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2011Herramientas con datos Cualitativos

Analía López MD MSc (c)

05

GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DEL PACIENTE Y MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN SALUD

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Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria (IECS)Dr. Emilio Ravignani 2024

C1414CPT Ciudad de Buenos Aires, ArgentinaTel/Faz: (5411) 4777-8767

E-Mail: [email protected]

05 Herramientas con datos cualitativos Analía López

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Gestión de la Seguridad del Paciente y Mejora Continua de la Calidad en salud Modalidad Distancia

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05 Herramientas con datos cualitativosAnalía López

ObjetivosontenidosC

• Comprenderlaimportanciadelasherramien-tas en el análisis y recolección de datos.

• Utilizarlasprincipalesherramientasconda-tos cualitativos.

• Tipos de Herramientas.• Herramientas con datos cualitativos.• Tormenta de ideas.• Análisis de campos de fuerza.• Grupo de foco.• Flujograma.• Diagrama de causa efecto.

INTRODUCCIÓN LACOMPRENSIÓNDELASACTIVIDADESCOMOPROCESOSYSISTEMAS

La gestión de la calidad considera que toda actividad implica procesos y sistemas.

Unproceso es una secuencia de pasos a través de los cuales los diferentes aportes de los proveedores del servicio (en este caso el equipo de salud) se conviertenenproductos(oservicios)paraelusuario(pacientes).(Verfigura1) Un sistema es la suma de todos los elementos (incluidos los procesos) que interactúanparaproducirunproducto,servicioometa.(Verfigura2)

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En losservicios de salud se producen muchos procesos simultánea-mente, que involucran las diferentes funciones de los miembros del equipo de salud. Cada sistema consta de insumos, procesos y resultados o productos que se vinculan entre sí.

Losprocesospuedengenerar ineficienciasporproblemasen laejecucióndel procesomismo o en la transición al paso siguiente. Esta ineficienciasuele producirse por la existencia de pasos innecesarios que suman com-plejidad, pérdidas de tiempo y recursos y trabajo adicional al sistema.

La Mejora Contínua de la Calidad debe poder identificar los pasos de cada proceso, las ineficiencias y la forma de mejorarlas. Existendiferen-tes herramientas que nos permitirán identificar los puntos a mejorar en cada proceso.

Figura1.ModelodeunProceso

Figura2.Modelodeunsistema

INSUMOSRecursos

necesarios para realizar el

proceso.

PROCESOSSerie de pasos ordenados que

transforman los insumos en

resultados.

PRODUCTOS/ RESULTADOSServicios y pro-

ductos generados por los insumos y

procesos

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Los procesos deben ser analizados para identificar oportunidades de mejora.

Generalmente, en este momento del ciclo de mejora nuestro conocimiento delprocesoydelproblemaes insuficienteydebemos indagaracercadelfuncionamiento del proceso o de las posibles causas (o soluciones) del pro-blema.

Cualquieroportunidaddemejoraesválidasiemprequesudesarrollometo-dológico sea posible (es decir que pueda implementarse, analizarse y me-dirse) y que conduzca a la resolución del problema.

Elanálisisestructuradodelosprocesosydelasoportunidadesdemejoranos permitirá:

PARAELANÁLISISDELOSPROCESOSYOPORTUNIDADESDEMEJO-RAUTILIZAREMOSDIVERSASHERRAMIENTAS

¿QUÉ SON LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA MEJORA CONTI-NUA DE LA CALIDAD Y SEGURIDAD?

Sonrepresentacionesgráficasoesquemáticasdedatosoprocesosqueserealizan a través de métodos sistematizados.

Elobjetivoesrecolectar,mostraroanalizardatosparafacilitarlacompren-sióndelproblema,identificarlasoportunidadesdemejoraylatomadedeci-siones en un ciclo de mejora continua.

Dimensionar el problema

Identificar causas posibles

Clasificar las causas y priorizarlas

Decidir qué intervención implementar o cómo continuar el ciclo de mejora

Monitorear



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• Lasherramientaspermitenmostrarprocesoscomplejosengráficossencillos.

• Facilitanelmanejodedatosabundantesdeunamaneramásfácildecomprender.

• Permitenindagarsobreaspectoscualitativosdeunproblema(cuá-les son sus causas, barreras) y aspectos cuantitativos (frecuencia, variabilidad)

• Favorecenlarápidacomprensión.

¿CÓMO SE CLASIFICAN LAS HERRAMIENTAS?

Las herramientas pueden ser clasificadasde acuerdo a la función que cumplan dentrodelciclodemejora.Enestecasotendremosherramientasque se utilicen para recolectar y mostrar datos y otras que se utilicen para analizarlos.

Porotrolado,tambiénpuedenclasificarsedeacuerdoal tipo de datos que requieren para su utilización.Enestecasotendremosherramientasquerequierendatoscualitativosyherramientasquerequierendatoscuantitati-vos o numéricos.

Según la función

Según el tipo de datosPara recolectar y

exhibir los datos.

Para analizar los datos.

Herramientas sin datos (con datos cualitativos)

Herramientas con datos (con datos cuantitativos)

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Nos concentraremos en esta clase en las herramientas que requieren para su utilización datos cualitativos (es decir que no requieren datos numéricos o cuantitativos)

¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS CON DATOS CUALITATIVOS?

1. TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas (brainstorming) es una técnica grupal que permite dar lugaralpensamientolateralyayudaalequipodetrabajoaidentificarcausaso soluciones en un corto periodo de tiempo.

Puedeserutilizadasintenerdemasiadaexperienciaenelanálisisdepro-cesos o situaciones y su principal objetivo es obtener una gran cantidad de oportunidades de mejora o una gran cantidad de causas del problema analizado.

¿CÓMO SE REALIZA?

Estatécnicapuederealizarsededosmaneras:

Estructurada:Cadamiembrodelgrupoenunciaunaideademanerarotati-va,dándosetantasvueltascomoseannecesarias,hastaagotarlacreativi-dad del grupo. Tiene como ventaja que obliga a participar a los que menos participan espontáneamente pero crea cierta presión.

• Tormentadeideas• Gruposdefoco• Análisisdecamposdefuerza• Diafragmadeflujo• Diafragmadecausa-efecto

Herramientas sin datos (con datos cualitativos)



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No estructurada:Cadamiembrodelgrupoaportasusideasespontánea-mente. Permite crear un climamás relajado pero se corre el riesgo queparticipen sólo algunos.

Elprincipiobásicoparallevaracaboestatécnicaconsisteenevitar cual-quier tipo de valoración o crítica cuando los participantes exponen sus ideas.

ETAPAS DE UNA TORMENTA DE IDEAS

1. Exposición del objetivo por parte del moderador

2. Recordar las reglas del método

3. Planeamiento por el moderador de un ejemplo para “romper el hielo”

4. Exposición por cada participante de una idea por vez sin limitación de número

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La tormenta de ideas debe ser completada con otras técnicas o herra-mientas de priorización o consenso paraclarificarlosproblemasosolu-ciones mencionadas o encontrar puntos o categorías en común.

2. GRUPO DE FOCO

Ungrupode focoesuna formade investigacióncualitativamuyutilizadaen la investigación de mercados, en la que a un grupo de personas se les pregunta acerca de sus actitudes y creencias con respecto a un producto, servicio, concepto, problema, etc.

Seplanteanpreguntasenungrupointeractivodondelosparticipantessonlibresdehablarconotrosmiembrosdelgrupo.Esunatécnicadediscusiónen pequeños grupos con un propósito determinado.

Sirveparaobtenerinformaciónsobreuntemaypermiteconocerlospuntosdevistadelaspersonas.Profundiza,permitelaintegraciónygatillapensa-mientos.

REGLAS DE LA TORMENTA DE IDEAS

No criticar las ideas

Promover la libre expresión

Enfatizar la cantidad

Combinar ideas y aportar mejoras

Mantener el trabajo en equipo

Hacer que las ideas sean evidentes

Discutir las ideas sólo una vez que la sesión de generación de ideas haya terminado



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Elobjetivoespromoverlalibreparticipaciónentrelosparticipantes.Debidoaque es al grupo, en lugar de a una persona, a quien se le pide que responda a las preguntas, el diálogo tiende a asumir una vida propia. Los participantes tiendenahacerecodeloscomentariosdelosdemásysegeneraunámbitoadecuado para la discusión de los temas.

Un grupo de foco puede ser definido como una discusión interactiva poco estructurada dirigida por un moderador entrenado, con un pe-queño número de encuestados simultáneamente.

Esimportantetenerencuentaquelafinalidaddelgrupodefocoesrecabarinformación, no tomar decisiones o completar tareas de manera directa. Los grupos de foco se utilizan para reunir la información necesaria para la toma de decisiones o guiar las intervenciones adoptadas.

¿CÓMO SE REALIZA?

Songruposde8a12individuosquediscutende60a90minutosconunmoderadorquedebefacilitarlaelaboración,escucharreflexivamente,esti-mularlaparticipaciónylanoconfrontación.Silosgrupossonmenoresa8

UTILICE EL GRUPO DE POCO PARA:

Determinar las necesidades de un sector o programa

Diseño de ciclos de mejora

Diseño de estudios piloto

Evaluar la satisfacción del cliente (interno y externo)

Conocer las ideas de clientes u otras partes del proceso

Evaluación de resultados

Evaluación de intervenciones

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personas en general la discusión será dominada por unos pocos participan-tesysielgrupotienemásde12personastiendeadisminuirlaoportunidadde participación de algunos encuestados.

Engeneral,elgrupodefocoduraentreunahoraymediaydoshoras.Esteperiodo es necesario para establecer una buena relación con los encuesta-dos y explorar en profundidad sus creencias, sentimientos, ideas y percep-ciones sobre el tema de análisis.

Elnúmerodesesionesdelgrupoa realizardependede lanaturalezadeltema en cuestión y de las limitaciones de tiempo y costos.

Elmoderadorcuentaconunguiónquecontienelaspautasquedeberánguiarladiscusiónylostemasquenopuedendejardehablarse.Elpapeldelmode-rador es de gran importancia para el éxito de esta técnica. Debe establecer una armonía adecuada con los encuestados y el grado de indagación y profundidad alcanzadosdebensersuficientesparalograrlosobjetivosdeladiscusión.

Existeunobservador,(directooatravésdeunafilmación)quepermiteeva-luar las respuestas y actitudes verbales y no verbales de los participantes.

3. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZA

Esunaherramientaqueconfronta las fuerzasa favordelcambio (drivingforces) y las que están en su contra (restraining forces)

Cuandonohayuncambio,lasfuerzasestánequilibradas(olasfuerzasencontra son demasiado fuertes para permitirlo). Esta herramienta nos permite:

OBJETIVOS

Identificar necesidades y expectativas

Recoger opiniones sobre desempeño y funcionamiento

Clarificarladinámicadetrabajo

Generar oportunidades de mejora

Testear ideas



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• Facilitarelprocesodepensamientoydeanálisis.Promueveelpen-samiento creativo acerca del cambio.

• Determinar las prioridades acerca del cambio y las acciones a realizar.• Esunpuntodepartidaparalaacción.• Actuar reforzando las fuerzas orientadas al cambio y reducir o elimi-

nar las resistivas.

¿CÓMO SE REALIZA?

A. Sedefinelamejoraqueseplaneaalcanzar.B. Sedefinenlasvariablesquecontribuyenamejorarelfuncionamiento.C. Se definen las variables que contribuyen a deteriorar el funciona-

miento. D. Seseleccionanlasmásimportantesconunamatrizdeprioridades.E. Seestablecenlasfuerzasafavordelamejoraylasestrategiaspara

reforzarlas. F. Seestablecenlasfuerzasencontradelamejoray lasestrategias

para minimizarlas.

4. DIAGRAMA DE FLUJO

Eselgráficodeunprocesoenelcualsedetallacadapasodelmismo(se-cuencia).Esfundamentalparaeldesarrollodeunprocesodemejoradelacalidad.

Mediante la utilización de símbolos, permite describir la secuencia de unprocesodesdeeliniciohastaelfinal.

Esdegranutilidadparaevaluarlosvínculosentrelasdistintasetapasdeunprocesoyvisualizarloglobalmente,permiteidentificarvínculosorelaciones,faltantes, erróneos o redundantes que pueden ser generadores de proble-mas y permiten comparar un nuevo proceso con el anterior.

LISTAR FUERZAS A FAVOR

LISTAR FUERZAS EN CONTRA

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El diagrama de flujo es una de las herramientas más útiles para anali-zar problemas de los procesos que incluyen numerosas tareas secuen-ciales a lo largo del tiempo. Permite graficar un proceso complejo divi-diéndolo en actividades definidas y permite analizar estas actividades y las relaciones que existen entre ellas.

¿CÓMO SE CONSTRUYE?

A. Identificarlaactividadesotareas(medianteunalluviadeideas,porejemplo)

B. Sedebenlistartodoslospasosdeunproceso,ordenarloscronológi-camente.

C. Colocar los símbolos apropiados y conectar con flechas según ladireccióndelproceso.(VerFigura3)

D. Listarlosresponsablesdecadaactividad.Sihaymásdeunrespon-sable por actividad se deben listar todos. (Identificar posición, nopersonas)

E. Analizarelflujograma(¿eslógico?,¿haypasosdemásoduplica-dos?,¿quésepuedemejorar?)

¿Cómo analizar el diagrama de flujo?

• Análisis del flujo en general: Evaluarsielflujoeslógico,sihaydi-ferenciasentreelflujoidealyelrealizadoenformahabitualycuálesson las causas de estas diferencias.

• Análisis de cada etapa del proceso: Debe analizarse de qué forma cada etapa puede no estar cumpliendo su función adecuada y cuá-les son los problemas potenciales de calidad en esta etapa y cuáles son las posibles causas de esos problemas.

• Análisis de los bucles o pasos hacia atrás: Analizar cuáles son las causas que determinan un retraso en el proceso.



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UTILICE EL DIAFRAGMA DE FLUJO PARA:

Comprender y simplificar procesos

Reconocer los pasos innecesarios de un proceso

Reconocerlospasosproblemáticosdeunproceso

Identificar las oportunidades de mejora

Identificarquiénesparticiparánenelprocesodemejora

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• Elcírculorepresentaelinicioyelfinaldelprocesoanalizado.

• Elrectángulorepresentaunatareaounaaccióndeterminadadentrodel proceso.

• Elromboseñalaunasituacióndecontingenciaocomprobaciónquedividirá ladireccióndel flujoendosomásopciones.Sesiguedetantosflujoscomoposibilidadestieneestacontingenciaaunqueha-bitualmente suele ser dicotómica: sí o no.

Veamosunejemplo muy simplificado del proceso administrativo de admi-sión de un paciente en un centro de atención ambulatoria.

Figura3.Diagramadeflujo.Tiposdesímbolos.

INICIO Y FIN

ACTIVIDAD

DECISIÓN

ESPERA

DOCUMENTACIÓN



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Paciente ingresa a

consultorios

Se registra en la mesa de entradas

¿Tiene cobertura?

Se indica falta de

cobertura de la atención

Se anota en el listado de pacientes

Espera a ser atendido

Atención médica

ALTA

NO SÍ

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5. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Esunaherramientaquepermitegraficarlarelacióncausa-efecto,atravésdelaidentificacióndelascausasposiblesdeunproblema.

Unavezquehemosidentificadounproblemaounaoportunidaddemejoraysehadeterminadocómo,cuándo,dóndeybajoquécircunstanciasocurre,eselmomentodelocalizarlacausafundamentaldelmismo.Eldiagramadecausa efecto permite profundizar en las causas de un problema mediante la sucesión de 4 niveles de análisis causales (desde las causas principales a las más profundas)

Facilita la consideración de todos los posibles generadores del problema, re-lacionando el problema a solucionar o efecto con todas las posibles causas que pueden generarlo.

Conestaherramientaesposibledescomponerunaoportunidaddemejoraenelementosidentificablesmediblesyposiblesderealizarunaintervención.Unavezqueseidentificanlascausassereflexionaacercadelgradodeco-nocimiento del problema en conjunto y de las causas potenciales.

¿CÓMO SE CONSTRUYE?

A. Sintetizarelproblemaamejorarenunacaja(lacabezadelpescado)aladerechadeunahoja.Ejemplo:existeunporcentajebajodeco-bertura de vacunación en la población del área programática de un centro de atención primaria.

B. Colocarlascausasprincipales(espinascentrales):materiales,equi-pamiento,personas,método,proceso,etc.Sedeterminanlascau-sas principales del problema agrupadas en categorías genéricas o enunnúmeroreducidodegruposdecausas(de4a6).Cadaunadelascausasrepresentaunaflechaoblicuaalaflechacentral(espinasprincipales)

C. Determinarlosfactoresquecontribuyenacadaunadelascausascentrales(espinasmenores).Sedenominancausasdeprimerorden.Sedeterminanmedianteunaherramientasimplequemencionamosal inicio de esta clase: la lluvia de ideas.

D. Continuar profundizando en cada causa hasta llegar a la raíz (preguntar5veces“porqué”).Causasdesegundo,tercerycuartoorden.

E. Simplificareldiagramaseleccionandolascausasclavesyeliminan-dolaspocoimportantesolasquesoninmodificables..



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UTILICE EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO PARA:

Generar y articular hipótesis causales sobre un problema

Permitirquelosgrupospiensenmásalládelaspersonasres-ponsablesdeunproblemayconsiderencausasmásprofundas

Ampliar ideas acerca de posibles motivos de un problema

Aliniciodelaetapadeanálisis

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EjemplodeDiagramadecausa-efecto.

Massoud y cols. Un paradigma moderno para mejorar la calidad de la aten-ción de la salud.

Mate

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No ha

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salud

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Mejor

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¿QUÉ DEBEMOS TENER EN CUENTA AL UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS?

• ¿Quéintentamoscomunicar?• ¿Quiéneselobjetodelapresentación?• ¿Quélepodríaimpedircomprenderestapresentación?• ¿Representalapresentaciónlasituacióncompleta?

Las herramientas deben presentar la información en forma cla-ra y precisa, cumpliendo con el objetivo para el cual fueron utilizadas y con el nivel de complejidad adecuado para cada interlocutor.

En las próximas clases avanzaremos en el conocimiento y aplicación deotrasherramientasyrealizaremosprácticosparaaprenderaconstruirlasyaplicarlas adecuadamente.

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REFERENCIAS

• Massoudycols.Unparadigmamodernoparamejorarlacalidaddela atención de la salud.

http://www.qaproject.org/pubs/PDFs/SPANPAR.PDF

• Seguridaddelpaciente-cursoTaller.SecretaríadeSalud.Mexico.http://www.ssa.gob.mx/Unidades/DGCES

• BanksN.ConstructingAlgorithmFlowchartsforClinicalPerformanceMeasurement.InternationalJournalofQualityinHealthCare1996;8:395-400.

• KinnearT;Taylor J. InvestigacióndeMercado.Quintaedición.McGrawHill.2003.

ANALIALOPEZMDMSc(c)

Médico,UniversidaddelSalvadorBuenosAires,ArgentinaGraduadadelProgramadeEfectividadClínica(IECS-UBA),candidataaMagíster.

DiplomadaenEducaciónMédica(UNT-IUC),candidataaMagísterDiplomada en Desarrollo e implementación de educación virtual e-learningProfesoradeSaludPública,EscueladeMedicina,InstitutoUniversitarioCEMIC

InvestigadoradeEvaluacionesdeTecnologíasSanitariasyCalidadySeguridadenlaAten-ciónMédicaIECS.



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Dr. Emilio Ravignani 2024C1414CPT Ciudad de Buenos Aires, Argentina

Tel/Faz: (5411) 4777-8767E-Mail: [email protected]

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