Yersey: Prentice-Hall, 4ª ed. , 1995




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a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el "padre" de este movimiento fue Frederick Taylor. La administración científica contribuyó a la profesionalización de la Gerencia de recursos humanos. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investigación es en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras. En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los recursos humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones. Las tendencias actuales de la gestión de los recursos humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el análisis y descripción de los puestos de trabajo como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.




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CONCEPTOS Y OBJETIVOS Respecto a su procedencia se puede afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se

desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la “Organización científica del trabajo”. Esta escuela del pensamiento organizativo se enfoca en la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.

El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valuación de puestos.

Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus

ocupantes, unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las

organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos aportar a su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente).

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan

puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia la relación persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como la relación producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. No

siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía.

Existen situaciones contrarias cuando una determinada empresa convive con la figura del puesto

vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural.




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P U E S T

O

Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente. En una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.). Esta figura responde a los siguientes criterios: "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del

puesto. “Cómo lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada

tarea. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.

Puesto cubierto / ocupado Puesto vacante

SI

Puesto potencial NO Excedente de nómina

SI NO

P E R S O N A




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TERMINOS UTILIZADOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS ESPECIFICACIONES DEL PUESTO. Está relacionado con los requisitos y cualificaciones personales

exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico. TAREA. Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

FUNCIÓN. Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo.

Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. OBLIGACIÓN. Se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona

en una organización. PUESTO: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de

orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros“. OCUPACIÓN: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que

presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente es importante señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.). De acuerdo a lo anteriormente comentado, el análisis y descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.




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Los autores consultados lo definen como: Gary Dessler3 define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo". Carrel, Elbert y Hatfield señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto". Similar resulta la definición ofrecida por Ducceshi quien señala que es "el proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve". El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la gestión de recursos humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. En la descripción se detallan: "Qué hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del

puesto. "Cómo lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada

tarea. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.

Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.

3 Gary Dessler es un profesor de negocios en la Florida International University en la facultad de Administración de Empresas en Miami, Florida. Tiene una licenciatura en

Ciencias de la Universidad de Nueva York, una Maestría en Ciencias del Instituto Politécnico Rensselaer, y un doctorado en Administración de Empresas de la Escuela de Bernard M. Baruch de Negocios de la Universidad de la Ciudad de Nueva York. Autor de diferentes textos relacionados con la administración de personal.




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DESCRIPCION DE PUESTO DE TRABAJO

La descripción de puesto es un documento en el que se enlistan los requisitos, los objetivos y las funciones del puesto, así como el entorno social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto. Este documento tiene como fin la definición de las especificaciones del puesto y lo que lo diferencia de otros puestos en la organización. Allí se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, así como la frecuencia en que lo hace, cómo lo hace y para que lo hace. Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad básica de las organizaciones. Es decir, un área o departamento consiste en un conjunto de puestos, y la suma de todas las áreas o departamentos conforman a la organización. Con base en este concepto, en teoría, y si las descripciones de puestos están hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de cada puesto de la empresa nos llevaría a tener la descripción de los objetivos de la organización. OBJETIVOS

o Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal. o Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal. o Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos. o Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar

duplicaciones y detectar omisiones. o Propiciar la uniformidad en el trabajo o Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones

sobre lo que tiene que hacer el empleado. o Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su

incorporación a las diferentes unidades. o Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. VENTAJAS

o Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. o No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. o Es claro y sencillo. o Útil en toda organización. o La disciplina es fácil de mantener.

Una vez realizados los análisis ocupacionales de cada uno de los cargos resulta fácil elaborar la descripción de puestos para la empresa. Este instrumento facilita la ubicación y orientación del personal además permite establecer claras delimitaciones en las funciones y responsabilidades de cada cargo.




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La existencia y desarrollo de una descripción de puestos de trabajo no depende del tipo de sociedad (limitada, anónima, etc.). La finalidad de ésta es la de definir la estructura de la empresa, cargos que la conforman, así como funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones jerárquicas, en consecuencia para su elaboración se deberá: o Definir la estructura organizacional de la empresa o Definir la denominación y número de cargos que conformarán la estructura o Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden o Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempeñar las funciones

asociadas o Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos Si partimos de la misión, visión y objetivos de la organización, podríamos definir la descripción de puesto del director general, y a partir de aquí desarrollar la descripción de puesto de cada unos de sus reportes directos, y así sucesivamente hasta el último empleado. Por otro lado, muchos empresarios aducen que ellos no requieren tener descripciones de puestos, dado que todos sus colaboradores saben lo que deben hacer. Desde un punto de vista superficial, podemos decir que la mayoría de los trabajadores siempre saben lo que deben hacer, conocen la rutina de su trabajo... pero lo importante no es eso, sino debemos preguntarnos: ¿Lo que hacen mis empleados contribuye o aporta valor a la organización? Si no se hicieran algunas de esas tareas ¿la empresa obtendría los mismos resultados? ¿mejores? ¿peores? De aquí la importancia de realizar un análisis de puestos para obtener las descripciones y los perfiles de puestos que realmente necesita la empresa y luego buscar a las personas ideales para cubrir dichos puestos. Suena fácil, pero es mucho trabajo. Finalmente, es importante mencionar que la descripción de puestos es muy confundida con el perfil de puestos o con el análisis de puestos, inclusive para algunos "expertos". Pero por puro sentido común, la descripción enuncia lo que se espera que el ocupante de un puesto realice en términos de actividades y resultados. Y por el contrario, el perfil de puesto establece o "perfila" las características de personalidad, las competencias laborales, la experiencia, la formación, e inclusive las condiciones de trabajo que el ocupante del puesto deberá idealmente de tener. El análisis de puestos es un estudio que se realiza para identificar los objetivos y las funciones que realmente se llevan a cabo por los ocupantes de un puesto específico, así como las competencias laborales que tienen estos ocupantes, y su resultado es una descripción y un perfil de puestos.




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ELEMENTOS DE LA DESCRIPCION DE PUESTOS DATOS GENERALES DEL PUESTO

Un puesto debe estar correctamente contextualizado y ubicado dentro del organigrama organizacional. Este debe tener: Nombre del puesto Área a la que pertenece Localidad en donde se ubica el puesto Número de plazas existentes Requisitos requeridos Líneas de reporte directo y funcional Misión o razón de ser del puesto.

OBJETIVO DEL PUESTO Un objetivo del puesto es un resultado específico que se espera debe alcanzar el ocupante del puesto. Sin embargo, estos objetivos normalmente se expresan de una manera general, y es muy deseable que estén íntimamente ligados a los objetivos del jefe inmediato. Si no lo están, hay que analizar si realmente ese objetivo aporta algo a la consecución de los objetivos organizacionales y a la misión y visión de la empresa. Si no aporta, debería eliminarse del puesto. Los objetivos de cada puesto deben ser los que sean necesarios. Sin embargo, si un puesto tiene muchos objetivos, es decir, más de 7 u 8, seguramente estará mal definido y deberá hacerse una revisión exhaustiva del puesto a través del análisis de puestos. FUNCIONES DEL PUESTO Posterior a los objetivos se establecen tareas y responsabilidades, lo que se denomina funciones. Cada función debe reflejar una sola tarea o responsabilidad específica. Aunque es evidente que la trascendencia de dichas funciones es diferente, y por lo tanto, unas pesan más que otras en cuanto a la importancia en el desempeño del puesto, esto no se incluye dentro de la descripción del puesto. Sin embargo, se aconseja listar los objetivos y las funciones en orden de importancia para el puesto. Existen muchos criterios para listar o dejar de listar funciones, pero al cuestionarse ¿Cuál sería el impacto a la organización por no realizar x función? La respuesta a esta pregunta nos da un indicador muy significativo sobre su prioridad para el puesto. Los objetivos deben tener entre 3 y 6 funciones en promedio. Esto no significa que no pueda haber más o menos, simplemente es un parámetro a seguir.




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EL ENTORNO SOCIAL EN LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS En cuanto al entorno social, su importancia radica en que ubica al puesto dentro de un contexto social, y por lo tanto, permite inferir ciertas habilidades o competencias laborales que el ocupante del puesto debe tener. Pero esto lo especificamos dentro del perfil del puesto. Dentro del entorno social, se puede analizar: Supervisor inmediato Clientes externos Proveedores Clientes internos Compañeros de trabajo Comités interdisciplinarios Jefes indirectos Subordinados Esta separación no implica que no pueda haber otros actores, como por ejemplo, sindicatos, pero no es muy común. En la definición del entorno social, se debe indicar que tipo de relaciones o contacto debe tener el ocupante del puesto con cada uno de los actores. Por ejemplo, un gerente de ventas en su relación con clientes externos, debería tener, por ejemplo: “Establecer, mejorar o continuar las relaciones comerciales con clientes estratégicos mediante la creación de canales de comunicación estrechos con altos directivos de los clientes”. Esto obviamente deberá ser parte de un objetivo, pero

en este contexto permite inferir que deberá tener habilidades de relaciones públicas y de comunicación bastante desarrolladas. Aunque esto se define en el perfil del puesto.

LAS DIMENSIONES EN LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Finalmente, las dimensiones ayudan a redondear el contexto y el tamaño de la responsabilidad del ocupante del puesto. Es decir, no es lo mismo ser el gerente de ventas de una empresa que vende $10.000.000 de pesos al gerente de ventas de una empresa que vende $1.000.000.000 de pesos. Esto es muy variable, aunque se sugiere como las principales las siguientes: Promedio de ventas anuales Presupuesto manejado Número de subordinados Recursos materiales asignados




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BUSQUEDA Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización. Existen varios tipos de reclutamiento entre ellos: RECLUTAMIENTO INTERNO

Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica: Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son: Es más económico Es más rápido Presenta mayor índice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal




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Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

Puede generar conflicto de interés. Los jefes que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa. Como lo indica Idalberto Chiavenato: "Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos". Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o provenientes de

otros reclutamientos. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio. Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, Internet, u otros medios de comunicación masiva. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que

éstas llevan a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de hojas de vida, ya que de ser así únicamente harían como buzón de recepción.




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El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas: El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas

y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes: Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de

apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos como anuncios de prensa o Internet, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa en común no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.




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MERCADO DE TRABAJO El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores atraen y seleccionan a las empresas, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de contratarlos. El mercado de trabajo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en determinada época. Básicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Hasta cierto punto este mercado está parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo. 1. Situación de oferta mayor que la demanda. Esta situación se presenta cuando hay abundante

disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas. Se observa en períodos de bonanza económica del país o bien cuando se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes consecuencias: Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este

sentido, las empresas externas de reclutamiento y selección de personal, representan un valioso apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.

Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos.

Elevadas inversiones de capacitación de personal para compensar la falta de preparación de los candidatos.

Ofertas salariales más seductoras para atraer más candidatos, ocasionando distorsiones en la política salarial de las empresas.

Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al personal existente.

Énfasis en el reclutamiento interno. Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos

humanos. Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso, que merece atención

especial.




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Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos,

oportunidades, salarios y beneficios sociales. El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades

mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotación de personal. Al mismo tiempo el personal se siente dueño de la situación, y comienzan a pedir

reivindicaciones de aumentos saláriales y mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.

2. Situación de oferta menor que la demanda. Se da cuando hay muy poca disponibilidad de

ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situación se observa en períodos con problemas económicos en el país o bien cuando se busca personal para posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca en las empresas: Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan

espontáneamente a las empresas. Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de

candidatos que se presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.

Muy bajas inversiones en capacitación, ya que las empresas pueden aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.

Las empresas pueden hacer ofertas saláriales más bajas con relación a su propia política salarial, ya que los candidatos están dispuestos a aceptarlas.

Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilización de personal.

Énfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el potencial humano en la sustitución de empleados o para considerar candidatos de mejor calificación. En este sentido es importante contar con apropiados métodos de evaluación de personal. Se debe tener especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los centros externos que únicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluación.

No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos. Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante, que no requiere

atención especial una vez ya hayan sido contratados.




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Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado: Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. Los candidatos pasan a competir entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea

presentando propuestas de salarios más bajos u ofreciéndose como candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional.

Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados.

Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar motivos para posibles despidos, se vuelven más disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en el trabajo.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Tradicionalmente en la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar a la persona que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:




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A qué nivel se va a seleccionar (Ejecutivos, empleados, obreros) Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización en relación al mercado

de trabajo Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.




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MOTIVACIÓN El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones. Las personas están interesadas en comportarse de determinada manera para obtener una satisfacción, como consecuencia de ese comportamiento. Toda la conducta humana es motivada. El bosquejo básico de la conducta humana es el siguiente:

La necesidad, deseo, tensión, incomodidad (discomfort), impulso o inquietud que se presenta

después del estímulo, es lo que conocemos como motivación. El proceso sucede en el interior de la persona (debido a un estímulo que puede haber sido externo o

también interno) por lo que no podemos observarla, pero eso no significa que no exista. La misma persona puede desconocer lo que está motivando su comportamiento, no obstante todos los comportamientos obedecen a alguna motivación y esa motivación se manifiesta en una conducta o comportamiento que sí es observable y que busca obtener como consecuencia el sentirse satisfecho. CONCEPTO “Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". Otras definiciones de motivación: La palabra motivación se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover. Frederick Herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para

mí hacerlo".




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Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto".

Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas

necesidades".

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a cabo

grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

EL PROCESO DE MOTIVACIÓN Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.

La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero esto no es todo: la motivación de los trabajadores es de una dinámica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo,...etc., son también factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de sí misma en su actividad.




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MOTIVACION LABORAL La motivación es aquello que impulsa a los individuos a intentar conseguir, mediante acciones, el logro de algún objetivo; es decir, alcanzar metas, ya sea personales o de grupo. Se puede analizar desde dos puntos de vista: Empresa: La habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y además que lo hagan bien. A la empresa la motiva la rentabilidad económica Trabajador: El impulso que lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir unos objetivos

(necesidad – tensión – conducta) Las necesidades satisfechas generan Relajación Las necesidades insatisfechas generan Frustración

La frustración es el estado de tensión emocional que se produce cuando aparece un obstáculo que impide alcanzar un objetivo

CAUSAS DE LA FRUSTRACIÓN

Tareas monótonas y repetitivas

Retribución inadecuada a la productividad y al esfuerzo

Puesto inferior a las capacidades del trabajador

Imposibilidad de participar en las decisiones

Incapacidad para el desarrollo de tareas

Falta de expectativas

Al trabajador lo motiva: - Aumento de salario (ascensos) - Seguridad laboral - Deseo de mando - Mejor situación laboral

Técnicas para la motivación laboral

- Promoción en el trabajo - Política salarial - Ambiente de trabajo - Valoración hombre – puesto de trabajo




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Medios para evaluar la motivación - La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores - Aplicación periódica de instrumentos (entrevistas, encuestas) - Análisis de las condiciones de trabajo

EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN Según lo planteado la motivación se puede describir a través de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL

La mejora de las condiciones laborales. Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando

los factores higiénicos, los relacionados con el trabajo que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.

El enriquecimiento del trabajo. Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.

La adecuación persona /puesto de trabajo. Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.




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La participación y delegación. Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

El reconocimiento del trabajo efectuado. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

Evaluación del rendimiento laboral. Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.

El establecimiento de objetivos. La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

En efecto, si se pretende que las personas trabajen más y mejor, debo antes saber por qué trabajan. Y también debo descubrir si la finalidad o motivación por la que lo hacen es lo suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta última de la productividad. Motivación extrínseca La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material. Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla). Cuando el trabajo se considera algo ajeno, una carga que debe aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, hará por trabajar lo menos posible. Motivación intrínseca La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras sus capacidades, ampliar los espacios de su perfección y desplegar el horizonte humano que tiene por delante. En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.




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Motivación transitiva La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo. En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas. Las motivaciones transitivas mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés del trabajo sale fuera de la persona para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones. Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a su trabajo. Así, el trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan. Motivación trascendente La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados. La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciona a los demás cuando trabajan con motivación transitiva. Porque si los bienes o servicios que les proporciona no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces las motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación. La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.




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Se distinguen, básicamente, dos clases de motivación y tres tipos de motivos:

Si algo impide que la satisfacción se logre, entonces se presenta lo que conocemos como Frustración.




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MODELO DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN BÁSICO




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INCENTIVACION LABORAL Establecen una relación entre costos de la compensación y el desempeño de la organización, constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una política. Por eso debemos comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los

niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación. Aspectos esenciales

Objetivos de la compensación no tradicional. Los sistemas de incentivos vinculan

directamente la compensación con el desempeño. Se paga por obtener resultados y no por antigüedad o por el número de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera regular y periódica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente, generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual.

Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se ve beneficiada por este sistema de compensación y la productividad que este implica y no por el número de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fácilmente. No hay que olvidarse que se busca también mejorar el desempeño, por ello es importante implantar una política clara.

Extensión y cobertura. El sistema de compensación influye en la motivación, el espíritu de

trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la empresa. Las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de compensación; por ejemplo, los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente eficaces.

Parámetros de compensación (niveles financieros). Se debe establecer el monto de los

incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay que establecer parámetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos.




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Administración. Se utilizan parámetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos parámetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo. Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Los puntos que deben resolverse respecto a la administración de un sistema de incentivos incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la información acerca de los resultados, quien debe realizar el cómputo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del sistema.

SISTEMA DE INCENTIVOS Pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Se pueden enmarcar: Compensación basada en unidades. Se conceden incentivos en base al número de unidades

producidas (este debe ser establecido en un ambiente de emulación y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño.

Bonos de producción. Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general

acompañados con básico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad producida.

Comisiones. Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede

percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez. En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica

alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una




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posición directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente, hacia los de menor desempeño. Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posición más alta en otra organización para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.

Incrementos por méritos. Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las

personas en base a su evaluación de su desempeño, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

Compensación por experiencia y conocimientos. Este sistema evalúa la importancia de un

empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer,

se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar más personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.

Incentivos no monetarios. Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos,

entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo

pueden ser:

- Adición de tareas y enriquecimiento del puesto.

- Incrementos en el nivel de responsabilidad.

- Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

Incentivos a ejecutivos. Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades

anuales de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organización. A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos




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casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:

- El tamaño de la organización.

- Su rentabilidad.

- Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.

- La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la

empresa en forma gradual. Incentivos Internacionales. Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados

clave, muchas compañías establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.




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SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad. Propiedad de los empleados. Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que

permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porción de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, también pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a demás de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable.

Planes de participación en la producción. Permite a los grupos de trabajadores y empleados

recibir bonos cuando exceden determinado nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas.

Planes de participación en las utilidades. Permiten que las empresas compartan las ganancias

de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.

Planes de compensación por reducción de costos. Generalmente buscan motivar al personal

para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas. El plan más conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participación de utilidades por que están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos).




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LA INCENTIVACIÓN Y SU INCIDENCIA EN DISTINTOS TEMAS Evaluación de desempeño. Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de

evaluación de desempeño, podemos obtener información que nos permitirá tomar decisiones respecto a la administración de Recursos Humanos. Uno de los usos más frecuente es tomar los resultados de la evaluación como guía para la asignación de aumentos por méritos o de gratificaciones. Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes están retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.

Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados. Si se desea reclutar personal excelente y se

quiere que permanezca en la organización, el pagar más es útil, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a más postulantes, lo cual le permite a las organizaciones ser más selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometerán con la organización. El pagar más hace menos probable la rotación, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizás lo más importante es que los salarios más altos transmiten el mensaje de que la organización valora más a su personal. En particular si estos salarios son más altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con más diligencia.

Pago de incentivos = Calidad e identificación con la empresa. En grandes fábricas se ha

aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneración, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organización es más fácil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitación para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad. Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneración del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compañía estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa. Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, producción de ideas y cooperación. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeño a corto plazo, aniquilando la planeación a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua.

Satisfacción con el trabajo. Se le puede definir como “la actitud general hacia el trabajo propio,

diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir”. Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se




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visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe, más bien es la percepción de equidad. De manera similar, los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, más responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfacción en sus puestos.

Propiedad del empleado. Los empleados que tienen intereses de propiedad en las

organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo. La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean también accionistas. A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemática.

Compartir información: Para la adopción de alguna forma de participación en las ganancias se

requiere compartir la información. También estimula la difusión de más información a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen más poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados también sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha más información sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir información es esencial para asegurar el éxito de la participación en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a través de la fuerza laboral. El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir más información, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar información porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran. Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deberá contar con la información necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el éxito.

Participación y delegación de autoridad. Compartir información es una condición previa

necesaria para otra característica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralización de la toma de decisiones y una mayor participación y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo. La evidencia muestra que la participación aumenta la satisfacción y la productividad del empleado. La autonomía es una de las dimensiones más importantes de los trabajos y fue centro de atención de muchos esfuerzos de rediseño de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las décadas de los 60 y 70. El cambio fundamental incluye pasar de un




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sistema de control jerárquico y coordinación de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizás tengan más o mejor información pueda hacer cosas que mejoren el desempeño. Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organización aumentando la producción y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo.

Equipos de trabajo. Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir

las presiones de conformidad y éstas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. También proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones críticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la información significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual. Por lo general, la administración ha considerado estas influencias como erróneas y que conducen a restricciones en la producción, creación de sindicatos y oposición al control de la administración. Sin embargo, es más probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando éstos tienen cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización.

Medición de las prácticas. Las mediciones es un elemento crítico en cualquier proceso

administrativo. La medición desempeña varias funciones:

- Proporciona retroalimentación en cuanto a lo bien que la organización está poniendo en práctica varias políticas

- La medición asegura que lo que es medido se toma en cuenta.

Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participación en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qué tan bien compendió la gente el proceso de mejoría de la calidad, el programa de participación en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresión que la gente tenía de las mediciones y cuanta mejoría percibía cada una con relación al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de producción, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneración de los trabajadores antes y después de poner en práctica el programa. No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situación de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso. La retroalimentación que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con la implementación de dichas políticas así como para saber que tan bien se están logrando los resultados.




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CÓMO EVITAR LA FUGA DE LOS MEJORES EMPLEADOS La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad. Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atención especial. Se trata del que posiblemente no vaya a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando curriculums y esperando una mejor oportunidad laboral. Son los que ni están motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni se identifican con sus actuales empresas, pero son por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de „élite‟. Esto representa un auténtico riesgo, ya que estos empleados con edades comprendidas entre los 30 y 45 años, poseen una alta empleabilidad y además son los que potencialmente liderarán nuestra organización. Lamentablemente, la dirección no es consciente de esta realidad hasta que ya es demasiado tarde, porque no se ha molestado en averiguar ni conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de cada uno de ellos. Por esto, las empresas deben plantearse seriamente el realizar un esfuerzo importante para mantener a sus mejores empleados más que satisfechos. Es hora de trabajar duro y tratar de retener a los que realmente merecen la pena, porque de otro modo, la competencia lo hará por nosotros. No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados redunda directamente en la cuenta de resultados. La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional. Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con ella es mayor. Al igual que ocurre con los clientes de una empresa, es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. Lo peor es cuando estos clientes, no tienen ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa.




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EL SALARIO EMOCIONAL Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos hacen la vida del empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización. Pagar por encima de la media, no es tan importante como potenciar los beneficios sociales, que

se centran en la conciliación de la vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida o que la organización practique los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar

El sueldo ya no es lo más importante, y lo que denominamos como salario emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la misma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.

Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al nivel que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes:

- La formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de él cada día, la calidad de la relación directa con su superior inmediato, el poder expresar sus ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales, ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre el resto de compañeros, planificación de la carrera profesional, conocimiento de sus logros por parte de la dirección y el considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

- Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo

habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso con la empresa. Y se debe hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados.

- La relación con el empleado, además, es la variable que diferencia entre unas organizaciones y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, „Una ideología clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles‟. Es necesario fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su superior directo, ya que esta relación es la que realmente sopesará su permanencia futura en su lugar de trabajo. El trabajo de un directivo o superior será identificar esas áreas en las que




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sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas. Esto se realiza dialogando, comunicándonos sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden sincronizar a nivel grupal. Es muy importante potenciar la participación de todos los componentes a fin de fomentar una dinámica más favorecedora en la comunicación interna, movilizar la creatividad y el esfuerzo mental para, con ello, conseguir la solución de problemas y a su vez, hacerles sentir que son parte importante de la empresa.

- El reconocimiento. Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce

en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste. La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo

Una organización líder en gestión de personas, será aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa. La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen




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LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

CONCEPTO

Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). La evaluación del desempeño constituye en el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras más, del área del departamento de personal, dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. La evaluación del desempeño es una técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. También plantean que la evaluación del desempeño debe ser considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. La evaluación del desempeño es procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios




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Existen una serie de características que debe poseer cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se precisan las siguientes: Es un procedimiento continuo. Es un procedimiento sistemático. Es un procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a sus subordinados directos. Es un procedimiento de expresión de juicios. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización. Tiene una óptica histórica. Tiene una óptica prospectiva. Su finalidad es la integración Hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organización. En otros casos más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa. Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la evaluación del desempeño, se destacan las siguientes: Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados. Evaluación global del potencial humano. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los

miembros de la organización. Mejorar los patrones de actuación de los empleados. Detección del grado de ajuste persona-puesto. Proporcionar un sistema de doble vía de información. Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la empresa. Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar su rendimiento. Establecimiento de políticas de promoción adecuadas Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en rendimientos individuales. Detección de necesidades de formación o reciclaje. Mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Para obtener datos acerca del clima laboral, así como detectar problemas ocultos o en fase de

latencia. Validación de los programas de selección. Autoconocimiento por parte de los empleados. Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado, basadas en la confianza mutua.




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Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar en el período de tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.

Actualización de las descripciones de puestos. A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayoría de las personas esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la información y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos es la única oportunidad que tienen de comentar sus objetivos individuales y profesionales con su jefe. En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en las tres facetas siguientes: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena

aplicación. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la organización y cuya

productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presente, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.




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PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares,

completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el

diseño del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluación carece de validez. La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de

la actuación y de los resultados de los empleados. La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los

objetivos aprobados para cada etapa. Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deberá indicar

el período de tiempo evaluado. Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado. Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles,

quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.

El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.

El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculación con los de la entidad y

proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.

Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización.

Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la organización.

Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los trabajadores.

Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor reexamine el

desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo.




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El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalación e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeño y rendimiento del trabajador. La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. La evaluación del desempeño es proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco, y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior. Debemos tener en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, asi como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado.




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VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el

desempeño anterior o en el previsto. Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad

de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas. Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción

del puesto. Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la

familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. Plan de acción sobre la evaluación del desempeño Después de haber realizado la evaluación del desempeño se logra que el evaluado conozca como ha sido su actuación y lo que se espera de él, así como el plan de medidas que se traza en torno suyo con los siguientes objetivos: Perfeccionar el rendimiento. Evolucionar en aspectos en que no hubo logros, ni progresos, ni resultados positivos. Proyectarse hacia un desarrollo futuro. En función de estos objetivos se diseñará un plan de medidas que será dado a conocer individualmente a cada empleado en una discusión formal y positiva para ambas partes. Lo ideal será trazar entre 3 y 6 metas, así como definir sobre quien recae la responsabilidad de cumplimiento de las mismas, las diferentes fechas de cumplimiento y los recursos necesarios para esto. Se definirán los periodos en lo que el plan será chequeado. De existir alguna limitación deberá ser claramente reflejada.




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FUNCIÓN DEL ÁREA DE PERSONAL EN LA EVALUACIÓN Es evaluar mediante los medios más objetivos la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo". Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño. ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es satisfactorio y resaltando los aspectos positivos que ha logrado. El reconocimiento a los meritos del trabajador primero es individual y después colectivo. PRINCIPIOS DE UN ENTREVISTA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO EFECTIVA

Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado. Especifique al evaluado que esta sección es para mejorar su desempeño y no para aplicar

medidas disciplinarias. Lleve a cabo la entrevista en un ambiente de privacidad, con el mínimo de interrupciones. Sea claro, directo y específico. Centre sus comentarios, positivos o negativos, en el desempeño y no en las cualidades

personales. Conserve la calma, no discuta con el evaluado. Identifique y explique las acciones especificas que el evaluado puede emprender para mejorar su

desempeño. Destaque su disposición de colaborar con el evaluado. Verifique que las expectativas de ambas partes han sido satisfechas. Ofrezca al evaluado la posibilidad de añadir algo que este crea necesario. Agradezca al evaluado su esfuerzo, participación y espíritu constructivo y deséele éxitos en el

logro de sus metas futuras.




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COMO REALIZAR LA EVALUACION DE DESEMPEÑO ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. MEDICIONES DEL DESEMPEÑO

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas.

Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, etc.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: Los prejuicios personales: Cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en

estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. La tendencia a la medición central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy

altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le




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punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. Se puede disminuir el efecto de esta especificando y diferenciando mas las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.

La interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo de agradar u conquistar

popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

El efecto de acontecimientos recientes: Las mediciones pueden verse afectadas en gran

medida por las acciones mas recientes del empleado.

Efecto halo o aureola: Ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las características sobre las que se califica. Cuando la mayoría de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Este efecto hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificación, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el método de elección forzosa.

Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente

altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser formalmente disciplinado. Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORSIONES

Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación de evaluadores y evaluados, la retroalimentación de evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación. La capacitación puede incluir tres pasos: Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de realizarla

sobre su personal a cargo.




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Elementos interculturales El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de "etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. Capacitación de los evaluadores

El solo hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación. En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS LABORALES

Se debe evaluar correctamente el aporte que las personas realizan a la empresa. Y una adecuada política posibilita una mejor realidad organizacional. Las organizaciones están compuestas por personas. Todas desempeñan puestos de responsabilidad en mayor o menor grado. Esto debe ser verificable, razón por la cual se debe evaluar correctamente el aporte que realizan a la empresa. Una adecuada política en este sentido, posibilita generar elementos positivos para la construcción diaria de una mejor realidad organizacional. La evaluación de desempeño por competencias laborales es un proceso global que involucra un autodiagnóstico del empleado, su entorno, sus responsables y los principales actores externos con los que se relaciona (clientes, proveedores, etc). Una política en este sentido permite lograr indicadores que otorguen un sustento real y global sobre la tarea de empleados de distintos niveles. Es una herramienta excluyente a la hora de planificar proyecciones de carreras, análisis de redefinición en las escalas remunerativas o en la concepción de planes de retención y fidelización de cuadros internos. Un correcto proceso de evaluación debe hacer foco en el desempeño del puesto en cuestión. Por ello será necesario contar con la participación activa de los distintos elementos que conforman la cadena de mando del empleado que se está evaluando. Como toda herramienta de medición cualitativa, está sujeta a subjetividades propias del paradigma positivista instaurado en la mente de la gran mayoría del conjunto social. Para contrarrestar esto, los responsables de recursos humanos deberán actuar con el máximo nivel de profesionalismo posible. Así, se debe tener muy claro qué entiende la organización por cada competencia a evaluar y trabajar en el diseño de una serie de indicadores que permitan aplicar criterios objetivos en el desarrollo del proceso. Uno de los mayores aportes de esta herramienta está dado por la posibilidad de conocer los marcos actitudinales que posee un empleado en relación al puesto, por un lado, y la habilidad o calificación para desempeñar la actividad de la que es objeto, por otro.




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Al mismo tiempo, el uso de la herramienta tiene un valor fundamental para la gestión del capital humano ya que nos permite definir el conjunto de competencias personales y corporativas con las que debe contar un aspirante a ocupar el puesto en cuestión. Durante el desarrollo de la evaluación será recomendable: Atender a los resultados de evaluaciones anteriores Considerar el plan de desarrollo de carrera repasar bitácora de acontecimientos destacados de la persona que se hallan registrados durante

el año Recordar objetivos propuestos para el área, equipo proyecto y relacionarlos a la evaluación

propiamente dicha. Con posterioridad a la realización de la evaluación, sobreviene el momento de retroalimentación

del desempeño. Muchos empleados tienden a ponerse a la defensiva cuando se les señalan sus debilidades.

En lugar de observar constructivamente esta etapa y entenderla como base para mejorar el desempeño, muchos evaluados desafían el instrumento mediante excusas de distinto tipo. Es por ello que el líder de proyectos, debe ser muy sagaz y perspicaz al momento de llevar adelante esta actividad.

Así, es necesario aprovechar los resultados que se obtienen al finalizar el proceso, para diseñar planes personalizados de carrera que posibiliten a las personas acceder a posibilidades de promoción interna.




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METODOS DE VALUACION DE PUESTOS Aspectos que se pretenden combatir con la valuación de puestos.

- Favoritismo - Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados

precisamente por desconocimientos de la razón de las diferencias - Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación - La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con sus

puestos y de la organización en relación con su personal - La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o

personales del trabajador - las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias del

sindicato

Omisiones más frecuentes para la implantación del programa - Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes sindicales y

los directivos en la implantación y mantenimiento del sistema. - Formación de los analistas y miembros del comité valuador. - Fijación de objetivos, adopción de política y formulación de eficientes programas de acciones

para instrumentar el sistema de valuación. - Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la elección de los factores, su ponderación, la

fijación del número conveniente de los grados etc. - Determinación de los puestos típicos. - Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias múltiples de la

organización. - Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están pagando. - Utilización de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepción.




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LEGISLACION LABORAL COLOMBIANA

EL CONTRATO DE TRABAJO

Es el acuerdo mediante el cual una persona natural (empleado) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo la continuada dependencia o subordinación de ésta y mediante el pago de una remuneración (salario). En caso de no reunir alguno de los anteriores elementos no se configura la relación laboral y por lo tanto no le será aplicable la legislación laboral. Para que exista contrato de trabajo deberá reunir los siguientes requisitos: La actividad personal del trabajador, es decir realizada por el mismo. La continuada subordinación del trabajador respecto del empleador, que faculta a éste para

exigirle el cumplimiento de órdenes, en cualquier momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo, e imponerle reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo de duración del contrato.

Un salario como retribución del servicio. Reunidos estos tres elementos se entiende que existe contrato de trabajo y no deja de serlo por razón del nombre que se le dé, ni de modalidades que se le agreguen. TIPOS DE CONTRATO

En la actualidad existen varias modalidades de contratos y se clasifican según su forma o duración, así: Según forma

a. Contrato verbal de trabajo: Como su nombre lo dice, es un acuerdo de palabra entre el empleador y el trabajador donde acuerdan qué labor se va a desarrollar, el lugar y la remuneración por el trabajo realizado. Éste tipo de contratos, por no ser escritos, se asumen como indefinidos. Para darle fin al contrato, la parte interesada debe enviarle a la otra un preaviso no inferior a 30 días calendario informándole la terminación de dicho contrato, la cual debe ir por escrito para efectos de constancia o pruebas ante un proceso judicial.

b. Contrato escrito de trabajo: Para éste tipo de contrato, se requiere un documento donde se

especifique toda la relación laboral entre empleador y trabajador siendo en puntuales en la labor a desarrollar, duración, remuneración y demás requisitos que pueden consultarse en el artículo 39 del código sustantivo de trabajo. El contrato escrito de trabajo, aplica para contratos a término fijo, término indefinido, contratos de aprendizaje, contratos de trabajo con




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extranjeros no residentes en el país, enganches colectivos de trabajadores para laborar en el exterior, contrato de obra, contratos ocasionales o transitorios.

Según duración

a. Contrato a término fijo: El contrato a término fijo lo define el Código Sustantivo de Trabajo

así: El contrato de trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres (3) años, pero es renovable indefinidamente. Si antes de la fecha de vencimiento del término estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año, y así sucesivamente. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado cualquiera que éste sea.

b. Contrato por duración de la obra: La duración del contrato está determinado por el tiempo

requerido para ejecutar una obra o actividad contratada. El contrato debe constar por escrito y la obra o labor debe estar claramente detallada. De no estarlo, sería imposible establecer el momento de la terminación del contrato y se entendería celebrado a término indefinido. 3°.- El contrato de trabajo por el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada, este contrato dura tanto cuanto dure la tarea encomendada.

c. Contrato accidental o transitorio: El que se utiliza para ejecutar trabajos ocasionales, accidentales o transitorios, distintos de las actividades normales del empleador, por términos inferiores a un mes. Los trabajadores ocasionales, accidentales o transitorios están excluidos de las siguientes prestaciones: las derivadas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, el auxilio monetario por enfermedad profesional, la dotación, gastos de entierro, auxilio de cesantía, seguro de vida y prima de servicios. Por último este tipo de contrato cubre solo las actividades normales del patrono.

d. Contrato de prestación de servicios: La prestación de servicios versa sobre una obligación de

hacer para la ejecución de labores en razón de la experiencia, capacitación y formación profesional de una persona en determinada materia, con la cual se acuerdan las respectivas labores profesionales. La autonomía e independencia del contratista desde el punto de vista técnico y científico, constituye el elemento esencial de este contrato.

- La vigencia del contrato es temporal y, por lo tanto, su duración debe ser por tiempo limitado.

- Su forma de remuneración es por honorarios. - No se genera en estos contratos ninguna relación laboral y por ende no hay lugar al

pago de prestaciones sociales.




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- La afiliación al sistema integral de seguridad social se debe realizar como trabajador independiente, esto es, asume la totalidad de las cotizaciones.

e. Contrato de aprendizaje: Es una forma especial dentro del derecho laboral mediante la cual

una persona natural desarrolla formación teórica práctica en una entidad autorizada, a cambio de que una empresa patrocinadora proporcione los medios para adquirir formación profesional metódica y completa requerida en el oficio, actividad u ocupación y esto le implique desempeñarse dentro del manejo administrativo, operativo comercial o financiero propios del giro ordinario de las actividades de la empresa, por cualquier tiempo determinado no superior a dos (2) años, y por esto reciba un apoyo de sostenimiento mensual, el cual en ningún caso constituye salario. Los elementos del contrato de aprendizaje, según la Ley 789 de 2002, son:

- La finalidad es la de facilitar la formación de las ocupaciones en las que se refiere el presente artículo.

- La subordinación está referida exclusivamente a las actividades propias del aprendizaje.

- La formación se recibe a título estrictamente personal. - El apoyo del sostenimiento mensual tiene como fin garantizar el proceso de

aprendizaje.

Durante toda la vigencia de la relación, el aprendiz recibirá de la empresa un apoyo de sostenimiento mensual que será como mínimo en la fase lectiva el equivalente al 50% de un (1) salario mínimo mensual vigente, durante la fase práctica será equivalente al setenta y cinco por ciento (75%) de un salario mínimo mensual legal vigente. El apoyo de sostenimiento durante la fase práctica será diferente cuando la tasa de desempleo nacional sea menor del diez por ciento (10%), caso en el cual será equivalente al ciento por ciento (100%) de un salario mínimo legal vigente.

- En ningún caso el apoyo de sostenimiento mensual podrá ser regulado a través de

convenios o contratos colectivos o fallos arbitrales recaídos en una negociación colectiva.

- Si el aprendiz es estudiante universitario el apoyo de sostenimiento mensual no podrá ser inferior al equivalente a un salario mínimo legal vigente.

- Durante la fase práctica el aprendiz estará afiliado en riesgos profesionales por la ARP que cubre la empresa. En materia de salud, durante las fases lectiva y práctica, el aprendiz estará cubierto por el Sistema de Seguridad Social en Salud, conforme al régimen de trabajadores independientes, y pagado plenamente por la empresa patrocinadora en los términos, condiciones y beneficios que defina el Gobierno Nacional.

Las empresas obligadas a contratar aprendices están reglamentadas en el artículo 32 de la Ley 789 de 2002, el cual señala que las empresas privadas, desarrolladas por personas




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naturales o jurídicas, que realicen cualquier tipo de actividad económica diferente de la construcción, que ocupen un número de trabajadores no inferior a quince (15), se encuentran obligadas a vincular aprendices para los oficios u ocupaciones que requieran formación académica o profesional metódica y completa en la actividad económica que desempeñan. Las empresas industriales y comerciales del Estado y las de Economía mixta del orden Nacional, departamental, distrital y municipal, estarán obligadas a la vinculación de aprendices en los términos de esta ley. Las demás entidades públicas no estarán sometidas a la cuota de aprendizaje, salvo en los casos que determine el Gobierno Nacional. El empresario obligado a cumplir con la cuota de aprendizaje podrá tener practicantes universitarios bajo la modalidad de relación de aprendizaje, en el desarrollo de actividades propias de la empresa, siempre y cuando estos no superen el 25% del total de aprendices. Las empresas de menos de diez (10) trabajadores podrán voluntariamente tener un aprendiz de formación del SENA.

f. Periodo de prueba: Es la etapa inicial del contrato de trabajo y tiene por objeto permitir al empleador evaluar la aptitud del trabajador, y a éste último, las condiciones del trabajo. El periodo de prueba no puede exceder de dos meses y debe constar por escrito (incluyendo su duración). En los contratos de trabajo a término fijo cuya duración sea inferior a un año, el periodo de prueba no puede exceder la quinta parte de la duración pactada originalmente, sin que exceda los dos meses. Durante la vigencia del periodo de prueba, cualquiera de las partes puede terminar el contrato sin previo aviso y, si quien termina el contrato es el empleador, no está obligado a indemnizar al empleado. El período de prueba debe ser estipulado por escrito sin distinción del tipo de contrato de trabajo vinculante. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del periodo de prueba, salvo para el primer contrato.

g. Contrato a término indefinido. No tiene una duración determinada por las partes o por la

naturaleza del trabajo contratado. Los contratos laborales, salvo que por su naturaleza se exprese lo contrario, se entienden celebrados a término indefinido. El código sustantivo de trabajo define el contrato por duración indefinida en los siguientes términos:

- El contrato de trabajo no estipulado a término fijo o cuya duración no esté determinada por la de la obra o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido.

- El contrato a término indefinido tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podrá darlo por terminado mediante aviso escrito para que el empleador lo reemplace.

- En cualquier clase de contrato laboral los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado cualquiera que éste sea.




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TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO. El Código Sustantivo de Trabajo señala las justas causas para dar por terminado el contrato de trabajo por parte del patrono (sin lugar a indemnización), así:

- El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de certificados falsos

para su admisión o tendientes a obtener un provecho indebido.

- Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores, contra el patrono, los miembros de su familia, el personal directivo o los compañeros de trabajo.

- Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos en que incurra el trabajador fuera del servicio, en contra del patrono, de los miembros de su familia, o de sus representantes o socios, jefes de taller, vigilantes o celadores.

- Todo daño material causado intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos relacionados con el trabajo y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de las cosas.

- Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de trabajo, o en el desempeño de sus labores.

- Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones especiales que incumben al trabajador, de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos.

- La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) días, o aún por tiempo menor, cuando la causa de la sanción sea suficiente por sí misma para justificar la extinción del contrato.

- El que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer asuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa.

- El deficiente rendimiento en el trabajo, en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable, a pesar del requerimiento del patrono.

- La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del trabajador, de las obligaciones convencionales o legales.

- Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento.




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- La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas, profilácticas o curativas, prescritas por el médico del patrono o por las autoridades para evitar enfermedades o accidentes.

- La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada.

- El reconocimiento al trabajador de la pensión de jubilación o invalidez estando al servicio de la empresa.

- La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de profesional, así como cualquiera otra enfermedad o lesión que lo incapacite para el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento ochenta (180) días. El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no exime al patrono de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la enfermedad.

En estos casos, para la terminación del contrato, el patrono deberá dar aviso al trabajador con anticipación no menor de quince (15) días.

La parte que termina unilateralmente el contrato de trabajo debe manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esta determinación. Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos distintos.




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SUSPENSIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO Según el Código Sustantivo de Trabajo, el tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación puede darse por las siguientes causales:

- Fuerza mayor o caso fortuito. - Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores. - Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días

y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados más de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.

- Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador. - Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta

seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar. - Detención preventiva del trabajador. - Huelga legal.

Indemnización en caso de despido sin justa causa ó renuncia motivada. De acuerdo al Código Sustantivo de Trabajo, en todo contrato de trabajo va envuelta la condición resolutoria por incumplimiento de lo pactado, con indemnización de perjuicios a cargo de la parte responsable. Esta indemnización comprende el lucro cesante y el daño emergente. En caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa comprobada, por parte del empleador o si éste da lugar a la terminación unilateral por parte del trabajador por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el primero deberá al segundo una indemnización en los términos que a continuación se señalan:

En los contratos a término fijo, el valor de los salarios correspondientes al tiempo que faltare para

cumplir el plazo estipulado del contrato; o el del lapso determinado por la duración de la obra o la labor contratada, caso en el cual la indemnización no será inferior a quince (15) días.

En los contratos a término indefinido la indemnización se pagará así:

a. Para trabajadores que devenguen un salario inferior a diez (10) salarios mínimos mensuales

legales: - Treinta (30) días de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no

mayor de un (1) año.




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- Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo se le pagarán veinte (20) días adicionales de salario sobre los treinta (30) básicos del numeral 1, por cada uno de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fracción;

b. Para trabajadores que devenguen un salario igual o superior a diez (10), salarios mínimos

legales mensuales. - Veinte (20) días de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de

un (1) año. - Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo, se le pagarán quince (15)

días adicionales de salario sobre los veinte (20) días básicos del numeral 1 anterior, por cada uno de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fracción.

Para los trabajadores que al momento de entrar en vigencia la Ley 782 de 2002, tuvieren diez (10) o más años al servicio continuo del empleador, se les aplicará la tabla de indemnización establecida en la Ley 50 de 1990.

Como la ley no califica expresamente el salario para establecer la indemnización y utiliza solo la

expresión “salario”, debe entenderse que para el cálculo respectivo se tendrán en cuenta todos los factores constitutivos del salario en los términos del Código sustantivo del Trabajo.

Como la mecánica de la indemnización se fundamenta en años de servicio, y proporcionalmente

en fracciones de año, se estima que el salario básico para liquidar aquélla, será el último salario fijo más el promedio mensual (horas extras, comisiones etc.) de lo devengado en el último año de servicios o en todo el tiempo si fuere menor de un año.

Respecto de los trabajadores que devengan salario integral, el salario base para determinar el

monto de la indemnización será el valor del salario integral en su totalidad, incluido el factor prestacional.

Si es el trabajador quien da por terminado intempestivamente el contrato de trabajo, sin justa

causa comprobada, debería pagar al empleador una indemnización equivalente a (30) días de salario. Para efectos de lo anterior, el empleador podía descontar el monto de esta indemnización de lo que le adeudara el trabajador por prestaciones sociales y si se efectuaba el descuento, debía depositarse ante el juez el valor correspondiente mientras la justicia resolvía lo pertinente.

El abandono del cargo, en el que la ausencia al trabajo no es causal que produzca de manera

inmediata y automática el pretendido derecho de la empresa de dar por terminado unilateralmente el contrato de trabajo. Es decir, la no asistencia al trabajo no constituye, por si sola, justa causa para la terminación unilateral del contrato de trabajo por parte del empleador, a menos que haya sido contemplada expresamente con ese carácter en el propio reglamento interno de trabajo, en caso de existir este en la empresa de no ser así se aplicaran las normas generales del Código




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Sustantivo de Trabajo. De todas maneras, el trabajador que falta a su trabajo tiene derecho a justificar su ausencia y el empleador a analizar la justa causa al tenor de la normatividad vigente.

EL SALARIO Según la Constitución Política vigente: La Constitución no ha señalado reglas expresas y

precisas que permitan definir el concepto de salario, los elementos que lo integran ni sus efectos en la liquidación de prestaciones sociales. Por consiguiente, dichos aspectos corresponden a una materia que debe ser regulada por el legislador dentro de los criterios de justicia, equidad, racionalidad y razonabilidad, que necesariamente deben consultar los principios básicos que aquélla contiene, como son, entre otros, la igualdad, la garantía de una remuneración mínima, vital y móvil proporcional a la cantidad y calidad de trabajo, la irrenunciabilidad a los beneficios mínimos, y la primacía de la realidad sobre la formalidad.

Noción: Constituye salario no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable sino todo lo que

recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación o retribución directa y onerosa del servicio, y que ingresan real y efectivamente a su patrimonio, es decir, no a título gratuito o por mera liberalidad del empleador, ni lo que recibe en dinero en especie no para su beneficio ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, ni las prestaciones sociales, ni los pagos o suministros en especie, conforme lo acuerden las partes, ni los pagos que según su naturaleza y por disposición legal no tienen carácter salarial, o lo tienen en alguna medida para ciertos efectos, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales, acordados convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando por disposición expresa de las partes no tienen el carácter de salario, con efectos en la liquidación de prestaciones sociales.

EL CARÁCTER MÚLTIPLE DEL SALARIO.

El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. Lo constituyen: El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo

ocupado. El salario indirecto es resultante de cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de

servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como

consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo

ocupado.




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El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador. Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: Es el pago de un trabajo. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización. Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización. IMPORTANCIA DEL SALARIO

El Salario para las personas. Los salarios representan una de las más complejas transacciones,

ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida. El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.

El Salario para las organizaciones. Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y

una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación en dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento por conseguir un beneficio mayor. La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organización. Cuando más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

EL COMPUESTO SALARIAL. Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial. El compuesto salarial cobija los siguientes factores:




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Tipología de los cargos de la organización. Política salarial de la organización. Capacidad financiera y desempeño general de la empresa. Situación del mercado de trabajo. Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida). Sindicatos y negociaciones colectivas. Legislación laboral. La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores y variables interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios. EL SALARIO MINIMO Cuando se creó en 1950, el salario mínimo debía representar la remuneración salarial mínima proporcional a la productividad de cada sector, el costo de vida de cada región y las necesidades básicas de una familia trabajadora típica. Hoy día se entiende como Salario mínimo “el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural. Los factores para fijarlo deben tener en cuenta el costo de vida, las modalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos, y las condiciones de cada región y actividad. Antes de 1996 el organismo encargado de fijar el salario mínimo era el Consejo Nacional Laboral creado en 1987, que cumplía exactamente las mismas funciones con los mismos parámetros de La Comisión Permanente de Concertación de Políticas Laborales y Salariales. La Corte Constitucional de 1999, declaró que los salarios deben ser ajustados de acuerdo a la inflación del año que culmina, sin embargo, esta no es una obligación por parte del patrono. La reforma Laboral de 1990 tenía como principal objetivo flexibilizar el mercado laboral eliminando la “doble retroactividad” de las cesantías y facilitando el proceso de contratación y despido de los trabajadores. El salario mínimo es fijado por la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Laborales y Salariales creada en la Constitución de 1991, pero constituida mas tarde con la Ley 278 de 1996. Esta Comisión está conformada por representantes del sector gremial, el gobierno y los trabajadores. En caso de no existir un acuerdo entre las tres partes, el gobierno fija el salario mínimo por decreto. La legislación colombiana no obliga a aplicar los mismos criterios de fijación del salario mínimo a los salarios mayores al mínimo del sector privado. El aumento o disminución del nivel de estos salarios es legalmente decisión del patrono. La fijación del salario mínimo se ha venido haciendo de acuerdo a la inflación rezagada, no existiendo una reglamentación clara sobre los criterios para el reajuste del salario mínimo según la productividad. En los últimos años el gobierno fijó los aumentos en el salario mínimo por decreto. Entre 1996 y 1999 la fijación del salario mínimo debía hacerse de acuerdo a la meta de inflación esperada, pero esto no se aplicó en la realidad. En el caso de los otros salarios, no existe una reglamentación clara para su fijación.




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En cuanto a la fijación del salario mínimo en Colombia se concluye que el salario mínimo ha sido parcialmente indexado a la inflación y que parece haber sido utilizado como un índice informal en la fijación de otros salarios, por debajo y por encima del salario mínimo. La legislación colombiana no obliga a aplicar los mismos criterios de fijación del salario mínimo a los salarios mayores al mínimo del sector privado. El aumento o disminución del nivel de estos salarios es legalmente decisión del patrono. Los cambios más relevantes en la fijación del salario mínimo se pueden enumerar a continuación: En 1970 existía una diferenciación del salario mínimo por sectores, y por regiones. El más bajo

era el salario mínimo para el sector agrícola en áreas rurales. En 1979, el salario mínimo era reajustado de acuerdo al IPC y aumentaba o disminuía de acuerdo

a las políticas del gobierno. En 1984 se unificó el salario mínimo rural y urbano y quedó uno sólo para todo el país. En 1996, se estableció que cuando la Comisión Permanente de Concertación de Políticas

Laborales y Salariales no logre consenso en la fijación del salario mínimo, “el Gobierno lo determinará teniendo en cuenta como parámetros la meta de inflación del siguiente año fijada por la Junta del Banco de la República y la productividad acordada por el Comité Tripartito de Productividad que coordina el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social; además, la contribución de los salarios al ingreso nacional, el incremento del Producto Interno Bruto, PIB, y el Índice de Precios al Consumidor,

La anterior ley se complementó en 19994. Se declaró que además de los anteriores parámetros,

el gobierno debe tener en cuenta la inflación real del año que culmina, según el Índice de Precios al Consumidor, IPC.

El aumento del salario mínimo ha estado por debajo de la inflación rezagada un año, en los

siguientes años: 1989-1992, 1994-95, 1997 y 1999. El aumento del salario mínimo se ha reajustado casi exactamente a la inflación rezagada un

periodo durante los siguientes años: 1983, 1990, 1992-93, 1996-97, 1999-2000. En la mayoría de los años el gobierno ha fijado el salario mínimo por decreto. Después de 1988,

la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Laborales y salariales, ha logrado concertar el aumento del salario mínimo en 3 oportunidades: 1995-1996 y 1998.




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FACTORES QUE CONSTITUYEN SALARIO Y FACTORES QUE NO SE TOMAN COMO FACTOR SALARIAL

Factores que constituyen salario en el sector público. De acuerdo con el decreto 1042 de

1978, los siguientes son los factores que constituyen el salario en el sector público: - Asignación básica. - Auxilio de alimentación. - Bonificación por servicios prestados. - Dominicales y festivos. - Gastos de representación. - Horas cátedra. - Incremento por antigüedad. - Jornales. - Personal supernumerario. - Prima de Navidad (trabajadores oficiales). - Prima de servicios. - Prima de vacaciones (excluye orden nacional). - Prima extralegal (trabajadores oficiales). - Prima técnica. - Recargo nocturno. - Salario en especie. - Trabajo suplementario. - Vacaciones. - Viáticos frecuentes o permanentes correspondientes a manutención y alojamiento. - Otras denominaciones que por su naturaleza constituyan salario.

Factores que no constituyen salario para la liquidación de aportes en el sector público.

- Bonificación especial de recreación. - Comisiones pagadas a personal sin vínculo laboral. - Licencias. - Prima de navidad (orden nacional). - Primas magistrados. - Subsidio de Transporte - Viáticos no frecuentes o permanentes o diferentes a los correspondientes a

manutención y alojamiento Factores que constituyen la base para la liquidación de aportes en el sector privado. Según

el Código sustantivo del trabajo, son: - Auxilios escolares. - Bonificaciones. - Comisiones o porcentaje sobre ventas.




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- Cooperativas de trabajo asociado: pagos por nominas o compensaciones. - Horas cátedra. - Jornales. - Pago a conductores asalariados. - Pago a revisores fiscales. - Pago a empleados de entidades de origen canónico. - Pagos por unidad, obra, tarea o destajo. - Primas extralegales. - Recargo nocturno. - Remuneración a socios industriales. - Salario en especie. - Salario integral. - Sobresueldos. - Sueldos. - Tiempos extra, dominicales y festivos. - Toda denominación que por su naturaleza constituya salario. - Trabajo a domicilio. - Trabajo ocasional. - Vacaciones.

Factores que no constituyen factor para la liquidación de aportes en el sector privado. De

acuerdo con el Código sustantivo del trabajo, no constituyen factores para la liquidación: - Asociación padres de familia. Hogares de bienestar. - Auxilio de cesantías y sus intereses. - Auxilio de transporte. - Auxilios monetarios (ópticos, de nacimiento). - Calzado y vestido de labor. - Comisiones a personal sin vínculo laboral. - Contratos de trabajo suspendidos por huelga. - Excedentes empresas de economía solidaria. - Gastos de representación. - Honorarios a independientes. - Incapacidades. - Incentivos. - Indemnizaciones. - Participación de utilidades. - Pensiones. - Prestaciones sociales y subsidio familiar. - Prima legal anual o de servicios. - Propinas y gratificaciones. - Viáticos accidentales.




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Salario en especie: Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y permanente que reciba el trabajador como contraprestación directa del servicio, tales como la alimentación, habitación o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia, salvo la estipulación prevista en el artículo 15 de esta ley. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de estipulación o de acuerdo sobre su valor real se estimará pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar más del 50% de la totalidad del salario. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor por concepto de salario en especie no podrá exceder del 30%".




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JORNADA LABORAL La jornada laboral ordinaria en Colombia es máximo 48 horas semanales, las cuales pueden ser distribuidas de lunes a viernes o de lunes a sábado. La jornada diurna comprende entre las seis de la mañana y las diez de la noche. Si el trabajador debe trabajar en jornadas comprendidas entre las diez de la noche y las seis de la mañana, su trabajo debe remunerarse con recargo nocturno del 35% adicional al valor de la hora diurna.

Las horas trabajadas por fuera de la jornada habitual se remuneran como horas extras. Si el trabajo extra se desarrolla dentro de la jornada diurna, cada hora extra se debe pagar con un recargo del 25%. Si por el contrario, se desarrollan en la jornada nocturna, las horas extras se pagan como nocturnas con recargo del 75% al igual que el trabajo realizado en días domingos y festivos. Los porcentajes se liquidan sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. Las horas extras de trabajo no pueden exceder de 2 horas diarias y 12 horas a la semana.

Adicionalmente, trabajador y empleador, pueden convenir como día de descanso obligatorio el sábado y será reconocido como descanso dominical con todos sus aspectos legales. Los empleadores no están obligados a pagar horas extras a aquellos trabajadores que ostenten cargos de dirección, confianza y manejo. El trabajador y el empleador pueden acordar la organización de turnos de trabajo sucesivos, todos los días de la semana que no excedan de 6 horas diarias y 36 a la semana. Igualmente, pueden acordar que la jornada diaria sea flexible, de forma que a la semana se completen 48 horas, distribuidas en máximo 6 días; así el número de horas diarias laboradas puede repartirse en la semana con un mínimo de 4 horas diarias y un máximo de 10 horas diarias. En tal evento, no habrá lugar a recargo por trabajo suplementario cuando estas no superen las 48 semanales y se laboren en la jornada diurna.

HORAS EXTRAS DEFINICION

ORDINARIA Valor hora ordinaria + 25% de recargo

NOCTURNA Valor hora ordinaria + 75% de recargo

DOMINICAL Y FESTIVO ORDINARIA Valor hora ordinaria + 75% por festivo + 25% recargo diurno

DOMINICAL Y FESTIVO NOCTURNA Valor hora ordinaria + 75% por festivo + 75% recargo nocturno




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OBLIGACIONES LABORALES En la relación laboral se debe cumplir con unas obligaciones, las cuáles deben pagarse en diferentes épocas del año según sea el caso. Al iniciar un contrato laboral, el empleador está en la obligación de pagar o aprovisionar mensualmente el porcentaje correspondiente de cada una de las partes, de acuerdo con la ley laboral es el siguiente: SEGURIDAD SOCIAL. Cuando se habla de seguridad social en Colombia, tradicionalmente se

piensa en salud, pensiones y riesgos profesionales, como la mejor expresión de ampliación de cobertura, luego de la Ley 100 de 1993, que este año cumple 15 años de haber sido expedida y la cual pese a sus detractores ha significado una revolución con beneficios para el grueso de la población. En la actualidad se discute en el Congreso de la República una reforma al Sistema de Seguridad Social Integral y se busca la forma de armonizar una serie de normas que se relacionan con esta actividad, lo que sin duda, representará nuevos avances para el país.

Sin embargo, es importante que se entienda el concepto de seguridad social integral como la protección integral del ser humano contra las privaciones económicas y sociales que, de no atenderse, derivarían en una reducción drástica de ingresos para las personas y las familias por casos de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo, enfermedad profesional, desempleo, invalidez, vejez y muerte de los trabajadores. Seguridad social también significa la protección y el fortalecimiento del núcleo familiar, el control de la violencia intrafamiliar, la consecución de una vivienda digna, la protección de la niñez y el acceso real al esparcimiento y la recreación. Este concepto ideal de seguridad social debe ser un propósito de la sociedad en su conjunto porque presenta el camino hacia la verdadera paz, duradera y con bases sólidas.

En consecuencia, la seguridad social integral debe trascender los subsistemas de salud, pensiones y riesgos profesionales y enmarcarse dentro de la Constitución Política de 1991, la cual establece que uno de los fines del Estado es garantizar el derecho a la seguridad social: “La seguridad social es un servicio público de carácter obligatorio que se presentará bajo la dirección, coordinación y control del Estado, en sujeción a los principios de eficiencia, universalidad y solidaridad, en los términos que establezca la ley. Se garantiza a todos los habitantes el derecho irrenunciable a la seguridad social. El Estado, con la participación de los particulares, ampliará progresivamente la cobertura de la seguridad social que comprenderá la prestación de los servicios en la forma que determina la ley. La seguridad social podrá ser prestada por entidades públicas o privadas, de conformidad con la ley. No se podrán destinar ni utilizar los recursos de las instituciones de la seguridad social para fines diferentes a ella. La ley definirá los medios para que los recursos destinados a pensiones mantengan su poder adquisitivo constante”. (Artículo 48 Constitución Política Nacional). La Ley 100 de 1993, que como mencionábamos, será objeto de una nueva reforma, fue un primer paso para dar cumplimiento a este mandato constitucional, ya que se mueve con los principios que rigen el Sistema de Seguridad Social Integral (SSSI) y que, por ende, inspiran los subsistemas de salud, pensiones y riesgos profesionales.




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- Salud: El sistema general de seguridad social en salud establecido en la Ley 100 de 1993, implicó respecto al sistema anterior que sustituyó tres reformas fundamentales: la participación del sector privado en la prestación de servicios de salud a los trabajadores colombianos por medio de las Entidades Promotoras de Salud (EPS), adicional al Instituto de Seguros Sociales I.S.S., la creación del fondo de solidaridad y garantía para asegurar un nuevo sector subsidiado en Colombia y la posibilidad para todos los trabajadores de elegir la entidad promotora de salud. Mensualmente se paga a la entidad el 12.5% del salario del trabajador, del cual, 8.5% lo paga el empleador y 4% el trabajador.

- Pensión: El sistema general de pensiones tiene como objetivo asegurar a la población el

cubrimiento de los riesgos o contingencias derivados de la vejez, la invalidez y la muerte, por medio del reconocimiento de pensiones y prestaciones determinadas por la Ley. Este sistema busca además la ampliación de la cobertura a segmentos de la población no cubiertos hasta ese momento por el antiguo sistema. Con la Ley 100 se autoriza la creación de las sociedades administradoras de fondos de pensiones, encargadas de administrar los recursos destinados a pagar las pensiones de los afiliados que escojan pensionarse de acuerdo con las condiciones en que estos fondos operaran de acuerdo con las disposiciones que dicha Ley exige. También reglamenta y autoriza el manejo del régimen pensional manejado por el Instituto de Seguros Sociales y por el cual se reconoce un porcentaje fijo de pensión de acuerdo con el cumplimiento de requisitos de edad y tiempo cotizado. Mensualmente se paga a la entidad el 16% del salario del trabajador, del cual, 12% lo paga el empleador y 4% el trabajador.

- Riesgos laborales: El sistema general de riesgos laborales regula la atención de los

eventos derivados de los riesgos ocupacionales de manera independiente en lo financiero al sistema que cubre los eventos por enfermedad general. Todo empleador tiene la obligación de afiliar a sus empleados a una aseguradora de riesgos laborales (ARL) que es la responsable de cubrir los eventos derivados de riesgos ocupacionales o de trabajo. El valor total del aporte le corresponde al empleador y con esa afiliación se cubren todos los gastos de salud que ocasionen los accidentes o enfermedades laborales, así como el pago de los días de incapacidad. La prestación de servicios de salud necesaria para la atención de los accidentes o enfermedades es realizada por la EPS a la que se encuentre afiliado, entidad que recobrará los gastos ocasionados a la ARL. Cada empresa se encuentra clasificada en un nivel de riesgo según actividad económica y labores desempeñadas por los trabajadores. De acuerdo con el porcentaje asignado, el cuál varía entre el 0.522% y el 6.960%; la empresa paga mensualmente a la entidad dicha suma del total de la nómina.




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PRESTACIONES SOCIALES Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral. Las prestaciones sociales legales son:

- El auxilio de cesantía. El auxilio de Cesantía fue creado en 1934 para algunos empleados

públicos y debía ser pagado en caso de despido cuando no fuera originado por mala conducta o por incumplimiento del contrato. Este auxilio consistía en un mes de sueldo por cada año de servicio. En 1945 se extendió este auxilio a los trabajadores del sector privado y a todos los empleados oficiales de carácter permanente. En 1946, la cesantía deja de ser una sanción para el empleador y pasa a ser una prestación social al pagarse sea cual fuere el motivo de retiro del trabajador. La reforma laboral de 1965, estableció que la cesantía debía pagarse al momento en que el trabajador se retira de su empleo. El monto de la cesantía correspondía a un salario por cada año trabajado, tomando como salario base el último salario percibido por el trabajador que no hubiese cambiado en los últimos tres meses. En caso de haber cambiado, se promediaban los salarios del último año de trabajo. Además del valor de la cesantía, se pagaban intereses del 12% anual (nominal). La reforma laboral de 1990, estipuló que la cesantía debe liquidarse anualmente sobre la base del salario recibido ese año; el pago de los intereses es igual, 12% anual, pero se pagan sobre una base menor.

Se estima que el costo adicional de las cesantías pagadas de acuerdo al viejo régimen es de 4.2% sobre el porcentaje del salario. Por otro lado, se crearon los fondos de pensiones y cesantías, donde debe consignarse el valor de la cesantía anual a más tardar el 14 de Febrero del siguiente año. La obligación de pagar los intereses sobre la cesantía pasó del empleador al fondo de cesantías. En la reforma laboral de 1990 se conserva el derecho del trabajador de hacer retiros sobre el valor de la cesantía para mejora de vivienda y educación (aunque hoy al parecer existen más requerimientos y controles para poder hacer estos retiros). La reforma laboral (Ley 50 de 1990) disminuyó el costo de las cesantías en un 4.2% aproximadamente, creó los fondos de cesantías y también disminuyó la incertidumbre sobre el pago de prestaciones al momento de retiro del trabajador. En el caso de los trabajadores de 10 o más años de antigüedad aumentó las indemnizaciones en un 30%, aproximadamente. De otra parte, se creó el salario integral para los trabajadores que devenguen más de 10 salarios mínimos, reduciendo los costos laborales no salariales para el empleador. Con la reforma laboral también mejoraron otras condiciones para los trabajadores, en materia de negociación colectiva y libre asociación. No obstante, el efecto de estas mejoras fue leve dado el bajo nivel de sindicalización en Colombia.

En 1990 se introdujeron en Colombia cambios en la legislación laboral que contribuyeron a la flexibilización del mercado laboral y que disminuyeron los costos de la cesantía. A partir de 1993 se elevaron las contribuciones a la seguridad social, aumentando así los costos laborales no salariales. Mientras que existe mucha especulación respecto a los efectos de




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estas medidas, al mismo tiempo, es poca la evidencia que permite analizar sus efectos. En este estudio se examinan los efectos de los cambios en la legislación laboral, particularmente, en las prácticas de fijación de salarios y en los costos laborales no salariales sobre el empleo y el desempleo urbano en Colombia a partir de 1990. Para llevar a cabo este examen se evalúan los efectos de la política del salario mínimo y de la supuesta rigidez en los salarios reales sobre el empleo y el desempleo, utilizando la evidencia empírica disponible. Las cesantías correspondientes a 30 días de salario por año se deben consignarse en el fondo escogido por el trabajador, anualmente, antes del 14 de febrero de cada año. El 31 de diciembre de cada año, se liquida el 12% correspondiente al interés de cesantías y se consignan al trabajador. Tanto las cesantías como sus intereses, no aplican para salarios integrales.

Prima de servicios. Es la manera en que la empresa retribuye al trabajador por su aporte a la

productividad de la empresa. Equivale a 15 días de salario por el tiempo laborado durante el semestre, la cual se cancela el 30 de junio y el 20 de diciembre (plazo máximo) o 30 días de salario por año, la cual se cancela el 20 de diciembre (plazo máximo) o a la terminación del

contrato de trabajo

Compensación de vacaciones. Las vacaciones es un periodo de descanso remunerado que

paga el empleador al trabajador equivalente a 15 días calendario por cada año de servicio. La

mitad de las vacaciones puede ser compensado en dinero durante la vigencia del contrato, previo permiso del Ministerio de trabajo. Si el contrato termina sin que el empleado haya disfrutado de su periodo de vacaciones, es obligatorio compensar en dinero (sin necesidad de permiso) y de manera proporcional al tiempo trabajado, compensando en dinero por año cumplido de servicio y proporcionalmente por fracción de año, siempre que este exceda de tres meses.

Calzado y Ropa de labor (dotación). Todo empleado con contrato a término indefinido que

devengue una suma mensual inferior o igual a dos salarios mínimos legales mensuales vigentes, deberá recibir de su empleador, tres veces al año, un par de zapatos y un vestido de trabajo acorde con la labor desempeñada.

Subsidio de transporte. Los trabajadores que devenguen hasta dos salarios mínimos legales

mensuales tienen derecho al pago del auxilio de transporte fijado por el Gobierno Nacional.




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GUÍA LABORAL 2013 INFORMACIÓN GENERAL

Salario mínimo $ 589.500

Salario mínimo diario $ 19.650

Auxilio de transporte $ 70.500

Parte salarial del salario integral (10smlv) $ 5.895.000

Parte prestacional del salario integral (30%) del salario integral $ 1.768.500

Fecha límite para consignar cesantías 14 de Febrero

SALARIO MÍNIMO MENSUAL LEGAL VIGENTE

Año Salario Incremento

2005 $ 381.500 6.56%

2006 $ 408.000 6.95%

2007 $ 433.700 6.30%

2008 $ 461.500 6.41%

2009 $ 497.000 7.67%

2010 $ 515.000 3.64%

2011 $ 535.600 4.00%

2012 $ 566.700 5.80%

2013 $ 589.500 4.02%




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SEGURIDAD SOCIAL

Aporte a SALUD 12.5% Trabajador 4 %

Empleador 8.5 %

Aporte a PENSION 16% Trabajador 4 %

Empleador 12 %

Aporte a RIESGOS PROFESIONALES Empleador Cancela una tarifa correspondiente a la clasificación dada por la ARP y que está comprendida entre el 0,522% y el 6.96%

Fondo de solidaridad Pensional Trabajador Si el salario es superior a 4smlmv tendrá un aporte adicional del 1%

PRESTACIONES SOCIALES.

A cargo del empleador

Prima de servicios Un mes de salario pagadero así: una quincena el último día de junio y otra quincena en los primeros días de diciembre o proporcional al tiempo laborado.

Calzado y vestido de labor Cada 4 meses, un par de zapatos y un vestido de labor al trabajador cuya remuneración mensual sea hasta 2 veces el salario mínimo mensual vigente.

Auxilio de cesantías Un mes de salario por cada año de servicios y proporcionalmente por fracción de año

Interés cesantías El 12% anual o proporcional por fracción con respecto a la suma causada en el año o en la fracción que se liquide definitivamente.

Descanso remunerado en lactancia Dos descansos, de treinta minutos cada uno dentro de la jornada durante los primeros 6 meses de edad.

Vacaciones 15 días de descanso remunerado por cada año de servicio

Auxilio de transporte Tienen derecho los trabajadores que devenguen hasta 2smlmv




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ORGANIZACIÓN Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Una buena organización depende de que tan bien se halla elaborado la función de planeación y de la forma como las personas hayan hecho su trabajo. La organización consiste en cinco pasos básicos:

Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para el

cumplimiento de los objetivos.

Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalización coherente con lo que se tiene que hacer.

Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.

Asignar los recursos.

Coordinar los esfuerzos. INTRODUCCION A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrón organizacional. Hay quienes aseguran incluso que es deseable que en una organización prive cierta vaguedad, porque de esta manera se impone el trabajo en equipo, en virtud de la conciencia generalizada de la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades. Pero es indudable que tanto las personas capaces como las dispuestas a cooperar trabajarán en conjunto más efectivamente si saben qué parte les corresponde desempeñar en una operación en equipo y conocen la relación entre sí de sus funciones. Esto se aplica por igual a las empresas públicas y privadas y a un equipo de fútbol o a una orquesta. Diseñar y sostener estos sistemas de funciones es el propósito básico de la función administrativa de la organización. Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos debe constar de: Objetivos verificables, que son uno de los aspectos primordiales en el proceso de planeación Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa

qué puede hacer para cumplir las metas. Además para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información

necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio. En este sentido, la organización consiste en: La identificación y clasificación de las actividades requeridas La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos




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La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo

La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. “Organización” es un término de usos muy variados. Para algunas personas, incluye todas las acciones de todos los participantes. Otras lo identifican con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otras más lo usan para referirse a una empresa. Sin embargo para la mayoría de los administradores el término organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. ¿Qué significa “estructura intencional de funciones”? En primer lugar y como se desprende de la definición acerca de la naturaleza y contenido de las funciones organizacionales, las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones. En segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. Sin duda, los administradores saben que al establecer esta estructura intencional, cumplen la función de organizar.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Organización formal Se entiende por organización formal, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Esto no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal, los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. Organización informal La organización informal es el conjunto de actividades personales, sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. Así, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora del almuerzo o los miembros del equipo de fútbol de la empresa, pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aún si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo único que se sabe es que ocupa un determinado sitio en el organigrama.




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Más recientemente Keith Davis describe la organización informal como “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el equipo de fútbol, el personal del tercer piso, los que se reúnen a hora de almuerzo, etc.

DIVISION ORGANIZACIONAL. EL DEPARTAMENTO Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos. Con el término Departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas. De acuerdo con su uso más general, un departamento puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal en cierta región, la sección de investigación de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminología departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamaño, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así bien, puede ocurrir que un vicepresidente encabece una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal y un jefe una sección.

Organización informal




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Niveles organizacionales En tanto que el propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del alcance del administrador. En otras palabras, si hay niveles organizacionales es porque existe un límite en el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía de acuerdo con cada situación. Un alcance (tramo) de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho con muchos niveles.

Organización con tramos estrechos

VENTAJAS DESVENTAJAS Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo

de los subordinados

Estricto control Muchos niveles administrativos Rápida comunicación entre subordinados y superiores Altos costos a causa de los numerosos niveles

Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto




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Organización con tramos amplios

VENTAJAS DESVENTAJAS Los superiores se ven obligados a delegar Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a

convertirse en cuellos de botella en las decisiones Se deben establecer políticas y canales de comunicación

claros Riesgo de pérdida de control para el superior

Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados Se puede presentar el no cumplimiento de órdenes Se requiere administradores de excepcional calidad




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ESTUDIO LEGAL Cómo crear empresa en Colombia

En Colombia se han dado pasos agigantados en el tema de los trámites para creación de empresa, aunque nos falta, para que nuestro nivel de competencia sea mayor con relación a otros países. Actualmente, los trámites y tiempos necesarios para registrar una empresa se han reducido notablemente. Sin embargo, este proceso, es vital, ya que es el punto de partida para que se pueda desarrollar una actividad empresarial formal. Lo primero que hay que tener claro para “crear una empresa” es la idea y la convicción de querer ser empresario, saber que es un proceso duro lleno de permanentes retos. Posterior a la idea, hay que desarrollar la misma en un PLAN DE NEGOCIOS, el cual es el documento central que se convierte

en el manual de operaciones de la organización. Hay que realizar un trabajo serio en esta etapa previa, hacer una detallada investigación de mercado, diseñar la estructura administrativa, evaluar y analizar financieramente el proyecto, entre otras áreas vitales en las empresas. De igual forma se debe tener en cuenta que este documento se convierte en la carta de presentación de la naciente empresa para participar en convocatorias u obtener inversionistas. Para este ítem en el link www.fondoemprender.com se puede obtener el formato más común de un plan de negocio: Posterior a tener la idea plasmada en el plan de negocios, se procede a elegir qué tipo de sociedad se va a constituir ya que ésta determina los pasos siguientes de registro y matricula. En el siguiente cuadro se mencionan los tipos de sociedades y empresas, con sus respectivas características teniendo en cuenta que se debe revisar el propósito de la empresa, el número de socios, el grado de obligación y responsabilidad a asumir.

http://www.fondoemprender.com/




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Si la empresa no cuenta con socios, se tienen dos alternativas válidas, estas son: inscribirse en Cámara de Comercio como Comerciante (Persona Natural) o como Empresa Unipersonal, la cual tiene características similares a la sociedad limitada. (S.A.S.) Cuando se tenga claro qué tipo de empresa se va a constituir se da inicio a los tramites ante las diferentes entidades. Los cuales son:

- Verificar la disponibilidad del nombre en la Cámara de Comercio. - Presentar el acta de constitución ylos estatutos de la sociedad en una notaría. - Firmar escritura pública de constitución de la sociedad y obtener copias. - Inscribir la sociedad y el establecimiento de comercio en el registro mercantil (en la Cámara de

Comercio de Cúcuta) - Obtener copia del Certificado de existencia y Representación Legal, en la Cámara de

Comercio. - Obtener número de identificación tributaria (NIT) para impuestos del orden nacional. - Abrir una cuenta bancaria y depositar la totalidad del capital social. - Inscribir libros de comercio ante la Cámara de Comercio. - Inscribirse ante la Administración de Impuestos Nacionales. - Obtener concepto favorable de uso del suelo de Planeación Municipal o la Curaduría Urbana. - Inscribir la compañía ante Caja de Compensación Familiar, SENA e ICBF. - Inscribir la compañía ante una Administradora de Riesgos Profesionales - Inscribir los empleados al sistema de pensiones. - Inscribir los empleados al sistema nacional de salud. - Obtener certificado de higiene y sanidad de la Secretaría de Salud - Obtener certificado de Bomberos. - Notificar apertura del establecimiento comercial a Planeación Municipal (enviar carta por

correo) ANTE CAMARA DE COMERCIO:

- Verificar la disponibilidad del nombre (Registro de homonimia). Gracias al Registro Único Empresarial (RUE), el control del nombre para su nueva empresa se hace a nivel nacional. Realice esta verificación si tiene un establecimiento de comercio, cuyo nombre es el que se verifica.

- Diligenciar el formulario de registro y matricula. - Diligenciar el anexo de solicitud del NIT ante la DIAN. (También se puede hacer en la DIAN). - Pagar el valor de registro y matrícula. http://www.cccucuta.org.co/cae-30-m/centro-atencion-empresarial.htm

ANTE LA NOTARIA:

- Escritura Pública. (Esta deberá ser presentada ante Cámara de Comercio en el momento del Registro)

http://www.cccucuta.org.co/cae-30-m/centro-atencion-empresarial.htm




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- Tener en Cuenta: Todo tipo de sociedad comercial, si tienen menos de 10 trabajadores o hasta 500 salarios mínimos de activos al momento de la constitución, no necesitan escritura pública para constituirse.

ANTE LA DIAN:

- Inscribir el RUT (Registro Único Tributario). - Obtención del NIT (Número de Identificación Tributaria).

ANTE LA SECRETARIA DE HACIENDA DE LA ALCALDIA:

- Registro de Industria y Comercio. - Registro de Uso del Suelo, Condiciones Sanitarias y de Seguridad.

NOTA: Los trámites de DIAN y Secretaria de Hacienda, se pueden realizar directamente en la Cámara de Comercio.

9. Guía Para Presentar Un Plan de Negocios V2

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Transcript of 9. Guía Para Presentar Un Plan de Negocios V2