ESCRITOS: Relaciones entre la teora y la prctica

DISEO DE ORGANIZACIONES

TENSIONES Y PARADOJAS

Leonardo Schvarstein

Las organizaciones, segn Schvarstein (1998), las analiza como un sistema de

organizacin. Como un conjunto organizado, un organismo viviente. Lo llama como

sistema viviente por que esta compuesto por sujetos. Estas organizaciones pueden

padecer de enfermedades tal como un ser viviente. Es un organismo viviente por

que nace, es decir, tiene un proceso de gestacin, de desarrollo y de crecimiento.

En el periodo de gestacin se defina la empresa. La razn del ser, visin, misin, a

donde quiere llegar y como quiere llegar.

Luego, en la etapa de desarrollo, se la denomina como la mas vulnerable por que el

sujeto aparece en crisis. Todo esta en constante cambio y depende del sujeto estar

en adaptacin activa a la realidad para poder pasar estos cambios y adaptarse a lo

nuevo, estar en constante adaptacin. En la ultima etapa es cuando se establece el

organismo en si, el crecimiento y la consolidacin de esta organizacin. Aparece la

madurez y la estabilidad, puede transformarse, renovarse o la muerte, que es

cuando hay ruptura entre los vnculos de cada uno de los sujetos.

Naive se encuentra en una etapa de desarrollo. Como punto de partida, en la etapa

de gestacin, la visin es difundir el valor cultural a travs de la promocin y

divulgacin de la artesana de Guatemala en el mercado internacional. Y establece

como misin: Promover, producir y comercializar tejidos guatemaltecos de alta

calidad, a travs de la reproduccin de piezas nicas. El emprendimiento del mismo

modo, se encuentra en una etapa de desarrollo. Esto se debe a que esta

crecimiento y se encentra en la etapa mas vulnerable, busca estabilizarse y

madurar, pero esto lleva un proceso de crecimiento. A esto se debe que esta en una

etapa de adaptacin. Adaptacin a un nuevo mercado internacional y a distintos

problemas en el mercado argentino.

Para el diseo de una organizacin se utilizan las tensiones y paradojas segn el

autor. Estas organizaciones son seres vivientes que pueden enfermarse y tienen

que ser tratadas. La enfermedad nica aparece en la primera etapa, gestin. Esta

enfermedad siempre esta siempre presente pero puede ser manifestada en la etapa

de desarrollo o madurez.

Para el desarrollo del diseo de la organizacin, el autor toma como baste estas

tensiones y paradojas para identificar el limite que surge a travs del tiempo, de la

modernidad a la posmodernidad. Es decir, se identifican estos conceptos para

diferenciarlos y compararlos con niveles de abordaje distintos de las de las

organizaciones. Debemos analizar si estas paradojas, productos derivados en

cierta forma del discurso de la posmodernidad, son aparentes o reales, para lo cual

es necesario caracterizar las tensiones entre modernidad y posmodernidad.

(Schvarstein 1998, p.28) .

El autor compara distintos parmetros establecidos de una organizacin de cmo se

desarrollaron en la modernidad y como son actualmente, en la postmodernidad.

(Schvarstein 1998). Como primer parmetro, toma los limites con el contexto. El

pone en pie que los limites del contexto en la modernidad solan ser muy precisos, y

que ahora en la posmodernidad estos se diluyen, no existe mas una diferenciacin.

En el caso de Naive, se da el caso que la distribucin de los productos varia

dependiendo el lugar. Se vende principalmente en Buenos Aires a mayoristas

quienes venden las artesanas en locales o en ecommerce. Pero del mismo modo,

se hacen ventas individuales y tambin se concretan ventas en Guatemala siendo el

pas de origen de los productos. Esto es debido a que los productos de Naive tienen

un diseo nico, de alta calidad y diseo en base a las nuevas tendencias de la

moda, mezclando en cada producto cuero y tela tpica de Guatemala.

Como segundo parmetro se toma la estructura. En la modernidad, la estructura

organizacional sola ser jerrquica, es decir que las personas eran mandadas por un

jefe. A lo largo del tiempo, las estructuras fueron cambiando. A partir de los

postulados de la posmodernidad se introduce la posibilidad de crear formas, por

ejemplo, las estructuras matriciales, que son producto del reconocimiento de la

coexistencia de distintas lgicas no dominantes. (Schvarstein 1998, 37).

La estructura de una organizacin define un punto importante en el ambiente interno

de la empresa. Depende de la jerarqua que se tenga, la relacin de los empleados

con los empleadores o jefes. Esto ha ido cambiando debido a la fusin de tareas o

trabajo en equipo, va de la mano con la relacin de cada empleado. Debido a que

Naive es un emprendimiento en etapa de crecimiento, los mismos emprendedores

son quienes manejan la organizacin. La organizacin esta compuesta por 5

personas cada uno con respectivas tareas, de igual manera las tareas se comparten

y no se tiene una jerarqua determinada. Es en la posmodernidad donde aparece la

idea de fortalecer el equipo de trabajo.

En relacin a lo que el autor define como las propiedades estructurales, el explica

que desde el punto de vista de la modernidad, las estructuras eran rgidas. Mientras

que en la posmodernidad se hablan de estructuras flexibles, pero estas del mismo

modo tienen un alto nivel de solidaridad para que funcionen y se mantengan activas.

En la modernidad las el nivel de solidaridad no era optimo para que las estructuras y

relaciones fueran flexibles como lo es ahora. En el caso de Naive, las relaciones de

los emprendedores son flexibles ya que trabajan en equipo para poder cumplir los

objetivos del emprendimiento de una maneja simple pero del mismo modo, concreto.

Es decir, que las propiedades estructurales dentro del emprendimiento, son flexibles

y solidarias.

Las relaciones en la modernidad dependa totalmente de la organizacin. Mientras

que en la posmodernidad el mismo sujeto se impone su capacidad, se auto gestiona

su propio trabajo. El rol de gerencia ha adquirido rasgos ms maternales, y la

relacin con los empleados requiere caractersticas ms propias de lo materno que

de lo paterno. (Schvarstein 1998, p 39). Las relaciones dentro de la organizacin

dependen en un alto nivel de las personas, del estado emocional de cada una de

ellas en relacin con las tareas y responsabilidades impuestas para su labor. En la

posmodernidad las relaciones internas se reflejan en el trabajo externo, pero es as

como las relaciones han ido flexibilizndose. El sujeto se auto gestiona, se auto

manda y auto lidera esto es debido a que las relaciones internas se convierten

flexibles y estrechas y esto hace que el mismo sujeto se imponga sus tareas para

cumplir los objetivos de la organizacin, su organizacin. Como en un sistema, si un

rgano no funciona de tal manera que el resto se contagia y no funciona como

debera. El rgano seria el sujeto dentro del sistema organizacional el cual con su

propia autogestin trabaja de una manera ptima para que la organizacin cumpla

sus objetivos.

Otro parmetro a diferenciar, para Schveinstein (1998), entre modernidad y

posmodernidad es el lugar de trabajo. A lo largo de los ltimos tiempos el cambio ha

sido por la aparicin de nuevas tecnologas que permiten trabajar a distancia y no en

una oficina o lugar fsico. En la posmodernidad, surgen los trabajos a distancia y se

toman como actividad diaria. El lugar de trabajo se vuelve parte de la cotidianidad.

Los horarios de trabajo no estn regidos o definidos, sino que el trabajo aparece

constante. En relacin con el emprendimiento, Naive no cuenta ni con punto de

venta ni con lugar fsico de trabajo. El tiempo de labor de cada uno de los

emprendedores depende del tiempo de cada uno, en base a su vida diaria. Esto se

debe a que cada uno tambin tiene otras responsabilidades y un trabajo

determinado, no el emprendimiento. El trabajo se lleva a distancia con los

proveedores y los distribuidores de Guatemala a travs de mails y la comunicacin

via Facebook. El autor habla del tiempo de trabajo, como un parmetro que ha

cambiado a ser flexible en horarios, siempre y cuando se logren las tareas y

objetivos, esto en la posmodernidad. El tiempo de trabajo hoy en da, se distingue en

cada pas, en cada regin y depende de que tipo de organizacin es en la que se

trabaja. En la mayora de empresas u organizaciones se es establecido un mnimo

de horas por da para trabajar al empleado. En otros pases es determinado las

horas por semana que se deben trabajar, y tambin en distintos pases el pago

mensual es por hora diaria y otros por mes. Esta tendencia a la flexibilizacin de los

horarios es concurrente con el crecimiento del teletrabajo, a su vez facilitando por el

desarrollo de los medios de comunicacin. (Schvarstein 1998, p.40). Es decir, que

en cada empresa tiene su manera pero hoy en da la flexibilidad de horarios es

inevitable, mientras que cumpla los objetivos de la organizacin.

La toma de decisiones, es otro parmetro que ha sufrido cambios desde la

modernidad a la posmodernidad. En las organizaciones, la toma de decisiones era

dada por preferencia, en la modernidad. En la posmodernidad la toma de decisiones

se toma tal como le hace llegar al sujeto, es decir por la informacin que l posee.

La toma de decisiones, en Naive, se desarrolla y se establecen en equipo. Se opina

y se indaga sobre la decisin luego se analiza que decisin es factible para el

emprendimiento. Las decisiones se han tomado en base a las opiniones e

indagaciones de cada uno de los emprendedores. Cada decisin es tomada

grupalmente, esto debido a que es una empresa pequea quienes intentan buscar el

xito de esta empresa en base a cada decisin. Es decir, que cada decisin es

importante en un alto nivel para el emprendimiento debido a que se encuentra en

una etapa vulnerable y de crecimiento.

El planeamiento es un parmetro de alta importancia por que es de donde surge los

puntos de partida para lograr los objetivos de la empresa. En la modernidad, el autor

define el planeamiento como estratgico y en la posmodernidad lo define como

contingente. Es decir, que el planeamiento de las empresas se basa en funcin al

contexto dnde se sita. Siendo un mercado nuevo para productos autctonos de

Guatemala, el emprendimiento realiz un planeamiento previo para establecerse en

un mercado nuevo, indagando y analizando las tendencias del diseo cultural. El

planeamiento es fundamental para una organizacin, para el crecimiento de una

empresa. Hoy se impone un nuevo oxmoron, el del planeamiento contingente, que

privilegia la disposicin de las organizaciones para readecuar sus planes

rpidamente en funcin de las perturbaciones contingentes provenientes de sus

contextos. (Schvarstein 1998, p.42). El planeamiento se hace en base a los

propsitos del sistema organizado, el autor hace referencia a que los propsitos se

establecan antes de hacer cualquier accin o actividad. Ahora en la posmodernidad,

se desarrollan las actividades, y luego se establece el objetivo por lo hecho.

Siguiendo el punto de vista del autor respecto a los propsitos, como sucesos de

cambios no planeados, de los cuales aparecen emergentes, entonces si uno planea

antes de actuar, no justifica la accin sino que la justificacin de dicho objetivo se

hace despus para aludir el hecho y el porqu de esa actividad.

Del mismo modo que el parmetro de resolucin de conflicto en las organizaciones,

en la modernidad el conflicto era costoso e innecesario. Pero en la posmodernidad

dice el autor que nadie tiene la autoridad de tomar una decisin. Es decir, que en la

posmodernidad no hay ninguna solucin que no cuente apoyo con todos los

involucrados para que sea optima, la resolucin se toma en conjunto para que sea

efectiva. Se toma a los empleados y empleadores como el todo de una organizacin.

El control, como otro parmetro que se diferencia en la modernidad con la

posmodernidad, es el control en cuanto a procesos de la organizacin. Este

elemento varia dependiendo del tamao de la organizacin y del fin de la empresa.

Antes, en la modernidad, el control lo regia cada sector. Sola haber un encargado

para cada sector el cual evaluaba el proceso de la materia prima, si en todo caso se

trataba de una empresa de consumo, y controlaba que cada producto fuera de

buena calidad. En la posmodernidad, el control no forma parte de la calidad de los

productos o servicios sino que es la evaluacin de los empleados en base a su rol

en la organizacin. Hoy se postula que la calidad no se controla sino que se

produce. El proceso de control est incorporado al proceso de produccin.

(Schvarstein 1998, p.43). El autor menciona que lo mismo sucede con el sujeto,

quien trabaja y controla sus mismas actividades, es decir, tiene autocontrol. En base

a la motivacin e incentivos que le otorguen para lograr los objetivos establecidos.

En Naive, no se cuenta con mayor control sobre los empleados ya que cada uno es

responsable de su propia obra, el emprendimiento propiamente. Es la motivacin y

dedicacin con la que cada uno trabaje para llevar a esta pequea organizacin a su

xito. Se analiza y se controla que cada uno de los productos artesanales tengan

una optima calidad para ser vendidos en el exterior. Debido a que las artesanas a lo

largo de los ltimos aos, el hecho de que estn manufacturados o elaborados

totalmente a mano, marca una diferencia con los otros productos respecto a su

calidad.

El ofrecimiento aparece como otro parmetro que difiere Schvarstein (1998) entre

modernidad y posmodernidad. La seguridad en el empleo apareca en la

modernidad, mientras el sujeto siguiera las normas establecidas por la organizacin.

Ahora, en la posmodernidad, el ofrecimiento de trabajo aparece en las aptitudes del

sujeto en relacin a su trabajo. No todos son aptos para un trabajo en especifico y

se busca el mejor para permanecer en la empresa. Depende del nivel de

desempeo del sujeto y de la manera en el que l se relacione con el resto de la

organizacin como equipo para cumplir los objetivos y metas de la empresa.

Cmo ltimo parmetro, se relaciona el individo-organizacin, como es bastado en

la modernidad y como es en la posmodernidad. El individuo se relaciona con la

vision, mision y valores de la empresa. Es la relacion del sujeto con el contexto de

trabajo, en conjunto. La misin y la visin compartidas constituyen afirmaciones con

pretension de universalidad y perennidad: valen para todos y valen para siempre.

(Schvarstein 1998, p.46). La relacin del sujeto con la organizacin en ambos

escenarios, en la modernidad y posmodernidad, la define el autor como una relacin

de naturaleza complementaria, en el campo del management. Esta relacin no varia

a pesar de la jerarqua o discursos dentro de la organizacin. Dentro de la

organizacin depende mucho la relacion del sujeto con la empresa, con el contexto,

para el desempeo de su trabajo, deben complementarse.

Schvrtein (1998) hace hincapi en campo operativo de una organizacin definiendo

ECRO, como un esquema de especificaciones que guardan una relacin entre s,

conceptual por que se basa en un estos conceptos que se distinguen y recortan una

realidad en donde la organizacin opera. Las especificaciones permiten analizar un

solo recorte sin entrar en profundidad en el resto, y del mismo modo, distinguir las

especificaciones de este con el resto. En la organizacin, el conocimiento esta

ligado con las especificaciones, ya que es en estas en las que el sujeto expresa sus

conocimientos. Para organizar hay que especificar, y los organizadores son

especificadores. (Schvartein 1991, p.49). En base al emprendimiento, el esquema

mencionado anteriormente con sus especificaciones entrara en la disciplina del

diseo cultural. Son las especificaciones las que han llevado a la pequea

organizacin salir adelante con el tiempo. A esto se debe que el mercado argentino

se encuentra en una etapa inestable para la importacin de los productos y esto

genera un problema para Naive. Se hace un recorte en los productos en base a las

ultimas ventas para analizar y visualizar cuales productos son los que han tenido

mayor xito. Dentro de la organizacin, las distintas disciplinas de cada

emprendedor se diluyen y se trabaja mutuo dentro de este recorte, se configura una

interdisciplinaridad entre los organizadores para llevar a la organizacin a cumplir

sus objetivos.

Dentro de las organizaciones, se establece una dialectica entre lo que ya est

especificado y que hace falta especificar. Segn Schvartein (1998), ha denominado

el estado de una organizacin a lo largo de algunos conceptos variables que

estructuran una organizacin. Estos se pueden determinar a traves de una anlisis

sicrnico o un analisis diacrnico. El autor menciona que el anlisis sincrnico es

aquel analisis que se hace en un momento dado, aquel que hace hincapie en

analizar el grado de avance de los esfuerzos de los organizadores. Mientras que el

anlisis diacrnico es aquel que analiza la trayectoria a lo largo del tiempo de la

organizacin. Este permite obtener un pronsitco de cmo se logr llegar hasta tal

punto y cuales sob los esfuerzos y resultados buscados. En base a estos dos

anlsis, comenta el autor, que podr disearse nuevas estrategias para el avance en

el proceso de la organizacin. Del mismo modo, el autor categoriza, en base a dos

polos opuestos, como ambiguo o especifico a este estado en el que se encuentra la

organizacin. La identificacion de tales vairables permite parametrizar el campo en

el que se llevan a cabo esfuerzos de organizacin. (Schvartein 1991, p.52).

En base al emprendimiento, para el analisis del estado en el que se encuentra la

organizacin, se podra definir con un anlisis diacrnico que se establece en un

peridoo de tiempo de crecimiento, es una etapa de vulnerabilidad pero del mismo

modo ha logrado adaptarse a los nuevos cambios. Desde luego, el emprendimiento

se ha llevado durante un ao aproximandamente, con cambios buenos y malos para

el desarrollo, pero ha podido sobre pasar y adaptarse a un nuevo mercado. Por lo

tanto, la organizacin se encuentra en un estado especifico ya que se recorta en un

sector, el mercado artesanal en la categora del diseo cultural.

Las organiazaciones establecen atravesamientos y transversalidades para ubicarse

en la especificacin de la empresa. Estos atravesamientos define Schvartein (1991)

como modelos hegemnicos de las insituciones sociales com la salud, educacion,

trabajo, justicia, etc., y esta organizacin a su vez reacciona ante estos modelos.

Estas estepificaciones de la organizacin son manifiestas cuando son distintas a las

especificaciones intitucionales. Las horizaontalidades o atravesamientos de Naive,

fueron establecidos en base al contexto en el que se ubica. Este contexto como

parte del nuevo mercado y sector en que el la empresa opera. La cultura y el arte se

toman como puntos de partida para Naive, en dnde intenta a travs del diseo

cultural dar a conocer los distintos productos aresantales de Guatemala. Por otro

lado, se encuentran y analizan las trasversalidades que luego son tomados como

emergentes. Los emergentes depende de las tendencias existentes en base a las

necesidades de la organizacin. Como emergente o transversalidad se identifica la

exclusividad, en diseo y calidad.

El diseo de la organizacin depende en alto nivel de los propsitos ya que orientan

y modifican su transcurso. Todo diseo, comenta Schvarstein (1998), que es

sometido a tensiones necesarias para resolver. A estas tensiones se les analiza

como polos opuestos o contradicciones y la resolucin de estas no depende de los

objetivos que guan el diseo, sino que depende de elementos y factores del

contexto en el que se ubica para poder distinguir el tipo de organizacin y la

situacin en la que se ubica. A medida que las resoluciones de las tenciones son

resueltas, la organizacin modifica o cambia sus objetivos en relacin a las variables

del contexto en el que se establece.

Para determinar y analizar cada variable que rige la organizacin en el contexto en

el que se establece es importante definir estos conceptos:

Objeto de diseo: se refiere a los propsitos del diseo. La creacin del diseo de la

imagen corporativa. La imagen de la empresa o institucional depende de cmo es

vista la organizacin en el adentro y afuera del contexto.

Identificacin de las variables de contexto: es importante para el desarrollo y

gestacin de una empresa, identificar las variables del contexto en el que se

establecer la organizacin.

Estas variables son desarrolladas para optimizar la comunicacin y crecimiento de la

empresa. Para especificar la identidad de la organizacin se analiza que tipo de

organizacin es definiendo las caractersticas en base al diseo de los propsitos de

la organizacin. Las caractersticas y rasgos que identificarn y distinguirn a la

organizacin del resto. Las relaciones dialgicas, define el autor, como la unin de

dos lgicas de sentido opuesto. Estas relaciones a en la organizacin son

complementarias. La identidad de la organizacin, la identidad corporativa puede

establecerse en dimensiones. Estas dimensiones identifican cada variable

mencionada anteriormente en relevancia con la organizacin. Las dimensiones que

la organizacin tenga en su existencia y con el contexto.

Schvarstein (1998) establece siete pasos para que forman parte de la metodologa

del diseo de una organizacin. Como primer paso toma el objeto de diseo, dice

que Todo diseo tiene una finalidad, persigue un propsito. A esto se refiere que el

diseo de la imagen corporativa pretende configurar un discurso institucional el cual

se dirige al publico externo y interno de la organizacin. En base a Naive, el

desarrollo del diseo de la imagen corporativa se vincula con los propsitos de la

empresa, difundir la cultura Guatemalteca a travs de productos artesanales.

Tambin se desarrolla el diseo de la imagen de la empresa por medio de

elementos que la identifiquen en relacin a sus productos. Como segundo paso,

como Schvarstein define, la identificacin de las variables del contexto. Este paso

hace referencia al contexto en el que se ubica o establece la empresa. El autor

menciona que no se puede emprender sin comprender, tanto en el diseo como el

contexto, ya que es desde ah donde reside el significado. A travs de un

relevamiento de alcances determinados por el objeto se realiza la identificacin de

variables de la organizacin. El diseo de la organizacin depende de que tipo de

organizacin, de la cultura, estructura, tecnologas, recursos, poder, entre otras

variables que es de gran importancia determinarlos para el establecimiento de la

identidad corporativa. Cada variable se desarrolla en base a los propsitos y

objetivos de la empresa. En relacin a Naive, cada una de estas variables se

encuentra en proceso de desarrollo, debido a que la empresa est en una etapa de

crecimiento. Asimismo, a lo largo de una ao se ha ido identificando cada variable

en base a los propsitos del emprendimiento. Naive, es una organizacin que busca

la identificacin por los rasgos culturales guatemaltecos, para definir el tipo de

organizacin.

Escrito B Empresa Consciente Fredy Kofman LA EMPRESA CONSCIENTE El mundo interno de una empresa est conformado por sus empleados y

empleadores y es depende de ellos como el xito de la organizacin. Fredy Kofman

en su libro La Empresa Consciente, plantea que para el xito de los objetivos y

propsitos del proyecto o empresa se debe tener en cuenta un mapa integral, el cual

incluye un mapa interno y externo, que determina el ambiente de la empresa.

Principalmente, el autor, a lo largo del libro habla que para obtener el xito se debe

estar consciente. En los negocios, para alcanzar el xito es necesario tratar con

seres humanos, los que equivale a decir, con seres conscientes. (Kofman, 2008)

Asimismo el empleado debe ser consciente como el lder que dirija debe estar

totalmente consciente.

La consciencia segn el autor, es la capacidad de aprehender la realidad y de estar

pendientes de nuestro mundo interior y del medio ambiente en el que vivimos. En el

mundo, los seres humanos nos encontramos en constante cambio, vivimos en

cambios, tanto emocionalmente como fsicamente. El crecimiento del ser humano

depende de estos cambios que afectan a la vida de cada uno. Para Kofman, el estar

consiente es lo que nos permite adaptarnos a nuestro medio y actuar sobre el

contexto donde nos encontramos. El ser consciente, nos permite adaptarnos a la

realidad de manera activa y no pasiva, aceptar la realidad y trabajar sobre esta,

siendo flexibles pero sin sobre adaptarse y cambiar la identidad de nosotros mismos.

Es importante percibir el medio ambiente en el que vivimos y comprender nuestro

mundo internos, nuestros valores y conocimientos que nos hacen actuar sobre el

contexto. Se tratada de comprender la situacin en la que estamos e imaginarnos

las posibilidades de realizar nuestras acciones, es decir, concretar nuestros

objetivos y propsitos.

El ser inconsciente nos hace caer en la adaptacin pasiva a la realidad y por lo

mismo, quedar en un estado de estancamiento. Cuando perdemos la conciencia,

somos arrastrados por los instintos y hbitos que tal vez no nos sirvan (Kofman,

2008, p.35). Es decir que el no estar consciente de nuestras acciones y

pensamientos nos estanca en una realidad pasiva, en una realidad no cambiante, y

no nos deja avanzar a cumplir nuestros objetivos. Adoptamos actitudes que no

brindan buenos resultados.

El analizar nuestra conciencia, nuestros pensamientos y actitudes, es la conciencia

de nosotros mismos. La reflexin que hacemos sobre nuestra conciencia, nos

permite profundizar en nuestras actitudes hacia la acciones y as mismo nos permite

percibir la conciencia de los otros, observar a los otros.

El estado consciente es el observar antes de actuar y no actuar sin analizar el

contexto donde se establece la empresa. De alguna manera, es ver

determinadamente el medio ambiente y analizarlo para operar sobre el mismo y

alcanzar los objetivos de la organizacin.

Para el bienestar del ambiente laboral, Kofman (2008), determina que los empleados

deben ser conscientes hacia la filosofa organizacional, mientras que los empleados

inconscientes son aquellos quienes presentan un peligro o riesgo para la empresa.

El ambiente interno de una empresa es reflejado por las acciones de los empleados

y estas son percibidas por el mundo externo de la organizacin. Lo que pasa en el

adentro es reflejado en el afuera, as como el mundo interno analiza el mundo

externo para operar frente al, el mundo externo percibe el contexto interno. Los

empleados conscientes son el incentivo que activa a la organizacin a perdurar y a

cumplir sus objetivos a largo plazo.

Kofman, define siete cualidades para distinguir a los empleados conscientes de los

inconscientes. La responsabilidad incondicional, la integridad esencial y la humildad

ontolgica son atributos de la personalidad. Luego, las tres cualidades siguientes

son habilidades interpersonales: la comunicacin autentica, negociacin constructiva

y coordinacin impecable. La sptima cualidad hace que estas seis mencionadas

anteriormente se hagan posible, es la maestra emocional. Afirma que estas

cualidades son de sentido comn pero no de practica comn. Los empleados

conscientes asumen responsabilidad por sus acciones ya que conectan con sus

emociones y las expresan productivamente.

Para cumplir las metas organizacionales es esencial que los empleados conscientes

tengan una motivacin por medio de su lder, los gerentes consientes. Son ellos

quienes hacen un ambiente adecuado para que los empleados alcancen los

propsitos de mejor manera. Hacen posible que los trabajadores brinden o mejor de

s. No es tan vital para un desempeo excepcional como el management

consciente. (Koffman, 2008, p.38). Es decir, que son los gerentes conscientes lo

que motivan y pueden obtener el compromiso de sus trabajadores. La energa que

depositan los gerentes conscientes a los empleados puede determinar en gran parte

el xito del labor del empleado.

Para el ptimo desempeo de los empleados conscientes es importante que el rol

de liderazgo del directivo sea excelente. Los resultados de los propsitos

organizacionales dependen de la consciencia de los directivos, para obtener

empleados conscientes se debe accionar sobre un liderazgo consciente. El lder

debe probar que puede desempear su propia tarea en funciones gerenciales, as

como debe ejercer un liderazgo consciente teniendo en cuenta las siente cualidades

del empelado consciente.

Un gran lder considera que tanto ella como sus colaboradres son responsables de los logros del equipo, y no slo eso: cualquiera de sus integrantes puede asignar la misma responsabilidad a los dems, hasta a su lder. Esta perspectiva crea una cultura en la que todos respladan y exigen el accionar consciente de los otros. (Kofman 2008, p.42).

Las tres dimensiones de la empresa Kofman, determina tres dimensiones organizacionales. Como primera dimensin

describe lo impersonal o ello, relativo al trabajo. Tiene que ver con la eficacia y

eficiencia del uso de los recursos para cumplir los propsitos establecidos del la

organizacin. Adems, abarca los aspectos psicolgicos y conductuales del

empleado, es decir, generar mayor produccin con menos recursos. Se observa

desde una mirada impersonal del ello, es la habilidad para cumplir la misin de un

modo que aumente su capacidad de seguir hacindolo en un futuro.

Como segunda dimensin tiene que ver con lo interpersonal o nosotros, es decir,

con las relaciones entre las personas. Es la habilidad de crear una comunidad, para

que el sujeto se sienta perteneciente a la organizacin, el ser social debe sentirse

perteneciente al equipo para que haya respeto y solidaridad en el trabajo y as crear

una cooperacin en el labor de cada uno, en conjunto llevar a la empresa al xito.

Kofman (2008), afirma que en el mbito de lo interpersonal, la meta es construir una

red de relaciones que se sientan incluidas y respetadas entre s.

El yo es la dimensin la cual tiene que ve con el individuo, con las acciones y

actitudes del individuo hacia el equipo. Se centra en la habilidad de promover la

funcionalidad de los integrantes del equipo. Es fomentar y promover la realizacin

de las tareas de todos los que trabajan en la organizacin.

Ser, hacer, tener y llegar a ser

Para alcanzar los objetivos propuestos de una organizacin es importante

determinar las actitudes y acciones que se debe tener para llegar a ptimos

resultados. Para ello, se establece una perspectiva integral de la organizacin, una

secuencia que verifica las tres dimensiones de las empresas. Esta secuencia se

representa a travs de tres cubos. En la base, o plataforma, simboliza la

infraestructura empresarial, es decir, la base material, econmica y administrativa de

la empresa. En el aspecto interpersonal, es la cultura, creencias y valores

compartidas en la organizacin. La plataforma o base de la secuencia es el ser,

los valores, las creencias y prcticas personales de cada individuo.

Como segundo cubo de la secuencia, o proceso, se determina el hacer la tareas

funcionales de la empresa como lo son la produccin, la venta, el marketing, las

operaciones. En relacin al aspecto interpersonal tiene que ver con como

comunicamos, negociamos y coordinamos en equipo . En la perspectiva impersonal

de la organizacin, el proceso, tiene que ver con las ventas, entregas y planificacin.

Por ltimo, se encuentra el cubo de tener o producto. Este hace referencia a la

realizacin, bienestar y felicidad del individuo o sujeto. Asimismo la solidaridad,

vnculos y pertenencia que se crea en relacin a lo interpersonal, a las relaciones.

Como parte de la tarea o la perspectiva impersonal, el producto o tener tiene que ver

con el logro de la misin, la rentabilidad y crecimiento de la organizacin.

La cultura consciente

Establecer la cultura empresarial es de alta importancia ya que determina la manera

de realizar las tareas en un determinado lugar. Se establece a partir de los

miembros del grupo y comprende los objetivos, creencias y valores compartidos

entre cada uno de los miembros. La cultura consiente es un imperativo para

cualquier empresa afirma Kofman (2008), ya que impregna toda la organizacin y le

permite poner prctica la estrategia para cumplir sus objetivos y propsitos.

Un cambio de cultura, depende de los lideres, ya que ellos son los que tienen que

modificar los mensajes y actuar sobre el cambio, a travs de la prctica. El cambio

cultura implica un cambio en las ideas, conductas, interacciones, sistemas, procesos

y resultados de una organizacin (Kofman, 2008, p.50).

Actitudes inconscientes

Estas actitudes afectan a las dimensiones de la empresa y llevan a resultados no

deseados por parte de los empleados. Se dividen en tres actitudes que generan un

ambiente tenso dentro de la organizacin. La culpa incondicional es la primera

actitud la cual trata de explicar las dificultades exclusivas como consecuencia de las

fuerzas. Es decir, no hacerse cargo de las tareas que no estn en sus manos, esta

tiende a verse como la victima de circunstancias.

Como segunda actitud inconsistente, Kofman (2008), define a los que echan-

culpas a las personas que creen que sus problemas siempre son causados por

otros y tampoco sienten la necesidad de involucrarse en la solucin por que esta

fuera de sus manos. Para ellos, estos otros deben reparar lo que hicieron, es decir

que si ellos no forman parte del problema no pueden ser parte de la solucin. Se

denomina como un espectador, ya que su sufrimiento es siempre causado por el

otro y por ende, se siente victima en su lugar de trabajo. Para este, sus esfuerzos

nunca son reconocidos y no tiene la responsabilidad de encontrar soluciones para la

organizacin. Otra de las actitudes inconscientes se define como el egosmo

esencial, es un individuo egosta a quien no le importa el bienestar del grupo o

equipo sino que el de el mismo. Este no posee limites morales ni legales, solo

realiza las acciones para sentir satisfaccin propia sin importar que es lo que tenga

que hacer. Kofman tambin los llama fantasmas hambrientos ya que no les importa

que es lo que tengan que hacer para llegar al xito, sin reglas o limites, y esto es su

propio sufrimiento, pero ellos no se dan cuenta. Por ltimo, aparece la arrogancia

ontolgica, para estos individuos su punto de vista es la nica verdad de la realidad.

Este no distingue sus opiniones personales de la verdad objetiva, sus pensamientos

y punto de vista sobre las cosas siempre ser el correcto y real. El arrogante

ontolgico considera que su experiencia defina la realidad. Para el arrogante

ontolgico, el ambiente habitual de trabajo significa un problema ya que dado la

economa de la informacin requiere de alta humildad y voluntad para aprender de

los dems.

Cuando estas tres actitudes se relacionan y aparecen en el mbito organizacional

llevan a tres tipos de interacciones perversas. El primer tipo se denomina como la

comunicacin manipuladora esta provoca el ocultamiento de la verdad. Es la

eleccin para esconder informacin relevante que se desea obtener, y con esto

logra una superioridad ante los otros individuos. Se ocultan datos y se inventan

informacin para apoyar su posicin, es decir, que puede esta actitud engaar a los

dems individuos para alcanzar sus propsitos. Por el ocultamiento de informacin

se genera tensin ya que no hay una verdad honesta entre los individuos. Como

segunda actitud, Kofman, define a la negociacin narcisista como la intencin de

demostrar el propio valor venciendo al adversario. El individuo es completamente

narcisista y su objeto es lograr demostrar que es el quin manda, de alguna

manera, impone al resto para el sobresalir. Es competitivo y no se involucra con el

resto, busca la satisfaccin de sus necesidades sin importar las del grupo. La

negociacin narcisista impide encontrar la resolucin compartida de los problemas y

aumenta el conflicto (Kofman 2008, p.57). Estas actitudes, destruyen relaciones ya

que los individuos son competitivos y se busca ser el mejor como sujeto al

contrario de buscar ser un mejor equipo.

La tercera actitud inconsciente es la coordinacin negligente, esta actitud se refiere

a prometer sin asumir el compromiso. Asume las tareas y no las trabaja en serio. Es

el cuando el individuo no formula sus pedidos con claridad y hacen responsables a

los otros de sus promesas. Esto arriesga a la organizacin a que cualquier tarea

planificada no se cumpla a en un tiempo determinado y que quede como una

empresa mediocre o la cual no brinda un buen servicio. El trabajo interno se ve

reflejando en el labor externo, y esta actitud se refleja en los trabajadores por

prometer y no cumplir con compromisos asumidos por la empresa, dando una mala

impresin de la empresa por un empleador.

Y como si todas estas perversas actitudes e interacciones no fueran suficientes para agobiar a los individuos y las organizaciones, entre sus efectos se incluye un sptimo factor que subvierte los intentos de las personas por mantenerse conscientes: la incompetencia emocional (Kofman, 2008 p.59).

Las relaciones inconscientes

Cuando se manifiestan las emociones en las conductas de los individuos de la

organizacin, puede ocurrir la incompetencia emocional, la cual se hace visible en

dos maneras: explosin y represin. La explosin expresa los sentimientos a travs

de conductas contraproducentes que solo sirven para descargar impulsos

emocionales. Las emociones internas, como el mundo interno se refleja en lo

externo, lo mismo con las emociones. Si ser humano se encuentra en un

desequilibrio emocional se expresa en todo lo que el mismo hace, sus acciones y

actitudes, por lo tanto puede explorar y descargar las emociones en el rea de

trabajo hacia los otros trabajadores. La otra manera de expresar las emociones

inadecuadamente es la represin, al contrario de la explosin, la represin trata de

ocultar las emociones hasta un punto que llega a volverse una presin mas para el

individuo haciendo que este no se concentre en el trabajo, el individuo simula que

nada ocurre y progresivamente se vuelve una carga de emocin hasta llegar a un

punto donde no se puede tolerar mas. Siguiendo a Kofman (2008) cuando se

encuentra una intensa energa emocional sobre carga el sistema hasta fundirlo.

Las emociones pueden controlar la mente hasta donde se permita y para prevenir

que las emociones jueguen y arriesguen el labor del individuo en el trabajo se debe

estar en constante equilibrio y buscar ser inteligentemente emocional para accionar

sobre cada problema. El autoevaluarse y analizarse constantemente permite que el

sujeto pueda determinar o establecer nuevos parmetros para la resolucin de los

problemas en su vida cotidiana y aplicarlos, para que el trabajo as no se vea

interrumpido por las emociones del sujeto sino que las emociones formen una

relacin con el equipo y estas ayuden a que las tareas se hagan en un ambiente de

bienestar.

LA RESPONSABILIDAD INCONDICIONAL

El sujeto puede tomar las actitudes e iniciativas como protagonista o como victima.

Por un lado, el protagonista es aquel quien se involucra en la situacin y trabaja

sobre esta antes de ser perjudicado, mientras que la victima es aquella persona

quien atribuye su debilidad en los problemas en las dems personas. La victima es

el que ve los problemas como grandes obstculos, mientras que el protagonista

analiza estos obstculos y los enfrenta. En la organizacin, es indispensable llevar

una actitud de protagonista para poder dar respuesta ante cualquier situacin.

La capacidad de dar respuesta o responsa (H)abilidad

Siguiendo a Kofman (2008) la responsabilidad, es la habilidad de responder

activamente a cualquier situacin. Es afrontar la situacin, tener la habilidad para ser

exitoso, para asegurar un camino optimo y deseado de la empresa. Asi mismo, no

implica la culpa ante cualquier problema externo pero si el enfrentamiento de la

situacin.

La victima y el protagonista

Las actitudes de la victiman afectan al trabajo en grupo, estas son muestra de

sufrimiento de consecuencias de circunstancias externas por parte del individuo. No

afronta el problema sino que cree no tener nada que ver como la situacin. En

cambio, el protagonista analiza de que manera puede responder a las circunstancias

externas de una forma optima. Toma el control total de la situacin y plantea

soluciones. Tiene una actitud de compromiso hacia el cliente y desafa a los

problemas, los enfrenta.

Tanto la victima como el protagonista son estereotipos de tendencias actitudinales

de un individuo, estas pueden variar dependiendo del contexto y del sujeto. As

como tambin se puede obtener las dos actitudes en etapas, puede ser protagonista

en el trabajo y victima en el hogar. Esto depende del medio ambiente en el que el

sujeto opera. Todo depende de la actitud hacia los problemas y situaciones, se

puede pasar de ser la victima a protagonista media vez se desafi la realidad y se

adapte a una realidad constantemente cambiante.

Una cultura de responsabilidad

Cumplir la responsabilidad de las tareas en un grupo requiere de un compromiso

hacia el trabajo mismo. Es mas fcil optar adquirir las actitudes de victima ya que

pasan las responsabilidades al otro y no las asume, no tiene opcin de defraudar o

quedar mal ya que deposita sus responsabilidades en otras personas. El ser

protagonista es el que toma control de la situacin, pero tambin de su vida. Este rol

se adopta tanto en la organizacin como en la vida diaria. Mientras que la

victimizacin puede contagiarse y afectar al grupo de trabajo. La victimizacin, con

sus correspondientes sentimientos de impotencia, resignacin y resentimiento, es un

viros que puede infectar a todos los miembros del grupo (Kofman 2008, p.89). El

lder protagonista analiza mas all e incentiva a sus empleados a ser protagonistas,

a adoptar las actitudes de compromiso y responsabilidad. No es lo mas importante lo

que el lder diga sino lo que actu. Es motivar e incentivar a los sujetos a ser parte

de la organizacin a verse como miembros. Segn Kofman, entonces la mayor

importancia de un lder es saber alentar a sus miembros a encontrar una visin en

comn.

ESCRITO C El diferenciarse de la competencia cada vez se vuelve mas difcil, esto debido a la

aparicin de bastantes marcas. Las marcas, hoy en da, se encuentran en constante

cambio, pero solo la marca con un grado de valor es la que sobrevive en la mente

del consumidor o se reconoce por parte del publico. Por lo mismo, la marca debe

establecerse en un contexto pero a su vez se debe desarrollar la creacin del valor

de la marca y que es lo que esta la hace diferenciarse al resto. Entonces, para llevar

a una marca, empresa, organizacin al xito es importante saber implementar una

estrategia de liderazgo de acuerdo a los propsitos de la marca.

Para llegar a ser una marca lder a travs de la identidad y el valor, David Aaker

(2005) en su libro Liderazgo de Marca propone una tctica de gestin para la

implementacin de la marca y que esta tenga xito en el mercado. Esta estrategia

tctica identifica las tendencias del mercado para posicionar una marca como lder.

El autor propone un modelo de liderazgo de marca, el cual promueve el desarrollo

de la marca, dependiendo de las ventas y beneficios de la empresa a corto plazo. El

objetivo del liderazgo de marca es crear atractivos de la mara que sean de acuerdo

a la imagen de la empresa.

Es esencial determinar los elementos distintivos de la marca para poder posicionarla

y diferenciarla del resto. Para esto el autor define que debe tener un enfoque

limitado, es decir un producto para un nico mercado. Recortar el segmento hace

que el producto cumpla las necesidades y las satisfacciones del consumidor ya que

es un segmento mas limitado. Por ende, se puede personalizar la marca de mejor

manera y lograr los propsitos de la empresa.

Si se amplia las lneas o extensiones del producto, se define como una involucracin

de gestin de extensin. Para esto, se debe establecer estrategias que puedan

llevar a dichas acciones a ser optimas para la empresa.

El autor propone el siguiente recuadro para determinar los elementos que hacen a la

marca lder en el mercado.

El modelo clsico de

gestin de marca El modelo de liderazgo

de la marca De gestin tctica a estratgica

Perspectiva Tctica y reactiva Estratgica y visionaria

Status del Brand Manager Menos experimentado, orientado al corto plazo

Importante en la organizacin, orientado al largo plazo

Modelo Conceptual Imagen de marca Activo de la marca

Enfoque Resultados financieros a corto plazo

ndices de valor de la marca

De enfoque limitado a amplio

Producto-mercado Productos y mercados nicos Productos y mercados

mltiples

Estructuras de la marca Simple Arquitectura de la marca compleja

Cantidad de marcas Enfoque en marca nica Enfoque en categoras: marcas mltiples

mbito pas Pas nico Perspectiva global Rol de comunicacin del Brand Manager

Coordinador de opciones limitadas

Lder de equipo de mltiples opciones de comunicacin

Enfoque de comunicacin Externa/clientes Tanto interna como externa

De ventas a identidad de marca como estrategia conductora

Conductor estratgico Ventas y cuota Identidad de la marca Se debe tener en cuenta el anterior modelo de liderazgo de marca para posicionarla

en su categora existente. El Brand Manager, quien lidera esta gestin debe tener

las habilidades para poder seguir el modelo y llevar a la marca un ptimo

posicionamiento. Para esto, debe estar en constante bsqueda de nuevas

tendencias, estrategias, ser visionario y generar elementos que aumenten la

innovacin de la empresa.

La identidad de la marca cumple un papel importante para la creacin de valor y

juntas para el liderazgo de la marca. La identidad de la marca se basa en los

clientes, en los competidores y en la empresa como organizacin, es decir es todo lo

que la marca representa en su contexto externo. Si la identidad es cambiada o

modificada, as lo es la empresa. Aaker (2005) define que el anlisis competitivo es

otro factor clave para el liderazgo, debido a que se determinan puntos de

diferenciacin sostenibles en el tiempo, es decir que perduran porque son elementos

que identificaran a la empresa a lo largo de su ciclo de vida.

El valor de marca es el proceso de crear una marca poderosa, a esto se refiere a

que sea activa y atractiva en el mercado. A su vez deben ser coherentes el nombre

y smbolo de la marca. Los activos, los divide Aaker (2005) en cuatro dimensiones

que guan el desarrollo de la marca. La primera dimensin es el reconocimiento de

marca o familiarizarse con la marca por el tono de comunicacin de los activos de la

empresa. Luego, la calidad percibida como segunda dimensin es la asociacin que

el publico tanto interno como externo hace sobre los productos de la marca. Esto

ayuda a la empresa a obtener un ROI sobre la rentabilidad y rendimiento por parte

de la empresa. La fidelidad de la marca se encuentra en el corazn del valor de la

marca, es el factor que fortalece la intensidad de la fealdad del cliente hacia la

marca. Una marca lder es aquella que le da importancia a su valor de marca en el

mercado.

Una marca poderosa debe ser clara y coherente con la identidad de la empresa, ya

que esta misma representa ala organizacin. Para Aaker (2005), el sistema de

identidad de la marca los beneficios funcionales y de autoexpresin que el valor

puede propones. Las organizaciones deben ser representativas a travs de sus

marcas, claras y slidas. Los beneficios emocionales se determinan por la

capacidad de la marca brinda al comprador una experiencia o satisfaccin nica a la

hora de la compra. A si mismo, son aquellos que incluyen status o profundidad a la

propiedad de la marca. Los beneficios de autoexpresin se hace manifiesto a la hora

de compra como auto imagen del consumidor, es decir, al rol que cumple

diariamente en su vida, pero busca auto superarse o sentirse mejor y el producto lo

hace por el mismo. Las marcas buscan construir relaciones con sus clientes, y que

estos sean fieles a la marca a travs del tiempo, ya que la marca debe cumplir la

misma personalidad y caractersticas de su audiencia objetivo.

En el caso de Naive, la marca busca brindar un beneficio emocional ya que se

aspira llegar al cliente y que este sienta orgullo de obtener productos autctonos de

Guatemala ya que estos son exclusivos por su diseo elaborado a mano por los

artesanos del pas centroamericano. Los beneficios de auto expresin, haciendo

hincapi a Naive, es brindar al consumidor un beneficio de exclusividad y sentirse

distintos al resto de su medio ambiente, ya que los productos de la marca son

exclusivos en diseo y los patrones no son similares a otros productos.

Aaker (2005) afirma que estos beneficios de la marca son tiles, pero a la vez define

a tres elementos ms para que la marca sea exitosa en el mercado. Propone que las

asociaciones organizativas son aquellas que reflejan la estrategia del negocio.

Luego la personalidad de la marca debe ser el atributo diferenciador y que esta sea

memorable e interesante. Por ltimo, define al smbolo como un fuerte para reflejar

la cohesin entre la estructura e identidad de la marca. Es decir, todo aquello que la

marca represente.

La identidad de la marca incluye una dimensin real, segn Aaker (2005). La

dimensin real se refiere a que las marcas pueden ser amiga de los clientes. Es

decir, que las marcas pueden tener un vinculo con sus clientes o consumidores y

esta llega a generar una fidelidad que puede ser percibida como amistad. Son tres

objetivos para la elaboracin explicita de la identidad de la marca. Como primer

objetivo, Aaker (2005) propone que la disminucin de la ambigedad es importante,

debido a que esta tiene en cuenta aspectos similares que puedan llevar a la marca a

ser confusa y que sea percibida claramente por la audiencia objetivo. En el caso de

Naive, se busca a travs de la marca y slogan, que la marca sea percibida como una

organizacin de diseo cultural artesanal a nivel internacional. Tambin, que los

diseos son elaborados en base a las nuevas tendencias de la moda y esto hace

diferenciarlas de cualquier otro producto artesanal.

Para el cliente, el liderazgo de marca incluye la calidad e innovacin en el producto

o servicio. Aaker (2005), propone que para que haya un liderazgo de marca, la

marca debe estar en constate cambio y bsqueda de nuevas tendencias para

diferenciarse y ser atractiva a los consumidores. As mismo, como brindar una

satisfaccin de alta calidad y alto status al adquirir productos o servicios de la

empresa. El autor, propone algunos tipos de liderazgo de los cuales es interpretada

la marca por el pblico. El liderazgo colaboracionista es aquel que se relaciona con

la motivacin positiva de la marca. Por otro lado, el liderazgo orientador es el que

siempre suministra las tcnicas y objetivo con las cuales se implementa la marca. El

liderazgo que se encuentra en constante evolucin es el liderazgo innovador, se

enfoca en buscar nuevas tendencias que ayudaran a la marca a ser una marca

innovadora. Por ultimo, el liderazgo que tiene que ver con las emociones y

sentimientos es el liderazgo inspiracional. Asi mismo, el autor propone un proceso

para la elaboracin de la identidad de la marca que cuenta con cuatro pasos. El

primer paso lo define como la auditoria de programas de apoyo en donde menciona

que se debe y necesita ser una compaa real para caracterizarse con solidez. Por

otro lado, habla de la identificacin del papel modelo de identidad la cual ayuda a

guiar el esfuerzo de la creacin y construccin de marca. Se debe tener en cuenta

los aspectos internos y externos donde los primeros son las historias y

acontecimientos de las empresas, luego los planes y luego las acciones que las

personas representan a la propia identidad. Y as poder distinguir si la empresa es

una empresa la cual es admirada a travs de su marca o a donde se busca llegar

para poder brindar un atractivo de deseo a la audiencia objetivo. As mismo, es

importante todo el tiempo estar analizando e identificando lo que la competencia

realiza para poder distinguir a la marca de otras del mercado. Otro de los pasos a

tener en cuenta para el desarrollo de identidad de marca es el desarrollo de

metforas visuales. En donde se afirma la identidad visual y es pasada a la

definicin verbal. El autor, Aaker (2005), afirma que la mayora de la comunicacin

es no verbal., asi mismo menciona que se establece una frase que resume todo

una imagen vale mas que mil palabras. Es decir, que la identidad de la empresa es

reflejada a travs de la imagen visual, esta debe caracterizar lo que la empresa es

en su totalidad, el mundo interno y externo. Por ltimo paso, menciona la

priorizacin de la identidad de marca, a estos cuatro pasos se les determina para

traer beneficios a la marca. Es importante desarrollar cada uno de los pasos para

que la merca pueda introducirse de una manera optima en el mercado. As mismo,

a travs del desarrollo e implementacin de los pasos mencionados por el autor, la

marca podr posicionarse e la mente de os consumidores y as convertirse en una

marca lder en su categora. Es importante el desarrollo de la identidad de marca ya

que es en todo sentido, lo que la marca es en su totalidad, esencia, objetivos,

propsitos, reflejada en una realidad.